Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

• Uvod. 2
• 1. Karijera 5
• 1.1 Pojam karijere. 5
• 1.2 Vrste karijere. 5
• 1.3 Faze karijere 8
• 1.4 Modeli razvoja karijere 13
• 2. Planiranje i razvoj karijere 22
• 3. Planiranje i razvoj karijere na primjeru OJSC Zhirovoi Kombinat. 35
• 3.1. Opće karakteristike djelatnosti OJSC "Fat Plant" 35
• 3.2. Analiza poticaja osoblja u OAO Zhirovoi Kombinat 36
• 3.3. Razvoj sustava upravljanja poslovnom karijerom kao faktor stimulacije osoblja 40
• Zaključak 51
• Bibliografija 53
• Uvod
• Relevantnost ovoga seminarski rad je zbog potrebe svake osobe da planira svoju budućnost, na temelju svojih potreba i društveno-ekonomskih uvjeta.
• Predmet istraživanja je karijera. Svrha je opisati sposobnost osobe da planira i razvija karijeru. Predmet istraživanja je planiranje, organizacija, faze i metode razvoja karijere.
• Prilikom prijavljivanja na posao osoba sebi postavlja određene ciljeve, ali kako organizacija koja je zapošljava također teži određenim ciljevima, angažirana osoba mora biti u stanju realno procijeniti svoje poslovne kvalitete. Osoba mora moći povezati svoje poslovne kvalitete sa zahtjevima koje pred nju postavlja organizacija, njen rad. O tome ovisi uspjeh cijele njegove karijere.
• Prilikom prijave za posao osoba mora poznavati tržište rada. Bez poznavanja tržišta rada, može ući u prvi posao koji ga privuče. Ali ona možda nije ono što je očekivao. Tada počinje potraga novi posao.
• Pretpostavimo da osoba dobro poznaje tržište rada, traži perspektivna područja primjene svog rada i otkriva da je teško pronaći posao za njegovo znanje i vještine, budući da ima puno ljudi koji žele raditi u ovom području , kao rezultat toga, javlja se jaka konkurencija. Imajući sposobnost samopoštovanja i poznavanje tržišta rada, može odabrati industriju i regiju u kojoj želi živjeti i raditi. Ispravna samoprocjena svojih vještina i poslovnih osobina podrazumijeva poznavanje sebe, svojih snaga, slabosti i nedostataka. Samo pod tim uvjetom možete ispravno postaviti ciljeve u karijeri.
• Cilj karijere ne može se nazvati područjem djelovanja, određenim poslom, položajem, mjestom na ljestvici karijere. Ima dublji sadržaj. Ciljevi karijere očituju se u razlogu zašto bi osoba željela imati baš ovaj posao, zauzeti određeni korak na hijerarhijskoj ljestvici položaja.
• Kao primjer, navedimo neke ciljeve u karijeri: uključiti se u aktivnost ili imati položaj koji odgovara samopoštovanju i stoga pruža moralno zadovoljstvo:
• - dobiti posao ili poziciju koja zadovoljava samopoštovanje, u području čiji prirodni uvjeti povoljno utječu na zdravstveno stanje i omogućuju vam organiziranje dobrog odmora;
• - zauzimati položaj koji povećava i razvija vaše sposobnosti;
• - imati posao ili poziciju kreativne prirode;
• - raditi u struci ili biti na poziciji koja vam omogućuje postizanje određenog stupnja neovisnosti;
• - imate posao ili položaj koji je dobro plaćen ili vam omogućuje da istovremeno primate velike sporedne prihode;
• - imati posao ili radno mjesto koje omogućuje nastavak aktivnog učenja;
• - imate posao ili poziciju koja vam istovremeno omogućuje brigu o odgoju djece ili kućanskim poslovima.
• Ciljevi u karijeri mijenjaju se s godinama, ali i kako se mi sami mijenjamo, kako naše kvalifikacije rastu, itd. Formiranje ciljeva u karijeri je stalan proces.
• Upravljanje karijerom trebalo bi započeti kada se prijavite za posao. Prilikom zapošljavanja postavljaju vam se pitanja koja postavljaju zahtjeve organizacije koja zapošljava. Trebali biste postavljati pitanja koja odgovaraju vašim ciljevima, oblikuju vaše zahtjeve.
• Kao primjer, evo nekoliko pitanja koje postavlja novi poslodavac:
• * Koja je filozofija organizacije prema mladim stručnjacima?
• * kakve su šanse za dobivanje stana?
• * koliko ćete dana godišnje provesti na službenim putovanjima (uključujući i inozemna)?
• * Kakvi su izgledi za razvoj organizacije?
• * Postoji li popust kada zaposlenici kupuju proizvode koje proizvodi organizacija?
• * prakticira li organizacija prekovremeni rad?

* Koji su sustavi nagrađivanja u organizaciji?

* tko je konkurent organizacije?

*Ima li organizacija svoje dječje, zdravstvene ustanove?

* Kakve su šanse za višu poziciju?

* hoće li se stvoriti uvjeti za osposobljavanje, usavršavanje

ili prekvalifikacija?

* Je li moguće smanjenje pozicije i s čime u vezi?

* u slučaju smanjenja, može li organizacija pomoći pri zapošljavanju?

* koja su načela formiranja mirovinskog fonda, moguća visina mirovine?

1. Karijera

1. 1 Koncept karijere

Karijera je subjektivno osviještena vlastita prosudba zaposlenika o njegovoj radnoj budućnosti, očekivanim načinima samoizražavanja i zadovoljstva poslom. Ovo je progresivno napredovanje na ljestvici karijere, promjena u vještinama, sposobnostima, kvalifikacijama i naknadama povezanim s aktivnostima zaposlenika. Život osobe izvan posla ima značajan utjecaj na karijeru, dio je karijere. To je napredak na jednom odabranom putu djelovanja. Na primjer, dobivanje više ovlasti, višeg statusa, prestiža, moći, više novca. Karijera nije samo napredovanje. Možete govoriti o karijerama domaćica, majki, studentica i tako dalje. Pojam karijere ne podrazumijeva neizostavno i stalno kretanje po organizacijskoj hijerarhiji.

Drugim riječima, karijera je individualno svjesna pozicija i ponašanje povezano s radnim iskustvom i aktivnostima tijekom radnog vijeka osobe.

1 .2 Vrste karijere

Postoje dvije vrste karijere: profesionalna i unutarorganizacijska.

Profesionalnu karijeru karakterizira činjenica da određeni zaposlenik tijekom svoje profesionalne djelatnosti prolazi kroz različite faze razvoja: osposobljavanje, zapošljavanje, profesionalni razvoj, podrška individualnim profesionalnim sposobnostima, odlazak u mirovinu. Određeni zaposlenik može proći ove faze uzastopno u različitim organizacijama.

Uz profesionalnu karijeru treba razlikovati i unutarorganizacijsku karijeru. Pokriva sekvencijalne promjene u stupnju razvoja zaposlenika unutar iste organizacije. Intraorganizacijska karijera ostvaruje se u tri glavna pravca:

1. okomito - uz ovaj smjer često se veže i sam pojam karijere, budući da je u tom slučaju napredovanje najvidljivije. Pod vertikalnim usmjerenjem karijere podrazumijeva se uspon na višu razinu strukturne hijerarhije;

2. horizontalno - znači ili prelazak u drugo funkcionalno područje aktivnosti ili obavljanje određene uslužne uloge u fazi koja nema krutu formalnu fiksaciju u organizacijskoj strukturi (na primjer, djelovanje kao voditelj privremene ciljne skupine , programi itd.); horizontalna karijera može uključivati ​​i proširenje ili kompliciranje zadataka na prethodnoj razini (u pravilu uz odgovarajuću promjenu nagrađivanja);

3. centripetalni - ovaj smjer najmanje očigledan, iako u mnogim slučajevima vrlo privlačan zaposlenicima. Centripetalna karijera odnosi se na kretanje prema srži, vodstvu organizacije. Na primjer, pozivanje zaposlenika na sastanke koji su mu prije bili nedostupni, sastanke formalne i neformalne prirode, dobivanje zaposlenika pristupa neformalnim izvorima informacija, povjerljive žalbe i određene važne zadatke od strane uprave.

Glavni zadatak planiranja i provedbe karijere je osigurati interakciju profesionalnih i unutarorganizacijskih karijera. Ova interakcija uključuje provedbu niza zadataka, i to:

1. postizanje odnosa između ciljeva organizacije i pojedinog zaposlenika;

2. osiguravanje da je planiranje karijere usmjereno na određenog zaposlenika kako bi se uzele u obzir njegove specifične potrebe i situacije;

3. osiguravanje otvorenosti procesa upravljanja karijerom;

4. uklanjanje "slijepih ulica u karijeri", u kojima praktički nema mogućnosti za razvoj zaposlenika; poboljšanje kvalitete procesa planiranja karijere; formiranje vizualnih i percipiranih kriterija za razvoj karijere koji se koriste u određenim odlukama o karijeri;

5. proučavanje karijernog potencijala zaposlenika; pružanje razumne procjene karijernog potencijala zaposlenika kako bi se smanjila nerealna očekivanja;

6. određivanje karijernih putova čijom će se uporabom zadovoljiti kvantitativna i kvalitativna potreba za kadrovima u pravo vrijeme i na pravom mjestu.

Praksa je pokazala da zaposlenici često ne znaju svoju perspektivu u ovom timu, što ukazuje na lošu organizaciju rada s kadrovima, nedostatak planiranja i kontrole karijere u organizaciji.

Planiranje i kontrola poslovne karijere sastoji se u tome da je od trenutka prijema zaposlenika u organizaciju do očekivanog otpuštanja s posla potrebno organizirati sustavno horizontalno i vertikalno napredovanje zaposlenika kroz sustav pozicija. ili radna mjesta. Zaposlenik mora znati ne samo svoje kratkoročne izglede i dugoročno, ali i koje pokazatelje mora ostvariti da bi računao na napredovanje.

Trenutno postoji sve veći interes za sigurnost posla diljem svijeta. Za to postoje razlozi:

Strah od otkaza stvara nervozno okruženje i smanjuje produktivnost;

Strah da će korištenje nove opreme dovesti do smanjenja broja radnih mjesta dovodi do usporavanja tehničkog razvoja proizvodnje;

Velika fluktuacija zaposlenika je skupa za organizaciju, posebno kada je riječ o visokokvalificiranom osoblju.

Osiguranje sigurnosti radnog mjesta jedan je od najtežih problema upravljanja kadrovima u organizacijama. Neki menadžeri ne žele niti razmatrati ovaj problem, smatrajući da u tržišnim uvjetima poduzetnik sam odlučuje kada će i koga otpustiti.

Međutim, ako čelnici organizacije očekuju da zaposlenici budu voljni povećati produktivnost, kvalitetu i učinkovitost, onda im moraju dati određena jamstva za zadržavanje radnih mjesta.

Jedna vrsta kontrole poslovne karijere je nespecijalizirana karijera.

Na primjer. Japanci čvrsto vjeruju da bi vođa trebao biti stručnjak sposoban raditi u bilo kojem području tvrtke, a ne na bilo kojoj određenoj funkciji. Penjući se na korporativnoj ljestvici, osoba bi trebala moći sagledati tvrtku iz različitih kutova, bez zadržavanja na jednoj poziciji dulje od 3 godine. Sasvim je normalno da se voditelj odjela prodaje zamijeni s voditeljem odjela nabave. Mnogi japanski čelnici radili su u sindikatima u ranim fazama svojih karijera. Kao rezultat takve politike, japanski čelnik ima puno manju količinu posebnih znanja (koja će ionako izgubiti vrijednost za 5 godina), a istovremeno ima holistički pogled na organizaciju, potkrijepljen istim osobnim iskustvom.

1.3 Faze karijere

Karijera je dug proces. Prolazi kroz niz uzastopnih faza u kojima osoba zadovoljava svoje potrebe (tablica 1). Da bi osoba mogla adekvatno rasporediti svoje snage za cijelo razdoblje svoje karijere, predvidjeti moguće uspone i padove i ne bojati se potonjih, važno je znati karakteristike faza njegovog razvoja:

Tablica 1. Faze menadžerske karijere i potrebe

Faze karijere	Dob, godine	Potrebe za postizanjem ciljeva	moralne potrebe	Fiziološke i materijalne potrebe
Preliminarno		Učenje, testovi na različitim poslovima	Početak samopotvrđivanja	Sigurnost postojanja
Postajanje		Ovladavanje radom, razvoj vještina, formiranje kvalificiranog stručnjaka ili vođe	Samopotvrđivanje, početak osamostaljivanja	Sigurnost egzistencije, zdravlje, normalne plaće
Promaknuća		Napredovanje u karijeri, stjecanje novih vještina i iskustava, povećanje kvalifikacija	Rast samopotvrđivanja, postizanje veće neovisnosti, početak samoizražavanja	Zdravlje, visoke plaće
Uštedjeti		Vrhunac poboljšanja kvalifikacija stručnjaka ili menadžera. Poboljšanje vaših kvalifikacija. Obrazovanje mladih	Stabilizacija neovisnosti, rast samoizražavanja, početak poštovanja	Povećanje plaća, interes za druge izvore prihoda
Završeci		Priprema za mirovinu. Priprema za smjenu i novu aktivnost u mirovini	Stabilizacija samoizražavanja, rast poštovanja	Održavanje razine plaća i povećanje interesa za druge izvore prihoda
mirovina		Preuzimanje nove aktivnosti	Samoizražavanje u novom području djelovanja, stabilizacija poštovanja	Mirovina, drugi izvori prihoda, zdravstvo

preliminarna faza uključuje školovanje, srednje i više obrazovanje i traje do 25 godina. Tijekom tog razdoblja osoba može promijeniti nekoliko razna djela u potrazi za vrstom aktivnosti koja zadovoljava njegove potrebe i zadovoljava njegove mogućnosti. Ako odmah pronađe ovu vrstu aktivnosti, počinje proces samopotvrđivanja njega kao osobe, brine se za sigurnost postojanja.

Sljedeće dolazi formativni stupanj, koji traje oko pet godina od 25. do 30. U tom razdoblju zaposlenik ovladava strukom, stječe potrebne vještine, formiraju se njegove kvalifikacije, dolazi do samopotvrđivanja i potrebe za uspostavljanjem neovisnosti. I dalje je zabrinut za sigurnost egzistencije, brigu za zdravlje. Obično se u ovoj dobi stvaraju i formiraju obitelji, pa postoji želja za primanjem plaća čija je razina viša od egzistencijalnog minimuma.

Faza promocije traje od 30 do 45 godina. U tom razdoblju postoji proces rasta kvalifikacija, napredovanja. Dolazi do gomilanja praktičnog iskustva, vještina, rastuće potrebe za samopotvrđivanjem, postizanjem višeg statusa i još veće neovisnosti, počinje samoizražavanje kao osobe. U tom razdoblju znatno se manje pažnje posvećuje zadovoljenju potrebe za sigurnošću, napori radnika usmjereni su na povećanje plaća i brigu za zdravlje.

Pozornicaočuvanje karakteriziran akcijama konsolidacije postignutih rezultata i traje od 45 do 60 godina. Dolazi do vrhunca u poboljšanju kvalifikacija i njihovom povećanju kao rezultat snažne aktivnosti i posebnog osposobljavanja, zaposlenik je zainteresiran prenijeti svoje znanje mladima. Ovo razdoblje karakterizira kreativnost, može doći do uspona na nove razine usluga. Osoba doseže vrhunce neovisnosti i samoizražavanja. Postoji zasluženo poštovanje prema sebi i drugima koji su do svog položaja došli poštenim radom. Iako su u tom razdoblju mnoge potrebe zaposlenika zadovoljene, njega i dalje zanima visina naknade, no sve je veći interes za druge izvore prihoda (primjerice, sudjelovanje u dobiti, kapital drugih organizacija, dionice, obveznice). ).

Pozornicazavršetak traje od 60 do 65 godina. Ovdje čovjek počinje ozbiljno razmišljati o mirovini, pripremati se za mirovinu. Tijekom tog razdoblja aktivno se traži dostojna zamjena i obuka kandidata za upražnjeno mjesto. Iako je ovo razdoblje obilježeno krizom karijere, te su takve osobe manje zadovoljne poslom i doživljavaju stanje psihičke i fiziološke nelagode, samoizražavanje i poštovanje prema sebi i sličnim osobama dostižu vrhunac tijekom cijelog razdoblja karijere. Zainteresirani su za održavanje razine plaća, ali nastoje povećati druge izvore prihoda koji bi nadomjestili njihove plaće ove organizacije kada odu u mirovinu i bili bi dobar dodatak mirovini.

Na zadnjem - stadij umirovljenja karijera u ovoj organizaciji (vrsta aktivnosti) je završena. Postoji mogućnost samoizražavanja u drugim aktivnostima koje su bile nemoguće tijekom razdoblja rada u organizaciji ili su djelovale kao hobi (slikanje, vrtlarstvo, rad u javne organizacije i tako dalje.). Stabilizira se poštovanje prema sebi i kolegama umirovljenicima. Ali novčano stanje i zdravstveno stanje tijekom ovih godina može učiniti stalnu brigu za druge izvore prihoda i zdravlja.

U tablici. 1 prikazuje veze između faza karijere i potreba. Ali da biste upravljali karijerom, potreban vam je potpuniji opis onoga što se događa ljudima u različitim fazama karijere. Za to su zainteresirane organizacije učinkovito upravljanje karijeri, provode se posebne studije. Zasebni rezultati istraživanja sastavljaju se u obliku grafikona karijera, koji vam omogućuju vizualno praćenje pređenog puta na ljestvici karijere i kvalifikacijske karakteristike koje postavljaju zahtjeve za pojedinačna radna mjesta.

Međutim, faza karijere (kao točka na vremenskoj osi) nije uvijek povezana s fazom profesionalni razvoj. Osoba koja je u fazi napredovanja u drugoj profesiji možda još nije visoki stručnjak. Stoga je važno razdvojiti fazu karijere (vremensko razdoblje razvoja osobnosti) i faze profesionalnog razvoja (razdoblja svladavanja aktivnosti). Sukladno fazama stručnog razvoja razlikuju se:

optant(faza opcije). Osoba je zaokupljena pitanjima izbora ili prisilne promjene profesije i donosi taj izbor. Ovdje ne mogu postojati točne tehnološke granice, kao ni kod drugih fraza, jer dobne značajke određene su ne samo fiziološkim, već i kulturnim uvjetima:

vješt(vješta faza). Riječ je o osobi koja je već krenula putem predanosti profesiji i svladava je. Ovisno o profesiji, to može biti dugotrajan ili vrlo kratkotrajan proces (na primjer, jednostavan brifing);

adaptant(faza prilagodbe, navikavanje na rad mladog stručnjaka). Koliko god bio organiziran proces osposobljavanja pojedinog stručnjaka u obrazovnoj ustanovi, on nikad ne pristaje „kao ključ u bravu“ proizvodnom radu;

unutarnje(unutarnja faza). Iskusan radnik koji voli svoj posao i može sasvim samostalno, sve pouzdanije i uspješnije obavljati glavne profesionalne funkcije, što je prepoznato od strane njegovih kolega po struci;

ovladati; majstorski(faza ovladavanja u tijeku). Zaposlenik može riješiti i jednostavne i najteže profesionalne zadatke, s kojima se možda ne mogu nositi svi kolege;

vlast(faza autoriteta, kao i faza majstorstva, također se sažima sa sljedećom). Majstor svog zanata, već poznat u stručnom krugu ili čak izvan njega (u branši, u zemlji). Ovisno o oblicima certificiranja radnika usvojenih u ovoj struci, on ima određene visoke kvalifikacijske pokazatelje;

mentor(faza mentorstva). Autoritativni majstor svog zanata, u bilo kojoj profesiji "stječe" istomišljenike, usvajače iskustva, učenike.

Dakle, u drugom poglavlju seminarskog rada ispitao sam karakteristike faza karijere. Mogu se izvući sljedeći zaključci:

1. Pri susretu s novim zaposlenikom, voditelj ljudskih resursa mora uzeti u obzir fazu karijere kroz koju on prolazi. ovaj trenutak. To može pomoći u razjašnjavanju ciljeva profesionalne aktivnosti, stupnja dinamičnosti i, što je najvažnije, specifičnosti individualne motivacije.

2. Važno je razdvojiti fazu karijere (vremensko razdoblje razvoja osobnosti) i faze profesionalnog razvoja (razdoblja svladavanja aktivnosti).

3. Faze i granice radne aktivnosti, kreativne manifestacije vrlo su pokretne iu svakom slučaju određene su specifičnostima profesije i posebnim, jedinstvenim uvjetima života osobe, njegovom individualnošću.

1.4 Modeli razvoja karijere

Egorshin Egorshin A.P. Upravljanje osobljem. - Nižnji Novgorod, 2001. primjećuje da praktične studije službene karijere mnogih trenutnih menadžera pokazuju da se sve vrste karijera dobivaju kombinacijom četiri glavna modela: "odskočna daska"; "stube"; "zmija"; "raskrižja".

Karijera na odskočnoj dasci široko je rasprostranjena među menadžerima i stručnjacima. životni put Zaposlenika sastoji se od dugotrajnog uspona na ljestvici karijere uz postupno povećanje njegovog potencijala, znanja, iskustva i kvalifikacija. Sukladno tome, zaposjednute pozicije mijenjaju se na složenije i bolje plaćene. U određenoj fazi zaposlenik zauzima najvišu poziciju za njega i nastoji na njoj ostati duže vrijeme. A onda “ski jumping” zbog odlaska u mirovinu. Model karijere "odskočne daske" za linijskog menadžera prikazan je na sl. 2.

Karijera "odskočne daske" najtipičnija je za menadžere u razdoblju stagnacije u gospodarstvu, kada su mnoge pozicije u središnjim tijelima i poduzećima zauzimali isti ljudi 20-25 godina. S druge strane, ovaj je model tipičan za stručnjake i zaposlenike koji ne postavljaju ciljeve napredovanja. Iz više razloga: osobnih interesa, malog opterećenja, dobre radne snage, stečenih kvalifikacija, zaposlenici su prilično zadovoljni svojim položajem i spremni su na njemu ostati do odlaska u mirovinu. Dakle, "odskočna" karijera može biti sasvim prihvatljiva u uvjetima Ekonomija tržišta za veliku grupu stručnjaka i zaposlenika.

Model "ljestvice" karijere predviđa da svaki korak službene karijere predstavlja određenu poziciju koju zaposlenik zauzima na određeno vrijeme, na primjer, ne dulje od 5 godina. Ovo razdoblje je dovoljno za ulazak na novu poziciju i rad s punom predanošću. S rastom kvalifikacija, kreativnosti i proizvodnog iskustva, menadžer ili stručnjak uspinje se na ljestvici karijere (slika 3). Svaku novu poziciju zaposlenik preuzima nakon usavršavanja.

Zaposlenik će doći na najvišu stepenicu karijere u razdoblju maksimalnog potencijala, kada je akumulirano veliko iskustvo i stečene visoke kvalifikacije, širina pogleda, stručna znanja i vještine. Psihološki je ovaj model vrlo nezgodan za prve menadžere zbog njihove nespremnosti da napuste "prve uloge". Stoga mora biti potpomognut od višeg organa upravljanja (upravnog odbora, uprave) s humanog stajališta očuvanja zdravlja i radne sposobnosti zaposlenika.

Nakon zauzimanja čelne pozicije, počinje sustavni silazak niz ljestvicu karijere obavljanjem manje intenzivnog posla koji ne zahtijeva donošenje teških odluka u ekstremnim situacijama, vođenjem velikog tima. Međutim, doprinos menadžera i stručnjaka kao konzultanta vrijedan je za poduzeće.

Model karijere "zmija" prikladan je za menadžera i stručnjaka. Omogućuje horizontalno kretanje zaposlenika s jedne pozicije na drugu prema dogovoru sa svakim zanimanjem na kratko vrijeme (1-2 godine). Na primjer, nakon školovanja u školi za menadžere, predradnik radi sukcesivno kao dispečer, tehnolog i ekonomist, a zatim se postavlja na mjesto voditelja trgovine. To pruža neposrednom rukovoditelju priliku da dublje nauči o specifičnim funkcijama upravljanja koje će mu biti od koristi na višem položaju. Prije nego što postane direktor poduzeća, menadžer radi kao zamjenik direktora za osoblje, trgovinu i ekonomiju 6-9 godina i sveobuhvatno proučava važna područja djelovanja. Model "zmije" karijere za linijskog menadžera prikazan je na sl. četiri.

Glavna prednost ovog modela leži u mogućnosti zadovoljenja potrebe osobe za poznavanjem upravljačkih funkcija koje ga zanimaju. To podrazumijeva stalno kretanje kadrova u upravljačkom aparatu, jasan sustav imenovanja i kretanja te detaljno proučavanje socio-psihološke klime u timu. Ovaj model dobio je najveću distribuciju u Japanu na velikim tvrtkama. Profesor U. Ouchi o raspodjeli radne snage u Japanu kaže: "Možda je najvažnija činjenica da svaki radnik zna da će se tijekom svoje karijere kretati iz jednog odjela tvrtke u drugi, čak i na različitim geografskim lokacijama. Osim toga, u mnogim japanskim tvrtkama rotacija tijekom radnog vijeka odnosi se na sve zaposlenike. Inženjer elektrotehnike iz dizajna strujnih krugova može se poslati u proizvodnju ili montažu, tehničari se mogu svake godine premještati na nove strojeve ili u druge odjele, menadžeri se mogu premještati po svim industrijama posao ... Kada ljudi rade cijelo vrijeme u jednoj specijalnosti, oni imaju tendenciju da formiraju lokalne ciljeve vezane samo za ovu specijalnost, a ne za budućnost cijele tvrtke "Egorshin A.P. Upravljanje osobljem. - N. Novgorod, 2001.

Ako se ne poštuje rotacija osoblja, karijera "zmije" gubi na značaju i može imati negativne posljedice, jer neki radnici s dominacijom melankoličnog i flegmatičnog temperamenta nisu skloni promijeniti tim ili poziciju i to će vrlo bolno doživjeti.

Crossroads model karijere uključuje, nakon određenog fiksnog ili varijabilnog razdoblja rada, menadžer ili stručnjak prolazi sveobuhvatnu procjenu (certifikaciju), na temelju čijih rezultata se donosi odluka o promaknuću, premještaju ili degradaciji. U svojoj filozofiji ovo je američki model karijere usmjeren na individualizam osobe.

Razmotrite "raskrižje" karijere za linijskog menadžera (Slika 5).

Nakon određenog perioda, recimo 5 godina rada kao voditelj trgovine, prolazi prekvalifikaciju u školi za menadžere sa cijelim nizom potrebnih studija. Ako su njegova stručna znanja i vještine, potencijal i kvalifikacije, zdravlje i radni učinak visoki, a odnos u radnoj snazi ​​nekonfliktan, preporučuje mu se imenovanje ili izbor na više radno mjesto.

Ako je potencijal vođe prosječan, ali posjeduje stručna znanja i vještine dovoljne za svoju poziciju, dobrog je zdravlja i psihički je stabilan, preporučuje se njegovo premještanje na drugo radno mjesto. Na primjer, šef drugog odjela. „Nova metla na nov način mete“, kaže narodna mudrost.

U slučaju kada je ocjena upravitelja niska, stručno osposobljavanje ne odgovara položaju koji obnaša, postoje sukobi u radnom kolektivu, tada se odlučuje o pitanju degradacije ili otpuštanja zbog grubih kršenja filozofije poduzeća.

Želim dati još jednu klasifikaciju modela razvoja karijere E. Komarov E. Komarov Upravljanje karijerom. Dio 1, 2 // Upravljanje osobljem, br. 1, 2003:

Situacijska karijera. Posebnost ove vrste karijere je da zaokrete u sudbini određene osobe kontrolira Njegovo Veličanstvo Slučaj, u kojem nije potrebno unaprijed uzeti u obzir nikakve "faktore planiranja karijere", oni će "doći" u dogledno vrijeme i iznudit će odluke o kadrovskim kretanjima i imenovanjima. Dakle, postoje ljudi koji su napravili karijeru "na situaciji".

Karijera od šefa. Zapravo, ovo je modifikacija prethodne verzije, s jedinom razlikom što je ovdje pažnja usmjerena na donositelja odluka (decision maker), o čemu ovisi karijera. Zainteresirani za to nehotice formiraju sustav rada "pod gazdom", sustav utjecaja na sebi ugodne procjene i odluke, a suparnicima negativne. U ovakvom sustavu vrlo važnu ulogu igraju dodvoravanje, ulizništvo, "a što će te", s jedne strane, a s druge intrige, denunciranja, klevete. Delikatno se ova vrsta karijere naziva "ovisna", a preciznije i slikovitije rečeno "sluganska", "ulizivačka", "ulizivačka", "ugađajuća".

Karijera "od razvoja objekta." Postoje uvjeti i situacije kada je karijera zaposlenika, takoreći, u njegovim vlastitim rukama. Na primjer, na čelu malog pododjeljenja, njegov vođa nastoji ga razviti ili pretvoriti u veći, a zatim u još veći s odgovarajućom promjenom u nazivu radnog mjesta. U ovom slučaju, sposobnost zaposlenika da razvije objekt i podrška menadžmenta imali su vodeću ulogu. Nekako je napravio vlastitu karijeru.

Samostalna karijera. Komarov piše da se um morao susresti s ljudima koji ne očekuju "usluge u karijeri", već doslovno guraju "vodeće umove" da donesu potrebne "odluke u karijeri". Neki ljudi rade toliko profesionalno da si ta profesionalnost sama po sebi "utire" put u "službenu džunglu", koja vrvi od zavidnika, zlonamjernika i licemjera.

Nadalje, svaki uspješan pokušaj headhuntera (lovca na glave) koji je namamio klasnog stručnjaka ili menadžera je neka vrsta "uradi sam" metode stvaranja karijere. Za menadžment određenog poduzeća ili organizacije takvu brigu, ako joj se pristupi poslovno, treba smatrati „pozivom“ na nepovoljno stanje u sustavu motivacije osoblja i upravljanja karijerom.

Karijera "na leševima". Ovdje "vodeća uloga" pripada karijeristi u oštro negativnom smislu te riječi. Interesi za karijeru toliko prevladavaju u njegovom životu da ne preza ni pred čim u želji da pređe najkraćim putem do željene pozicije. "Cropse Careerist" koristi razne metode te metode uništavanja onih koji mu smetaju na "putu karijere". Treba naglasiti da domaća znanost, posebice psihologija menadžmenta, još uvijek nije istraživala “čovjeka od karijere” u pozitivnom i negativnom značenju ovog pojma. Koje su njegove potrebe i interesi? Kakav je njegov profesionalni izgled? Kako karijerne i ne-karijerne težnje utječu na ljudsko ponašanje i psihologiju? Što je motivacija za karijeru? Što, u principu, karijera daje “osobi od karijere” i od čega štiti “osobu od karijere”? Bez odgovarajuće znanstvene potpore u praksi je prilično teško nositi se s problemima u karijeri.

karijera sustava. Ovaj tip se smatra najvažnijim obilježjem suvremene razine upravljanja osobljem. Njegove glavne ideje su:

Povezati različite komponente karijere u jedinstvenu cjelinu;

Stvoriti organizacijski temelj za planiranje karijere;

Nemojte podleći utjecaju slučajnih čimbenika, suprotstavljajući im se sustavnim pristupom i sustavnim sredstvima;

Osposobiti kadrovske službenike za kvalificirani razvoj sustavne karijere, korištenje suvremenih oblika i metoda upravljanja karijerom, "tehnologije karijere".

Lako je vidjeti da korištenje sustavne karijere (u prvoj aproksimaciji) ukazuje na želju za upravljanjem karijerom i poništavanjem suprotnog sustava u kojem “element karijere” kontrolira ljude i njihovo ponašanje. Istovremeno, sustavna karijera zahtijeva bolje informacijske, organizacijske, socijalne, socio-psihološke i psihološke tehnologije. Najveća zabluda u tom pogledu je da je moguće stvoriti i voditi sustavnu karijeru u poduzeću, organizaciji, instituciji koristeći stare oblike i metode, bez posebni trening osoblje kadrovskih odjela, voditelji svih razina upravljanja. Odnosno, prijelaz na sustavnu karijeru i njezin razvoj treba promatrati kao svojevrsnu inovaciju sa svim posljedicama koje iz toga proizlaze.

Dovršavanje ovo poglavlje mogu se izvući sljedeći zaključci:

Aktualni modeli karijere pokazuju da ona može biti dinamična, povezana s promjenom poslova, i statična, odvijati se na jednom mjestu i na jednoj poziciji kroz profesionalni razvoj. Može se razvijati vertikalno, uključujući napredovanje kroz hijerarhijsku ljestvicu, ili može biti horizontalno, događa se unutar iste razine menadžmenta, ali uz promjenu vrste zanimanja, a ponekad i profesije.

2. Planiranje i razvoj karijere

Karijera zaposlenika u organizaciji sastoji se od želje samog zaposlenika za ostvarenjem vlastitog profesionalnog potencijala i interesa tvrtke za promicanjem upravo tog zaposlenika.

Organizacije čiji čelnici razumiju važnost upravljanja poslovnom karijerom svojih zaposlenika poduzimaju ozbiljan korak prema vlastitom prosperitetu. Upravljanje karijerom omogućuje "uzgoj" stručnjaka ili vođe unutar zidova vaše organizacije.

Na prvi pogled može se činiti da upravljanje karijerom zahtijeva puno vremena i novca i da je očigledno inferiorno u pogledu učinkovitosti od zapošljavanja već uspostavljenog visokokvalificiranog stručnjaka. No, detaljnijom analizom postaje jasno da su ti troškovi potpuno opravdani.

S jedne strane, zaposlenik koji je prošao sve faze profesionalnog razvoja u jednoj organizaciji bolje poznaje njezine specifičnosti, snage i slabosti. To je ono što njegov rad čini produktivnijim. Za razliku od nekoga tko u organizaciju dolazi "s ulice", njemu ne treba vremena da usvoji korporativnu kulturu: on je već dio nje. S druge strane, ponašanje takvog zaposlenika lakše je predvidjeti.

Slobodno se može reći da je upravljanje poslovnom karijerom zaposlenika aktivna interakcija tri strane: zaposlenika, menadžmenta i službe za upravljanje kadrovima.

Lider formulira potrebe tvrtke u razvoju zaposlenika, često djeluje kao mentor u procesu upravljanja njegovom karijerom. Glavnu odgovornost za uspješan razvoj vlastite karijere snosi sam zaposlenik. Uostalom, on je taj koji svaki dan provodi svoj plan u djelo. A služba za upravljanje kadrovima koordinira cijeli proces upravljanja karijerom.

Prvo ću razmotriti kako svaki pojedini zaposlenik može upravljati svojom poslovnom karijerom.

Jedan od glavnih uvjeta uspješnu karijeru je pravi izbor profesije, koji uvelike određuje sudbinu svake osobe. Sociološke studije pokazuju da je oko 50% zadovoljstva ili nezadovoljstva u životu povezano s omiljenim ili nevoljenim poslom, a preostalih 50% - s blagostanjem ili problemima u obiteljskim odnosima. Štoviše, za većinu muškaraca prvi je važniji, za žene - drugi Obozov N.N., Shchekin G.V. Psihologija rada s ljudima. .

Američki psiholog D. L. Holland predložio je svoju teoriju izbora karijere. Prema njegovom mišljenju, izbor karijere je izraz osobnosti, a ne slučajan događaj, gdje "slučajnost" igra ulogu. Izbor profesije prema Hollandu svodi se na pronalaženje najprikladnijeg okruženja za sebe, tj. profesionalna skupina u kojoj se nalaze osobe iste orijentacije sa specifičnim osobnim karakteristikama. On vjeruje da postignuća osobe u jednom ili drugom obliku karijere ovise o korespondenciji između osobnosti i okoline.

Holland identificira šest tipova ljudi:

1. Realistični - ljudi koji imaju atletske ili mehaničke sposobnosti vole raditi s predmetima, strojevima;

2. Istraživanje - ljudi koji vole promatrati, učiti, istraživati, analizirati, odlučivati;

3. Umjetnički - ljudi koji vole raditi u neformalnim situacijama, koristeći svoje bogate sposobnosti intuicije, kreativnosti, mašte;

4. Društveni - ljudi koji su vješti u govorima, koji vole raditi s ljudima, namjerno izbjegavaju sustavne aktivnosti, uključujući mehaničke;

5. Poduzetnički - ljudi koji vole utjecati, upravljati ljudima za organizacijsku ili ekonomsku korist;

6. Standardni - ljudi koji vole raditi s činjenicama, podacima, imaju sposobnost računanja i izračunavanja, slijedeći upute.

Klasifikacija koju je on predložio jedna je od najpopularnijih tipologija koja se koristi u praksi stručnih konzultacija na Zapadu.

Posebno dizajniran upitnik otkriva prisutnost, težinu određenih kvaliteta i daje Hollandu razlog da osobu pripiše određenom tipu i time preporuči najprikladniji raspon zanimanja. Iako jedan od tipova uvijek dominira, osoba se ipak može prilagoditi uvjetima okoline unutar dva ili više tipova.

Osim toga, možemo istaknuti glavne situacije u kojima osoba bira profesiju:

1) Tradicija: pitanje izbora nije se postavilo zbog tradicije, običaja.

2) Slučajnost: izbor se dogodio slučajno zbog nekog događaja.

3) Dužnost: izbor profesije povezan je s idejom dužnosti, nečijeg poslanja, poziva ili obveza prema ljudima.

4) Odabir cilja: izbor je povezan sa svjesnim određivanjem ciljeva profesionalne djelatnosti, na temelju analize stvarnih problema i načina za njihovo rješavanje (do trenutka izbora, on zna za svoju buduću profesionalnu aktivnost). Voditelj ljudskih resursa obično se susreće s već određenim stručnjakom, no važno je znati kako je osoba odlučila.

Posebno mjesto u upravljanju karijerom zauzima njeno planiranje. Svaka osoba planira svoju budućnost, na temelju svojih potreba i društveno-ekonomskih uvjeta. Nema ničeg iznenađujućeg u činjenici da on želi znati izglede za razvoj karijere i mogućnosti za usavršavanje u ovoj organizaciji, kao i uvjete koje za to mora ispuniti. U suprotnom, motivacija ponašanja postaje slaba, osoba ne radi punom snagom, ne nastoji poboljšati svoje kvalifikacije i smatra organizaciju mjestom gdje možete čekati neko vrijeme prije nego što prijeđete na novi, perspektivniji posao.

Upravljajući karijerom u procesu rada, svaki zaposlenik mora zapamtiti sljedeća pravila:

Ne gubite vrijeme radeći s neinicijativnim, neperspektivnim šefom, postanite nužni za inicijativnog, operativnog vođu; proširiti svoje znanje, steći nove vještine; pripremite se za bolje plaćeno radno mjesto koje postane (ili postane) upražnjeno; upoznati i cijeniti druge ljude važne za vašu karijeru (roditelje, članove obitelji, prijatelje);

Napravite plan za dan i cijeli tjedan, u kojem ostavite mjesta za svoje omiljene aktivnosti; zapamtite da se sve u životu mijenja (vi, vaša zanimanja i vještine, tržište, organizacija, okoliš), procijeniti te promjene važna je kvaliteta za karijeru;

Vaše odluke o karijeri gotovo su uvijek kompromis između želja i stvarnosti, između vaših interesa i interesa organizacije; nikada ne živite u prošlosti: prvo, prošlost se ne odražava u našem sjećanju onakva kakva je stvarno bila, i drugo, prošlost ne možete vratiti;

Nemojte dopustiti da se vaša karijera razvija puno brže od drugih;

Prestanite čim ste sigurni da je potrebno;

Zamislite organizaciju kao tržište rada, ali ne zaboravite vanjsko tržište rada;

Nemojte zanemariti pomoć organizacije u pronalasku posla, ali u potrazi za novim poslom oslonite se prvenstveno na sebe.

Sredstvo provedbe plana karijere je uspješan rad na radnom mjestu; profesionalni i individualni razvoj; obrazovanje; učinkovita suradnja s voditeljem; stvaranje pozicije i imidža u organizaciji. Danas se vjeruje da uspjeh u karijeri ovisi o sposobnosti rada na spoju različitih područja djelovanja.

Nažalost, za uspješan razvoj karijere nisu dovoljne same želje zaposlenika, čak i ako su u obliku dobro osmišljenog plana. Za napredovanje na hijerarhijskoj ljestvici potrebne su stručne vještine, znanje, iskustvo, upornost i određeni element sreće. Za objedinjavanje svih ovih komponenti zaposleniku je često potrebna pomoć izvana. Tradicionalno, tu pomoć dobivao je od rodbine i poznanika, obrazovnih ustanova koje je završio, društava u kojima je sudjelovao, pa čak i od države kojoj je plaćao porez. U suvremenom svijetu najvažniji izvor podrške zaposleniku u razvoju karijere je organizacija u kojoj radi. Ovakvo stanje lako je objašnjivo – moderne organizacije razvoj svojih zaposlenika vide kao jedan od temeljnih čimbenika vlastitog uspjeha i stoga su iskreno zainteresirane za razvoj njihove karijere. Nije slučajno da je planiranje i upravljanje karijerom postalo jedno od najvažnijih područja upravljanja ljudskim resursima u posljednjih 20 godina.

E. Komarov Komarov E. Upravljanje karijerom. Dio 1, 2 // Upravljanje osobljem, br. 1, 2003. piše da se svaka organizacija, uključujući karijere, odražava prije svega u određenim dokumentima, koji uključuju: Pravilnik o karijeri; Stvarni obrasci karijere; Planovi za karijeru.

Propis o karijeri - dokument koji regulira proces upravljanja karijerom u poduzeću, u organizaciji. Trenutno je prerano govoriti o bilo kakvoj utvrđenoj strukturi ove odredbe, ali se u načelu mogu izdvojiti njezini najkarakterističniji dijelovi:

1. Opći dio.

2. Ciljevi i ciljevi karijere.

3. Organizacija upravljanja karijerom.

4. Vrednovanje osoblja u procesu karijere.

5. Redoslijed pripreme i odlučivanja o karijeri.

6. Sustav dokumentacije koji se koristi.

Stvarni modeli karijera su ili akumulirane "fotografije" karijera određenih ljudi u određenom poduzeću ili stvorene "danas i sada" za neku svrhu. "Fotografiranje" karijere daje potrebne informacije o prijelazu s pozicije na poziciju (horizontalno i vertikalno), vremenu provedenom na svakoj poziciji, promjenama u dobi osobe, usavršavanju, promjenama (dinamici) znanja, vještina, sposobnosti, itd. Modeli stvarnih karijera korisni su jer mogu dati ideju o stvarnoj karijeri, njenom mehanizmu, koji trebate znati za daljnje poboljšanje. Inventarna pitanja o stvarnim modelima karijere: Koji se stvarni modeli karijere mogu sastaviti u organizaciji? U kojem se obliku mogu prikazati ili prikazati? Što je tipično za ove modele? Na čemu su se temeljile odluke o kadrovskim premještajima? Koji su rezultati rada kandidata osnova za ocjenjivanje tijekom ovih prijelaza? Kako je karijera povezana s promjenom kompetencija? Kako je ocjenjivana osposobljenost, tj. razina znanja, vještina i sposobnosti? Koji su oblici i metode usavršavanja korišteni u procesu razvoja karijere?

Planirani karijerni modeli razvoj su mogućih karijera zaposlenika. Sadrže definicije premještaja poslova, opise zahtjeva za kandidate, vremenske intervale, oblike i metode provjere znanja, vještina i sposobnosti, rezultate rada i dr.

Inventarna pitanja o modelima planiranja karijere: Ima li organizacija iskustva u razvoju modela planiranja karijere? Ako jesu, kakvi su oblici ovih modela? Ako ne, koji kadrovska služba trebate biti obučeni za razvoj ovih modela? Gdje se to može naučiti? Treba li nove regrute upoznati s ovim modelima? Istražuju li se "potrebe za karijerom" osoblja u organizaciji? Ako da, tko to radi? Koja se sredstva za to koriste? Ako ne, tko bi trebao biti obučen i gdje? Koji se sustavi koriste za procjenu razine i sadržaja znanja, vještina i sposobnosti radnika kandidata za „ljestvicu karijere“?

Upravljanje karijerom sastoji se u organiziranju sustavnog horizontalnog i vertikalnog napredovanja zaposlenika kroz sustav pozicija ili poslova, počevši od trenutka prijema u organizaciju pa sve do navodnog otkaza. Dakle, karijera bi trebala biti upravljiv proces, a samim time i planiran. Planiranje karijere sastoji se u određivanju ciljeva profesionalnog razvoja zaposlenika i načina za njihovo postizanje. Provedba plana razvoja karijere pretpostavlja, s jedne strane, profesionalni razvoj zaposlenika, tj. stjecanje kvalifikacija potrebnih za zauzimanje željenog radnog mjesta, a s druge strane dosljedno zapošljavanje radnih mjesta na kojima je radno iskustvo nužno za uspjeh na ciljanom radnom mjestu.

Razvoj karijere odnosi se na radnje koje zaposlenik i organizacija poduzimaju kako bi proveli plan karijere i profesionalni napredak zaposlenika. Planiranje i upravljanje razvojem karijere zahtijeva od zaposlenika i određene dodatne (u usporedbi s rutinskim profesionalnim aktivnostima) napore. Mnoge zapadne organizacije počele su stvarati formalne sustave za upravljanje razvojem karijere svojih zaposlenika. Zaposleniku se nude različiti programi (obuka, konzultacije). Opći cilj ovih programa je uskladiti potrebe i ciljeve zaposlenika s trenutnim ili budućim mogućnostima napredovanja unutar organizacije. Takvi programi bi trebali:

* nudi se redovito;

* biti otvoren za sve zaposlenike organizacije;

* biti modificirani ako njihova procjena pokaže da su potrebne promjene;

* dati potpune informacije o slobodnim radnim mjestima i kvalifikacijama koje su potrebne za njihovo popunjavanje;

* navedite sustav prema kojem se kvalificirani radnici mogu prijaviti na ta slobodna radna mjesta;

* pomoći zaposlenicima da postave ciljeve u karijeri.

Najčešći model upravljanja karijerom zaposlenika je model partnerstva za planiranje karijere i razvoj.

Partnerstvo podrazumijeva suradnju triju strana – zaposlenika, njegovog voditelja i odjela ljudskih resursa. Zaposlenik je odgovoran za planiranje i razvoj vlastite karijere. Voditelj djeluje kao mentor ili sponzor zaposlenika. Njegova podrška je nužna za uspješan razvoj karijere, jer on upravlja resursima, upravlja raspodjelom radnog vremena i certificira zaposlenika.

Odjel za ljudske resurse ima ulogu stručnog savjetnika i ujedno opće upravljanje proces razvoja karijere u organizaciji.

Nakon zapošljavanja, stručnjaci za ljudske resurse obučavaju novog zaposlenika osnovama planiranja i razvoja karijere, objašnjavaju principe partnerstva, odgovornosti i mogućnosti uključenih strana.

Trening ima dva glavna cilja: 1) stvoriti interes za razvoj karijere kod zaposlenika i 2) pružiti im alate za početak upravljanja vlastitom karijerom.

Sljedeći korak je izrada plana razvoja karijere. Zaposlenik mora sam odrediti svoje profesionalne interese i načine za njihovu realizaciju, tj. poziciju(a) koju bi on/ona želio zauzeti u budućnosti. Nakon toga treba usporediti vlastite sposobnosti sa zahtjevima za pozicije koje ga zanimaju i utvrditi je li ovaj plan razvoja karijere realan te, ako jest, razmisliti što mu je potrebno za provedbu tog plana. U ovoj fazi zaposleniku je potrebna kvalificirana pomoć odjela za ljudske resurse i vlastitog voditelja, prije svega, kako bi se utvrdile njegove sposobnosti i nedostaci, kao i metode razvoja. Mnoge organizacije provode posebna testiranja kako bi identificirale prednosti i slabostima svojih zaposlenika, čiji rezultati značajno pomažu u planiranju karijere. Sudjelovanje menadžera u procesu planiranja karijere omogućuje ne samo provođenje određene provjere usklađenosti sa stvarnošću zaposlenikovih karijernih očekivanja, već i uključivanje menadžera u proces razvoja karijere ovog zaposlenika od samog početka i na taj način pridobiti njegovu podršku.

Provedba plana razvoja karijere ovisi, prije svega, o samom zaposleniku. U ovom slučaju potrebno je imati na umu čitav niz uvjeta koji to omogućuju:

* rezultate rada na radnom mjestu. Uspješno obnašanje službenih dužnosti najvažniji je preduvjet za napredovanje. Slučajevi napredovanja zaposlenika koji se ne nose sa svojim dužnostima (čak i s velikim potencijalom) iznimno su rijetki;

* profesionalni i individualni razvoj. Zaposlenik mora ne samo koristiti sva raspoloživa sredstva stručnog usavršavanja, već i pokazati novostečene vještine, znanja i iskustva;

* učinkovito partnerstvo s glavom. Provedba plana razvoja karijere u velikoj mjeri ovisi o menadžeru, koji formalno i neformalno ocjenjuje rad zaposlenika na poziciji i njegove potencijale, najvažniji je kanal komunikacije između zaposlenika i top menadžmenta organizacije. koja donosi odluke o napredovanju, ima resurse potrebne za razvoj zaposlenika.

* istaknuti položaj u organizaciji. Za napredovanje u organizacijskoj hijerarhiji potrebno je da menadžment bude svjestan postojanja zaposlenika, njegovih postignuća i mogućnosti. Možete se najaviti pomoću profesionalna postignuća, uspješne predstave, izvješća, izvješća, sudjelovanje u radu kreativnih timova, masovna događanja. U ovom slučaju iznimno je važan uspješan partnerski odnos s Odjelom ljudskih potencijala čije je pozitivno mišljenje zaposlenika o potencijalima zaposlenika nužan uvjet za progresivan razvoj njegove karijere.

Najvažnija komponenta procesa upravljanja razvojem karijere je procjena postignutog napretka u kojoj sudjeluju sve tri strane: zaposlenik, voditelj, odjel ljudskih resursa. Ocjenjivanje se odvija povremeno, obično jednom godišnje (često zajedno s ocjenjivanjem zaposlenika, iako u novije vrijeme mnoge organizacije imaju tendenciju razdvajanja tih događaja) tijekom sastanka između zaposlenika i upravitelja, a zatim ga potvrđuje odjel za ljudske resurse. Ocjenjuje se ne samo napredak u provedbi plana, već i izvedivost samog plana u svjetlu događaja koji su se dogodili u protekloj godini, učinkovitost njegove podrške od strane voditelja i organizacije u cjelini. Rezultat rasprave je prilagođeni plan razvoja karijere.

Kao i svaki organizacijski proces, razvoj karijere treba ocijeniti s obzirom na učinkovitost. Budući da je ovaj proces usmjeren prvenstveno na poboljšanje učinkovitosti organizacije kao cjeline, njegovi rezultati (uspjeh u postizanju ciljeva organizacije) pokazuju koliko je djelotvoran rad na području upravljanja karijerom. Konkretniji pokazatelji koji karakteriziraju upravljanje razvojem karijere u organizaciji su:

1. fluktuacija osoblja (usporedba pokazatelja za zaposlenike koji su uključeni u planiranje i razvoj karijere, a ne sudjeluju u tom procesu);

Slični dokumenti

Pojam, vrste i faze poslovne karijere kadrova u organizaciji. Uloga karijere u oblikovanju profesionalnog uspjeha. Upravljanje poslovnom karijerom. Razvoj mjera za poboljšanje učinkovitosti sustava upravljanja poslovnom karijerom zaposlenika.

seminarski rad, dodan 07.06.2017


Bit i pojam poslovne karijere. Ciljevi poslovne karijere. Glavne faze karijere i njeno planiranje u poduzeću. Načini racionalizacije osoblja poduzeća. Organizacijska struktura upravljanja u poduzeću, glavni konkurenti OAO "Gazprom".

seminarski rad, dodan 05.12.2014


Potreba formiranja sustava upravljanja poslovnom karijerom u organizaciji, pokazatelji za ocjenu njegove učinkovitosti. Razvoj osoblja, planiranje karijere i poslovne aktivnosti zaposlenika. Faze karijere. profesionalni status žena.

sažetak, dodan 04.12.2009


Pojam poslovne karijere, osnova koncepta upravljanja osobljem. Vrste karijere: unutarorganizacijska, međuorganizacijska, vertikalna. Analiza kadrovska politika organizacije. Karakteristike sustava upravljanja poslovnom karijerom u OAO "Gazpromregiongaz".

diplomski rad, dodano 03.06.2012


Teorijska osnova planiranje karijere. Metode, principi i uvjeti upravljanja poslovnom karijerom. Sustav upravljanja karijerom osoblja, tehnologije razvoja karijere. Preporuke za poboljšanje planiranja karijere zaposlenika.

seminarski rad, dodan 27.11.2009


Uloga, značaj i načini motiviranja i poticanja osoblja. Problemi poticanja visokoproduktivnog rada u poduzeću. Razvoj sustava upravljanja poslovnom karijerom kao čimbenik stimuliranja osoblja. Primjena novih oblika nagrađivanja.

diplomski rad, dodan 16.12.2013


Bit, tipologija, načela upravljanja i obilježja poslovne karijere, čimbenici njezina formiranja i razvoja. SWOT analiza, analiza korištenja i motivacije kadrova u poduzeću, preporuke za izradu sustava upravljanja poslovnom karijerom zaposlenika.

diplomski rad, dodan 03.12.2011


Formiranje i razvoj kadrova. Definicija, ciljevi i ciljevi poslovne karijere. Klasifikacija vrsta poslovne karijere. Bit i zadaci upravljanja karijerom. Preporuke za mlade stručnjake. Kontrole karakteristike kvalitete osoblje.

seminarski rad, dodan 26.09.2013


diplomski rad, dodan 13.05.2012


Karijera: pojmovi i faze. Vrste karijere. Faze karijere. Upravljanje poslovnom karijerom. Napredovanje zaposlenika u poduzeću. Upravljanje karijerom osoblja na tržištu rada unutar poduzeća. Usluga i profesionalna promocija.

Planiranje karijere jedan je od važni aspekti izgradnja uspješne karijere.

Sastoji se od utvrđivanja ciljeva razvoja zaposlenika i načina za njihovo postizanje. Provedba plana razvoja karijere podrazumijeva, s jedne strane, stjecanje kvalifikacija potrebnih za zauzimanje željenog radnog mjesta kroz stručno osposobljavanje, pripravništvo, pohađanje tečajeva usavršavanja, odnosno profesionalni razvoj zaposlenika, te s jedne strane s druge strane, dosljedno zauzimanje radnih mjesta na kojima je za rad na radnom mjestu potrebno radno iskustvo. U pravilu, u svakom poduzeću postoje standardne ljestve karijere koje vode do pozicija vrhunskih menadžera.

Planiranje i upravljanje razvojem karijere zahtijeva od zaposlenika i od poduzeća (ako podržava ovaj proces) određene dodatne (u usporedbi s rutinskim profesionalnim aktivnostima) napore. Postoji niz prednosti planiranja, kako za radnika tako i za poduzetnička organizacija gdje radi.

Za zaposlenika to znači:

veći stupanj zadovoljstva radom u poduzetničkoj organizaciji koja mu pruža mogućnost profesionalnog razvoja i povećanja vlastitog blagostanja;

jasna vizija osobnog profesionalnog

mogućnost pripreme za buduće profesionalne aktivnosti;

povećanje konkurentnosti na tržištu rada.

Poduzetnička organizacija ostvaruje sljedeće pogodnosti:

dobivanje motiviranih i lojalnih zaposlenika, što povećava produktivnost rada i smanjuje fluktuaciju osoblja;

razvoj karijere pojedini radnici kao važan izvor za utvrđivanje potreba za stručnim osposobljavanjem;

dobivanje skupine zaposlenika zainteresiranih za profesionalni razvoj, obučenih, djelatnika za napredovanje na ključne pozicije.

Shvatanje ovih i drugih prednosti potaknulo je menadžmente mnogih poslovnih organizacija na stvaranje sustava za upravljanje razvojem karijere svojih zaposlenika. Jedan od najčešćih modela za upravljanje ovim procesom postao je model partnerstva za planiranje i razvoj karijere (Slika 1.)

Riža. jedan. Proces planiranja i razvoja karijere zaposlenika poduzetničke organizacije

Planiranje karijere je aktivnost koja ima:

Cilj: izgradnja uspješne karijere ili nešto slično (svatko ima svoje ciljeve)

Predmet je zaposlenik.

Mentor u liku voditelja.

HR konzultant.

Partnerstvo podrazumijeva suradnju triju strana – zaposlenika, njegovog voditelja i kadrovske službe.

Zaposlenik je odgovoran za planiranje i razvoj vlastite karijere, odnosno, drugim riječima, vlasnik je tog procesa.

Voditelj djeluje kao mentor zaposleniku. Njegova podrška je nužna za uspješan razvoj karijere, jer on upravlja resursima, upravlja raspodjelom radnog vremena i certificira zaposlenika.

Odjel za ljudske potencijale ima ulogu stručnog savjetnika, a ujedno provodi cjelokupno upravljanje procesom razvoja karijere u poduzetničkoj organizaciji.

Nakon zapošljavanja, stručnjaci za ljudske resurse obučavaju novog zaposlenika osnovama planiranja i razvoja karijere, objašnjavaju principe partnerstva, odgovornosti i mogućnosti uključenih strana. Trening ima dva glavna cilja:

zainteresirati zaposlenika za razvoj karijere;

pružiti im alate za početak upravljanja vlastitom karijerom.

U sljedećoj fazi razvoja plana razvoja karijere, zaposlenik određuje položaj(a) koji bi želio zauzeti u budućnosti, na temelju vlastitih profesionalnih interesa i metoda za njihovu provedbu. U ovoj fazi zaposleniku je potrebna kvalificirana pomoć kadrovske službe i vlastitog voditelja, prije svega, kako bi se utvrdile vlastite sposobnosti i nedostaci, kao i metode razvoja. Neka poduzeća provode posebna testiranja kako bi utvrdila jake i slabe strane svojih zaposlenika, čiji rezultati značajno pomažu u planiranju karijere. Sudjelovanje menadžera u procesu planiranja karijere omogućuje ne samo provođenje određene provjere realnosti karijernih očekivanja zaposlenika, već i uključivanje menadžera u proces razvoja karijere ovog zaposlenika od samog početka i time dobivanje njegove podrške .

Provedba plana razvoja karijere ovisi prvenstveno o samom zaposleniku.

Ako je zaposlenik:

marljiv

obradiv,

osoba zainteresirana za posao

talentiran

društven

osoba, onda on, naravno, ima više šanse izgraditi uspješnu karijeru.

Rad je put do uspjeha! "Radi marljivo! Svijet neće biti raj

Za one koji žele živjeti lijeno."

Pritom je potrebno imati na umu ne samo osobne kvalitete osoba, ali i određeni niz uvjeta:

rezultate rada na položaju. Uspješno obnašanje službenih dužnosti najvažniji je preduvjet za napredovanje;

profesionalni i osobni razvoj. Zaposlenik mora ne samo koristiti sva raspoloživa sredstva stručnog usavršavanja, već i pokazati novostečene vještine, znanja i iskustva;

učinkovito partnerstvo s vođom. Provedba plana razvoja karijere u velikoj mjeri ovisi o menadžeru, koji formalno ili neformalno procjenjuje rad zaposlenika na svojoj poziciji i njegove potencijale, najvažniji je kanal komunikacije između zaposlenika i top menadžmenta poduzetničke organizacije. , koji donosi odluke o napredovanju;

istaknuti položaj u poslovnoj organizaciji. Za napredovanje u organizacijskoj hijerarhiji potrebno je da poduzeće bude svjesno postojanja zaposlenika, njegovih postignuća i mogućnosti.

P Planiranje karijere na temelju formiranja kadrovske rezerve sastavni je dio razvoja osoblja u poduzeću.

Planiranje karijere omogućuje zaposlenicima da vide koju poziciju mogu dobiti ako pod određenim početnim uvjetima steknu odgovarajuće pozitivno iskustvo. Planovi karijere, za razliku od planova razvoja, nisu usmjereni na određena radna mjesta, već odražavaju samo profesionalne aktivnosti u poduzeću. Treba ih razviti na temelju temeljite analize rada, jer imaju snažan motivacijski učinak, koji kada nepovoljni uvjeti može dovesti do ozbiljnog razočaranja.

Postoje dvije vrste karijere: profesionalna i unutarorganizacijska.

Profesionalna karijera karakterizira činjenica da pojedini zaposlenik tijekom svog radnog vijeka prolazi kroz različite faze razvoja: osposobljavanje, zapošljavanje, profesionalni razvoj, potporu individualnim profesionalnim sposobnostima i na kraju odlazak u mirovinu. Zaposlenik može proći ove faze uzastopno u različitim organizacijama.

Intraorganizacijska karijera obuhvaća sukcesivnu promjenu faza razvoja zaposlenika u jednoj organizaciji. Ona može biti:

vertikalna - uspon na višu razinu strukturne hijerarhije;

horizontalna - prelazak u drugo funkcionalno područje aktivnosti ili obavljanje određene uslužne uloge u fazi koja nema krutu formalnu fiksaciju u organizacijskoj strukturi (na primjer, djelovanje kao voditelj privremene ciljne skupine, programa itd.) . Horizontalna karijera također može uključivati ​​proširenje ili kompliciranje poslova unutar radnog staža (u pravilu uz odgovarajuću promjenu naknade);

centripetalni - kretanje do srži, vodstvo organizacije, na primjer, pozivanje zaposlenika na sastanke koji su mu prije bili nedostupni, sastanke formalne i neformalne prirode; dobivanje pristupa neformalnim izvorima informacija; povjerljive žalbe, izvršavanje pojedinih važnih zadataka uprave.

Planovi za karijeru često se razvijaju u grafički oblik. Za razvoj karijere stručnjaka u području dizajna, planiranje može, na primjer, izgledati kao što je prikazano na slici. 1. Ostale karijerne opcije prikazane su u prilozima 1 i 2. Planiranje zapošljavanja radnih mjesta provodi se u obliku planiranja nasljeđivanja radnih mjesta i planiranja zauzeća radnih mjesta.

Ovo planiranje bitno ovisi o tome je li postojeća struktura statična i koliko je promjenjiva.

Karijera menadžera može se uvjetno podijeliti u nekoliko faza, od kojih je svaka povezana ne samo sa službenom razinom, već i s određenom fazom u životu (Tablica 1).

preliminarna faza uključuje školovanje, srednje i visoko obrazovanje i traje do 25 godina. U tom razdoblju osoba može promijeniti nekoliko različitih poslova u potrazi za onom vrstom aktivnosti koja zadovoljava njezine potrebe i sposobnosti. Ako odmah pronađe ovu vrstu aktivnosti, počinje proces samopotvrđivanja njega kao osobe, brine se za sigurnost postojanja.

Sljedeće dolazi formativni stupanj , koja traje oko pet godina – od 25 do 30 godina. U tom razdoblju zaposlenik svladava odabranu profesiju, stječe potrebne vještine, formiraju se njegove kvalifikacije, dolazi do samopotvrđivanja i postoji potreba za uspostavljanjem neovisnosti. I dalje je zabrinut za sigurnost egzistencije, zdravlje. Obično se u ovoj dobi stvaraju i formiraju obitelji, pa postoji želja za primanjem plaća čija bi razina bila viša od egzistencijalnog minimuma.

Riža. 1. Plan karijere za stručnjaka u području dizajna

stol 1

FAZE KARIJERE MENADŽERA

Pozornica karijera	Dob, godine		Moralno potrebe na pozornici	Fiziološke i materijalne potrebe u fazi
Preliminarno Postajanje	do 25 do 30	Učenje, testovi na različitim poslovima Ovladavanje radom, razvoj vještina, formiranje kvalificiranog stručnjaka ili vođe	Početak samopotvrđivanja Samopotvrđivanje, početak osamostaljivanja	Sigurnost postojanja Sigurnost egzistencije, zdravlje, normalne plaće
Promaknuća	Sve do 45	Napredovanje u karijeri, stjecanje novih vještina i iskustava, povećanje kvalifikacija	Rast samopotvrđivanja, postizanje veće neovisnosti, početak samoizražavanja	Zdravlje, visoke plaće
Uštedjeti	Do 60	Vrhunac poboljšanja kvalifikacija stručnjaka ili menadžera. Trening. Obrazovanje mladih	Stabilizacija neovisnosti, rast samoizražavanja, početak poštovanja	Povećanje plaća, interes za druge izvore prihoda
Završeci	Nakon	Priprema za mirovinu, smjene i nova aktivnost u mirovini	Stabilizacija samoizražavanja, rast poštovanja	Održavanje razine plaća i povećanje interesa za druge izvore prihoda
mirovina	Nakon	Preuzimanje nove aktivnosti	Samoizražavanje u novom području djelovanja, stabilizacija poštovanja	Mirovina, drugi izvori prihoda, zdravstvo

Faza promocije obično traje od 30 do 45 godina. U tom razdoblju postoji proces rasta kvalifikacija, zaposlenik se pomiče na ljestvici karijere. Skuplja se bogato praktično iskustvo, stječu vještine, raste potreba za samopotvrđivanjem, postizanjem višeg statusa i još veće samostalnosti, počinje samoizražavanje zaposlenika kao osobe. U ovom razdoblju puno se manje pozornosti posvećuje zadovoljenju potrebe za sigurnošću, napori radnika usmjereni su na pitanja vezana uz povećanje plaće i zdravlje.

Stadij konzervacije karakteriziran akcijama konsolidacije postignutih rezultata i traje od 45 do 60 godina. Dolazi vrhunac u poboljšanju kvalifikacija i dolazi do njihovog povećanja kao rezultat snažne aktivnosti i posebnog treninga. Zaposlenik je zainteresiran za prenošenje znanja na mlade ljude. Ovo razdoblje karakterizira kreativno samoizražavanje, moguće je podizanje na nove razine usluga. Osoba doseže vrhunce neovisnosti i samoizražavanja. Postoji zasluženo poštovanje prema sebi, prema drugima koji su do svog položaja došli poštenim radom. Iako su mnoge potrebe zaposlenika u tom razdoblju zadovoljene, on se i dalje zanima za visinu naknade, sve je veći interes za druge izvore prihoda (primjerice, sudjelovanje u dobiti, kapitalu vlastite i drugih organizacija). , kupnja dionica, obveznica).

stupanj dovršetka traje od 60 do 65 godina. Zaposlenik se počinje pripremati za mirovinu. Tijekom tog razdoblja aktivno se traži dostojna zamjena i obuka kandidata za upražnjeno mjesto. Iako je ovo razdoblje obilježeno krizom karijere (zaposlenik dobiva manje zadovoljstva od posla i doživljava stanje psihičke i fiziološke nelagode), samoizražavanje i poštovanje prema sebi i njemu sličnim iz okoline doseže najvišu točku cijele karijere. razdoblje. Zaposlenik je zainteresiran za održavanje razine plaće, ali nastoji povećati druge izvore prihoda koji bi nadomjestili plaću pri odlasku u mirovinu i bili dobar dodatak mirovini.

Na posljednjem stadij umirovljenja karijera u ovoj organizaciji (vrsta aktivnosti) je završena. Postoji mogućnost samoizražavanja u drugim aktivnostima koje su bile nemoguće tijekom razdoblja rada u organizaciji ili su djelovale kao hobi (slikanje, vrtlarstvo, rad u javnim organizacijama itd.). Poštovanje sebe i ljudi iz svog kruga je stabilizirano. No financijski i zdravstveni uvjeti mogu vas natjerati da neprestano brinete o drugim izvorima prihoda i zdravlju.*
* Vidi više detalja u knjizi: Kadrovski menadžment organizacije. M. 1997, str. 300-305.

Planiranje karijere za menadžere i stručnjake sastavni je dio kadrovske politike tvrtke, koja je organski uključena u sustav rada s kadrovskom rezervom, osiguravajući razvoj osobnosti zaposlenika, rješavanje strateških inovativnih, proizvodnih, tehničkih , upravljačke i društvene poslove. Karijera voditelja i stručnjaka je sveobuhvatan kreativni i profesionalni razvoj osobe u procesu djelovanja i njezinog poslovnog rasta (napredovanja), temeljen na potencijalnim mogućnostima, kontinuiranom obrazovanju i motivacijskim procesima. Planiranje karijere za donositelja odluka i stručnjaka uključenog u njihov razvoj i provedbu temelji se na Građanskom zakoniku Ruske Federacije, Zakonu o radu, tarifnim i kvalifikacijskim zahtjevima, standardu kvalifikacije za zaposlenike upravljačkih i proizvodnih struktura, drugi dokumenti.

Plan karijere menadžera i specijalista, sastavni dio plana rada s kadrovskom rezervom, razlikuje se od potonjeg po trajanju i predstavlja planiranje životnog i radnog puta, dinamiku napredovanja zaposlenika po kategorijama i pozicijama. , temelji se na postupnom produljenju duljine boravka u svakoj fazi aktivnosti, usmjeren je na višestupanjske testove, poticanje radne aktivnosti, stvaranje povoljnih uvjeta za zadovoljavanje potreba pojedinca u samopotvrđivanju i priznanju.

METODOLOŠKE I ORGANIZACIJSKE OSNOVE PLANIRANJA KARIJERE

P Planiranje karijere je razvoj najvjerojatnijeg sustava zamjene položaja za određenog menadžera ili stručnjaka tijekom njegovog rada. Kretanje se provodi u okviru sheme zamjene položaja: rast položaja i rotacija. Rast posla je zamjena pozicije više razine od one koju ste prethodno zauzimali. Rotacija je imenovanje zaposlenika („horizontalno“) na radno mjesto iste službene razine, u pravilu, uz dodatne moralne i materijalne motivacije.

Glavni izvor popunjavanja pozicija u upravljačkoj hijerarhiji u upravljačkim strukturama poduzeća, organizacija i institucija je rast poslova od nižih do viših pozicija, uzimajući u obzir razvoj strukturnih jedinica, radno iskustvo i rezultate godišnje certifikacije rukovoditelja i stručnjaka . Radna mjesta, počevši od zamjenika voditelja odjela i glavnog specijaliste, u pravilu se popunjavaju natječajem. U linearnim jedinicama napredovanje menadžera uglavnom ide "po vertikali", ali je moguća i rotacija u novonastale strukture u poduzećima koja su u predstečajnom stanju. Specijalistički položaji popunjavaju se unutarnjim rastom kadroviranje od mlađih do viših pozicija i kroz sustav kadrovske pričuve.

Početni čimbenik u planiranju karijere menadžera i stručnjaka je petogodišnje i tekuće planiranje potreba za kadrovima ovih kategorija poslova, uzimajući u obzir prognozu razvoja poduzeća na temelju širenja njegovih aktivnosti na tržištu. , razvoj novih tehnologija i drugih dostignuća znanstvenog i tehničkog napretka. Individualne planove razvoja karijere nakon posebne selekcije izrađuju za menadžere i stručnjake odjeli ljudskih resursa zajedno s voditeljima odjela i zaposlenicima za ključne pozicije i specijalnosti, kao i za najperspektivnije, darovite, poduzetne radnike. Za ostale rukovoditelje i stručnjake razvoj se odvija prema planu rada s rezervom. Individualno planiranje karijere za zaposlenika koji je uvršten u pričuvu provodi se uzimajući u obzir zahtjeve određenog radnog mjesta, njegove potencijale, profesionalne i osobne kvalitete.

Prilikom izrade plana napredovanje u karijeri(rast) menadžera i stručnjaka potrebno je:

razmotriti redoslijed mogućeg zauzimanja položaja u linearnim strukturama ili upravljačkom aparatu;

odrediti načine razvoja sposobnosti, osposobljavanja, prekvalifikacije i usavršavanja menadžera i stručnjaka u različitim fazama njegove djelatnosti;

osigurati sustavnu procjenu i kontrolu rezultata rada, kulturnog, tehničkog i stručnog razvoja, stjecanja iskustva, osobnog razvoja;

vrednovati temeljno znanje, želju za teorijskim, strateške aktivnosti u uvjetima tržišnih odnosa poznavanje menadžmenta, marketinga, upravljanja kadrovima, revizije;

uzeti u obzir da tijekom vremena, kada se kreće od jedne Kategorija posla u drugom, s promjenom područja djelovanja, mijenjaju se kvalitete zaposlenika i zahtjevi za njega, u pravilu, rastu.

Oni mogu biti osnova za predviđanje slobodnih radnih mjesta i popunjavanje pozicija.

Opće odredbe

1. stvaran smjernice dizajniran za pružanje praktične i metodološke pomoći menadžerima različite razine i zaposlenici kadrovskih službi o planiranju karijere za menadžere i stručnjake.
2. Karijera zaposlenika* je proces proizvodne aktivnosti, tijekom koje zaposlenik, napredujući u službi, svladava nove tehnologije i tehnike, tehnike, funkcionalne i radne odgovornosti, upravljanje, društvene uloge i dr. Pritom je potrebno poštovati uvjete od zajedničkog interesa za razvoj karijere kako poduzeća tako i samog zaposlenika. Karijera je motivacija za postizanje uspjeha, samospoznaje, uspjeha i predanosti, samokontrole i učinka, samopouzdanja i objektivnosti itd., odnosno proces uspješnog samospoznaje, praćen društvenim priznanjem i rezultatom napredovanja u karijeri.
   * U daljnjem tekstu mislimo na voditelje poduzeća i odjela te stručnjake na svim razinama.
3. Karijera zaposlenika gotovo u potpunosti ovisi o njegovoj želji da je razvija, a poduzeće tome treba pridonijeti ako to odgovara njegovim planovima.
4. Razvoj karijere zaposlenika, odnosno prijelaz iz jedne faze u drugu i sl., uvijek je vođen potrebama poduzeća u kojem zaposlenik radi i željom zaposlenika za tim. Ali uprava poduzeća i oni o kojima ono ovisi trebali bi imati na umu da bi karijera trebala biti upravljiv proces, a time i planiran. Pritom planiranje treba biti dugoročno i vezano uz razvojne planove poduzeća. U isto vrijeme, planiranje karijere, kao element planiranja osoblja, ne može biti direktivne prirode, budući da se i osoba (njegovi interesi, orijentacije itd.) I planovi poduzeća mogu mijenjati tijekom vremena. Plan karijere može se prilagoditi prema vremenu itd.
5. Osnova za izradu plana razvoja karijere može biti ozbiljnost ili prisutnost sljedećih pokazatelja koji karakteriziraju proizvodne aktivnosti i ponašanje zaposlenika:

motivacija za karijeru;
kvalitetan i učinkovit rad u proteklih nekoliko godina;
zaključak komisije za ovjeru (natjecateljske, prijamne ili druge) ili voditelja poduzeća;
stručna osposobljenost i erudicija (trening);
zaključak ili preporuka drugog poduzeća, ako je zaposlenik ušao (prešao) na rad iz njega;
psihološka podobnost za traženu proizvodnu djelatnost.

Istodobno, preporuča se planirati karijeru najmanje 5 i ne više od 10 godina, budući da se prilagodba na novu poziciju (osobito menadžersku) događa nakon 2-5 godina, a nakon 10 godina uvjeti rada mogu značajno promijeniti itd.

1. Karijeru zaposlenika treba graditi na temelju niza načela za njezin razvoj. To vam omogućuje da istaknete glavne elemente, faze i značajke karijere kao procesa i da ih uzmete u obzir pri radu s osobom. Sljedeća načela treba staviti kao temeljna:

individualnost, što podrazumijeva određenu selektivnost u planiranju razvoja karijere, jer ne mogu svi menadžeri i stručnjaci ispuniti zahtjeve (prema sposobnostima, dobi, stupnju obrazovanja itd.);
interes poduzeća i zaposlenika za razvoj karijere, što podrazumijeva perspektivan razvoj proizvodnje, motivaciju za razvoj karijere i niz drugih čimbenika;
stimulacija (moralna i materijalna) i materijalna potpora, financiranje razvoja karijere zaposlenika u planovima poduzeća;
obvezno stručno usavršavanje, koje uključuje usavršavanje, rast profesionalizma (vještine), odgovarajuće planiranje itd.;
socio-psihološka udobnost i zadovoljstvo, koje se osigurava društvenim priznanjem, rastom materijalnog blagostanja i sl. (napredovanjem ili kategorijom i sl.);
objektivnost, što podrazumijeva isključenje utjecaja subjektivnih čimbenika od strane menadžera koji planiraju i kontroliraju razvoj karijere.

1. Planiranje karijere zaposlenika preporučuje se da provodi voditelj poduzeća (ili njegovi zamjenici) uz sudjelovanje neposrednog nadređenog zaposlenika i voditelja (zaposlenika) službe za upravljanje osobljem (HR odjel). U ovom slučaju, osobe koje planiraju karijeru moraju imati odgovarajuću perspektivu, znati dugoročni planovi razvoj poduzeća i industrije, imati podatke o planiranju kadrova i njihovim potrebama itd. Sve to osigurava pripremu kompetentnog i preciznog plana karijere za zaposlenika koji zadovoljava potrebe poduzeća i interese samog zaposlenika.
2. Plan karijere zaposlenika odobrava voditelj poduzeća, upoznaje se s njim:

relevantni zamjenici čelnika poduzeća;
voditelj službe za upravljanje kadrovima;
voditelj odjela u kojem zaposlenik radi;
relevantni kadrovski službenici;
zaposlenik za kojeg se plan izrađuje.

Odobreni plan karijere zaposlenika pohranjuje se u službi za upravljanje kadrovima i (drugi primjerak) odlukom čelnika poduzeća kod voditelja odjela u kojem je zaposlenik član.

Riža. 2. Struktura karijere zaposlenika

STRUKTURA I RAZVOJ KARIJERE

1. Struktura karijere zaposlenika

1.1. Karijera zaposlenika kao dug proces uključuje niz međusobno povezanih elemenata. Oni bi trebali uključivati ​​(slika 2) podstrukture: osobne, proizvodne i vrijednosne. Osim toga, svaka podstruktura karijere zaposlenika treba uključivati ​​sljedeće elemente:

podstruktura ličnosti:

• motivacija za karijeru;
• osobne kvalitete;
• samoostvarenje (temeljeno na rastu kvalifikacija, profesionalnosti, iskustvu), što se izražava u napredovanju, rastu materijalnog blagostanja itd.;
• društveno priznanje kao dokaz da drugi odobravaju težnje zaposlenika za razvojem karijere, sredstva i metode korištene za postizanje karijere, prestiž tih ciljeva itd.;

vrijednosna podstruktura:

• socijalna pripadnost, često predodređujući oblike i načine razvoja karijere;

  općeprihvaćene društvene vrijednosti ( ljudsko dostojanstvo, građanska dužnost, materijalno blagostanje, norme ponašanja i stavovi itd.);

  prestiž razvoja karijere itd.;

proizvodna podstruktura:

• proširenje proizvodnje (prema planovima razvoja, modernizacije i dr.);
• uvođenje nove tehnologije i opreme;
• prijelaz na nove gospodarske odnose uvjetovane razvojem društva i zemlje u cjelini;
• kvaliteta i učinkovitost rada zaposlenika, odjela, poduzeća;
• potreba poduzeća za razvojem karijere zaposlenika itd.

1.2. Sve podstrukture određuju razvoj karijere zaposlenika u kompleksu i međusobno su povezane. Stoga pri planiranju karijere zaposlenika treba voditi računa o svim elementima strukture karijere jer će se u suprotnom poduzeće i društvena okolina suočiti s negativnim pojavama, primjerice ravnodušnošću zaposlenika prema općeprihvaćenim društvene vrijednosti dovest će do slijeđenja načela "karijere pod svaku cijenu". Precijenjena razina težnji i samopoštovanja može dovesti do činjenice da će zaposlenik težiti razvoju karijere, iako njegove osobne kvalitete ne zadovoljavaju zahtjeve radnog mjesta. Pretpostavimo da poduzeće nema razvoj i ažuriranje tehnologije i opreme u budućnosti, ali uprava planira razviti karijeru zaposlenika. To će dovesti do činjenice da se u nekoj fazi plan neće ispuniti zbog nedostatka mogućnosti kretanja itd. (ne nova tehnologija itd.). U bilo kojem od navedenih primjera razvoj karijere zaposlenika teče neuobičajeno, uz štetu za poduzeće (radnu skupinu) i zaposlenika.

1.3. Do razvoja karijere zaposlenika može doći samo kada sam zaposlenik i uprava poduzeća osiguraju razvoj svih elemenata (podstruktura) karijere u cjelini.

1. Razvoj karijere zaposlenika.

2.1. Kao što je gore navedeno, karijera zaposlenika je dug proces koji može uključivati ​​niz razdoblja, koja se često ponavljaju (slika 3.). Ta razdoblja (faze) uključuju:

Usavršavanje (prekvalifikacija, stažiranje) u sustavu kontinuiranog učenja (CSS);

Upis u kadrovsku pričuvu za promaknuće u vodeće pozicije kada je zaposlenik dužan proći obuku u SSS-u (usavršavanje, prekvalifikacija, pripravnički staž) prema individualnim planovima;

Termin za više visoki položaj(prema rezultatima obuke u pričuvi ili odlukom natjecatelja, komisija za ovjeravanje, ili odlukom uprave poduzeća);

Rotacija zaposlenika unutar njegove jedinice ili poduzeća kako bi se proširili njegovi horizonti, pri čemu se radne dužnosti mijenjaju bez promjene plaće, barem bez smanjenja.

2.2. Sve vrste rotacije zaposlenika, osposobljavanje u SSS-u, upis u kadrovsku pričuvu i napredovanje preporuča se provoditi samo uz suglasnost zaposlenika, budući da su "moći" metode rada u ovom slučaju neprihvatljive.

Riža. 3. Faze (razdoblja) razvoja karijere

1. Zadaci i značajke planiranja karijere

3.1. Prilikom planiranja karijere zaposlenika mora se imati na umu da se rješavaju zadaci koji:

stavlja zaposlenika ispred sebe: postići viši službeni položaj; osigurati visoku materijalnu dobrobit; otvoriti um; podići autoritet, ugled; steći poštovanje drugih itd.;

stajati ispred odjela, poduzeća: izabrati među zaposlenicima (osobito mlađim) kompetentne, samostalne, zadovoljavajuće zahtjeve i niz kvaliteta (organizacijske, komunikativne, radne sposobnosti, otpornost na stres, odgovornost i dr.) stručnjake i menadžere te njihovim postupnim razvojem i transferima , pripremiti se za imenovanje na visoke i odgovorne dužnosti.

3.2. Ako, prema mišljenju voditelja odjela, kadrovske službe, poduzeća, zaposlenik zaslužuje planiranje karijere, što je u interesu poduzeća, tada je potrebno utvrditi stav zaposlenika prema tome. Da biste to učinili, sa zaposlenikom se vodi razgovor koji je strukturiran na takav način da on otkriva svoj stav o zadacima koje poduzeće rješava, o njegovom mogućem širenju i potrebi, u vezi s tim, da se pripremi za SSS , pomicanje na poslu (rotacija i napredovanja) itd. . Preporuča se da razgovor vodi voditelj kadrovske službe ili jedan od njezinih vodećih stručnjaka kao najspremniji za ovu složenu metodu psihološke dijagnoze.

3.3. Prilikom utvrđivanja motivacije zaposlenika za razvoj karijere (tj. stavovi prema napredovanju, uspjehu, samoostvarenju, priznanju itd.), preporučljivo je utvrditi odgovara li ozbiljnost niza osobnih kvaliteta (profesionalno važnih) zahtjevima profesionalna djelatnost. Drugim riječima, treba procijeniti osobne kvalitete i njihovu usklađenost s kriterijima profesionalizma i profesionalne podobnosti metodama psihološke dijagnostike.

3.4. Zaposlenik koji želi ostvariti karijeru ima priliku uz pomoć računalni sustav„Samoprocjena kvaliteta menadžera za planiranje karijere“ (SCPC) kako biste sebe pogledali izvana i dobili preporuke koje kvalitete zahtijevaju razvoj, a koje ne. Preporučljivo je informirati o poželjnosti ovog postupka u razgovoru koji bi kadrovnik trebao voditi prije planiranja karijere.

3.5. U slučaju da poduzeće ima potrebu osposobiti odgovarajuće menadžere iz svojih kadrovskih rezervi, a kandidat ima, kako je intervju i testiranje pokazalo, motivaciju i osobne kvalitete koje zadovoljavaju uvjete, izrađuje se plan karijere zaposlenika.

Obrazac plana i uzorak njegovog ispunjavanja dani su u prilozima 1-3.

Plan treba navesti:

Opći osobni podaci (prezime, ime, patronim, radno mjesto, dob, obrazovanje i njegova vrsta, opće radno iskustvo i radno mjesto);

Zaključak posljednje atestacijske (natjecateljske) komisije;

Rezultati posljednjeg razgovora i procjena razine profesionalnosti (uključujući osobne kvalitete);

Podaci o prethodnoj obuci u SNO-u, u kadrovskoj pričuvi itd.;

3.6. Sudionici u izradi plana karijere zaposlenika trebaju djelovati samo na način da budu zadovoljeni interesi poduzeća i zaposlenika. Trebaju imati na umu da bi karijerni plan zaposlenika trebao biti temelj za sva njegova kretanja, upućivanje na obuku u SSS, prezentaciju određenih zahtjeva za zaposlenika (s jedne strane) i izgradnju specifičnog modela profesionalne aktivnosti. od strane zaposlenika (s druge strane). Stoga, iako plan karijere ne može biti direktiva sa obvezno ispunjenje, njegovo sastavljanje je odgovorna stvar i ovdje su neprihvatljivi neozbiljnost, površnost, nemar u odnosu na zaposlenika.

Prilog 1.

PRIMJER PLANA RAZVOJA KARIJERE VODITELJA I SPECIJALISTA

Ivanov Ivan Ivanovič, rođen 1955., visoko obrazovanje: inženjer strojarstva

Tehnolog	Zamjenik voditelja odjela	Voditelj Odjela	Glavni tehnolog	Glavni inženjer	Voditelj Odjela
Osnovni zahtjevi: poznavanje sustava koji osigurava tehnologiju proizvodnje; poznavanje problematike razvoja tehnološki procesi; izrada tehničke dokumentacije, proučavanje najbolje prakse u području tehnologije patronim	Godina rođenje	Radno mjesto, vrijeme zaposlenja	Potencijal za razvoj karijere kroz
			5 godina	10 godina	15 godina i više
	1.	Sidorov Ivana Petrovich	1956	Vodeći specijalista od 15.06.92	Glavni specijalista	Šef sektorima	Zamjenik glavni odjelu
	2.	Kozlov Fedor Ivanoviču	1959	Glavni specijalista od 27.04.93	Šef sektorima	Zamjenik šefa odjelu	Šef odjelu

Dodatak 3

UZORAK PLANA KARIJERE

Odobreno od strane voditelja poduzeća

PLAN KARIJERE

Opće informacije

1. Prezime: Petrov
2. Ime: Petar.
3. Srednje ime: Petrovich.
4. Radno mjesto: smjenski inženjer jednoprodajne CS.
5. Dob: 27 godina.
6. Radno iskustvo: 9 godina, od toga 4 godine na zadnjem mjestu.
7. Obrazovanje: viša defektološka, ​​diplomirao 1995. na MING im. Gubkin.
8. Zaključak posljednjeg povjerenstva za ovjeru: "U skladu s položajem, posjeduje dobro znanje i vještine. Vrijedan promaknuća na više položaje."
9. Obuka u SNO: nije prošla.
10. Biti u kadrovskoj pričuvi: nije upisan.
11. Ocjena na temelju rezultata razgovora: Zadovoljan sam poslom, želio bih unaprijediti svoje profesionalne horizonte, zainteresiran sam za razvoj karijere.
12. Integralna ocjena stručnosti i osobnih kvaliteta: 4,03, uključujući:

a) osobni podaci: 4,00;
b) osobne kvalitete: 4,09;
c) stručno osposobljavanje: 4,00. Ocjene odgovaraju zahtjevima radnog mjesta.

1. Razdoblje planiranja karijere: od 1995. do 2004. (9 godina).
2. Druge podatke:

a) ne uzima u obzir osobno vrijeme u interesu posla;
b) ustrajni u postizanju postavljenih ciljeva, ali ne i tvrdoglavi, kompromisi;
c) umjereno ambiciozan, brine o svom prestižu.

Objavljeno prema: Travin V.V., Dyatlov V.A.:
Upravljanje osobljem poduzeća, M.: Delo, 1998.-272p.

Planiranje karijere sastoji se u određivanju ciljeva profesionalnog razvoja zaposlenika i načina za njihovo postizanje. Provedba plana razvoja karijere pretpostavlja, s jedne strane, profesionalni razvoj zaposlenika, tj. stjecanje kvalifikacija potrebnih za zauzimanje željenog radnog mjesta, a s druge strane dosljedno zapošljavanje radnih mjesta na kojima je radno iskustvo nužno za uspjeh na ciljanom radnom mjestu.

Razvoj karijere odnosi se na radnje koje zaposlenik poduzima kako bi ostvario svoj plan i profesionalno napredovao. Planiranje i upravljanje razvojem karijere zahtijeva od zaposlenika i organizacije (ako ona podržava ovaj proces) određene dodatne (u usporedbi s rutinskim profesionalnim aktivnostima) napore, ali istovremeno pruža niz prednosti, kako samom zaposleniku tako i zaposleniku. organizacije u kojoj radi. Za zaposlenika to znači:

Potencijalno više visok stupanj zadovoljstvo radom u organizaciji koja mu pruža mogućnosti za profesionalni razvoj i poboljšanje životnog standarda;

Jasnija vizija profesionalnih osobnih izgleda i sposobnost planiranja drugih aspekata vlastitog života;

Mogućnost svrsishodne pripreme za buduću profesionalnu djelatnost;

Povećanje konkurentnosti na tržištu rada.

Organizacija dobiva sljedeće pogodnosti:

Motivirani i lojalni zaposlenici koji svoje profesionalne aktivnosti povezuju s ovom organizacijom, što povećava produktivnost rada i smanjuje fluktuaciju radne snage;

Sposobnost planiranja profesionalnog razvoja zaposlenika i cijele organizacije, vodeći računa o njihovim osobnim interesima;

Planovi razvoja karijere za pojedine zaposlenike kao važan izvor za utvrđivanje potreba za usavršavanjem;

Grupa ljudi zainteresiranih za profesionalni razvoj, obučenih, motivirani zaposlenici za unapređenje na ključne pozicije.

Shvatanje ovih i drugih prednosti potaknulo je menadžmente mnogih organizacija na stvaranje formalnih sustava za upravljanje razvojem karijere svojih zaposlenika. Jedan od najčešćih modela za upravljanje tim procesom bio je model partnerstva za planiranje karijere i razvoj.

Partnerstvo podrazumijeva suradnju triju strana – zaposlenika, njegovog voditelja i odjela za profesionalni razvoj (HR). Zaposlenik je odgovoran za planiranje i razvoj vlastite karijere ili, jezikom rečeno modernog menadžmenta, je vlasnik ovog procesa. Voditelj djeluje kao mentor ili sponzor zaposlenika. Njegova podrška je nužna za uspješan razvoj karijere, jer on upravlja resursima, upravlja raspodjelom radnog vremena i certificira zaposlenika.

Glavni zadatak planiranja i provedbe je osigurati interakciju profesionalnih i unutarorganizacijskih karijera. Ova interakcija uključuje provedbu niza zadataka, i to:

Ostvarivanje odnosa između postavljanja ciljeva organizacije i pojedinog zaposlenika;

Osigurati da je planiranje karijere usmjereno na određenog zaposlenika kako bi se uzele u obzir njegove specifične potrebe i situacije;

Osiguravanje otvorenosti procesa upravljanja karijerom;

Uklanjanje "ćorsokaka u karijeri", u kojima praktički nema mogućnosti za razvoj zaposlenika;

Poboljšanje kvalitete procesa planiranja karijere;

Formiranje vizualnih i percipiranih kriterija za razvoj karijere koji se koriste u određenim odlukama o karijeri;

Proučavanje karijernog potencijala zaposlenika;

Pružanje razumne procjene karijernog potencijala zaposlenika kako bi se smanjila nerealna očekivanja;

Određivanje karijernih putova čijom bi se uporabom mogla zadovoljiti kvantitativna i kvalitativna potreba za kadrovima u pravo vrijeme i na pravom mjestu.

Ljudski potencijali igraju ulogu profesionalnog savjetnika i istovremeno osiguravaju cjelokupno upravljanje procesom razvoja karijere u organizaciji.

Provedba plana razvoja karijere ovisi prvenstveno o samom zaposleniku. U ovom slučaju potrebno je imati na umu čitav niz uvjeta koji to omogućuju:

Rezultati rada na položaju. Uspješno obnašanje službenih dužnosti najvažniji je preduvjet za napredovanje. Slučajevi napredovanja zaposlenika koji se ne nose sa svojim dužnostima (čak i s velikim potencijalom) iznimno su rijetki;

Profesionalni i individualni razvoj. Zaposlenik mora ne samo koristiti sva raspoloživa sredstva stručnog usavršavanja, već i pokazati novostečene vještine, znanja i iskustva;

Učinkovito partnerstvo s vođom. Provedba plana razvoja karijere u velikoj mjeri ovisi o menadžeru, koji formalno i neformalno ocjenjuje rad zaposlenika na poziciji i njegove potencijale, najvažniji je kanal komunikacije između zaposlenika i top menadžmenta organizacije. , koji donosi odluke o napredovanju, ima resurse potrebne za razvoj zaposlenika;

Istaknut položaj u organizaciji. Za napredovanje u organizacijskoj hijerarhiji potrebno je da menadžment bude svjestan postojanja zaposlenika, njegovih postignuća i mogućnosti. Možete se izraziti uz pomoć profesionalnih postignuća, uspješnih govora, izvješća, izvješća, sudjelovanja u radu kreativnih timova, javnih događaja. U ovom slučaju iznimno je važan uspješan partnerski odnos s odjelom za profesionalni razvoj, čije je pozitivno mišljenje zaposlenika o potencijalima zaposlenika nužan uvjet za progresivan razvoj njegove karijere.

Najvažnija komponenta procesa upravljanja karijerom je procjena postignutog napretka u kojoj sudjeluju sve tri strane: zaposlenik, voditelj, odjel za obuku. Ocjenjivanje se odvija povremeno, obično jednom godišnje (često zajedno s ocjenjivanjem zaposlenika, iako u novije vrijeme mnoge organizacije imaju tendenciju razdvajanja tih događaja), tijekom sastanka između zaposlenika i upravitelja, a zatim ga potvrđuje odjel za profesionalni razvoj. Ocjenjuje se ne samo napredak u provedbi plana, već i izvedivost samog plana u svjetlu događaja koji su se dogodili u protekloj godini, učinkovitost njegove podrške od strane voditelja i organizacije u cjelini. Rezultat rasprave je prilagođeni plan razvoja karijere.

Unutarorganizacijska karijera formira se u okviru jednog sustava upravljanja (ministarstva, odjela, organizacije). U sustavu Ministarstva unutarnjih poslova Rusije (kao iu bilo kojem drugom društveni sustav) unutarorganizacijska karijera može se razvijati na tri načina u potpunosti u skladu s društvenim očekivanjima zaposlenika. Ovi načini su:

"Okomito" napredovanje odgovara dosljednom usponu na višu poziciju unutar iste strukture. Na primjer: istražitelj - viši istražitelj - zamjenik voditelja istražnog odjela itd.

"Horizontalno" napredovanje odgovara prelasku na ravnopravno mjesto u srodnom području djelatnosti. Na primjer: viši policijski službenik - viši inspektor odjela za maloljetnike - viši istražni inspektor itd.

3. "Centripetalno" napredovanje odgovara uzastopnom prijelazu službe s periferne na središnju vladu. Ovaj smjer je u pravilu povezan s postupnim povećanjem organizacijskih vještina, na primjer, od položaja u policijskoj upravi do položaja u Glavnoj upravi unutarnjih poslova i Ministarstvu unutarnjih poslova.

Ovakav ili onaj način oblikovanja poslovne karijere djelatnika organa unutarnjih poslova podrazumijeva uspostavu određene korespondencije između individualnih ciljeva djelatnika (orijentirajućih ciljeva) i ciljeva kadrovske politike u sustavu organa unutarnjih poslova.

Upravljanje razvojem karijere složen je proces koji zahtijeva mnogo resursa. Nažalost, prisutnost ovog procesa sama po sebi ne jamči ostvarenje profesionalnih ambicija za sve zaposlenike organizacije. Međutim, njegov nedostatak uzrokuje nezadovoljstvo zaposlenika, povećanu fluktuaciju osoblja, a također ograničava sposobnost organizacije da učinkovito popuni upražnjena radna mjesta.

Praktičan zadatak

Na temelju dokumentacije kojom raspolaže kadrovska služba Uprave unutarnjih poslova u kojoj službujete, izvršite analizu aktivnosti planiranja karijere, na temelju čijih rezultata pripremite svoje prijedloge za organizaciju karijere policajci.

Prema kadrovskom odjelu PSB-a pri Upravi za unutarnje poslove Lenjinskog okruga, za proteklo razdoblje općenito, u tekućoj 2008. godini (na temelju rezultata 8 mjeseci), 24 osobe (privatno, niže zapovjedno i časničko osoblje) nominirani su za sljedeći rang. Promaknuto je 8 djelatnika.

S druge strane, u izvještajnom razdoblju 2008. godine otkaz su dobila 2 djelatnika.

Ovi pokazatelji daju temelj za konstataciju da je planiranje karijere izravno povezano sa samoostvarenjem policijskih službenika.

Analizirajući uzročno-posljedične veze u procesu razvoja profesionalne ličnosti, potrebno je iz ukupne mase socio-psiholoških fenomena izdvojiti ulogu čimbenika kao što su međusobna očekivanja zaposlenika. Očekivanja u ovom slučaju djeluju kao kriterij za procjenu usklađenosti osobe s mjestom u radnoj snazi, odnosno društvenom ulogom koju je preuzela.

Potpuna usklađenost s ulogom podrazumijeva emocionalno zadovoljstvo međuljudskim odnosima, kao i zajedničke aktivnosti općenito. Ukupno zadovoljstvo radnom aktivnošću značajno utječe na formiranje potrebe za samoostvarenjem djelatnika unutarnjih poslova, a posljedično i na povećanje pokazatelja uspješnosti.

Jedna od vrsta očekivanja su zahtjevi menadžera prema zaposleniku. Značajke ove vrste očekivanja uključuju krute oblike podređenosti i interni propisi, vojni tip; poseban disciplinska prava vođa. Zahtjevi menadžerskog tima važna su karika u upravljanju procesom samoostvarenja osobnosti običnog zaposlenika. Također, bitna je usklađenost ovih zahtjeva sa zakonskim aktima koji reguliraju različite vrste odnosa u sustavu Ministarstva unutarnjih poslova: naredbama Ministarstva unutarnjih poslova, Kodeksom časti i internim pravilnicima.

Govoreći o mehanizmu djelovanja ovih čimbenika, odnosno o socio-psihološkim procesima koji razvijaju osobnost službenika za provođenje zakona. To su procesi socijalizacije i identifikacije koji su neizostavno prisutni u formiranju i razvoju osobnosti profesionalne osobe. U našoj diviziji postoji faktor fluktuacije osoblja koji otežava razvoj karijernog rasta i ukazuje na nedovoljno visoku razinu upravljanja divizijom. Općenito, u odjelu uglavnom postoji prosječan stupanj samorealizacije zaposlenika. Međutim, dobiveni podaci ne mogu se smatrati potpuno pouzdanim i reprezentativnim, budući da je istraživanjem obuhvaćen samo jedan odjel tijela unutarnjih poslova.

Također, prilikom testiranja moguća je prisutnost faktora socijalne poželjnosti među zaposlenicima, što se vrlo jasno očituje u rezultatima jednog od ispitanika. Uz prethodno navedene čimbenike koji utječu na proces prelaska zaposlenika organa unutarnjih poslova u fazu samospoznaje, treba spomenuti još jedan - to je osobni život službenika za provođenje zakona. Prema studiji, 74% ispitanih djelatnika organa unutarnjih poslova navelo je da specifičnosti njihovog posla izravno utječu na nastanak sukoba.

Također, navedeni su sljedeći razlozi: nepravilno radno vrijeme (52% slučajeva); živčano preopterećenje na poslu (27% slučajeva). S tim u vezi, psiholog koji radi s djelatnicima organa unutarnjih poslova ima još jednu zadaću rad s obiteljima djelatnika našeg odjela. Kad smo već kod problema osobni rast Treba napomenuti da je za prijelaz od samospoznaje do djelovanja za provedbu njezinih rezultata potrebno nekoliko subjektivnih uvjeta koji bi mogli pridonijeti punoj samospoznaji. Drugim riječima, nakon što je identificirao svoje jake i slabe strane, službenik za provođenje zakona mora donijeti čvrstu odluku da će učiniti sve što je moguće kako bi razvio svoje jake strane i eliminirao svoje slabosti.

Istraživanja tima pokazala su da je potrebno najmanje tri do pet godina za postizanje razine samospoznaje s organiziranim smislenim utjecajem na svijest podređenih. Pritom je potrebno spriječiti utjecaj čimbenika profesionalne deformacije, dezorganizacije i negativan utjecaj vanjskih čimbenika (socioekonomskih, kriminalno-subkulturnih, javno mišljenje itd.).

Planiranje karijere sastoji se u određivanju ciljeva profesionalnog razvoja zaposlenika i načina za njihovo postizanje. Provedba plana razvoja karijere pretpostavlja, s jedne strane, profesionalni razvoj zaposlenika, tj. stjecanje kvalifikacija potrebnih za zauzimanje željenog radnog mjesta, a s druge strane dosljedno zapošljavanje radnih mjesta na kojima je radno iskustvo nužno za uspjeh na ciljanom radnom mjestu.

Razvoj karijere odnosi se na radnje koje zaposlenik poduzima kako bi ostvario svoj plan i profesionalno napredovao. Planiranje i upravljanje razvojem karijere zahtijeva od zaposlenika i organizacije (ako ona podržava ovaj proces) određene dodatne (u usporedbi s rutinskim profesionalnim aktivnostima) napore, ali istovremeno pruža niz prednosti, kako samom zaposleniku tako i zaposleniku. organizacije u kojoj radi. Za zaposlenika to znači:

• - potencijalno veći stupanj zadovoljstva poslom u organizaciji koja mu pruža mogućnosti za profesionalni razvoj i bolji životni standard;
• - jasniju viziju profesionalne osobne perspektive i sposobnost planiranja drugih aspekata vlastitog života;
• - mogućnost svrsishodne pripreme za buduću profesionalnu djelatnost;
• - Povećanje konkurentnosti na tržištu rada.

Organizacija dobiva sljedeće pogodnosti:

• - motivirani i lojalni zaposlenici koji svoje profesionalne aktivnosti povezuju s ovom organizacijom, čime se povećava produktivnost rada i smanjuje fluktuacija radne snage;
• - sposobnost planiranja stručnog usavršavanja zaposlenika i cjelokupne organizacije, vodeći računa o njihovim osobnim interesima;
• - planovi razvoja karijere za pojedine zaposlenike kao važan izvor za utvrđivanje potreba za usavršavanjem;
• - grupa zainteresirana za profesionalni razvoj, obučeni, motivirani zaposlenici za napredovanje na ključne pozicije.

Shvatanje ovih i drugih prednosti potaknulo je menadžmente mnogih organizacija na stvaranje formalnih sustava za upravljanje razvojem karijere svojih zaposlenika. Jedan od najčešćih modela za upravljanje tim procesom bio je model partnerstva za planiranje karijere i razvoj.

Partnerstvo podrazumijeva suradnju triju strana – zaposlenika, njegovog voditelja i odjela za profesionalni razvoj (HR). Zaposlenik je odgovoran za planiranje i razvoj vlastite karijere, odnosno, jezikom modernog menadžmenta, vlasnik je tog procesa. Voditelj djeluje kao mentor ili sponzor zaposlenika. Njegova podrška je nužna za uspješan razvoj karijere, jer on upravlja resursima, upravlja raspodjelom radnog vremena i certificira zaposlenika.

Glavni zadatak planiranja i provedbe je osigurati interakciju profesionalnih i unutarorganizacijskih karijera. Ova interakcija uključuje provedbu niza zadataka, i to:

• - postizanje odnosa između postavljanja ciljeva organizacije i pojedinog zaposlenika;
• - osiguravanje da je planiranje karijere usmjereno na određenog zaposlenika kako bi se uzele u obzir njegove specifične potrebe i situacije;
• - osiguranje otvorenosti procesa upravljanja karijerom;
• - uklanjanje "ćorsokaka karijere", u kojima praktički nema mogućnosti za razvoj zaposlenika;
• - poboljšanje kvalitete procesa planiranja karijere;
• - formiranje vizualnih i percipiranih kriterija za razvoj karijere koji se koriste u određenim odlukama o karijeri;
• - proučavanje karijernog potencijala zaposlenika;
• - davanje razumne procjene karijernog potencijala zaposlenika kako bi se smanjila nerealna očekivanja;
• - određivanje karijernih putova čijim bi se korištenjem mogle zadovoljiti kvantitativne i kvalitativne potrebe za kadrovima u pravo vrijeme i na pravom mjestu.

Ljudski potencijali igraju ulogu profesionalnog savjetnika i istovremeno osiguravaju cjelokupno upravljanje procesom razvoja karijere u organizaciji.

Provedba plana razvoja karijere ovisi prvenstveno o samom zaposleniku. U ovom slučaju potrebno je imati na umu čitav niz uvjeta koji to omogućuju:

• - rezultate rada na radnom mjestu. Uspješno obnašanje službenih dužnosti najvažniji je preduvjet za napredovanje. Slučajevi napredovanja zaposlenika koji se ne nose sa svojim dužnostima (čak i s velikim potencijalom) iznimno su rijetki;
• - profesionalni i osobni razvoj. Zaposlenik mora ne samo koristiti sva raspoloživa sredstva stručnog usavršavanja, već i pokazati novostečene vještine, znanja i iskustva;
• - učinkovito partnerstvo s glavom. Provedba plana razvoja karijere u velikoj mjeri ovisi o menadžeru, koji formalno i neformalno ocjenjuje rad zaposlenika na poziciji i njegove potencijale, najvažniji je kanal komunikacije između zaposlenika i top menadžmenta organizacije. , koji donosi odluke o napredovanju, ima resurse potrebne za razvoj zaposlenika;
• - istaknuti položaj u organizaciji. Za napredovanje u organizacijskoj hijerarhiji potrebno je da menadžment bude svjestan postojanja zaposlenika, njegovih postignuća i mogućnosti. Možete se izraziti uz pomoć profesionalnih postignuća, uspješnih govora, izvješća, izvješća, sudjelovanja u radu kreativnih timova, javnih događaja. U ovom slučaju iznimno je važan uspješan partnerski odnos s odjelom za profesionalni razvoj, čije je pozitivno mišljenje zaposlenika o potencijalima zaposlenika nužan uvjet za progresivan razvoj njegove karijere.

Najvažnija komponenta procesa upravljanja karijerom je procjena postignutog napretka u kojoj sudjeluju sve tri strane: zaposlenik, voditelj, odjel za obuku. Ocjenjivanje se odvija povremeno, obično jednom godišnje (često zajedno s ocjenjivanjem zaposlenika, iako u novije vrijeme mnoge organizacije imaju tendenciju razdvajanja tih događaja), tijekom sastanka između zaposlenika i upravitelja, a zatim ga potvrđuje odjel za profesionalni razvoj. Ocjenjuje se ne samo napredak u provedbi plana, već i izvedivost samog plana u svjetlu događaja koji su se dogodili u protekloj godini, učinkovitost njegove podrške od strane voditelja i organizacije u cjelini. Rezultat rasprave je prilagođeni plan razvoja karijere.

Unutarorganizacijska karijera formira se u okviru jednog sustava upravljanja (ministarstva, odjela, organizacije). U sustavu Ministarstva unutarnjih poslova Rusije (kao iu svakom drugom društvenom sustavu), unutarorganizacijska karijera može se razvijati na tri načina u potpunom skladu s društvenim očekivanjima zaposlenika. Ovi načini su:

"Okomito" napredovanje odgovara dosljednom usponu na višu poziciju unutar iste strukture. Na primjer: istražitelj - viši istražitelj - zamjenik voditelja istražnog odjela itd.

"Horizontalno" napredovanje odgovara prelasku na ravnopravno mjesto u srodnom području djelatnosti. Na primjer: viši policijski službenik - viši inspektor odjela za maloljetnike - viši istražni inspektor itd.

3. "Centripetalno" napredovanje odgovara uzastopnom prijelazu službe s periferne na središnju vladu. Ovaj smjer je u pravilu povezan s postupnim povećanjem organizacijskih vještina, na primjer, od položaja u policijskoj upravi do položaja u Glavnoj upravi unutarnjih poslova i Ministarstvu unutarnjih poslova.

Ovakav ili onaj način oblikovanja poslovne karijere djelatnika organa unutarnjih poslova podrazumijeva uspostavu određene korespondencije između individualnih ciljeva djelatnika (orijentirajućih ciljeva) i ciljeva kadrovske politike u sustavu organa unutarnjih poslova.

Upravljanje razvojem karijere složen je proces koji zahtijeva mnogo resursa. Nažalost, prisutnost ovog procesa sama po sebi ne jamči ostvarenje profesionalnih ambicija za sve zaposlenike organizacije. Međutim, njegov nedostatak uzrokuje nezadovoljstvo zaposlenika, povećanu fluktuaciju osoblja, a također ograničava sposobnost organizacije da učinkovito popuni upražnjena radna mjesta.

Praktični zadatak:

• 1. Općenito opišite sustav upravljanja osobljem pojedine organizacije.
• 2. Ocijenite učinak osoblja određene organizacije.

Odgovor #1:

1 Sustav upravljanja osobljem CJSC "Murom" uključuje širok raspon funkcija upravljanja od zapošljavanja do otpuštanja osoblja: zapošljavanje, odabir i prijem osoblja; poslovna procjena osoblja; profesionalno usmjeravanje i radna adaptacija; motivacija radne aktivnosti osoblja i njezino korištenje; organizacija rada; upravljanje sukobima i sigurnost osoblja; osposobljavanje, usavršavanje i prekvalifikacija osoblja; kontrolirati društveni razvoj osoblje; oslobađanje osoblja.

CJSC "Murom" ima organizacijsku i proizvodnu strukturu linearno-funkcionalnog tipa (Dodatak 1), koja odgovara potrebama tehnološkog ciklusa proizvodnje. Svi odjeli (odjeljenja) poduzeća funkcionalno su međusobno povezani.

Najviša razina organizacijska struktura upravljanje CJSC "Murom" zauzimaju menadžeri ( direktor tvrtke, zamjenik generalnog direktora za kvalitetu i pripremu proizvodnje, zamjenik generalnog direktora za prodaju, zamjenik generalnog direktora za režim i ekonomsku sigurnost, zamjenik generalnog direktora za upravljanje kadrovima, financijski direktor, direktor kvalitete, voditelj proizvodnje iverice, voditelj proizvodnje iverice, Glavni inženjer) koji obavljaju funkcije strateška analiza i planiranje aktivnosti poduzeća. Oni su obdareni maksimalnim ovlastima i najvećom odgovornošću. Sadržaj njihovog rada uključuje: reviziju, dijagnostiku i optimizaciju financijskih procesa; brzu pripremu odluka o upravljanju proizvodnjom i obvezama poduzeća, troškovima i dobiti, produktivnosti i učinkovitosti; utvrđivanje trendova u razvoju financijskih procesa i osiguranje sigurnosti.

Srednju razinu zauzimaju stručnjaci srednje razine (glavni inženjer energetike, Glavni računovođa, QCD, služba kvalitete, kadrovska služba, pravna služba, voditelj civilne zaštite i hitnih situacija). Njihova je glavna uloga koordinirati i pridržavati se utvrđenih procedura kako bi se osiguralo postizanje pokazatelja proizvodnih i gospodarskih aktivnosti CJSC "Murom". Za njih su potrebna stručna znanja iz područja djelovanja, poznavanje računalne tehnologije, teorijska obuka iz osnova ekonomije poduzeća, menadžmenta i prava. Istodobno, mnoge proizvodne situacije postavljaju temeljno nove zadatke, čije rješenje zahtijeva vještine kreativnog pristupa situaciji i poduzetničku intuiciju.

Najnižu razinu zauzima osoblje čije su radne funkcije strogo regulirane, sloboda izbora maksimalno ograničena normativni dokumenti. Riječ je o tehničkom osoblju i radnicima proizvodnje iverice. Od njih se traži da se strogo pridržavaju pravila i propisa, slijede zahtjeve opisa poslova. Njihov rad u osnovi ne zahtijeva ispoljavanje individualnosti, ograničava kreativnost i potiče izvođača na savjesnost, organiziranost, sabranost i metodičnost, spremnost na regulirane aktivnosti. Međutim, čak iu uvjetima jasno organiziranog hijerarhijski izgrađenog sustava krutih organizacijskih tehnologija uvijek postoji mjesto za inicijativu izvođača. karijera

U organizaciji praktički nema planiranja osoblja. Sredstva za osoblje i plaće odobravaju se godišnje na temelju proizvodnog programa CJSC "Murom", koji se formira prema portfelju narudžbi.

Odabir osoblja provodi se i iz vanjskih i iz interni izvori. Vanjski izvori su agencije za zapošljavanje, centri za zapošljavanje, objave u medijima o njihovim potrebama za stručnjacima. Osim toga, uprava poziva ljude koji već rade u tvrtki da preporuče svoju rodbinu i prijatelje. Ova metoda nije samo jeftina, već također omogućuje zaposlenicima da sudjeluju u rješavanju problema poduzeća. Prilikom odabira osoblja velika se pozornost pridaje dostupnosti posebne obuke i radnog iskustva u drvnoj industriji. Odabir se vrši prema podacima radna knjižica kandidat. Ne prakticira se traženje preporuka, karakteristika s prethodnog mjesta rada, prikupljanje podataka o kandidatima. Svaki položaj (profesija) u tablici osoblja ima odgovarajući opis posla koji odgovara ETCS-u.

Prilagodba osoblja na radnom mjestu neophodna je karika u sustavu upravljanja CJSC "Murom". Nakon upoznavanja s poduzećem, zaposlenici koji ulaze na mjesto radnika u proizvodnji šperploča prolaze predproizvodnu obuku, nakon koje zaposlenici koji nemaju takvo radno iskustvo preuzimaju poziciju pripravnika, dok iskusniji djelatnici izravno prelaze na službene dužnosti. Ova faza traje tijekom cijelog probnog rada, kada zaposlenik usvaja vještine potrebne za daljnji rad, koji se odvija pod vodstvom mentora koji mu je dodijeljen.

Po završetku probnog rada, u „Kontrolnu listu probnog rada“ upisuju se poslovi, zadaće koje je zaposlenik obavljao tijekom probnog rada, kao i postignuća zaposlenika koja je ostvario uz prethodno planirane zadatke. Na temelju ocjene ovih dokumenata donosi se odluka o nastavku suradnje sa zaposlenikom. U pravilu, svi kandidati za radno mjesto prolaze probni rok, nakon čega sklapaju ugovor o stalnom radnom odnosu s CJSC "Mur" i počinju izravno ispunjavati svoje službene dužnosti.

Uprava CJSC "Murom" namjerno poduzima mjere za povećanje zadovoljstva osoblja radom u poduzeću, koristeći različite metode motivacije za rad zaposlenika - materijalne poticaje, pružanje društvenih beneficija, nagrade za uspjeh i postignuća. Prema dinamici prosječnih plaća, porast prosječnih plaća u razdoblju od 2006. do 2005. godine iznosio je 8,4%, od 2007. do 2006. godine 31%, od 2008. do 2007. godine 16,5%, od 2009. do 2008. godine 7,4%. U listopadu 2010. prosječna plaća u poduzeću iznosila je 13.751 rublja. Visina prosječne plaće industrijskog i proizvodnog osoblja u 2009. u odnosu na 2008. porasla je za 7,2%. Planirani i ostvareni pokazatelji za 2009. godinu

Broj prekršaja radne discipline u 2008.-2009

Analizirajući stanje radne discipline u poduzeću, može se zaključiti da je broj prekršaja u 2009. godini iznosio 548 slučajeva ili 44,0%, što je za 115 slučajeva manje u odnosu na 2008. godinu. Glavni prekršaji u 2008. godini bili su sljedeći:

pijanstvo - 243 slučaja ili 36,7%;

kašnjenje ili prijevremeni odlazak - 57 slučajeva ili 8,6%;

apsentizam - 270 slučajeva ili 40,7%.

Dinamika kršenja radne discipline u kontekstu strukturnih odjela CJSC "Murom" u 2008.-2009. prikazana je na slici 4.

Slika 4. Dinamika povreda radne discipline u strukturne podjele poduzeća u 2008.-2009. (%)

U 2009. godini 19 osoba je dobilo otkaz zbog izostanka s posla, a 1 osoba zbog pijanstva. Oduzimanje premije od 100% zbog pijanstva iznosilo je 153 slučaja. Zakašnjenje je iznosilo 100 slučajeva, 6 prekršaja je - pušenje na radnom mjestu.

Uprava poduzeća ZAO "Murom" osigurava stvaranje i učinkovito funkcioniranje sustava razvoja osoblja kroz kontinuirano usavršavanje svih kategorija zaposlenika poduzeća. Zamjenik direktora za ljudske resurse razvija strategiju razvoja osoblja poduzeća, programe stručnog usavršavanja.

Postotak zaposlenih s visokom stručnom spremom je 11,1%, onih sa srednjom stručnom spremom - 14%. Na dan 01.01.2010., broj zaposlenih koji studiraju na višim i srednjim stručnim ustanovama iznosio je 63 osobe, uključujući:

Moskva državni institutšume - 1 osoba;

Institut Murom GOU VPO - 24 osobe;

Psihološki i socijalni institut Murom - 14 osoba;

Šumarska tehnička škola Murom - 24 osobe.

U 2009. godini poduzeće je zaposlilo mlade radnike na praksi - učenike liceja br. 37 - 11 ljudi:

tokar šegrt - 3 osobe;

pripravnik za glodalicu - 2 osobe;

pripravnik za elektrozavarivač - 1 osoba;

pripravnik automehaničar - 5 osoba.

U području stručnog usavršavanja osoblja, menadžment CJSC "Murom" osigurava stalno povećanje razine stručnog znanja, vještina i sposobnosti stručnjaka i zaposlenika poduzeća u skladu s njegovim ciljevima i strategijom, pravcima i razinom razvoja tehnologije, moderne tehnologije, razvoj novih vrsta proizvoda u skladu s raspoloživim resursima i interesima osoblja za postizanje i održavanje visoke radne učinkovitosti u proizvodnji konkurentnih proizvoda. U 2009. godini u poduzeću je obučeno 409 ljudi, uključujući:

novozaposleni radnici - 122 osobe;

usavršavanje - 276 ljudi;

druga (susjedna) struka - 11 ljudi.

Osiguravanje pravilnog trošenja sredstava za školovanje osoblja u skladu s odobrenim predračunima i financijskih planova poduzeća, kao i pripremu utvrđenog izvješćivanja o obuci i usavršavanju osoblja, provode zamjenik direktora za upravljanje osobljem i glavni računovođa CJSC "Murom".

Dakle, analiza sustava upravljanja osobljem CJSC "Murom" pokazala je da je glavni uvjet za progresivni razvoj poduzeća učinkovito korištenje ljudskih resursa, emancipacija kreativne energije zaposlenika poduzeća. Prilikom odabira kadrova najveća se pozornost posvećuje kvalifikacijama, funkcionalne dužnosti, radna disciplina,tj. koji vam omogućuje učinkovito uključivanje zaposlenika u aktivnosti tvrtke. Pri zapošljavanju prednost imaju stručnjaci mlađi od 35 godina s višom ili srednjom stručnom spremom. Tijekom probnog rada zaposlenik prolazi predproizvodnu obuku koja se provodi pod vodstvom mentora koji mu je dodijeljen.

Glavni problem pri zapošljavanju kandidata za CJSC "Murom" je neusklađenost između budućeg rada i očekivanja kandidata. Uprava treba učiniti sve kako bi novog zaposlenika što bliže upoznala s njegovim budućim radom, kako s njegovim pozitivnim, tako i s negativnim aspektima. Zahvaljujući mjerama usmjerenim na rješavanje ovog problema, dolazi do smanjenja fluktuacije osoblja i povećanja zadovoljstva poslom među zaposlenicima. Smjerovi poboljšanja selekcije i zapošljavanja zaposlenika mogu biti razvoj individualnog pristupa kandidatu, testiranje pri zapošljavanju, individualizacija ugovor o radu u smislu davanja jamstava i naknada, nagrađivanja najvrjednijih zaposlenika.

U poduzeću se poduzimaju mjere za povećanje zadovoljstva osoblja radom, koriste se metode radne motivacije zaposlenika - materijalni poticaji, pružanje socijalnih beneficija, nagrade za uspjeh i postignuća. Uprava tvrtke prati usklađenost socijalne garancije za osoblje CJSC "Murom" (očuvanje radnog staža, pružanje skraćenog radnog dana, plaćeni odmor itd.), a također stvara potrebne uvjete za razvoj osoblja na poslu.

Kao nedostaci mogu se primijetiti stanje radne discipline u poduzeću. U tržišnom gospodarstvu poduzeće ne može uspjeti konkurirati drugim proizvođačima robe ako radni kolektiv nema visoku radnu disciplinu koja se temelji na općem i osobnom materijalnom interesu njegovih zaposlenika u visokim konačnim proizvodnim rezultatima. To znači da rad na jačanju radne discipline trenutno zahtijeva temeljito restrukturiranje sustava radne motivacije.

Odgovor #2:

Analiza prakse upravljanja pokazuje da organizacije u većini slučajeva istodobno koriste obje vrste ocjenjivanja: ocjenjivanje rada i ocjenjivanje kvaliteta osoblja koje utječu na postizanje očekivanih rezultata. Obrazac za ocjenjivanje sastoji se od dva relevantna dijela od kojih voditelj, uz bodovanje, daje svoje detaljno obrazloženje.

U većini organizacija ocjenjivanje i certificiranje provode se godišnje, u nekim organizacijama (osobito ako koriste pojednostavljene postupke ocjenjivanja) - svakih šest mjeseci. Osim toga, u razdoblju između godišnjih formalnih ocjena prakticiraju se neformalni razgovori na kojima se razgovara o rezultatima rada zaposlenika i kontinuiranom praćenju njihovih aktivnosti. Ako su postupci evaluacije dobro formalizirani, preporučljivo je češće provoditi aktivnosti evaluacije, na primjer, na kraju svakog tjedna, mjeseca, kvartala. Ovi događaji nisu atestacijski događaji, ali mogu postati izvor informacija o dinamici radne učinkovitosti zaposlenika i odjela /41, str.223/.

U nizu organizacija provodi se posebno stroga kontrola novozaposlenih, kao i novozaposlenih djelatnika. Takva kontrola je osmišljena kako bi se ubrzao proces ulaska zaposlenika na radno mjesto. Organizacija, koja stječe skupe ljudske resurse ili ih pokušava upotrijebiti u novom svojstvu, očekuje brzi povrat. Kontrola i procjena snaga i slabosti aktivnosti zaposlenika omogućuju vam da mu pružite potrebnu podršku, pomognete da se nedostaci isprave što je prije moguće. Ujedno se provjerava i pravilnost rješenja o postavljenju na pojedino radno mjesto. Što se tiče običnih izvođača, nižih menadžera, potvrda mora biti primljena u roku od nekoliko mjeseci nakon početka rada, a za srednje i više menadžere - najkasnije godinu dana. Zaposlenik koji se ne nosi sa svojim obvezama premješta se na manje odgovorno radno mjesto ili se otpušta.

Često se u tom razdoblju zaposleniku "nameću" visoki standardi radne aktivnosti, budući da se u prvim mjesecima socijalne prilagodbe postavljaju norme radnog ponašanja i temelji njegove buduće aktivnosti. U budućnosti se ti standardi nastoje konsolidirati i održavati, koristeći postupak redovite godišnje procjene.

Na temelju prakse ruskih organizacija, preporučljivo je ne ograničavati se na jedno atestiranje svakih tri do pet godina, već ga provoditi sustavno. Češće ocjenjivanje (jednom ili dva puta godišnje) omogućit će korištenje atestiranja kao upravljačkog alata, kako bi se osigurala tješnja povezanost njegovih rezultata s napredovanjem na radnom mjestu i kvalifikacijama, ali i nagrađivanjem.