Analisis terhadap seluruh aspek keberfungsian suatu organisasi, khususnya analisis kepemimpinan, pengambilan keputusan dan komunikasi, menunjukkan bahwa organisasi bukanlah sesuatu yang beku, tetapi memiliki sifat dinamis yang disebabkan oleh perubahan organisasi tertentu. Organisasi dapat berubah karena berbagai alasan. Beberapa perubahan dipaksakan dari luar (persaingan, politik, "siklus hidup" perkembangan organisasi, kemajuan ilmiah dan teknis, dll), yang lain diprakarsai oleh diri kita sendiri. Perubahan dalam dolar atau lingkungan ekonomi umum dikenakan pada organisasi Anda dari luar, dan dipaksa untuk mengambil tindakan pembalasan untuk mengurangi kerugian. Pindah ke apartemen lain, berganti pekerjaan, menikah adalah perubahan yang diprakarsai oleh Anda.

Terkadang perubahan dipaksakan dan terjadi di luar kehendak organisasi, dan terkadang disambut dan dicita-citakan. Perubahan dapat menguntungkan atau merugikan organisasi. Perubahan dapat menyebabkan naik turunnya dan restrukturisasi. Perubahan dapat menyebabkan efisiensi yang lebih besar dan sebaliknya.

Dalam satu atau lain cara, dalam perubahan organisasi, kita berbicara tentang pengenalan yang baru, yang mengarah ke perubahan yang menghadapi perlawanan dari penganut lama, teruji dan akrab. Tingkat keparahan dan intensitas konflik antara yang lama dan yang baru tergantung pada skala perubahan dan signifikansinya. Di sini kita dapat melihat hubungan organik antara perubahan dan inovasi, karena inovasi (inovasi) pada akhirnya mengarah pada perubahan dalam organisasi, di sisi lain, perubahan organisasi membawa inovasi pada fungsi organisasi.

Perubahan skala besar dalam organisasi adalah proses kompleks yang mempengaruhi kepentingan banyak orang. Jenis utama perubahan meliputi:

• perubahan arah strategis organisasi;
• penggabungan beberapa organisasi;
• pelaksanaan atau penataan kembali sistem pengolahan data yang dilaksanakan dengan menggunakan sarana teknis modern;
• mengubah prinsip atau pasar;
• pengenalan gaya manajemen baru, dll.

Inovasi termasuk pengembangan sistem pemasaran, sistem keuangan, sistem manajemen (metode manajemen baru diterapkan, evaluasi ekonomi, perubahan struktur organisasi), personel, fasilitas produksi (misalnya, perubahan teknologi).

Keberhasilan organisasi dan perkembangannya sangat ditentukan dengan memperhatikan pengaruh berbagai faktor eksternal dan internal serta perubahan dampaknya, sehingga tentunya harus ada perubahan dalam pengelolaan organisasi ini. Dengan demikian, inovasi manajerial dalam organisasi merupakan prasyarat untuk pengembangannya.

Inovasi manajemen dapat disebabkan oleh berbagai alasan dan faktor:

• politik: perubahan sistem atau kekuasaan, perubahan hukum;
• ekonomis: manfaat ekonomi atau efisiensi ekonomi, stabilitas/ketidakstabilan ekonomi; metode ekonomi Manajemen, akuntansi biaya, perubahan pendekatan pembelanjaan;
• sosial: kebutuhan akan dukungan sosial untuk strata, kategori pekerja tertentu;
• teknologi: pengembangan kemajuan ilmiah dan teknologi - pengenalan teknologi baru, produk, peralatan, peningkatan organisasi produksi dan tenaga kerja;
• pasar: keadaan penawaran dan permintaan, persaingan; mengubah Kegunaan produk, perubahan manajemen;
• acak: Keadaan Kahar.

Untuk bertahan hidup, manusia harus beradaptasi dengan perubahan yang terjadi di sekitarnya. Tetapi untuk tidak hanya bertahan hidup, tetapi juga berkembang, mereka harus membuat perubahan terus-menerus dalam aktivitas mereka dan mengatasi kesulitan. Kebutuhan untuk mempertimbangkan perubahan yang sedang berlangsung meluas sampai batas tertentu baik untuk pekerja individu serta kelompok dan organisasi secara keseluruhan.

Tingkat individu. Perubahan dikaitkan dengan berbagai peristiwa yang terjadi dalam kehidupan individu. Contoh perubahan tersebut dapat berupa berbagai peristiwa: pengangkatan, perubahan struktur organisasi.

tingkat grup. Perubahan mempengaruhi kepentingan kelompok orang yang terkait dengan pelaksanaan bersama kerja sama.

tingkat organisasi. Perubahan mempengaruhi seluruh organisasi secara keseluruhan, memastikan daya saing perusahaan, dengan mempertimbangkan faktor eksternal dan internal. Mereka dapat memanifestasikan dirinya dalam perubahan baik dalam struktur organisasi dan metode manajemen, dan juga dapat dikaitkan dengan keputusan manajemen untuk mengubah satu atau lebih variabel internal dalam tugas, tujuan organisasi, dalam struktur atau teknologi, dalam sistem organisasi. hubungan interpersonal.

Dalam hal ini, pemimpin dapat proaktif(tertarik pada perubahan) atau reaktif(hanya bereaksi terhadap situasi saat ini).

Waktu perubahan, kesulitan yang timbul dalam melakukannya, dan biaya untuk tingkat yang berbeda berbeda (Gbr. 1).

Beras. 1 Tingkat perubahan

Berbagai perubahan manajemen dapat dilakukan dalam suatu organisasi – baik besar maupun kecil, namun harus diakui bahwa signifikansi kedua jenis perubahan tersebut sangat tinggi.

Inovasi manajemen disebabkan oleh perubahan di berbagai bidang organisasi dan fungsi perusahaan (Gbr. 2).

Beras. 2 Jenis perubahan manajerial

Sasaran. Untuk kelangsungan hidup organisasi, manajemen harus secara berkala mengevaluasi dan mengubah tujuannya sesuai dengan perubahan lingkungan eksternal dan organisasi itu sendiri. Modifikasi tujuan diperlukan bahkan untuk organisasi yang paling sukses, jika hanya karena tujuan saat ini telah tercapai. Seringkali kebutuhan untuk mengubah tujuan terdeteksi melalui sistem kontrol, yang harus menginformasikan manajemen tentang kinerja relatif organisasi secara keseluruhan dan setiap unit secara terpisah. Perubahan radikal dalam tujuan mempengaruhi semua variabel lainnya.

Struktur. Perubahan struktural - bagian dari proses organisasi - mengacu pada perubahan dalam sistem distribusi kekuasaan dan tanggung jawab, dalam mekanisme koordinasi dan integrasi, pembagian ke dalam departemen, hierarki manajemen, komite dan tingkat sentralisasi. Perubahan struktural adalah salah satu bentuk perubahan yang paling umum dan terlihat dalam suatu organisasi. Mereka adalah kebutuhan nyata ketika ada perubahan signifikan dalam tujuan atau strategi. Perubahan struktural memiliki dampak yang jelas pada sumber daya manusia, karena orang baru dapat bergabung dengan organisasi, yang akan mengubah rantai komando. (Ketakutan bahwa perubahan struktural akan merusak hubungan sosial dan kekuasaan yang sudah mapan sering kali menjadi alasan penolakan terhadap perubahan tersebut.) Yang kurang jelas adalah dampak pada teknologi, yang secara tangensial terkait dengan struktur baru. Misalnya, sistem informasi manajemen harus berubah untuk menyediakan informasi yang dibutuhkan baik oleh unit baru maupun sistem kontrol untuk aktivitasnya.

Teknologi. Perubahan teknologi mengacu pada proses dan perubahan jadwal ketika peralatan atau metode baru diperkenalkan, peraturan berubah, dan sifat pekerjaan itu sendiri berubah. Seperti perubahan struktural, perubahan teknologi sering mengganggu stereotip sosial, biasanya menyebabkan rencana direvisi. Perubahan dalam teknologi mungkin memerlukan modifikasi pada struktur dan tenaga kerja.

Staf. Persepsi yang memadai oleh personel tentang perubahan yang sedang berlangsung dalam organisasi menyiratkan kebutuhan pelatihan teknis, persiapan untuk komunikasi interpersonal atau kelompok, motivasi dan serangkaian kualitas dan keterampilan bisnis yang diperoleh: kepemimpinan, penilaian kualitas kerja, pelatihan lanjutan untuk manajemen, pembentukan kelompok, implementasi program untuk meningkatkan kepuasan kerja dan keadaan pikiran, meningkatkan kualitas kehidupan kerja.

Kebutuhan akan perubahan. Manajemen yang Efisien berkewajiban untuk memastikan bahwa sumber daya (manusia, keuangan, material, dll.) yang digerakkan digunakan lebih baik dari yang diperkirakan. Dengan kata lain, apa yang dilakukan dengan baik hari ini akan dilakukan dengan lebih baik lagi besok. Jaminan seperti itu dihasilkan oleh keinginan yang jelas untuk berbagai jenis perubahan.

Organisasi modern dari berbagai industri beroperasi dalam kondisi ketidakpastian, dinamisme, dan kompleksitas lingkungan eksternal. Konsumen individu menggantikan konsumen massa impersonal. Ini merangsang perubahan baik dalam produk dan jasa (inovasi jenis pertama) dan dalam proses produksi atau jasa itu sendiri (inovasi jenis kedua). Pada saat yang sama, persyaratan untuk kualitas barang terus meningkat, siklus hidupnya menjadi lebih pendek, jangkauannya lebih luas, volume output untuk masing-masing barang dari kisaran tersebut lebih sedikit.

Sementara perubahan diperlukan dan wajib, manajer harus memastikan bahwa perubahan tertentu masuk akal. Biaya dari proses implementasi perubahan itu sendiri dan manfaat yang diberikannya harus dipertimbangkan. Dalam beberapa kasus, keuntungan finansial tidak akan membayar perpecahan dan ketidaksepakatan dalam tim.

Ubah jenis. Tergantung pada kedalaman dan sifatnya perubahan organisasi jenis yang berbeda adalah mungkin. Jenis perubahan bervariasi menurut kedalamannya, mulai dari beroperasi tidak berubah hingga merestrukturisasi organisasi di mana terjadi perubahan mendasar. Setiap jenis perubahan disebabkan oleh perubahan yang terjadi di lingkungan luar organisasi, serta kekuatan dan kelemahan organisasi itu sendiri. Sifat dan kedalaman perubahan yang dilakukan dalam organisasi harus mempertimbangkan tahap siklus hidup organisasi, karena setiap tahap memiliki proses spesifiknya sendiri.

Tahapan perubahan. Edgar X. Schein telah mengembangkan model perubahan yang berbentuk proses tunggal. Menurut model ini, perubahan yang berhasil terdiri dari tiga tahap berikut:

• 1) membuka blokir (mencairkan - mencairkan es);
• 2) perubahan;
• 3) pemblokiran (pembekuan kembali-pembekuan).

Membuka kunci. Semua jenis pembelajaran, apakah itu perolehan keterampilan, pengetahuan, atau perubahan sikap, tergantung pada keinginan peserta untuk belajar. Dia harus siap dan termotivasi untuk mendapatkan pengalaman baru. Ketika pengaturan diubah, pengaturan yang ada harus dihilangkan atau dibuka kuncinya sedemikian rupa untuk memberi ruang bagi yang baru. Pemaksaan dapat digunakan untuk memfasilitasi pembukaan kunci. Jika pekerja dapat dibuat untuk melihat bahwa perubahan itu relevan dengan kebutuhan mereka sendiri, mereka jelas akan menjadi lebih reseptif. Dengan kata lain, posisi awal mereka mungkin mulai berubah.

Mengubah. Menurut model E. H. Shane, perubahan sikap hanya terjadi dengan adanya identifikasi atau internalisasi. Jika seseorang dapat mengidentifikasi dengan orang lain yang memiliki sikap yang diinginkan, ini dapat berkontribusi pada keinginan untuk berubah. Oleh karena itu, penting bagi manajer untuk mencari pemimpin opini sebagai agen perubahan. Internalisasi adalah proses mencoba, mengadaptasi dan menggunakan sikap atau metode baru. Jika pandangan atau keyakinan seseorang mulai bubar, orang itu mungkin ingin mempertimbangkannya pendekatan baru. Jika pendekatan ini terbukti produktif dan diinginkan, maka perubahan mulai diinternalisasi dan diterima. Penting bahwa sampel selama periode internalisasi cukup baik dan akurat.

Pemblokiran. Pemblokiran adalah kata yang digunakan di sini untuk menunjukkan penerimaan akhir dan integrasi sikap yang diinginkan sedemikian rupa sehingga inovasi menjadi bagian permanen dari kepribadian atau prosedur aktivitas orang tersebut. Langkah ini membutuhkan waktu dan dukungan. Perilaku yang dihargai segera dan permanen, tampaknya, harus menjadi bagian dari perilaku biasa seseorang.

Ubah gaya. Adaptasi yang efektif melibatkan membuat perubahan konstan yang memastikan pengembangan berkelanjutan organisasi dalam lingkungan yang tidak stabil. Perubahan dalam organisasi dapat terjadi pada tataran: individu, kelompok (kolektif) dan pada tataran organisasi secara keseluruhan. Alasan perubahan bisa sangat berbeda; di pandangan umum mereka dapat diklasifikasikan menjadi internal dan eksternal. Yang eksternal adalah karena perubahan undang-undang, situasi pasar, dll., Yang internal karena kualifikasi staf yang tidak mencukupi, produktivitas tenaga kerja yang rendah, teknologi yang tidak sempurna, dll.

Change for Good: Pengalaman Perubahan Organisasi

Saat ini, semakin banyak situasi muncul ketika, untuk mempertahankan posisi terdepan dan mencegah krisis, perusahaan membutuhkan perubahan serius.

Kemampuan suatu perusahaan untuk berkembang dan beradaptasi dengan keadaan yang berubah adalah salah satu faktor kunci untuk kelangsungan hidupnya dalam lingkungan yang kompetitif saat ini. Tetapi, seperti halnya seseorang, setiap perubahan dalam kehidupan perusahaan dikaitkan dengan meninggalkan apa yang disebut "zona nyaman". Kita berbicara tentang proses bisnis yang mapan, struktur organisasi, kebiasaan bisnis, dan keadaan lain di mana perusahaan terbiasa bekerja dan yang seringkali tidak memiliki keinginan untuk berubah secara sukarela.

Itu sebabnya momen terbaik untuk perubahan organisasi, dari sudut pandang motivasi, situasi krisis di perusahaan adalah - sebagai suatu peraturan, indikator bahwa itu (perusahaan) telah tertinggal dalam pengembangan dan perlu diubah. Namun, adaptasi yang tepat waktu terhadap keadaan yang berubah memungkinkan tidak hanya untuk menghindari krisis seperti itu, tetapi juga untuk berada di posisi terdepan dalam industri. Tinjauan ini dikhususkan untuk publikasi di pers Barat tentang berbagai aspek dan masalah dalam mengatasi situasi krisis melalui perubahan organisasi dalam perusahaan.

Memenuhi tantangan zaman sebagai strategi kelangsungan hidup organisasi

Abad kedua puluh satu adalah abad kemajuan teknologi yang pesat dan persaingan yang semakin meningkat di antara para pelaku pasar, didorong oleh proses globalisasi. Ini adalah dua yang paling mencolok, tetapi jauh dari satu-satunya, keadaan yang harus diperhitungkan oleh perusahaan yang berusaha memenangkan tempat mereka di bawah sinar matahari. Kelangsungan hidup organisasi dalam kondisi seperti itu memastikan kemampuannya untuk menanggapi tantangan zaman kita, beradaptasi dengan kondisi pasar.

Dalam artikelnya yang berjudul "Membangun Kebugaran Organisasi di Abad 21," penulis Michael Beer meneliti alasan kegagalan yang dialami perusahaan besar dan tampaknya tak tergoyahkan dari waktu ke waktu, dan juga menyarankan cara untuk mempertahankan tingkat adaptasi yang diperlukan perusahaan terhadap perubahan. kondisi.

Seperti yang ditunjukkan statistik, organisasi komersial pada dasarnya mereka tidak fleksibel: dari daftar peserta dalam "seratus pertama Forbes" pada tahun 1917, 61 perusahaan tidak ada lagi pada tahun 1987, dan hanya 16 dari 39 yang tersisa yang mempertahankan posisi kepemimpinan di bidang kegiatan mereka. Peserta indeks S&P500 tidak lebih gembira: dari seluruh komposisi tahun 1957, pada tahun 1997 hanya 74 perusahaan yang tetap berada di peringkat, dan hanya 12 di antaranya yang berhasil menyalip indeks itu sendiri dalam pertumbuhan. Penulis menjelaskan angka-angka ini dengan ketidakmampuan mayoritas untuk mempertahankan apa yang disebut "kesesuaian organisasi" mereka sendiri (lebih lanjut dalam teks artikel, konsep ini terungkap sebagai kemampuan organisasi untuk memenuhi persyaratan pasar dan lingkungan bisnis ).

Mempelajari dinamika pengembangan "kebugaran organisasi" di antara perusahaan-perusahaan sukses selama 40 tahun terakhir abad ke-20, Beer mencatat evolusi tanpa syarat dalam sistem kerja, struktur, proses manajemen, sistem sumber daya manusia, budaya perusahaan, dan nilai-nilai perusahaan yang memiliki waktu untuk mengikuti perubahan persyaratan lingkungan bisnis. Pada saat yang sama, penulis mencatat perhatian besar yang telah diberikan untuk bekerja dengan personel dan pengembangan budaya perusahaan.

Ada juga tren di mana perusahaan yang sukses berisiko menjadi lembam, terobsesi dengan proses bisnis yang menghasilkan banyak pendapatan, tetapi berpotensi kehilangan efisiensi di masa depan. Contohnya adalah Polaroid, raksasa fotografi tahun 1970-an, yang mengabaikan perkembangan pasar komputer dan bangkrut pada tahun 2001. Penulis juga mengingat krisis Apple inc., pendiri pasar komputer pribadi, yang hampir bangkrut pada akhir 1990-an karena hilangnya tren pasar ke harga yang lebih murah. teknologi komputer dan kehilangan pasar karena Microsoft.

Bir mengidentifikasi hambatan utama berikut, sifat non-kontroversial yang mencegah perusahaan berubah pada waktu yang tepat:

– tidak adanya strategi pengembangan yang jelas/konflik prioritas pengembangan perusahaan;
– manajemen puncak yang tidak efisien;
- prinsip tidak campur tangan sepenuhnya dari manajemen dalam pekerjaan operasional di tingkat yang lebih rendah;
– komunikasi yang buruk antar tingkat organisasi;
- Koordinasi yang buruk dari pekerjaan departemen;
– keterampilan kepemimpinan manajemen yang tidak memadai dan ketidakmampuan manajemen untuk mengembangkan keterampilan tersebut.

Untuk mengatasi hambatan ini, yang disebut "pembunuh diam-diam" perusahaan oleh penulis artikel, manajemen perlu mengambil inisiatif "dari atas", memungkinkan karyawannya (dari posisinya, sebagai suatu peraturan, kesalahan organisasi dibuat oleh manajemen lebih terlihat) untuk secara terbuka dan jujur ​​mengungkapkan pandangan mereka tentang masalah di dalam perusahaan. Ini bisa dalam bentuk semacam pertemuan atau forum di mana setiap orang dapat mengungkapkan pendapat mereka tanpa takut dihukum karena "pernyataan yang tidak pantas". Menunjukkan keterbukaan karyawan dan keinginan untuk mengubah perusahaan secara sisi yang lebih baik, manajemen puncak memotivasi mereka untuk berperan aktif dalam mengoptimalkan proses bisnis.

Sebagai contoh reorganisasi yang sukses, penulis artikel mengutip sejarah Divisi Sistem Santa Rosa Hewlett Packard (SRSD), yang didirikan pada tahun 1992 dengan tujuan menguasai pasar integrasi sistem di pasar komunikasi yang sedang berkembang. Setelah dua tahun keberadaannya, SRSD menghadapi kesulitan organisasional mendasar yang mengancam keberhasilan unit. Di antara mereka disorot:

– dua strategi pengembangan yang bersaing;
- perjuangan terus-menerus antara departemen untuk sumber daya teknis umum;
– Tim antardepartemen yang tidak terkelola dengan baik mengoordinasikan pekerjaan mereka pada tingkat yang sangat rendah;
– manajemen puncak yang tidak efisien yang kurang memperhatikan tujuan strategis;
- manajer umum pasif, tidak mampu menyelesaikan situasi konfrontasi tugas strategis dan taktis;
- saling tidak percaya karyawan dalam organisasi;
– penyediaan pertumbuhan dan profitabilitas yang tidak memadai, serta lingkungan psikologis yang tidak menguntungkan di antara staf.

Untuk mengatasi krisis di unit, manajemen memutuskan untuk menyelidiki alasan awal yang tidak berhasil dan melakukan perubahan organisasi yang tepat dengan menerapkan apa yang disebut teknologi peningkatan kebugaran organisasi (OFP - Organizational Fitness Profiling). Prosesnya memakan waktu sekitar 8-10 minggu dan dibagi menjadi 4 tahap utama:

1. Pada rapat umum manajemen puncak, visi terpadu dari strategi pengembangan perusahaan dikembangkan, pendekatan terpadu untuk memahami status dan fungsi semua departemen dirumuskan, dan aturan terpadu untuk pengembangan organisasi secara keseluruhan dikembangkan .

2. Selama survei silang kelompok sasaran karyawan, dari manajemen puncak hingga karyawan biasa, kekurangan organisasi yang signifikan diidentifikasi, yang diumumkan kepada manajemen. Apa yang dia dengar memiliki dampak yang kuat pada manajemen puncak, membantunya menyadari perlunya partisipasi aktif dalam memperbaiki situasi.

3. Manajemen puncak mengembangkan rencana terpadu untuk perubahan organisasi, termasuk:

– konsolidasi departemen yang sebelumnya bersaing menjadi satu;

– Pembuatan organisasi matriks proses bisnis yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas profitabilitas dan memiliki wewenang untuk mengelola keempat area bisnis utama divisi (prinsip manajemen ini sebelumnya dianggap tidak populer di antara divisi Hewlett Packard);

– penilaian ulang peran manajemen puncak dan penetapan aturan baru untuk menanggapi situasi konflik dan membuat keputusan.

Perlu dicatat pembentukan hubungan baik dan rasa saling percaya dalam tim pada tahap ini. Dampak emosional dari tahap kedua dan interaksi yang erat dalam tahap ketiga menyatukan karyawan, memberi mereka rasa bekerja sama untuk kebaikan bersama.

4. Rencana yang telah dikembangkan diajukan untuk mendapatkan komentar kepada kelompok sasaran tingkat bawah yang telah diwawancarai sebelumnya. Karyawan menyatakan keinginan mereka untuk membuat penyesuaian tertentu pada struktur organisasi perusahaan dalam kerangka rencana. Mempertimbangkan pendapat mereka CEO kelompok kerja diciptakan, yang tugasnya adalah untuk mengidentifikasi pendekatan alternatif untuk organisasi masa depan proses bisnis. Akibatnya, karyawan disajikan dengan rencana yang sedikit dimodifikasi untuk reorganisasi perusahaan, yang telah dibahas di tingkat seluruh perusahaan.

Sebagai hasil dari tindakan yang diambil, tim karyawan kembali merasakan kepercayaan pada diri mereka sendiri dan perusahaan mereka, dan tingkat rasa saling percaya secara umum meningkat. Dalam waktu kurang dari empat bulan, SRSD direorganisasi sesuai dengan strategi yang diadopsi, mengambil langkah pertama yang signifikan menuju kesuksesan.

Dalam satu tahun beroperasi di bawah skema yang diperbarui, divisi ini menggandakan penjualannya dan melipatgandakan profitabilitasnya. Selama lima tahun berikutnya bekerja pada sistem OFP, SRSD keluar dari divisi Hewlett Packard yang tertinggal ke garis depan dan contoh untuk diikuti.

Penulis menekankan bahwa pengalaman reorganisasi kerja semacam itu dapat bermanfaat dan efektif untuk perusahaan lain, tetapi ini membutuhkan, pertama-tama, keinginan manajemen untuk melakukan dialog dengan bawahan mereka dan kesediaan untuk mendengarkan mereka, termasuk tidak memihak. penilaian situasi. Pada akhirnya, peristiwa semacam itu bermanfaat, secara signifikan meningkatkan tingkat komunikasi di dalam perusahaan dan membangun mekanisme untuk mencegah situasi krisis dan menanggapi keadaan yang berubah secara tepat waktu.

Baca lebih lanjut tentang artikel Michael Beer tentang poin-poin penting reorganisasi perusahaan di halaman situs web Harvard Business School di:

Memecahkan teka-teki disfungsi organisasi

Berbicara tentang masalah pengorganisasian kerja perusahaan yang efektif, Mitra Pelaksana Shaeffer Consulting Ron Ashkenas membandingkan tindakan manajemen puncak modern yang bekerja dalam krisis dengan permainan Rubik's Cube yang gagal: tidak peduli bagaimana Anda memutarnya, Anda tidak dapat menempatkan semua warna pada tempatnya.

Ashkenas percaya bahwa dalam upaya mengoptimalkan kerja perusahaan, semua reorganisasi yang dilakukan seringkali hanya mengarah pada kerumitan struktur manajemen. Pendukung setia prinsip manajemen "semakin sederhana, semakin efektif" (salah satu buku terbaru penulis - "Cukup efektif: bagaimana menghilangkan kerumitan dalam organisasi Anda dan akhirnya menyelesaikan sesuatu." - Kira-kira ed.), the penulis percaya bahwa masalah efisiensi dapat dipecahkan, bukan menghasilkan manajer baru, tetapi membangun pekerjaan dengan baik dengan manajer yang ada.

Pertama-tama, tidak ada reorganisasi global. Pakar tersebut menekankan bahwa manajemen sangat gemar melakukan berbagai macam structural shuffle ketika tidak mencapai hasil yang diharapkan. Ini membantu memberi kesan kesibukan aktivitas yang ditujukan untuk memikirkan kembali prioritas, mengurangi biaya, dll. Pada kenyataannya, seringkali semuanya hanya mengarah pada komplikasi struktural tambahan. Penulis percaya bahwa sebagian besar perusahaan dapat meningkatkan efisiensinya jika manajer secara jelas menetapkan tujuan, menunjuk orang yang bertanggung jawab khusus, menyederhanakan proses kerja internal dan mempertahankan tingkat disiplin yang tepat. Menjaga anonimitas, Ashkenas memberikan contoh dari sejarah salah satu perusahaan yang mengalami 5 reorganisasi skala besar dalam 18 bulan, tidak ada yang menghasilkan peningkatan yang signifikan dalam hasil. Sebaliknya, ketika seorang spesialis yang lebih kompeten dan berpengalaman diangkat ke jabatan manajer, segalanya berjalan menanjak tanpa perubahan struktural lebih lanjut.

Selanjutnya, ada baiknya bertanya pada diri sendiri: apakah struktur yang ada sesuai dengan strategi pengembangan perusahaan? Tampak jelas bahwa struktur organisasi perusahaan harus dibangun berdasarkan tugas-tugas yang akan datang. Namun, seiring waktu, tugas-tugas tersebut dapat berubah, berubah, tetapi pada saat yang sama, karena kebiasaan, sehingga untuk berbicara, semua karyawan yang sama tetap ditugaskan kepada mereka. Memberikan contoh lain dari kehidupan, penulis memberi tahu pembaca tentang satu perusahaan untuk produksi mesin fotokopi, di mana titik penjualan di lapangan ditugaskan fungsi menjual peralatan bekas yang disewakan dengan basis sewa. Namun, seiring dengan pertumbuhan produksi dan semakin banyaknya produk baru, divisi-divisi tersebut memiliki waktu yang lebih sedikit untuk menjual kembali peralatan bekas, akibatnya bagian bisnis ini mulai menurun. Usulan kepala penjualan untuk membuat divisi terpusat untuk penjualan peralatan bekas mendapat perlawanan keras dari kepala cabang, yang tidak ingin kehilangan persentase penjualan yang sudah biasa mereka anggap sebagai hak mereka. Pada akhirnya, semuanya tetap di tempatnya, dan simpanan bisnis untuk penjualan peralatan bekas diperparah sampai presiden perusahaan secara pribadi turun tangan dalam situasi tersebut.

Akhirnya, perhatian harus diberikan pada korespondensi kualitas pribadi karyawan untuk fungsi yang ditugaskan kepada mereka. Ashkenas mencatat bahwa lebih sering daripada tidak, alih-alih memecahkan masalah kepatuhan karyawan dengan posisi mereka, manajemen membuat kompromi, mentransfer kekuatan aktual tertentu kepada karyawan lain, sehingga menciptakan struktur organisasi yang de facto tidak bekerja sebagaimana mestinya secara logis. hal. Dengan menggunakan contoh kehidupan nyata, penulis menceritakan tentang sebuah klinik besar yang manajernya menunjuk seorang dokter yang sangat berbakat untuk menjalankan beberapa unit rawat jalan jarak jauh. Efeknya adalah kebalikan dari apa yang diharapkan: ketika unit-unit ini berkembang dan menjadi lebih besar di kemudian hari, kurangnya pengalaman manajerial dari manajer yang ditunjuk menyebabkan masalah serius, pembengkakan biaya, dan gangguan staf. Agar tidak menyinggung dokter dengan menemukan posisi yang lebih cocok untuknya, kepala klinik menunjuk manajer eksekutif departemen paralel, yang pada gilirannya mempekerjakan deputi. Akibatnya, struktur menjadi rumit dan tidak efisien. Setelah beberapa waktu, kepala klinik, menyadari kesalahannya, mengganti seluruh struktur sebelumnya dengan satu manajer dengan pengalaman kepemimpinan, yang memperbaiki situasi krisis.

Catatan oleh Ron Ashkenas diterbitkan di bagian blog dari situs web Harward Business Review. Ini adalah tanggapan terhadap banyak diskusi tentang pengoptimalan struktur organisasi oleh pengunjung situs. Informasi lebih lanjut tentang teks dan komentar untuk itu dapat ditemukan dengan mengklik tautan:

Seni mengubah perusahaan dari dalam. Realitas perusahaan baru

Dalam sebuah artikel yang diterbitkan di majalah bisnis McKinsey Quarterly, eksekutif cabang McKinsey & Company Jonathan Day dan Michael Yung mempertanyakan kemampuan perusahaan untuk berubah pada waktu yang tepat.

Dalam kondisi modern, semakin banyak situasi muncul di mana, untuk mempertahankan (atau bahkan mengambil) posisi terdepan di ceruknya, serta untuk mencegah situasi krisis, suatu perusahaan membutuhkan perubahan serius. Sayangnya, dalam praktiknya, perusahaan mengalami perubahan yang berhasil hanya ketika krisis telah dimulai. Sebaliknya, inisiatif reorganisasi yang dilakukan di masa tenang dan stabil bagi perusahaan lebih banyak gagal. Menurut penulis, ini karena berhasil reorganisasi kerja yang signifikan membutuhkan pemahaman holistik tentang situasi di pihak tim. Selain itu, semakin besar tim, semakin sulit untuk mencapai pemahaman seperti itu.

Jika selama krisis cukup mudah untuk menyampaikan kepada karyawan esensi dari dilema "perubahan dalam perusahaan atau kematiannya", maka di masa-masa sukses semuanya jauh lebih sulit. Orang-orang tidak sadar, atau mereka sadar, tetapi mencoba mengabaikan kebutuhan untuk meninggalkan cara yang sudah mapan dalam melakukan sesuatu, yang biasa dilakukan setiap orang dan yang sejauh ini membawa hasil. Dan para manajer itu sendiri sering menunda inisiatif reorganisasi sampai yang terakhir, membenarkan hal ini dengan keengganan mereka untuk melakukan gerakan tiba-tiba yang dapat menyebabkan kesalahan dengan konsekuensi yang tidak diinginkan.

Oleh karena itu, agar berhasil menerapkan perubahan yang mendalam di dalam perusahaan, perlu untuk menciptakan realitas perusahaan baru yang akan mengubah pendekatan terhadap persepsi perusahaan oleh karyawan, manajer, investor dan pelanggan. Visi baru perusahaan itu sendiri dan tempatnya di lingkungan bisnis harus begitu jelas dan mengesankan sehingga implementasinya tidak hanya menjadi momen yang diinginkan semua orang, tetapi akan mulai dianggap sebagai kebutuhan.

Bagaimana cara membuat dan menyampaikan visi seperti itu kepada tim? Bagaimana memaksa perusahaan untuk mengatur ulang ke arah yang benar untuk dirinya sendiri? Para penulis mengidentifikasi empat prinsip penting:

Pertama-tama, di setiap tingkat perusahaan, perlu secara berkala memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengatasi rutinitas kerja sehari-hari dan melihat situasi secara lebih luas. Kita berbicara tentang apa yang disebut "prinsip balkon", di mana peserta paling aktif dalam proses reorganisasi harus "naik" dari waktu ke waktu, memberi diri mereka kesempatan untuk melihat dan menganalisis apa yang sebenarnya terjadi di "lantai dansa umum". " dari perusahaan. Paling sering, ini diimplementasikan melalui pertemuan spesialis dari berbagai bidang dan tingkat pekerjaan yang berbeda. Pada pertemuan tersebut, keadaan perusahaan saat ini dianalisis dan saling pengertian dicapai pada kegiatan lebih lanjut.

Prinsip kedua adalah bahwa ketika membentuk visi perusahaan baru bagi karyawan, mereka harus memahami tiga hal dengan jelas:

- mengapa perubahan diperlukan, mengapa dibutuhkan sekarang;
Apa tujuan dari perubahan tersebut. Apa sebenarnya yang harus mereka tuju;
- apa keuntungan pribadi karyawan dari perubahan tersebut.

Prinsip ketiga juga berlaku pekerjaan pribadi dengan seorang karyawan dan terdiri dari kebutuhan untuk mengkonfirmasi keberhasilan perubahan melalui pengalaman langsung dan non-abstrak pribadinya (karyawan) yang sebelumnya dia terima dalam situasi yang sama. Jika tidak ada pengalaman seperti itu, manajer didorong untuk menciptakan kondisi tertentu bagi karyawan, dalam praktiknya menunjukkan kepada mereka bahwa sistem baru berfungsi.

Prinsip keempat adalah kebutuhan untuk mencegah dan mengatasi komplikasi tak terduga yang mungkin dihadapi perusahaan dalam proses reorganisasi. Untuk ini, penulis menyarankan untuk lebih sering menganalisis posisi umum urusan di perusahaan, serta untuk melibatkan sebanyak mungkin spesialis dari berbagai tingkat untuk membahas hambatan selama reorganisasi.

Dalam artikel mereka, McKay dan Jung juga memberikan saran tentang bagaimana membentuk visi perusahaan baru dengan benar. Karena visi harus jelas dan tepat, maka diusulkan untuk disusun dalam bentuk sejarah kelahiran kembali perusahaan. Jika terjadi krisis, ketika Anda harus bertindak berdasarkan situasi, cerita seperti itu lahir dengan sendirinya, tetapi di saat-saat tenang itu layak untuk ditulis, dan semakin spesifik semakin baik. Menimbang bahwa tidak mungkin untuk berkomunikasi secara langsung dengan masing-masing dari ribuan karyawan, dan presentasi tertulis atau visual dari cerita semacam itu akan dianggap oleh mereka bukan sebagai kebutuhan objektif, tetapi sebagai perintah lain dari atas, penulis menyarankan untuk hanya menunjukkan kunci, poin utama dalam sejarah mereka, menetapkan vektor perkembangan tertentu. Selanjutnya, apa yang disebut "prinsip kaskade" untuk menyampaikan ide kepada karyawan diusulkan: pertemuan dijadwalkan pada tingkat yang berbeda, di mana karyawan tingkat yang lebih tinggi menyampaikan kepada bawahan mereka gagasan tentang perlunya perubahan, ceritakan kembali kepada mereka. , melestarikan elemen-elemen utamanya (diuraikan dengan jelas oleh dewan perusahaan) dan melengkapinya dengan visi dan pengalaman pribadi mereka sendiri. Pendekatan ini memungkinkan karyawan untuk secara mandiri berpartisipasi dalam pengembangan transformasi tertentu, secara psikologis melibatkan mereka dalam proses tersebut.

Dengan demikian, dalam program transformasi globalnya, raksasa otomotif Ford Motors, yang mengambil prinsip "kaskade" dalam menyampaikan ide sebagai dasar, memberi karyawan kesempatan untuk membuat interpretasi mereka sendiri tentang perubahan, mengikuti vektor utama dari pengembangan perusahaan. Prinsip ini, yang disebut "sudut pandang yang dapat diakses", meluncurkan proses mandiri untuk menghasilkan ide-ide transformasi yang benar-benar baru, tetapi tidak berbeda di dalam perusahaan di semua tingkatannya.

Meskipun bertahun-tahun pekerjaan yang sukses pada pasar internasional perawatan pribadi, Johnson & Johnson, menyadari penurunan yang cepat, yang tampaknya tak tergoyahkan dalam industrinya, IBM, menciptakan kerangka kerja sistem komunikasi internal, yang pada dasarnya mewakili serangkaian pertemuan panjang komite eksekutif perusahaan dengan partisipasi sementara dari perwakilan manajemen menengah. Pertemuan semacam itu, yang masing-masing berlangsung sekitar satu minggu, berlangsung di jalan, di luar kantor perusahaan. Selama pembahasan agenda, pendapat semua yang hadir (termasuk peserta sementara), terlepas dari posisi atau status, memiliki bobot yang sama untuk komite eksekutif. Setelah acara selesai, dewan membentuk komite khusus untuk menangani berbagai masalah yang disepakati. Karena komite ini termasuk manajer menengah yang hadir pada pertemuan tersebut, mereka melibatkan ratusan bawahan mereka dengan pemahaman tentang masalah ini, memastikan bahwa transformasi diterapkan secara efektif.

Pendekatan semacam itu, alat komunikasi internal asli, yang disebut oleh penulis artikel "objek katalitik", dirancang untuk berfungsi sebagai penghubung antara pemahaman manajer tentang perlunya reorganisasi perusahaan dan pemahaman yang sama di antara karyawan perusahaan.

Di akhir artikel mereka, penulis menekankan bahwa tidak ada satu cara pun untuk melakukan reorganisasi mendalam di dalam perusahaan, karena masing-masing memiliki kekhasan dan keunikannya sendiri. pengalaman sendiri. Namun, mereka yakin bahwa seni reorganisasi yang sukses dari dalam bukan hanya masalah keberuntungan dan bahwa pertanyaan tentang pendekatan sistematis untuk reorganisasi semacam itu dapat dipelajari dan dirumuskan di masa depan.

Untuk informasi lebih lanjut tentang prinsip dan metode reorganisasi mendalam perusahaan, baca artikel di halaman publikasi online McKinsey Quarterly di:

Tujuan perubahan dalam organisasi

Dalam bekerjanya suatu organisasi, penting untuk membedakan antara perubahan yang terjadi secara alamiah dan perubahan yang direncanakan oleh organisasi untuk mencapai tujuan tertentu. Perubahan yang direncanakan terjadi sebagai akibat dari dampak yang ditargetkan dari manajer dan karyawan untuk meningkatkan kinerja departemen atau organisasi secara keseluruhan.

Perubahan organisasi harus dilakukan oleh manajemen dan karyawan itu sendiri untuk menyesuaikan organisasi dengan lingkungan eksternal yang berada di luar kendali manajemen. Kebutuhan akan perubahan muncul baik dari lingkungan eksternal (dalam bentuk persaingan yang meningkat, inovasi teknis, perubahan peraturan perundang-undangan, tekanan sosial) maupun dari internal (berupa kebutuhan pegawai). Beberapa organisasi membuat perubahan setelah merasakan dampak dari persyaratan lingkungan eksternal atau internal, sementara yang lain memilih taktik pencegahan untuk meramalkan kemungkinan perubahan sebelumnya.

Tujuan dari perubahan yang direncanakan:

• pertumbuhan produktivitas;
• pengembangan produk baru;
• pengembangan teknologi baru;
• tumbuhnya motivasi dalam aktivitas pegawai;
• peningkatan kepuasan pelanggan;
• peningkatan pangsa pasar;
• memperkuat posisi di pasar;
• memasuki segmen pasar baru.

Semua tujuan menyiratkan peningkatan adaptasi organisasi terhadap lingkungan eksternal dan perubahan perilaku pekerja. Proses-proses tersebut terjadi bersamaan dengan pelaksanaan perubahan dalam organisasi.

Tanda-tanda bahwa Anda perlu melakukan perubahan:

• penurunan efisiensi kerja;
• meningkatnya persaingan dan hilangnya posisi;
• kepasifan staf;
• dalam hal keputusan manajemen yang salah, staf tidak menolak;
• penolakan terhadap inovasi tanpa alasan yang jelas;
• tidak ada prosedur untuk membatalkan keputusan manajemen yang salah;
• pengurangan jumlah hadiah;
• peningkatan jumlah hukuman;
• kurangnya minat dalam pertumbuhan karir di antara karyawan;
• perilaku kepemimpinan stereotip;
• manajemen melakukan fungsi yang paling sederhana terlebih dahulu, dan bukan yang paling penting dalam saat ini;
• manajemen tidak membuat keputusan independen, tetapi memenuhi permintaan bawahan;
• dalam memecahkan masalah mereka hanya mengandalkan preseden;
• sistem pendelegasian wewenang yang kurang berkembang;
• "Efek Pygmalion", ketika staf tidak dipercayakan dengan tugas-tugas penting, dan staf itu sendiri bekerja dengan setengah kekuatan, tidak meningkatkan keterampilan mereka, tidak melakukan fungsi yang ditentukan secara penuh.

Alasan perubahan dalam organisasi

Untuk setiap organisasi tertentu di pasar, alasan perubahan mungkin berbeda, tergantung pada situasi, jenis kegiatan, ukuran organisasi, dll. Seluruh rangkaian alasan secara kondisional dibagi menjadi tiga kelompok:

• perubahan kondisi lingkungan;
• munculnya lebih banyak teknologi yang efektif menyelesaikan tugas pekerjaan;
• birokratisasi aparatur pemerintahan.

Objek utama yang mengarahkan perubahan dalam organisasi:

• tujuan kegiatan;
• struktur organisasi kepengurusan;
• teknologi kerja;
• komposisi staf.

Alasan-alasan ini mendorong manajemen untuk mengubah satu atau lebih variabel dalam organisasi, tujuan, sasaran, struktur, teknologinya. Arah perubahan tergantung pada sifat penyebabnya. Perubahan yang dilakukan untuk memperbaiki bug yang ditemukan bersifat reaktif. Perubahan yang dilakukan untuk mencegah kemungkinan konsekuensi negatif bersifat proaktif.

J. Kotter dan L. Schlesinger mengidentifikasi dua jenis strategi untuk menerapkan perubahan dalam suatu organisasi:

1. Perubahan yang cepat. Mereka membutuhkan pelatihan ekstensif dan rencana terperinci tindakan. Mereka melibatkan sejumlah kecil peserta. Jika ada perlawanan dari pekerja, maka secara aktif ditekan. Perubahannya cepat dan bisa dalam skala menengah atau kecil.
2. Perubahan lambat. Mereka dilakukan tanpa perencanaan rinci sebelumnya. Mereka melibatkan banyak peserta. Ketika resistensi muncul di pihak karyawan, itu dilemahkan oleh metode pengaruh yang lembut. Perubahan membutuhkan waktu yang cukup lama, dari segi skala bisa menengah, kecil, besar.

Saat menerapkan perubahan, mereka memperhitungkan kekuatan dan sifat perlawanan yang dapat diberikan karyawan, serta jumlah kemungkinan lawan (besar atau kecil). Selain itu, pertimbangkan jumlah sumber daya yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan perubahan. Perencanaan dilakukan (baik menyeluruh dan rinci, atau deskriptif secara ringkas, tergantung pada jenis perubahan). Penting juga untuk menghitung kemungkinan risiko bagi organisasi.

Perusahaan saat ini beroperasi dalam kondisi yang semakin tidak pasti dan bahkan mengkhawatirkan - fenomena yang benar-benar tidak terduga terjadi di tahun-tahun terakhir terus-menerus dan sangat cepat. Umur produk menyusut, teknologi berubah, masyarakat berubah, statis dan keabadian lebih merupakan kejutan. Agar tetap kompetitif, perusahaan harus merespons dengan cepat terhadap perubahan, melayani pelanggan dengan lebih baik, dan mempertahankan tingkat teknologi yang tepat, mereka perlu menerapkan perubahan lebih sering (dan seringkali lebih radikal) daripada sebelumnya. Stabilitas semakin dimaknai sebagai keadaan “stagnasi” perusahaan, bukan kekuatan dan keandalan. Perubahan yang terus-menerus mempersulit perusahaan dan manajer untuk tetap mengikuti perkembangan terkini, memprediksi masa depan secara akurat, dan mempertahankan lini bisnis tertentu. Selain itu, laju perubahan terus meningkat, dan kecepatan serta ketidakpastian peristiwa di lingkungan eksternal yang menentukan perlunya perubahan cepat di perusahaan, sesuai dengan kedalaman dan kecepatan perubahan di lingkungan.

Berikut adalah beberapa pendorong utama untuk mempercepat perubahan:

• Munculnya pembeli yang lebih menuntut - persaingan yang ketat di sebagian besar wilayah berarti bahwa pembeli menerima layanan yang lebih baik, kualitas terbaik dan jangkauan barang dan jasa yang lebih luas. Agar tetap kompetitif, sebuah organisasi harus menawarkan layanan terbaik, kualitas, dan mampu menciptakan atau menembus pasar baru.
• Globalisasi - persaingan terjadi dalam skala dunia, pembeli semakin mampu membeli barang apapun di seluruh dunia. Barang dan jasa bergerak bebas di seluruh dunia, sumber pasokan telah berkembang secara signifikan.
• Teknologi – Teknologi informasi memiliki dampak besar pada bagaimana barang dan jasa diproduksi, bagaimana perusahaan dikelola dan bagaimana barang dan jasa dikirimkan ke pasar. Di sejumlah industri, Internet mengubah pemasaran. Teknologi non-informasi lainnya juga memiliki dampak besar pada produk dan pasar.
• Tanggung jawab perusahaan - perusahaan mana pun sekarang berada di pusat berbagai jenis kewajiban, tidak hanya bertanggung jawab kepada hukum, pemilik dan pembeli, tanggung jawabnya sekarang jauh lebih luas. Kelompok penekan dengan kepentingan yang berbeda, etika profesional, faktor politik dan ekonomi, norma industri, dan reputasi industri - semua ini memengaruhi perilaku perusahaan, kebebasan bermanuver mereka.
• Personil - pertama-tama, tanggung jawab organisasi kepada karyawannya telah berubah. Karena orang semakin menjadi faktor yang membedakan layanan perusahaan dan menambah nilai bagi pelanggannya, kebutuhan untuk menarik, mempertahankan, dan memberi insentif kepada karyawan menjadi sangat penting.

Dengan demikian, kondisi di mana organisasi beroperasi memerlukan respons yang cepat, tanpa adanya organisasi seperti itu sering mati. Misalnya, dari seratus perusahaan terbesar yang ada pada awal 1990-an, hanya enam belas yang bertahan hingga akhir dekade. Selama periode yang sama, dalam daftar lima ratus teratas perusahaan besar hanya dua puluh sembilan perusahaan yang mempertahankan posisi mereka (menurut Majalah Fortune). Perubahan dramatis dalam kelangsungan hidup dan efisiensi perusahaan akan dapat dimengerti jika kita memperhitungkan pergeseran dunia yang sangat maju dari ekonomi era industri ke ekonomi era informasi. Penggerak perubahan organisasi yang paling umum diterima dalam dua dekade terakhir adalah manajemen kualitas total (TQM), merger dan akuisisi, rekayasa ulang, perubahan budaya perusahaan, dan dampak teknologi informasi.

Perlu dicatat bahwa sebagian besar perubahan tidak mengarah pada hasil yang diinginkan, bahkan dengan implementasi yang tepat waktu dari sebagian besar perubahan organisasi yang direncanakan. Dalam studi terhadap tiga puluh program berkualitas, McKinsey menemukan bahwa dua pertiga dari program tersebut dihentikan, gagal, atau gagal. Sebuah survei program rekayasa ulang menemukan bahwa 85% dari perusahaan mencapai sedikit atau tidak sama sekali dari usaha mereka. Itulah mengapa penting untuk memahami apa itu “perubahan organisasi” dan mengetahui bagaimana cara menolaknya.

Oleh karena itu, tujuan dari pekerjaan ini adalah:

1. Sistematisasi pengetahuan untuk menentukan kebutuhan akan perubahan, jenis-jenis perubahan dan cara mengatasi resistensi terhadap perubahan.

2. Analisis situasi khusus untuk implementasi perubahan pada contoh 2 perusahaan.

Jenis-jenis perubahan dalam organisasi

Harus dikatakan bahwa ketika merencanakan perubahan, seseorang harus memperhitungkan tahap perkembangan organisasi (pembentukan, pertumbuhan intensif, stabilisasi atau penurunan), orientasi nilai apa yang berlaku di dalamnya, apa budaya organisasi perusahaan, dll. . Dalam sebuah organisasi, seperti dalam organisme yang kompleks, kepentingan individu dan kelompok, insentif dan pembatasan, teknologi dan inovasi yang kaku, disiplin tanpa syarat dan kreativitas bebas saling terkait dan hidup berdampingan. persyaratan peraturan dan inisiatif informal. Organisasi memiliki citra mereka sendiri, budaya mereka sendiri, tradisi dan reputasi mereka sendiri. Mereka berkembang dengan percaya diri ketika mereka memiliki strategi yang tepat, menggunakan sumber daya secara efisien dan mampu membangun kembali ketika mereka tidak lagi memenuhi tujuan yang mereka pilih. Perusahaan yang sukses yang mampu mempertahankan profitabilitas dan perputaran keuangan dicirikan oleh fakta bahwa mereka memenuhi sejumlah kondisi yang ditentukan dengan baik. Salah satu kondisi ini dapat disebut instalasi nilai intra-perusahaan. Saat ini, ada empat jenis sistem nilai utama yang sesuai dengan siklus perkembangan organisasi yang berbeda. Siklus pengembangan perusahaan "tusovka" ditandai dengan nilai komunikasi interpersonal; siklus "mekanisasi" - nilai pemesanan, organisasi internal; siklus "kewirausahaan internal" - nilai partisipasi maksimum setiap karyawan dalam proses kewirausahaan; siklus "manajemen kualitas" - nilai universal kualitas.

Sangat penting untuk menentukan tahap perkembangan perusahaan sebelum perubahan. Misalnya, pada tahap stabilisasi, perusahaan harus mulai mencari cara baru untuk pengembangan lebih lanjut. Jika cara-cara pengembangan baru (barang, jasa, konsumen) tidak ditemukan dan inovasi tidak diperkenalkan, krisis secara alami akan terjadi, yang dapat berakhir dengan kematian perusahaan atau dengan transisi ke tahap pengembangan baru. Jika, ketika mengubah siklus pengembangan, menjadi penting untuk berubah Budaya organisasi dan nilai sikap, maka dalam hal terjadi perubahan tahapan perkembangan, kita lebih banyak berbicara tentang kebutuhan perubahan struktural dan perubahan strategi.

Semua elemen organisasi membentuk satu kesatuan dan perubahan di salah satunya (strategi, teknologi, struktur, hierarki manajemen, personel) menyebabkan perubahan pada yang lain dan, oleh karena itu, menyebabkan perubahan di seluruh organisasi.

Kelangsungan hidup jangka panjang perusahaan didasarkan pada kualitas strateginya—visi tentang di mana perusahaan ingin berada pada waktu tertentu di masa depan. Apa pun program perubahan yang dipilih perusahaan - rekayasa ulang, manajemen kualitas total, atau perubahan budaya perusahaan - harus diingat strategi perusahaan - jalur utama pengembangan organisasi dalam periode waktu tertentu. Tujuan dari setiap perubahan organisasi pada akhirnya adalah untuk mengimplementasikan strategi organisasi dengan lebih baik. Bersama-sama, elemen-elemen organisasi menciptakan budaya organisasi – ini adalah keyakinan yang dimiliki oleh karyawannya tentang nilai-nilai yang berlaku dalam organisasi. Budaya organisasi jarang bertepatan dengan pernyataan resmi organisasi, budaya adalah generalisasi dari perilaku yang diamati, sejauh mana perilaku organisasi bertepatan dengan pernyataannya, sejauh keberuntungan menyertainya. Jika ada kesenjangan antara kata-kata dan cita-cita, biasanya diisi dengan sinisme pekerja, yang secara signifikan merusak budaya dan mencegah perubahan. Akan tetapi, memang benar bahwa beberapa organisasi telah mengembangkan budaya yang lebih mudah menerima perubahan dan tidak terlalu peduli dengan hal-hal yang tidak diketahui. Sejarah organisasi semacam itu ditandai dengan perubahan yang cukup berhasil dan sering. Fakta bahwa sebuah organisasi mampu membuat perubahan, dan bahwa ia telah membuktikan bahwa ia dapat melakukannya, memberinya kepercayaan diri untuk berubah lebih cepat, yang mempercepat perubahan. Tak perlu dikatakan, ini adalah keuntungan yang sangat berharga yang membuat organisasi lebih kompetitif dan mendorong keuntungan.

Teori organisasi modern menjelaskan 4 perubahan organisasi utama yang mempengaruhi semua elemen struktural organisasi sampai tingkat tertentu.

1. Perubahan teknologi. Tujuan akhir mereka adalah untuk meningkatkan efisiensi produksi barang atau jasa, dan mereka paling sering dikaitkan dengan implementasi prinsip utama. fungsi produksi organisasi. PADA organisasi modern perubahan ini juga berlaku untuk teknologi manajemen dan layanan, termasuk rekayasa ulang dan manajemen kualitas total, teknologi komunikasi dan informasi baru.

2. Perubahan produk. Perubahan yang dibuat organisasi dalam lini produk atau layanannya terutama terkait dengan perubahan kebutuhan dan preferensi konsumen.

3. Perubahan struktural. Ini adalah perubahan yang terkait dengan tujuan, hierarki, prosedur, dan struktur organisasi. Tren yang paling umum dalam perubahan struktural adalah: transisi dari struktur mekanistik ke adaptif, perataan hierarki, desentralisasi manajemen, perubahan sistem pengupahan, pengenalan aturan baru, dll.

4. Perubahan budaya (perubahan paling lambat). Peningkatan organisasi telah terbukti bergantung pada perubahan budaya—ketika nilai, orientasi, norma, ide, definisi, dan tujuan tetap konstan—bahkan ketika prosedur dan strategi berubah—organisasi dengan cepat kembali ke status quo. Tanpa tujuan, nilai, dan harapan fundamental baru, baik organisasi maupun individu, langkah-langkah lainnya bersifat dangkal dan berumur pendek.

Mengatasi resistensi terhadap perubahan

Ada berbagai macam teori perubahan organisasi. Kami mencantumkan beberapa di antaranya: pendekatan tiga langkah K. Lewin, teori perubahan terencana Bullock dan Batten, Delapan Langkah perubahan Kotter, rumus perubahan Beckhard dan Harris, model pencocokan Nadlar dan Tushman, teori manajemen transisi William Bridgers, perubahan Carnal model manajemen, model sistem Senge, model proses respons kompleks oleh Stacey dan Shaw, dan lain-lain.Jika kita beralih ke praktik, maka manajer memainkan peran yang menentukan dalam perubahan nyata. Ini adalah tingkat manajemen di perusahaan dan kepribadian manajer yang menentukan keberhasilan atau kegagalan perubahan organisasi. Pilihan pendekatan yang diperlukan untuk setiap perusahaan tertentu, implementasi perubahan yang kompeten adalah tugas manajer. Namun betapapun tepat pendekatan yang dipilih, betapapun karismatiknya pemimpin atau agen perubahan, ia akan menghadapi masalah resistensi terhadap perubahan dan harus mampu mengatasi resistensi pekerja.

Resistensi terhadap perubahan mengacu pada tindakan atau kelambanan karyawan yang ditujukan untuk menentang penerapan perubahan dalam organisasi, mendiskreditkan mereka. Pembawa resistensi adalah karyawan yang tidak terlalu takut dengan perubahan itu sendiri, tetapi takut diubah. Oleh karena itu, mereka berusaha untuk mencegah perubahan agar tidak jatuh ke dalam struktur baru yang tidak sepenuhnya jelas bagi mereka, di mana mereka harus melakukan banyak hal yang berbeda dari biasanya. Ketika memperkenalkan inovasi apa pun dalam pekerjaan perusahaan, manajer harus siap menghadapi kenyataan bahwa mereka tidak akan diterima oleh sebagian besar atau kecil karyawan. Perubahan selalu menimbulkan resistensi di antara anggota organisasi, akibatnya ada penundaan di awal proses ini, tertinggal dari tenggat waktu yang direncanakan untuk mencapai tujuan, atau bahkan kegagalan total mereka.

Perlawanan tidak mudah dikenali, karena dibangun sedemikian rupa sehingga memungkinkan pembawanya, di satu sisi, memiliki perlindungan yang andal terhadap inovasi, dan di sisi lain, untuk memastikan kebal posisi mereka. Bentuk penolakannya bisa bermacam-macam: dari penolakan langsung (dengan berbagai dalih) untuk berpartisipasi dalam inovasi hingga meniru kegiatan sambil menunjukkan bahwa inovasi tersebut tidak memberikan hasil yang positif.

Pada tahap inovasi, resistensi dapat mengambil bentuk berikut:

• "Implementasi Sepotong". Dalam hal ini, dengan kedok tahapan, hanya beberapa elemen yang dikuasai.
• "Eksperimen Abadi". Jika suatu tahap pengujian eksperimental suatu inovasi dilakukan sebelum diperkenalkan secara luas, tahap ini dapat berlanjut bahkan setelah kelayakan inovasi tersebut terbukti.
• “Pelaporan Pelaksanaan”. Ini terdiri dari perbedaan antara tingkat aktual pengembangan inovasi dan disajikan ke laporan. Tingkat distorsi dalam hal ini bisa sulit dideteksi.
• "Implementasi Paralel". Itu terjadi ketika yang baru hidup berdampingan dengan yang lama, meskipun harus menggantikan "pendahulunya".

Secara konvensional, penyebab resistensi terhadap perubahan dapat dibagi menjadi beberapa kelompok:

• Alasan ekonomi yang terkait dengan potensi hilangnya pendapatan atau sumbernya, ketakutan akan prospek pengangguran, pengurangan hari kerja, intensifikasi pekerjaan, perampasan tunjangan, dll. Kerugian ekonomi juga dapat disebabkan oleh waktu dan biaya yang tinggi. mengubah diri mereka sendiri.
• alasan organisasi. Di sini kita dapat menyebutkan keengganan untuk mengubah sistem hubungan yang ada, mengganggu keseimbangan kekuatan yang ada, ketakutan akan karir masa depan, nasib organisasi informal.
• Alasan pribadi terkait terutama dengan karakteristik psikologis orang. Di sini kita dapat berbicara tentang kekuatan kebiasaan, kelembaman, ketakutan akan hal baru. Dalam proses perubahan, mau tidak mau ada ancaman terhadap kedudukan, kekuasaan pribadi, status, kedudukan dalam perusahaan, kehormatan di mata manajemen dan rekan kerja. Akhirnya, resistensi pribadi mungkin didasarkan pada kesadaran akan ketidakmampuan seseorang, ketidakpercayaan pada kekuatannya sendiri, kemampuan untuk menguasai aktivitas baru, keengganan untuk mengatasi kesulitan, mengambil tanggung jawab tambahan, dll.
• Alasan sosial-politik adalah karakteristik tidak hanya untuk individu anggota organisasi dan kelompok mereka, tetapi juga untuk seluruh tim secara keseluruhan. Di sini kita dapat menyebutkan faktor-faktor seperti kurangnya keyakinan di antara orang-orang tentang perlunya perubahan, sebagian besar karena kurangnya kesadaran akan tujuan, metode, manfaat yang diharapkan, dan kemungkinan kerugian mereka.
• Sejarah perubahan. Jika organisasi telah mengalami perubahan yang gagal, karyawan akan menolak perubahan di masa depan juga.

Jika manajer menghadapi penolakan terhadap inovasi, mereka harus terlebih dahulu memahami apa yang menyebabkannya dan kondisi apa yang perlu diciptakan atau tindakan apa yang perlu diambil untuk mengimplementasikan perubahan dengan sukses. Sejauh mana manajemen berhasil menghilangkan resistensi terhadap perubahan sangat dipengaruhi oleh metode yang digunakan untuk mengatasi resistensi. Kumpulan metode ini berbeda - dari lunak (dampak tidak langsung pada karyawan) hingga keras (pemaksaan). Penggunaan metode untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan tergantung pada gaya manajemen, budaya perusahaan, kedalaman perubahan dan pendekatan keseluruhan manajer untuk berubah.

Jenis intervensi untuk memfasilitasi proses perubahan dapat dilihat pada Tabel. satu.

Tabel 1

Jenis intervensi dalam proses perubahan

perilaku	kognitif
Manajemen aktivitas Kebijakan hadiah Nilai mendorong perilaku Kompetensi Manajemen Pelatihan keterampilan Gaya manajemen Kegiatan Mengasah Masukan	Manajemen Tujuan Perencanaan bisnis dan kerangka aktivitas Hasil berdasarkan pelatihan Mengganggu keyakinan, sikap, dan budaya organisasi tinjauan ke masa depan
Psikodinamika	Humanistik
Memahami dinamika perubahan Membantu Karyawan Mengatasi Perubahan Perhatian pada pertanyaan tersembunyi Daya tarik emosi Memperlakukan karyawan dan manajer seperti profesional	Menghargai nilai Pengembangan organisasi dalam proses pembelajaran Mengatasi Hirarki Kebutuhan Daya tarik emosi Merangsang komunikasi dan konseling

Tugas penting manajer dalam mengatasi resistensi terhadap perubahan adalah tugas mengajari karyawan perilaku baru. Pada akhirnya, perubahan organisasi tergantung pada orang-orang yang bekerja di organisasi mengubah perilaku mereka. Sedemikian sistem yang kompleks, sebagai sebuah organisasi, itu juga melibatkan tindakan terkoordinasi dari banyak orang. Perubahan perilaku adalah hasilnya sistem baru pandangan, dan itu sendiri menunjukkan kepada orang-orang yang ragu-ragu tentang kelangsungan perilaku baru.

Ada dua syarat terjadinya perubahan transformasional: kecemasan bertahan hidup harus lebih tinggi daripada kecemasan belajar, dan kecemasan belajar harus lebih rendah daripada meningkatkan kecemasan bertahan hidup. Daripada mencoba meningkatkan perasaan kecemasan bertahan hidup, lebih baik mengurangi kecemasan belajar individu.

Ini dapat dilakukan melalui serangkaian intervensi yang disengaja: menciptakan gambaran masa depan yang meyakinkan; Pendidikan formal; keterlibatan oleh seorang mentor atau pelatih; pelatihan tim informal; praktek, pelatihan, umpan balik; kelompok pendukung; urutan sistem; imitasi dan identifikasi. Semakin besar gudang alat yang terlibat, terutama dalam hal menginformasikan, konsultasi, menarik dan mendidik, semakin besar kemungkinan perubahan akan berhasil.

Menginformasikan dan konsultasi - melibatkan diskusi terbuka tentang ide dan kegiatan, memungkinkan anggota tim untuk diyakinkan tentang perlunya perubahan sebelum dilakukan, melakukan Pelatihan khusus, menginformasikan tentang tahapan perubahan dan keberhasilan di bidang perubahan. Di sini, percakapan individu, berbicara dengan kelompok, mengadakan diskusi, memposting informasi di intranet atau surat kabar perusahaan dapat digunakan. Kondisi yang diperlukan menginformasikan yang berhasil adalah umpan balik yang mapan dengan karyawan - informasi tanpa masukan tidak akan dikendalikan, interpretasi informasi yang tidak memadai, distorsi yang disengaja (rumor) dimungkinkan. Kontra – mungkin memerlukan banyak waktu, keterlibatan dalam proses ini jumlah yang besar orang dan anggaran.

Partisipasi dan keterlibatan - karyawan organisasi harus secara aktif terlibat dalam perencanaan dan pelaksanaan perubahan, yang akan memberi mereka kesempatan untuk secara bebas mengekspresikan sikap mereka terhadap perubahan yang diusulkan, lebih baik membayangkan konsekuensi dari perubahan. Umpan balik dari karyawan dan keinginan tim perubahan untuk berdialog dengan karyawan juga penting di sini. Kontra - ini bisa memakan banyak waktu dan dengan organisasi yang tidak memadai dan profesionalisme manajer yang tidak memadai, itu akan sangat memperlambat perubahan.

Bantuan dan dukungan – Karyawan sering kali membutuhkan saran untuk membantu mereka mengatasi ketakutan dan kecemasan yang disebabkan oleh perubahan. Seorang manajer atau anggota tim perubahan dapat memberikan dukungan emosional dengan mendengarkan dengan cermat karyawan yang mengalami stres. Mungkin juga ada kebutuhan untuk pelatihan tambahan untuk meningkatkan keterampilan staf untuk memenuhi tuntutan baru. Kontra - memakan waktu, membutuhkan sumber daya untuk pelatihan, pengembalian tindakan atau pelatihan manajer dapat tertunda tepat waktu.

Negosiasi dan kesepakatan - untuk memastikan persetujuan inovasi, pertukaran pendapat diatur dan kompromi tercapai. Insentif materi atau lainnya dapat digunakan untuk mengkompensasi kemungkinan kerugian karyawan yang kepentingannya dipengaruhi oleh inovasi. Hal ini sangat penting dimana seseorang atau suatu kelompok jelas-jelas kalah ketika melakukan perubahan (perampingan, perubahan area tanggung jawab, perubahan tanggung jawab, dll). Kontra – Mungkin memerlukan biaya tinggi untuk pembayaran pesangon dan pengaturan lainnya, mungkin berdampak kuat pada staf yang tersisa di organisasi jika kompromi tidak sepenuhnya tercapai atau skala pengurangannya besar.

Kooptasi - melibatkan pemberian seseorang yang mungkin menolak untuk mengubah peran utama dalam membuat keputusan tentang pengenalan dan implementasi inovasi. Ini digunakan ketika metode lain mahal atau tidak layak sama sekali. Kontra - dapat menimbulkan masalah jika mereka yang dikooptasi memahami mengapa hal itu dilakukan, memiliki wewenang untuk mempengaruhi keputusan untuk mengimplementasikan perubahan, tidak berada di bawah kendali tim perubahan.

Karena sebagian besar organisasi memiliki beberapa "pusat kekuatan", yang terletak pada tingkat hierarki manajemen yang berbeda dan dengan minat yang berbeda, tingkat, arah, dan aktivitas perlawanan di berbagai bagian organisasi akan bervariasi. Manajer harus memperhitungkan bahwa beberapa bagian dari organisasi kurang rentan terhadap perubahan. Penting juga untuk dipahami bahwa pada awal proyek perubahan, paling sering hanya para pemimpin dari berbagai tingkatan yang berpartisipasi di dalamnya. Ketika mereka telah mengatasi masalah perubahan pribadi dan organisasi pertama (melewati tahap pertama), bawahan mereka baru menyadari bahwa perubahan sedang terjadi. Keterlambatan dalam kesadaran dan penerimaan perubahan ini menciptakan masalah tambahan bagi para manajer, karena seringkali mereka diharapkan untuk mencapai hasil ketika mereka tidak siap untuk mewujudkannya. Anda dapat awalnya, ketika merencanakan perubahan, menempatkan momen penundaan dalam jadwal perubahan, dan bersiap untuk masalah.

Pengalaman kami berpartisipasi dalam perubahan berbicara kepada yang lain aspek penting perubahan. Tidak ada perubahan dalam organisasi yang akan berhasil jika manajer puncak dan manajer tidak menunjukkan pola perilaku baru. Karyawan organisasi, bahkan mereka yang awalnya merasakan perubahan secara positif, masih akan menunggu konfirmasi kebenaran perubahan perilaku pemimpin. Jika tindakan sehari-hari para pemimpin berbeda dari perubahan yang dideklarasikan oleh program, perubahan itu akan gagal.

J. Kotter, salah satu ahli yang diakui di bidang perubahan, percaya bahwa perubahan yang berhasil tidak memerlukan manajemen, tetapi kepemimpinan yang tulus. Di antara rekomendasi pertama yang dia sarankan kepada mereka yang bertanggung jawab atas perubahan adalah menanamkan pada orang lain rasa perlunya perubahan, untuk menciptakan momentum yang diperlukan untuk mengubah budaya atau mulai mentransformasikannya.

Perubahan konstan sebagai bagian dari aktivitas organisasi

Mengapa sebagian besar perubahan berakhir dengan kegagalan sebagian atau seluruhnya? Menurut kami, hal ini disebabkan oleh fakta bahwa perusahaan belum siap untuk berubah. Sebagian besar perubahan dimulai dalam sebuah organisasi ketika masalah mulai mempengaruhi kinerja bisnis: kehilangan pangsa pasar, kehilangan pelanggan penting dan besar, kehilangan keuntungan, dan sebagainya. Di bawah semua kondisi ini, perubahan dipaksakan, mereka berjalan dengan cepat, dalam kondisi yang keras, dikaitkan dengan pengorbanan besar dan tingkat resistensi yang tinggi terhadap perubahan. Agar perusahaan tidak kaget dengan perubahan, harus siap menghadapinya, melihat kapan saatnya mengubah sesuatu, cepat merespon perubahan sekecil apa pun di lingkungan eksternal. "Adaptif" dapat dianggap sebagai organisasi yang berhasil menerapkan perubahan konstan yang diperlukan untuk bertahan hidup di lingkungan tertentu. Di satu sisi harus memiliki keterampilan dan kemampuan untuk melakukan perbaikan terus-menerus dalam kualitas barang dan jasa, dalam proses internal, dan juga meningkatkan kepuasan pelanggan. Di sisi lain, ia harus mampu merespon perubahan lingkungan eksternal dan melakukannya dengan cepat. Manajer harus mampu merancang dan mengelola organisasi tersebut sehingga mereka berada dalam keadaan perubahan yang konstan di banyak tingkatan. Kita berbicara tentang organisasi yang mampu:

• untuk menyeimbangkan perubahan yang terus-menerus terjadi pada satu tingkat;
• mendukung perubahan besar satu kali di tingkat lain dan dengan cepat mengkonsolidasikan posisi mereka.

Beberapa peneliti menganggap ini sebagai kemampuan untuk menyeimbangkan evolusi dan revolusi. Dengan kata lain, dalam kondisi modern, reaksi organisasi terhadap perubahan harus sebagai berikut: perlu mengembangkan sendiri kemampuan untuk mencapai dua jenis perubahan, salah satunya adalah evolusi, yaitu. perbaikan dari apa yang mereka lakukan, dan yang lainnya adalah revolusi, yaitu membuat terobosan, melakukan sesuatu yang belum pernah mereka lakukan sebelumnya. Perusahaan yang sukses dapat dengan jelas membedakan antara perubahan revolusioner dan evolusioner - untuk menerapkannya dalam lingkungan organisasi dan secara akurat mengalokasikan berbagai sumber daya yang dibutuhkan untuk mengimplementasikannya.

Dasar kerja organisasi semacam itu, menurut pendapat kami, adalah kombinasi dari dua sistem: balanced scorecard D. Norton dan R. Kaplan dan sistem kaizen. Sistem-sistem ini memiliki banyak kesamaan ketika mendekati perubahan, tetapi ada sejumlah perbedaan yang menjadikan kombinasi dari sistem-sistem ini yang berhasil untuk perubahan - baik permanen maupun satu kali. Balanced scorecard telah memberi perusahaan kerangka kerja strategi penciptaan nilai berdasarkan empat pilar: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran, dan pertumbuhan. Sistem ini adalah kombinasi dari kinerja masa lalu yang objektif dan mudah diukur dan subjektif, sampai batas tertentu, parameter pertumbuhan masa depan. Kami tidak akan membahas pendekatan ini, tetapi akan melihat lebih dekat organisasi dari perspektif kaizen - konsep perbaikan terus-menerus, dan meskipun ini tentang peningkatan kualitas barang dan jasa, peningkatan dalam penerapannya biasanya jauh melampaui ini.

Sementara manajemen Barat menyukai perubahan yang cepat, radikal, dan inovatif, budaya kaizen berfokus pada perbaikan kecil yang menjadi permanen daripada bagian dari inisiatif yang berulang. Penting untuk disadari bahwa kaizen bukanlah inisiatif satu kali, tetapi budaya organisasi berkelanjutan yang secara aktif berfokus pada proses perbaikan, untuk menemukan prosedur dan metode yang lebih baik. Ini juga tentang formasi sistem internal yang mendukung dan menghargai pengejaran tanpa henti untuk perbaikan kecil sekalipun. Kaizen berusaha, dalam kata-kata E. Deming, "mengusir ketakutan dari organisasi", orang tidak dihukum karena kesalahan dan berita buruk. Budaya seperti itu mendorong identifikasi masalah dan kesulitan sehingga dapat diselesaikan. Budaya kaizen juga merupakan budaya belajar dimana segala sesuatu yang kita lakukan dievaluasi sehingga perbaikan dan kemajuan dapat diidentifikasi. Ini mendorong kelompok (tim) (unit operasi utama kaizen) untuk berhenti dan berpikir tentang bagaimana mereka bekerja bersama dan bagaimana harapan mereka terpenuhi.

Budaya kaizen adalah budaya organisasi pembelajar. Ketika perbaikan kecil dilihat bukan sebagai tujuan, tetapi sebagai praktik yang berkelanjutan, orang-orang dalam organisasi tidak hanya merasa lebih mudah untuk berubah, mereka datang untuk bekerja mengharapkan perubahan, mereka siap untuk menciptakannya dan bertanggung jawab atas implementasinya. Metode kaizen tidak bergantung pada apakah kaizen adalah budaya dominan dalam organisasi, metode ini dapat digunakan oleh tim mana pun yang mencari pendekatan yang teratur dan analitis untuk pemecahan masalah. Proses kaizen melibatkan langkah-langkah berikut:

• Identifikasi masalah.
• Memahami status quo adalah dasar dari mana Anda berniat untuk mulai memperbaiki diri.
• Menemukan akar penyebab masalah.
• Merencanakan tindakan untuk menghilangkannya.
• Implementasi rencana.
• Konfirmasi hasil implementasi rencana.
• Menetapkan standar baru untuk mengkonsolidasikan perubahan.
• Pertimbangkan langkah selanjutnya.

Sine qua non untuk mencapai perubahan yang luas dalam suatu organisasi adalah komitmen yang jelas dan konsisten dari manajemen puncak perusahaan. Ini semakin benar ketika tujuan utama perubahan adalah menciptakan budaya perubahan dalam organisasi. Komitmen untuk berubah juga berarti bahwa organisasi mengalokasikan sumber daya untuk mendukung inisiatif di bidang perubahan (untuk menyelenggarakan pelatihan, seminar, dan mengembangkan kemampuan karyawan, memberikan penghargaan atas keberhasilan kerja mereka).

Agar sistem kaizen berfungsi secara efektif, harus ada suasana kepercayaan penuh, komunikasi yang erat, dan toleransi. Pertama-tama, penting untuk mempertahankan penerimaan dan sikap positif terhadap perubahan, kesiapan untuk menerimanya. Pada prinsipnya, kaizen, meskipun memakan waktu untuk pengembangan staf, tidak melibatkan investasi besar untuk sebagian besar inisiatif perubahan besar lainnya. Banyak hal dalam kaizen dicapai melalui penerapan akal sehat yang disengaja dan kemampuan tim untuk meningkatkan lingkungan dan proses kerja, serta meningkatkan efisiensi produksi.

Mari kita soroti poin-poin penting Kaizen:

• Perubahan itu konstan, organisasi mengambil langkah-langkah kecil menuju tujuan besar. Pada saat yang sama, perubahan juga dapat bersifat organisasional satu kali.
• Strategi masing-masing divisi, kelompok, brigade sesuai dengan arah strategis di perusahaan.
• Dukungan dan sumber daya diperlukan untuk membawa perubahan di semua tingkat hierarki.
• Pengembangan dan pembelajaran berkelanjutan, termasuk belajar mandiri.
• Budaya perusahaan yang terbuka, percaya dan jujur. Masalah bukanlah tragedi atau pukulan terhadap reputasi, itu adalah kesempatan untuk perbaikan.
• Kesadaran karyawan yang luas.

Jadi, kaizen memungkinkan Anda membangun organisasi yang dapat beradaptasi yang mampu melakukan perubahan konstan dan inisiatif perubahan satu kali. Dalam budaya seperti itu, para pekerja sendiri yang berinisiatif dan siap untuk berubah. Selain kemampuannya untuk mencapai peningkatan berkelanjutan dalam kualitas, layanan, proses, dan kepuasan pelanggan, ia juga mendukung inisiatif ad hoc untuk membuat terobosan baru.

Kami pikir ini adalah kombinasi yang baik dari balanced scorecard dan budaya kaizen. Sistem indikator yang jelas memungkinkan manajer untuk melihat tolok ukur pelaksanaan rencana, memantau pekerjaan karyawan (yang penting dalam budaya manajemen Barat) dan melacak hasil perubahan dalam bentuk indikator tertentu. Budaya kaizen memungkinkan perubahan konstan dan respons yang memadai terhadap inisiatif satu kali. Artinya, kejelasan, perencanaan, kontrol, penilaian objektif atas apa yang telah dicapai dikombinasikan dengan fleksibilitas, keterbukaan terhadap hal-hal baru, dan peningkatan kaizen yang konstan.

Contoh praktis implementasi perubahan

Seperti yang ditunjukkan oleh praktik, perubahan yang paling sering dikaitkan dengan perubahan teknologi. Pengenalan teknologi baru ke dalam pekerjaan sehari-hari organisasi telah menjadi fenomena konstan. Selain itu, keinginan bisnis untuk mengoptimalkan proses dan prosedur telah menyebabkan munculnya sistem manajemen dan akuntansi baru yang terintegrasi. Salah satu bagian dari sistem kontrol elektronik yang kompleks adalah sistem manajemen dokumen elektronik.

Contoh 1

Pertimbangkan penerapan sistem manajemen dokumen elektronik di perusahaan No. 1. Perusahaan perdagangan dan manufaktur ini adalah salah satu pemimpin di pasar barang konsumsi. Pada saat keputusan untuk menerapkan sistem baru, perusahaan mempekerjakan lebih dari 1.000 orang; karyawan regional diwakili di sebagian besar kota besar di Rusia dan di cabang di Ukraina. Perusahaan ini ditandai dengan pertumbuhan yang cepat. Perusahaan mengembangkan dan menerapkan prosedur koordinasi untuk berbagai proses bisnis: pengendalian anggaran, pelaporan arahan, kesepakatan kontrak, persetujuan faktur, dan lain-lain. Menurut prosedur saat ini, semua persetujuan memerlukan persetujuan tertulis, dan setiap unit menyimpan catatannya sendiri tentang permintaan yang disetujui. Prosedur persetujuan bisa memakan waktu lama, terkadang persetujuan dokumen tertentu bisa tertunda saat menunggu tanda tangan (misalnya, manajer yang tanda tangannya diperlukan untuk persetujuan sedang dalam perjalanan bisnis). Selain itu, untuk setiap persetujuan, diperlukan untuk menyiapkan "lembar persetujuan" - ini tidak mengurangi waktu, tetapi meningkatkan jumlah makalah.

Diputuskan untuk mengubah situasi ini - untuk mengurangi waktu persetujuan dokumen, membuatnya sama untuk karyawan Moskow dan wilayah dan mengurangi dokumen. Setelah berdiskusi, diputuskan untuk membeli sistem elektronik alur kerja. Tujuan pelaksanaan teknologi baru– standarisasi dan percepatan pekerjaan dengan dokumen. Sistem manajemen dokumen elektronik seharusnya mempengaruhi semua proses bisnis di perusahaan. Semua staf diharuskan bekerja dengan sistem ini, termasuk staf regional dan staf cabang. Departemen teknologi informasi diberi tanggung jawab untuk pembelian, instalasi dan implementasi sistem.

Departemen SDM mengetahui keputusan manajemen perusahaan. Karyawan departemen manajemen personalia mengadakan negosiasi dengan departemen TI untuk menyepakati prosedur implementasi: keputusan dibuat tentang partisipasi yang setara dari departemen personalia dan teknologi informasi dalam implementasi. Atas desakan departemen personalia, bahkan pada tahap negosiasi pembelian sistem, persyaratan diajukan untuk melatih personel di Moskow untuk bekerja dengan sistem tersebut. Setelah memilih sistem, departemen teknologi informasi mulai berkembang instruksi rinci pada penggunaan sistem. Departemen SDM mengambil alih fungsi PR dalam kaitannya dengan sistem. Informasi tentang implementasi sistem manajemen dokumen elektronik telah diposting di portal perusahaan, menunjukkan waktu implementasi. Departemen Teknologi Informasi, atas permintaan Departemen Sumber Daya Manusia, melakukan presentasi sistem. Presentasi menunjukkan keunggulan sistem, menunjukkan dokumen yang akan dikeluarkan melalui sistem, karyawan dapat menanyakan semua pertanyaan tentang sistem, dan bagian personalia dapat melihat keinginan/keengganan karyawan untuk bekerja dengan sistem. Versi elektronik dari presentasi tersebut dikirim ke semua karyawan regional. Di cabang, departemen teknologi informasi mengadakan presentasi terpisah. Karyawan regional dan karyawan cabang dapat menanyakan semua pertanyaan tentang pengoperasian sistem ke departemen teknologi informasi dan departemen personalia. Departemen Sumber Daya Manusia mencatat karyawan yang bereaksi negatif terhadap penerapan sistem. Itu adalah departemen personalia dan, jika mungkin, supervisor langsung yang melakukan percakapan penjelasan dan menjelaskan kepada karyawan pentingnya menerapkan sistem bagi perusahaan, kenyamanannya bagi karyawan.

Program pelatihan disiapkan untuk karyawan kantor Moskow dua minggu sebelum penerapan sistem. Setiap departemen dilatih untuk bekerja dengan sistem dan menerima manual pengguna. Karyawan regional dan karyawan cabang menerima memo tentang bekerja dengan sistem melalui email.

Setelah karyawan kantor Moskow menyelesaikan pelatihan, manajemen perusahaan mengumumkan tanggal pasti dimulainya pekerjaan dengan sistem. Terlepas dari presentasi sistem, pelatihan dan dukungan dari departemen SDM dan kepala departemen, banyak karyawan yang terintimidasi oleh awal bekerja dengan sistem. Pemimpin perusahaan sangat ketat terhadap kesalahan bawahan dan kesalahan yang berulang biasanya dihukum. Departemen SDM meminta manajemen perusahaan untuk mengatur waktu untuk menguji sistem. Setelah negosiasi, periode pengujian ditetapkan 1 bulan. Selama waktu ini, karyawan tidak dihukum karena kesalahan dalam bekerja dengan sistem, dan kesalahan ini tidak mempengaruhi bagian bonus dari pendapatan karyawan. Segera setelah kesepakatan tercapai, informasi ini dibawa ke perhatian karyawan. Bulan pertama bekerja dengan sistem itu berhasil. Departemen Teknologi Informasi dan Departemen Sumber Daya Manusia menanggapi pertanyaan staf yang muncul. Karyawan daerah adalah yang pertama merasakan kenyamanan bekerja dengan sistem tersebut. Atas permintaan departemen SDM, mereka secara aktif berbagi kesuksesan dan kenyamanan bekerja dengan sistem dengan karyawan lain. Antusiasme karyawan regional juga ditransfer ke kantor Moskow. Sistem berakar paling lambat di cabang. Dibutuhkan karyawan cabang sekitar dua bulan untuk menguasai sistem (ketika menguasai sistem, karyawan cabang menemukan diri mereka dalam situasi yang paling sulit - kepala cabang tidak ingin menerapkan sistem dan mencegah penerapannya sebanyak yang dia bisa. ).

Kesalahan saat bekerja dengan sistem pada akhir bulan pertama praktis telah hilang. Pada akhir bulan kedua, umpan balik staf pada sistem hanya positif, dan pengenalan sistem dimasukkan dalam program orientasi untuk karyawan baru.

Dengan demikian, tujuan perubahan tercapai, waktu untuk bekerja dengan dokumen berkurang, dan pengambilan keputusan dipercepat.

Implementasi perubahan teknologi yang berhasil dalam contoh #1

Tujuan: optimalisasi proses bisnis.

Pengambilan keputusan: manajer puncak dengan permintaan kepada kepala departemen.

Menginformasikan: memposting informasi di situs internal, presentasi ide dan program, distribusi materi tentang sistem, instruksi internal untuk digunakan.

Pelatihan: pelatihan internal oleh departemen TI, pelatihan eksternal oleh pemasok sistem.

Dukungan: konsultasi departemen TI, departemen SDM, kepala departemen.

Test drive: 1 bulan menggunakan sistem sebagai alur kerja kertas duplikat.

Umpan balik: dilakukan melalui departemen SDM, departemen IT, kepala departemen. Hasil umpan balik diperhitungkan.

Hadiah: tidak.

Contoh #2

Jumlah perusahaan nomor 2 (pabrik kembang gula) lebih dari 400 orang. Kelompok perusahaan mencakup 4 perusahaan: perdagangan dan produksi FMCG, perdagangan dan produksi (Label Pribadi), perusahaan arahan B2B, perusahaan teknik. Untuk waktu yang lama, perusahaan tidak memiliki akuntansi manajemen umum, semua akuntansi disimpan secara terpisah dan dalam sistem yang berbeda (Excel, 1C) dan hanya dikurangi sesekali. Manajemen perusahaan perlu menerima informasi terkonsolidasi tentang semua perusahaan dalam grup. Manajemen memutuskan untuk menerapkan sistem ERP. Perusahaan sudah bekerja di 1C 7.7 dan oleh karena itu sistem 1C 8.0 dipilih. Keputusan untuk menginstal sistem dibuat oleh CEO. Keputusan itu juga diambil oleh direktur keuangan dan direktur perencanaan strategis. Semua direktur lain dari grup perusahaan tidak berpartisipasi dalam pengambilan keputusan dan tidak diberitahu tentang keputusan tersebut. Untuk mengimplementasikan sistem dan mengelola proyek implementasi, diputuskan untuk mengangkat direktur departemen - direktur KIKBP. Direktur Implementasi yang baru direkrut bernegosiasi dengan pemasok sistem.

Setelah memilih penyedia layanan, spesialis dari perusahaan penyedia diundang ke perusahaan. Direktur keuangan memerintahkan untuk mengalokasikan komputer terpisah, meja untuk spesialis penyedia. Itu adalah direktur keuangan yang merupakan pelanggan utama sistem dan mulai membentuk kerangka acuan.

Arahan direktur kelompok perusahaan belajar tentang penerapan sistem yang sudah dalam pekerjaan spesialis penyedia. Tidak ada pemberitahuan khusus kepada karyawan tentang pemasangan tersebut, beberapa karyawan mengetahuinya dari manajer, beberapa dari rekan kerja, beberapa secara kebetulan, dalam percakapan dengan direktur KKBP.

Direktur departemen yang bertanggung jawab atas implementasi menentukan tanggal pemasangan sistem. Mengingat finalisasi sistem untuk kebutuhan pelanggan harus memakan waktu setidaknya enam bulan, direktur departemen KKBP memutuskan untuk melatih karyawan dalam konfigurasi standar. Diputuskan untuk melatih karyawan dari departemen berikut: departemen akuntansi, departemen personalia (inspektur SDM), penjualan eceran, departemen penjualan B2B arah, departemen logistik. Karyawan yang tersisa harus menguasai sistem sendiri, dengan bantuan rekan-rekan terlatih. Pada hari tertentu, karyawan penyedia tiba di perusahaan untuk melatih karyawan departemen di tempat kerja mereka. Pelatihan terdiri dari beberapa bagian: kuliah (perbedaan antara sistem baru dan yang lama), bagian praktis (demonstrasi bekerja dengan sistem), dan jawaban atas pertanyaan. Sejak pelatihan berlangsung di tempat kerja, karyawan sering terganggu oleh panggilan telepon dan email.

Pada hari pemasangan sistem, departemen untuk teknologi Informasi menghubungkan semua karyawan ke 1C 8.0, para manajer mengumumkan kepada departemen mereka bahwa semua laporan sekarang akan diterima melalui delapan. Perusahaan tidak memiliki sistem pelaporan yang berkesinambungan, sehingga manajer biasanya meminta informasi dari karyawan sesuai kebutuhan.

Terlepas dari pemasangan sistem dan pengumuman para pemimpin, unit terus menyimpan catatan dalam sistem yang sudah dikenal. Departemen akuntansi, mengacu pada jumlah pekerjaan yang besar, terus mencatat dalam 1C 7.7. Departemen logistik menyimpan catatannya di angka delapan, tetapi hanya mulai dari tanggal pemasangan sistem (semua informasi sebelumnya ada di angka tujuh). Bagian penjualan ritel tidak memasukkan data ke delapan, dengan alasan bahwa data penjualan tidak akan lengkap, dan terus mencatat penjualan di Excel. Departemen personalia bekerja dalam dua sistem.

Pelatihan tidak memberikan hasil yang nyata, konfigurasi yang dipasang berbeda dari yang ditunjukkan selama pelatihan. Direktur Departemen KIKBP menerima banyak pertanyaan dari staf. Setelah seminggu menjawab pertanyaan, sebuah surat dikirim ke semua karyawan, di mana mereka menunjukkan bahwa semua pertanyaan tentang sistem harus diajukan hanya secara tertulis melalui surel. Karyawan tidak memiliki lebih sedikit pertanyaan, tetapi mereka mulai lebih jarang ditanyai.

Karena tidak menerima efek langsung dari sistem, direktur keuangan memberi perintah untuk mentransfer semua data dari tujuh ke delapan. Data telah ditransfer, tetapi memerlukan penyesuaian. Mengacu pada kesibukan, pentingnya pekerjaan saat ini, ketidaktahuan sistem dan alasan lainnya, karyawan tidak mengoreksi data atau melakukannya terlalu lambat.

Tiga bulan telah berlalu sejak instalasi sistem. Direktur keuangan memutuskan untuk mengambil programmer dan operator penuh waktu untuk memperbaiki angka delapan. Karyawan tidak mengubah sikap mereka terhadap sistem; dalam banyak kasus, semua data diambil dari sumber yang sudah dikenal.

Saat ini, proyek untuk mengimplementasikan sistem ERP akan segera berakhir. Pekerjaan akuntansi di tujuh, transisi ke delapan masih ditunda. Alasan utama untuk bekerja di versi lama sistem adalah kurangnya waktu untuk memperbaiki direktori, laporan konstan. Departemen Sumber Daya Manusia beroperasi dalam dua program. Departemen penjualan ritel mengelola laporan di Excel, memasukkan delapan data yang terkait dengan departemen logistik. Departemen logistik dan departemen penjualan B2B bekerja di G8. Sebagian besar karyawan divisi lain tidak bekerja di G8, dan pelaporan dilakukan dengan cara biasa. Direktur departemen menggunakan angka delapan hanya jika diperlukan. Sistem untuk meminta laporan dari departemen tidak berubah. Hanya CEO, CFO, dan Direktur Pengembangan Strategis yang terus-menerus menggunakan delapan.

Dengan demikian, tujuan proyek tidak pernah tercapai: kami melihat implementasi "sepotong-sepotong", proyek tidak membawa manfaat nyata bagi perusahaan, dan uang untuk menginstal sistem terbuang percuma.

Implementasi perubahan teknologi yang gagal dalam contoh #2

Tujuan: pembuatan sistem data umum untuk akuntansi manajemen.

Pengambilan keputusan: CEO dan CFO.

Menginformasikan: setelah memilih sistem dan memulai implementasi.

Pelatihan: pelatihan eksternal oleh pemasok sistem.

Dukungan: tidak.

Uji coba: tidak.

Umpan balik: tidak.

Hadiah: tidak.

Mempertimbangkan analisis perbandingan perubahan dalam dua situasi praktis dalam tabel. 2.

Meja 2

Analisis komparatif perubahan

Parameter	Perusahaan No. 1	Perusahaan #2
Tujuan strategis		Hanya di kepala pemiliknya
Analisis situasi dan pemilihan program	Ya, program ini dipilih berdasarkan pengalaman para top	Keinginan Tertinggi
Pengambilan keputusan, perencanaan	Ya, buka	Ya, di balik pintu tertutup
Menginformasikan	Ya, secara luas di berbagai saluran
Masukan	Ya, secara luas, di berbagai saluran
Pendidikan	Ya, internal dan eksternal	Ya, eksternal
Uji jalan	Ya, 1 bulan
Mendukung
Kontrol hasil
Hasil dari perubahan	TERCAPAI	TIDAK TERCAPAI

Menurut hasil penelitian teoretis masalah perubahan organisasi dan analisis situasi praktis, tampaknya kita mungkin untuk menyajikan proses perubahan sebagai siklus tertentu yang mencakup beberapa tahap kunci (Gbr. 1). Menurut pendapat kami, ketika beberapa perubahan selesai di sebuah perusahaan, ada kebutuhan untuk yang lain, kurang lebih dalam skala besar.

Dengan demikian, alasan kegagalan perubahan di satu perusahaan dan keberhasilan di perusahaan lain terletak pada bidang yang sama. Adapun penyebab kegagalan penerapan sistem ERP di perusahaan No 2 menurut kami adalah sebagai berikut:

1. Kurangnya menginformasikan kepada staf, baik tentang perubahan itu sendiri maupun manfaat dari penerapannya.

2. Ketidaktertarikan sebagian besar pemimpin dalam perubahan. Dalam hal ini, tidak ada demonstrasi perilaku yang diinginkan.

3. Pelatihan yang tidak terorganisir dengan baik untuk sistem baru.

4. Kurangnya umpan balik.

5. Kurangnya dukungan karyawan saat menerapkan perubahan.

Kesimpulan

Kesulitan utama dalam memperkenalkan perubahan adalah adaptasi orang terhadapnya - orang tidak menyukai perubahan: mereka menakut-nakuti mereka, memaksa mereka untuk berubah, menantang mereka. Bagaimana karyawan dan manajer dapat mengatasi kesulitan ini, belajar bagaimana merespons perubahan dengan cepat?

Menurut kami, seorang manajer yang menerapkan atau berpartisipasi dalam perubahan harus menggunakan kombinasi metode dan pendekatan, memiliki tingkat kecerdasan emosional yang tinggi dan siap menghadapi masalah. Dia tidak hanya harus memilih program transformasi perubahan organisasi, tetapi juga harus dapat memilih program yang tepat di sini dan saat ini, "menyalakan" rekan kerja dan bawahannya dengan gagasan perubahan dan tidak kehilangan arah yang dipilih.

Tujuan dari setiap perubahan adalah untuk mengimplementasikan strategi dengan lebih baik. Apakah perubahan didorong oleh krisis dalam organisasi, keinginan untuk meningkatkan, teknologi baru, atau tuntutan pelanggan, perubahan harus direncanakan. Saat merencanakan perubahan, Anda tidak dapat mempertimbangkan semuanya dan, oleh karena itu, Anda harus siap menghadapi masalah. Seperti halnya strategi kaizen, perencanaan perubahan menetapkan arah perubahan, melukiskan gambaran masa depan, tetapi rencana perubahan itu sendiri tidak boleh terlalu kaku. Saat merencanakan perubahan, Anda harus realistis tentang waktu perubahan, dengan memperhatikan budaya organisasi dan kemauan staf untuk berubah. Garis waktu yang terlalu pendek untuk perubahan akan menyebabkan mereka gagal daripada menang. Ketika merencanakan waktu perubahan, penting untuk mengingat heterogenitas organisasi. Beberapa unit lebih rentan terhadap perubahan, beberapa lebih konservatif. Dengan demikian, perubahan akan terjadi di divisi ini dengan cara yang berbeda, kita dapat mengatakan bahwa mereka akan mengikuti jalur yang berbeda menuju tujuan yang sama. Anda juga harus hati-hati mempertimbangkan individualitas karyawan. Setiap karyawan memiliki siklus perubahannya sendiri, masing-masing membutuhkan sejumlah waktu individu untuk melewati siklus tersebut.

Poin penting lainnya dalam perencanaan adalah memilih program transformasi. Penting untuk memutuskan dengan tepat siapa yang akan paling terpengaruh oleh perubahan, seberapa banyak seluruh perusahaan akan terlibat di dalamnya (seberapa dalam perubahannya), siapa yang akan memulai perubahan. Program transformasi yang dipilih dengan benar akan memungkinkan Anda untuk mengontrol proses perubahan, menghitung kemungkinan biaya implementasinya, dan menandai tonggak penting positif dalam proses ini.

Dalam melakukan perubahan, perencanaan yang baik bukanlah jaminan keberhasilan. Ada banyak contoh kegagalan perubahan yang direncanakan dengan baik. Alasan kebanyakan kegagalan adalah kurangnya perhatian pada bagian penting lain dari perubahan, yaitu informasi, pendidikan dan dukungan. Menginformasikan perubahan adalah sistem yang mapan yang mencakup beberapa poin penting:

• penciptaan aliran informasi yang konstan tentang perubahan. Kriteria wajib untuk arus informasi adalah ketersediaan laporan, keterbukaan (tidak menyembunyikan masalah atau kesulitan) dan keandalan. Kurangnya informasi akan menyebabkan munculnya rumor dan spekulasi yang tidak terkendali, yang dapat menyebabkan konsekuensi yang tidak terduga;
• membangun umpan balik yang kuat dan terbuka. Tanpa umpan balik, manajer tidak akan pernah mengerti berapa banyak pendukung perubahan di perusahaan, berapa banyak penentang perubahan. Umpan balik yang mapan akan memungkinkan Anda untuk memahami masalah individu karyawan dan mengambil tindakan tepat waktu untuk menyelesaikannya;
• menciptakan citra perubahan yang positif. Bahkan jika karyawan perusahaan bersemangat dengan ide perubahan, semua antusiasme dapat hilang ketika masalah muncul. Selama periode transformasi (tidak peduli seberapa kecilnya), jumlah pekerjaan untuk karyawan meningkat, masalah tampaknya tidak terpecahkan, dan pedoman kemarin tidak berfungsi. Karyawan perlu melihat gambaran masa depan. Selain itu, selama periode perubahan, karyawan mengalami periode apatis, yang terkait dengan fakta bahwa hasil upaya mereka tidak selalu terlihat. Oleh karena itu, penting untuk melaporkan kepada staf tentang semua kemajuan dalam hal perubahan, bahkan yang kecil.

Poin penting kedua dari perubahan adalah pelatihan. Jika karyawan siap untuk berubah, menjalani pelatihan yang diperlukan untuk pekerjaan yang sukses dalam kondisi baru, ketakutan akan perubahan akan berkurang. Hal ini terutama berlaku dalam hal mengubah budaya perusahaan. Tergantung pada program perubahan yang dipilih, berbagai pelatihan dapat digunakan - dari pelatihan informasi hingga pelatihan pengembangan diri. Bagian penting dari pembelajaran dalam perubahan adalah pendampingan dan pembinaan. Penting untuk menciptakan suasana kepercayaan dalam belajar dan keinginan untuk memperoleh pengetahuan baru. Penting bagi manajer untuk menciptakan budaya di mana keinginan untuk berkembang dan belajar akan menjadi faktor wajib dalam keberhasilan seorang karyawan dalam suatu organisasi.

Setiap perubahan membutuhkan dukungan. Dalam proses perubahan, dukungan adalah konsep yang luas - termasuk anggaran untuk perubahan, dan dukungan administratif, dan contoh pribadi manajer. Biaya perubahan harus diperhitungkan saat merencanakan. Jika perubahan dihentikan, terganggu atau ditunda karena kekurangan anggaran, karyawan akan menerimanya dengan sangat sinis. Ketika perubahan berlanjut, manajer menghadapi tingkat resistensi yang tinggi. Salah satu aspek yang paling negatif dari perubahan adalah sinisme karyawan. Hanya di bawah kondisi minat kepemimpinan yang besar terhadap perubahan dan dukungan penuh mereka, tingkat sinisme dan ketidakpercayaan terhadap perubahan dapat dikurangi. Dalam proses perubahan, manajemen harus menjadi yang pertama mengubah perilakunya. Karyawan akan memantau dengan cermat tindakan manajer dan mencari panduan untuk diri mereka sendiri dalam perilaku mereka.

Kunci untuk berubah adalah perilaku karyawan itu sendiri. Ada beberapa pendekatan untuk perubahan individu. Penting untuk menetapkan tujuan yang jelas dan menguraikan hasil yang diinginkan, memperhatikan keadaan emosional karyawan dan meningkatkan perhatian pada pertanyaan yang tersembunyi dan tidak terucapkan, memahami kebutuhan karyawan dan menunjukkan perspektif pengembangan, ada baiknya menghubungkan hadiah kebijakan terhadap perubahan. Sekali lagi, kami menekankan pentingnya umpan balik dan pembelajaran.

Aspek terakhir dari perubahan adalah memantau hasil dari program perubahan. Penting untuk mengevaluasi pengaruh perubahan dalam organisasi dan membawanya ke perhatian semua karyawan. Ini akan memungkinkan Anda untuk memahami seberapa besar perubahan telah mempengaruhi kinerja bisnis organisasi, perilaku karyawan, seberapa besar perubahan telah membawa perusahaan lebih dekat untuk mencapai tujuan strategis. Saat mengevaluasi efek perubahan, seseorang harus menggunakan sistem Norton-Kaplan, yang memungkinkan tidak hanya untuk mengevaluasi indikator keuangan, tetapi juga metrik yang terkait dengan pelanggan, proses bisnis, pembelajaran, dan pertumbuhan.

Menurut kami, perubahan merupakan proses yang bersiklus, meskipun banyak ahli menyatakannya sebagai proses yang lugas. Perubahan tidak selalu harus di seluruh perusahaan atau berskala besar. Organisasi adaptif juga berfokus pada perubahan kecil, termasuk perubahan lokal. Yang utama adalah menciptakan budaya yang siap berubah. Perusahaan dengan budaya ini adalah perusahaan masa depan.

literatur

1. Vesnin, V.R. Manajemen personalia praktis: manual tentang pekerjaan personalia / V.R. Vesnin. - M.: Ahli Hukum, 2003.

2. O "Donovan, G. Panduan untuk budaya perusahaan. Cara berhasil merencanakan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi program untuk mengubah budaya / G. O'Donovan // Materi Ringkasan proyek Sekolah Bisnis Moskow.

3. Gini, Bebek Danielle. Monster perubahan. Alasan keberhasilan dan kegagalan perubahan organisasi / Jeanie Danielle Duck. - M. : Penerbit Alpina, 2003.

4. Cameron, K., Quinn, R. Diagnostik dan perubahan budaya organisasi / K. Cameron, R. Quinn / terjemahan. dari bahasa Inggris. ; ed. I.V. Andreeva. - Sankt Peterburg. : Peter, 2001. (Seri “Teori dan Praktek Manajemen”).

5. Colenso, M. Kaizen strategi untuk perubahan organisasi yang sukses: Per. dari bahasa Inggris. / M. Colenso. - M. : INFRA-M, 2002. (Seri "Manajemen untuk Pemimpin").

6. Budaya perusahaan dan manajemen perubahan. - M. : Buku Bisnis Alpina, 2007.

7. Newstrom, J., Davis, K. Perilaku organisasi / J. Newstrom, K. Davis / per. dari bahasa Inggris. - Sankt Peterburg. : Petrus, 2000.

8. Perilaku organisasi dalam tabel dan diagram / ed. Dan. G.R. Latfullina, Doktor Ekonomi DIA. Bergemuruh. - M.: Iris-tekan, 2000.

9. Kaplan, Robert S., Norton, David P. Kartu Skor Berimbang. Dari strategi ke tindakan / Robert S. Kaplan, David P. Norton. - M. : CJSC "Olimp-Business", 2003.

10. Manajemen personalia: buku teks untuk universitas / ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - edisi ke-2. - M. : UNITI, 2002.

11. Cameron, E., Hijau, M. Manajemen Perubahan / E. Cameron, M. Hijau. - M.: Buku bagus, 2006.

Lyuvalina E.M., sumber tidak diketahui