Esența conceptelor de structură managerială și structura organizatorică a managementului. Principii generale clădire structuri organizatorice.

Tipuri de structuri de management organizațional: adaptive și ierarhice. Tipuri de structuri ierarhice: liniare, funcționale liniar-funcționale, divizionare. Caracteristicile construcției structurilor ierarhice, avantajele, dezavantajele acestora. Tipuri de structuri de control adaptive: design, matrice, rețea, virtuale. Motivele aspectului lor, amploarea, avantajele și dezavantajele.

Literatură:, p. 128-140; , p. 48-62; , p. 139-152; , pp.330-359

Structura de management este o formă organizată de diviziune a muncii pentru adoptare și implementare decizii de management.

Structura de management organizațional (OSU)- este un ansamblu de verigi de management situate în strictă subordonare și care asigură relația dintre sistemele de control și gestionate.

Elementele structurii de conducere sunt:

1. Legătură - poziție sau diviziune

2. Conexiuni. Structura de management se caracterizează prin prezența unor legături între elementele sale. Există conexiuni orizontale, verticale, liniare și funcționale.

3. Niveluri de management.

Proiectarea OSS de către întreprindere este forma activitati organizatorice, adică activități pentru îndeplinirea funcțiilor organizației. În general, procesul de proiectare a structurii organizatorice a managementului întreprinderii poate fi împărțit în trei etape principale:

1. formarea (clarificarea) schemei structurale generale de management pe baza scopurilor si obiectivelor productiei si managementului;

2. determinarea componenței principalelor diviziuni și a legăturilor dintre acestea;

3. Regulamentul OSU.

Ca urmare, sunt în curs de elaborare principalele reglementări organizatorice:

diagrama de management, tabele de personal, reglementări privind departamentele și serviciile, fișele postului.

Procesul de formare a OSS se încheie cu implementarea acestuia.

Tipurile tradiționale (ierarhice) de structuri de management organizațional, distinse în funcție de tipul de relații reglementate, includ: liniare, funcționale, liniar-funcționale, divizionare.

Structurile organizaționale liniare stabilesc legături verticale liniare care caracterizează conducerea-subordonarea asupra tuturor problemelor de management. Fiecare angajat al organizației este subordonat și răspunzător unui singur lider. Fiecare subordonat primește o comandă de la un centru de control sau de la un manager care gestionează instalația pentru toate funcțiile și problemele.

Avantajele sale: implementarea deplină a principiului unității de comandă, simplitatea și claritatea relațiilor verticale, eficiența impactului într-o afacere mică sau la scară mică de producție au dus la un principiu de management liniar relativ răspândit în construirea organizațiilor. Principalul dezavantaj al structurii liniare este că liderul trebuie să fie un specialist universal capabil să îndeplinească eficient toate funcțiile de management.

Structura funcțională este o consecință a diviziunii muncii manageriale și se distinge prin separarea și izolarea unităților funcționale specifice sau a personalului de conducere pe o bază funcțională. Reglează legăturile verticale funcționale care caracterizează conducerea-subordonare într-o anumită gamă de probleme de management - după funcție.

Beneficii: introducerea de funcțional

structura oferă un management specializat (funcțional) mai calificat, sporind eficiența acestuia.

Dezavantajul acestei structuri este încălcarea principiului unității de comandă, deoarece șefii unităților de producție pot primi instrucțiuni și instrucțiuni contradictorii de la managerii de linie superioară și funcționali.

Structura liniar-funcțională combină avantajele structurilor de tip liniar și funcțional. Esența sa constă în faptul că cu managementul de linie la fiecare nivel de conducere se creează unități funcționale specializate care au anumite drepturi în raport cu nivelurile inferioare pentru funcții specifice de conducere. Structura liniar-funcțională este una dintre cele mai comune structuri organizaționale ale managementului întreprinderii. Dezavantajele sale sunt entuziasmul serviciilor funcționale pentru instrucțiuni și comenzi directe în raport cu șefii departamentelor de producție; tendința de a efectua munca numai în funcția care îi este atribuită; separarea centrelor decizionale de nevoile reale ale pieței, ceea ce devine deosebit de remarcabil la extinderea dimensiunii afacerii.

Pentru a aduce centrele de decizie mai aproape de condițiile pieței, îmbunătățire unitati organizatorice a luat calea descentralizării managementului, ceea ce a dus la formarea structurilor divizionare. Elementele sale principale sunt sucursalele (diviziile) și sediul central. În această structură, o parte semnificativă a atribuțiilor biroului central este delegată departamentelor. Departamentele primesc sprijin operațional

capacitate, funcționează ca centre de profit autonome, relativ independente, formate din produse, piețe, regiuni sau tipuri specifice Activități.

Adaptive OSS - structuri care se pot schimba în mod flexibil în funcție de condițiile de mediu. Există două tipuri principale de astfel de structuri: proiect și matrice. Particularitatea lor este includerea în structuri a complexului de tip tradițional, cum ar fi

de regulă, unități funcționale temporare care asigură dezvoltarea de noi programe, proiecte, trecerea la producția de noi produse, restructurarea întreprinderii și Management de criza. Cele mai răspândite sunt diviziile noi: managementul proiectelor, managementul inovării etc.

Sarcini pentru autotest:

1. Care sunt caracteristicile structurilor de management organizațional?

2. Ce înseamnă ierarhia și legăturile?

3. Numiți elementele de proiectare a organizației

Practica #1

Studiul situațiilor specifice de producție. Selectarea structurilor optime de management organizațional pentru organizații specifice

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse Facultatea Universității Sociale de Stat rus managementul social departament management social și turism specialitate: management organizațional (social)

Lucrări de curs

la disciplina „Fundamentele managementului”

pe tema: „Structuri organizaționale de bază ale managementului: clasificare și esență”

Completat de: Semshova N.S.

Grupa: MO D-2-1.

Consilier științific: candidat

economie, profesor

Miasoedov Viktor Petrovici

Introducere.

În prezent, este imposibil să desfășurăm afaceri în mod eficient fără o organizare clară a gestionării legăturilor. În acest sens, fiecare organizație trebuie să aibă o structură organizațională clară de management, care trebuie să respecte toate reglementările și regulile.

Structura organizatorică a managementului este unul dintre conceptele cheie ale managementului, strâns legat de obiectivele, funcțiile, procesul de management, munca managerilor și repartizarea puterilor între aceștia. În cadrul acestei structuri are loc întregul proces de management, la care participă manageri de toate nivelurile, categoriile și specializările profesionale.

De aceea Acest subiect este relevante, iar eu, ca viitor manager și, eventual, antreprenor, trebuie să-i studiez toate aspectele.

obiect termen de hârtie sunt structurile organizatorice ale managementului.

Subiect– studiul și analiza principalelor tipuri de structuri organizatorice mecaniciste și organice.

scop Lucrarea mea de curs este studiul structurilor de management organizațional, dezvăluind esența acestora.

Pentru a atinge acest obiectiv, trebuie să rezolvați următoarele sarcini:

Să dezvăluie conceptul și principiile construirii structurii organizatorice a managementului;

Luați în considerare tipurile și tipurile de structuri organizaționale;

Clasificați tipurile de structuri.

La redactarea lucrării de curs s-au folosit următoarele metode:

Metodă analiză științifică;

Metoda comparativă;

Clasificare;

Generalizare.

acest lucru constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie, o listă de referințe.

Primul capitol oferă informații despre conceptul și principiile construirii structurilor organizaționale, factorii care influențează alegerea acestora și, în consecință, despre tipurile de structuri de conducere.

În al doilea, sunt luate în considerare tipurile de structuri de control mecanic și organic, esența acestora și domeniile de aplicare a acestora.

Capitolul 1.

1.1. Conceptul de structură managerială.

Organizațiile creează structuri pentru a asigura coordonarea și controlul activităților unităților și angajaților lor. Structurile organizațiilor diferă unele de altele în complexitate, adică. gradul de împărțire a activităților în diverse funcții; formalizarea, adică măsura în care sunt utilizate regulile și procedurile prestabilite; raportul dintre centralizare și descentralizare, adică nivelurile la care sunt luate deciziile de management.

Structura organizatorică a managementului - acesta este un ansamblu ordonat de elemente interconectate care se află în relații stabile între ele și asigură funcționarea și dezvoltarea organizației în ansamblu. Construcția structurală a organizației este determinată de corelarea logică a nivelurilor ierarhice constitutive ale acesteia și a legăturilor funcționale ale managementului.

Principalele elemente ale structurii de conducere:

Niveluri de management - niveluri ierarhice, izolate datorită organizării pe verticală;

Legături de management - unități funcționale care există pe baza diviziunii orizontale a organizației;

Diviziunea orizontală a muncii - delimitarea sferei de activitate pe domenii funcționale;

Diviziunea verticală a muncii - separarea conducerii de execuția directă;

Conexiuni liniare - promovarea fluxurilor de informații peste nivelurile de management;

Comunicații orizontale - schimbul de informații între unități de același nivel;

Legături diagonale - circulația informațiilor între departamente de diferite niveluri și zone funcționale.

În prezent, specialiștii, care caracterizează structurile organizatorice, operează cu conceptul de departamentalizare, care se referă la procesul de împărțire a unei companii în blocuri sau departamente separate care au responsabilități și sarcini clar definite și responsabil.

Structura de management ar trebui să asigure relații și interconexiuni stabile ale tuturor componentelor structurale ale organizației care contribuie la implementarea obiectivelor dezvoltate.

Anumite cerințe sunt impuse structurilor de conducere, iată principalele:

· adaptabilitate;

· optimitatea- raționalitatea realizării scopurilor organizației;

· flexibilitate- capacitatea de a schimba forma in functie de nevoi;

· durabilitate– funcționare stabilă sub diferite influențe externe și interne;

· fiabilitate;

· economie- excesul rezultatului functionarii structurii fata de costurile intretinerii acesteia.

Structura organizatorica exprima forma de diviziune si cooperare a muncii in domeniul managementului si are un impact activ asupra functionarii intreprinderii. Cu cât structura de management este mai perfectă, cu atât impactul asupra obiectului de management este mai eficient și performanța întreprinderii este mai mare.

Structura organizatorică a managementului nu este ceva înghețat, este în permanență îmbunătățită în funcție de condițiile în schimbare. Prin urmare, aceste structuri sunt foarte diverse și sunt determinate de mulți factori și condiții. Cele mai importante dintre ele sunt următoarele:

amploarea afacerii;

caracteristicile de producție și industrie ale întreprinderii (producția de bunuri, servicii, vânzare și cumpărare);

Natura producției (în masă, în serie, unică);

· domeniul de activitate al firmelor (piață locală, națională, externă);

nivelul de mecanizare si automatizare munca manageriala;

calificările angajaţilor.

1.2. Principii de proiectare a unei structuri organizatorice.

Designul organizației trebuie luat în considerare în două aspecte:

Static - crearea unei structuri de conducere;

Dinamic - susținerea proceselor care au loc în organizație.

Proiectarea structurii organizaționale ar trebui să fie luată în considerare de sus în jos și să includă 3 etape principale:

1. compoziţie- formarea unei diagrame structurale generale a aparatului de management al organizatiei pe baza definirii conceptului acesteia, scopurilor, principiilor de functionare, relatiilor cu mediul extern;

2. structurarea- determinarea componenței principalelor divizii și a legăturilor dintre acestea prin stabilirea scopurilor, obiectivelor, componența diviziilor structurale specifice, împărțirea și cooperarea muncii interpreților;

3. regulament– dezvoltare caracteristici cantitative aparate și proceduri de management activitati de management.

Designul organizației este o căutare constantă a celei mai eficiente combinații de variabile organizaționale, cum ar fi:

1. Diviziunea muncii și specializarea. Diviziunea muncii are loc în două direcții: verticală (nivele de management) și orizontală (specializare cu alocarea celor mai critice domenii de activitate);

2. Departamentalizarea - gruparea lucrărilor similare în funcție de rezultate;

3. Comunicații (legături) și mecanism de coordonare;

4. Scara de gestionare și control - răspunde la întrebarea numărului de oameni și a muncii care pot fi combinate eficient sub o singură conducere;

5. Repartizarea drepturilor și responsabilităților;

6. Centralizare și descentralizare. Centralizarea presupune concentrarea drepturilor de decizie la nivelul de vârf al conducerii, descentralizare - delegare de autoritate în jos pe scara ierarhică;

7. Diferențierea și integrarea. Diferențierea reflectă gradul de izolare a unităților, integrarea - gradul de cooperare.

1.3. Factorii care influenţează alegerea structurii organizatorice.

Principalii factori care influențează alegerea structurii de management organizațional sunt:

· Mediul extern.

Creșterea complexității, a dinamismului și a incertitudinii mediului necesită ca organizația să fie foarte flexibilă pentru a asigura adaptabilitatea.

Schema structurii organizatorice a managementului reflectă poziția statică a unităților și posturilor și natura relației dintre ele.

Distingeți conexiunile:

liniară (subordonare administrativă);

Funcțional (pe domeniul de activitate fără subordonare administrativă directă);

Interfuncțională sau cooperativă (între unități de același nivel).

În funcție de natura conexiunilor, se disting mai multe tipuri principale de structuri de management organizațional:

· liniar;

· funcțional;

liniar-funcțional;

divizionare;

regional;

· matrice;

băcănie

orientat spre consumator.

Structura organizatorică liniară a managementului- Aceasta este una dintre cele mai simple structuri organizatorice de management. Se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei unități structurale se află un singur conducător, înzestrat cu toate puterile și care exercită conducerea unică a angajaților din subordine și concentrând toate funcțiile de conducere în mâinile sale.

Cu managementul liniar, fiecare legătură și fiecare subordonat are un lider, prin care toate comenzile de control trec printr-un singur canal. În acest caz, legăturile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Vorbim despre alocarea managerilor pe obiect, fiecare dintre care efectuează toate tipurile de lucrări, dezvoltă și ia decizii legate de managementul acestui obiect.

Întrucât într-o structură de management liniară deciziile sunt transmise în lanțul „de sus în jos”, iar șeful nivelului inferior de conducere este subordonat șefului unui nivel superior deasupra lui, un fel de ierarhie a liderilor acestei organizații particulare. este formata. În acest caz, se aplică principiul unității de comandă, a cărui esență este că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider. Un organ de conducere superior nu are dreptul de a da ordine niciunui executant, ocolindu-se pe superiorul lor imediat.

După cum se poate observa din diagramă, într-o structură de management liniară, fiecare subordonat are un șef, iar fiecare șef are mai mulți subordonați. O astfel de structură funcționează în organizații mici la cel mai de jos nivel de conducere (secție, brigadă, departament etc.).

Într-o structură liniară, sistemul de management al organizației este asamblat în funcție de caracteristicile producției, ținând cont de gradul de concentrare a producției, caracteristicile tehnologice, gama de produse etc.

Structura liniară de management este logic mai armonioasă și definită formal, dar în același timp mai puțin flexibilă. Fiecare dintre lideri are puterea deplină, dar capacitatea relativ mică de a rezolva probleme funcționale care necesită cunoștințe înguste și specializate.

Structura organizatorică liniară a managementului are avantajele și dezavantajele sale.

Deficiențele serioase ale structurii liniare într-o anumită măsură pot fi eliminate de structura funcțională.

Orez. 1 Structura organizatorică liniară a managementului

Categoria „structură” reflectă structura, forma internă a sistemului, compoziția și interconectarea elementelor acestuia. Structura este un indicator al organizării sistemului. Modul în care este organizat un sistem afectează capacitatea acestuia de a se adapta la schimbările din mediul extern.

Structura unei organizații reunește elementele constitutive ale mediului său intern prin comunicații, fluxuri de informații și flux de lucru.

În structura organizatorică se disting următoarele elemente: legături (divizii, departamente, birouri etc.), niveluri de conducere și legături între elementele acesteia. Principalele tipuri de legături sunt verticale (legături de conducere și subordonare, nevoia lor apare atunci când există mai multe niveluri de management) și orizontale (legături de cooperare, coordonare a elementelor egale).

Conexiunile verticale sunt împărțite în liniare, funcționale și mixte - liniar-funcționale. Pot fi date următoarele definiții ale structurii.

Structura de management este un set ordonat de elemente interconectate stabil care asigură funcționarea și dezvoltarea organizației în ansamblu.

Structura unei organizații reprezintă relațiile fixe care există între departamentele și angajații unei organizații.

Structura organizatorica este o unitate de unitati structurale care indeplinesc anumite functii de conducere si sunt interconectate si subordonate intre ele.

2. Construirea unei structuri verticale: diviziunea muncii, lanțul de comandă, delegarea autorității, norma de gestionare, centralizarea și descentralizarea, coordonarea

Structura de management acționează ca o formă a procesului de management și funcționează ca conținut. O astfel de dependență implică primatul funcțiilor de conducere și caracterul secundar al structurii. Prin urmare, trebuie mai întâi să determinați ce funcții și în ce măsură vor fi necesare pentru management în aceste condiții de producție, apoi creați controalele necesare. Pentru a determina volumul și conținutul funcțiilor de management, este necesar să se cunoască mediul extern și obiectivele obiectului gestionat, procesul de producție, tipul acestuia, scara și tehnologia, natura produselor, numărul de angajați, nivelul de specializare. , cooperarea în producție, nivelul de automatizare a muncii manageriale, calificările lucrătorilor, eficiența muncii lor. .

Să numim principalii factori care influențează proiectarea structurii organizaționale:

1) mediul extern, dinamismul acestuia, complexitatea, nivelul de incertitudine;

2) tehnologie de management și producție;

3) o strategie care determină tipurile de consumatori, piețele, distribuția teritorială a producției;

4) modalităţi de interacţiune cu mediul pentru atingerea scopurilor organizaţiei;

5) comportamentul angajaților, care este determinat de nevoile oamenilor, gradul de satisfacție a acestora, calificările și motivația angajaților.

Elementele de proiectare a organizației includ:

1) diviziunea muncii și specializarea (un nivel de specializare excesiv de ridicat duce la izolarea lucrătorilor în procesul muncii, reducând stimulentele de a efectua un număr limitat de operații simple monotone);

2) departamentalizarea și cooperarea (departamentarea este procesul de împărțire a unei organizații în blocuri, care se numesc divizii, departamente, sectoare, departamente. În funcție de criteriile de împărțire a unei organizații în blocuri, sunt departamentalizări funcționale, teritoriale, de produs, de proiect și mixte). distins);

3) ierarhia și intervalul de control (ierarhia reflectă subordonarea verticală a nivelurilor de conducere, arată cine raportează cui, unde și cum sunt distribuite puterile de decizie. subordonați care pot fi gestionați eficient de către manager Aria îngustă de control înseamnă că managerul raportează la un număr minim de subordonați, rezultând o creștere a numărului de niveluri de control în organizație. Aria largă de control înseamnă raportarea către manager a cât mai multor subordonați, ceea ce reduce numărul de niveluri de ierarhie din organizație);

4) centralizare și descentralizare (centralizarea înseamnă concentrarea drepturilor de decizie la cel mai înalt nivel de conducere, descentralizare - transferul drepturilor de decizie la nivelurile inferioare ale ierarhiei. Descentralizarea oferă o mai mare flexibilitate organizatorică, deoarece vă permite să faceți rapid răspunde la condiţiile în schimbare.Descentralizarea este un instrument de delegare) ;

5) diferențierea și integrarea (diferențierea înseamnă o astfel de specializare a unităților în care fiecare dintre ele efectuează o anumită muncă finalizată. Nevoia de diferențiere este cauzată de schimbările care apar în Mediul extern. Cu cât gradul de diferențiere al diferitelor părți ale organizației este mai mare, cu atât este mai mare nevoia de integrare, adică de coordonare a acțiunilor și de cooperare a acestora).

3. Departamentalizarea. Structuri funcționale, diviziale și matriceale. Structura echipei și structura rețelei

Tipuri de structuri organizatorice. Structura liniară. Conceptul de structură liniară este asociat cu împărțirea organizației pe verticală de sus în jos și subordonarea directă a nivelului inferior de conducere către cel mai înalt. Esența managementului liniar este că la conducerea fiecărei unități există un cap (corp) care îndeplinește toate funcțiile de conducere. Fiecare membru al echipei este subordonat direct doar acestui lider (corp). La rândul său, acesta din urmă răspunde în fața unui manager superior (organism). Un manager superior nu are dreptul de a da ordine angajaților, ocolindu-i pe superiorul lor imediat.

Avantajele controlului liniar:

1) primirea de către subordonați a comenzilor, sarcinilor consecvente, interconectate;

2) responsabilitatea deplină a fiecărui manager pentru rezultatele activității unităților sale subordonate;

3) asigurarea unităţii conducerii de sus în jos.

Dar într-o astfel de structură, fiecare lider trebuie să fie un specialist înalt calificat și să aibă cunoștințe versatile. În plus, structurile liniare nu au flexibilitate, adaptabilitate, ceea ce nu le permite să se rezolve sarcini provocatoare supraviețuirea într-un mediu de piață. Cu toate acestea, dezvoltarea afacerilor interne mici, de regulă, începe cu structuri liniare simple. Abia atunci dezvoltarea continuă a organizației, acumularea sau consolidarea capitalului propriu obligă organizațiile să se restructureze în alte tipuri de structuri organizaționale.

Structură funcțională. Cu managementul funcțional, subordonarea se realizează în limitele implementării unei anumite funcții de conducere. Această structură îmbunătățește eficiența managementului prin participarea unor specialiști calificați în domenii specifice ale organizației. Funcțiile unui manager de linie sunt îndeplinite de mai mulți manageri funcționali. Angajații, inclusiv managerii subordonați, sunt subordonați mai multor manageri funcționali. O astfel de structură permite managerilor de linie să scutească nevoia de cunoaștere detaliată a tuturor aspectelor gestionării organizației, dar încalcă principiul unității de comandă, reduce responsabilitatea pentru muncă, deoarece executantul primește sarcini de la mai mulți manageri funcționali.

Managementul funcțional nu exclude complet managementul liniar, ci îi restrânge rolul. Odată cu ierarhia liniară se formează o ierarhie funcțională. Acest lucru duce de obicei la o dublă depunere. Adesea, managerii funcționali tind să supraestimeze importanța domeniului lor de activitate. Aceasta duce la apariția unui funcționalism „de boală”, în care scopurile unităților funcționale sunt plasate deasupra scopului general al organizației, apar contradicții între unități și se creează izolarea acestora. Dezavantajele structurii funcționale cresc pe măsură ce complexitatea managementului și creșterea numărului de unități funcționale.

În forma sa pură, structura funcțională nu este practic utilizată. Se foloseste in combinatie organica cu structura liniara, formând o structură liniar-funcțională. Această structură este lipsită de dezavantajele inerente structurilor liniare și funcționale. Într-o astfel de structură, managerul de linie are un sediu format din organe de conducere funcționale (departamente, birouri, grupuri, specialiști individuali).

Structura liniar-funcțională necesită crearea unor consilii speciale, consilii în care managerii de linie, împreună cu managerii funcționali și experții, să își poată coordona acțiunile și deciziile. Dar această structură are și dezavantajele ei: uneori există o extindere artificială a aparatului administrativ, separarea acestuia de producție și o creștere a costurilor de management.

Această structură este cea mai potrivită în acele organizații care produc produse de masă cu o gamă limitată, operează în condiții externe stabile și necesită soluționarea unor sarcini standard de management, frecvent recurente, pentru a asigura funcționarea acestora (firme din industriile metalurgice, industriile producătoare de materii prime). ). Tendința generală este de a extinde managementul funcțional pe măsură ce cineva se ridică la niveluri superioare de management.

Managementul dezvoltă în prezent structuri diviziale pentru a face față noilor provocări legate de dimensiunea firmei, diversificare, tehnologie și schimbări de mediu. În astfel de structuri, împărțirea organizației în blocuri are loc în funcție de tipurile de bunuri sau servicii, grupuri de clienți sau regiuni geografice. Există structuri de produs și regionale, structuri orientate spre consumator. Elemente noi precum managementul pe produs, consumator, piață, încorporate în structuri liniar-funcționale, vă permit să lucrați în grup în jurul rezultatului. Dezvoltarea structurilor de produse a fost asociată cu apariția unor industrii diversificate cu mai multe produse. Trecerea la o structură de produs începe cu conștientizarea că este imposibil să combinați creșterea organizației, problemele strategice ale dezvoltării acesteia cu problemele actuale ale producției de produse.

Zonele autonome asociate producției diverselor produse sunt alocate în veriga de producție. Managerii sunt numiți în aceste zone cu întreaga responsabilitate pentru producerea produsului și realizarea de profit. Site-urilor li se acordă întreținere funcțională corespunzătoare.

Un cadru orientat spre consumator grupează activitatea în jurul utilizatorului final al produsului. De exemplu, bunuri pentru copii, tineri, pensionari sau bunuri pentru locuință etc. Dacă activitățile organizației acoperă zone geografice mari, în special la scară internațională, atunci poate fi oportună structurarea conform principiului teritorial, adică conform locația diviziilor sale. Structura regională facilitează soluționarea problemelor asociate cu legislația locală, obiceiurile și nevoile consumatorilor. Această abordare facilitează legătura cu clienții. Organizațiile de vânzări ale firmelor mari pot servi drept exemplu.

Gruparea muncii în jurul unui rezultat (produs, piață, consumator, proiect) a rezolvat o serie de probleme apărute odată cu abordarea funcțională, unde munca este grupată în jurul unei resurse, funcție. A fost posibilă eliminarea cifrei de afaceri din activitatea conducerii organizației prin separarea nivelului operațional de management de cel strategic. Acest lucru a fost facilitat și de transferul responsabilității pentru profit la nivelul sucursalei, ceea ce a eliberat timp managementului de vârf pentru sarcini strategice. Creșterea responsabilității șefului de departament contribuie la dezvoltarea descentralizării, inițiativei, autonomiei.

Avantajele structurilor divizionare:

1) răspunsul rapid al organizației la schimbările din mediul extern, pe măsură ce flexibilitatea acesteia crește, deoarece fiecare divizie lucrează direct pentru piața și consumatorul său;

2) separarea problemelor actuale de gestionare a producției unui produs de problemele strategice ale supraviețuirii organizației în ansamblu, în urma cărora conducerea de vârf a companiei se concentrează asupra planificare strategica si management;

3) transferarea responsabilității pentru profit la nivelul diviziilor, care dezvoltă lărgimea gândirii și spiritul antreprenorial al conducătorilor acestora;

4) comunicații îmbunătățite;

5) orientarea organizaţiei către rezultatul final;

6) un nivel ridicat de coordonare a departamentelor funcționale ale fiecărei divizii, întrucât angajații sunt grupați „sub un singur acoperiș” și trebuie să asigure eficiența funcționării unei linii de produse;

7) reducerea nivelurilor de management, ceea ce face ca procesul decizional să fie mai descentralizat.

Dezavantaje ale structurii diviziale a produsului:

1) apariția unei noi „boli” - productivismul - opoziția obiectivelor de produs față de obiectivele generale ale organizației, apariția competiției pentru resursele acesteia;

2) coordonarea scăzută a activităților departamentelor, dezbinarea serviciilor centrale, slăbirea legăturilor orizontale;

3) creșterea numărului de personal, dublarea muncii;

4) costuri de întreținere în creștere servicii aditionale, ceea ce reduce eficiența generală;

5) dificultate în exercitarea controlului de sus în jos;

6) conservarea în cadrul diviziunilor structurilor liniar-funcționale și a tuturor deficiențelor acestora.

Dacă problema adaptării la mediul extern nu este rezolvată în cadrul grupării muncii în jurul rezultatului sau funcției, atunci ieșirea este gruparea simultană a muncii atât în ​​jurul rezultatului, cât și al funcției. Apare o structură matriceală. Această structură maximizează beneficiile și minimizează părțile slabe abordări funcționale și de produs.

Într-o structură matriceală, angajații sunt recrutați temporar din diverse unități funcționale pentru a lucra la un anumit proiect. Membrii echipei raportează nu doar managerului de proiect, ci și șefilor acelor unități funcționale în care lucrează constant. Managerii de proiect sunt în general responsabili pentru integrarea tuturor activităților și resurselor legate de un anumit proiect. În acest scop, toate materialele și resurse financiareîn cadrul acestui proiect sunt transferate la dispoziția acestora. Managerii de proiect sunt, de asemenea, responsabili pentru planificarea proiectului și progresul implementării acestuia în toți termenii cantitativi, calitativi și temporali.

Șefii departamentelor funcționale decid cum și unde ar trebui să se facă cutare sau cutare lucrare, aprobă propunerile specialiștilor lor. Astfel, principiul principal al formării structurii matriceale este o rețea dezvoltată de conexiuni orizontale, ale căror numeroase intersecții cu ierarhia verticală se formează prin interacțiunea managerilor de proiect cu șefii diviziilor funcționale și liniare.

Eficacitatea structurii matricei se bazează pe faptul că cunoștințele funcționale pătrund în fiecare loc de muncă. Personalul este utilizat mai flexibil, deciziile de management sunt luate mai eficient.

Avantajele structurilor matriceale:

1) flexibilitate ridicată, adaptabilitate la schimbările din mediul extern;

2) integrare diferite feluri activitățile companiei în cadrul proiectelor, programelor în derulare;

3) cooperarea între diferite unități funcționale;

4) utilizarea mai eficientă a resurselor, inclusiv a resurselor umane;

5) îmbogățirea conținutului sarcinilor de muncă pentru angajați;

6) întărirea responsabilității personale a unui anumit lider atât pentru proiect în ansamblu, cât și pentru elementele acestuia;

7) întărirea motivaţiei personalului. Dezavantajele structurilor matriceale:

1) complexitate mare, de unde confuzia cauzată de lanțul dublu de comandă;

2) creșterea timpului pentru întâlniri, discuții pentru rezolvarea problemelor;

3) lupta pentru putere, întrucât în ​​cadrul ei puterile autorităţii nu sunt clar definite;

4) necesitatea de a pregăti angajații în arta relațiilor umane;

5) costuri generale ridicate datorită faptului că sunt necesare mai multe fonduri pentru menținerea unui număr mai mare de lideri, precum și uneori pentru rezolvarea situațiilor de conflict. Trebuie remarcat faptul că trecerea la structurile matricei, de regulă, nu acoperă întreaga companie, ci doar o parte a acesteia. Scara de aplicare a structurilor matriceale sau a elementelor individuale ale abordării matriceale în companii este destul de semnificativă.

1. O întreprindere într-o economie de piață

1.2. Conducerea și structura întreprinderii

1.2.1 Concept, principii, funcții și metode de management

Managementul este o influență centralizată asupra unei echipe de oameni cu scopul de a organiza și coordona activitățile acestora în procesul de producție. Nevoia de management este asociată cu procesele de diviziune a muncii în întreprindere.

Sarcina principală a managementului este de a asigura creșterea eficienței producției pe baza îmbunătățirii continue a nivelului tehnic, formelor și metodelor de management, creșterea productivității muncii ca fiind cele mai importante condiții pentru obținerea și creșterea veniturilor întreprinderii.

În centrul managementului întreprinderii se află principiile, care sunt înțelese în mod obișnuit ca linii directoare și reguli care stau la baza soluționării problemelor legate de management. Principiile arată cele mai stabile trăsături ale regularităților obiective ale managementului.

Cele mai importante principii ale organizării managementului producției sunt:
1) principiul compatibilității și concentrării țintei. Constă în crearea unui sistem de management intenționat axat pe rezolvarea unei probleme comune - organizarea producției acelor produse în care timp oferit nevoile consumatorului
2) principiul continuității și fiabilității. înseamnă crearea de conditii de productie, la care se realizează stabilitatea și continuitatea modului dat al procesului de producție;
3) principiul planificării, proporționalității și dinamismului. Acesta vizează sistemul de management să rezolve nu numai problemele actuale, dar și pe termen lung ale dezvoltării întreprinderii cu ajutorul planificării pe termen lung, curente și operaționale;
4) principiul democratic repartizarea funcţiilor de conducere. Se bazează pe metodele și regulile diviziunii sociale a muncii, conform cărora o anumită parte a muncii manageriale este atribuită fiecărei unități funcționale a întreprinderii. În același timp, trebuie respectate următoarele cerințe: pregătirea unei decizii de management și responsabilitatea pentru implementarea acesteia este atribuită serviciului care cunoaște cel mai bine starea de fapt la unitatea relevantă și este cel mai interesat de implementare și de înaltă eficienta deciziei luate;
5) principiul validității științifice a managementului. Ea pornește din faptul că mijloacele și metodele de management trebuie să fie fundamentate științific și verificate în practică. Respectarea acestuia este posibilă numai pe baza colectării, prelucrării și analizei continue a diverselor informații: științifice, tehnice, economice, juridice etc. folosind cea mai recentă tehnologieși metode matematice;
6) principiul eficienţei managementului. Presupune utilizarea rațională și eficientă a resurselor de producție, eliberarea de produse competitive;
7) principiul compatibilității intereselor personale, colective și de stat. Este determinată de natura socială a producției;
8) principiul controlului și verificării performanței deciziile luate. Presupune elaborarea unor măsuri specifice pentru depistarea deficiențelor care împiedică implementarea sarcinilor de producție.

La funcții generale controalele includ:
* planificarea este formarea scopului managementului, alegerea căilor și metodelor de atingere a acestui scop;
* organizarea este crearea unei structuri optime de management. Managerul selectează angajații pentru un anumit loc de muncă, delegându-le sarcini sau competențe, sau dreptul de a utiliza resursele întreprinderii;
* motivația (activarea) este un set de metode care încurajează angajații să lucreze cel mai eficient;
* controlul și contabilitatea este un sistem de reglementare a activităților angajaților în efectuarea muncii o anumită sumă si calitate.

Aparatul modern de management are în arsenal metode de management: economice, organizatorice și administrative (administrative) și socio-psihologice.

Astfel, problemele de planificare, analiză economică, organizarea muncii, finanțare, creditare și stimulente economice constituie un sistem de metode de management economic.

Un set de acte administrative pentru conducere activitate economică este o metodă organizatorică și administrativă de management. Regulamente, instrucțiuni și alte documente oficiale care definesc funcțiile, drepturile și responsabilitatea personală oficialiși echipele de producție, sunt normele de influență administrativă.

Metodele socio-psihologice de management sunt metode de persuasiune, de influență morală și etică asupra psihologiei oamenilor.

1.2.2. Productie si structura generala

Structura unei întreprinderi este structura sa internă, care caracterizează componența departamentelor și sistemul de comunicare, subordonarea și interacțiunea dintre acestea. Există concepte de producție, structuri de management general și organizațional.

Totalitatea unităților de producție (magazine, locații, facilități de servicii și servicii) implicate direct sau indirect în procesul de producție, numărul și componența acestora determină structura de producție a întreprinderii.

Factorii care afectează structura de producție a unei întreprinderi includ natura produsului și tehnologia de fabricație a acestuia, scara producției, gradul de specializare și cooperarea sa cu alte întreprinderi, precum și gradul de specializare a producției în cadrul afacere.

În funcție de divizia care este principala unitate structurală de producție a întreprinderii, există structuri de producție de atelier, non-atelier, carenă și combină.

Un atelier este o legătură izolată din punct de vedere tehnologic și administrativ a unei întreprinderi în care un anumit produs este complet fabricat sau se realizează o anumită etapă finalizată de dezvoltare a produsului.

După natura activității, atelierele sunt împărțite în:
- principalele care produc produse care determina scopul principal al intreprinderii;
- auxiliare (energetice, reparatii, instrumentale etc.), asigurand functionarea neintrerupta si eficienta a principalelor ateliere;
- magazine de servicii și ferme care efectuează operațiuni de transport și depozitare a resurselor materiale și tehnice și a produselor finite;
- ateliere secundare care fabrică produse din deșeurile producției principale sau le utilizează;
- ateliere experimentale (de cercetare) implicate în pregătirea și testarea de noi produse, dezvoltarea de noi tehnologii.

Atelierele principale sunt împărțite în achiziții (specializate în producția de semifabricate), prelucrare (prelucrare, prelucrarea lemnului, termică etc.) și asamblare (asamblare agregată și finală a produselor din piese și ansambluri fabricate la alte întreprinderi).

Există trei tipuri de structură de producție a întreprinderii: subiect, tehnologic și mixt (subiect-tehnologic).

Un semn al structurii subiectului este specializarea magazinelor în fabricarea unui anumit produs sau a unui grup de produse similare, ansambluri, piese (magazine pentru fabricarea de motoare, punți spate, caroserii, cutii de viteze la o fabrică de automobile).

Un semn al structurii tehnologice este specializarea atelierelor întreprinderii în efectuarea unei anumite piese proces tehnologic sau o etapă separată a procesului de producție. De exemplu, prezența unui atelier de turnătorie, forjare, ștanțare, mecanică și asamblare la o fabrică de mașini.

În practică, există adesea o structură de producție mixtă în care o parte din ateliere este specializată tehnologic, iar restul este specializată.

În întreprinderile cu simplă proces de producție se folosește o structură de producție fără atelier, a cărei bază este locul de producție - un set de locuri de muncă separate geografic unde se efectuează o muncă omogenă din punct de vedere tehnologic sau se fabrică același tip de produs.

Cu o structură de producție a cocii, unitatea principală de producție a unei întreprinderi mari este o cocă, care combină mai multe ateliere de același tip.

La întreprinderile cu procese de producție în mai multe etape și procesare complexă a materiilor prime (industrie metalurgică, chimică, textilă), se utilizează o structură de producție combinată. Se bazează pe subdiviziuni care produc o piesă finalizată tehnologic produs finit(fontă, oțel, produse laminate).

Structura generală a întreprinderii este totalitatea tuturor diviziilor de producție, non-producție (angajații de deservire și familiile acestora) și diviziile de management ale întreprinderii.

Structura generală tipică întreprindere industrială prezentat în figura 1.

Figura 1. Structura generală tipică a unei întreprinderi industriale

1.2.3. Structura organizatorică a managementului

Structura organizatorică a managementului este un sistem de management care determină componența, interacțiunea și subordonarea elementelor sale.

Există legături între elementele sistemului de control, care pot fi împărțite în:

1) legăturile liniare apar între divizii de diferite niveluri de conducere, când un manager este subordonat administrativ altuia (director - ateliere inițiale - maistru);

2) relaţiile funcţionale caracterizează interacţiunea managerilor care îndeplinesc anumite funcţii asupra diferite niveluri management, între care nu există subordonare administrativă (șeful departamentului de planificare - șeful magazinului);

3) comunicațiile interfuncționale au loc între unități de același nivel de conducere (șef atelier principal - șef atelier transport).

Sunt cunoscute mai multe tipuri de structuri de management organizațional:

Controlul liniar este cel mai simplificat sistem, între elementele căruia există doar interacțiuni cu un singur canal. Fiecare subordonat are un singur lider care de unul singur dă ordine, controlează și dirijează munca artiștilor interpreți. Avantajele managementului liniar sunt: ​​eficiența, claritatea relațiilor, consistența echipelor, creșterea gradului de responsabilitate a managerilor, reducerea costului de întreținere a personalului de conducere. Dar liderul nu poate fi un specialist universal și să ia în considerare toate aspectele activității unui obiect complex. Prin urmare, controlul liniar este utilizat în întreprinderile mici cu cea mai simplă tehnologie de producție și în veriga inferioară. mari intreprinderi- la nivelul brigăzii locului de producţie.

Managementul personalului de linie este utilizat în managementul magazinelor și departamentelor. Se menține unitatea de comandă, însă conducătorul pregătește o decizie, ordine și sarcini pentru executanți cu ajutorul specialiștilor de personal care colectează informații și le analizează și elaborează proiecte ale actelor administrative necesare.

Managementul funcțional prevede împărțirea funcțiilor manageriale între diviziuni individuale aparat de management, care permite dispersarea muncii administrative și manageriale și încredințarea acesteia celui mai calificat personal. Cu toate acestea, acest lucru duce la necesitatea unei coordonări complexe între serviciile funcționale atunci când se elaborează un document important, reduce eficiența muncii și prelungește timpul pentru luarea deciziilor.

Managementul divizial vă permite să centralizați funcțiile strategice de management la nivel corporativ ( activitate financiară, dezvoltarea strategiei companiei etc.), care sunt concentrate la cele mai înalte niveluri ale administrației corporației și descentralizează funcțiile de management operațional care se transferă către unitățile de producție. Aceasta conduce la un răspuns flexibil la schimbările din mediul extern, adoptarea rapidă a deciziilor manageriale și o creștere a calității acestora, dar în același timp, o creștere a dimensiunii aparatului de management și a costului întreținerii acestuia.

Managementul matricelor alocă legături temporare specializate pe subiecte - echipe de proiect care sunt formate din specialişti ai departamentelor funcţionale permanente. Cu toate acestea, aceștia sunt doar temporar subordonați managerului de proiect. Și după finalizarea lucrărilor la proiect, se întorc la unitățile lor funcționale. Beneficii: flexibilitate excepțional de mare a sistemului de control și orientare spre inovație.

În practica economică, este adesea întâlnit un tip complex de management - o combinație a tipurilor enumerate de structuri de management organizațional la diferite niveluri de management al întreprinderii.