Kontak

Apa saja yang termasuk dalam sistem perencanaan? Sistem perencanaan perusahaan. Perhitungan jumlah bahan yang dibutuhkan secara fisik dan nilai yang dibutuhkan untuk menyelesaikan program produksi diberikan pada Tabel 3

  • 06.03.2023

perencanaan ekonomi perusahaan

Perencanaan sebagai bentuk pengaruh pemerintah terhadap perekonomian ada di hampir semua negara. Ini secara organik cocok dengan mekanisme ekonomi pasar. Penting untuk menentukan apa dan bagaimana negara harus merencanakannya, dan apa yang harus direncanakan oleh badan usaha itu sendiri. Untuk mengatasi masalah ini, perlu dipertimbangkan jenis-jenis perencanaan.

1. Dilihat dari sifat wajib sasaran rencana, dibedakan antara perencanaan direktif dan indikatif.

Perencanaan direktif merupakan suatu proses pengambilan keputusan yang mengikat obyek perencanaan. Seluruh sistem perencanaan ekonomi nasional sosialis secara eksklusif bersifat direktif dan memiliki kekuatan hukum. Oleh karena itu, atas kegagalan memenuhi target yang direncanakan, pengelola badan usaha menanggung tanggung jawab disipliner dan terkadang pidana. Rencana direktif, pada umumnya, bersifat terarah dan dicirikan oleh detail yang berlebihan.

Banyak kelemahan perencanaan sosialis muncul dari sifatnya yang direktif. Namun, hal ini tidak mengarah pada kesimpulan bahwa penggunaan perencanaan seperti itu dalam kondisi pasar tidak tepat. Perencanaan direktif dapat berfungsi sebagai sarana yang efektif untuk memecahkan banyak masalah ekonomi nasional yang penting bagi negara, misalnya di bidang perlindungan lingkungan, pertahanan, kebijakan sosial, restrukturisasi ekonomi, dll. Para ahli di bidang perencanaan mencatat bahwa perencanaan direktif, yang merupakan alternatif dari penyesuaian pasar, namun bukanlah antipode dari pasar. Ini adalah produk dan elemen konstitutif yang penting, yang dipraktikkan tidak hanya oleh negara, namun juga oleh dunia usaha itu sendiri.

Perencanaan indikatif adalah bentuk perencanaan pemerintah yang paling umum untuk pembangunan makroekonomi di seluruh dunia. Perencanaan indikatif merupakan kebalikan dari perencanaan direktif, karena rencana indikatif sifatnya tidak mengikat. Rencana indikatif mungkin berisi tugas-tugas wajib, tetapi jumlahnya sangat terbatas. Secara umum, ini bersifat membimbing dan memberi nasihat.

Sebagai alat manajemen, perencanaan indikatif paling sering digunakan pada tingkat makro. Tugas rencana indikatif disebut indikator. Indikator adalah parameter yang mencirikan keadaan dan arah pembangunan ekonomi, yang dikembangkan oleh badan-badan pemerintah selama pembentukan kebijakan sosial-ekonomi, dan menetapkan ukuran pengaruh pemerintah terhadap proses bisnis untuk mencapai parameter yang ditentukan.

Indikator yang digunakan adalah indikator yang mencirikan dinamika, struktur dan efisiensi perekonomian, keadaan keuangan, peredaran uang, pasar surat berharga, pergerakan harga, lapangan kerja dan kualitas hidup penduduk, hubungan ekonomi luar negeri, dll. Tugas utama rencana indikatif tidak hanya memberikan penilaian kuantitatif terhadap indikator-indikator tersebut, tetapi untuk memastikan keterhubungan dan keseimbangan seluruh indikator pembangunan ekonomi. Oleh karena itu, peran rencana indikatif adalah untuk mengidentifikasi parameter ekonomi yang dapat disesuaikan oleh negara jika pembangunan ekonomi tidak mengikuti skenario yang menguntungkan.

Perencanaan indikatif juga digunakan pada tingkat mikro. Selain itu, ketika menyusun rencana jangka panjang, digunakan perencanaan indikatif, dan dalam perencanaan saat ini digunakan perencanaan direktif. Banyak peneliti asing mencatat perlunya membedakan dengan jelas antara kewajiban dan rencana. Berbeda dengan rencana (indikator), komitmen (arahan) melibatkan pengambilan keputusan mengenai tindakan tertentu. Mari kita beri contoh. Perusahaan beroperasi berdasarkan rencana lima tahun yang bersifat indikatif. Mereka menetapkan bahwa untuk mencapai tujuannya, perusahaan terpaksa meningkatkan kapasitas produksi, memperluas program peningkatan produk, dan mengundang insinyur yang cakap untuk bekerja. Beberapa departemen, yang menginginkan segala sesuatunya berjalan secepat mungkin, bergegas berkomitmen untuk memperluas kapasitas produksi, membeli peralatan, dan mempekerjakan orang. Setahun kemudian, keadaan berubah dan menjadi jelas bahwa belanja modal seharusnya memiliki struktur yang sangat berbeda. Jika tidak terburu-buru, hal ini akan diperhitungkan pada periode perencanaan berikutnya dan akan menghasilkan penggunaan modal yang lebih baik.

Dari contoh ini jelas bahwa perencanaan indikatif dan direktif harus saling melengkapi dan saling terkait secara organik.

2. Tergantung pada periode penyusunan rencana dan tingkat detail perhitungan yang direncanakan, biasanya dibedakan antara perencanaan jangka panjang (prospektif), jangka menengah dan jangka pendek (saat ini).

Perencanaan ke depan mencakup jangka waktu lebih dari 5 tahun, misalnya 10, 15, dan 20 tahun. Rencana tersebut dirancang untuk menentukan strategi jangka panjang perusahaan, termasuk pengembangan sosial, ekonomi, ilmu pengetahuan dan teknologi.

Perencanaan jangka panjang harus dibedakan dari peramalan. Secara bentuk mereka mewakili proses yang sama, tetapi isinya berbeda. Peramalan adalah suatu proses tinjauan ke masa depan, yang dibangun di atas penilaian probabilistik dan berbasis ilmiah tentang prospek perkembangan suatu objek di masa depan, kemungkinan keadaannya. Peramalan memungkinkan Anda mengidentifikasi opsi alternatif untuk pengembangan proses atau objek yang direncanakan dan membenarkan pilihan opsi yang paling dapat diterima. Dalam pengertian ini, peramalan merupakan salah satu tahapan perencanaan jangka panjang. Tanpa atribut ini, perencanaan ke depan hanya berupa dugaan dan bukan tinjauan ilmiah.

Namun, dalam sejumlah proses sosial ekonomi, peramalan dapat bertindak sebagai fungsi manajemen yang independen. Contohnya adalah prakiraan pembangunan sosial ekonomi yang disusun dalam proses pengelolaan negara perekonomian nasional di tingkat nasional dan daerah. Selain itu, beberapa proses dan fenomena tidak dapat direncanakan sama sekali, tetapi memerlukan pertimbangan dalam pengelolaannya, misalnya proses demografi, kehidupan spiritual.

Pada tingkat makroekonomi, subjek ramalannya dapat berupa: produk domestik bruto dan produk nasional bruto; sumber daya tenaga kerja; produktivitas tenaga kerja; aset produksi; belanja modal; konsumsi penduduk saat ini; arus keuangan, dll.

Pada tingkat mikro, yaitu. dalam badan usaha, ketika menyusun rencana strategis, teknis dan ekonomi, mereka dapat memprediksi: tingkat harga; biaya tenaga kerja; volume penjualan dan pangsa pasar; keuntungan dan profitabilitas; pesaing utama; penelitian dan pengembangan ilmu pengetahuan dan teknis; investasi modal yang diperlukan; risiko, dll.

Perencanaan jangka menengah dilakukan untuk jangka waktu 1 sampai 5 tahun. Di beberapa perusahaan, perencanaan jangka menengah digabungkan dengan perencanaan saat ini. Dalam hal ini, apa yang disebut rencana lima tahun bergulir disusun, di mana tahun pertama dirinci ke tingkat tertentu rencana saat ini dan pada dasarnya merupakan rencana jangka pendek.

Sistem perencanaan perusahaan

Perencanaan saat ini mencakup jangka waktu sampai dengan 1 tahun, meliputi perencanaan semesteran, triwulanan, bulanan, mingguan (sepuluh hari), dan harian.

Perencanaan strategis, sebagai suatu peraturan, difokuskan pada jangka panjang dan menentukan arah utama pengembangan suatu entitas ekonomi. Melalui perencanaan strategis keputusan diambil tentang bagaimana memperluas kegiatan usaha, menciptakan bidang usaha baru, merangsang proses pemenuhan kebutuhan konsumen, upaya apa yang harus dilakukan untuk memenuhi permintaan pasar, pasar mana yang terbaik untuk beroperasi, produk apa yang akan diproduksi atau layanan apa yang akan diberikan. menyediakan, dengan mitra mana untuk berbisnis, dll.

Tujuan utama perencanaan strategis adalah untuk menciptakan potensi kelangsungan hidup suatu perusahaan dalam kondisi eksternal dan yang berubah secara dinamis lingkungan internal, menimbulkan ketidakpastian prospek. Sebagai hasil dari perencanaan strategis, suatu perusahaan menetapkan tujuan jangka panjang dan mengembangkan sarana untuk mencapainya.

Dalam perekonomian terencana, ketika lingkungan eksternal di mana perusahaan beroperasi tidak dinamis, perencanaan strategis tidak dikembangkan dengan baik baik dalam teori manajemen maupun praktik. Dan baru sekarang langkah pertama diambil dalam mengembangkan mekanisme perencanaan strategis.

Perencanaan taktis. Jika perencanaan strategis dianggap sebagai pencarian peluang baru bagi suatu perusahaan, maka perencanaan taktis harus dianggap sebagai proses menciptakan prasyarat untuk penerapan peluang baru ini, dan penjadwalan operasional harus dianggap sebagai proses penerapannya.

Rencana teknis dan ekonomi mencerminkan langkah-langkah untuk memperluas produksi dan meningkatkan tingkat teknisnya, memperbarui dan meningkatkan kualitas produk, memanfaatkan sepenuhnya pencapaian ilmiah dan teknis, dll. Sebagai hasil dari perencanaan taktis, rencana ekonomi dan perkembangan sosial perusahaan, mewakili program komprehensif produksi, kegiatan ekonomi dan sosial perusahaan untuk periode yang bersangkutan.

Penyusunan rencana pembangunan ekonomi dan sosial suatu perusahaan (asosiasi) didahului dengan analisis mendalam dan komprehensif terhadap kegiatannya, yang tujuannya adalah untuk menilai tingkat produksi organisasi dan teknis yang dicapai dan mengidentifikasi cadangan internal dan belum dimanfaatkan. peluang.

Perencanaan taktis memungkinkan realisasi cadangan dan peluang yang belum dimanfaatkan, yang dapat dinyatakan dalam peningkatan volume produksi, pengurangan biaya, peningkatan kualitas produk, peningkatan produktivitas tenaga kerja, pengurangan kebutuhan belanja modal, dll.

Berdasarkan rencana teknis dan ekonomi, hubungan dibuat antara divisi struktural perusahaan, proporsi produksi yang berbasis ilmiah, anggaran (perkiraan) dikembangkan untuk jenis kegiatan utama, serta kontrol atas pelaksanaannya.

Saat ini, anggaran merupakan sarana utama perencanaan dan pengendalian baik dalam bisnis maupun administrasi publik. Anggaran perusahaan adalah rencana yang mencakup seluruh aspek operasi bisnis untuk jangka panjang tertentu dan mencerminkan tujuan dan kebijakan perusahaan yang ditetapkan oleh manajemen puncak untuk perusahaan secara keseluruhan dan untuk setiap divisinya.

Anggaran digunakan secara luas terutama dalam praktik manajemen asing. Secara umum, mereka menjalankan tiga fungsi utama, yang sebagian saling tumpang tindih: perencanaan, koordinasi, dan pengendalian. Oleh karena itu, rencana yang ditulis dengan baik memberikan dasar untuk koordinasi, dan pengendalian yang efektif tidak dapat dicapai tanpa perencanaan dan koordinasi.

Perencanaan taktis biasanya mencakup jangka pendek dan menengah, sedangkan perencanaan strategis efektif dalam jangka panjang dan menengah. Adapun objek dan item perencanaan taktis bisa sangat beragam. Satu aturan yang harus diingat di sini: satu-satunya cara untuk membuat proses perencanaan taktis dapat dikendalikan adalah dengan merencanakan hanya jenis produk dan biaya utama, fungsi yang paling penting.

Namun, dengan struktur rencana yang berbeda, hubungan berikut harus diperhatikan: “biaya – output – keuntungan – harga.” Jika tidak, perencanaan taktis menjadi tidak praktis.

Penjadwalan operasional. Penjadwalan operasional (OCP) merupakan tahap akhir dalam perencanaan kegiatan bisnis suatu perusahaan. Tugas utama OKP adalah mengkonkretkan indikator-indikator rencana taktis untuk mengatur kerja sistematis dan ritmis harian perusahaan dan perusahaannya. divisi struktural.

Dalam proses penjadwalan operasional, fungsi perencanaan dilakukan sebagai berikut:

  • * waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan operasi individu untuk pembuatan suku cadang ditentukan unit perakitan produk dan produk secara umum dengan menetapkan tenggat waktu terkait pengalihan objek tenaga kerja oleh bengkel pemasok ke konsumennya;
  • *persiapan operasional produksi dilakukan dengan cara pemesanan dan pengiriman kepada pekerja tempat bahan, blanko, perkakas, perlengkapan dan perlengkapan lain yang diperlukan untuk memenuhi rencana produksi;
  • * Akuntansi sistematis, pengendalian, analisis dan pengaturan kemajuan dilakukan proses produksi, mencegah atau menghilangkan penyimpangan dari jadwal yang direncanakan.

Pada akhirnya, OKP memungkinkan Anda untuk:

  • * mengurangi gangguan pergerakan objek-objek kerja pada setiap tahap produksi;
  • * memastikan keseragaman dan kompleksitas peralatan dan pemuatan ruang;
  • * dengan jelas menanggapi setiap penyimpangan yang timbul selama proses produksi, dan dengan demikian menciptakan prasyarat bagi operasi perusahaan dan divisinya yang berirama dan efisien.

Perencanaan kalender operasional menghubungkan semua elemen perusahaan menjadi satu organisme produksi, termasuk persiapan teknis produksi, logistik produksi, penciptaan dan pemeliharaan cadangan yang diperlukan sumber daya material, penjualan produk, dll.

Kekhasan OKP erat kaitannya dengan kekhasan teknologi produksi, organisasi produksi, tenaga kerja dan manajemen. Mengingat hal ini, merupakan kebiasaan untuk membedakan sistem OKP standar: dibuat khusus, lengkap, dan terperinci. Oleh karena itu, tahapan khas perencanaan operasional diidentifikasi.

4. Dalam teori dan praktek perencanaan, juga dapat dibedakan jenis perencanaan lain yang mencakup aspek utama dan aspek sekunder dari proses ini.

Secara khusus, perencanaan dapat diklasifikasikan menurut kriteria berikut:

  • a) menurut tingkat cakupan:
    • * perencanaan umum yang mencakup seluruh aspek masalah;
    • * perencanaan parsial, hanya mencakup area dan parameter tertentu;
  • b) dengan merencanakan objek:
    • * perencanaan sasaran, berkaitan dengan penetapan tujuan strategis dan taktis;
    • * perencanaan sarana, berkaitan dengan penentuan sarana untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan (perencanaan potensi seperti peralatan, personel, keuangan, informasi);
    • * perencanaan program, berkaitan dengan pengembangan dan pelaksanaan program tertentu, misalnya program produksi dan penjualan;
    • * kegiatan perencanaan, misalnya, penjualan khusus, perekrutan staf;
  • c) menurut wilayah perencanaan:
    • * perencanaan penjualan (tujuan penjualan, program tindakan, biaya penjualan, pengembangan penjualan);
    • * rencana produksi ( program produksi, persiapan produksi, kemajuan produksi);
    • * perencanaan personel (kebutuhan, perekrutan, pelatihan ulang, pemecatan);
    • * perencanaan akuisisi (kebutuhan, pembelian, penjualan kelebihan stok);
    • * perencanaan investasi, keuangan, dll;
  • d) menurut kedalaman perencanaan:
    • * perencanaan agregat, dibatasi oleh kontur tertentu, misalnya perencanaan bengkel sebagai jumlah area produksi;
    • * perencanaan rinci, misalnya dengan perhitungan rinci dan deskripsi proses atau objek yang direncanakan;
  • e) untuk mengoordinasikan rencana swasta dari waktu ke waktu:
    • * perencanaan sekuensial, dimana proses penyusunan berbagai rencana merupakan suatu proses yang panjang, terkoordinasi, dilakukan secara berurutan, terdiri dari beberapa tahapan;
    • * perencanaan simultan, di mana parameter semua rencana ditentukan secara bersamaan dalam satu tindakan perencanaan;
  • f) untuk mencatat perubahan data:
    • * perencanaan yang ketat;
    • * perencanaan yang fleksibel;
  • g) berurutan dalam waktu:
    • * perencanaan yang teratur (saat ini), di mana, setelah selesainya satu rencana, rencana lain dikembangkan (rencana bergantian secara berurutan satu demi satu);
    • * perencanaan bergulir, dimana setelah jangka waktu tertentu yang direncanakan, rencana tersebut diperpanjang untuk periode berikutnya;
    • * perencanaan luar biasa (akhirnya), dimana perencanaan dilakukan sesuai kebutuhan, misalnya pada saat rekonstruksi atau reorganisasi suatu perusahaan.

DI DALAM kegiatan praktis Perusahaan menggunakan berbagai jenis perencanaan, paling sering merupakan kombinasi dari keduanya. Keseluruhan berbagai jenis perencanaan yang diterapkan secara bersamaan pada suatu badan usaha tertentu disebut bentuk perencanaan.

Pilihan satu bentuk perencanaan atau lainnya bergantung pada banyak faktor. Posisi dominan di antara mereka ditempati oleh spesifikasi perusahaan. Misalnya, sebuah perusahaan manufaktur pakaian merencanakan produknya untuk jangka waktu tidak lebih dari satu hingga dua tahun, dan galangan kapal - setidaknya untuk jangka waktu 5-10 tahun.

Di antara sekian banyak faktor yang mempengaruhi bentuk perencanaan, dapat dibedakan tiga kelompok faktor utama:

  • a) faktor-faktor yang ditentukan oleh kekhasan perusahaan, misalnya konsentrasi modal, tingkat mekanisasi dan otomatisasi manajemen perusahaan, lokasi geografis perusahaan, dll.
  • b) faktor lingkungan eksternal, misalnya sifat pengaturan perekonomian negara, tingkat dan sifat persaingan, dll.
  • c) kriteria yang ditentukan oleh kekhususan proses perencanaan itu sendiri, misalnya kelengkapan, detail, keakuratan, kejelasan, elastisitas dan fleksibilitas, efektivitas biaya dan kegunaan perencanaan, dll.

Mari pertimbangkan kelompok faktor ini.

1. Faktor-faktor yang ditentukan oleh kekhususan perusahaan.

Isi sosial dan ekonomi dari rencana tersebut memiliki bentuk yang berbeda-beda tergantung pada kondisi umum reproduksi, perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, serta pada metode dan ciri-ciri manajemen perusahaan.

Faktor terpenting yang menentukan bentuk perencanaan intra-perusahaan adalah konsentrasi modal. Misalnya, ukuran minimal aset produksi tetap di sejumlah sektor industri Amerika berjumlah ratusan juta dolar. Konsentrasi modal semakin meningkat karena proses diversifikasi dan internasionalisasi modal. Perusahaan asing terbesar adalah perusahaan internasional raksasa yang menginvestasikan modalnya di berbagai industri dan memiliki perusahaan di banyak negara di dunia. Konsentrasi modal mengharuskan perluasan cakrawala perencanaan selama beberapa dekade mendatang.

Pengaruh kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi terhadap proses produksi dan pengelolaannya dinyatakan dalam rumitnya pembagian kerja dan produk manufaktur dan, sebagai akibatnya, rumitnya struktur organisasi dan teknis perusahaan dan asosiasi. Struktur perusahaan terbesar mencakup lusinan laboratorium ilmiah, ratusan unit produksi, sebuah sistem yang kompleks logistik dan penjualan produk jadi, termasuk banyak agen penjualan dan perusahaan layanan teknis untuk konsumen produk mereka. Hal di atas mengedepankan persyaratan ketat untuk koordinasi peserta produksi dan kebutuhan untuk merencanakan upaya bersama mereka.

Revolusi ilmu pengetahuan dan teknologi menyebabkan perluasan persaingan ilmu pengetahuan dan teknologi yang luar biasa, mempercepat proses keusangan produk, dan meningkatkan laju pembaruan ragam dan ragam produk. Misalnya, menurut peneliti Amerika, sekitar 30% produk diperbarui dalam waktu 5 tahun. Pada saat yang sama, pengembangan produk baru dalam konteks peningkatan tingkat dan kompleksitas ilmiah dan teknis merupakan proses yang panjang, seringkali memakan waktu 7-10 tahun, yang tidak terpikirkan tanpa sistem perencanaan yang efektif.

Yang tidak kalah penting adalah kenyataan bahwa akhir-akhir ini perekonomian banyak negara mengalami kelambatan yang signifikan dalam tingkat pertumbuhan solvabilitas penduduk dan tingkat pertumbuhan kapasitas produksi. Keadaan ini menyebabkan meningkatnya peran penjualan dalam kegiatan perusahaan. Terjadi reorientasi struktur perusahaan dan bentuk hubungan antara penjualan dan produksi. Pemasaran menjadi objek perencanaan terpenting dalam suatu perusahaan.

Proses mekanisasi dan otomasi manajemen mempunyai dampak yang signifikan terhadap perencanaan intra perusahaan, yang tercermin dari bentuk dan metode perencanaannya. Otomatisasi prosedur perencanaan memungkinkan Anda meningkatkan kualitas keputusan perencanaan dengan mengoptimalkannya di komputer, meningkatkan tingkat konsistensi dan keseimbangan rencana untuk berbagai area fungsional produksi dan kegiatan ekonomi dan divisi struktural perusahaan, membebaskan perencana dari melakukan rutinitas operasi pengumpulan, pendaftaran, penerimaan, transmisi dan pemrosesan informasi dan memfokuskan upaya mereka pada operasi kreatif, meningkatkan budaya secara keseluruhan pekerjaan yang direncanakan dan seterusnya.

2. Faktor lingkungan.

Lingkungan eksternal mempengaruhi bentuk perencanaan melalui dua kelompok faktor: pengaruh langsung dan tidak langsung.

Kelompok faktor dampak langsung meliputi faktor-faktor yang secara langsung mempengaruhi keputusan perencanaan yang diambil dalam bentuk berbagai kondisi dan batasan. Subyek pengaruh tersebut dapat berupa pemasok dan konsumen, pesaing, serikat pekerja, otoritas pusat dan daerah kekuasaan negara dan seterusnya.

Kelompok pengaruh tidak langsung meliputi faktor-faktor yang tidak mempunyai pengaruh yang jelas terhadap keputusan perencanaan. Namun demikian, hal tersebut dapat mempengaruhi pelaksanaan keputusan melalui dampak tidak langsung terhadap kepentingan para peserta dalam pelaksanaan keputusan, perubahan kondisi pelaksanaannya, dan lain-lain. Ini mungkin termasuk keadaan ekonomi, peristiwa internasional, faktor politik, kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, faktor sosial budaya, dll.

Banyaknya faktor yang harus direspon oleh badan usaha, serta tingkat variasi masing-masing faktor, merupakan kompleksitas lingkungan eksternal yang mungkin mempunyai dinamika perubahan yang berbeda-beda. Mobilitas lingkungan adalah laju perubahan lingkungan suatu perusahaan. Untuk entitas bisnis yang berbeda, perubahan ini dapat memiliki intensitas yang berbeda-beda. Misalnya, pada perusahaan yang bergerak di industri elektronik, farmasi, dan kimia, perubahan lingkungan eksternal terjadi lebih cepat dibandingkan dengan industri gula-gula atau perusahaan yang memproduksi suku cadang untuk mobil. Perubahan yang sangat intens dalam lingkungan eksternal terjadi selama reformasi ekonomi dan politik yang terjadi dalam realitas kita. Faktor yang paling kuat adalah kebijakan ekonomi negara. Negara, yang diwakili oleh badan legislatif, eksekutif, dan yudikatif terkait, mengatur produksi, ekonomi, sosial, dan jenis kegiatan badan usaha lainnya dalam segala bentuk kepemilikan. Objek pengaruh negara dapat berupa: hak milik; hubungan antara produsen dan konsumen, pengusaha dan pekerja; perlindungan persaingan dan perjuangan melawan monopoli; hubungan distribusi; keuangan, kredit, pajak; penetapan harga; pemanfaatan potensi ekonomi; kegiatan perekonomian luar negeri; kebijakan ilmiah dan teknologi, dll. Keadaan perekonomian juga menentukan strategi badan usaha, karena mempengaruhi biaya seluruh sumber daya input dan kemampuan konsumen untuk membeli barang dan jasa tertentu, kemungkinan memperoleh investasi, subsidi, keringanan pajak, dan pinjaman.

Di antara faktor-faktor dalam kelompok ini, bentuk kepemilikan negara yang dominan mempunyai pengaruh paling besar terhadap pilihan bentuk perencanaan. Bentuk kepemilikan non-negara, seperti saham gabungan, kolektif, sewa, dll., telah melahirkan sistem khusus badan pengatur badan usaha dan berbagai bentuk perencanaan. Misalnya, saham gabungan dan kepemilikan negara memerlukan pelaporan, perencanaan, pembayaran dividen, tingkat efisiensi minimum yang diperlukan, dan lain-lain, yang tidak ada di perusahaan swasta.

Sifat regulasi ekonomi negara mempengaruhi pilihan bentuk perencanaan. Bentuk pengaruh pemerintah yang kaku, yang bersifat direktif, mempersempit kemampuan sistem perencanaan intra-perusahaan dalam membentuk strategi pengembangannya. Peraturan pemerintah yang bersifat soft indikatif memungkinkan badan usaha untuk lebih aktif mencari jalur pembangunan multivariat. Misalnya, pelaksanaan perintah pemerintah meninggalkan jejak tertentu pada penyelenggaraan kegiatan perusahaan pada umumnya dan perencanaan pada khususnya. Pekerjaan berdasarkan perintah pemerintah, di satu sisi, berkontribusi pada stabilisasi kegiatan ekonomi, dan di sisi lain, memerlukan keterkaitan kegiatan perusahaan saat ini dan masa depan, memfokuskan semua pekerjaan pada konsumen tertentu.

1. Sistem perencanaan perusahaan.

1.1. Bentuk perencanaan dan jenis rencana.

Perencanaan adalah fungsi manajemen yang paling penting, yang, seperti halnya manajemen, berubah dalam proses pembangunan ekonomi. Sistem perencanaan ekonomi yang terpusat sejalan dengan sistem perencanaan ekonomi nasional yang memadai. Oleh karena itu, peralihan ke konsep pengelolaan pasar memerlukan revisi seluruh elemen perencanaan.¹

Sistem pengelolaan ekonomi di negara kita berkembang di bawah pengaruh sejumlah faktor tertentu:

    Monopoli badan usaha milik negara karena dominasi kepemilikan negara;

    Sistem yang ketat untuk membangun hubungan ekonomi antar perusahaan;

    Pembatasan independensi badan usaha;

    Konsentrasi produksi, orientasi spesialisasi produksi bukan pada pembiayaan sendiri, tetapi pada efisiensi perekonomian nasional;

    Tertutupnya kesatuan kompleks ekonomi nasional negara.

Perencanaan sebagai bentuk pengaruh pemerintah terhadap perekonomian ada di hampir semua negara. Ini secara organik cocok dengan mekanisme ekonomi pasar. Penting untuk menentukan apa dan bagaimana negara harus merencanakan, dan apa yang harus direncanakan oleh perusahaan itu sendiri (subyek perencanaan). Untuk mengatasi masalah ini, perlu dipertimbangkan jenis-jenis perencanaan.

    Dilihat dari sifat wajibnya target yang direncanakan :

Pengarahan

Perencanaan indikatif

Perencanaan direktif merupakan proses pengambilan keputusan yang mengikat obyek perencanaan. Seluruh sistem perencanaan ekonomi nasional sosialis hanya bersifat direktif. Oleh karena itu, jika tidak memenuhi target yang direncanakan, manajer perusahaan menanggung tanggung jawab disipliner dan terkadang pidana. Rencana direktif, pada umumnya, bersifat terarah dan dicirikan oleh detail yang berlebihan.

Perencanaan indikatif adalah bentuk perencanaan pemerintah yang paling umum untuk pembangunan makroekonomi di seluruh dunia. Perencanaan indikatif merupakan kebalikan dari perencanaan direktif, karena rencana indikatif sifatnya tidak mengikat. Secara umum, perencanaan indikatif bersifat membimbing dan memberi rekomendasi.

Dalam proses kegiatan, dalam penyusunan rencana jangka panjang digunakan perencanaan indikatif, dan dalam perencanaan saat ini digunakan perencanaan direktif. Kedua rencana ini harus saling melengkapi dan terhubung secara organik.

2. Bergantung pada periode pembuatan rencana dan tingkat detail perhitungan yang direncanakan, biasanya dibedakan:

Perencanaan jangka panjang (perspektif)

Perencanaan jangka menengah

Perencanaan jangka pendek (saat ini)

Perencanaan ke depan mencakup jangka waktu lebih dari 5 tahun, misalnya 10, 15, dan 20 tahun. Rencana tersebut dirancang untuk menentukan strategi jangka panjang perusahaan, termasuk pengembangan sosial, ekonomi, ilmu pengetahuan dan teknologi.

Perencanaan ke depan harus dibedakan dari peramalan. Secara bentuk mereka mewakili proses yang sama, tetapi isinya berbeda. Peramalan adalah suatu proses tinjauan ke masa depan, yang dibangun di atas penilaian probabilistik dan berbasis ilmiah tentang prospek pengembangan suatu perusahaan di masa depan, kemungkinan keadaannya. Peramalan memungkinkan Anda mengidentifikasi opsi alternatif untuk pengembangan proses atau objek yang direncanakan dan membenarkan pilihan opsi yang paling dapat diterima. Dalam pengertian ini, peramalan merupakan salah satu tahapan perencanaan jangka panjang. Tanpa atribut ini, perencanaan jangka panjang hanyalah ramalan, bukan tinjauan ilmiah.

Perencanaan jangka menengah dilakukan untuk jangka waktu 1 tahun sampai dengan 5 tahun. Di beberapa perusahaan, perencanaan jangka menengah digabungkan dengan perencanaan saat ini. Dalam hal ini, apa yang disebut rencana lima tahun bergulir disusun, di mana tahun pertama dirinci hingga tingkat rencana saat ini dan pada dasarnya merupakan rencana jangka pendek.

Perencanaan saat ini mencakup jangka waktu sampai dengan satu tahun, termasuk perencanaan tengah tahunan, triwulanan, bulanan, mingguan (sepuluh hari), dan harian.

Perencanaan strategis

Perencanaan taktis

Penjadwalan operasional

Perencanaan bisnis

Perencanaan strategis , sebagai suatu peraturan, berfokus pada jangka panjang dan menentukan arah utama pengembangan perusahaan.¹

Melalui perencanaan strategis, diambil keputusan tentang bagaimana memperluas kegiatan usaha, menciptakan kawasan usaha baru, merangsang proses pemenuhan kebutuhan konsumen, upaya apa yang harus dilakukan untuk memenuhi permintaan pasar, pasar mana yang terbaik untuk beroperasi, produk apa yang akan diproduksi atau layanan apa yang harus diberikan, dll. Mitra apa yang akan diajak berbisnis, dll.

Tujuan utama perencanaan strategis adalah untuk menciptakan potensi kelangsungan hidup suatu perusahaan dalam lingkungan eksternal dan internal yang berubah secara dinamis sehingga menimbulkan ketidakpastian di masa depan.

Perencanaan taktis . Jika perencanaan strategis dianggap sebagai pencarian peluang baru bagi suatu perusahaan, maka perencanaan taktis harus dianggap sebagai proses menciptakan prasyarat untuk penerapan peluang baru tersebut, dan penjadwalan operasional harus dianggap sebagai proses penerapannya.

Sebagai hasil dari perencanaan taktis, disusunlah rencana pengembangan ekonomi dan sosial perusahaan, yang mewakili program produksi, kegiatan ekonomi dan sosial perusahaan untuk periode yang bersangkutan.

Perencanaan taktis mencakup jangka pendek dan menengah. Adapun objek dan subjek perencanaan ini bisa sangat berbeda. Dalam hal ini, satu aturan harus diingat: satu-satunya cara untuk membuat proses perencanaan taktis dapat dikendalikan adalah dengan merencanakan hanya jenis produk dan biaya utama, fungsi yang paling penting. Namun dengan struktur rencana yang berbeda, hubungan berikut harus diperhatikan: “biaya – output – harga keuntungan”. Jika tidak, perencanaan taktis menjadi tidak praktis.

Penjadwalan operasional . Penjadwalan operasional (OCP) merupakan tahap akhir dalam perencanaan kegiatan bisnis suatu perusahaan. Tugas utama OKP adalah mengkonkretkan indikator-indikator rencana taktis untuk mengatur kerja harian dan ritmis yang sistematis dari perusahaan dan divisi strukturalnya.

Dalam proses penjadwalan operasional, fungsi perencanaan dilakukan sebagai berikut:

    Waktu untuk melakukan operasi individu untuk pembuatan unit perakitan produk dan produk secara keseluruhan ditentukan dengan menetapkan tenggat waktu terkait untuk transfer barang oleh bengkel pemasok ke konsumennya;

    Persiapan operasional produksi dilakukan dengan memesan dan menyerahkan ke tempat kerja bahan, benda kerja, perkakas, perlengkapan dan perlengkapan lain yang diperlukan untuk memenuhi rencana produksi;

    Pencatatan, pemantauan, analisis dan pengaturan proses produksi dilakukan secara sistematis, mencegah atau menghilangkan penyimpangan dari jadwal yang direncanakan.¹

Perencanaan kalender operasional menghubungkan semua elemen perusahaan ini menjadi satu organisme produksi, termasuk persiapan teknis produksi, logistik produksi, penciptaan dan pemeliharaan cadangan sumber daya material yang diperlukan, penjualan produk, dll.

Perencanaan bisnis . Rencana bisnis dimaksudkan untuk menilai kelayakan pelaksanaan suatu kegiatan tertentu. Hal ini terutama berlaku untuk inovasi yang memerlukan investasi besar untuk implementasinya.²

Rencana bisnis untuk proyek investasi dikembangkan untuk membenarkan:

    Perencanaan pengembangan usaha saat ini dan jangka panjang, pengembangan (pemilihan) jenis kegiatan baru;

    Peluang memperoleh sumber daya investasi dan kredit, serta pembayaran kembali dana pinjaman;

    Usulan pembentukan usaha patungan dan asing;

    Kelayakan pemberian langkah-langkah dukungan pemerintah.

4. Dalam teori dan praktek perencanaan, juga dapat dibedakan jenis perencanaan lainnya , mencakup aspek besar dan kecil dari proses ini.

Secara khusus, perencanaan dapat diklasifikasikan ke dalam kategori berikut:

SAYA. Berdasarkan cakupan:

- perencanaan umum, mencakup seluruh aspek masalah;

- perencanaan parsial, hanya mencakup area dan parameter tertentu;

II. Dengan merencanakan objek:

- perencanaan sasaran, berkaitan dengan definisi tujuan strategis dan taktis;

- perencanaan dana berkaitan dengan penentuan cara untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan (kemampuan perencanaan seperti peralatan, personel, keuangan, informasi);

- perencanaan program, berkaitan dengan pengembangan dan pelaksanaan program tertentu, seperti program produksi dan pemasaran;

- perencanaan tindakan, seperti penjualan khusus, rekrutmen;

AKU AKU AKU. Berdasarkan wilayah perencanaan:

- perencanaan penjualan(tujuan penjualan, program tindakan, biaya penjualan, pengembangan penjualan);

- rencana produksi(program produksi, persiapan produksi, kemajuan produksi);

- perencanaan personel(kebutuhan, perekrutan, pelatihan ulang, pemecatan);

- perencanaan akuisisi(kebutuhan, pembelian, penjualan kelebihan stok);

- perencanaan investasi, keuangan dll.

IV. Dengan merencanakan kedalaman:

- perencanaan agregat, dibatasi oleh kontur tertentu, misalnya, merencanakan bengkel sebagai penjumlahan area produksi;

- perencanaan rinci, misalnya dengan perhitungan dan uraian rinci tentang proses atau objek yang direncanakan;

V. Dengan mengoordinasikan rencana swasta dari waktu ke waktu:

- perencanaan berurutan, dimana proses penyusunan berbagai rencana merupakan suatu proses yang panjang, terkoordinasi, dilakukan secara berurutan, terdiri dari beberapa tahapan;

- perencanaan simultan, di mana parameter semua rencana ditentukan secara bersamaan dalam satu tindakan perencanaan;

VI. Dengan memperhitungkan perubahan data:

- keras perencanaan;

- fleksibel perencanaan;

VII. Agar tepat waktu:

- perencanaan yang teratur (berkelanjutan)., di mana, setelah menyelesaikan satu rencana, rencana lain dikembangkan (rencana bergantian secara berurutan satu demi satu);

- perencanaan bergulir, dimana setelah jangka waktu tertentu yang direncanakan, rencana tersebut diperpanjang untuk periode berikutnya;

- perencanaan yang luar biasa (akhirnya)., di mana perencanaan dilakukan sesuai kebutuhan, misalnya pada saat rekonstruksi atau reorganisasi suatu perusahaan.

UDC: 338.43:636.5 (470.333)

ORGANISASI SISTEM PERENCANAAN PADA PERUSAHAAN

Kuzmitskaya A.A., Kandidat Ilmu Ekonomi, Associate Professor dari Akademi Pertanian Negeri Bryansk

Ringkasan: Artikel ini menyajikan ketentuan pokok penyelenggaraan sistem perencanaan pada suatu perusahaan. Sebagai contoh, sebuah rencana

aktivitas peternakan unggas CJSC "Pobeda-Agro" Disimpulkan bahwa perlu adanya perbaikan sistem perencanaan di wilayah yang dimaksud.

perusahaan, langkah-langkah paling signifikan untuk mengatur sistem perencanaan yang efektif ditunjukkan.

Kata kunci: sistem perencanaan, peramalan, penilaian risiko, perencanaan bisnis, rencana strategis.

Resume: Artikel ini menyajikan kondisi dasar tentang organisasi sistem perencanaan di perusahaan. Sebagai contoh, kita mengkaji rencana kegiatan perusahaan peternakan unggas milik perusahaan swasta "Victory-agro". Kesimpulan dibuat tentang perlunya meningkatkan sistem perencanaan di perusahaan yang bersangkutan, langkah-langkah paling signifikan untuk mengatur sistem perencanaan yang efektif ditunjukkan.

Kata kunci : sistem perencanaan, prognostikasi, estimasi risiko, perencanaan bisnis, rencana strategis.

Perkenalan. Hasil proses

perencanaan terwujud dalam bentuk sistem rencana perusahaan - seperangkat rencana untuk pengembangan dan kegiatan organisasi dan divisinya, tujuan, tenggat waktu, dan sumber daya yang disepakati. Sistem rencana berfungsi sebagai alat untuk mengimplementasikan strategi. Tujuannya adalah mengarahkan kegiatan organisasi saat ini untuk mencapai tujuan strategis dan mengatur kerja terkoordinasi semua departemen untuk mencapai tujuan tersebut.

Proses perencanaan didasarkan pada sejumlah prinsip atau aturan yang harus diperhatikan dalam pelaksanaannya.

Prinsip panduan pasar

perencanaan adalah partisipasi sejumlah maksimal karyawan dalam mengerjakan rencana pada tahap paling awal.

Prinsip perencanaan yang penting adalah efisiensi. Esensinya adalah bahwa rencana harus menyediakan cara untuk mencapai tujuan yang dikaitkan dengan efek maksimal yang diperoleh, dan biaya penyusunan rencana tidak boleh melebihi itu.

Perencanaan harus fleksibel. Fleksibilitas dicapai dengan memberikan kemampuan pada rencana untuk mengubah arahnya, tetapi hal ini hanya diperbolehkan dalam batas-batas tertentu, karena, misalnya, tidak selalu mungkin untuk menunda pengambilan keputusan sampai ada keyakinan penuh akan kebenarannya. Secara umum, fleksibilitas mengurangi risiko kerugian yang disebabkan oleh hal-hal yang tidak terduga

keadaan, tetapi mungkin memerlukan

Prinsip perencanaan lainnya adalah kesinambungan karena

sifat yang sesuai dari kegiatan ekonomi perusahaan. Akibatnya, perencanaan dipandang bukan sebagai suatu tindakan tunggal, tetapi sebagai proses yang terus diperbarui dalam menyusun rencana, menetapkan tujuan, mengembangkan strategi, mengalokasikan sumber daya, dan membuat proyek untuk restrukturisasi organisasi sesuai dengan kondisi yang berubah.

Proses perencanaan harus didasarkan pada prinsip koordinasi dan integrasi. Koordinasi kegiatan yang direncanakan terjadi “secara horizontal”, yaitu antar unit pada tingkat yang sama. Dan integrasi bersifat “vertikal”, antara divisi yang lebih tinggi dan lebih rendah. Hasilnya, proses perencanaan memperoleh integritas dan kesatuan yang diperlukan.

seperangkat rencana yang berorientasi pada tujuan, di antaranya terdapat hubungan khusus yang memanifestasikan dirinya dalam bentuk struktur rencana itu sendiri.

Bahan dan metode. Metode penelitian berikut digunakan: observasi dan perbandingan, statistik, ekonomi dan matematika.

Hasil dan pembahasannya. Saat ini

biaya tambahan yang cukup besar, yang harus selalu dipertimbangkan terhadap risikonya.

Selain prinsip-prinsip perencanaan yang tercantum di atas, prinsip-prinsip lain yang sering digunakan dalam praktiknya: proporsionalitas, kesatuan metodologis rencana,

optimalitas dan lain-lain.

Sistem perencanaan perusahaan -

Saat ini, masalah pengorganisasian sistem perencanaan yang efektif merupakan salah satu masalah yang paling mendesak bagi sebagian besar orang perusahaan Rusia, termasuk untuk peternakan unggas. Kegiatan CJSC Pobeda-Agro di distrik Dyatkovo dianggap sebagai objek penelitian. Penelitian menunjukkan bahwa CJSC Pobeda-Agro adalah produsen besar daging unggas di wilayah Bryansk (Tabel 1).

Tabel 1 - Indikator utama kegiatan produksi dan penjualan pada peternakan unggas broiler CJSC Pobeda - Agro

Indikator 2011 2012 2013 2013 dalam % menjadi:

2011 2012

Populasi unggas, ribuan ekor. 983 1108 1015 103,3 91,6

Pertumbuhan kotor, c 181373 200455 216226 119,2 107,9

Pertambahan rata-rata harian per ekor, g 50,6 49,6 58,4 115,4 117,7

Realisasi pertumbuhan, c 146654 200558 217376 148,2 108,4

Biaya output kotor, gosok. 704761 791511 917257 130,2 115,9

Biaya tenaga kerja, ribuan jam kerja. 242 240 238 98,3 99,2

Harga jual 1c, gosok. 6476,2 6116,9 5579,5 86,2 91,2

Hasil penjualan, gosok. 949760 1226792 1212859 127,7 98,9

Tingkat daya jual, % 80,9 100,1 100,5 19,6 hal. 0,4 hal.

Tingkat profitabilitas, % 9,5 24,1 10,3 0,8* hal.** -13,8* hal.

* - penyimpangan

** - poin persentase

CJSC Pobeda-Agro adalah perusahaan peternakan unggas yang menguntungkan dengan bahan, sumber daya, dan basis keuangan yang stabil. Kegiatan utama perusahaan adalah produksi dan pengolahan daging unggas.

Secara umum bagi perusahaan selama periode 2011 hingga 2013 terjadi peningkatan dinamika populasi dan produktivitas unggas. Dampaknya, terjadi pula peningkatan produksi daging unggas. Proses produksi di perusahaan merupakan siklus tertutup, terdiri dari mata rantai utama “produksi - pemrosesan - penjualan”.

Biaya produksi daging unggas pada tahun 2013 meningkat sebesar 30,2%. Harga jual produk mengalami penurunan sebesar 13,8% pada tahun 2013, pendapatan penjualan meningkat sebesar 27,7%, dan tingkat daya jual pada tahun 2013 dibandingkan tahun 2011 meningkat sebesar 19,6 poin persentase. Tingkat profitabilitas pada tahun 2013 adalah 10,3%, lebih tinggi 0,8 poin persentase dibandingkan tingkat tahun 2011.

divisi. Dalam perusahaan yang terdesentralisasi, otoritas perencanaan menentukan tujuan, batasan sumber daya, serta bentuk rencana terpadu, yang disusun oleh unit-unit itu sendiri. Dia mengoordinasikan rencana-rencana ini, mengikatnya bersama-sama dan, atas dasar itu, menyusun rencana konsolidasi perusahaan.

Tiga pendekatan untuk menyusun rencana dapat digunakan, dengan mempertimbangkan kemampuan ekonomi perusahaan. Jika perusahaan

Aktivitas yang menguntungkan dari perusahaan yang dianalisis disebabkan oleh kompeten

organisasi, koordinasi yang jelas dan manajemen seluruh proses produksi. Perencanaan merupakan fungsi utama manajemen. CJSC Pobeda-Agro menggunakan perencanaan taktis (rencana produksi, rencana keuangan profesional tahunan) dan jangka panjang (jangka menengah). Rencana yang dikembangkan di perusahaan perlu disistematisasikan.

Tergantung pada tingkat sentralisasi perusahaan, ada tiga pilihan untuk mengatur proses perencanaan. Dalam kondisi sentralisasi yang tinggi, badan perencanaan perusahaan sendiri yang membuat sebagian besar keputusan

merencanakan kegiatan tidak hanya organisasi secara keseluruhan, tetapi juga divisi individu. Jika tingkat sentralisasinya rata-rata, maka otoritas perencanaan hanya mengambil keputusan mendasar, yang kemudian didesentralisasi otoritas perencanaan

1) sistem terencana satu siklus, termasuk satu siklus terencana untuk mengembangkan perkiraan penjualan dan, atas dasar itu, menyusun anggaran perusahaan;

2) sistem dua siklus, di mana penyusunan anggaran didahului dengan siklus pembentukan rencana fungsional untuk berbagai bidang kegiatan perusahaan;

3) sistem tiga siklus, di mana

mengalami kekurangan sumber daya, dan tidak diharapkan munculnya sumber daya tambahan di kemudian hari, maka berdasarkan ketersediaannya ditetapkan tujuan yang benar-benar dapat dicapai. Sasaran tersebut tidak direvisi setelahnya, meskipun ada peluang yang menguntungkan, karena mungkin tidak ada cukup dana untuk pelaksanaannya. Pendekatan ini digunakan oleh usaha kecil yang tugas utamanya adalah kelangsungan hidup.

Perusahaan-perusahaan yang lebih kaya tidak boleh melewatkan peluang-peluang yang menguntungkan tersebut dengan mengeluarkan dana tambahan untuk implementasinya, yang kelebihannya mereka miliki. Dalam hal ini dalam menyusun rencana diasumsikan kedepannya dapat disesuaikan dengan perubahan situasi. Pendekatan perencanaan ini disebut adaptasi.

Perusahaan dengan sumber daya yang signifikan dapat menggunakan pendekatan optimasi dalam perencanaan - rencana disusun berdasarkan tujuan yang ditetapkan, dengan mempertimbangkan fakta bahwa selalu ada dana untuk investasi baru yang menguntungkan. CJSC Pobeda-Agro dapat menggunakan pendekatan adaptasi dan optimasi.

Sebagai hasil dari generalisasi pengalaman pekerjaan terencana perusahaan-perusahaan Rusia dalam kondisi modern, suatu hal tertentu

klasifikasi sistem yang direncanakan. Ini terdiri dari tiga kelompok:

perencanaan fungsional dan

Penganggaran didahului dengan perencanaan strategis.

Kelompok ketiga dari rencana sistem paling memenuhi kondisi pasar dan kebutuhan perusahaan dan dapat digunakan ketika merencanakan kegiatan di CJSC Pobeda-Agro. Sebagaimana diperlihatkan oleh praktik, suatu sistem perencanaan atau sistem perencanaan harus memenuhi persyaratan tertentu dan selalu mempunyai struktur tertentu yang ditentukan oleh subjek perencanaan.

Menurut pendekatan sistem, sistem rencana perusahaan harus memenuhi persyaratan tertentu:

tujuan, integritas, kelengkapan, serta struktur yang tepat untuk menyusun rencana, diintegrasikan ke dalam satu sistem. Selain itu, sistem perencanaan harus memiliki tingkat fleksibilitas dan efektif dalam implementasinya. Logika untuk mengembangkan rencana harus didasarkan pada pendekatan sistematis yang disajikan pada Gambar 1.

Proses perencanaan pada suatu perusahaan perunggasan rumit dan memakan waktu, karena selain produksi dan pemasaran

Mengingat keterbatasan perusahaan mana pun, proses beternak unggas dikaitkan dengan beberapa ketidakpastian. Tidak mungkin memperkirakan secara pasti persentase penetasan anak ayam, hasil daging dan jeroan, serta pertambahan bobot badan harian.

Beras. 1. Urutan pengembangan rencana

Dalam kondisi ini, siklus teknologi perangkat lunak terutama diperlukan dan

suatu sistem perencanaan yang memuat unsur-unsur produksi pembantu mempunyai ciri tersendiri

produksi, akuntansi dan refleksi dokumenter dalam program dan

Manajemen akunting. Untuk JSC "Pobeda" - dapat dianalisis menggunakan

produk 1C: “Peternakan unggas” (Gbr. 2). Setiap perspektif. panggung

Beras. 2. Perangkat lunak sistem perencanaan pada peternakan unggas broiler

Pada tahap perencanaan peternakan unggas broiler saat ini, hal ini memiliki relevansi khusus sistem otomatis pelaporan dan analisis pekerjaan perusahaan peternakan unggas Tekhnolog.

Perangkat lunak Technolog dirancang untuk memasukkan informasi tentang aktivitas suatu perusahaan ke dalam database untuk tujuan peramalan dan perencanaan aktivitas selanjutnya.

Dalam kondisi ekonomi modern, perencanaan sistem tidak mungkin dilakukan tanpa memperkirakan dan menilai risiko dalam perusahaan. Untuk

Untuk perusahaan perunggasan, hal ini paling relevan, karena perusahaan yang dianalisis beroperasi dalam kondisi persaingan yang ketat. Meningkatkan

Produksi daging unggas di CJSC Pobeda-Agro di masa depan dikaitkan dengan munculnya risiko baru dalam produksi dan penjualan produk, yang utama adalah hilangnya kualitas produk, kekurangan personel, keusangan teknologi dan perubahan preferensi konsumen (Tabel 2).

Tabel 2 - Penilaian risiko dalam produksi dan penjualan daging unggas di CJSC Pobeda-Agro

Nama Risiko Probabilitas terjadinya Risiko, % Poin Bobot Risiko

Risiko hukum

Perubahan peraturan perpajakan (peningkatan beban pajak, termasuk denda dan denda) 25 0,036 0,9

Risiko operasional

Meningkatnya persaingan 75 0,375 28

Hilangnya kualitas produk 50 0,036 1,8

Kenaikan biaya bahan baku (termasuk energi, bahan bakar dan pelumas) 25 0,375 9,4

Kekurangan personel (teknologi, pekerja produksi primer) 50 0,036 1,8

Meningkatnya angka kejahatan (pencurian) 25 0,036 0,9

Perubahan preferensi konsumen 50 0,036 1,8

Risiko keuangan

Memburuknya situasi makroekonomi akibat krisis, penurunan tingkat pendapatan (daya beli masyarakat) 25 0,036 0,9

Memburuknya kondisi kredit 25 0,036 0,9

Penurunan profitabilitas usaha 50 0,036 1,8

Total untuk totalitas risiko 48.2

Oleh karena itu, untuk menciptakan pengembangan usaha perunggasan yang efektif dan berkelanjutan, kedepannya diusulkan untuk lebih memperhatikan perencanaan bisnis, yang merupakan cara yang dapat diandalkan untuk mengekspresikan ide-ide bisnis yang inovatif. Salah satu inovasi dalam suatu perusahaan dapat berupa proyek bisnis yang berkaitan dengan

perjanjian dengan badan hukum dan pengusaha perorangan untuk penyediaan produk bulu halus dan bulu. Konsumen bahan baku bulu halus dan bulu dapat berupa perusahaan pengadaan di wilayah negara dan CIS. Praktis tidak ada produksi produk serupa di wilayah ini yang berbasis industri. Teknologi

penerapan jalur pengolahan bahan baku bulu halus dan bulu di CJSC Pobeda-Agro (Tabel 3). Pengolahan bulu ayam yang terintegrasi akan memungkinkan pemanfaatan limbah peternakan unggas secara lebih efisien, memperoleh protein pakan, zat aktif biologis, kain dan bahan lain yang memenuhi persyaratan lingkungan modern. Lini ini ditujukan untuk produksi produk bulu halus dan bulu, yang selanjutnya digunakan oleh perusahaan tekstil. Di masa depan, sebuah kesimpulan direncanakan

Persiapan massa bahan baku bulu di peternakan unggas yang ada merupakan proses yang terkait. Di sektor pertanian swasta di wilayah Bryansk, pengadaan bahan baku bulu halus dan bulu belum berkembang. Faktor-faktor di atas menegaskan kelayakan untuk mengisi ceruk pasar ini berdasarkan meningkatnya kebutuhan akan bahan baku bulu halus dan bulu berkualitas tinggi di pasar dalam dan luar negeri.

Tabel 3 - Efisiensi ekonomi dari penerapan jalur pengolahan bahan baku bulu halus dan bulu di Pobeda - Agro CJSC (perkiraan data desain)

Indikator Jenis produk (bahan baku bulu halus dan bulu)

Volume penjualan untuk tahun ini, t 203

Biaya produksi, gosok. untuk 1t 22690

Biaya komersial, gosok. untuk 1 ton 15350

Harga jual 1 t, gosok. 50238

Hasil tunai, gosok. 10198314

Untung, gosok. 2120580

Tingkat profitabilitas, % 22,4

Perencanaan bisnis dalam kondisi perekonomian modern adalah

elemen integral dari proses

perencanaan strategis pengembangan peternakan unggas broiler, terutama dalam memperkenalkan teknologi inovatif.

Perencanaan strategis adalah bagian terpenting dari sistem perencanaan perusahaan. Ini adalah alat yang dengannya sistem tujuan berfungsinya suatu perusahaan dibentuk dan

upaya seluruh tim bersatu untuk mencapainya. Yang paling penting

Tugasnya adalah memberikan inovasi yang diperlukan untuk kehidupan perusahaan.

Untuk memperoleh dampak positif dari penerapan sistem perencanaan, perlu diperhatikan urutan rencana, serta melakukan pengendalian pada setiap tahapan proses perencanaan dan, jika memungkinkan, melakukan perubahan tepat waktu.

penyesuaian dan penambahan. Tingkat profitabilitas ke depan (dengan mempertimbangkan pelaksanaan proyek bisnis) bisa mencapai 29,5%.

Cadangan untuk pertumbuhan efisiensi ekonomi peternakan unggas broiler JSC “Pobeda - Agro” untuk masa depan

Indikator Deviasi Proyek 2013 (+,-)

Ternak, seribu ekor. 1015 1121 106

Kenaikan kotor, c 216226 247568 31342

Keuntungan harian rata-rata adalah 1 gol. unggas, g 58,4 70,2 11,8

Biaya output kotor, ribuan rubel. 917257 997248 79991

Biaya tenaga kerja, ribuan jam kerja. 238 218 -20

Biaya per unit produksi, gosok. 3436 3220 -216

Pendapatan bersih, ribuan rubel. 469844 494069 24225

Tingkat profitabilitas produksi, % 17.7 29.5 +11.8 p.p.

Saat membentuk sistem perencanaan untuk rencana baru, hal-hal yang harus diperhatikan: perusahaan berangkat dari prinsip - apa yang berhasil dilakukan perusahaan dengan melaksanakan

perusahaan sebagai pusat kegiatan usaha mempunyai rencana tersendiri;

atau sebagai struktur yang berorientasi pada tujuan - apa kesenjangan antara yang direncanakan

potensi, proses dan objek. Sistem perencanaan perusahaan harus terdiri dari subsistem yang terpisah:

Perencanaan tujuan, yang subjeknya adalah tujuan material, biaya dan sosial tertinggi, secara agregat menentukan kebijakan perusahaan (perencanaan sasaran umum);

Perencanaan kapasitas, meliputi perencanaan menurut jenis, obyek dan struktur kapasitas;

Perencanaan proses dan objek, di mana urutan proses yang sedang berlangsung yang diperlukan untuk mencapai tujuan ditentukan dalam ruang dan waktu, dan jenis serta volume penggunaan subjek dan volume sumber daya dalam proses terkait ditetapkan;

Perhitungan yang direncanakan, yang merupakan ekspresi kuantitatif dari perencanaan.

Proses perencanaan dalam suatu perusahaan, termasuk peternakan unggas, harus dilakukan secara bertahap.

Tahap pertama. Perusahaan melakukan penelitian terhadap lingkungan eksternal dan internal organisasi. Menentukan komponen utama lingkungan organisasi, mengidentifikasi komponen-komponen yang benar-benar penting bagi organisasi, mengumpulkan dan melacak informasi tentang komponen-komponen ini, membuat perkiraan keadaan lingkungan di masa depan, dan menilai situasi nyata perusahaan.

Fase kedua. Perusahaan menetapkan arah dan pedoman yang diinginkan untuk kegiatannya: visi, misi, serangkaian tujuan. Terkadang tahap penetapan tujuan mendahului analisis lingkungan.

Tahap ketiga. Analisis strategis. Perusahaan membandingkan tujuan (indikator yang diinginkan) dan hasil studi faktor lingkungan eksternal dan internal (membatasi pencapaian indikator yang diinginkan), dan menentukan kesenjangan di antara keduanya. Menggunakan metode analisis strategis Berbagai pilihan strategi sedang dibentuk.

Tahap keempat. Salah satu strategi alternatif dipilih dan dikembangkan.

Tahap kelima. Dalam persiapan

rencana strategis akhir

kegiatan perusahaan.

Tahap keenam. Perencanaan jangka menengah. Rencana dan program jangka menengah sedang dipersiapkan.

Tahap ketujuh. Berdasarkan rencana strategis dan hasil perencanaan jangka menengah, perusahaan mengembangkan rencana dan proyek operasional tahunan.

indikator dan implementasi aktual.

Menyelesaikan langkah-langkah di atas akan membantu merampingkan kegiatan yang direncanakan di perusahaan.

Kesimpulan. Meringkas hal di atas, perlu dicatat bahwa di zaman modern kondisi perekonomian Penting untuk merencanakan kegiatan perusahaan untuk masa depan. Hal ini dapat dicapai dengan mengatur sistem perencanaan yang akan mendorong produksi yang efisien dan berkelanjutan. Sistem

perencanaan di CJSC Pobeda-Agro perlu ditingkatkan yaitu perencanaan saat ini harus bersifat terprogram, meliputi peramalan dan penilaian risiko, perencanaan jangka panjang harus dilengkapi dengan perencanaan bisnis yang merupakan bagian integral dari rencana strategis perusahaan. Ringkasan utama dokumen perencanaan Perusahaan harus memiliki rencana strategis. Hanya serangkaian rencana yang digabungkan ke dalam suatu sistem yang akan memungkinkan suatu perusahaan beroperasi dengan sukses dalam lingkungan yang semakin kompetitif.

Literatur. 1. Taramonov, S.N. Perencanaan di perusahaan kompleks agroindustri / S.N. Taramonov. - Rostov tidak ada: Phoenix, 2010. - 446 hal.

2. Kuzyk, B.N. Peramalan, perencanaan strategis dan program nasional: Buku Ajar / B.N. Kuzyk, V.I. Kushlin, Yu.V. Yakub. - Edisi ke-2, direvisi. dan tambahan - M.: Rumah Penerbitan ZAO "Ekonomi", 2008. - 575 hal.

3. Kuzmitskaya, A.A. Aspek modern penyelenggaraan perencanaan strategis di kompleks agroindustri / A.A. Kuzmitskaya, L.V. Ozerova // Manajemen sistem ekonomi: jurnal ilmiah elektronik. - 2014. - No.3 (63). - Hal.42-53.

4. Kuzmitskaya, A.A. Keadaan dan prospek pengembangan inovatif peternakan di wilayah Bryansk / A.A. Kuzmitskaya, E.N. Kislova, M.A. Babyak, E.E. Babiak // Majalah Sains"Buletin Bryansk Universitas Negeri. Ekonomi." - Bryansk: RIO BSU, 2013. 3. - Hal. 208 - 212.

5. Kuzmitskaya, A.A. Fitur dan arah utama pengembangan perencanaan strategis di perusahaan pertanian. / A A. Kuzmitskaya // Inovasi di bidang ekonomi, sains dan pendidikan: konsep, masalah, solusi. Materi konferensi ilmiah dan metodologi internasional - Bryansk: BGSHA, 2014. - 364 hal.

6. Dyachenko, O.V. Globalisasi dan ketahanan pangan Rusia / O.V.

Tahap kedelapan dan kesembilan, meskipun bukan merupakan tahapan proses perencanaan langsung, namun menentukan prasyarat penciptaan

Dyachenko // Jurnal ilmiah "Bacaan Nikonov". - Moskow, 2011. No. 16. - Hal. 13-14.

19. Sistem rencana di perusahaan.

Sistem rencana di perusahaan dan hubungannya

Dalam praktik ekonomi perusahaan domestik, secara umum diterima bahwa ada dua sistem atau jenis utama perencanaan pasar: teknis-ekonomi dan operasional-produksi.

Perencanaan kelayakan mencakup pengembangan sistem keseluruhan indikator perkembangan teknologi dan perekonomian suatu perusahaan dalam kesatuan dan saling ketergantungan baik di tempat maupun waktu tindakan. Selama tahap perencanaan ini, volume produksi optimal dibenarkan berdasarkan interaksi penawaran dan permintaan produk dan jasa, sumber daya produksi yang diperlukan dipilih dan standar rasional penggunaannya ditetapkan, indikator keuangan dan ekonomi akhir ditentukan, dll.

Perencanaan operasional dan produksi merupakan konsekuensi dari perencanaan teknis dan ekonomi dan mewakili pengembangan dan penyelesaian selanjutnya. Pada tahap ini, tugas-tugas produksi saat ini ditetapkan untuk bengkel, lokasi dan tempat kerja yang terpisah, dan berbagai pengaruh organisasi dan manajerial dilakukan untuk menyesuaikan proses produksi.

Sistem perencanaan dalam suatu perusahaan dapat disistematisasikan menurut kriteria klasifikasi dasar seperti:

    Menurut tingkat manajemen, tergantung pada jumlah hubungan linier dalam suatu perusahaan, ada jenis seperti perusahaan dan pabrik - pada tingkat manajemen tertinggi. Di tingkat menengah, sistem perencanaan bengkel digunakan, di tingkat bawah - sistem produksi, yang mencakup bagian, tim, dan tempat kerja;

    menurut metode pembenaran, sistem pasar, perencanaan indikatif dan administratif atau terpusat digunakan;

    dari segi waktu pertanggungan, perencanaan dapat bersifat jangka pendek atau terkini (satu tahun, triwulan, dekade atau minggu), jangka menengah dalam waktu (1-3 tahun) dan jangka panjang atau jangka panjang (dari 3 sampai 10 tahun). );

    menurut ruang lingkup penerapannya, perencanaan dibagi menjadi antar toko, intra toko, tim dan individu;

    menurut tahapan pengembangannya, perencanaan dapat bersifat pendahuluan, pada tahap penyusunan rancangan rencana, dan final;

    Menurut tingkat keakuratannya, perencanaan dapat disempurnakan dan diperluas. Keakuratan rencana terutama bergantung pada metode yang digunakan, materi peraturan, kerangka waktu perencanaan dan tingkat kualifikasi pengembang rencana;

    Berdasarkan jenis tujuan, perencanaan dapat bersifat operasional, taktis, strategis dan normatif.

Perencanaan taktis terdiri dari pembenaran tugas dan sarana yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya atau tujuan tradisional (misalnya, untuk mendapatkan kepemimpinan di pasar penjualan produk).

Perencanaan strategis mencakup pemilihan dan pembenaran cara, tugas dan tujuan untuk mencapai hasil tertentu atau saat ini bagi perusahaan.

Perencanaan peraturan memerlukan pilihan cara, tujuan, sasaran dan cita-cita yang terbuka dan terinformasi. Ia tidak memiliki batasan atau cakrawala yang tetap. Perencanaan seperti itu memainkan peran yang menentukan pilihan tepat ideal atau misi perusahaan.

Setiap jenis rencana mempunyai ciri khas tersendiri dalam cara dan tata cara pengembangannya, indikator yang berbeda

Ketika merencanakan kegiatan suatu perusahaan, mereka mengembangkan rencana untuk:

Subbagian besar dari perusahaan dan rencana umum

Segala jenis kegiatan atau rencana sasaran yang menyediakan tugas-tugas dalam satu bidang pekerjaan tertentu

Berbagai periode waktu (jangka panjang, menengah dan pendek).

Setiap jenis rencana mempunyai ciri khas tersendiri dalam cara dan tata cara pengembangannya, serta indikatornya yang berbeda-beda.

Tergantung pada lamanya periode perencanaan, perencanaan dibagi menjadi jangka panjang dan saat ini. Perencanaan jangka panjang mencakup jangka panjang dan menengah. Fokus perencanaan adalah pengembangan rencana di semua tingkat manajemen perusahaan dan di semua bidang kegiatannya, serta rencana untuk periode yang lebih pendek (triwulan, bulan).

Inti dari sistem perencanaan adalah strategi pengembangannya, yang pengembangannya menggunakan hasil analisis lingkungan eksternal dan pelaksanaan rencana strategis dan taktis yang diambil.

Sistem perencanaan aktivitas perusahaan

Ketika merinci perencanaan kegiatan suatu perusahaan, disarankan untuk mempertimbangkan kemampuan akuntansi, karena tidak masuk akal untuk merencanakan apa yang tidak dapat diperhitungkan. Pada gilirannya, struktur akuntansi (alokasi pusat akuntansi, akuntansi analitis) harus sesuai dengan organisasi perencanaan. Sistem analisis varians harus memberikan informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan, termasuk untuk meningkatkan sistem perencanaan.

Penggunaan sistem analisis penyimpangan anggaran dalam sistem remunerasi dapat meningkatkan minat karyawan dalam meningkatkan kinerja perusahaan, memastikan keselarasan tujuan karyawan dan perusahaan secara keseluruhan, dan meningkatkan kualitas. perencanaan. Perencanaan dan regulasi adalah alat yang ampuh yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi biaya transaksi suatu perusahaan dan untuk mengembangkan langkah-langkah untuk menguranginya.

Tujuan perencanaan utama adalah:

    pembuatan sistem kendali;

    motivasi dan stimulasi;

    pengembangan strategi perusahaan;

    analisis cadangan dan peluang, pengembangan langkah-langkah untuk meningkatkan efisiensi perusahaan;

    alokasi sumber daya yang optimal;

    pengurangan risiko.

Sistem perencanaan– elemen penentu sistem penganggaran. Model perencanaan dan tingkat detail rencana menjadi faktor penentu baik dalam membangun sistem pelaporan maupun dalam menganalisis penyimpangan.

Sistem perencanaan mencakup elemen-elemen berikut:

    prosedur penganggaran;

    prosedur persetujuan anggaran;

    bentuk anggaran (rencana keuntungan, anggaran kas, neraca);

    pembagian tanggung jawab untuk perencanaan dan analisis, struktur pusat akuntansi;

    skema formasi hasil keuangan, metode alokasi biaya;

    komposisi standar yang digunakan.

KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN ILMU PENGETAHUAN FEDERASI RUSIA

AOU VPO "UNVERSITAS NEGERI LENINGRAD dinamai A.S. PUSHKIN"

Dinas Sosial Budaya dan Pariwisata

JENIS PERENCANAAN. SISTEM RENCANA ORGANISASI

PEKERJAAN KURSUS

Sankt Peterburg 2013

Perkenalan

Bab 1. Konsep dan Jenis Perencanaan dalam suatu organisasi

1 Perencanaan saat ini dalam organisasi

2 Rencana perusahaan dan karakteristiknya

3 Klasifikasi jenis perencanaan

Bab 2. Sistem rencana organisasi

1 Subfungsi perencanaan

3 Mekanisme perencanaan

Perkenalan

Perencanaan adalah komponen terpenting ilmu ekonomi modern, yang mempelajari masalah efisiensi penggunaan sumber daya produksi yang terbatas untuk memaksimalkan kepuasan kebutuhan material masyarakat dan mencapai tujuan perusahaan.

Dari sudut pandang ekonomi, ini adalah cara untuk menentukan proporsi kegiatan bersama, serta mekanisme pasar. Namun jika pengatur utama di pasar adalah hukum nilai, yaitu. harga, yang menentukan profitabilitas produksi, metode, volume, kemudian di tingkat perusahaan individu, mekanisme harga digantikan oleh tindakan sadar dan keputusan otoriter dari pengusaha dan manajer.

Sifat internal perusahaan didasarkan pada sistem keputusan yang direncanakan, yang menurutnya peserta dalam kegiatan intra-perusahaan kehilangan kebebasan bertindak yang merupakan karakteristik entitas pasar yang independen dan independen, dan perilaku mereka berada di bawah kendali manajer perusahaan.

Dari sudut pandang manajemen, perencanaan adalah fungsi dasar terpenting yang menentukan tujuan sistem dan cara mencapainya. Dampak utama pada objek pengendalian dilakukan secara tepat melalui perencanaan.

Berdasarkan hal tersebut, kita dapat mengatakan bahwa perencanaan adalah sarana untuk menetapkan maksud dan tujuan suatu usaha serta mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan bersama para pesertanya.

Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk mempelajari perencanaan saat ini dalam organisasi. Untuk mencapai tujuan ini, tugas-tugas berikut perlu diselesaikan:

· mendefinisikan konsep dan jenis perencanaan dalam organisasi;

· mendefinisikan konsep dan isi perencanaan saat ini.

Signifikansi praktis dari topik ini disebabkan oleh kenyataan bahwa organisasi mana pun tidak dapat hidup tanpa perencanaan, karena keputusan manajemen perlu dibuat mengenai distribusi sumber daya, koordinasi kegiatan antar departemen, koordinasi dengan lingkungan eksternal (pasar), penciptaan. struktur internal yang efektif, pengendalian kegiatan, pengembangan organisasi di masa depan, dll.

Dalam praktiknya, topik ini memainkan peran yang sangat penting. Di masa depan, ini akan membantu saya menggunakan informasi yang diterima dengan benar agar berhasil menyusun rencana strategis untuk perusahaan saya.

perencanaan strategis saat ini internal

Bab 1. Konsep dan Jenis Perencanaan dalam suatu organisasi

Perencanaan adalah “salah satu fungsi manajemen, yaitu proses memilih tujuan organisasi dan cara mencapainya”, yaitu fungsi yang berkaitan dengan penentuan tujuan dan sasaran organisasi, serta sumber daya yang diperlukan untuk mencapainya. mencapai tujuan-tujuan ini. Perencanaan pada hakikatnya adalah salah satu cara manajemen memastikan bahwa upaya seluruh anggota organisasi diarahkan untuk mencapai tujuan bersama. Artinya, melalui perencanaan, manajemen suatu organisasi berupaya menetapkan arah utama upaya dan pengambilan keputusan yang akan menjamin kesatuan tujuan bagi seluruh anggotanya.

Dalam manajemen, tempat utama ditempati oleh perencanaan, yang mewujudkan prinsip pengorganisasian seluruh proses mewujudkan tujuan organisasi.

Inti dari perencanaan adalah untuk membenarkan tujuan dan cara untuk mencapainya berdasarkan identifikasi serangkaian tugas dan pekerjaan, serta mengidentifikasi metode dan metode yang efektif, semua jenis sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas ini dan membangun interaksinya.

Pertama prinsip-prinsip umum perencanaan yang dirumuskan oleh A. Fayol. Prinsip utama perencanaan adalah prinsip kesatuan, prinsip partisipasi, prinsip kesinambungan, prinsip fleksibilitas dan prinsip ketelitian.

Asas kesatuan adalah bahwa suatu organisasi merupakan suatu sistem yang utuh, komponen-komponennya harus berkembang dalam satu arah, yaitu rencana masing-masing bagian harus dihubungkan dengan rencana seluruh organisasi.

Asas partisipasi berarti setiap anggota organisasi menjadi peserta dalam kegiatan yang direncanakan, apapun kedudukannya, yaitu. Proses perencanaan harus melibatkan semua pihak yang terkena dampaknya. Perencanaan yang berdasarkan prinsip partisipasi disebut “parsitive”.

Asas kesinambungan berarti bahwa proses perencanaan dalam suatu perusahaan harus dilakukan secara terus-menerus, hal ini diperlukan karena lingkungan eksternal organisasi tidak menentu dan mudah berubah, sehingga perusahaan harus menyesuaikan dan memperjelas rencana dengan mempertimbangkan perubahan-perubahan ini.

Prinsip fleksibilitas adalah menjamin kemampuan untuk mengubah arah rencana karena terjadinya keadaan yang tidak terduga.

Prinsip akurasi adalah bahwa setiap rencana harus dibuat seakurat mungkin.

Seringkali prinsip kompleksitas ditambahkan ke prinsip-prinsip ini (ketergantungan pengembangan organisasi pada sistem indikator terencana yang komprehensif - tingkat perkembangan peralatan, teknologi, organisasi produksi, penggunaan sumber daya tenaga kerja, motivasi tenaga kerja, profitabilitas dan faktor lainnya), prinsip efisiensi (pengembangan opsi untuk produksi barang dan jasa yang, mengingat keterbatasan sumber daya yang digunakan, menjamin efisiensi kegiatan terbesar), prinsip optimalitas (kebutuhan untuk memilih pilihan terbaik pada semua tahap perencanaan dari beberapa kemungkinan alternatif) , prinsip proporsionalitas (pertimbangan yang seimbang terhadap sumber daya dan kemampuan organisasi), prinsip ilmu pengetahuan (dengan mempertimbangkan pencapaian ilmu pengetahuan terkini dan teknologi) dan lain-lain.

Perencanaan dapat diklasifikasikan dalam berbagai bidang:

Menurut tingkat cakupan bidang kegiatannya, ada:

· perencanaan umum (perencanaan seluruh bidang perusahaan);

· perencanaan swasta (perencanaan bidang kegiatan tertentu).

· perencanaan strategis (mencari peluang baru, penciptaan prasyarat tertentu);

· operasional (implementasi peluang dan pengendalian kemajuan produksi saat ini);

· perencanaan saat ini (perencanaan yang menghubungkan seluruh bidang kegiatan perusahaan dan pekerjaan semua divisi strukturalnya untuk tahun anggaran mendatang).

Menurut objek fungsinya, ada yang berikut ini:

· rencana produksi;

· perencanaan penjualan;

· perencanaan keuangan;

· perencanaan personalia.

Berdasarkan periode (cakupan jangka waktu) ada:

· jangka pendek atau saat ini (dari satu bulan hingga 1 tahun)

· jangka menengah, (dari 1 tahun hingga 5 tahun)

· perencanaan jangka panjang (lebih dari 5 tahun).

Jika perubahan memungkinkan, berikut ini yang disorot:

· kaku (tidak melibatkan perubahan);

· fleksibel (dengan perencanaan seperti itu, perubahan mungkin terjadi).

Perencanaan strategis adalah “pembangunan sistem manajemen yang menjamin keunggulan kompetitif jangka panjang organisasi di bidang manajemen.” Artinya, perencanaan strategis bertujuan untuk memberikan pembuktian ilmiah yang komprehensif tentang masalah-masalah yang mungkin dihadapi perusahaan di masa mendatang, dan atas dasar ini untuk mengembangkan indikator-indikator perkembangan perusahaan untuk periode perencanaan. Perencanaan strategis menetapkan arah kegiatan organisasi dan memungkinkannya untuk lebih memahami strukturnya penelitian pemasaran, proses riset konsumen, perencanaan produk, promosi, dan penjualan, serta perencanaan harga.

Perencanaan operasional paling sering mencakup periode lima tahun, karena ini adalah periode yang paling nyaman untuk memperbarui peralatan produksi dan rangkaian produk dan layanan. Mereka “merumuskan tujuan utama untuk periode tertentu, misalnya strategi produksi perusahaan secara keseluruhan dan setiap divisi; strategi penjualan jasa; strategi keuangan kebijakan personalia; definisi volume dan struktur sumber daya yang diperlukan dan bentuk logistik." Perencanaan tersebut melibatkan pembangunan dalam serangkaian kegiatan tertentu yang bertujuan untuk mencapai tujuan yang digariskan dalam program pembangunan jangka panjang.

Perencanaan saat ini dilakukan melalui pengembangan rinci (biasanya selama satu tahun) dari rencana operasional perusahaan secara keseluruhan dan masing-masing divisi, khususnya program pemasaran, rencana penelitian ilmiah, rencana produksi, dan logistik.

1 Perencanaan saat ini dalam organisasi

Perencanaan saat ini dilakukan melalui pengembangan rinci untuk jangka waktu sampai dengan satu tahun rencana operasional perusahaan secara keseluruhan dan masing-masing divisinya dalam skala internasional, khususnya program pemasaran, rencana penelitian ilmiah, rencana produksi, dan logistik.

Tautan utama dari rencana produksi saat ini adalah rencana kalender (bulanan, triwulanan, semesteran), yang mewakili spesifikasi rinci dari tujuan dan sasaran yang ditetapkan oleh rencana jangka panjang dan menengah. Rencana kalender menyediakan biaya untuk rekonstruksi fasilitas yang ada, penggantian peralatan, pembangunan perusahaan baru, dan pelatihan personel layanan. Dengan demikian, perencanaan saat ini diwujudkan dalam rencana jangka pendek dan operasional, yang menghubungkan seluruh bidang kegiatan organisasi dan divisinya untuk periode mendatang.

Rencana jangka pendek di tingkat perusahaan dikembangkan dalam bentuk program produksi untuk jangka waktu beberapa minggu sampai satu tahun. Mereka berhubungan dengan volume produksi, persediaan material dan teknis, prosedur penggunaan peralatan, dll. Apabila terjadi perubahan permintaan, gangguan pasokan, atau gangguan proses produksi, program dapat disesuaikan.

Program produksi didasarkan pada perkiraan penjualan, yang didasarkan pada pesanan yang diterima, volume penjualan selama periode yang lalu, penilaian kondisi pasar, dll, serta personel yang tersedia, kapasitas produksi, stok bahan baku. Ini adalah dasar untuk menyusun perkiraan (anggaran) konsumsi sumber daya saat ini, dengan mempertimbangkan cadangan yang ada, pengiriman yang diharapkan, dan ruang untuk bermanuver.

Intinya, program produksi berisi keputusan tentang cara mengoperasikannya sistem teknologi perusahaan bergantung pada perubahan permintaan pasar dan memastikan produksi produk dan layanan yang diperlukan dengan biaya minimal.

) rencana kalender yang menentukan urutan dan waktu peluncuran, pemrosesan dan pelepasan setiap jenis produk dan batchnya berdasarkan hari dalam seminggu; rute pergerakannya, pemuatan peralatan; kebutuhan alat, dll;

) tugas shift-harian yang berisi informasi tentang volume jenis produk tertentu yang harus diproduksi di bengkel ini dan bengkel yang berdekatan;

) jadwal pergerakan produk dan bagian-bagiannya masing-masing dalam proses teknologi.

Selain itu, banyak sumber menunjukkan bahwa perencanaan saat ini, atau operasional, adalah apa yang dilakukan seorang manajer di suatu perusahaan setiap hari. Ini termasuk merencanakan pengoperasian suatu perusahaan untuk jangka waktu singkat. Ini bisa berupa satu hari, satu bulan, satu kuartal, setengah tahun, atau bahkan satu tahun. Hal ini tergantung pada tujuan strategis dan taktis perusahaan.

Perencanaan yang berkelanjutan biasanya didorong oleh kebutuhan untuk merespons banyak faktor. Misalnya, harus ada reaksi segera dari manajer terhadap terjadinya keadaan force majeure yang dapat menyebabkan kematian orang. Diantaranya bencana alam (banjir, kebakaran, gempa bumi, dll). Keadaan force majeure juga termasuk pemogokan. Manajer harus segera merespons situasi darurat yang timbul, terhadap perubahan lingkungan eksternal atau internal perusahaan untuk mencegah konsekuensi yang tidak diinginkan atau memberikan manfaat maksimal bagi perusahaan. Hal ini mungkin termasuk menyelesaikan masalah dan tugas saat ini, seperti konflik.

Dengan perencanaan saat ini, berbeda dengan perencanaan strategis, tidak ada kesenjangan waktu yang signifikan antara penetapan tingkat kesadaran akan tindakan yang akan dilakukan dan pelaksanaan tindakan tersebut dalam mode nyata. Manajer harus menyadari bahwa reaksi perencanaan operasional dan tindakan operasional dapat mempunyai konsekuensi strategis yang sangat penting. Ia harus mampu memperpanjang konsekuensi dari suatu keputusan operasional, perencanaan saat ini, tindakan operasional untuk jangka waktu yang akan datang. Jika tidak, fenomena atau situasi yang sangat berbahaya mungkin timbul bagi perusahaan.

Dalam hal ini, proses perencanaan saat ini terdiri dari beberapa tahap:

· mengidentifikasi masalah;

· identifikasi kemungkinan tindakan;

· pemilihan awal dari salah satu tindakan tertentu yang mungkin;

· analisis konsekuensi yang mungkin terjadi;

· Pilihan tindakan terakhir.

Selain itu, manajer harus mampu melihat tidak hanya momen saat ini, namun juga memperkirakan dampak keputusan pada periode waktu mendatang. Artinya, yang dimaksud di sini adalah manajer harus mampu menyusun rencana strategis, menyusun perencanaan taktis, dan terlibat dalam perencanaan berkelanjutan.

Artinya, hal utama dalam perencanaan saat ini adalah saling ketergantungannya dengan perencanaan strategis. Nilai-nilai inti dan misi perusahaan perlu dipertimbangkan ketika membuat rencana yang berkelanjutan, namun perencanaan dan respons operasional yang berkelanjutan dapat mempunyai implikasi strategis yang sangat penting. Selain itu, setelah mencapai suatu tujuan strategis, perlu untuk menggantinya dengan tujuan strategis berikutnya dan mengatur perencanaan saat ini sesuai dengan itu.

Perencanaan strategis yang sukses terkait erat dengan perencanaan yang berkelanjutan, yang merupakan pekerjaan rinci dalam mengkonkretkan strategi. Pekerjaan sehari-hari seorang manajer melibatkan pengambilan banyak keputusan secara terus-menerus, yang masing-masing disertai dengan prosedur perencanaan berkelanjutan atas kemajuan pelaksanaannya.

1.2 Rencana perusahaan dan karakteristiknya

Berfungsinya perusahaan mana pun melibatkan interaksi dan kerja sama beberapa unit (orang, departemen, divisi, dll.). Agar kegiatannya efektif dan terkoordinasi, diperlukan pernyataan tugas yang jelas untuk setiap mata rantai, yaitu. diperlukan rencana yang dikembangkan berdasarkan misi dan tujuan perusahaan.

Perencanaan adalah proses berkelanjutan untuk menetapkan atau memperjelas dan mengkonkretkan tujuan pengembangan seluruh organisasi dan divisi strukturalnya, menentukan cara untuk mencapainya, waktu dan urutan pelaksanaan, serta distribusi (identifikasi) sumber daya.

· Perencanaan adalah persiapan sistematis keputusan mengenai tujuan, sarana dan tindakan, melalui penilaian komparatif yang bertujuan terhadap berbagai alternatif tindakan dalam kondisi yang diharapkan.

· Perencanaan bukanlah suatu tindakan tunggal, tetapi suatu proses multi-fase, multi-link yang kompleks, serangkaian langkah yang berurutan dalam mencari solusi optimal. Langkah-langkah ini dapat dilaksanakan secara paralel, namun secara terpadu, di bawah satu kepemimpinan umum.

Perencanaan, pertama-tama, adalah proses pengambilan keputusan untuk memastikan berfungsinya dan berkembangnya suatu perusahaan secara efektif di masa depan dan untuk mengurangi ketidakpastian. Biasanya, keputusan-keputusan ini membentuk sistem yang kompleks di mana mereka saling mempengaruhi, dan oleh karena itu memerlukan koordinasi tertentu untuk memastikan kombinasi optimalnya dalam meningkatkan hasil akhir. Keputusan-keputusan yang biasanya tergolong terencana saling berhubungan dengan penetapan tujuan, sasaran, pengembangan strategi, distribusi, redistribusi sumber daya, dan penentuan standar yang sesuai dengan mana perusahaan harus beroperasi pada periode mendatang.

Perencanaan sebagai proses manajemen utama mencakup pengembangan dan implementasi sarana pengaruh: konsep, perkiraan, program, rencana.

Masing-masing sarana pengaruh memiliki kekhususan dan kondisi penggunaannya masing-masing. Perencanaan menentukan pemahaman sistematis tentang situasi, koordinasi yang lebih jelas, penetapan tugas yang tepat, dan metode peramalan modern.

Perencanaan dalam arti sempit bermuara pada pengembangan dokumen rencana khusus yang menentukan arah spesifik perusahaan untuk mencapai tujuannya pada periode mendatang.

Rencana adalah dokumen resmi yang mencerminkan perkiraan perkembangan masa depan suatu perusahaan; tugas dan tujuan antara dan akhir yang dihadapinya dan divisi masing-masing; mekanisme koordinasi aktivitas saat ini dan alokasi sumber daya.

Rencana erat kaitannya dengan kekhususan, yaitu. dinyatakan dengan indikator tertentu, nilai atau parameter tertentu.

Rencana tersebut menjadi dasar bagi kegiatan suatu perusahaan dalam segala bentuk kepemilikan dan ukuran, karena tanpanya tidak mungkin untuk memastikan kerja departemen yang terkoordinasi, mengendalikan proses, menentukan kebutuhan sumber daya, dan merangsang aktivitas kerja para pekerja. . Proses perencanaan itu sendiri memungkinkan Anda merumuskan tujuan perusahaan dengan lebih jelas dan menggunakan sistem indikator kinerja yang diperlukan untuk pemantauan hasil selanjutnya. Selain itu, perencanaan memperkuat interaksi para kepala berbagai layanan. Perencanaan dalam kondisi baru adalah proses berkelanjutan dalam menggunakan cara dan sarana baru untuk meningkatkan kegiatan suatu perusahaan karena peluang, kondisi, dan faktor yang teridentifikasi. Oleh karena itu, rencana tidak dapat bersifat preskriptif, namun harus dimodifikasi sesuai dengan situasi spesifik.

Rencana tersebut mengembangkan tugas untuk semua jenis kegiatan, untuk setiap unit atau untuk satu jenis pekerjaan.

Karena rencana merupakan dokumen jangka panjang, maka persyaratan pengembangannya dirumuskan sebagai berikut:

· kesinambungan rencana strategis dan saat ini;

· orientasi sosial:

· mengurutkan objek berdasarkan kepentingannya;

· kecukupan indikator yang direncanakan;

· konsistensi dengan parameter lingkungan;

· variasi;

· keseimbangan;

· kelayakan ekonomi;

· otomatisasi sistem perencanaan;

· validitas tujuan yang direncanakan dari sudut pandang sistem standar teknis dan ekonomi progresif;

· penyediaan sumber daya;

· ketersediaan sistem akuntansi, pelaporan, pengendalian, tanggung jawab pelaksanaan yang dikembangkan.

3 Klasifikasi jenis perencanaan

Perencanaan adalah fungsi manajemen yang paling penting, yang, seperti halnya manajemen, berubah dalam proses pembangunan ekonomi.

Sistem perencanaan ekonomi yang terpusat sejalan dengan sistem perencanaan ekonomi nasional yang memadai. Oleh karena itu, peralihan ke konsep pengelolaan pasar memerlukan revisi seluruh elemen perencanaan.

Sistem pengelolaan ekonomi di negara kita berkembang di bawah pengaruh sejumlah faktor tertentu:

· Monopoli badan usaha milik negara karena dominasi kepemilikan negara;

· Sebuah sistem yang kaku untuk membangun hubungan ekonomi antar perusahaan;

· Pembatasan independensi badan usaha;

· Konsentrasi produksi, orientasi spesialisasi produksi bukan pada swadana, tetapi pada efisiensi perekonomian nasional;

· Tertutupnya kesatuan kompleks ekonomi nasional negara.

Perencanaan sebagai bentuk pengaruh pemerintah terhadap perekonomian ada di hampir semua negara. Ini secara organik cocok dengan mekanisme ekonomi pasar. Penting untuk menentukan apa dan bagaimana negara harus merencanakan, dan apa yang harus direncanakan oleh perusahaan itu sendiri (subyek perencanaan).

Untuk mengatasi masalah ini perlu diperhatikan jenis-jenis perencanaan:

Dari sudut pandang sifat wajib dari tugas yang direncanakan:

· pengarahan;

· perencanaan indikatif.

Perencanaan direktif merupakan suatu proses pengambilan keputusan yang mengikat obyek perencanaan. Seluruh sistem perencanaan ekonomi nasional sosialis hanya bersifat direktif. Oleh karena itu, jika tidak memenuhi target yang direncanakan, manajer perusahaan menanggung tanggung jawab disipliner dan terkadang pidana. Rencana direktif, pada umumnya, bersifat terarah dan dicirikan oleh detail yang berlebihan.

Perencanaan indikatif adalah bentuk perencanaan pemerintah yang paling umum untuk pembangunan makroekonomi di seluruh dunia. Perencanaan indikatif merupakan kebalikan dari perencanaan direktif, karena rencana indikatif sifatnya tidak mengikat. Secara umum, perencanaan indikatif bersifat membimbing dan memberi rekomendasi.

Dalam proses kegiatan, dalam penyusunan rencana jangka panjang digunakan perencanaan indikatif, dan dalam perencanaan saat ini digunakan perencanaan direktif. Kedua rencana ini harus saling melengkapi dan terhubung secara organik.

Bergantung pada periode pembuatan rencana dan tingkat detail perhitungan yang direncanakan, biasanya dibedakan:

· perencanaan jangka panjang (perspektif);

· perencanaan jangka menengah;

· perencanaan jangka pendek (saat ini).

Perencanaan jangka panjang mencakup jangka waktu lebih dari 5 tahun, misalnya 10, 15, dan 20 tahun. Rencana tersebut dirancang untuk menentukan strategi jangka panjang perusahaan, termasuk pengembangan sosial, ekonomi, ilmu pengetahuan dan teknologi.

Perencanaan jangka panjang harus dibedakan dari peramalan. Secara bentuk mereka mewakili proses yang sama, tetapi isinya berbeda. Peramalan adalah suatu proses tinjauan ke masa depan, yang dibangun di atas penilaian probabilistik dan berbasis ilmiah tentang prospek pengembangan suatu perusahaan di masa depan, kemungkinan keadaannya. Peramalan memungkinkan Anda mengidentifikasi opsi alternatif untuk pengembangan proses atau objek yang direncanakan dan membenarkan pilihan opsi yang paling dapat diterima. Dalam pengertian ini, peramalan merupakan salah satu tahapan perencanaan jangka panjang.

Tanpa atribut ini, perencanaan jangka panjang hanyalah ramalan, bukan tinjauan ilmiah.

Perencanaan jangka menengah dilakukan untuk jangka waktu 1 sampai 5 tahun. Di beberapa perusahaan, perencanaan jangka menengah digabungkan dengan perencanaan saat ini. Dalam hal ini, apa yang disebut rencana lima tahun bergulir disusun, di mana tahun pertama dirinci hingga tingkat rencana saat ini dan pada dasarnya merupakan rencana jangka pendek.

Perencanaan saat ini mencakup jangka waktu sampai dengan satu tahun, termasuk perencanaan setengah tahunan, triwulanan, bulanan, mingguan (sepuluh hari), dan harian.

· perencanaan taktis;

· perencanaan kalender operasional;

· perencanaan bisnis.

Perencanaan strategis, pada umumnya, difokuskan pada jangka panjang dan menentukan arah utama pengembangan perusahaan.

Melalui perencanaan strategis, diambil keputusan tentang bagaimana memperluas kegiatan usaha, menciptakan kawasan usaha baru, merangsang proses pemenuhan kebutuhan konsumen, upaya apa yang harus dilakukan untuk memenuhi permintaan pasar, pasar mana yang terbaik untuk beroperasi, produk apa yang akan diproduksi atau layanan apa yang harus diberikan, dll. Mitra apa yang akan diajak berbisnis, dll.

Tujuan utama perencanaan strategis adalah untuk menciptakan potensi kelangsungan hidup suatu perusahaan dalam lingkungan eksternal dan internal yang berubah secara dinamis sehingga menimbulkan ketidakpastian di masa depan.

Perencanaan taktis. Jika perencanaan strategis dianggap sebagai pencarian peluang baru bagi suatu perusahaan, maka perencanaan taktis harus dianggap sebagai proses menciptakan prasyarat untuk penerapan peluang baru tersebut, dan penjadwalan operasional harus dianggap sebagai proses penerapannya.

Sebagai hasil dari perencanaan taktis, disusunlah rencana pengembangan ekonomi dan sosial perusahaan, yang mewakili program produksi, kegiatan ekonomi dan sosial perusahaan untuk periode yang bersangkutan.

Perencanaan taktis mencakup jangka pendek dan menengah. Adapun objek dan subjek perencanaan ini bisa sangat berbeda. Dalam hal ini, satu aturan harus diingat: satu-satunya cara untuk membuat proses perencanaan taktis dapat dikendalikan adalah dengan merencanakan hanya jenis produk dan biaya utama, fungsi yang paling penting. Tetapi dengan struktur rencana yang berbeda, hubungan harus diperhatikan: “biaya - output - harga keuntungan”. Jika tidak, perencanaan taktis menjadi tidak praktis.

Penjadwalan operasional. Penjadwalan operasional (OCP) merupakan tahap akhir dalam perencanaan kegiatan bisnis suatu perusahaan. Tugas utama OKP adalah mengkonkretkan indikator-indikator rencana taktis untuk mengatur kerja harian dan ritmis yang sistematis dari perusahaan dan divisi strukturalnya.

Dalam proses penjadwalan operasional, fungsi perencanaan dilakukan sebagai berikut:

· Waktu untuk melakukan operasi individu untuk pembuatan unit perakitan produk dan produk secara keseluruhan ditentukan dengan menetapkan tenggat waktu terkait untuk transfer barang oleh bengkel pemasok ke konsumennya;

· Persiapan operasional produksi dilakukan dengan memesan dan menyerahkan ke tempat kerja bahan, benda kerja, perkakas, perlengkapan dan perlengkapan lain yang diperlukan untuk memenuhi rencana produksi;

· Pencatatan, pengendalian, analisis dan pengaturan proses produksi dilakukan secara sistematis, mencegah atau menghilangkan penyimpangan dari yang direncanakan.

Perencanaan kalender operasional menghubungkan semua elemen perusahaan ini menjadi satu organisme produksi, termasuk persiapan teknis produksi, logistik produksi, penciptaan dan pemeliharaan cadangan sumber daya material yang diperlukan, penjualan produk, dll.

Perencanaan bisnis. Rencana bisnis dimaksudkan untuk menilai kelayakan pelaksanaan suatu kegiatan tertentu. Hal ini terutama berlaku untuk inovasi yang memerlukan investasi besar dalam implementasinya.

Rencana bisnis untuk proyek investasi dikembangkan untuk membenarkan:

· Perencanaan pengembangan usaha saat ini dan jangka panjang, pengembangan (pemilihan) jenis kegiatan baru;

· Peluang untuk memperoleh sumber daya investasi dan kredit, serta pembayaran kembali dana pinjaman;

· Usulan pembentukan usaha patungan dan asing;

· Kelayakan pemberian langkah-langkah dukungan pemerintah.

Dalam teori dan praktik perencanaan, jenis perencanaan lain juga dapat dibedakan, yang mencakup aspek utama dan aspek sekunder dari proses ini.

Secara khusus, perencanaan dapat diklasifikasikan ke dalam kategori berikut :. Berdasarkan cakupan:

· perencanaan umum yang mencakup seluruh aspek masalah;

· perencanaan parsial, hanya mencakup wilayah dan parameter tertentu; Dengan merencanakan objek:

· perencanaan sasaran, berkaitan dengan penetapan tujuan strategis dan taktis;

· perencanaan sarana, berkaitan dengan penentuan sarana untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan (perencanaan potensi seperti peralatan, personel, keuangan, informasi);

· perencanaan program, yang berkaitan dengan pengembangan dan implementasi program tertentu, seperti program produksi dan penjualan;

· kegiatan perencanaan, misalnya penjualan khusus, perekrutan; Berdasarkan wilayah perencanaan:

· perencanaan penjualan (sasaran penjualan, program tindakan, biaya penjualan, pengembangan penjualan);

· perencanaan produksi (program produksi, persiapan produksi, kemajuan produksi);

· perencanaan personalia (kebutuhan, perekrutan, pelatihan ulang, pemberhentian);

· perencanaan akuisisi (kebutuhan, pembelian, penjualan kelebihan stok);

· perencanaan investasi, keuangan, dll. Menurut kedalaman perencanaan:

· perencanaan agregat, dibatasi oleh kontur tertentu, misalnya merencanakan bengkel sebagai jumlah area produksi;

· perencanaan rinci, misalnya dengan perhitungan rinci dan deskripsi proses atau objek yang direncanakan; Untuk mengoordinasikan rencana pribadi dari waktu ke waktu:

· perencanaan sekuensial, dimana proses penyusunan berbagai rencana merupakan suatu proses yang panjang, terkoordinasi, dilakukan secara berurutan, terdiri dari beberapa tahapan;

· perencanaan simultan, di mana parameter semua rencana ditentukan secara bersamaan dalam satu tindakan perencanaan; Untuk memperhitungkan perubahan data:

· perencanaan yang ketat;

· perencanaan yang fleksibel; Urutan waktu:

· perencanaan yang teratur (saat ini), di mana rencana lain dikembangkan setelah selesainya satu rencana (rencana bergantian secara berurutan satu demi satu);

· perencanaan bergulir, dimana setelah jangka waktu tertentu yang direncanakan, rencana tersebut diperpanjang untuk periode berikutnya;

· perencanaan luar biasa (akhirnya), dimana perencanaan dilakukan sesuai kebutuhan, misalnya pada saat rekonstruksi atau reorganisasi suatu perusahaan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan bentuk perencanaan.

Dalam praktiknya, perusahaan menggunakan berbagai jenis perencanaan, dan paling sering merupakan kombinasi keduanya. Seperangkat berbagai jenis perencanaan yang diterapkan secara bersamaan pada suatu badan usaha tertentu disebut bentuk perencanaan.

Pilihan satu atau lain bentuk perencanaan bergantung pada banyak faktor. Posisi dominan di antara mereka ditempati oleh kekhasan perusahaan. Misalnya, sebuah perusahaan manufaktur pakaian merencanakan produknya tidak lebih dari 1-2 tahun, dan galangan kapal - setidaknya 5-10 tahun.

Di antara sekian banyak faktor yang mempengaruhi bentuk perencanaan, ada tiga faktor utama yang dapat dibedakan:

a) Faktor-faktor yang ditentukan oleh kekhasan perusahaan (konsentrasi modal, tingkat mekanisasi dan otomatisasi manajemen perusahaan, lokasi geografis perusahaan, dll.)

Faktor terpenting yang menentukan perencanaan intra-perusahaan adalah konsentrasi modal. Misalnya, jumlah minimum aset produksi tetap di sejumlah sektor industri Amerika adalah ratusan juta dolar. Konsentrasi modal semakin meningkat karena proses diversifikasi dan internasionalisasi modal.

Pengaruh kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi terhadap proses produksi dan pengelolaannya dinyatakan dalam rumitnya pembagian kerja dan produk manufaktur dan, sebagai akibatnya, rumitnya struktur organisasi dan teknis perusahaan dan asosiasi.

Struktur perusahaan terbesar mencakup lusinan laboratorium ilmiah, ratusan divisi produksi, sistem logistik dan penjualan produk jadi yang kompleks, termasuk agen penjualan dan perusahaan layanan teknis bagi konsumen produk mereka. Hal ini mengedepankan persyaratan ketat untuk koordinasi peserta produksi dan kebutuhan untuk merencanakan upaya bersama mereka.

Yang tidak kalah penting adalah kenyataan bahwa akhir-akhir ini perekonomian banyak negara mengalami kelambatan yang signifikan dalam tingkat pertumbuhan solvabilitas penduduk dan tingkat pertumbuhan kapasitas produksi.

Keadaan ini menyebabkan meningkatnya peran penjualan dalam kegiatan perusahaan. Dalam hal ini pemasaran menjadi objek perencanaan terpenting dalam suatu perusahaan.

Mekanisasi dan otomatisasi manajemen mempunyai dampak yang signifikan terhadap proses perencanaan intra perusahaan, yang tercermin dari bentuk dan metode perencanaannya. Karena memungkinkan Anda untuk meningkatkan tingkat koherensi dan keseimbangan rencana berbagai bidang fungsional produksi dan kegiatan ekonomi dan divisi struktural perusahaan, meningkatkan budaya keseluruhan pekerjaan yang direncanakan, dll.

b) Faktor lingkungan.

Lingkungan eksternal mempengaruhi bentuk perencanaan melalui dua kelompok faktor: pengaruh langsung dan tidak langsung.

Kelompok faktor dampak langsung meliputi faktor-faktor yang menentukan pengaruh langsung terhadap keputusan perencanaan yang diambil dalam bentuk berbagai kondisi dan batasan. Subyek pengaruh tersebut dapat berupa pemasok dan konsumen, pesaing, serikat pekerja, badan pemerintah pusat dan daerah, dll.

Kelompok pengaruh tidak langsung meliputi faktor-faktor yang tidak mempunyai pengaruh yang jelas terhadap keputusan perencanaan.

Namun demikian, hal tersebut dapat mempengaruhi pelaksanaan keputusan melalui dampak tidak langsung terhadap kepentingan para peserta dalam pelaksanaan keputusan, perubahan kondisi pelaksanaannya, dan lain-lain. ini mungkin termasuk keadaan ekonomi, peristiwa internasional, faktor politik, kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, faktor sosial budaya, dll.

Banyaknya faktor yang harus direspon oleh badan usaha, serta tingkat variasi masing-masing faktor, merupakan kompleksitas lingkungan eksternal yang mungkin mempunyai dinamika perubahan yang berbeda-beda.

Mobilitas lingkungan adalah laju perubahan lingkungan suatu perusahaan. Untuk entitas bisnis yang berbeda, perubahan ini dapat memiliki intensitas yang berbeda-beda. Misalnya, pada perusahaan yang bergerak di industri elektronik, farmasi, dan kimia, perubahan lingkungan eksternal terjadi lebih cepat dibandingkan dengan industri gula-gula atau perusahaan yang memproduksi suku cadang untuk mobil.

c) Kriteria ditentukan oleh kekhususan proses perencanaan.

Apapun badan usaha yang proses perencanaannya dilakukan, selalu mempunyai struktur yang sama dan harus memenuhi persyaratan standar, yang juga berlaku untuk pilihan bentuk perencanaan tertentu.

Misalnya, ketika memilih bentuk perencanaan, kriteria berikut mungkin memainkan peran yang menentukan:

· Kelengkapan perencanaan, artinya ketika menyusun suatu rencana, semua kejadian dan faktor yang penting untuk pengambilan keputusan harus diperhitungkan. Kehadiran kondisi seperti itu memungkinkan untuk menyusun rencana lengkap yang terkait dengan sistem rencana swasta.

· Perencanaan rinci, artinya perlunya menentukan dengan tingkat kerincian yang cukup seluruh indikator yang direncanakan.

· Ketepatan perencanaan, yang harus cukup tinggi untuk mencapai tujuan.

· Elastisitas dan fleksibilitas perencanaan. Persyaratan ini berarti kemampuan rencana untuk beradaptasi terhadap perubahan kondisi. Jika tidak, terdapat bahaya bahwa rencana tersebut akan terpisah dari kondisi nyata di mana rencana tersebut dilaksanakan.

Kriteria efektivitas perencanaan intra-perusahaan juga merupakan sejauh mana perencanaan tersebut digunakan dalam praktik sebagai panduan untuk mengambil tindakan.

Oleh karena itu, faktor-faktor yang dipertimbangkan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap metode dan organisasi perencanaan intra-perusahaan, yang diwujudkan sebagai berikut.

Ada kebutuhan untuk memisahkan fungsi dalam manajemen perusahaan dan perencanaan kegiatannya. Pembagian kerja dilakukan dengan arah memisahkan fungsi perencanaan strategis dari pekerjaan operasional yang direncanakan saat ini, memisahkan perencanaan R&D dari pengembangan dan pelaksanaan rencana produksi dan penjualan.

Dalam pengorganisasian perencanaan dan pengendalian pelaksanaan rencana, prinsip pembagian kerja dan hierarki manajemen, yang tahapannya ditentukan oleh struktur manajemen organisasi perusahaan (OSU), berlaku lebih luas. Struktur organisasi manajemen perusahaan adalah kunci untuk memahami metodologi, tugas dan organisasi perencanaan intra-perusahaan.

Kompleksitas rencana meningkat. Ini menjadi kompleks dari berbagai indikator, aktivitas, berbeda sifat, waktu, dan pelakunya.

Periode perencanaan semakin bertambah, di mana awal dan akhir pekerjaan pengembangan dan pengembangan produk baru, perolehan dan penggunaan peralatan baru dapat ditetapkan. Dalam hal ini, peran rencana jangka panjang dan kebutuhan untuk mengoordinasikannya dengan rencana jangka menengah dan rencana saat ini semakin meningkat.

Perencanaan berubah menjadi bidang kegiatan ekonomi khusus yang dapat dilaksanakan dalam kondisi ekonomi dan material tertentu. Ini menjadi syarat penting bagi berfungsinya perusahaan pada tingkat sosialisasi produksi saat ini. Namun semakin kompleksnya proses perencanaan menyebabkan fakta bahwa hal itu hanya dapat dilakukan oleh perusahaan besar yang memiliki spesialis, peralatan, dan informasi yang sesuai untuk tujuan tersebut. Layanan perencanaan intra-perusahaan berubah menjadi semacam instrumen untuk konsentrasi dan pengendalian modal. Dengan demikian, perencanaan, yang sebagian besar merupakan hasil dari konsentrasi modal, menjadi faktor terpenting dalam sentralisasi modal.

Bab 2. Sistem rencana dalam organisasi

Kegiatan sebagian besar organisasi melibatkan perumusan tujuan yang ingin dicapai organisasi dan tugas-tugas yang perlu diselesaikan untuk mencapainya. Jenis kegiatan inilah yang merupakan isi dari fungsi perencanaan. Agar suatu organisasi dapat berfungsi dan berkembang dengan sukses, organisasi tersebut harus memiliki sistem rencana dan prakiraan yang menentukan tujuan organisasi baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek.

Periode penyusunan rencana atau ramalan disebut horizon perencanaan. Cakrawala perencanaan maksimum suatu organisasi ditentukan oleh tingkat prediktabilitas perubahan yang dapat terjadi dalam lingkungan teknis, teknologi, sosial-ekonomi, dan peraturan di mana organisasi beroperasi. Secara umum diyakini bahwa semakin tidak bergejolak lingkungan di mana suatu organisasi beroperasi, semakin panjang jangka waktu perencanaan maksimumnya. Faktor penting lainnya yang menentukan jangka waktu perencanaan maksimum adalah ukuran organisasi dan pangsa pasarnya. Organisasi-organisasi besar yang membentuk pasar biasanya dapat membuat prakiraan dan rencana jangka panjang yang cukup masuk akal, karena kebijakan mereka sangat menentukan perilaku perusahaan-perusahaan kecil. Rencana strategis perusahaan besar dapat dirancang untuk jangka waktu hingga 10-15 tahun. Perusahaan kecil biasanya tidak dapat membuat rencana pengembangan yang baik dengan cakrawala perencanaan yang begitu luas. Cakrawala perencanaan tipikal untuk perusahaan menengah adalah hingga 5 tahun, dan untuk perusahaan kecil 2-3 tahun.

Sistem perencanaan skala penuh mencakup jenis rencana dan prakiraan berikut:

· Prakiraan jangka panjang, yang menentukan tujuan strategis organisasi dan mengusulkan secara agregat cara-cara utama untuk mencapainya. Ciri khas dari prakiraan jangka panjang biasanya adalah variabilitasnya, yang dihasilkan dari gagasan yang tidak akurat tentang keadaan lingkungan di masa depan di mana organisasi akan berkembang. Dalam organisasi besar, perkiraan jangka panjang memiliki cakrawala perencanaan hingga 10-15 tahun.

· Rencana jangka panjang yang menentukan tujuan strategis yang harus diselesaikan organisasi untuk mencapai tujuan global. Rencana jangka panjang, tidak seperti perkiraan, harus dengan jelas mendefinisikan urutan pemecahan masalah, menghubungkannya dengan sumber daya yang tersedia bagi organisasi. Biasanya, rencana jangka panjang disusun dalam tiga versi - optimis, pesimis, dan realistis. Cakrawala perencanaan jangka panjang yang umum untuk perusahaan besar adalah 3 sampai 5 tahun.

· Rencana jangka menengah menentukan urutan dan metode penyelesaian masalah dalam jangka waktu yang relatif singkat (dari beberapa bulan hingga 1 tahun). Rencana jangka menengah biasanya merinci cara dan sarana untuk memecahkan masalah yang disebutkan dalam rencana jangka panjang untuk periode mendatang. Secara tradisional, hanya satu versi rencana jangka menengah yang dibuat.

· Rencana jangka pendek atau kalender dibuat untuk jangka waktu beberapa minggu hingga beberapa bulan. Rencana ini tidak hanya menentukan tenggat waktu penyelesaian masalah dan sumber daya yang dialokasikan untuk penyelesaiannya, tetapi juga menunjukkan pelaku tertentu, jenis pekerjaan yang mereka lakukan, dan hasil antara yang harus diperoleh untuk memecahkan masalah yang ditentukan oleh rencana jangka menengah. Rencana semacam itu disebut juga program jangka menengah kegiatan organisasi.

· Kalender operasional atau rencana saat ini dibentuk untuk jangka waktu beberapa hari hingga beberapa minggu. Rencana ini menentukan urutan pekerjaan yang dilakukan oleh pelaku, urutan pemrosesan, dan pemuatan tipe tertentu peralatan, mengatur berbagai pekerjaan pencegahan dan perbaikan, dll. Rencana kalender operasional disebut juga program jangka pendek.

Praktek perencanaan menunjukkan bahwa cakrawala perencanaan dari berbagai rencana pada dasarnya tunduk pada aturan melipatgandakan cakrawala ketika berpindah dari rencana jangka pendek ke rencana jangka panjang. Urutan rencana yang khas dalam suatu organisasi biasanya berisi:

· rencana mingguan;

· rencana bulanan;

· rencana triwulanan;

· rencana tahunan;

· rencana dan prakiraan tiga - lima tahun;

· prakiraan jangka panjang selama 10-15 tahun.

Di dalam organisasi, selain pengurutan rencana sementara, terdapat juga pengurutan hierarki, yang ditentukan oleh struktur organisasi perusahaan. Dengan sistem perencanaan yang dikembangkan dalam suatu organisasi besar, selain rencana organisasi secara keseluruhan, juga harus terdapat rencana untuk memfungsikan dan mengembangkan masing-masing divisi, yang memilah tugas-tugas yang dirumuskan dalam rencana organisasi menjadi sub-tugas yang terpisah. untuk divisinya. Rencana yang dirancang untuk jangka waktu tidak lebih dari satu tahun biasanya dipilah, yaitu. rencana jangka menengah dan pendek.

Di dalam organisasi, mungkin terdapat rencana terpisah untuk pelaksanaan proyek penelitian, produksi dan investasi besar, yang menentukan koordinasi tindakan berbagai departemen dalam mencapai tujuan mereka.

1 Subfungsi perencanaan

Dalam fungsi perencanaan, subfungsi berikut dibedakan:

Penetapan tujuan adalah serangkaian kegiatan yang berkaitan dengan pembentukan tujuan organisasi.

Peramalan adalah serangkaian aktivitas yang memungkinkan untuk menentukan keadaan organisasi yang akan terjadi ketika kondisi operasi organisasi berubah dalam satu atau lain cara.

Perencanaan (sendiri) - serangkaian kegiatan yang menghubungkan tujuan organisasi dengan sumber daya yang tersedia (tanpa perincian)

Pemrograman adalah gambaran rinci tentang lintasan pencapaian tujuan yang dirumuskan.

Subfungsi perencanaan yang dijalankan berkaitan erat satu sama lain maupun dengan pelaksanaan fungsi makro organisasi lainnya. Hubungan subfungsi perencanaan satu sama lain dan dengan makrofungsi lainnya disajikan pada Gambar 1.

Gambar 1.

Keterkaitan subfungsi perencanaan

Kami dapat menyoroti hubungan paling signifikan berikut ini antara subfungsi perencanaan dan fungsi makro lainnya:

· penetapan tujuan dengan fungsi analisis (tautan A pada Gambar 1), karena tujuan organisasi dibentuk berdasarkan penilaian terhadap keadaan di mana organisasi itu berada;

· peramalan dengan fungsi analisis (tautan B pada Gambar 1), dinyatakan dalam penggunaan, ketika membentuk perkiraan, informasi tentang tren perubahan lingkungan eksternal dan situasi internal dalam organisasi, yang diperoleh sebagai hasil dari suatu analisis kondisi operasi organisasi;

· pemrograman dengan fungsi organisasi (link C), yang menentukan pengalihan sistem kegiatan (program) yang direncanakan kepada badan pengelola yang harus menjamin persiapan proses produksi.

· pemrograman dengan fungsi manajemen operasional (link D), yang menentukan penetapan standar pengendalian (perencanaan) manajemen operasional; hubungan ini mutlak diperlukan jika skema pengelolaan operasional dilaksanakan berdasarkan prinsip penyimpangan dari nilai yang direncanakan.

· penetapan tujuan dengan fungsi manajemen operasional (link E), yang dilaksanakan ketika membangun manajemen operasional berdasarkan prinsip penyimpangan dari hasil semaksimal mungkin.

Perencanaan on-farm, atau intra-perusahaan, menempati posisi paling penting dalam ekonomi pasar. Hal ini memungkinkan Anda untuk menggabungkan kepentingan bersama negara, perusahaan dan rumah tangga dalam sistem ekonomi bersama. Di negara-negara dengan hubungan pasar yang maju, tugas utama peraturan pemerintah adalah menjaga keseimbangan perekonomian, menjamin pertumbuhan ekonomi dan meningkatkan kualitas hidup masyarakat. Perencanaan intra-perusahaan juga ditujukan untuk mengembangkan produksi barang-barang material, memenuhi berbagai kebutuhan masyarakat dan memperoleh keuntungan. Dalam ekonomi pasar, negara dan perusahaan adalah subjek independen utama dari produksi dan kegiatan ekonomi yang direncanakan dan diatur.

Perencanaan intra-perusahaan adalah komponen terpenting dari sistem pasar bebas, yang merupakan pengatur utama sistem itu sendiri. Hal ini memungkinkan Anda menemukan jawaban atas pertanyaan mendasar ekonomi pasar, yang pada dasarnya menentukan isi utama perencanaan on-farm dan keseluruhan ekonomi pasar secara keseluruhan dan adalah sebagai berikut:

Produk, barang atau jasa apa yang harus diproduksi oleh perusahaan?

Berapa banyak produk atau barang yang menguntungkan untuk diproduksi oleh suatu perusahaan dan sumber daya ekonomi apa yang harus digunakan?

Bagaimana produk-produk ini diproduksi, teknologi apa yang harus digunakan dan bagaimana produksi diatur?

Siapa yang akan mengkonsumsi produk yang dihasilkan, dan pada harga berapa produk tersebut dapat dijual?

Bagaimana suatu perusahaan dapat beradaptasi dengan pasar dan bagaimana perusahaan tersebut beradaptasi terhadap perubahan pasar internal dan eksternal?

Dari pertanyaan mendasar tersebut dapat disimpulkan bahwa objek utama perencanaan on-farm adalah sistem perencanaan dan indikator ekonomi yang saling berhubungan yang menjadi ciri proses produksi, distribusi dan konsumsi barang dan sumber daya. Saat ini, semua produsen dan pengusaha, berdasarkan permintaan pasar akan barang, pekerjaan dan jasa, secara mandiri merencanakan produksi dan kegiatan ekonomi mereka yang akan datang, menentukan prospek perluasan produksi dan pengembangan perusahaan.

Dalam literatur perencanaan ekonomi dan praktik ekonomi dalam negeri, secara umum diterima untuk membedakan dua jenis perencanaan utama: teknis-ekonomi dan operasional-produksi.

Perencanaan teknis dan ekonomi melibatkan pengembangan sistem indikator holistik untuk perkembangan teknologi dan perekonomian suatu perusahaan dalam kesatuan dan saling ketergantungan baik di tempat maupun waktu tindakan. Selama tahap perencanaan ini, volume produksi optimal dibenarkan berdasarkan interaksi penawaran dan permintaan produk dan jasa, sumber daya produksi yang diperlukan dipilih dan standar rasional untuk penggunaannya ditetapkan, standar rasional akhir untuk penggunaannya ditentukan, final indikator keuangan dan ekonomi ditentukan, dll.

Perencanaan operasional dan produksi mewakili pengembangan selanjutnya dan penyelesaian rencana teknis dan ekonomi perusahaan. Pada tahap perencanaan ini, tugas-tugas produksi saat ini ditetapkan untuk masing-masing bengkel, bagian dan tempat kerja, berbagai pengaruh organisasi dan manajerial dilakukan untuk menyesuaikan proses produksi, dll.

Setiap perencanaan intra-perusahaan melibatkan memastikan pengembangan yang diperlukan dari fasilitas produksi tertentu, sistem ekonomi atau perusahaan secara keseluruhan. Oleh karena itu, dalam ekonomi pasar yang sedang berkembang, peran perencanaan on-farm di semua perusahaan meningkat secara signifikan. Tingkat tinggi kebebasan ekonomi dan kegiatan perencanaan tidak hanya melibatkan perluasan kerja praktek di semua perusahaan, tetapi juga pengembangan pengetahuan ilmiah dan peningkatan teori perencanaan intra-ekonomi. Secara khusus, diperlukan perluasan klasifikasi sistem, jenis, prinsip dan metode perencanaan yang ada. Semua jenis intra-perusahaan dan perencanaan perusahaan dapat disistematisasikan menurut kriteria klasifikasi dasar seperti isi rencana, tingkat manajemen, metode pembenaran, durasi tindakan, ruang lingkup penerapan, tahap pengembangan, tingkat akurasi, dll.

Rencana bisnis perusahaan harus dinyatakan secara tertulis. Sebenarnya rencana mental dan verbal itu mungkin, sebagai garis besar masa depan. Tetapi jika rencana satu orang dapat ada di kepalanya, maka rencana beberapa orang harus berbentuk lisan, dinyatakan secara tertulis, yang diperlukan agar dapat lebih dipahami oleh pelakunya. Selain itu, rencana seperti itu lebih mudah dikendalikan di kemudian hari.

Oleh karena itu, dari segi kemudahan penggunaan, kita dapat membicarakan bentuk denahnya dalam bentuk:

· pengerahan dokumen wajib;

· struktur yang mencerminkan logika internal konstruksi;

· daftar pemain yang menunjukkan tugas-tugas mereka yang berbeda;

· daftar tindakan yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan;

· tenggat waktu yang ditentukan sesuai dengan urutan tindakan yang diperlukan;

· perkiraan biaya;

· perhitungan dampak ekonomi sebagai ekspresi numerik dari tugas yang diberikan.

Rencana kegiatan internal perusahaan berisi keseluruhan sistem indikator ekonomi yang mewakili program umum pengembangan seluruh departemen produksi dan layanan fungsional, serta kategori personel tertentu. Rencana juga merupakan tujuan akhir dari kegiatan perusahaan, garis panduan perilaku personel, daftar jenis pekerjaan dan layanan utama yang dilakukan, teknologi maju dan organisasi produksi, dana dan sumber daya ekonomi yang diperlukan, dll. Perencanaan mencirikan gambaran masa depan, di mana peristiwa-peristiwa yang terjadi segera diuraikan dengan kejelasan tertentu, sesuai dengan kejelasan keseluruhan rencana, dan peristiwa-peristiwa yang jauh disajikan kurang lebih samar-samar. Dengan demikian, rencana adalah program yang dapat diperkirakan dan dipersiapkan untuk perkembangan sosial ekonomi suatu perusahaan dan seluruh divisinya untuk jangka waktu tertentu.

Perencanaan kegiatan adalah fungsi terpenting di setiap perusahaan manajemen produksi. Rencana tersebut mencerminkan semua keputusan manajemen yang dibuat, berisi perhitungan yang masuk akal tentang volume produksi dan penjualan produk, dan memberikan penilaian ekonomi atas biaya dan sumber daya serta hasil akhir produksi.

Proses perencanaan dilakukan menurut hukum internalnya sendiri sesuai dengan logika pembenaran indikator, yaitu. sesuai dengan metodologi perencanaan. Metodologi perencanaan adalah doktrin tentang seperangkat prinsip dasar, metode, sistem indikator yang diterapkan, tindakan (dan tindakan) yang diperlukan untuk melaksanakan rencana, serta pemantauannya.

Selama persiapan rencana, manajer di semua tingkat manajemen menguraikan program umum tindakan mereka, menetapkan tujuan utama dan hasil kerja bersama, menentukan partisipasi setiap departemen atau karyawan dalam kegiatan bersama, menggabungkan bagian-bagian individu dari rencana menjadi sebuah sistem ekonomi tunggal, mengoordinasikan pekerjaan semua perencana dan membuat keputusan berdasarkan garis perilaku buruh yang terpadu dalam proses pelaksanaan rencana yang diadopsi. Ketika mengembangkan rencana bebas dan memilih tindakan untuk semua karyawan, penting tidak hanya untuk memastikan kepatuhan terhadap aturan dan prinsip perencanaan tertentu, tetapi juga untuk mencapai pencapaian rencana yang diadopsi dan tujuan yang dipilih di masa depan.

Prinsip umum perencanaan pertama kali dirumuskan oleh A. Fayol. Ia menyebutkan lima prinsip sebagai syarat utama untuk mengembangkan program aksi atau rencana suatu perusahaan: kebutuhan, kesatuan, kontinuitas, fleksibilitas dan akurasi.

Prinsip-prinsip perencanaan dasar memandu semua perusahaan dan firma kami untuk mencapai kinerja ekonomi terbaik. Banyak prinsip yang sangat erat kaitannya dan saling terkait. Beberapa di antaranya, seperti efisiensi dan optimalitas, bertindak dalam arah yang sama. Lainnya, fleksibilitas dan presisi - dalam arah yang berbeda.

Manajer ekonomi kami saat ini memiliki banyak pilihan prinsip perencanaan yang ada. Selain asas-asas terpenting yang dipertimbangkan, perlu direnungkan dua ketentuan pokok lagi yang dikembangkan oleh R.L. Pernyataan metode baru perencanaan interaktif: prinsip partisipasi dan prinsip holisme.

Mari kita pertimbangkan prinsip dasar perencanaan.

Prinsip kesinambungan mengartikan proses perencanaan sebagai proses yang berkesinambungan, ketika satu rencana yang telah selesai digantikan oleh rencana lainnya rencana baru, dan yang kedua digantikan oleh yang ketiga, dan seterusnya. Prinsip ini berlaku terutama untuk rencana pada periode yang berbeda: rencana jangka pendek adalah bagian dari jangka menengah, dan rencana tersebut, pada gilirannya, merupakan bagian dari jangka panjang. Pengertian ini juga mencakup hubungan antara perencanaan dan peramalan, padahal rencana merupakan turunan dari ramalan. Prinsip tersebut juga menentukan rangkaian dan urutan tahapan perencanaan. Namun, urutannya hanya penting untuk pengembangan indikator dan periode kalender yang terpisah. Tahapan indikator perencanaan untuk berbagai rencana dalam satu sistem dapat dilakukan baik secara bersamaan maupun pada waktu yang berbeda.

Prinsip fleksibilitas berarti kemampuan suatu rencana untuk mengubah fokusnya dalam kondisi operasi yang berubah dan memiliki cadangan tertentu. Prinsip tersebut menentukan adanya mekanisme untuk mengubah nilai-nilai yang direncanakan, yaitu. kemungkinan penyesuaian mereka untuk beradaptasi dengan keadaan bisnis yang berubah. Selain itu, fleksibilitas dalam perencanaan berarti adanya cadangan atau “kelonggaran keselamatan” tertentu, yang seharusnya menyerap hasil pekerjaan ketika kondisi operasi memburuk.

Prinsip akurasi memerlukan validitas, detail dan spesifikasi indikator yang direncanakan. Validitas rencana dalam nilai numerik berarti kesesuaiannya dengan sumber daya yang tersedia, termasuk kemampuan normal dan biaya tenaga kerja para pelaku. Apa yang disebut rencana intensif, yang melebihi norma ini, tidak menyisakan cadangan jika keadaan memburuk, dan apa yang disebut rencana yang diremehkan menciptakan kondisi untuk imbalan yang tidak masuk akal bagi karyawan tanpa upaya yang memadai dari pihak mereka. Kebutuhan akan rincian dan spesifikasi rencana dalam jangka panjang kurang terasa dibandingkan dalam jangka pendek. Efek dari prinsip ini semakin intensif seiring dengan semakin dekatnya waktu rencana.

Prinsip partisipasi berarti bahwa semua spesialis dalam badan usaha harus dilibatkan dalam pengembangan indikator yang direncanakan, dan, jika perlu, spesialis eksternal dan mitra bisnis. Partisipasi pelaku masa depan adalah wajib dalam pengembangan dokumen perencanaan. Hal ini meningkatkan derajat keterlibatan mereka dalam proses kerja dan menimbulkan rasa memiliki. Selama partisipasi tersebut, para spesialis menyumbangkan ide-ide mereka, menawarkan visi mereka tentang solusi terhadap masalah, yang memperkaya dan memperjelas isi rencana, memungkinkan terciptanya dokumen yang benar-benar diperlukan dan nyata yang menggabungkan perspektif posisi divisi struktural perusahaan. perusahaan. Dalam proses partisipasi tersebut, suatu sistem tindakan diciptakan, yang dalam pelaksanaannya akan melibatkan pelaku asli.

Ini adalah persyaratan atau prinsip perencanaan pasar yang paling penting produksi modern. Atas dasar mereka, semua metode perencanaan ilmiah umum saat ini dikembangkan dan dibentuk dalam proses kegiatan praktis, yang mewakili proses pencarian, pembenaran dan pemilihan indikator dan hasil perencanaan yang diperlukan.

Bergantung pada tujuan utama atau pendekatan utama, informasi awal yang digunakan, kerangka peraturan, metode yang digunakan untuk memperoleh dan menyepakati indikator akhir tertentu yang direncanakan, biasanya dibedakan metode perencanaan intra-perusahaan berikut: ilmiah, eksperimental, peraturan , neraca, sistem-analitis, program-target, ekonomi-matematis, teknik-ekonomi, varian desain, dll. Masing-masing metode ini, dilihat dari namanya, memiliki beberapa fitur utama, atau persyaratan prioritas, untuk hasil utama yang direncanakan.

Misalnya, metode ilmiah didasarkan pada meluasnya penggunaan pengetahuan mendalam tentang subjek perencanaan, metode eksperimen didasarkan pada analisis dan generalisasi data eksperimen, metode normatif didasarkan pada penerapan standar awal, dll. Dalam proses perencanaan, tidak ada metode yang dipertimbangkan yang digunakan dalam bentuk aslinya. Perencanaan intra-perusahaan yang efektif harus didasarkan pada pendekatan ilmiah yang sistematis berdasarkan studi yang komprehensif dan konsisten mengenai keadaan perusahaan dan lingkungan internal dan eksternalnya.

Elemen lain dari metodologi perencanaan adalah sistem tindakan (tindakan) yang diperlukan untuk melaksanakan rencana tersebut. Sebuah rencana adalah panduan nyata untuk bertindak. Dan tindakan dari rencana tersebut memerlukan pembenarannya. Tanpa mereka, rencana tersebut tidak akan pernah menjadi kenyataan. Harapan bahwa tujuan yang direncanakan akan terwujud dengan sendirinya sangatlah kecil kemungkinannya. Untuk mencapai suatu tujuan diperlukan tindakan yang bijaksana, berkemauan keras, dan bertanggung jawab. Oleh karena itu, langkah-langkah untuk melaksanakan rencana tersebut meliputi:

· penjelasan rinci tentang tindakan yang diperlukan;

· penyediaan sumber daya;

· daftar pelaku (layanan) yang berpartisipasi dan definisi tugas mereka yang berbeda;

· batas waktu pemenuhan indikator perkiraan.

Langkah-langkah untuk mencapai tujuan rencana memerlukan pembenaran dari aspek organisasi, teknologi, pemasaran, personel dan lainnya. Langkah-langkah standar (tindakan) untuk mencapai tujuan disediakan untuk berbagai bidang kegiatan - di bidang modal tetap, di bidang personalia, manajemen, modal kerja, di bidang rasionalisasi biaya produksi dan distribusi, dll.

Pengembangan langkah-langkah untuk mengimplementasikan rencana tersebut juga mencakup tugas-tugas bagi para pelaku - karyawan departemen dan layanan, dan spesialis. Dalam tugas-tugas tersebut, sub-tujuan utama ditunjukkan, yaitu. tugas untuk pemain. Langkah-langkah untuk melaksanakan rencana tersebut harus mencakup tenggat waktu pelaksanaan, serta perkiraan biaya. Itu dapat dikembangkan:

a) untuk divisi struktural individu;

b) untuk perusahaan secara keseluruhan per blok rencana tugas;

c) untuk pelaksana rencana perorangan;

d) untuk tugas terpisah dari rencana.

Adalah wajib untuk mengembangkan perkiraan biaya seluruh perusahaan untuk keseluruhan rencana. Spesifikasi pengeluaran anggaran tidak boleh mengganggu kebebasan tertentu bagi pelaksana rencana dalam melaksanakan tugasnya.

3 Mekanisme perencanaan

Urutan tindakan yang dilakukan dalam fungsi perencanaan disebut mekanisme pelaksanaan fungsi.

Ada beberapa mekanisme perencanaan yang khas. Secara historis, mekanisme perencanaan yang pertama disebut perencanaan tradisional (perencanaan dari apa yang telah dicapai). Dalam penerapan mekanisme ini, dilakukan urutan pekerjaan penyusunan rencana sebagai berikut:

Prosesnya diawali dengan implementasi subfungsi peramalan. Perkiraan ekstrapolasi dibuat untuk menentukan keadaan yang dapat dicapai jika kondisi operasi organisasi tetap tidak berubah. Hasil perkiraan ditetapkan sebagai tujuan organisasi (panah d pada Gambar 1). Berdasarkan tujuan yang dirumuskan (panah “b” pada Gambar 1), mereka melanjutkan ke penyusunan rencana jangka panjang, jangka menengah dan jangka pendek, yaitu. terhadap pelaksanaan subfungsi “Perencanaan itu sendiri”.

Pada tahap ini, kecukupan sumber daya organisasi diperiksa untuk mencapai tujuan yang dirumuskan berdasarkan tren saat ini. Jika terdapat cukup sumber daya, maka mereka melanjutkan (panah “e” pada Gambar 1) ke pembentukan rencana (program) jangka pendek yang terpilah. Jika persiapan rencana menunjukkan bahwa organisasi tidak memiliki sumber daya yang cukup untuk mencapai tujuannya (misalnya, karena tingginya keausan peralatan, staf yang tidak mencukupi, dll.), maka mereka melanjutkan (panah “c” pada Gambar 1 ) untuk menyesuaikan perkiraan.

Jika pada saat menyusun program (merinci dan memilah rencana), ternyata sumber daya tidak mencukupi, maka dengan perencanaan tradisional ada kembalinya ke subfungsi perencanaan (panah “f” pada Gambar 1).

Keuntungan mekanisme perencanaan tradisional antara lain relatif sederhana. Mekanisme seperti ini cukup efektif di perusahaan besar dan menengah yang memproduksi jenis produk tradisional dalam jumlah yang relatif kecil dalam kondisi sosial ekonomi yang stabil dan lambatnya kemajuan proses ilmu pengetahuan dan teknis.

Mekanisme perencanaan lainnya disebut masterplaning atau perencanaan dari bawah. Mekanisme perencanaan serupa juga terjadi pada organisasi multidisiplin (terdiversifikasi) yang terdiri dari sejumlah besar divisi (cabang), yang masing-masing relatif independen.

Tahap awal perencanaan induk adalah penerapan subfungsi “Penetapan Sasaran”, yang mendefinisikan tujuan strategis dan jangka pendek organisasi secara keseluruhan. Tujuan yang dirumuskan dikomunikasikan ke unit (panah “g” pada Gambar 1). Setiap divisi membentuk rencana jangka panjang dan jangka menengahnya sendiri untuk tindakannya. Program yang telah disusun dipindahkan ke pusat untuk membentuk rencana induk (panah “f” pada Gambar 1). Saat menyusun rencana konsolidasi, kecukupan sumber daya organisasi diperiksa untuk memenuhi permintaan masing-masing unit.

Jika sumber daya tidak mencukupi, rencana dikembalikan ke divisi, dan jumlah sumber daya yang dapat diajukan oleh masing-masing divisi ditentukan (panah “e” pada Gambar 1). Jika ada sumber daya yang cukup, mereka melanjutkan untuk membuat perkiraan keadaan organisasi (panah "c"), yang akan dicapai ketika mengimplementasikan rencana yang telah disusun. Setelah membuat perkiraan, mungkin perlu untuk menyesuaikan tujuan organisasi, seperti yang ditunjukkan pada Gambar. 1 ditunjukkan oleh panah "d".

Mekanisme perencanaan induk efektif dalam organisasi terdiversifikasi yang beroperasi di lingkungan yang heterogen, misalnya, ketika beberapa jenis produk berkembang pesat, sementara yang lain berkembang relatif lambat, atau produk suatu perusahaan dijual di pasar yang sangat berbeda dinamikanya.

Mekanisme perencanaan sasaran. Dengan mekanisme perencanaan sasaran, titik tolak pembentukan rencana adalah penetapan tujuan. Selanjutnya, berdasarkan tujuan yang telah ditetapkan, sumber daya yang diperlukan untuk mencapainya ditentukan (panah “b” pada Gambar 1). Kemungkinan memperoleh sumber daya tersebut diprediksi (panah “c” pada Gambar 1). Kemudian dilakukan perbandingan antara jumlah sumber daya yang dapat diperoleh dengan apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan (panah “a”). Jika sumber daya tidak mencukupi atau terdapat kelebihan sumber daya yang signifikan, maka terjadi pengembalian ke penetapan tujuan (panah “h”). Jika sumber daya mencukupi, mereka melanjutkan ke penyusunan program (panah “e”). Jika pada saat menyusun rencana dan program terpilah ternyata sumber daya masih belum mencukupi, maka terjadi kembali penyusunan rencana dan tujuan (panah “f”).

Mekanisme perencanaan sasaran cukup efektif untuk perusahaan besar memproduksi produk-produk berteknologi tinggi dalam lingkungan sosio-ekonomi yang relatif stabil. Saat mengimplementasikannya, biasanya perusahaan memiliki rencana berorientasi proyek.

Perencanaan adaptif melibatkan pembentukan prakiraan paralel yang konstan untuk perubahan lingkungan dan tujuan organisasi. Perkiraan dan sasaran yang dihasilkan dibandingkan dengan sumber daya dan rencana yang ada (panah “b” dan “a” pada Gambar 1). Jika ternyata sumber daya yang ada cukup untuk mengimplementasikan tujuan dalam lingkungan yang dimodifikasi, maka mereka beralih ke pemrograman. Jika tujuan yang diinginkan ternyata tidak dapat dicapai, maka ditentukan apa yang harus menjadi subjek penyesuaian - keadaan target (panah “h”) atau perkiraan (jika organisasi dapat mempengaruhi perubahan lingkungan).

Mekanisme perencanaan adaptif berkaitan langsung dengan gagasan perencanaan berkelanjutan, di mana rencana jangka panjang dan menengah disesuaikan pada saat perubahan (menguntungkan atau tidak menguntungkan) muncul di lingkungan eksternal organisasi atau internalnya. proses produksi. Perubahan rencana jangka panjang dan jangka pendek juga dilakukan apabila ternyata rencana yang telah disusun pada tahap sebelumnya tidak dilaksanakan.

Perencanaan adaptif adalah satu-satunya mekanisme yang mungkin untuk menerapkan fungsi perencanaan bagi organisasi yang beroperasi di lingkungan ilmiah, teknis, dan sosio-ekonomi yang berubah dengan cepat.

Kesimpulan

Sebagaimana telah dikemukakan, perencanaan adalah penentuan suatu sistem tujuan berfungsinya dan berkembangnya suatu organisasi, serta cara dan sarana untuk mencapainya. Perencanaan menjamin pengambilan keputusan yang tepat waktu, menghindari pengambilan keputusan yang tergesa-gesa, menetapkan tujuan yang jelas dan cara yang jelas untuk melaksanakannya, serta memberikan kesempatan untuk mengendalikan situasi.

Perencanaan jangka panjang sering dikaitkan dengan sesuatu yang berkelanjutan, dipikirkan dengan matang, dan merupakan jenis perencanaan terpenting dalam suatu organisasi. Hal ini ditegaskan oleh lebih banyak literatur khusus yang membahas dasar-dasar perencanaan strategis dalam manajemen daripada literatur yang membahas perencanaan saat ini.

Namun, pada kenyataannya, para pemimpin saat ini harus memberikan perhatian yang sama besarnya pada orientasi perencanaan mereka agar dapat merespons kebutuhan organisasi mereka dengan lebih baik. Selain itu, hal ini akan memungkinkan organisasi itu sendiri untuk lebih responsif terhadap perubahan kebutuhan pelanggan dan dengan cepat memenuhi keinginan mereka, sehingga tugas saat ini dan tujuan jangka panjang dapat terkoordinasi.

Perencanaan yang berkelanjutan lebih dari sekedar respon cepat terhadap perubahan lingkungan. Dengan berfokus pada informasi yang dapat diukur, perencanaan yang berkelanjutan didasarkan pada fakta dan bukan asumsi. Ini adalah perencanaan yang menurut definisinya dipengaruhi oleh pasar; Dalam proses interaksi dengan klien, manajer melakukan penyesuaian tertentu terhadap pekerjaan perusahaannya.

Dengan bergerak maju secara bertahap, kesalahan dapat diperbaiki dengan cepat tanpa membiarkannya berkembang menjadi bencana besar.

Dokumentasi hasil tahap demi tahap dan langsung memungkinkan Anda mengumpulkan pengalaman yang diperlukan untuk mengimplementasikan proyek baru.

Dengan berfokus pada arus informasi yang terbentuk dalam proses kegiatan saat ini, Anda dapat memberikan ide-ide segar kepada organisasi, menyesuaikan pekerjaannya secara tepat waktu, dan selalu up-to-date. tingkat modern dan mendapatkan manfaat dari perubahan.




Artikel tentang topik tersebut

Artikel Terbaru
Artikel populer
Pilihan Editor
rin-tek.ru