Structura de management organizațional- este un ansamblu ordonat de elemente interconectate care se află în relații stabile între ele, asigurând dezvoltarea și funcționarea lor ca un întreg.

Structura organizatorică a managementului are ca scop stabilirea unor relații clare între diviziile individuale ale organizației și distribuirea drepturilor și responsabilităților între acestea.

Legăturile dintre elementele structurii de conducere sunt:

1) vertical când există interacțiune între un manager și un subordonat (de exemplu, comunicare între directorul unei companii și managerul unei unități structurale);

2) orizontală când există interacțiune între elemente egale (de exemplu, conexiuni între unități structurale de management de același nivel)

Tipurile de relații din cadrul unei organizații sunt similare cu tipul de construcție a structurii sale de management și sunt împărțite în:

1) relații liniare- aceasta este relatia dintre lider si subordonatii sai;

2) relatii functionale- este relația unui specialist care este autorizat să îndeplinească o anumită funcție în cadrul întregii organizații cu alți membri ai organizației;

3) relaţiile de conducere, acest tip de relație apare în cazul reprezentării drepturilor și puterilor cuiva. Responsabilitățile postului includ furnizarea de recomandări și sfaturi.

Structura de management are un impact uriaș asupra tuturor aspectelor managementului, așa cum este asociată cu concepte cheie management - scopuri, funcții, proces, mecanism, funcționare, puteri ale oamenilor. Prin urmare, managerii de la toate nivelurile acordă o mare atenție principiilor și metodelor de formare a structurilor, alegând tipul sau combinațiile de tipuri de structuri, studiind tendințele în construcția acestora și evaluând conformitatea acestora cu scopurile și obiectivele rezolvate.

Elementele structurii de conducere sunt: ​​angajat de conducere - persoană care îndeplinește o anumită funcție de conducere; organ de conducere - un grup de lucrători legați prin anumite relații, format din grupuri primare.

Grup primar - un grup de lucrători de conducere care au director general, dar nu există subordonați.

Structura de management ar trebui să reflecte scopurile și obiectivele companiei, să fie subordonată producției și să se schimbe odată cu aceasta. Ar trebui să reflecte diviziunea funcțională a muncii și sfera de autoritate a angajaților din conducere; acestea din urmă sunt determinate de politici, proceduri, reguli și fișe de post și sunt extinse, de regulă, către niveluri superioare de conducere. Puterile managerilor sunt limitate de factorii de mediu, nivelul de cultură și orientările valorice, tradițiile și normele acceptate. Structura de management trebuie să satisfacă o varietate de cerințe care reflectă importanța sa pentru management. Aceste principii sunt luate în considerare în principiile de proiectare a structurii de management organizațional. Principii pentru proiectarea unei structuri organizatorice:

1) structura trebuie să reflecte scopurile și obiectivele organizației și să fie subordonată producției și nevoilor acesteia;

2) structura trebuie să prevadă o repartizare optimă a muncii între organele de conducere și lucrătorii individuali, asigurând caracterul creativ al muncii și volumul normal de muncă, precum și o specializare corespunzătoare;

3) formarea structurii trebuie să fie indisolubil legată de definirea atribuțiilor și responsabilităților fiecărui angajat și organ de conducere, cu stabilirea unui sistem de legături verticale și orizontale între acestea;

4) structura trebuie să mențină consistența între funcții, îndatoriri, puteri și responsabilități, întrucât încălcarea acesteia duce la un dezechilibru în sistemul de management în ansamblu;

5) structura de conducere trebuie să fie adecvată mediului socio-cultural al organizației, să aibă un impact semnificativ asupra deciziilor privind nivelul de centralizare și detaliere, repartizarea puterilor și responsabilităților, gradul de independență și sfera controlului de gestiune;
teliani si manageri.

Cele mai importante cerințe pe care trebuie să le îndeplinească structurile de management organizațional sunt următoarele.

1. Optimitatea. Structura de management este considerată optimă dacă se stabilesc legături raționale între legăturile și nivelurile de management la toate nivelurile cu cel mai mic număr de niveluri de management.

2. Eficienţă. Esența acestei cerințe este că în timpul de la luarea deciziei și până la execuția acesteia, în sistemul gestionat să nu apară modificări negative ireversibile care fac inutilă implementarea deciziilor luate.

3. Fiabilitate. Structura aparatului de control trebuie să garanteze fiabilitatea transmiterii informațiilor, să prevină denaturarea comenzilor de control și a altor date transmise și să asigure o comunicare neîntreruptă în sistemul de control.

4. Economic. Sarcina este de a se asigura că efectul dorit al managementului este atins cu costuri minime pentru aparatul de management. Criteriul pentru aceasta poate fi raportul dintre costurile resurselor și rezultatele utile.

5. Flexibilitate. Capacitatea de a se schimba în conformitate cu schimbările din mediul extern.

6. Stabilitatea structurii de conducere. Constanța proprietăților sale de bază sub diferite influențe externe, integritatea funcționării sistemului de control și a elementelor sale.

Ieșire tutorial:

Fundamentele managementului. Cernîșev M. A., Korotkov E. M., Soldatova I. Yu., prof. I. Yu. Soldatova, Chernysheva M. A., Ed. prof. I. Yu. Soldatova., Soldatova I., Chernyshov M.A. - editor-comp., Editura: ITK „Dashkov and K”, SCIENCE/INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006

Conceptul de structura de management

Principalele tipuri structuri organizatorice managementul întreprinderii

Compararea structurilor de conducere

1. Conceptul de structura de management

Structura de conducere a unei organizații este înțeleasă ca un set ordonat de elemente interconectate care se află în relații stabile între ele, asigurând funcționarea și dezvoltarea lor ca un întreg.

Structura de conducere asigură implementarea funcțiilor generale și specifice de conducere, menține conexiuni verticale și orizontale adecvate și separarea elementelor de control.

Împărțirea verticală este determinată de numărul de niveluri de conducere, precum și de relațiile de subordonare și directive. Astfel, compania este creată ca structură ierarhică. Divizarea orizontală se realizează în funcție de caracteristicile industriei.

Structura organizatorică reglementează:

împărțirea sarcinilor în departamente și divizii;

competența lor în rezolvarea anumitor probleme;

interacţiunea generală a acestor elemente.

Desfăşurarea pe verticală a diviziunii muncii formează nivelurile de conducere. Nivelul de management este înțeles ca un set de legături de management (de ex. diviziuni structurale sau specialişti individuali) ocupând un anumit nivel în sistemul de management al organizaţiei. Nivelurile managementului organizației sunt prezentate în Fig. 2.3.

Orez. 2.3. Niveluri de management al organizației

Indiferent de câte niveluri de management există, managerii sunt împărțiți în mod tradițional în trei categorii. Talcott Parsons vede aceste trei categorii în ceea ce privește funcția îndeplinită de un lider într-o organizație. Conform definiției lui Parsons, persoanele pe nivel tehnic(directori de linie sau manageri de operațiuni) sunt preocupați în primul rând de operațiunile și activitățile de zi cu zi necesare pentru a asigura o funcționare eficientă fără întreruperi în producția de produse sau servicii. Persoane pe Nivel managerial(manageri de mijloc) , Angajați în principal în managementul și coordonarea în cadrul organizației, ei coordonează diferitele forme de activități și eforturi ale diferitelor unități ale organizației. Managerii de la nivel instituțional(managerii seniori) sunt angajați în principal în elaborarea planurilor pe termen lung (pe termen lung), formularea de obiective, adaptarea organizației la diferite tipuri de schimbări, gestionarea relației dintre organizație și mediul extern, precum și societatea în care aceasta organizația există și funcționează.

Orez. 2.4. Timpul petrecut de manageri pe tip de activitate și nivel de management

Trebuie remarcat faptul că la toate nivelurile de management, managerii îndeplinesc nu numai funcții manageriale, ci și executive. Pe măsură ce nivelul managementului crește, ponderea funcțiilor executive scade.

Următorii factori influențează structura organizatorică:

dimensiunea intreprinderii;

tehnologia utilizată;

mediu inconjurator.

2. Principalele tipuri de structuri organizatorice pentru managementul întreprinderii

Structura organizatorică a aparatului de management este o formă de diviziune a muncii pentru managementul producției. Fiecare divizie și poziție este creată pentru a îndeplini un set specific de funcții de management sau locuri de muncă. Pentru îndeplinirea funcțiilor unității, funcționarii sunt învestiți cu anumite drepturi de gestionare a resurselor și sunt responsabili pentru îndeplinirea funcțiilor care le sunt atribuite.

Diagrama structurii organizatorice a managementului reflectă poziția statică a diviziilor și posturilor și natura legăturii dintre ele.

Există conexiuni:

liniară (subordonare administrativă);

funcțional (de către domeniu de activitate, fără subordonare administrativă directă);

interfuncțională sau cooperativă (între departamente de același nivel).

În funcție de natura conexiunilor, se disting mai multe tipuri principale de structuri de management organizațional:

liniar;

funcţional;

liniar-funcțional;

matrice;

divizionare;

multiplu.

Într-o structură de management liniară, fiecare manager oferă conducere unităților de nivel inferior pentru toate tipurile de activități. Avantaje: simplitate, economie, unitate extremă de comandă. Principalul dezavantaj îl reprezintă cerințele ridicate pentru calificările managerilor (Fig. 2.5).

D – director; R. - şefi de departamente; I - interpreți

Orez. 2.5. Structura de management liniară

Funcţional structura organizatorica - legatura dintre managementul administrativ si implementarea managementului functional (Fig. 2.6).

În fig. 2.6 legăturile administrative ale șefilor funcționali cu executorii (I1–I4) sunt aceleași ca și pentru executorul I5 (nu sunt prezentate pentru a asigura claritatea figurii). Managementul funcțional este realizat de un anumit set de departamente specializate în efectuarea unor tipuri specifice de muncă necesare pentru luarea deciziilor, prin urmare principalul avantaj al acestei structuri este competența ridicată a specialiștilor.

D – director; FN – șefi funcționali; I - interpreți

Orez. 2.6. Structura de management functionala

Cu toate acestea, în această structură, principiul unității de comandă este încălcat și coordonarea este dificilă.

Linear-funcțional structura – treaptă ierarhică. Sub ea, managerii de linie sunt comandanții unici și sunt asistați de organisme funcționale. Managerii de linie de la nivelurile inferioare nu sunt subordonați din punct de vedere administrativ managerilor funcționali de la nivelurile superioare de conducere. Este utilizat pe scară largă (Fig. 2.7).

Orez. 2.7. Structura managerială liniar-funcțională: D – director; FN – șefi funcționali; FP – unitati functionale; OP – unități principale de producție

Uneori un astfel de sistem se numește sistem de sediu, deoarece managerii funcționali la nivelul corespunzător alcătuiesc sediul directorului de linie (în Fig. 2.7, șefii funcționali alcătuiesc personalul directorului).

Diviziune structura (ramură) este prezentată în Fig. 2.8.

Sediu

Orez. 2.8. Structura de conducere divizială

Diviziunile (ramurile) se deosebesc fie prin zona de activitate, fie geografic.

Matrice– structura functionala-timp-tinta. Acest un fel deosebit o organizație construită în întregime pe un tip de proiect, care funcționează o perioadă lungă de timp, ceea ce este tipic pentru organizațiile care există constant sub formă de proiect. Acest tip de structură se caracterizează prin faptul că antreprenorul poate avea doi sau mai mulți manageri (unul este liniar, celălalt este șef de program sau direcție). Această schemă a fost folosită de mult timp în managementul cercetării și dezvoltării și este acum utilizată pe scară largă în companiile care lucrează în multe domenii. Deplasează din ce în ce mai mult liniar-funcțional de la aplicare.

Avantajele unei structuri organizatorice matriceale:

intensificarea activităților managerilor prin crearea de unități de program și o creștere accentuată a contactelor cu unitățile funcționale;

utilizarea flexibilă a resurselor umane ale organizației.

Dezavantajele acestui tip de structură rezidă în complexitatea structurii în sine, cauzată de impunerea unui număr mare de conexiuni verticale și orizontale, precum și în complexitatea conducerii organizației într-o situație în care nu există unitate de comandă.

Plural structura unește diverse structuri la diferite niveluri de conducere. De exemplu, o structură de management de sucursală poate fi utilizată pentru întreaga companie, iar în sucursale poate fi liniar-funcțională sau matriceală.

Crearea unui sistem de management adecvat care să permită angajaților de la toate nivelurile să își implementeze potenţial creativ, este un obiectiv prioritar al oricarei companii. În primul rând, definirea corectă a vectorilor de dezvoltare ai companiei ajută la realizarea acesteia.

Structura managementului întreprinderii include mai multe elemente care sunt interconectate ordonat. Relația lor stabilă permite organizației să funcționeze și să se dezvolte ca un singur organism.

Această structură presupune construirea de relații clare și competente între divizii, departamente și sucursale ale companiei. Fiecare unitate structurală trebuie să-și înțeleagă clar propriul nivel de responsabilitate, fără a uita în același timp de drepturile sale.

Elementele de management structural pot fi legate prin:

• conexiuni verticale prin care interacționează directorii și angajații subordonați acestora (de exemplu, șeful unei companii și managerul unei sucursale);
• conexiuni orizontale, implicând interacțiunea unor membri egali ai echipei (de exemplu, manageri de filiale de aceeași dimensiune).

Relațiile în cadrul organizației sunt împărțite în:

• liniară, care leagă directorii și angajații din subordinea acestora;
• funcțional, conectând angajatul care este responsabil pentru o anumită sarcină cu alți angajați ai companiei;
• manageriale (aparatul managerial), care leagă conducătorul companiei și reprezentantul drepturilor și atribuțiilor sale. Responsabilitățile postului în acest caz includ furnizarea de sfaturi și recomandări.

Structura managementului întreprinderii afectează fiecare aspect al managementului, deoarece este în strânsă relație cu termenii cheie de management - scopuri și obiective, funcționalitate, metodologie, responsabilități și competențe. Prin urmare, managerii de top, managerii de mijloc și alte niveluri acordă o atenție deosebită abordărilor și metodelor în formarea unei structuri de management al întreprinderii, selectarea tipului acesteia, combinarea tipurilor, monitorizarea tendințelor în construcția lor și evaluarea conformității acestora cu scopurile și obiectivele.

Elementele structurii de conducere a întreprinderii sunt managerii înșiși, adică angajații care dețin funcții de conducere, și organele de conducere - angajații care se află în anumite relații de muncă. Aceste organisme, la rândul lor, sunt împărțite în grupuri primare - echipe de manageri care au un șef comun, dar nu au subordonați.

Structura de management ar trebui să reflecte scopurile și obiectivele organizației. Este supus nevoilor de producție și modificări odată cu acestea, arată diviziunea funcțională a muncii și domeniul de aplicare a autorității oficiale a fiecărui angajat. Aceste puteri sunt specificate în politici și proceduri, reguli și fișe de post. Cel mai adesea se extind spre niveluri superioare de management. Puterile directorilor sunt limitate de factori mediu inconjurator, nivelul de cultură, valori, tradiții și norme adoptate în companie. Structura de management al întreprinderii trebuie să îndeplinească un număr mare de cerințe care o fac semnificativă pentru manageri. Aceste cerințe trebuie luate în considerare la crearea unui proiect de structură organizatorică.

Atunci când proiectați o structură organizațională, trebuie să respectați următoarele principii:

• structura organizatorică trebuie să servească ca o reflectare a scopurilor și obiectivelor companiei și să fie supusă nevoilor și cerințelor de producție;
• structura de management al întreprinderii ar trebui să împartă în mod optim responsabilitățile între organele de conducere și angajații individuali, să asigure natura creativă a activităților și volumul de muncă acceptabil, precum și o specializare adecvată;
• structura de conducere a întreprinderii ar trebui să se formeze fără întrerupere din definiție responsabilitatile locului de muncași domeniile de responsabilitate ale fiecărui angajat și ale tuturor organelor de conducere și cu construirea de relații verticale și orizontale între acestea;
• structura de conducere a întreprinderii trebuie să corespundă funcțiilor, îndatoririlor, puterilor și nivelului de responsabilitate ale fiecărui angajat, deoarece încălcările duc la dezechilibru sistem de managementîn general;
• structura managementului întreprinderii ar trebui să fie corelată cu mediul socio-cultural în care își desfășoară activitatea întreprinderea, să ajute la luarea deciziilor privind centralizarea sau, dimpotrivă, împărțirea funcțiilor manageriale, atribuțiilor și nivelul de responsabilitate, determinând ponderea independenței și gradul de control al directori și manageri de top.

Cerințe de bază pentru structura organizatorică a managementului întreprinderii

• Optimitatea. Sistemul va fi recunoscut ca fiind optim dacă numărul de trepte de control din el este redus cât mai mult posibil, iar între ele se construiește cea mai rațională legătură.
• Eficienţă. Viteza sistemului trebuie să fie de așa natură încât în ​​timpul care trece de la luarea unei decizii până la implementarea acesteia, să nu apară schimbări fatale care să facă inutilă implementarea deciziei.
• Fiabilitate. Structura de management al întreprinderii ar trebui să faciliteze transmiterea fiabilă a informațiilor fiabile, să prevină denaturarea ordinelor de management și a altor informații transmise și să asigure o comunicare neîntreruptă în sistemul de management.
• Economic. Sarcina principală este de a obține efectul managerial necesar cu costuri minime pentru aparatul de sprijin. Criteriul de calcul poate fi raportul dintre resursele cheltuite și rezultatul obținut.
• Flexibilitate. Capacitatea de a se schimba sub influența mediului.
• Durabilitate. Proprietățile și elementele de bază ale sistemului de management trebuie să rămână neschimbate indiferent de influențele externe.

Principalele tipuri de structuri de management al întreprinderii

Cu toate că organizatii comerciale iar tipurile de activități ale acestora sunt foarte diverse, numărul de tipuri de bază de structuri organizatorice pentru managementul întreprinderilor care sunt utilizate în practică este foarte limitat. Întreprinderile mici și mijlocii folosesc cel mai adesea tipuri funcționale liniare de structuri organizaționale în activitatea lor. Și mare și companii internationale acordați prioritate modelelor diviziale și de produs ale sistemelor de management al clădirilor.

1. Linear

Structura liniară a managementului întreprinderii presupune că șeful își supraveghează subordonații în toate tipurile de activități ale acestora. Se bazează pe principiul unității la emiterea instrucțiunilor, conform căruia doar o autoritate superioară poate da ordine. Datorită acestui principiu, se menține unitatea de conducere. Această structură apare ca urmare a construirii aparatului de conducere din departamente subordonate reciproc sub forma unei scări organizate ierarhic. Fiecare subordonat primește un lider, iar liderul primește mai mulți subordonați. Cei doi șefi nu ar trebui să interacționeze direct unul cu celălalt, ar trebui să facă acest lucru printr-o singură autoritate superioară. Această structură este adesea numită o singură linie.

Avantajele includ:

• simplitatea structurii;
• delimitarea neechivocă a sarcinilor, competențelor, domeniilor de responsabilitate;
• rigiditatea conducerii organelor de conducere;
• eficienta si acuratetea deciziilor de management.

Defecte:

• relații dificile între departamente;
• centralizarea puterii la conducerea de vârf;
• volum de muncă crescut la nivelurile de management mediu.

Structura liniară a managementului întreprinderii este preferată de mici și afaceri medii, care realizează procese simple de producție în absența legăturilor de cooperare între întreprinderi.

2. Structura organizatorică linie-sediu

De îndată ce o întreprindere începe să crească, de obicei structura liniară este transformată într-o structură linie-sediu. Este asemănător celui precedent, doar că controlul este concentrat în sediu. Aceștia sunt formați dintr-un grup de angajați care nu gestionează direct artiștii, ci consiliază și pregătesc decizii de management.

Gestionarea unei companii precum Uber

Din articol jurnal electronic « Director comercial» vei afla ce trebuie sa schimbe un manager in activitatea firmei pentru a nu-si dezvolta propria tendinte moderneși cum să obțineți o coerență asemănătoare Uber în compania dvs.

3. Funcțional

Structura organizatorica functionala presupune o relatie stransa intre managementul administrativ si functional. Sistemul se bazează pe crearea de unități specializate pentru a îndeplini funcții la diferite niveluri de conducere. Astfel de funcții pot include producție, vânzări, publicitate, analiză etc. În această situație, conducerea directivă poate ajuta la conectarea ierarhică a nivelurilor inferioare ale sistemului de management cu cele superioare. Comenzile și alte informații sunt transmise în moduri care depind de scopul urmărit.

Structura funcțională a managementului întreprinderii ajută la stabilirea proceselor de rutină repetabile care nu necesită decizii rapide. Parte departamente funcționale include de obicei specialiști de înaltă calificare care efectuează lucrări specifice în funcție de obiectivele stabilite.

Avantajele unei astfel de structuri sunt:

• reducerea numărului de legături pentru coordonarea deciziilor;
• reducerea funcțiilor duplicative;
• consolidarea conexiunilor verticale și întărirea controlului asupra activității departamentelor inferioare;
• angajați cu înaltă calificare care îndeplinesc sarcini specifice.

Defecte:

• repartizarea neclară a responsabilităților;
• dificultate în interacțiune;
• durata luării deciziilor;
• conflicte datorate dezacordului cu directivele care decurg din faptul că fiecare șef funcțional acordă prioritate propriilor probleme;
• încălcarea principiului unității de comandă, dificultate în cooperare.

4. Linear-funcțional

Structura liniar-funcțională a managementului întreprinderii presupune o ierarhie în trepte, în care directorii de linie gestionează pe o bază unificată, iar organele de conducere funcționale îi ajută în acest sens. Directorii de linie, care se află la niveluri inferioare, nu sunt subordonați din punct de vedere administrativ directorilor funcționali de la nivelurile superioare de conducere.

Structura liniar-funcțională se bazează pe principiul „mina” de aliniere, precum și pe diviziunea personalului de conducereîn subsisteme funcționale.

În fiecare subsistem, se formează o „ierarhie” de servicii („a mea”) care pătrunde în întreaga companie. Rezultatele muncii oricărui serviciu al aparatului de management sunt evaluate în funcție de indicatori care demonstrează gradul de implementare a scopurilor și obiectivelor stabilite.

Structura liniar-funcțională a managementului întreprinderii a fost folosită de mulți ani. Practica aplicării sale a dovedit că este cea mai eficientă în cazurile în care aparatul de management trebuie să controleze un număr mare de proceduri și operațiuni de rutină, repetate, în timp ce funcțiile și sarcinile managementului rămân mereu aceleași. Un sistem rigid de comunicații ajută la asigurarea funcționării coordonate și corecte a tuturor subsistemelor și a companiei în ansamblu. Cu toate acestea, structura liniar-funcțională are o serie de deficiențe. În primul rând, acestea includ imposibilitatea introducerii de noi produse de progres tehnic din cauza insensibilității sistemului la schimbări; osificarea sistemului construit între interpreți și manageri, care sunt obligați să respecte cu strictețe toate regulile și cerințele; procedură lentă de schimb de informații din cauza unui număr mare de aprobări verticale și orizontale; lipsa aproape totală de progres în deciziile de management.

Structura liniar-funcțională a managementului întreprinderii este adesea numită și structură de sediu, deoarece mai mulți manageri de același nivel sunt incluși în sediul conducerii de linie.

5. Diviziune

Diviziunile se formează fie într-un anumit domeniu de activitate, fie într-un anumit teritoriu. Cu un astfel de sistem de management, rolul cheie este jucat nu de șefii de personal (sau subsisteme funcționale), ci de managerii departamentelor de producție. Firmele sunt structurate pe departamente pe baza următoarelor criterii: tipul produselor produse sau serviciilor prestate (diviziunea produselor); tipul de clienți pe care se concentrează diviziile (divizia consumatori); teritoriul deservit de departament (diviziune teritorială sau regională). Această metodă de separare permite o relație strânsă între consumatori și piață, ceea ce accelerează semnificativ răspunsul companiei la ajustările făcute de mediul extern.

În conformitate cu practica mondială, utilizarea unei metode divizionare în structura de management a unei întreprinderi și a departamentelor sale face ca sistemul să fie liniar-funcțional, dar în același timp mai ierarhic, cu o verticală de management consolidată. Acest lucru vă permite să reduceți în mod semnificativ sarcina asupra managementului și să vă concentrați atenția asupra planificării strategice. În același timp, departamentele independente din punct de vedere operațional și economic devin „centre de profit” unice, datorită libertății care le-a fost acordată de a-și crește eficiența muncii.

În general, o astfel de structură de management al întreprinderii poate fi numită destul de complexă datorită numeroaselor niveluri intermediare de management care sunt create pentru a coordona activitățile diferitelor departamente. Multe funcții de management sunt duplicate diferite niveluri, ceea ce duce în cele din urmă la o creștere a costului de deservire a aparatului de management.

6. Matrice

Structura matriceală a managementului întreprinderii este caracterizată de posibilitatea conducerii duble - unul și același director poate avea mai mulți șefi simultan (de exemplu, liniar și program, sau șeful unui departament).

O astfel de organizație este uneori numită organizație „în zăbrele”, deoarece este construită pe principiul dublei subordonări a artiștilor interpreți. Cu un astfel de sistem, executanții raportează nu numai șefului departamentului sau programului de linie în care lucrează, ci și șefului grupului temporar, care are, de asemenea, anumite competențe și propria cotă de responsabilitate pentru calendar, calitate și resurse. . Managerii de proiect lucrează cu două grupuri de subordonați simultan: cu membrii echipei de proiect și cu alți angajați ai departamentelor funcționale care le raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme (în același timp, continuă să raporteze șefilor imediati). de departamente, adică departamente și servicii).

Structurile matrice nu sunt implementate în întreaga companie, ci doar în parte a acesteia. Cât de reușită va fi implementarea depinde de gradul în care managerii de proiect îndeplinesc standardele profesionale ale managerilor și de capacitatea acestora de a acționa ca lideri. echipe de proiect. Amploarea de utilizare a structurilor matriceale în companii este foarte semnificativă, ceea ce indică eficiența lor ridicată. Cu toate acestea, sistemul de subordonare duală și uneori multiplă creează uneori probleme de management.

Această schemă a fost adesea folosită în managementul cercetării și dezvoltării și este folosită și astăzi în companiile care operează în multe domenii. Acesta înlocuiește structura liniar-funcțională a managementului întreprinderii.

7. Multidimensional

Sistemul multidimensional combină caracteristicile diferitelor structuri la diferite niveluri de management. Astfel, o structură divizională poate fi utilizată în întreaga companie, iar o structură liniar-funcțională sau matriceală poate fi utilizată în ramurile individuale. Formele organizatorice multidimensionale presupun introducerea a doua (matrice) sau mai multe (tensor) criterii pentru distribuirea sarcinilor.

O structură organizațională multidimensională ajută la creșterea flexibilității companiei și a capacității de a răspunde la schimbările interne și conditii externe. Acest lucru se realizează prin atribuirea clară a sarcinilor departamentelor a căror viabilitate depinde de capacitatea lor de a produce bunuri sau servicii solicitate la prețuri competitive. Această structură creează o piață în cadrul unei companii, indiferent dacă este privată sau publică, comercială sau non-profit. Structura multidimensională mărește capacitatea de a răspunde nevoilor clienților interni și externi. Deoarece diviziunile structurii „multidimensionale” rămân independente unele de altele, ele pot fi extinse, contractate, eliminate sau ajustate în alt mod. Indicatorii de performanță ai fiecărui departament nu depind de indicatori similari ai altor departamente, ceea ce facilitează controlul activităților acestora. Chiar și activitatea organului executiv poate fi evaluată în mod autonom în toate aspectele activității.

Structura multidimensională a managementului întreprinderii se caracterizează prin absența unor deficiențe semnificative. Poate că principalul este așa organizarea structurală nu poate oferi activități semnificative și interesante pentru angajații de nivel inferior, dar facilitează introducerea de noi idei și tehnologii care contribuie la dezvoltarea și îmbunătățirea acestuia.

Introducerea unei structuri multidimensionale de management al întreprinderii nu este singura modalitate de a crește flexibilitatea companiei și capacitatea acesteia de a face ajustări sub influența circumstanțelor externe. Cu toate acestea, explorarea atentă a acestui tip de organizație permite o „flexibilitate sporită” a ideilor despre capacitățile companiei. Acest factor este cel care contribuie la apariția unor structuri organizaționale noi, mai bune.

Factorii de care depinde structura organizatorică a managementului întreprinderii

Modul în care este construită o structură de management al întreprinderii este influențat de o serie de factori care diferă prin natura și tipul de impact asupra sistemului. La construirea unei structuri de management, este important să se țină cont de toți parametrii.

Astfel de factori pot influența structura direct sau indirect. În plus, ambele pot determina în mod independent structura de management și pot fi determinate de aceasta. De asemenea, acestea se împart în cele legate de subiectul sau obiectul managementului, în „externe” și „interne”.

Cerințele pieței și sarcinile de management au un impact direct asupra structurii organizaționale. În acest sens, o abordare țintită a formării unui astfel de sistem este de mare importanță. Ce obiective urmărește compania va determina ce elemente structurale de management vor fi evidențiate în ea. Fiecare dintre ei trebuie să fie responsabil pentru atingerea unui anumit scop. Dacă scopul este de a crește scara producției, progresul științific și tehnologic ar trebui introdus într-un ritm ridicat, ar trebui dezvoltate sfera socio-economică și siguranța mediului. În consecință, pentru atingerea acestor obiective, este necesară consolidarea și alocarea organizațională a anumitor departamente structurale.

În cursul construirii unei structuri de management al întreprinderii, un rol important îl joacă împărțirea corectă a muncii angajaților pe orizontală, adică definirea scopurilor și obiectivelor fiecărei unități structurale. O altă componentă importantă este distribuția verticală a activităților. Conducerea de vârf a companiei trebuie să decidă ferm ce element al structurii ierarhice ar trebui să fie responsabil de adoptare decizii strategice. Acest factor va determina forma structurii organizatorice și eficacitatea deciziilor de management.

Introducerea diferitelor metode economice și creșterea independenței economice atrage după sine o reducere a numărului de niveluri de conducere, eliminarea unora și apariția altor unități structurale (de exemplu, servicii de marketing).

Principalii factori care influențează structura organizațională sunt funcțiile de management, compoziția, amploarea și conținutul acestora. Dacă funcțiile de management se dezvoltă, structura organizațională în ansamblu crește. De asemenea, este influențată de volumul și complexitatea proceselor de producție, tipul de producție, natura produselor fabricate și tehnologiile utilizate; natura progresului științific și tehnologic și metodele de implementare a acestuia (rata de reînnoire a produselor și tehnologiei, integrarea descoperirilor științifice etc.); gradul de concentrare, specializare și cooperare a producției; dimensiunea și amplasarea teritorială a întreprinderii.

Pe lângă factorii care afectează direct structura organizatorică, merită evidențiați și alții care au un efect indirect asupra acesteia. Acestea includ personalul, echipamentele, tehnologiile de management și organizarea muncii. Deși acești factori influențează sistemul, în ansamblu ei sunt ei înșiși determinați de acesta. Asa de, personalului de conducere clarifică, ajustează structura, ajută la distribuirea funcțiilor între departamente și angajați. Dar sunt doar corective, pentru că, practic, structura de management este cea care determină personalul și programul, precum și cerințele pentru calificarea angajaților.

Noile tehnologii IT au un impact grav asupra structurii managementului întreprinderii. Acestea duc la apariția de noi departamente ( servicii de informare), reducerea numărului de angajați din alte departamente (de exemplu, contabili). Cu toate acestea, acest factor nu este considerat decisiv, deoarece introducerea de noi tehnologii are loc în formatul sistemelor existente.

Structura organizatorică este considerată cea mai rațională dacă îmbină în mod optim intern și factori externi management. Conexiunile interne trebuie să prevaleze asupra celor externe, altfel acestea din urmă vor afecta negativ stabilitatea companiei.

Principalul factor care influențează formarea structurii organizatorice a managementului întreprinderii este standardul de controlabilitate. Numărul de angajați din personalul departamentului și numărul de departamente în sine din companie depind de acesta.

Opinia expertului

Trei principii pentru construirea unei structuri organizatorice

Andrei Soolatte,

CEO BPM Consulting Group, Moscova

Planurile strategice ale firmei trebuie să includă implementarea unor sarcini specifice cu obiective specifice și în termene stricte. Ținând cont de ele, puteți calcula câte resurse de ce tip sunt necesare. În acest caz, trebuie să urmați unul dintre cele trei principii de creare sau optimizare a structurii organizaționale.

Principiul 1. Diviziile și pozițiile sunt formate pe baza proceselor cheie pentru companie, interconectate. Orice departament trebuie să efectueze procese specifice sau să participe la proiecte transversale. Pentru a aplica acest principiu, este necesar să se analizeze modelul de afaceri al companiei, să se determine principalele lanțuri de producție și să se descrie activitățile fiecărei divizii în cadrul acestor procese.

Principiul 2. Rolurile și puterile managerilor sunt distribuite în așa fel încât aceștia să fie responsabili pentru rezultatele tuturor proceselor și proiectelor interconectate în ansamblu, și nu în părți. Astfel, procesele și proiectele în care sunt implicate diverse departamente trebuie controlate de un anumit șef (sau organ de conducere colegial), căruia i se acordă autoritatea și resursele necesare (inclusiv financiare). Această abordare face de obicei posibilă reducerea timpului de implementare a proceselor și proiectelor, creșterea costului produselor fabricate, eliminarea posibilelor pierderi care rezultă din inconsecvența activității participanților, precum și lupta dintre ei pentru sferele de influență și resurse.

Principiul 3. Compoziția și numărul de departamente trebuie să corespundă obiectivelor companiei pentru o anumită perioadă de timp și luați în considerare cantitatea de resurse. Structura organizatorica si masa de personal firmele sunt practic independente de scopurile și obiectivele lor strategice. Dacă situația pieței se schimbă în mod neașteptat, structura organizatorică existentă și personalul devin balast pentru companie. În același timp, deciziile dure ale managementului privind reducerile de personal reduc gradul de loialitate al angajaților. Prin urmare, de îndată ce scopurile și obiectivele pentru o anumită perioadă sunt determinate, componența și numărul de departamente ar trebui schimbate, precum și redistribuirea angajaților valoroși în poziții importante.

Care sunt etapele dezvoltării unei structuri de management al întreprinderii?

Structura organizatorică a managementului întreprinderii, indiferent de tipurile și scara activității sale, este construită în trei etape.

Etapa 1. Preliminar

În această perioadă, dimensiunea structurii organizaționale este determinată și devine clar câți angajați vor lua parte la activitatea întreprinderii. Pentru a determina amploarea structurii organizaționale, trebuie să scrieți un plan de afaceri clar și să aflați următoarele informații:

• tipuri de produse vândute sau servicii furnizate (în conformitate cu planul de afaceri);
• volumele de vânzări proiectate, capacitatea de consum a pieței de vânzări a întreprinderii (în funcție de modul în care este planificată desfășurarea comerțului: comenzi cu ridicata, cu amănuntul, individuale);
• valoarea investiției de către proprietarii întreprinderii în biroul și infrastructura de producție a acesteia;
• costurile salariale estimate ale angajaților;
• profitul proiectat.

Etapa 2. Formarea centrelor de responsabilitate

În această etapă, ar fi trebuit deja elaborat un plan de afaceri detaliat pentru întreprindere, infrastructura creată (cumpărată sau închiriată), numărul de personal din structura organizatorică determinat, limita cheltuielilor salariale și volumele estimate de producție și vânzări calculate și un analiza de piata efectuata. Aceasta înseamnă că este posibil să se identifice principalele grupuri de procese de afaceri și să se formeze centre de responsabilitate în structura organizatorică. În această etapă se determină responsabilitatea și numărul de departamente, nivelul optim al structurii organizaționale și numărul optim de personal de conducere necesar coordonării și controlului muncii și rezultatelor performanței.

În plus, este necesară repartizarea zonelor de responsabilitate. Orice întreprindere (cu excepția organizațiilor caritabile) trebuie să aibă o activitate primară care creează bogăție și generează profit. Aceasta ar putea fi producția de bunuri, furnizarea de servicii, angro, cercetare, închiriere etc. Principalele activități includ conducerea proceselor de afaceri.

Etapa 3. Formarea unui sistem de coordonare, control și raportare

Ar trebui să abordați această etapă cu departamente deja formate, manageri identificați, fluxuri identificate de materii prime, materiale, produse terminate, resurse financiare, informații etc. Când toate acestea funcționează și generează venituri, singura problemă este crearea sistem eficient raportare, coordonare și control. Nu poate fi creat dintr-o dată. Pentru ca sistemul să dea rezultate bune, trebuie să încercați tipuri variate contabilitate, raportare și control, apoi alegeți-l pe cel mai bun.

4 criterii după care se realizează analiza structurii managementului întreprinderii

Structura organizatorică a managementului întreprinderii este considerată optimă dacă ajută la atingerea obiectivelor stabilite și la rezolvarea problemelor necesare (producție de bunuri, prestare de servicii, vânzare de produse etc.) cu efectele dorite (la termen, în cantitatea necesară etc. .). Este evident că orice întreprindere are caracteristici unice, prin urmare este necesară o abordare individuală a proceselor de producție și de afaceri, precum și a construirii unei structuri organizaționale. În același timp, există criterii universale care vă permit să analizați structura organizațională și să obțineți cele mai pozitive rezultate.

Criteriul 1. Cantitate optima angajații din subordine

Capacitățile umane nu sunt nelimitate, prin urmare numărul de lucrători subordonați pe care îi poate gestiona un șef trebuie să fie strict limitat. Acest număr variază în funcție de ceea ce face compania, care este experiența șefului, cât de optimizată este munca și care sunt specificul mărfurilor produse. Cel mai adesea, există de la cinci la nouă subordonați per șef - acest raport este considerat optim.

Criteriul 2. Omogenitatea structurii organizatorice

Structura organizatorică ideală a unei companii ar trebui să semene cu o piramidă, cu angajați subordonați la bază și directorul companiei în vârf. Cu cât sunt mai mulți muncitori la bază, cu atât se formează mai multe legături intermediare între regizor și interpreți. Mai mult, într-o structură organizatorică funcțională a managementului întreprinderii, numărul de verigi intermediare corespunde între ele în toate departamentele companiei.

Un anumit grad de eterogenitate este destul de posibil, dar structurile departamentelor nu trebuie lăsate să difere radical unele de altele. Această structură organizatorică nu corespunde modelului ideal de management din punct de vedere al transparenței.

Criteriul 3. Transferul responsabilităților postului

Există adesea situații în care există poziții în structura organizațională care se dublează. De exemplu, adesea angajații de nivel inferior dublează funcțiile de control și management ale managerilor de nivel superior, fără a avea niciun responsabilități suplimentare. Dacă există astfel de posturi în structura companiei dumneavoastră, este recomandat să le reduceți urgent sau să le atribuiți o zonă suplimentară de responsabilitate.

Criteriul 4. Redundanța personalului de conducere

Sarcina principală a angajaților din subordine este de a efectua procese de producție care aduc profit companiei. Dar funcția principală a managerilor este de a analiza, controla și gestiona acești angajați. Astfel, orice companie ar trebui să se străduiască să mențină exact numărul de manageri care să îi permită să gestioneze eficient procesele de producție. Într-o structură organizatorică care funcționează bine, numărul de manageri nu trebuie să depășească 30% din totalul personalului companiei.

Cum se evaluează eficacitatea unei structuri de management al întreprinderii?

Una dintre cele mai importante etape în crearea proiectelor și planurilor este evaluarea eficacității acestora. Vă permite să aflați cât de eficientă este structura organizatorică existentă, dacă proiectele sau activitățile planificate în curs de dezvoltare vor avea succes. Evaluarea se face pentru a selecta cel mai mult opțiuni raționale structura organizatorica, precum si metodele de imbunatatire a acesteia. Eficacitatea structurii organizatorice a managementului întreprinderii trebuie evaluată în etapa de proiectare, analiza sistemelor de management ale organizațiilor existente, planificarea și implementarea măsurilor de îmbunătățire a structurii.

Eficacitatea diferitelor structuri organizatorice este evaluată prin posibilitatea realizării cât mai complete și durabile a obiectivelor specificate la costuri reduse pentru funcționarea structurii organizaționale. Criteriul de eficacitate a măsurilor de îmbunătăţire a structurii organizatorice este posibilitatea realizării mai complete şi mai stabile a obiectivelor stabilite sau reducerea costurilor de management. Efectul implementării măsurilor trebuie să depășească costurile de producție în perioada standard.

Indicatorii care sunt utilizați pentru evaluarea eficienței aparatului de management și a structurii sale organizaționale pot fi împărțiți în trei grupuri interdependente.

1. Indicatori care caracterizează eficacitatea sistemului de management, exprimați în rezultatele finale ale activității companiei și costurile de management. Atunci când se evaluează eficiența pe baza indicatorilor care caracterizează rezultatele finale ale activităților organizației, o creștere a volumului producției și a profiturilor, o reducere a costurilor, economii la investițiile de capital, calitatea produselor și termenele de implementare pot fi considerate drept un efect cauzat de funcţionarea sau dezvoltarea sistemului de management tehnologie nouă etc.
2. Indicatori care caracterizează conținutul și organizarea proceselor de management, inclusiv rezultatele imediate și costurile muncii de management. Costurile de management iau în considerare costurile curente de întreținere a dispozitivului, de funcționare mijloace tehnice, întreținerea clădirilor și spațiilor, pregătirea și recalificarea personalului, precum și cheltuielile unice pentru lucrări de cercetare și proiectare în domeniul creării și îmbunătățirii sistemelor de control, pentru achiziționarea de echipamente informatice și alte mijloace tehnice utilizate în management, construcții cheltuieli.

La evaluarea eficacității procesului de management se folosesc indicatori care pot fi evaluați atât cantitativ, cât și calitativ. Aceștia dobândesc un caracter normativ și pot fi utilizați ca criteriu de eficiență și limitări atunci când structura organizatorică este modificată în direcția îmbunătățirii unuia sau a unui grup de indicatori de performanță fără modificarea celorlalți. Caracteristicile normative ale aparatului de management includ productivitatea, eficiența, adaptabilitatea, flexibilitatea, eficiența și fiabilitatea.

1. Indicatori care caracterizează raționalitatea structurii organizaționale și nivelul tehnic și organizatoric al acesteia, care pot fi utilizați ca normativi la analizarea eficacității opțiunilor proiectate pentru structurile organizaționale. Acestea includ nivelul sistemului de management, nivelul de centralizare a funcțiilor de management, standardele acceptate de controlabilitate, echilibrul repartizării drepturilor și responsabilităților, nivelul de specializare și izolarea funcțională a subsistemelor etc.

Pentru a evalua eficacitatea deciziilor de management, este necesar să se determine măsura în care sistemul de management și structura sa organizatorică corespund obiectului de management. Vorbim despre echilibrul funcțiilor și obiectivelor managementului, completitatea și integritatea de fond a proceselor de management, conformitatea personalului cu volumul și complexitatea muncii, completitudinea furnizării informațiilor necesare proceselor de producție și tehnologice, furnizarea managementului. procese cu mijloace tehnologice, luând în considerare raza de acţiune, capacitatea şi viteza acestora. Condiții importante care trebuie respectate la formarea unui sistem de indicatori pentru evaluarea eficacității structurii organizaționale sunt asigurarea corespondenței structural-ierarhice a indicatorilor cu sistemul de obiective organizaționale, capacitatea de a reflecta în mod adecvat dinamismul proceselor gestionate, echilibrul și consistența. a indicatorilor.

Cum este posibil să îmbunătățim structura de management al întreprinderii

Cei mai importanți factori în îmbunătățirea structurii organizatorice a managementului întreprinderii sunt volumul activității, gradul diversității acesteia, locația producției, tehnologiile utilizate, atitudinea managerilor și angajaților față de întreprindere, schimbările din mediul extern și strategiile implementate la întreprindere. Fiecare tip de structura organizatorica se manifesta in functie de conditiile in care functioneaza o entitate economica.

Structura organizatorică a managementului întreprinderii este îmbunătățită prin următoarele etape.

1. Diagnosticare– în această etapă se examinează structura de management existentă, se identifică blocajele și problemele acesteia, se analizează structura organizatorică, tabloul de personal, reglementările pe departamente, fișele postului și alte documente de reglementare. Tot în această perioadă se evaluează personalul și se determină potrivirea angajaților pentru funcțiile lor.
2. Se studiază starea structura organizatorica de management bazata pe o comparatie a indicatorilor efectivi cu valorile standard si planificate. O astfel de analiză ajută la identificarea deficiențelor sistemului de management. În această etapă aplicați metoda expertași o metodă de structurare a obiectivelor. Gruparea activităților de management în categorii date vă permite să concentrați activitățile departamentelor pe rezolvarea problemelor specifice de producție.
3. Dezvoltarea unei noi structuri organizatorice– realizarea unui plan de efectuare a ajustărilor și a unei liste de documente care reglementează munca. În această etapă ar trebui aplicată o metodă comparativă, care presupune utilizarea unor astfel de elemente ale mecanismului de management care s-au dovedit deja în practică în companii similare cu volume și tip de producție similare etc. Metoda comparativă presupune dezvoltarea și aplicarea de modele standard de management, standarde de controlabilitate și o listă de funcții de management, diverse formule de calcul care vă permit să calculați standardele pentru personalul managerilor. Având în vedere diversitatea semnificativă a structurilor organizatorice și a metodelor de numărare a personalului, precum și lipsa specialiștilor calificați, această abordare este progresivă. În același timp, se concentrează asupra compoziției medii a funcțiilor de conducere și impune restricții serioase asupra alegerii structurilor organizaționale.
4. Efectuarea schimbări organizatorice – eliminarea neînțelegerilor din partea angajaților, instruirea acestora pentru a acționa în condiții schimbate, redactarea fișelor postului actualizate, analizarea eficienței ajustărilor (cât de bine corespund costurile sarcinii). În această etapă, metoda de creare a modelelor este destul de aplicabilă. Se bazează pe utilizarea unor modele clare formalizate ale obiectului și ale sistemului de management. Aceasta metoda presupune identificarea anumitor puncte din procesele de productie – locuri care necesita interventia managementului. Apoi se clarifică natura și frecvența unei astfel de intervenții, compoziția și volumul informațiilor, echipamentele tehnice și alte componente ale procesului de management. Apropo, aceste procese sunt dezvoltate pe baza cerințelor de reglementare. Pe baza caracteristicilor dezvoltate, se stabilesc numărul de angajați, subordonarea acestora în procesul activităților de conducere și componența departamentelor din aparatul de conducere.

Informații despre expert

Andrei Soolatte, Director General al BPM Consulting Group, Moscova. Andrey Soolatte a deținut diverse poziții la MMC Norilsk Nickel, Unicon/MC Consulting Group, Parus Corporation, a participat la dezvoltarea și implementarea a peste 70 de proiecte de schimbare organizațională, inclusiv pentru United Aircraft Corporation (UAC), companiile „Rosneft, Techsnabexport, TNK -BP. „BPM Consulting Group”. Domeniul de activitate: analiza si optimizarea proceselor de afaceri, proiectarea si optimizarea structurii organizationale.

Categoria „structură” reflectă structura, forma internă a sistemului, compoziția și interconectarea elementelor sale. Structura este un indicator al organizării sistemului. Modul în care este organizat un sistem afectează capacitatea acestuia de a se adapta la schimbările din mediul extern.

Structura unei organizații combină elementele constitutive ale mediului său intern prin comunicații, fluxuri de informații și flux de documente.

În structura organizatorică se disting următoarele elemente: unități (divizii, departamente, birouri etc.), niveluri de conducere și conexiuni între elementele sale. Principalele tipuri de legături sunt verticale (legături între conducere și subordonare; necesitatea lor apare atunci când există mai multe niveluri de conducere) și orizontale (legături de cooperare, coordonare a elementelor egale).

Conexiunile verticale sunt împărțite în liniare, funcționale și mixte - liniar-funcționale. Pot fi date următoarele definiții ale structurii.

Structura managerială este un set ordonat de elemente interconectate constant care asigură funcționarea și dezvoltarea organizației în ansamblu.

Structura unei organizații reprezintă relațiile fixe care există între departamentele și angajații organizației.

Structura organizatorica este o unitate de unitati structurale care indeplinesc anumite functii de conducere si sunt interconectate si subordonate intre ele.

2. Construirea unei structuri verticale: diviziunea muncii, lanțul de comandă, delegarea autorității, standardul de control, centralizarea și descentralizarea, coordonarea

Structura de management acționează ca formă a procesului de management, iar funcțiile – ca conținut. Această dependență presupune primatul funcțiilor de conducere și caracterul secundar al structurii. Prin urmare, mai întâi trebuie să determinați ce funcții și în ce măsură vor fi necesare pentru management în condiții de producție date, apoi creați controalele necesare. Pentru a determina sfera și conținutul funcțiilor de management, este necesar să se cunoască mediul extern și obiectivele obiectului gestionat, procesul de producție, tipul acestuia, scara și tehnologia, natura produsului, numărul de angajați, nivelul de specializarea, cooperarea în producție și nivelul de automatizare. munca de management, calificarea lucrătorilor, eficiența muncii lor.

Să numim principalii factori care influențează proiectarea structurii organizaționale:

1) mediul extern, dinamismul acestuia, complexitatea, nivelul de incertitudine;

2) tehnologie de management și producție;

3) strategia, care determină tipurile de consumatori, piețele și locația teritorială a producției;

4) modalităţi de interacţiune cu mediul pentru atingerea scopurilor organizaţiei;

5) comportamentul lucrătorilor, care este determinat de nevoile oamenilor, gradul de satisfacție a acestora, calificările și motivația lucrătorilor.

Elementele de proiectare a organizației includ:

1) diviziunea muncii și specializarea (excesivă nivel inalt specializarea conduce la izolarea lucrătorilor în procesul de muncă, reducând stimulentele de a efectua un număr limitat de operații simple monotone);

2) departamentalizarea și cooperarea (departamentarea este procesul de împărțire a unei organizații în blocuri, care se numesc divizii, departamente, sectoare, departamente. În funcție de criteriile de împărțire a organizației în blocuri, sunt departamentalizări funcționale, teritoriale, de produs, de proiect și mixte). distins);

3) ierarhia și intervalul de control (ierarhia reflectă subordonarea verticală a nivelurilor de conducere, arată cine raportează cui, unde și cum sunt distribuite puterile de decizie. Problema determinării nivelurilor ierarhice este direct legată de determinarea normei de control. norma de control sau intervalul de control este numărul maxim de subordonați direcți care pot fi gestionați eficient de către manager.O rază îngustă de control înseamnă că managerul are un număr minim de subordonați sub el, rezultând o creștere a numărului de niveluri. de management în organizație.O gamă largă de control implică faptul că numărul maxim posibil de subordonați să fie subordonați managerului, ceea ce reduce numărul de niveluri de ierarhie din organizație);

4) centralizarea și descentralizarea (centralizarea înseamnă concentrarea drepturilor de decizie la cel mai înalt nivel de conducere, descentralizarea înseamnă transferul drepturilor de decizie către nivelurile inferioare ale ierarhiei. Descentralizarea oferă o mai mare flexibilitate organizației, deoarece vă permite să răspundă rapid la condițiile în schimbare.Un instrument de descentralizare este delegarea) ;

5) diferențierea și integrarea (diferențierea înseamnă o astfel de specializare a unităților în care fiecare dintre ele efectuează o anumită muncă completă. Nevoia de diferențiere este cauzată de schimbările care apar în Mediul extern. Cu cât este mai mare gradul de diferențiere a diferitelor părți ale organizației, cu atât este mai mare nevoia de integrare, adică de coordonare a acțiunilor și de cooperare a acestora).

3. Departamentalizarea. Structuri funcționale, diviziale și matriceale. Structura echipei și structura rețelei

Tipuri de structuri organizatorice. Structura liniară. Conceptul de structură liniară este asociat cu împărțirea organizației pe verticală de sus în jos și subordonarea directă a nivelului inferior de conducere către cel mai înalt. Esența managementului liniar este că în fruntea fiecărei divizii există un manager (corp) care îndeplinește toate funcțiile de management. Fiecare membru al echipei este subordonat direct doar acestui lider (corp). La rândul său, acesta din urmă răspunde în fața unui manager superior (autoritate). Un manager superior nu are dreptul de a da ordine angajaților fără a trece prin superiorul lor imediat.

Avantajele controlului liniar:

1) primirea de către subordonați a comenzilor și sarcinilor consecvente, interconectate;

2) responsabilitatea deplină a fiecărui manager pentru rezultatele activității unităților sale subordonate;

3) asigurarea unității conducerii de sus în jos.

Dar într-o astfel de structură, fiecare manager trebuie să fie un specialist înalt calificat și să aibă cunoștințe diverse. În plus, structurile liniare nu au flexibilitate și adaptabilitate, ceea ce nu le permite să rezolve probleme complexe de supraviețuire într-un mediu de piață. Cu toate acestea, dezvoltarea întreprinderilor mici interne, de regulă, începe cu structuri liniare simple. Abia atunci dezvoltarea continuă a organizării, acumularea sau consolidarea capitalului social obligă organizațiile să se restructureze în alte tipuri de structuri organizaționale.

Structură funcțională. Cu managementul funcțional, subordonarea se realizează în cadrul implementării unei anumite funcții de management. Această structură mărește eficiența managementului prin participarea unor specialiști calificați în domenii specifice de activitate ale organizației. Funcțiile unui manager de linie sunt îndeplinite de mai mulți manageri funcționali. Angajații, inclusiv managerii de nivel inferior, sunt subordonați mai multor manageri funcționali. Această structură permite managerilor de linie să fie scutiți de nevoia de cunoaștere detaliată a tuturor aspectelor managementului organizațional, dar încalcă principiul unității de comandă și reduce responsabilitatea pentru muncă, deoarece executantul primește sarcini de la mai mulți manageri funcționali.

Managementul funcțional nu exclude complet managementul liniar, ci îi restrânge rolul. Odată cu ierarhia liniară se formează o ierarhie funcțională. Acest lucru duce de obicei la o dublă depunere. Adesea, managerii funcționali tind să supraestimeze importanța domeniului lor de activitate. Aceasta duce la apariția „bolii” funcționalismului, în care scopurile unităților funcționale sunt plasate deasupra scopului general al organizației, apar contradicții între unități și se creează izolarea acestora. Dezavantajele structurii funcționale cresc pe măsură ce managementul devine mai complex și numărul de unități funcționale crește.

ÎN formă pură structura functionala practic nu este folosita. Se folosește în combinație organică cu structură liniară, formând o structură liniar-funcțională. Această structură este lipsită de dezavantajele inerente structurilor liniare și funcționale. Într-o astfel de structură, managerul de linie are un sediu format din organe de conducere funcționale (departamente, birouri, grupuri, specialiști individuali).

Structura liniar-funcțională necesită crearea unor consilii și consilii speciale în care managerii de linie, împreună cu managerii funcționali și experții, să își poată coordona acțiunile și deciziile. Dar această structură are și dezavantajele ei: uneori există o extindere artificială a aparatului de management, separarea acestuia de producție și o creștere a costurilor de management.

Această structură este cea mai potrivită în acele organizații care produc produse de cerere în masă cu o gamă limitată, funcționează în condiții externe stabile și, pentru a asigura funcționarea acestora, necesită soluționarea sarcinilor de management standard, frecvent recurente (companii din industriile metalurgice, industriile producătoare de materii prime). Tendința generală este de a extinde managementul funcțional pe măsură ce cineva se ridică la niveluri superioare de management.

În prezent, pentru a face față noilor probleme cauzate de dimensiunea companiei, diversificare, tehnologie și schimbări din mediul extern, managementul dezvoltă structuri diviziale. În astfel de structuri, organizația este împărțită în blocuri pe tipuri de bunuri sau servicii, grupuri de clienți sau regiuni geografice. Apar structuri de produs și regionale și structuri orientate spre consumator. Elemente noi, cum ar fi managementul produselor, consumatorilor și pieței, încorporate în structuri funcționale liniare, fac posibilă lucrul în grup în jurul rezultatului. Dezvoltarea structurilor de produse a fost asociată cu apariția unor industrii diversificate cu mai multe produse. Trecerea la o structură de produs începe cu realizarea imposibilității de a combina creșterea unei organizații, problemele strategice ale dezvoltării acesteia cu problemele actuale ale producției de produse.

La nivel de producție, există zone autonome asociate producției diferitelor produse. Managerii sunt numiți în aceste zone cu întreaga responsabilitate pentru producerea produsului și realizarea de profit. Locurile sunt prevăzute cu servicii funcționale adecvate.

O structură axată pe client, grupurile lucrează în jurul utilizatorului final al produsului. De exemplu, bunuri pentru copii, tineri, pensionari sau bunuri de uz casnic etc. Dacă activitățile organizației acoperă zone geografice mari, în special la scară internațională, atunci o structură bazată pe principiul teritorial, adică în funcție de locația diviziilor sale, poate fi potrivit. Structura regională facilitează rezolvarea problemelor legate de legislația locală, obiceiurile și nevoile consumatorilor. Această abordare facilitează comunicarea cu clienții. Un exemplu sunt organizațiile de vânzări ale companiilor mari.

Gruparea muncii în jurul unui rezultat (produs, piață, consumator, proiect) a rezolvat o serie de probleme apărute în abordarea funcțională, unde munca este grupată în jurul unei resurse sau funcție. A fost posibilă eliminarea cifrei de afaceri din activitatea conducerii organizației prin separarea nivelului operațional de management de cel strategic. Acest lucru a fost facilitat și de transferul responsabilității pentru profit la nivelul sucursalei, ceea ce a eliberat timp managementului superior pentru rezolvarea problemelor strategice. Creșterea responsabilității șefului de departament contribuie la dezvoltarea descentralizării, inițiativei și autonomiei.

Avantajele structurilor divizionare:

1) răspunsul rapid al organizației la schimbările din mediul extern, pe măsură ce flexibilitatea acesteia crește, deoarece fiecare divizie lucrează direct pentru piața și consumatorul său;

2) separarea problemelor actuale de gestionare a producției oricărui produs de problemele strategice de supraviețuire a organizației în ansamblu, drept urmare conducerea de vârf a companiei se concentrează pe planificarea și managementul strategic;

3) transferul responsabilității pentru profit la nivelul diviziilor, care dezvoltă lărgimea gândirii și antreprenoriatul conducătorilor acestora;

4) îmbunătățirea comunicațiilor;

5) orientarea organizației către rezultatul final;

6) un nivel ridicat de coordonare a departamentelor funcționale ale fiecărei divizii, întrucât angajații sunt grupați „sub un singur acoperiș” și trebuie să asigure funcționarea eficientă a unei linii de produse;

7) reducerea nivelurilor de management, ceea ce face ca procesul decizional să fie mai descentralizat.

Dezavantaje ale structurii diviziale a produsului:

1) apariția unei noi „boli” - productivism - opoziția obiectivelor de produs față de obiectivele generale ale organizației, apariția competiției pentru resursele sale;

2) coordonarea scăzută a activităților departamentelor, dezbinarea serviciilor de la sediu, conexiuni orizontale slăbite;

3) creșterea numărului de personal, dublarea muncii;

4) creșterea costurilor de întreținere servicii aditionale, care reduce eficiența generală;

5) dificultate în exercitarea controlului de sus în jos;

6) păstrarea structurilor funcționale liniare și a tuturor deficiențelor acestora în cadrul diviziunilor.

Dacă problema adaptării la mediul extern nu este rezolvată în cadrul grupării muncii în jurul unui rezultat sau al unei funcții, atunci calea de ieșire este aceea de a grupa simultan lucrul în jurul rezultatului și al funcției. Apare o structură matriceală. Această structură maximizează punctele forte și minimizează punctele slabe ale abordărilor funcționale și ale produselor.

Într-o structură matriceală, angajații sunt recrutați temporar din diverse unități funcționale pentru a lucra la un anumit proiect. Membrii echipei raportează nu doar managerului de proiect, ci și șefilor departamentelor funcționale în care lucrează constant. Managerii de proiect sunt responsabili pentru integrarea generală a tuturor activităților și resurselor legate de un anumit proiect. În acest scop, toate resursele materiale și financiare pentru acest proiect sunt transferate la dispoziția acestora. Managerii de proiect sunt, de asemenea, responsabili pentru planificarea și progresul proiectului în ceea ce privește toți indicatorii cantitativi, calitativi și ai timpului.

Șefii departamentelor funcționale decid cum și unde ar trebui efectuată această sau acea activitate și aprobă propunerile specialiștilor lor. Astfel, principiul principal al formării unei structuri matrice este o rețea dezvoltată de conexiuni orizontale, dintre care numeroase intersecții cu ierarhia verticală se formează prin interacțiunea managerilor de proiect cu șefii departamentelor funcționale și liniare.

Eficacitatea structurii matricei se bazează pe faptul că cunoștințele funcționale pătrund în fiecare loc de muncă. Personalul este utilizat mai flexibil, iar deciziile de management sunt luate mai eficient.

Avantajele structurilor matriceale:

1) flexibilitate ridicată, adaptabilitate la schimbările din mediul extern;

2) integrare tipuri variate activitățile companiei în cadrul proiectelor și programelor în derulare;

3) cooperarea între diferite departamente funcționale;

4) utilizarea mai eficientă a resurselor, inclusiv a resurselor umane;

5) îmbogățirea conținutului sarcinilor de lucru pentru angajați;

6) întărirea responsabilității personale a unui anumit manager atât pentru proiect în ansamblu, cât și pentru elementele acestuia;

7) întărirea motivaţiei personalului. Dezavantajele structurilor matriceale:

1) complexitate mare, de unde confuzia cauzată de lanțul dublu de comandă;

2) creșterea timpului pentru întâlniri și discuții pentru rezolvarea problemelor;

3) lupta pentru putere, întrucât în ​​cadrul ei puterile puterii nu sunt clar definite;

4) necesitatea de a pregăti angajații în arta relațiilor umane;

5) costuri generale mari din cauza faptului că sunt necesare mai multe fonduri pentru menținerea unui număr mai mare de manageri, precum și uneori pentru rezolvarea situațiilor conflictuale. Trebuie remarcat faptul că trecerea la structurile matricei, de regulă, nu acoperă întreaga companie, ci doar o parte a acesteia. Scara de aplicare a structurilor matriceale sau a elementelor individuale ale abordării matriceale în companii este destul de semnificativă.

Introducere

Capitolul 1. Structura de management organizațional

1.1.Clasificarea structurilor de management organizațional

1.2.Cerinte pentru structura organizatorica de management

1.3.Principii de construire a unei structuri de management organizațional 1.4.Proiectarea unei structuri de management organizațional

Capitolul 2. Analiză economicăși calculul eficienței economice a proiectului.

2.1. Calculul investițiilor de capital.

2.2. Calculul fondurilor de timp.

2.3. Costul activelor fixe de producție.

2.4. Calculul costurilor.

2.5.1. Fondul de salarizare.

2.6. Evaluarea eficienței economice a amplasamentului dezvoltat.

2.7. Indicatori tehnico-economici.

Concluzie.

Bibliografie.

Introducere

Pentru a determina oportunitățile de participare umană la proceselor economice Conceptele de „forță de muncă” și „capital uman” sunt utilizate în mod obișnuit.

Sub forță de muncă Este obișnuit să înțelegem capacitatea unei persoane de a lucra, adică totalitatea datelor sale fizice și intelectuale care pot fi utilizate în producție. În practică, forța de muncă este caracterizată, de regulă, de indicatori de sănătate, educație și profesionalism.

Capitalul uman este considerat ca un set de calități care determină productivitatea și poate deveni surse de venit pentru un individ, familie, întreprindere și societate. Astfel de calități sunt de obicei considerate sănătate, abilități naturale, educație, profesionalism și mobilitate.

Un indicator general al procesului de formare și dezvoltare a unei persoane în activitatea de muncă este potențialul de muncă al societății. Cuvântul „potențial” se referă de obicei la mijloace, rezerve, surse care pot fi utilizate, precum și la capacitățile unui individ, unui grup de indivizi sau ale societății într-un anumit cadru.

Peste tot în lume au ajuns să recunoască că principala forță productivă este omul. Fiecare angajat, grupuri individuale și societate în ansamblu au capacitățile și abilitățile de implementare și îmbunătățire activitatea muncii, crește semnificativ eficiența acestuia.

Scop munca de curs este: calculul indicatorilor tehnici și economici ai amplasamentului proiectat, analiza economică și calculul perioadei de amortizare a proiectului.

Capitolul 1. Structura de management organizaţional

Structura organizatorica a managementului este un ansamblu de unitati functionale specializate interconectate in procesul de justificare, dezvoltare, adoptare si implementare a deciziilor de management. Grafic cel mai adesea descris sub forma unei diagrame ierarhice care arată compoziția, subordonarea și conexiunile unități structurale organizatii.

Un model organizațional reprezintă principiile formării departamentelor, delegării de autoritate și atribuirii responsabilității. În esență, un model organizațional arată cum se formează o unitate.

În practică, se folosesc următoarele principii pentru formarea diviziunilor:

§ model funcțional: „o diviziune = o funcție”;

§ model de proces: „o unitate = un proces”;

§ model matriceal: „un proces sau un proiect = un grup de angajați din diferite departamente funcționale”;

§ model orientat către contrapartidă: „o divizie = o contraparte (client sau grup de clienți, furnizor, antreprenor etc.);

Ultimul model este utilizat dacă piața contrapărții este limitată. De exemplu, dacă numărul de consumatori este foarte limitat, este indicat să se aplice un model centrat pe un client sau grup de clienți: „o divizie = un client”.

În cele mai multe cazuri, modelele funcționale și de proces, precum și diferitele modificări ale acestora, au devenit larg răspândite.

Structura organizatorică a managementului întreprinderii în multe companii moderne a fost construită în conformitate cu principiile de management formulate la începutul secolului XX. Formularea cea mai completă a acestor principii a fost dată de sociologul german Max Weber (conceptul de birocrație rațională):

§ principiul ierarhiei nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat;

§ principiul conformarii atributiilor si responsabilitatilor angajatilor din conducere cu locul lor in ierarhie;

§ principiul diviziunii muncii în funcţii separate şi specializării lucrătorilor în funcţie de funcţiile îndeplinite;

§ principiul formalizării și standardizării activităților, asigurând uniformitatea îndeplinirii sarcinilor de către salariați și coordonarea diferitelor sarcini;

§ principiul impersonalitatii in indeplinirea functiilor lor de catre angajati;

§ principiul selecției calificărilor, conform căruia angajarea și concedierea de la muncă se efectuează în strictă conformitate cu cerințele de calificare.

Clasificarea structurilor de management organizațional

Structură funcțională Managementul se caracterizează prin crearea de divizii, fiecare dintre ele având propriile sarcini și responsabilități specifice. Fiecare control este axat pe execuție specii individuale activitati de management; În fiecare dintre ele, este creat un colectiv de specialiști care sunt responsabili doar pentru un anumit domeniu de activitate. Această structură de conducere se bazează pe principiul managementului complet, care constă în faptul că implementarea instrucțiunilor organului funcțional în limitele competenței sale este obligatorie.

Structura liniar-funcțională managementul este o transformare a funcționalului și în același timp îmbină calitățile unei structuri liniare. În ea, ponderea principală de autoritate revine managerului de linie, care ia decizii cu privire la orice acțiuni ale subordonaților săi. În același timp, există și manageri funcționali care îl sfătuiesc și îl ajută să accepte decizii corecte, dezvoltându-le în opțiuni; managementul artiștilor interpreți, deși face parte din competențele lor, este încă de natură exclusiv formală, adică serviciile funcționale nu au dreptul de a da în mod independent comenzi unităților de producție. În consecință, serviciile funcționale realizează totul antrenament tehnic producție; pregăti opțiuni pentru rezolvarea problemelor legate de managementul procesului de producție; scutiți managerii de linie de planificare, calcule financiare, logistică de producție etc. De fapt, managerul de linie acționează ca un coordonator între diverse departamente funcționale.

Cu cât organizația este mai mare și cu cât sistemul său de management este mai complex, cu atât aparatul este mai ramificat.

Structura de linie-personal managementul presupune formarea de asistare a managerilor de linie ai unitatilor functionale specializate - sedii pentru rezolvarea anumitor sarcini (analitice, coordonare, planificare si management de retea etc.). Sediul central nu are o funcție de management, ci pregătește recomandări, propuneri și proiecte pentru managerii de linie. Unitățile de sediu pot fi: departamentul de planificare și economie, departamentul juridic, departamentul de analiză, departamentul de coordonare, departamentul de marketing, contabilitate etc.

Conducerea de vârf se ocupă de probleme de planificare și control strategic, creșterea eficienței organizației și diviziilor, dezvoltarea capacităților întreprinderii etc., pentru care are la dispoziție sediul șefului organizației cu serviciile funcționale corespunzătoare de rezolvat. aceste probleme. Șefii de departamente au propriul sediu (aparatul administrativ), care rezolvă sarcinile care le revin. Șefii de departamente sunt responsabili pentru activitatea lor în limitele responsabilității și autorității care le sunt acordate de conducerea superioară.

Structura divizionară (ramură). managementul se referă la practică guvernanța corporativă atunci când organizația administrată este clasificată ca mare și cea mai mare în ceea ce privește scara producției, numărul de angajați și se caracterizează, de asemenea, printr-o varietate de produse și o capacitate mare de piețe de vânzare. Baza formării unei structuri de acest tip este identificarea în cadrul organizației de departamente de producție practic independente, complexe - „diviziuni” și asigurarea acestora cu independență operațională și economică în obținerea de profituri cu control centralizat asupra problemelor corporative generale de strategie, științifice. cercetare, investiții, politica de personalși alte funcții centralizate. Structurarea unei companii în departamente se realizează de obicei după unul dintre trei principii:

1. Ținând cont de caracteristicile produselor fabricate sau ale serviciilor prestate (principiul produsului).

2. În funcție de orientarea către un anumit consumator (pe piețele de vânzare).

3. În funcție de teritoriile deservite (principiul regional).

Cu o structură de produs divizionară, autoritatea pentru producerea și comercializarea unui produs sau serviciu este transferată managerului responsabil pentru acest tip de produs. Șefii funcțiilor funcționale (de exemplu, producție, achiziții, contabilitate, tehnică, marketing) trebuie să raporteze managerului pentru acest produs.

La crearea structurilor orientate spre consumator, diviziile sunt grupate în jurul anumitor grupuri de consumatori: industria armată și civilă, produse în scopuri organizaționale, tehnice și culturale etc. Scopul unei astfel de structuri organizatorice este de a satisface nevoile diverșilor clienți, precum și ale unei companii care deservesc un singur grup de clienți.

Dacă activitățile companiei se extind în mai multe regiuni în care este necesară utilizarea unor strategii diferite, atunci este recomandabil să se formeze o structură divizională-regională. La cantitati mari Departamentele independente de diferite profiluri de activitate din cadrul companiei folosesc structuri organizatorice bazate pe unitati strategice. În acest caz, pentru coordonarea activității acestora, se creează organe de conducere intermediare speciale, situate între departamente și conducerea superioară. Astfel de organisme sunt conduse de adjuncți ai conducerii superioare a organizației și li se acordă statutul de unități strategice de afaceri, care sunt elemente organizatorice ale companiei responsabile cu dezvoltarea pozițiilor sale strategice în unul sau mai multe domenii de activitate. Aceștia sunt responsabili cu alegerea domeniilor de activitate, dezvoltarea produselor competitive și a strategiilor de marketing. Odată dezvoltată gama de produse, responsabilitatea implementării programului revine unităților de afaceri de zi cu zi.

Structura managementului proiectului este considerată ca un set de proiecte în derulare, fiecare dintre ele având un început și un sfârșit fix. Pentru fiecare proiect sunt alocate resurse de muncă, financiare și de altă natură, care sunt gestionate de managerul de proiect. Fiecare proiect are propria sa structură, iar managementul proiectului include definirea obiectivelor, formarea unei structuri, planificarea și organizarea muncii și coordonarea acțiunilor executanților. Managerul de proiect poartă întreaga responsabilitate pentru dezvoltarea și implementarea în timp util și de înaltă calitate. Este învestit cu toate drepturile de gestionare a unităților subordonate acestuia și nu are unități în subordine care să nu aibă legătură directă cu pregătirea proiectului. După finalizarea proiectului, structura proiectului se dezintegrează și componentele sale, inclusiv angajații, trec la un nou proiect sau sunt concediate.

Structura de management matrice combină conexiunile de management liniare și funcționale verticale cu cele orizontale. Personalul unităților funcționale, rămânând în componența și subordonarea acestora, este, de asemenea, obligat să urmeze instrucțiunile directorilor de proiect sau ale sediilor speciale, consiliilor etc., constituite pentru gestionarea proiectelor și lucrărilor individuale. Managerii de proiect stabilesc componența și ordinea lucrărilor, iar șefii departamentelor funcționale sunt responsabili pentru implementarea lor corectă și la timp.

Există două diferențe principale între o structură de management matrice și o structură de management de proiect:

1. Structura matricei este o formatiune permanenta;

2. Într-o structură matriceală, angajații raportează simultan la doi manageri care se află la același nivel al ierarhiei manageriale (manageri cu drepturi egale).

Fiecare dintre structurile de management luate în considerare are atât avantajele, cât și dezavantajele sale, prezentate în tabel.

În funcție de cantitatea de autoritate delegată diferitelor elemente ale organizației, structurile organizaționale sunt, de asemenea, împărțite în centralizate și descentralizate.