Peringkat kandidat
Analisis aktivitas (lihat Lampiran 3) harus memberikan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut:
berapa banyak waktu yang dibutuhkan seorang karyawan untuk melakukan operasi produksi dasar?
operasi produksi apa yang dapat dikelompokkan ke dalam konsep tempat kerja yang lebih umum?
bagaimana mengatur tempat kerja sedemikian rupa untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja?
mode operasi apa yang optimal untuk tempat kerja ini?
Karakteristik (fitur) apa yang harus dimiliki seorang karyawan untuk melakukan operasi produksi ini?
bagaimana informasi yang diperoleh dari analisis tempat kerja dapat digunakan untuk membuat program manajemen personalia?
Kita dapat membedakan (Skema 2.1) tahapan analisis dan desain (rasionalisasi) tempat kerja berikut,
Informasi tentang pekerjaan yang ada yang dikumpulkan selama penerapan langkah 1-6 dapat digunakan:
untuk merancang alur kerja (langkah 7a) dan memilih artikulasi item kerja, tugas, dan tugas karyawan yang optimal. Opsi yang dirancang diperiksa secara hati-hati selama langkah 8 untuk mengidentifikasi dan menghilangkan kekurangan;
untuk membentuk daftar kriteria untuk mengevaluasi kandidat untuk pekerjaan di posisi (langkah 76).
Hasil analisis pekerjaan dapat digunakan dalam pelaksanaan program kepegawaian berikut (Tabel 2.3).
Prosedur analisis kegiatan profesional, sebagai suatu peraturan, dimulai dengan pengenalan tujuan, struktur, dan skema jaringan informasi organisasi. Kemudian dikumpulkan informasi tentang isi kegiatan yang dijelaskan dari sudut pandang pelaku dan pemimpinnya.
Sebagai metode, sebagai aturan, wawancara terstruktur dengan pemain dan atasan langsungnya digunakan.
Berdasarkan hasil pengumpulan informasi primer, penting untuk membuat skema kegiatan yang dianalisis dan memeriksa hasil yang diperoleh.
Struktur khas dari sebuah profesiogram.
Karakteristik deskriptif kegiatan:
deskripsi parametrik (holistik) - nama, status, struktur, tujuan dan sasaran organisasi, kegiatan utama yang dilakukan oleh karyawan organisasi, prinsip dan norma yang dianut dalam organisasi;
deskripsi morfologis (berdasarkan elemen) - alat kerja yang digunakan, tempat kerja, elemen utama aktivitas (tindakan dan operasi), hasil yang diharapkan dan persyaratan untuk itu;
deskripsi fungsional - urutan operasi, tindakan, "teknologi" aktivitas; cara kerja dan istirahat; cara interaksi dan jaringan komunikasi.
Kuantifikasi elemen aktivitas:
tugas yang dipilih dan deskripsinya;
jumlah ahli dan penilaian mereka pada berbagai skala. Psikogram:
persyaratan yang dikenakan oleh aktivitas pada pelaku; kualitas profesional penting dari seorang pemain. Sebagai contoh, mari kita ambil spesifikasi alur kerja seorang manajer SDM. Persyaratan umum untuk kualifikasi seorang karyawan:
1) pelatihan dan pengalaman kerja. Harus memiliki pengalaman yang luas dalam profesi ini. Pengalaman kerja - setidaknya 6 tahun;
2) pendidikan. Perguruan tinggi atau universitas empat tahun yang berspesialisasi dalam sumber daya manusia, manajemen kasus, atau psikologi industri;
3) pengetahuan tentang keterampilan dan kemampuan. Harus memiliki pengetahuan tentang teori dan praktik manajemen personalia, termasuk seleksi, pengangkatan dan evaluasi karyawan;
4) tingkat tanggung jawab. Mengelola departemen yang terdiri dari tiga karyawan yang berspesialisasi dalam manajemen personalia.
1. Untuk tahapan pembentukan organisasi, yang terpenting adalah jenis-jenis kegiatan manajemen kepegawaian seperti merancang struktur organisasi, menentukan kebutuhan dan menghitung jumlah pegawai, menganalisis situasi kepegawaian di daerah, membentuk strategi kepegawaian, mengembangkan sistem untuk mengumpulkan, menyimpan, dan menggunakan informasi personel, menganalisis aktivitas, dan menentukan kriteria evaluasi untuk perekrutan, adaptasi pendatang baru.
2. Konsep "strategi personalia" mencakup seperangkat model dasar representasi dan prinsip yang digunakan dalam bekerja dengan personel organisasi.
3. Tahapan utama membangun strategi kepegawaian meliputi: regulasi, pemrograman sistem prosedur, kegiatan dan teknologi kepegawaian, serta pemantauan kepegawaian.
4. Bidang utama pekerjaan dengan personel meliputi: perencanaan sumber daya tenaga kerja, rekrutmen dan seleksi personel, pengembangan sistem insentif, adaptasi personel, pelatihan personel, penilaian aktivitas tenaga kerja, perencanaan karier, pelatihan personel manajemen, pemantauan situasi sosio-psikologis dan organisasi komunikasi dalam perusahaan.
5. Untuk menyelesaikan tugas yang cukup sederhana dan terdefinisi dengan baik, serta tugas rutin yang memungkinkan kemungkinan kesalahan, struktur bintang dan hierarki paling cocok.
6. Kuantifikasi didasarkan pada analisis struktur organisasi yang diusulkan, persyaratan teknologi produksi, rencana pemasaran, serta perkiraan perubahan karakteristik kuantitatif personel.
7. Untuk menentukan segmen pasar tenaga kerja di suatu wilayah, diperlukan informasi tentang profesional utama dan kelompok usia, pasar profesi regional, tingkat upah berdasarkan kategori pekerja, tingkat pekerjaan, lembaga pendidikan , situasi demografis dan prakiraan demografis, serta karakteristik nasional dan budaya wilayah penduduk.
Pertanyaan dan tugas
1. Apa perbedaan antara strategi personalia terbuka dan tertutup organisasi.
2. Formula apa yang menentukan kebutuhan total perusahaan akan pekerja?
3. Parameter organisasi yang dirancang apa yang harus diperhitungkan, memberikan preferensi pada satu atau beberapa jenis struktur linier?
4. Berdasarkan apa penilaian situasi demografis di wilayah tersebut dan perkiraan demografisnya?
5. Pertanyaan apa yang dipecahkan melalui analisis aktivitas?
6. Apa inti dari analisis aktivitas profesional?
Bab 3
MANAJEMEN SDM PADA TAHAP PERTUMBUHAN ORGANISASI YANG INTENSIF
Untuk tahap pertumbuhan intensif organisasi, sebagai aturan, tugas utama berikut menjadi penentu: menarik konsumen baru, menciptakan substruktur baru, dan citra organisasi.
Oleh karena itu, isi kegiatan layanan personalia pada tahap ini sebagian besar difokuskan pada menarik dan merekrut karyawan baru, penilaian calon karyawan secara kualitatif dan prospektif, menyelenggarakan seleksi kompetitif, membentuk tim manajemen, mempertahankan budaya organisasi di divisi baru.
3.1 Pembentukan personel dinas
Karena departemen personalia dirancang untuk menyediakan komponen manusia dari pekerjaan perusahaan, yang berfungsi sebagai jaminan penting bagi efektivitas kegiatan organisasi, di antara tugas-tugasnya yang paling signifikan dapat diidentifikasi:
membantu perusahaan mencapai tujuannya;
penggunaan keterampilan dan kemampuan karyawan secara efektif;
menyediakan perusahaan dengan karyawan yang berkualifikasi tinggi dan termotivasi;
berjuang untuk kepuasan penuh karyawan dengan pekerjaan mereka, untuk ekspresi diri mereka sepenuhnya;
mengembangkan dan mempertahankan kualitas hidup yang tinggi yang membuat bekerja untuk perusahaan ini diinginkan;
komunikasi manajemen personalia dengan seluruh karyawan;
bantuan dalam menjaga iklim moral yang baik;
manajemen lalu lintas untuk saling menguntungkan individu, kelompok perusahaan, masyarakat.
Ada dua struktur manajemen personalia dalam sebuah organisasi:
Struktur staf manajemen personalia - spesialis departemen manajemen personalia yang terlibat dalam pengembangan prinsip untuk bekerja dengan personel organisasi, program khusus, dan organisasi acara personalia (manajer SDM);
Struktur linier manajemen personalia adalah manajer praktik yang menerapkan fungsi spesifik untuk bekerja dengan personel dalam rangka menjalankan fungsi manajerial mereka sendiri (L-manajer).
Agar dapat melaksanakan berbagai bidang pekerjaan kepegawaian pada tingkat departemen tertentu, struktur manajemen kepegawaian menciptakan jaringan luas yang menembus berbagai tingkat organisasi (diagram 3.1 dan 3.2).
Wakil Presiden SDM
manajer layanan ketenagakerjaanDirektur Hubungan Pelayanan
|
Skema 3.1. Organisasi layanan manajemen personalia di perusahaan asuransi
perusahaan
Bahkan di perusahaan terbesar, tidak lebih dari 150 orang bekerja langsung di layanan manajemen personalia. Rata-rata, ada satu spesialis untuk setiap 200 karyawan.
Lebih tepatnya, jumlah karyawan yang dibutuhkan untuk melakukan rekrutmen dan pekerjaan akuntansi dapat dihitung dengan menggunakan rumus berikut:
di mana T adalah total intensitas tenaga kerja yang dihitung menurut norma standar untuk tahun (kuartal); K 1 - jumlah personel; F p - dana upah.
Statistik ukuran layanan manajemen personalia untuk beberapa jenis perusahaan diberikan pada Tabel. 3.1.
penyimpanan dan penggunaan informasi personel, yang, di satu sisi, akan sesuai dengan struktur organisasi yang diproyeksikan, dan di sisi lain, cukup fleksibel untuk kemungkinan perubahan di masa depan.
Informasi kepegawaian dapat dipahami sebagai kumpulan data yang diatur dengan cara tertentu tentang kepegawaian organisasi.
Ini adalah file pribadi, dan catatan personel, dan semua jenis pesanan untuk janji temu, perpindahan, perjalanan bisnis, liburan, dan pemecatan. Adalah penting bahwa semua data personel memungkinkan manajemen organisasi membuat keputusan manajemen yang optimal pada waktu tertentu berdasarkan pemahaman yang memadai tentang situasi personel intraorganisasi.
Tugas paling umum yang memerlukan dukungan informasi meliputi pekerjaan kantor personalia dan manajerial, perencanaan intra-organisasi, dan penilaian personel.
Manajemen catatan personel dan manajemen terutama mencakup pengembangan tabel kepegawaian, uraian tugas, pesanan untuk personel, dan pelaksanaan arsip pribadi. Paling sering, ini juga dapat mencakup informasi tentang perhitungan upah karyawan organisasi.
Perencanaan tenaga kerja intraorganisasi mencakup pekerjaan analisis, estimasi biaya, dan kontrol. Jadi, ketika mengatur pelatihan staf, perlu menganalisis kebutuhan pelatihan dan beban kerja karyawan, memiliki informasi tentang perencanaan penggunaannya, memperkirakan biaya pelatihan yang diusulkan, setelah itu Anda dapat melanjutkan untuk menyusun rencana pelatihan yang sebenarnya, pelaksanaan dan pengendaliannya.
Pekerjaan kursus
Analisis dan cara untuk meningkatkan sistem evaluasi kandidat
Perkenalan
Pekerjaan ekonomi PhD
Pembentukan model baru pemerintahan negara bagian dan kota, reformasi layanan sipil Rusia dan aparaturnya tidak mungkin dilakukan tanpa pembaruan kepemimpinan yang signifikan, tanpa mengisi badan kekuasaan negara dan pemerintahan sendiri lokal dengan orang-orang yang benar-benar mampu memastikan keberhasilan pelaksanaan reformasi sosial-ekonomi dan politik. Masyarakat secara objektif tertarik untuk memiliki orang-orang yang terlatih secara profesional dalam pelayanan publik. Pada saat yang sama, situasi kepegawaian dalam sistem administrasi publik menyisakan banyak hal yang diinginkan.
Pekerjaan organisasi mana pun pasti terkait dengan kebutuhan akan staf. Rekrutmen karyawan tidak hanya memastikan berfungsinya organisasi secara normal, tetapi juga meletakkan dasar untuk kesuksesan di masa depan. Rekrutmen adalah kelanjutan dari kebijakan personalia perusahaan dan salah satu elemen kunci tidak hanya dari sistem manajemen personalia, tetapi juga dari keseluruhan sistem pengelolaan aktivitas tim.
Evaluasi dan pemilihan personel adalah salah satu fungsi utama manajemen, karena orang-oranglah yang memastikan penggunaan yang efektif dari segala jenis sumber daya yang tersedia untuk organisasi, dan pada akhirnya, keberhasilan fungsinya bergantung pada orang-orang.
Dengan demikian, relevansi pengungkapan topik ini dinyatakan dalam kenyataan bahwa pekerjaan layanan personalia dan manajemen organisasi mana pun, dan terlebih lagi otoritas publik, pasti terkait dengan kebutuhan untuk mencari dan memilih personel. Kesalahan dalam rekrutmen - terutama dalam hal kepemimpinan - terlalu mahal tidak hanya untuk organisasi, tetapi juga untuk pencari kerja. Kerugian organisasi dari keputusan yang salah, kecelakaan, pernikahan - ini hanya sebagian dari biaya yang harus ditanggung akibat perekrutan personel baru yang tidak memuaskan.
Di sisi lain, organisasi pekerjaan departemen personalia yang salah mengarah pada fakta bahwa beberapa karyawan profesional, gagal lulus seleksi untuk pertama, kedua, ketiga kalinya (padahal memiliki kualifikasi dan banyak data melebihi data yang dipilih). karyawan), kecewa dengan kemampuan mereka dan, akibatnya, meremehkan persyaratan profesional mereka untuk bekerja dan pergi ke pekerjaan bergaji rendah dengan persyaratan kualifikasi yang lebih rendah.
Tujuan dari kursus adalah analisis dan peningkatan sistem penilaian personel dalam organisasi. Untuk mencapai tujuan ini, perlu untuk menyelesaikan tugas-tugas berikut:
Untuk mempelajari dasar-dasar teori evaluasi kandidat dalam organisasi;
Pertimbangkan karakteristik organisasi dan ekonomi FBU KP-21 dari Lembaga Pemasyarakatan Federal Rusia di wilayah Kirov;
Melakukan analisis sistem evaluasi kandidat di lembaga;
Sarankan cara untuk meningkatkan sistem penilaian kandidat di institusi.
Objek penelitian adalah Lembaga Negara Federal "Pemukiman Koloni No. 21 dari Kantor Layanan Pemasyarakatan Federal di Wilayah Kirov" (FBU KP - 12 UFSIN Rusia di Wilayah Kirov). Pokok bahasan kajian adalah karakteristik sistem penilaian personel PNS dan perbaikannya.
Metodologi penelitian melibatkan penggunaan metode seperti empiris (pengamatan, perbandingan), normatif, pakar-analitik.
Daftar bibliografi mencakup dokumen normatif, literatur khusus tentang manajemen personalia.
1. Landasan teoretis untuk menilai kandidat dalam suatu organisasi
1.1 Konsep dan fitur penilaian calon tenaga kerja
Evaluasi kandidat untuk posisi kosong - sejenis evaluasi bisnis personel; proses pemilihan personel, di mana kandidat untuk posisi di luar organisasi pemberi kerja dapat berpartisipasi, serta karyawan mereka sendiri.
Manajemen puncak memiliki kendali menyeluruh atas kebijakan SDM dan tanggung jawab utama atas keberhasilannya. Metode dan efektivitas rekrutmen dan seleksi dipengaruhi oleh kebijakan manajemen mengenai personalia, pelatihan dan pengembangan karyawan, serta pemahaman akan pentingnya menjaga moral yang baik dalam organisasi.
Prosedur pencarian dan pemilihan harus dipertimbangkan dalam konteks pekerjaan seluruh organisasi. Prasyarat utama yang menentukan efektivitas rekrutmen dan seleksi personel adalah:
Menetapkan tujuan yang jelas untuk organisasi;
Pengembangan struktur manajemen organisasi yang efektif untuk memastikan tercapainya tujuan tersebut;
Adanya perencanaan kepegawaian, yang merupakan penghubung antara tujuan organisasi dan struktur organisasi manajemen. Perencanaan sumber daya manusia adalah dasar dari kebijakan personalia, memberikan pendekatan sistematis untuk perekrutan dan seleksi personel.
Pencarian dan pemilihan personel secara tradisional dianggap sebagai fungsi layanan personel. Namun, proses seleksi yang efektif selalu membutuhkan partisipasi kepala departemen tempat karyawan baru direkrut. Ini membutuhkan pengetahuan tentang prinsip dasar dan prosedur yang digunakan dalam pemilihan personel, dan penguasaan keterampilan yang diperlukan untuk ini.
Kualitas sumber daya manusia, kontribusi mereka terhadap pencapaian tujuan organisasi dan kualitas produk atau layanan yang diberikan sangat bergantung pada seberapa efektif pekerjaan pemilihan dan evaluasi personel ditetapkan.
Untuk membangun sistem yang efektif untuk pencarian, pemilihan, dan evaluasi personel, pertama-tama, penting untuk memahami tempatnya dalam keseluruhan sistem manajemen sumber daya manusia organisasi. Saat merencanakan kebutuhan suatu perusahaan akan personel, disarankan untuk melakukan kegiatan berikut:
Menentukan faktor-faktor yang mempengaruhi kebutuhan personel (strategi pengembangan organisasi, jumlah produk yang dihasilkan, teknologi yang digunakan, dinamika pekerjaan, dll). Pada saat yang sama, kategori personel berikut dibedakan: pekerja (termasuk pekerja terampil dari profesi utama dan tambahan), karyawan (termasuk manajer dari berbagai tingkatan), personel teknis;
Melakukan analisis ketersediaan personel yang diperlukan untuk organisasi;
Tentukan kebutuhan kualitatif personel (identifikasi persyaratan kualifikasi profesional dan analisis kemampuan karyawan yang diperlukan untuk memenuhi program produksi);
Tentukan kebutuhan kuantitatif personel (perkiraan total kebutuhan personel, penilaian pergerakan personel);
Mengoptimalkan rasio rekrutmen personel internal (pergerakan dalam organisasi) dan eksternal (perekrutan karyawan baru);
Evaluasi peluang dan konsekuensi dari menarik staf dalam hal sumber daya organisasi (misalnya, bandingkan biaya mempertahankan profesional tingkat tinggi dalam organisasi dengan manfaat menggunakan dia, dan baru kemudian memutuskan untuk menariknya sebagai karyawan ).
Pemilihan dan evaluasi personel bukanlah fungsi yang terisolasi dari nilai independen; itu harus saling berhubungan dengan semua fungsi personel lainnya, agar tidak menjadi tujuan itu sendiri, yang dilakukan dengan merugikan bentuk-bentuk pekerjaan lain dengan personel dan menghabiskan semua waktu dan tenaga spesialis, tanpa memberikan pengembalian yang semestinya. .
Pencarian, pemilihan dan evaluasi personel, sebagai elemen kunci dari kebijakan personalia, harus terkait erat dengan semua bidang pekerjaan utama di bidang manajemen personalia.
M.I. Magura dalam buku “Pencarian dan seleksi personel” mengidentifikasi enam tahapan dalam proses seleksi dan evaluasi personel. Pendekatan ini meliputi:
Menentukan kebutuhan personel, dengan mempertimbangkan tujuan utama organisasi;
Memperoleh informasi yang akurat tentang persyaratan apa yang dikenakan oleh posisi kosong pada seorang karyawan;
Penetapan persyaratan kualifikasi yang diperlukan untuk keberhasilan penyelesaian pekerjaan;
Penentuan kualitas pribadi dan bisnis yang diperlukan untuk pelaksanaan pekerjaan yang efektif. Mencari kemungkinan sumber pemenuhan personel dan pemilihan metode yang memadai untuk menarik kandidat yang cocok;
Menentukan metode rekrutmen yang cocok untuk menilai kesesuaian kandidat dengan posisi terbaik;
Memberikan kondisi terbaik untuk adaptasi karyawan baru untuk bekerja di organisasi.
Saat mengevaluasi kandidat selama proses perekrutan, manajemen memilih kandidat yang paling sesuai dari kumpulan yang dibuat selama perekrutan. Dalam kebanyakan kasus, ada baiknya memilih orang yang paling memenuhi syarat untuk melakukan pekerjaan sebenarnya di posisi tersebut, daripada kandidat yang tampaknya paling cocok untuk promosi. Keputusan objektif tentang pilihan, tergantung pada keadaan, dapat didasarkan pada pendidikan kandidat, tingkat keterampilan profesionalnya, pengalaman kerja sebelumnya, kualitas pribadi. Jika posisinya adalah di mana pengetahuan teknis adalah faktor penentu (misalnya, seorang peneliti), maka pendidikan dan kegiatan ilmiah sebelumnya mungkin akan menjadi yang paling penting. Untuk posisi kepemimpinan, terutama pada level yang lebih tinggi, keterampilan menjalin hubungan antardaerah, serta kecocokan kandidat dengan atasan dan bawahan, menjadi hal yang utama. Seleksi dan evaluasi personel yang efektif adalah salah satu bentuk pengendalian kualitas awal sumber daya manusia.
Dengan demikian, sistem evaluasi kandidat harus memiliki karakteristik sebagai berikut:
Itu harus didasarkan pada informasi yang objektif dan memberikan penilaian objektif terhadap kandidat;
Ini harus mendorong mereka yang membuat pilihan untuk membenarkan pilihan mereka, dengan fokus pada sistem kriteria yang disepakati;
Ini harus membantu karyawan organisasi yang terlibat dalam proses seleksi untuk lebih mudah mencapai saling pengertian dalam evaluasi kandidat dan memfasilitasi adopsi keputusan yang diinformasikan.
1.2 Langkah dan kriteria penilaian dalam seleksi calon
Keputusan dalam evaluasi kandidat biasanya terdiri dari beberapa tahapan yang harus dilalui oleh pelamar. Pada setiap tahap, sebagian pelamar dihilangkan atau mereka sendiri menolak prosedur tersebut. Secara alami, sebagian besar perusahaan tidak menggunakan semua langkah - semuanya tergantung pada sifat lowongan.
Tahap 1. Percakapan penyaringan awal. Pekerjaan pada tahap ini dapat diatur dengan berbagai cara. Paling sering, seorang spesialis di departemen personalia berbicara dengan kandidat. Pada saat yang sama, beberapa aturan percakapan umum diterapkan di perusahaan, yang bertujuan untuk memperjelas, misalnya, pendidikan pelamar, menilai penampilannya, dan menentukan kualitas pribadi.
Tahap 2. Penerapan formulir kuesioner dan kuesioner otobiografi. Jumlah item kuesioner harus minimal dan mereka harus meminta informasi yang paling mempengaruhi kinerja pekerjaan masa depan pelamar. Untuk menggunakan kuesioner sebagai metode pemilihan, spesialis SDM harus membandingkan setiap item kuesioner dengan kriteria yang ditetapkan untuk pemilihan yang efektif. Kuesioner harus disusun secara terpisah untuk setiap jenis pekerjaan dan organisasi.
Tahap 3. Mempekerjakan wawancara. Tujuan dari wawancara kerja adalah untuk mempertimbangkan pelamar kerja. Informasi dipertukarkan dalam bentuk tanya jawab. Yang terbaik adalah menyiapkan daftar pertanyaan terlebih dahulu, di masa mendatang Anda dapat menyimpang dari daftar, atau Anda dapat mengikuti daftar secara ketat.
Tahap 4. Tes untuk disewa. Ini adalah salah satu metode yang memfasilitasi keputusan seleksi dan evaluasi. Tes adalah alat yang mengukur beberapa indikator seseorang. Psikolog dan profesional SDM mengembangkan tes ini untuk menilai apakah mereka memiliki kemampuan atau pola pikir yang diperlukan untuk bekerja secara efektif dalam posisi tertentu. Contoh tes tersebut dapat berupa tes mengemudi (untuk pengemudi), tes pengetikan standar dan steno (untuk sekretaris), tes kemampuan psikomotorik, tes kepribadian, dll.
Langkah 5: Periksa ulasan dan rekomendasi. Saat melamar pekerjaan, kandidat dapat memberikan kesaksian dari atasan sebelumnya dan dokumen serupa lainnya. Dianjurkan untuk memeriksanya. Ini bisa menjadi salah satu jenis informasi yang paling objektif untuk memprediksi perilaku masa depan pelamar di tempat kerja.
Tahap 6. Pemeriksaan kesehatan. Alasan untuk pemeriksaan medis adalah sebagai berikut:
Dalam hal pekerja mengajukan keluhan tentang kompensasi, diperlukan pengetahuan tentang kondisi fisik pemohon pada saat bekerja;
Perekrutan pembawa penyakit menular harus dicegah;
Harus ditentukan apakah pelamar secara fisik dapat melakukan pekerjaan yang ditawarkan.
Keinginan pemberi kerja untuk menetapkan kesesuaian calon karyawan adalah tradisi. Kesesuaian terbukti jika ada kesesuaian yang cukup antara tuntutan pekerjaan dan kondisi keberhasilan yang ditunjukkan oleh kandidat.
Agar program seleksi menjadi efektif, kualitas karyawan yang diperlukan untuk jenis kegiatan yang sesuai harus diartikulasikan dengan jelas. Penilaian kepatuhan terhadap kualitas-kualitas ini akan menentukan pilihan yang mendukung satu kandidat atau lainnya. Kriteria harus dibentuk sedemikian rupa sehingga menjadi ciri karyawan secara komprehensif: pendidikan, pengalaman, karakteristik medis, kualitas pribadi. Tingkat persyaratan "referensi" untuk setiap kriteria dikembangkan berdasarkan karakteristik karyawan yang sudah bekerja di perusahaan, yang mengatasi tugasnya dengan baik, yang sebelumnya menduduki posisi kosong.
Sebagai bagian dari mengikuti filosofi dan prinsip seleksi, tergantung pada status posisi kosong di perusahaan, selain profesionalisme, mereka mencoba mengevaluasi tiga jenis perilaku kandidat: ekspresi perilaku (ekspresi wajah, gerak tubuh, cara berbicara ); perilaku kerja (kemampuan berorganisasi, kemampuan bernegosiasi, kemampuan memimpin); perilaku sosial (kemampuan bersosialisasi, kemampuan bergabung dengan kelompok kerja, kemampuan beradaptasi).
Untuk menerapkan prosedur ini, sistem pemilihan bertahap digunakan dengan menggunakan metode yang berbeda untuk masing-masing. Perusahaan menggunakan set lengkap metode penyaringan atau beberapa di antaranya (Gambar 1) .
Gambar 1 - Sistem langkah demi langkah untuk memilih kandidat
Pemilihan kandidat untuk posisi kosong dilakukan dari antara pelamar untuk posisi kosong manajer atau spesialis manajemen dengan menilai kualitas bisnis kandidat. Dalam hal ini, teknik khusus digunakan dengan mempertimbangkan sistem bisnis dan karakteristik pribadi, yang mencakup kelompok kualitas berikut:
) kematangan sosial dan kewarganegaraan;
) sikap untuk bekerja;
) tingkat pengetahuan dan pengalaman kerja;
) kemampuan organisasi;
) kemampuan untuk bekerja dengan orang;
- kemampuan untuk bekerja dengan dokumen dan informasi;
) kemampuan untuk membuat dan melaksanakan keputusan secara tepat waktu;
) kemampuan untuk melihat dan mendukung yang maju;
) karakter moral dan etika.
Dalam setiap kasus tertentu, posisi yang paling penting untuk posisi dan organisasi tertentu dipilih dari daftar ini (dengan bantuan para ahli), dan kualitas spesifik ditambahkan ke dalamnya yang harus dimiliki oleh pelamar untuk posisi tertentu ini. Ketika memilih kualitas yang paling penting untuk menentukan persyaratan calon untuk posisi tertentu, seseorang harus membedakan antara kualitas yang diperlukan saat melamar pekerjaan, dan kualitas yang dapat diperoleh dengan cukup cepat, setelah terbiasa dengan pekerjaan setelah ditunjuk untuk suatu posisi.
Setelah itu, para ahli bekerja untuk menentukan keberadaan kualitas pada kandidat untuk posisi kosong dan sejauh mana kandidat memilikinya untuk setiap kualitas. Kandidat yang paling baik memiliki semua kualitas yang diperlukan untuk posisi kosong menempati posisi ini.
Contoh sistem penilaian:
Kandidat yang luar biasa. Tidak ada kekurangan baik dari segi pengetahuan dan keterampilan profesional, maupun dari segi kualitas pribadi. Tanpa ragu, bisa disewa;
Kandidat yang baik (di atas rata-rata). Ini memiliki banyak kekuatan dan tidak ada kelemahan utama. Dapat disewa dengan tingkat kepastian yang tinggi;
Kandidat rata-rata. Kekuatannya melebihi kelemahannya. Dapat disewa dalam kondisi tertentu;
Di bawah rata-rata. Ini memiliki sejumlah kekurangan serius yang mempertanyakan kelayakan penerimaannya untuk bekerja. Biasanya, kandidat seperti itu ditolak untuk dipekerjakan, tetapi dimungkinkan juga untuk direkrut dalam keadaan tertentu (misalnya, tidak adanya pelamar lain).
Kandidat yang sama sekali tidak cocok. Kerugian menang. Kandidat seperti itu ditolak untuk bekerja meskipun dia adalah satu-satunya pelamar untuk posisi yang kosong.
Saat mengevaluasi kandidat, seluruh skala penilaian harus digunakan. Para penyeleksi harus berusaha menghindari godaan untuk memberikan nilai rata-rata kepada semua kandidat. Juga tidak mungkin memberi tanda plus atau minus (3+ atau 5-).
Selalu ada kemungkinan tidak ada kandidat yang memenuhi persyaratan lowongan ini. Namun, dalam beberapa kasus, tekanan dari keadaan tertentu dapat memicu keputusan yang salah: mempekerjakan kandidat yang salah atau “terbaik dari yang terburuk”. Tergesa-gesa dan keinginan untuk menemukan solusi sederhana adalah penasihat yang buruk. Terlepas dari kemungkinan adanya biaya tambahan, waktu dan tenaga, proses seleksi harus dilanjutkan sampai ditemukan kandidat yang benar-benar sesuai dengan organisasi.
Dengan demikian, bab pertama berkaitan dengan landasan teori evaluasi kandidat. Mari beralih ke studi tentang sistem evaluasi kandidat di organisasi tertentu. Pertama-tama, pertimbangkan karakteristik organisasi dan ekonominya.
2. Karakteristik organisasi dan ekonomi FBU KP-21 UFSIN Rusia di wilayah Kirov
.1 Karakteristik organisasi dan hukum lembaga
Lembaga anggaran federal Koloni Penyelesaian - 21 Rusia di Wilayah Kirov adalah lembaga sistem pemasyarakatan kriminal (UIS) dengan persyaratan khusus untuk kegiatan ekonomi, melaksanakan hukuman pidana dalam bentuk perampasan kebebasan, memiliki hak-hak sipil yang sesuai dengan tujuan kegiatan yang diatur dalam dokumen konstituennya, dan memikul tanggung jawab untuk tujuan ini. Lembaga tersebut merupakan perkumpulan lembaga pemasyarakatan dengan syarat khusus untuk kegiatan ekonomi.
Lokasi Institusi: Federasi Rusia, wilayah Kirov, Kirovo-Chepetsk, bagian Zapadny.
Pendiri lembaga tersebut adalah Federasi Rusia. Fungsi dan kekuasaan pendiri Lembaga dilakukan oleh Departemen Layanan Pemasyarakatan Federal Rusia (selanjutnya disebut UFSIN Rusia). Kekuasaan pemilik sehubungan dengan properti federal yang dialihkan ke Lembaga berdasarkan hak manajemen operasional dilaksanakan oleh Layanan Penjara Federal Rusia sesuai dengan undang-undang Federasi Rusia.
Lembaga tersebut berada di bawah yurisdiksi Lembaga Pemasyarakatan Federal Rusia, dalam bentuk organisasi dan hukumnya merupakan lembaga anggaran federal dan menyandang status lembaga pemasyarakatan. Lembaga tersebut merupakan organisasi nirlaba. Dasar hukum untuk kegiatan Koloni Pemasyarakatan adalah: Konstitusi Federasi Rusia, undang-undang konstitusional federal, undang-undang federal, tindakan Presiden Federasi Rusia, Pemerintah Federasi Rusia, tindakan hukum pengaturan Kementerian Kehakiman Federasi Rusia, tindakan Layanan Lembaga Pemasyarakatan Federal Rusia, Layanan Lembaga Pemasyarakatan Federal Rusia untuk Wilayah Kirov, tindakan pengaturan lainnya dan Piagam .
Koloni hukuman adalah badan hukum, memiliki segel yang menggambarkan Lambang Negara Federasi Rusia dan dengan nama lengkapnya, segel, stempel, kop surat, dan rekening yang sesuai dibuka sesuai dengan undang-undang Federasi Rusia di perbendaharaan federal. Ia berhak melakukan kegiatan apapun yang tidak bertentangan dengan tugas (tujuan) dan tidak dilarang oleh undang-undang. Koloni pemasyarakatan memiliki, menggunakan, dan membuang properti yang diberikan kepadanya sesuai dengan prosedur yang ditetapkan, mengambil semua tindakan yang diperlukan untuk konservasi dan penggunaan rasionalnya.
Kapasitas hukum Koloni Pemasyarakatan muncul sejak pendaftaran negaranya sebagai badan hukum.
Tugas utama FBU KP - 12 FPS Rusia di wilayah Kirov:
1) eksekusi sesuai dengan undang-undang Federasi Rusia. hukuman pidana berupa penjara;
2) memastikan hukum dan ketertiban dan legalitas di Lembaga, memastikan keamanan narapidana yang ditahan di dalamnya, serta pegawai sistem pemasyarakatan, pejabat dan warga negara yang berada di wilayah Lembaga;
) menjaga dan mengawal narapidana;
) penciptaan kondisi penahanan terpidana yang mematuhi norma-norma hukum internasional, ketentuan perjanjian internasional Federasi Rusia, undang-undang federal dan tindakan hukum pengaturan lainnya dari Federasi Rusia;
) penyelenggaraan kegiatan untuk memberikan bantuan kepada narapidana dalam adaptasi sosial;
) mengatur penyediaan perawatan medis untuk narapidana.
Kegiatan utama FBU KP - 12 dari Lembaga Pemasyarakatan Federal Rusia untuk Wilayah Kirov adalah penyediaan layanan rekanan, konstruksi, pekerjaan pemasangan dan perbaikan, serta produksi hasil hutan. Di perusahaan FBU KP - 12 UFSIN Rusia di wilayah Kirov, produk berikut diproduksi:
Kayu jenis konifera (tepi, tidak terjepit);
Kayu keras (tepi; tidak terjepit);
Wadahnya adalah industri;
Neraca (konifer, gugur);
Punggungan kayu lapis;
Sawlog (konifer, gugur)
Produk lainnya (kayu bakar, serbuk gergaji, limbah penggergajian kayu).
Produk-produk ini dijual kepada siapa pun dengan pembayaran di muka 100% dan pengiriman intra-sistem dilakukan, mis. oleh departemen Lembaga Pemasyarakatan Federal di wilayah Kirov dan sekitarnya (Republik Tatarstan dan Wilayah Stavropol, Wilayah Samara, Wilayah Nizhny Novgorod). Harga ditetapkan tergantung pada permintaan untuk produk ini dan dapat meningkat dengan persetujuan pembeli. Keuntungan dari penjualan hasil hutan oleh institusi FBU KP - 12 dari Layanan Pemasyarakatan Federal Rusia di Wilayah Kirov dibandingkan perusahaan komersial sipil adalah bahwa produk di institusi ini dikirim dengan gerbong MPS, serta platform yang disewa oleh pembeli.
Menyadari tugas utamanya - pelaksanaan hukuman pidana berupa perampasan kebebasan, Departemen Pemasyarakatan Kementerian Kehakiman Federasi Rusia di Wilayah Kirov harus bekerja sama erat dengan badan urusan dalam negeri, kejaksaan, keadilan, dan dinas keamanan federal. Pada saat yang sama, baik di tingkat regional maupun lokal, selalu ada cara untuk menyelesaikan masalah yang kompleks.
Struktur organisasi merupakan salah satu unsur utama manajemen organisasi. Ini ditandai dengan distribusi tujuan dan sasaran manajemen antara departemen dan karyawan organisasi.
Pendiri Koloni Pemasyarakatan adalah Pemerintah Federasi Rusia yang diwakili oleh Layanan Pemasyarakatan Federal (selanjutnya disebut Layanan Pemasyarakatan Federal Rusia).
Struktur manajemen suatu perusahaan dipahami sebagai seperangkat tautan manajemen yang teratur. Unit manajemen adalah posisi dan unit yang terpisah secara organisasi yang memiliki bahan dasar dan teknis yang diperlukan untuk melakukan fungsi administrasi.
Seperti dapat dilihat dari Gambar 2, di Pendirian, sebagian besar pekerjaan manajemen dilakukan oleh manajer lini dari berbagai departemen organisasi. Struktur manajemen FBU KP - 12 dari Layanan Pemasyarakatan Federal Rusia untuk Wilayah Kirov bersifat linier-fungsional, di mana struktur linier, yang kekuasaannya dari atas ke bawah, didukung oleh layanan fungsional. Artinya, deputi berada di bawah level tertinggi - kepala koloni, yang, pada gilirannya, memiliki unit fungsional di bawahnya, yang komposisinya terdiri dari pegawai fungsional dan spesialis.
Pembentukan struktur manajemen dikaitkan dengan pembagian kerja, termasuk antara manajer dan pelaku (pembagian kerja vertikal), serta manajer di berbagai tingkatan.
Struktur organisasi dan kepegawaian Koloni Pemasyarakatan disetujui oleh Layanan Pemasyarakatan Federal sesuai dengan standar, batas pendanaan, struktur standar, dan staf yang disetujui dengan cara yang ditentukan. Jumlah staf Koloni Pemasyarakatan tetap tidak berubah selama dua tahun jika terjadi penurunan jumlah narapidana jika terjadi amnesti, perubahan undang-undang Federasi Rusia, ketentuan pelaksanaan hukuman, dan lainnya kasus dengan cara yang ditentukan oleh undang-undang saat ini.
2.2 Karakteristik ekonomi lembaga
Kegiatan utama FBU KP - 12 dari Layanan Pemasyarakatan Federal Rusia untuk Wilayah Kirov adalah penyediaan layanan rekanan, konstruksi, pekerjaan pemasangan dan perbaikan, dan produksi produk kayu. Perhatikan struktur pendapatan penjualan pada tabel 1.
Tabel 1 - Volume dan struktur hasil moneter institusi
Nama Produk Deviasi 2012 hingga 2010 Penyediaan layanan rekanan (ruang kunjungan panjang, penyediaan tenaga kerja) Pekerjaan konstruksi dan instalasi Produksi hasil hutan Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 1, bagian terbesar dalam struktur pendapatan lembaga adalah kategori "Penyediaan jasa rekanan" (52,4% pada tahun 2011), bagian terkecil adalah produksi hasil hutan (8,2%). Dari data diatas, terjadi peningkatan pada tahun 2012 dibandingkan tahun 2010, baik secara total pendapatan sebesar 68,8%, maupun pada semua jenis jasa dan penjualan. Yakni, pendapatan dari penyediaan jasa rekanan meningkat 42,9%, pekerjaan konstruksi dan instalasi 117,3%, produksi kayu 84,5%. Indikator ekonomi utama dari aktivitas FBU KP - 12 disajikan pada tabel 2. Tabel 2 - Indikator ekonomi utama lembaga
Indikator Ubah 2012 ke 2010 Pendapatan penjualan, ribuan rubel Biaya penjualan, ribuan rubel Biaya per 1 rubel pendapatan, gosok. Laba kotor, ribuan rubel Pengeluaran komersial, ribuan rubel Untung dari penjualan, ribuan rubel Pajak penghasilan, ribuan rubel Laba bersih, ribuan rubel Biaya tahunan rata-rata aset tetap, ribuan rubel Rasio modal-tenaga kerja, ribuan rubel/orang Produktivitas modal, gosok./gosok. Biaya modal kerja rata-rata tahunan, ribuan rubel Periode perputaran modal kerja, hari Rasio perputaran modal kerja Rata-rata jumlah karyawan, orang Produktivitas tenaga kerja, ribuan rubel untuk 1 orang Gaji tahunan rata-rata 1 karyawan, ribuan rubel Dana gaji tahunan, ribuan. Profitabilitas, % aset tetap modal kerja Berdasarkan Tabel 2, di FBU KP - 12 terjadi peningkatan pendapatan penjualan yang signifikan pada tahun 2012 sebesar 68,8% dibandingkan tahun 2010. Pada saat yang sama, karena kenaikan harga pokok penjualan melebihi kenaikan pendapatan, laba kotor perusahaan hanya meningkat 2,7%. Perusahaan juga meningkatkan biaya komersial perusahaan untuk memastikan proses produksi sebesar 15%. Kecenderungan ini mempengaruhi penurunan laba bersih sebesar 13,2%. Indikator ini secara negatif mencirikan efisiensi kegiatan ekonomi perusahaan selama periode penelitian. Pada periode yang ditinjau, peningkatan nilai aset tetap sebesar 8,9%, jumlah karyawan di perusahaan tetap tidak berubah, masing-masing terjadi peningkatan rasio modal-tenaga kerja sebesar 8,9%. Hal ini menyebabkan peningkatan intensitas kerja pegawai lembaga pemeliharaan aset tetap, yang membutuhkan pelatihan lanjutan bagi personel sektor produksi perusahaan. Karena tingkat pertumbuhan pendapatan melebihi indikator rata-rata biaya tahunan aset tetap dalam periode penelitian, terjadi peningkatan tingkat pengembalian aset sebesar 55%. Profitabilitas aset produksi tetap menurun sebesar 2,6 poin persentase, yang juga terkait dengan penurunan laba bersih tahun 2012 dibandingkan tahun 2010. Dengan demikian, selama periode penelitian, ada peningkatan dalam basis material dan teknis perusahaan dan, dengan latar belakang ini, sedikit penurunan dalam efisiensi penggunaan aset produksi tetap FBU KP - 12 dari Lembaga Pemasyarakatan Federal. Rusia di Wilayah Kirov. Biaya tahunan rata-rata modal kerja lembaga meningkat sebesar 19,3% selama masa studi. Rasio perputaran aset lancar mencirikan jumlah perputaran per tahun yang dilakukan oleh setiap rubel yang diinvestasikan dalam modal kerja. FBU KP - 12 UFSIN Rusia di wilayah Kirov telah meningkatkan efisiensi penggunaan aset lancar, yang terutama terkait dengan peningkatan hasil penjualan yang melebihi peningkatan rata-rata biaya modal kerja tahunan. Rasio perputaran modal kerja meningkat pada periode penelitian sebesar 41,5%, sekaligus menurunkan periode perputaran sebesar 58,3 hari. Profitabilitas modal kerja positif, tetapi pada saat yang sama terlihat menurun sebesar 2,6 poin persentase. karena adanya penurunan laba bersih di FBU KP - 12. Pertumbuhan produktivitas tenaga kerja sebesar 68,8% dikaitkan dengan tingkat pertumbuhan produksi yang lebih tinggi sehubungan dengan pertumbuhan jumlah karyawan di perusahaan, yang menunjukkan intensifikasi produksi, peningkatan efisiensi penggunaan potensi tenaga kerja FBU KP - 12 UFSIN Rusia di wilayah Kirov. Juga, peran penting dalam pertumbuhan efisiensi penggunaan potensi tenaga kerja FBU KP - 12 dari Lembaga Pemasyarakatan Federal Rusia di Wilayah Kirov dimainkan oleh insentif material, yang dibuktikan dengan kenaikan upah tahunan rata-rata sebesar 21,9 % pada tahun 2012 dibandingkan tahun 2010. Data pada Tabel 2 mencirikan penurunan efisiensi kegiatan produksi dan keuangan perusahaan, yang tercermin dari penurunan indikator profitabilitas. Perubahan tingkat pengembalian biaya dari 2012 ke 2010 sebesar (-4,3 poin persentase), pengembalian penjualan menurun selama periode yang dianalisis masing-masing sebesar 3,2 poin persentase. 3. Analisis dan cara untuk meningkatkan sistem evaluasi calon FBU KP - 12 UFSIN Rusia di wilayah Kirov .1 Analisis sistem evaluasi lembaga
Untuk menganalisis sistem evaluasi kandidat FBU KP - 12 dari Layanan Pemasyarakatan Federal Rusia di Wilayah Kirov, perlu dipertimbangkan prosedur umum untuk memasuki layanan sipil. Juli 2004 UU Aparatur Sipil Negara disahkan. Ini mengatur perjalanan PNS dalam layanan sipil dari bergabung ke pemutusan hubungan kerja, termasuk prosedur perekrutan yang lebih jelas dan lebih transparan (kompetisi), kode etik dan insentif keuangan berdasarkan kinerja. Pada tanggal 1 Februari 2005, Undang-undang ini mulai berlaku. Sejalan dengan itu, Keputusan Presiden Federasi Rusia 01.02.2005 No. 110 "Tentang sertifikasi pegawai negeri Federasi Rusia", tertanggal 01.02.2005 No. 111 "Tentang tata cara lulus ujian kualifikasi oleh pegawai negeri Federasi Rusia dan menilai pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan mereka" (tingkat profesional)", tertanggal 02/01/2005 No. 112 "Tentang persaingan untuk mengisi posisi kosong di pegawai negeri sipil Federasi Rusia", tertanggal 01.02 .2005 No. 113 “Tentang prosedur untuk menugaskan dan mempertahankan pangkat kelas pegawai negeri Federasi Rusia oleh pegawai negeri sipil federal” , tertanggal 30/05/2005 No. 609 "Atas persetujuan Peraturan tentang data pribadi seorang pegawai negeri sipil Federasi Rusia dan pelaksanaan arsip pribadinya", tertanggal 18/07/2005 No. 813 "Tentang prosedur dan ketentuan penempatan pegawai negeri sipil federal", tertanggal 31/12/2005 No. 1574 "Tentang Daftar Posisi Layanan Sipil Negara Bagian Federal", dll. Dengan demikian, di Rusia, kerangka hukum pengaturan yang komprehensif untuk pengaturan pegawai negeri secara bertahap dibuat sesuai dengan sistem yang ditetapkan. Sesuai dengan Art. 8 Undang-Undang Daerah tertanggal 03.02.2005 No. 314-ZO “Tentang Layanan Sipil Negara Wilayah Kirov”, warga negara Federasi Rusia yang telah mencapai usia 18 tahun, yang berbicara bahasa negara Federasi Rusia dan memenuhi persyaratan kualifikasi, memiliki hak untuk memasuki layanan sipil. Diperlukan: Ketersediaan pendidikan profesi yang lebih tinggi untuk posisi pegawai negeri dari kategori "pemimpin", "asisten (penasihat)", "spesialis" dari semua kelompok posisi pegawai negeri, serta kategori "spesialis penyedia" dari kelompok utama dan terkemuka posisi pegawai negeri; adanya pendidikan kejuruan menengah yang sesuai dengan arah kegiatan - untuk posisi pegawai negeri kategori "penyedia spesialis" dari kelompok senior dan junior dari posisi pegawai negeri. Lama bekerja sebagai pegawai negeri (pelayanan publik jenis lain) atau lama bekerja (pengalaman) dalam spesialisasi: ) untuk posisi tertinggi pegawai negeri - setidaknya enam tahun pegawai negeri (pelayanan publik jenis lain) atau setidaknya tujuh tahun pengalaman profesional; ) untuk posisi utama pegawai negeri - setidaknya empat tahun pegawai negeri (pelayanan publik jenis lain) atau setidaknya lima tahun pengalaman kerja dalam bidang khusus; ) untuk posisi terdepan dalam layanan sipil - setidaknya dua tahun layanan sipil (pelayanan publik jenis lain) atau setidaknya empat tahun pengalaman profesional; ) untuk posisi senior dan junior dalam layanan sipil - tanpa menunjukkan persyaratan senioritas. Pengetahuan dan keterampilan profesional yang diperlukan untuk pelaksanaan tugas pekerjaan. Penerimaan warga negara menjadi pegawai negeri dilakukan sesuai dengan hasil kompetisi untuk mengisi posisi yang kosong. Kompetisi terdiri dari menilai tingkat profesional pelamar untuk posisi pegawai negeri, kepatuhan mereka dengan persyaratan kualifikasi yang ditetapkan untuk posisi pegawai negeri. Informasi tentang kompetisi ditempatkan setidaknya dalam satu publikasi cetak berkala, serta di situs web badan negara. Untuk mengikuti kompetisi, calon pegawai negeri sipil yang kosong harus menyerahkan dokumen-dokumen berikut: Pernyataan pribadi kandidat tentang keikutsertaan dalam kompetisi; Formulir aplikasi yang diisi sendiri dan ditandatangani (sesuai dengan formulir yang telah ditetapkan) dengan lampiran foto; Salinan paspor (atau dokumen penggantinya); Salinan buku kerja atau dokumen lain yang mengkonfirmasi aktivitas kerjanya; Salinan dokumen tentang pendidikan kejuruan; Formulir sertifikat medis No. 001-GS / y; Secara opsional - salinan dokumen tentang pendidikan tambahan, gelar, gelar akademik. Prosedur penyelenggaraan kompetisi ditentukan oleh Undang-Undang Wilayah Kirov No. 314-ZO tanggal 03.02.2005 "Tentang Pegawai Negeri Sipil Wilayah Kirov", serta Peraturan tentang kompetisi untuk mengisi posisi kosong di pegawai negeri sipil Federasi Rusia, disetujui dengan Keputusan Presiden Federasi Rusia tertanggal 02/01/2005 No. 112. Pemilihan pegawai di koloni FBU KP - 12 dari Lembaga Pemasyarakatan Federal Rusia di wilayah Kirov merupakan prosedur yang sangat penting. Karyawan mana yang akan dipekerjakan tergantung pada apakah karyawan ini akan menguntungkan institusi tempat dia akan mengabdi. Dalam proses studi pendahuluan tentang kepribadian calon, keadaan kesehatannya, kepatuhan pendidikan dan pelatihan khusus dengan persyaratan untuk posisi yang diterimanya, kualitas bisnis, pribadi dan moral ditentukan. Berdasarkan hasil studi pendahuluan, dibuat sertifikat hasil studi calon. Sertifikat dikirim ke kepala lembaga atau badan sistem pemasyarakatan, yang memiliki hak untuk menunjuk suatu posisi. Dia meninjau dokumen yang diterima dan, jika keputusannya positif, mentransfernya ke unit personel yang sesuai untuk pemeriksaan khusus kandidat dan mengirimnya ke komisi medis militer untuk menentukan kelayakannya untuk bertugas di sistem pemasyarakatan. Dengan tidak adanya informasi yang mencegah penerimaan calon untuk layanan di sistem pemasyarakatan, serta pengakuan VVK-nya yang cocok untuk layanan ini, kandidat menulis aplikasi untuk masuk ke layanan di sistem pemasyarakatan.
Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini
Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.
Dihosting di http://www.allbest.ru/
Kementerian Pendidikan Wilayah Omsk
Lembaga pendidikan anggaran wilayah Omsk
pendidikan kejuruan menengah
"Universitas Negeri Omsk
manajemen dan teknologi profesional"
Departemen Manajemen dan Ekonomi
Spesialisasi 080501 Manajemen (berdasarkan industri)
Disiplin Manajemen Personalia
Pekerjaan kursus
Manajemen personalia pada tahap pembentukan organisasi
Allakova Anastasia Altybaevna
Grup MN-31p
Kepala: Tsyglakova Alevtina Alexandrovna
Perkenalan
1. Tugas manajemen personalia pada tahap pembentukan organisasi
1.1 Tugas utama manajemen personalia pada tahap ini
1.2 Tugas layanan personalia
1.3 Strategi SDM
2. Perencanaan permintaan dan perhitungan jumlah karyawan
2.1 Perhitungan jumlah personel
2.2 Analisis situasi personel di wilayah tersebut
2.3 Analisis kegiatan dan pembentukan kriteria penilaian kandidat
Kesimpulan
Aplikasi
Bibliografi
Perkenalan
Setiap organisasi memahami apa yang terjadi di dalam dan di sekitarnya hanya melalui gagasan orang-orang yang menyusunnya. Dan sementara keyakinan ini biasanya sulit untuk dijelaskan, mereka memiliki pengaruh yang menentukan pada tindakan yang diambil orang dalam situasi yang berbeda.
Pada saat yang sama, hampir tidak mungkin untuk membentuk pandangan holistik tentang pola fungsi suatu organisasi berdasarkan pengetahuan tentang karakteristik individu seseorang atau analisis aktivitas anggota individu dari suatu organisasi tertentu.
Isi kegiatan manajemen personalia pada dasarnya diisi dengan tugas-tugas yang diselesaikan oleh organisasi pada berbagai tahap perkembangannya. Proses produksi yang berlangsung dalam organisasi membutuhkan staf khusus. Manajemen personalia dirancang untuk menyediakan sumber daya manusia yang diperlukan untuk operasi organisasi yang efektif.
Personalia merupakan salah satu prioritas utama manajemen. Seringkali, "manajemen" diartikan justru sebagai "manajemen orang dalam suatu organisasi", penghubung antara "kepentingan perusahaan" dan "kepentingan seseorang".
Secara umum, tugas manajemen personalia pada tahap pembentukan organisasi dapat diringkas menjadi dua: bagaimana membentuk potensi personel suatu perusahaan dan bagaimana membuat pekerjaan "personel" ini menjadi produktif. Alasan ketidakpuasan manajer dengan pekerjaan bawahannya hampir selalu terletak pada solusi yang tidak memadai dari salah satu tugas ini.
Setiap organisasi melewati 4 tahap dalam perkembangannya: pembentukan, pertumbuhan intensif, stabilisasi dan krisis. Selain itu, organisasi tersebut mungkin terlibat dalam proses pengambilalihan oleh organisasi lain, atau organisasi itu sendiri yang memulai pengambilalihan suatu perusahaan. Dalam setiap situasi ini, manajer harus dapat menavigasi dan mengatur staf dengan baik.
Tujuan dari kursus ini adalah untuk mempertimbangkan fitur-fitur kegiatan manajemen personalia pada tahap pembentukan organisasi.
1. Jelaskan tugas utama manajemen pada tahap ini
1. Identifikasi tugas-tugas layanan personalia
2. Menganalisis metode utama kriteria evaluasi kandidat
Subjek penelitian - manajemen personalia
Metode Penelitian Observasi, Perbandingan,
1. Tugas manajemen personalia pada tahap pembentukan organisasi
Manajemen sumber daya manusia adalah aspek penting dari setiap organisasi. Pada setiap tahap pengembangan organisasi, manajer sumber daya manusia menghadapi tantangan khusus. manajemen pada tahap pembentukan organisasi.
Tugas utama pada tahap ini adalah menemukan produk yang dapat menemukan pasarnya, konsumennya, dan menyediakan sumber pendapatan yang cukup bagi keberadaan organisasi. Namun, tidak selalu organisasi muda memiliki sumber daya yang cukup untuk memulai bisnis. Itulah sebabnya pada tahap pembentukan, persoalan mencari sumber investasi, cara menghimpun dana menjadi penting. Untuk melakukan ini, organisasi harus menunjukkan kepada calon investor daya tarik proposal, kelayakan investasi, kemungkinan pengembalian investasi.
Salah satu cara yang di satu sisi dapat membantu manajemen itu sendiri untuk merumuskan ide strategi dan tahapan pengembangan organisasi, dan di sisi lain, mempresentasikan proyek kepada calon investor, adalah a rencana bisnis.
Jika sumber daya yang cukup dapat ditemukan untuk memulai, manajemen dihadapkan pada tantangan staf dan dukungan logistik untuk produksi. Penting untuk menarik personel baru atau mengarahkan kembali sebagian personel dari persiapan proyek hingga implementasinya dalam kegiatan produksi.
1.1 Tugas utama manajemen personalia pada tahap ini:
Persiapan proyek organisasi:
Desain struktur organisasi;
Perhitungan kebutuhan personil;
Analisis situasi personel di wilayah tersebut;
Pengembangan sistem insentif tenaga kerja.
Formasi personel:
Analisis kegiatan dan pembentukan kriteria pemilihan calon;
Menentukan segmen pasar tenaga kerja yang layak untuk direkrut.
Pengembangan sistem dan prinsip kerja personel.
Pembentukan kebijakan kepegawaian dan rencana tindakan kepegawaian;
Pembentukan dinas kepegawaian itu sendiri (struktur organisasi, rekrutmen);
Pengembangan sistem untuk pengumpulan, penyimpanan, dan penggunaan informasi personel
1.2 Tugas layanan personalia
Tugas dinas personalia adalah arahan kerja personel, gagasan tentang tujuan bekerja dengan personel, ditentukan dengan mempertimbangkan kondisi spesifik keberadaan organisasi.
Perlu dicatat bahwa tidak ada layanan personalia seperti itu di 99,9% organisasi yang baru dibentuk. Kekurangan dana terlalu besar, para "founding fathers" terlalu jauh dari suasana formal dan tugas-tugas yang harus diselesaikan di bidang pekerjaan dengan personel untuk menciptakan unit semacam ini.
Namun, kurangnya kesadaran akan perlunya langkah-langkah personel tidak membatalkan implementasi alaminya: dalam kerangka rencana bisnis, perlu untuk menggambarkan proyek struktur organisasi, menghitung kebutuhan personel, dan memberikan perhitungan perubahan komposisi kualitatif dan kuantitatif perusahaan. Penting untuk menghitung biaya, termasuk perekrutan, pelatihan staf, upah. Untuk memilih lokasi perusahaan, pengembangan sistem pembayaran, perlu dilakukan analisis pasar tenaga kerja dan pasar profesi. Untuk pembentukan personel, penting untuk merumuskan persyaratan untuk karyawan masa depan, untuk menemukan sumber perekrutan personel yang paling murah dan adaptasinya.
Namun, pada tahap pembentukan, perhatian paling tidak diberikan pada penciptaan sistem kerja dengan personel, pembentukan prinsip-prinsip perusahaan, tetapi hanya sistem kerja dengan dokumentasi personel. Biasanya, realisasi kebutuhan formalisasi personel, definisi pekerjaan personel, pembuatan sistem penyimpanan informasi datang jauh kemudian, pada saat jumlah informasi melebihi volume yang dapat dibayangkan, ketika menemukan sesuatu menjadi masalah tertentu, dan ketika, sayangnya, informasi personel kehilangan properti informasinya , tidak mungkin untuk bekerja dengannya selama persiapan dan evaluasi keputusan manajemen.
1.3 strategi SDM
Konsep "strategi personel", sebagai aturan, mencakup serangkaian model dasar, representasi, dan prinsip yang diterapkan dalam pekerjaan dengan personel organisasi. Dipercayai bahwa tujuan dari strategi personalia adalah untuk memastikan keseimbangan optimal antara proses pembaruan dan pemeliharaan komposisi numerik dan kualitatif personel dalam pengembangannya sesuai dengan persyaratan organisasi itu sendiri, persyaratan undang-undang saat ini dan persyaratan keadaan pasar tenaga kerja.
Dalam kaitannya dengan lingkungan eksternal, organisasi dapat menerapkan strategi personalia terbuka atau tertutup. Dalam kasus pertama, kita berbicara tentang fakta bahwa organisasi melengkapi stafnya (terlepas dari tingkat tanggung jawabnya) dari sumber eksternal. Strategi personalia tertutup tipikal untuk organisasi yang mengandalkan (dengan pengecualian posisi teknis) secara eksklusif pada sumber rekrutmen internal.
Tahapan utama membangun strategi personalia meliputi:
penjatahan, yang terdiri dari perumusan prinsip dan tujuan umum bekerja dengan personel sesuai dengan tujuan dan nilai organisasi;
pemrograman, termasuk pengembangan sistem prosedur, kegiatan dan teknologi personel.
Pemantauan personel, yang terdiri dari implementasi nyata dari langkah-langkah spesifik untuk mengembangkan dan menggunakan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan personel dan mengevaluasi keefektifan langkah-langkah ini.
Hari ini kita dapat berbicara tentang pelembagaan bidang utama pekerjaan dengan personel, disatukan oleh konsep "manajemen personalia". Ini termasuk perencanaan tenaga kerja berikut:
l rekrutmen
l pemilihan personel
l pengembangan sistem insentif
l adaptasi staf
ь pelatihan staf
l penilaian aktivitas tenaga kerja
rencana karir
l pelatihan kepemimpinan
ь pemantauan situasi sosio-psikologis dan organisasi komunikasi dalam perusahaan.
Masing-masing bidang di atas dapat dianggap sebagai jenis kegiatan profesional khusus dalam kerangka manajemen personalia secara keseluruhan. Pada saat yang sama, perhatian harus diberikan pada fakta bahwa, tergantung pada tahap siklus hidup dan jenis strategi personalia organisasi, satu arah atau lainnya menjadi aktivitas utama atau terpenting dari petugas personalia. Spesifikasi semacam ini juga dapat diamati sehubungan dengan tingkat atau kedalaman perencanaan khusus untuk suatu organisasi tertentu.
Dianjurkan untuk berbicara tentang tiga "aksen" yang berbeda dari aktivitas manajemen personalia, tergantung pada seberapa jauh "penampilan" pemimpin organisasi di masa depan. Secara empiris, dimungkinkan untuk menentukan karakteristik indikator waktu dari setiap tingkat perencanaan: jangka panjang, atau strategis, - 3 - 5 tahun, jangka menengah (taktis) - 1-3 tahun dan jangka pendek (operasional) - naik sampai 1 tahun.
Sebagai aturan, sangat sedikit organisasi (menurut penelitian kami, 6%) memungkinkan tingkat perencanaan jangka panjang (atau strategis) dalam situasi politik dan ekonomi saat ini di Rusia. Sebagian besar organisasi (hingga 75%) mencoba merencanakan pekerjaan dengan personel dalam jangka menengah. Pada saat yang sama, sejumlah besar organisasi berhasil menerapkan langkah-langkah personel dalam rentang (operasional) jangka pendek.
Karena layanan personalia dirancang untuk menyediakan komponen manusia dari pekerjaan perusahaan, yang berfungsi sebagai jaminan penting bagi efektivitas kegiatan organisasi, di antara tugasnya yang paling signifikan dapat dicatat:
Membantu perusahaan mencapai tujuannya;
ь penggunaan keterampilan dan kemampuan karyawan secara efektif;
- menyediakan perusahaan dengan karyawan yang berkualitas dan termotivasi;
- keinginan untuk kepuasan karyawan yang paling lengkap dengan pekerjaan mereka, untuk ekspresi diri mereka yang paling lengkap;
ü mengembangkan dan mempertahankan tingkat kualitas hidup yang tinggi yang membuatnya diinginkan untuk bekerja di perusahaan ini;
l komunikasi manajemen personalia dengan semua karyawan;
ü bantuan dalam menjaga iklim moral yang baik;
ь manajemen lalu lintas untuk saling menguntungkan individu, kelompok perusahaan, masyarakat.
Ada dua jenis manajemen personalia dalam sebuah organisasi:
ü Markas Besar - spesialis departemen manajemen personalia yang terlibat dalam pengembangan prinsip untuk bekerja dengan personel organisasi, program khusus, dan organisasi acara personel (manajer SDM).
ь Struktur linier - praktisi yang menerapkan fungsi khusus bekerja dengan personel dalam rangka menjalankan fungsi manajerial mereka sendiri (manajer lini).
Agar dapat melaksanakan berbagai bidang pekerjaan kepegawaian pada tingkat departemen tertentu, struktur manajemen kepegawaian menciptakan jaringan yang luas
Namun, untuk organisasi yang baru dibentuk, semua "kemewahan" dari berbagai struktur dan divisi ini belum tersedia.
Pertama-tama, perlu diperhitungkan saat merancang struktur manajemen personalia.
Tingkat di mana ia seharusnya menerapkan manajemen personalia.
Atau dalam suatu organisasi kita akan berbicara tentang tingkat eksekutif manajemen personalia, yang biasanya diekspresikan baik dalam pekerjaan personalia (mendokumentasikan hubungan kerja), atau dalam menyelesaikan masalah individu (penyelesaian konflik, perekrutan), dan kemudian kita akan berbicara tentang tingkat pelaku - karyawan departemen personalia (sebagai aturan, departemen personalia dalam pandangan tradisional).
· Staf manajemen personalia. Bahkan di perusahaan terbesar, tidak lebih dari 150 orang bekerja langsung di layanan manajemen personalia. Rata-rata, 1 spesialis jatuh pada 200 karyawan.
Lebih tepatnya, jumlah karyawan yang dibutuhkan untuk melakukan rekrutmen dan pekerjaan akuntansi dapat dihitung dengan rumus: (Lampiran 1)
Perlu diingat bahwa ada juga norma nasional untuk menghitung rasio jumlah petugas dan personel personel. Jadi, di Rusia ada 50-100 orang per karyawan layanan personalia, di Jerman - 130-150 orang, di Prancis - 130, di AS - 100, di Jepang - 40 orang.
3. Tugas utama diselesaikan oleh layanan manajemen personalia.
Saat mencirikan keseluruhan konten kegiatan layanan manajemen personalia, tugas-tugas berikut dibedakan:
Memecahkan masalah staf (perekrutan, seleksi, orientasi, evaluasi, disiplin) - 33%;
Kompensasi dan tunjangan - 28,5%;
Pelatihan, pelatihan lanjutan - 1%;
Hubungan kerja - 10%.
2 . Perencanaan permintaan dan perhitungan jumlah karyawanPpersonil
Perencanaan personalia merupakan bagian dari keseluruhan proses perencanaan dalam suatu organisasi. Pada akhirnya, perencanaan tenaga kerja yang sukses didasarkan pada mengetahui jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut:
berapa banyak pekerja, keterampilan apa, kapan dan di mana dibutuhkan;
bagaimana menarik yang benar dan mengurangi atau mengoptimalkan penggunaan staf yang berlebihan;
cara terbaik menggunakan staf sesuai dengan kemampuan, keterampilan, dan motivasi intrinsik mereka;
bagaimana menyediakan kondisi untuk pengembangan staf;
biaya apa yang akan dibutuhkan oleh kegiatan yang direncanakan.
Jelas, penilaian kebutuhan organisasi akan personel dapat bersifat kuantitatif dan kualitatif. Penilaian kuantitatif didasarkan pada analisis struktur organisasi yang diusulkan (tingkat manajemen, jumlah departemen, distribusi tanggung jawab), persyaratan teknologi produksi (bentuk organisasi apa dari kegiatan bersama para pelaku), rencana pemasaran (rencana untuk menempatkan perusahaan ke dalam operasi , penyebaran produksi tahap demi tahap), serta perkiraan perubahan karakteristik personel kuantitatif (dengan mempertimbangkan, misalnya, perubahan teknologi). Di saat yang sama, informasi jumlah lowongan yang terisi tentunya penting.
Penilaian kualitatif tentang kebutuhan personel tampaknya merupakan jenis perkiraan yang lebih kompleks, karena mengikuti analisis yang serupa dengan tujuan penilaian kuantitatif, harus mempertimbangkan orientasi nilai, tingkat budaya dan pendidikan, keterampilan profesional dan kemampuan personel yang dibutuhkan organisasi. Kesulitan khusus adalah penilaian kebutuhan personel manajerial. Dalam hal ini, perlu diperhitungkan, minimal, kemampuan personel untuk menentukan tujuan operasional dan strategis yang rasional untuk berfungsinya perusahaan dan untuk melaksanakan pembentukan keputusan manajemen yang optimal yang memastikan pencapaian tujuan tersebut. sasaran.
Poin penting adalah pengembangan rencana kepegawaian organisasi dan keuangan, yang meliputi:
ь pengembangan program tindakan untuk menarik personel;
l mengembangkan atau mengadaptasi metode penilaian kandidat;
perhitungan biaya keuangan untuk menarik dan mengevaluasi personel;
l pelaksanaan kegiatan evaluasi;
ь pengembangan program pengembangan personel;
Saya memperkirakan biaya pelaksanaan program pengembangan staf.
2.1 Perhitungan jumlah personel
Penghitungan jumlah personel dapat bersifat aktual, atau operasional, dan jangka panjang, atau prospektif.
Data awal untuk menentukan jumlah pekerja yang dibutuhkan dan komposisi profesional dan kualifikasi mereka adalah: program produksi, standar produksi, rencana peningkatan produktivitas tenaga kerja dan struktur pekerjaan.
Total kebutuhan perusahaan akan tenaga kerja ditentukan dengan rumus berikut: (Lampiran 2)
Perhitungan yang lebih spesifik biasanya dilakukan secara terpisah untuk kategori berikut:
pekerja borongan (dengan mempertimbangkan intensitas tenaga kerja produk, dana waktu kerja, tingkat kepatuhan terhadap norma);
Pekerja waktu (dengan mempertimbangkan zona tetap dan intensitas tenaga kerja, norma jumlah personel, intensitas tenaga kerja dari tugas yang dinormalisasi, dana jam kerja);
Murid (dengan mempertimbangkan kebutuhan untuk melatih pekerja baru dan periode pelatihan yang direncanakan);
personel pemeliharaan (berdasarkan norma standar dan kepegawaian).
Kebutuhan staf tambahan merupakan perbedaan antara total kebutuhan dan ketersediaan staf pada awal periode penagihan.
Kebutuhan umum perusahaan akan spesialis dan karyawan (A) ditentukan dengan rumus (Lampiran 3)
Pengembangan usaha (definisi pertumbuhan pekerjaan berdasarkan ilmiah karena peningkatan produksi): (Lampiran 4)
Penggantian sebagian praktisi yang sementara memegang posisi spesialis: (Lampiran 5) kompensasi untuk pensiun alami karyawan yang memegang posisi spesialis dan manajer (penilaian indikator demografis personel, penghitungan kematian, dll.);
Akuntansi untuk posisi kosong berdasarkan kepegawaian yang disetujui, dengan mempertimbangkan penurunan yang diharapkan dari karyawan:
Perhitungan kebutuhan spesialis jangka panjang dilakukan jika menyangkut kedalaman perencanaan untuk jangka waktu lebih dari tiga tahun.
Faktor jenuh ditentukan oleh rasio jumlah spesialis per 1.000 karyawan atau 1 miliar rubel. volume produksi: (Lampiran 6)
2.2 Analisis situasi personel di wilayah tersebut
Analisis situasi personel di wilayah tersebut sangat penting pada tahap pembentukan organisasi dan penting terutama untuk tujuan desain dan perencanaan bisnis. Hasil utama dari analisis tersebut adalah alokasi segmen pasar tenaga kerja di wilayah tersebut.
Mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang:
l pekerjaan utama dan kelompok usia;
l pasar profesi regional;
l institusi pendidikan spesialis lulusan dan pelatihan ulang;
l situasi demografis dan prakiraan demografis;
l karakteristik nasional dan budaya penduduk wilayah tersebut.
Saat menganalisis kelompok usia profesional utama, orang harus mengingat ciri-ciri karakteristik yang melekat pada satu atau beberapa strata. Dengan demikian, pekerja muda dicirikan oleh ciri-ciri yang terkait dengan awal karir dan kesiapan untuk menguasai profesi modern. Di satu sisi, awal karir adalah kurangnya keterampilan praktis, dan di sisi lain, keterlibatan emosional yang besar dalam proses kerja. Dengan cara yang sama, tidak adanya stereotip yang menghalangi pengenalan yang baru adalah hal yang positif dalam orientasi terhadap profesi modern, tetapi orientasi yang sama ini dapat menjadi kerugian jika menyangkut penerapan pola aktivitas dan perilaku tradisional dalam organisasi. Di antara pekerja paruh baya yang memenuhi sejumlah persyaratan, masuk akal untuk memilih pemimpin.
Hasil analisis pasar profesi regional harus menjadi indikator kuantitatif dan kualitatif untuk kategori utama pekerja berikut:
l strata tertinggi pekerja non fisik;
l strata terbawah dari pekerja non fisik;
l strata tertinggi pekerja manual;
l strata terendah pekerja manual;
l petani dan pekerja pertanian.
manajemen personalia manajemen personalia
Dianjurkan untuk mendasarkan analisis tingkat upah berdasarkan kategori tidak hanya pada statistik resmi yang tersedia di wilayah tersebut, tetapi juga pada hasil studi sosiologis khusus dan analisis isi materi pers. Hal yang sama berlaku untuk penilaian tingkat pekerjaan berdasarkan kategori dan informasi tentang lembaga pendidikan yang terlibat dalam pelatihan, pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan spesialis, dengan mempertimbangkan tingkat lembaga pendidikan, spesialisasinya, volume kelulusan spesialis dan kualitas pelatihan.
Penilaian situasi demografis di wilayah tersebut dan prakiraan demografis didasarkan pada: jumlah penduduk, struktur umur wilayah, penilaian pertumbuhan penduduk alami, angka kelahiran, tingkat migrasi.
Untuk beberapa wilayah dan organisasi khusus, penting untuk menganalisis karakteristik nasional dan budaya penduduk wilayah tersebut, yang akan mempertimbangkan karakteristik seperti, misalnya:
l jenis kegiatan profesional tradisional untuk penduduk wilayah tersebut;
l ciri-ciri cara hidup yang terkait dengan upacara keagamaan atau keagamaan, kondisi iklim kehidupan, dll.;
l kebebasan atau tradisi dalam pilihan profesi kaum muda;
ь usia rata-rata dari awal aktivitas tenaga kerja mandiri;
l usia rata-rata pembentukan keluarga;
l tradisi dalam kehidupan keluarga (khususnya, apakah istri biasa bekerja, jumlah rata-rata anak dalam keluarga, apakah keluarga muda tinggal terpisah).
2.3 Analisis kegiatan dan pembentukan kriteria untuk mengevaluasi kandidat
Tujuan dan tahapan analisis kegiatan
Analisis aktivitas harus memberikan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut:
berapa banyak waktu yang dibutuhkan karyawan untuk melakukan operasi produksi utama;
l operasi produksi apa yang dapat dikelompokkan ke dalam konsep tempat kerja yang lebih umum;
bagaimana mengatur tempat kerja sedemikian rupa untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja;
Mode operasi apa yang optimal untuk tempat kerja tertentu;
Karakteristik (fitur) apa yang harus dimiliki seorang karyawan untuk melakukan operasi produksi ini;
dan bagaimana informasi yang diperoleh dari analisis tempat kerja dapat digunakan untuk membuat program manajemen personalia.
Kita dapat membedakan tahapan analisis dan desain (rasionalisasi) tempat kerja berikut ini
Analisis struktur organisasi dan tempat masing-masing proses kerja di dalamnya
Penentuan tujuan analisis RM, bagaimana informasi tentangnya akan digunakan
Pilihan metode analisis RM dan penggunaannya untuk mengumpulkan data yang diperlukan
Deskripsi RM
Pembuatan spesifikasi PM
Penggunaan informasi untuk desain RM
Penggunaan informasi untuk membentuk kriteria untuk mengevaluasi kandidat untuk bekerja di posisi
Evaluasi dan implementasi proyek RM yang dimodifikasi
Hasil analisis pekerjaan dapat digunakan selama pelaksanaan program kepegawaian berikut:
Uraian Tugas
Pernyataan tentang esensi proses kerja, tugas karyawan dan tingkat tanggung jawabnya, informasi tentang kondisi kerja
Penyusunan katalog kebutuhan
Bahan utama untuk menyusun katalog persyaratan untuk posisi tertentu adalah hasil wawancara dengan manajer yang memiliki pengalaman yang cukup di organisasi.
Berbagai skema deskriptif standar digunakan sebagai dasar metodologi tambahan untuk melakukan wawancara. Salah satu diagram tersebut ditunjukkan di bawah ini.
1. Persyaratan fungsional:
l manajemen dan kepemimpinan;
l komunikasi;
l profesi.
2. Persyaratan kualifikasi:
l teknik manajemen;
pengalaman manajemen (pengalaman dalam posisi, pengalaman kerja
pemimpin, pengalaman kerja di organisasi);
l pengetahuan profesional (tingkat pelatihan profesional, durasi dan kualitas pelatihan).
3. Persyaratan organisasi.
b Gaya kepemimpinan ditentukan. Pertama-tama, ini tergantung pada jenis organisasi dan metode untuk memasukkan karyawan ke dalam aktivitas organisasi yang sesuai dengan jenis ini.
ü Hasil penilaian memungkinkan Anda membuat profil persyaratan untuk posisi tertentu.
Kesimpulan
Pada tahap pembentukan, hal yang terpenting adalah perancangan struktur organisasi, perhitungan kebutuhan personel, analisis kegiatan dan pembentukan kriteria penilaian calon pekerja. Pada tahap ini, masalah pembentukan strategi kepegawaian, layanan kepegawaian dan sistem untuk menyimpan dan bekerja dengan informasi pribadi, yaitu dokumentasi kepegawaian, menjadi penting. Perlu dicatat bahwa organisasi sering mengabaikan kegiatan ini, mengutip posisi prioritas tugas lain, yang salah.
Indikator kinerja SDM harus dikembangkan di semua bidang kegiatan SDM dan relevan bagi perusahaan untuk jangka waktu yang paling lama untuk menarik kesimpulan obyektif tentang dampak indikator satu sama lain dan mensimulasikan situasi untuk masa depan.
Jika perusahaan berada dalam situasi krisis, pimpinan perusahaan harus ingat bahwa investasi pada personel adalah sumber keuangan yang serius yang dapat mendatangkan keuntungan dan kerugian. Jadi, dengan menganalisis indikator kinerja di semua bidang kegiatan di bidang manajemen personalia, pengaruhnya satu sama lain dalam jangka waktu tertentu, manajer dapat menggunakan informasi yang diterima dalam situasi krisis bagi perusahaan untuk membuat keputusan manajemen yang efektif.
Dalam situasi krisis atau resesi, pimpinan perusahaan juga dapat memperoleh data jumlah personel yang dibutuhkan (optimal) dalam menghadapi penurunan volume produk (jasa yang diberikan). Setelah menghitung jumlah personel yang akan dilepas akibat penurunan volume produk (layanan yang diberikan), manajer SDM akan dapat menyiapkan program pelepasan personel, menghitung anggaran yang diperlukan untuk pelaksanaan program tersebut, dan menghitung biaya risiko dalam pelaksanaan program tersebut.
Adopsi keputusan manajerial yang tepat waktu berdasarkan indikator ini memungkinkan perusahaan untuk secara signifikan mengurangi biaya dan menggunakan sumber dayanya sendiri dengan cara terbaik.
Indikator produktivitas tenaga kerja merupakan indikator penting dalam menentukan jumlah staf perusahaan dan pengembangan program untuk bekerja dengan personel (penambahan/penurunan staf).
Mempertimbangkan sebagai contoh hanya dua indikator kinerja untuk manajemen personalia, kami dapat mengidentifikasi area masalah utama dan cara untuk menyelesaikannya. Namun, dalam praktik nyata, ini tidak cukup, karena dengan hanya memiliki data pada dua indikator, tidak mungkin untuk menganalisis semua masalah.
Untuk menilai keadaan secara efektif dalam manajemen personalia, manajer perlu menganalisis indikator untuk semua aspek aktivitas dan menganalisis banyak faktor. Bagaimana memilih dengan tepat indikator-indikator yang akan memberi manajemen informasi paling lengkap dan bermakna tentang efektivitas manajemen personalia.
Pendekatan pertama mungkin dengan melakukan pengembangan ahli dari daftar semacam itu. Sebagai aturan, konsultan profesional diundang untuk membantu manajemen melakukan sesi strategis dan, dengan menggunakan informasi yang diterima dari manajer puncak dan pengetahuan serta pengalaman mereka sendiri, membantu mengembangkan seperangkat kriteria optimal yang signifikan bagi perusahaan dan relevan untuk tahapannya. perkembangan.
Pendekatan lain adalah memilih indikator secara eksperimental. Untuk melakukan ini, Anda dapat mengembangkan daftar indikator yang awalnya berlebihan dan, seiring waktu, melacak konten informasinya, membentuk kumpulan yang optimal untuk perusahaan.
Terlepas dari bagaimana daftar indikator dibentuk, penting bagi manajer untuk mengingat bahwa sistem indikator apa pun hanya berpengaruh jika dianalisis secara teratur dan keputusan manajemen dibuat atas dasar itu. Hanya dengan demikian penilaian efektivitas manajemen personalia pada tahap pembentukan organisasi akan membantu perusahaan merespons perubahan lingkungan internal dan eksternal secara tepat waktu.
Aplikasi
1. Lebih tepatnya jumlah karyawan yang dibutuhkan untuk melakukan rekrutmen dan pekerjaan akuntansi
H \u003d T1 * K1 / Fp
Dimana T1 adalah total biaya tenaga kerja yang dihitung menurut norma standar selama satu tahun (triwulan), h;
K1 - jumlah personel;
Fp - dana upah.
2. Total kebutuhan perusahaan akan tenaga kerja ditentukan dengan rumus berikut: H = OP: V, dimana OP adalah volume produksi; B - output per 1 pekerja.
3. Kebutuhan umum perusahaan akan spesialis dan karyawan (A) ditentukan dengan rumus A - Chs + D, dimana Chs adalah jumlah spesialis yang tersedia di industri, wilayah pada awal periode perencanaan; D - kebutuhan tambahan untuk spesialis.
Perhitungan DP pada spesialis dan karyawan meliputi:
4. Pengembangan usaha (penentuan kenaikan jabatan berdasarkan ilmu pengetahuan karena kenaikan produksi): Dp = - Apl - Ab, di mana Apl - kebutuhan total spesialis dalam periode perencanaan; Ab - kebutuhan umum spesialis pada periode dasar;
5. Penggantian sebagian praktisi yang sementara menduduki posisi spesialis: Dp = Apl-Kv, di mana Kv adalah tingkat kepergian spesialis (praktik menunjukkan bahwa ini adalah 2 ... 4% dari jumlah total per tahun);
6. Faktor kejenuhan ditentukan oleh rasio jumlah spesialis per 1.000 karyawan atau 1 miliar rubel. volume produksi: A = Chr-Kn, di mana Chr adalah jumlah rata-rata karyawan, Kn adalah koefisien kejenuhan normatif dengan spesialis.
Bibliografi
1. Bazarov T.Yu. Manajemen personalia: Buku teks untuk siswa. Rata-rata studi Prof pendirian. - M.: Masterstvo, 2006 - 224 hal.
2. Travin V.V. Dasar-dasar manajemen personalia. - L.: 2005. - 472 hal.
3.Verishchagin D.S. Formasi: Sistem informasi energi lebih lanjut Shepel
4. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Pengelolaan. - M.: Gardariki, 2003. - 528
5. Mikhailov F.B. Masalah organisasi, penjatahan dan produktivitas tenaga kerja M., 2000 - 80an.
6. Gerchikova I.N. Pengelolaan. - M.: UNITI, Bank dan Bursa Efek, 2006. - 480 dtk.
7. Keenan K.; [per. dari bahasa Inggris L.V. Kvasnitskaya]. - M.: Eksmo, 2006. - 80 hal. (Manajemen di telapak tangan Anda).
8. Komarov E.I. Pemimpin wanita. - M .: Mosk. Rabochiy, 2003 175 hal (Perpustakaan seorang pebisnis).
9. Krichevsky R.L. "Jika Anda seorang pemimpin ..." M .: Delo 2003 175s
10. Ladanov I.D. Manajemen praktis. -M.: Nika, 2000. Mekon M.,
11. Manajemen umum. Intisari Kursus. - M.: INFRA-M, 2004
12. Evolusi Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia, Buku Teks M: “DeKA”, 2000. 200 hal.
13. Prokushev E.F. Manajemen tingkat dasar - M.: 2005 220s
14. Richard L.Daft. Pengelolaan. - St.Petersburg: Peter, 2007. - 832 hal.
15. Travin V.V., Dyatlov V.A. Manajemen personalia perusahaan: Studi.-praktik. uang saku. - M.: Delo, 2002. - 272 hal.
16. Zavelsky M.G. Ekonomi dan sosiologi tenaga kerja. - M.: Logos, 2004. - 208 hal.
17. Shkatula V.I. Kebijakan personalia dalam kondisi modern. - M.: Aist-m, 2003. - 12 hal.
18. Jurnal elektronik "Keuangan Perusahaan" http://cfin.ru/management/index.shtml
19. Materi situs www.akmr.ru
20. Materi situs www.e-xecutive.ru
21. Materi situs www.improvement.ru
22. Materi situs www.top-manager.ru
23. Bahan dari situs www.zarplata.ru
Dihosting di Allbest.ru
Dokumen Serupa
Studi tentang strategi personalia manajemen personalia sebagai seperangkat prinsip dasar, aturan, dan tujuan kerja dengan personel, ditentukan dengan mempertimbangkan jenis strategi organisasi. Tahapan pembentukan, pertumbuhan dan pemantapan organisasi.
makalah, ditambahkan 01/05/2011
Esensi, tujuan dan sasaran manajemen personalia. Metode dan jenis strategi manajemen, proses pengembangan dan implementasinya. Karakteristik umum perusahaan, analisis kebijakan personalia dan struktur karyawan. Meningkatkan efisiensi manajemen personalia.
makalah, ditambahkan 11/09/2012
Tempat kebijakan personalia dalam sistem manajemen personalia, tugas dan prinsip pembentukannya. Jenis kebijakan personalia. Arahan untuk meningkatkan kebijakan personalia CJSC "Stroy-Plus". Manajemen personalia sebagai fungsi strategis manajemen organisasi.
makalah, ditambahkan 01/15/2014
Proses perencanaan personel. Esensi dan isi tata cara pembentukan personel dalam organisasi. Perencanaan personel. Sumber dan metode menarik personel. Meningkatkan sistem untuk mengevaluasi kandidat saat merekrut.
tesis, ditambahkan 16/08/2012
Evolusi konsep manajemen personalia. Pendekatan metodologis untuk menilai efektivitas manajemen personalia. Karakteristik organisasi dan ekonomi OAO "Gastellovskoye". Pengembangan strategi personalia dan kebijakan personalia untuk organisasi ini.
makalah, ditambahkan 04/24/2014
Konsep manajemen strategis. Esensi, maksud dan tujuan utama dari strategi manajemen personalia. Pembentukan strategi manajemen personalia. Organisasi strategi personel. Metode membangun sistem manajemen personalia suatu organisasi.
tes, ditambahkan 06/27/2013
Esensi dan pentingnya manajemen personalia dalam suatu organisasi. Sistem manajemen personalia, subsistem fungsional, prinsip dan metode konstruksi. Dasar analitis manajemen personalia Shebekinsky RaiPO. Meningkatkan manajemen personalia.
tesis, ditambahkan 05/06/2009
Konsep, tujuan, dan fungsi sistem manajemen personalia. Tugas utama dan metode membangun sistem manajemen personalia. Strategi pengembangan pada tahapan siklus hidup organisasi. Manajemen personalia pada tahap pertumbuhan intensif organisasi.
makalah, ditambahkan 07/01/2011
Konsep manajemen personalia organisasi. Karakteristik personel organisasi dan tanda-tanda penataannya. Metodologi untuk menilai potensi personel organisasi transportasi. Indikator pergantian dan pergerakan personel. Jenis dan arah kebijakan personalia.
tutorial, ditambahkan 19/12/2011
Metode manajemen personalia: pembentukan personel, adaptasi dan pengembangannya. Pembentukan, fungsi dan definisi pengelolaan struktur pasar horizontal. Fakta yang menentukan ukuran normatif (direncanakan) dari jumlah personel.
Evaluasi kinerja personel membantu menentukan efektivitas kinerja pekerjaan tertentu dari seorang karyawan, memungkinkan Anda untuk menetapkan kepatuhan indikator kinerja dengan persyaratan yang ditetapkan. Selain itu, proses penilaian membantu mengidentifikasi masalah individu karyawan dan masalah umum yang menjadi ciri khas seluruh tim (departemen atau perusahaan).
Masalah 1. Bagaimana mengembangkan kriteria untuk evaluasi personel?
Masalah 2 Siapa yang harus terlibat dalam mengembangkan kriteria evaluasi?
Masalah 3. Persyaratan apa yang harus dipenuhi oleh kriteria penilaian?
Penilaian personel membantu menentukan efektivitas kinerja pekerjaan tertentu dari seorang karyawan, memungkinkan Anda menetapkan kepatuhan indikator kinerja dengan persyaratan yang ditetapkan. Selain itu, proses penilaian membantu mengidentifikasi masalah individu karyawan dan masalah umum yang menjadi ciri khas seluruh tim (departemen atau perusahaan). Namun kebanyakan pemimpin mengalami kesulitan dalam mengevaluasi bawahannya. Hal ini disebabkan oleh kurangnya kriteria penilaian karyawan yang jelas, tidak ambigu dan berorientasi pada hasil. Kadang-kadang hal ini mengarah pada adopsi beberapa keputusan manajerial di bawah pengaruh simpati pribadi, serta masalah yang terkait dengan sistem penghargaan yang tidak berfungsi, dengan disiplin karyawan yang rendah. Untuk menghindari masalah seperti itu, saat mengembangkan sistem penilaian karyawan, penting untuk menentukan berdasarkan kriteria apa penilaian akan dilakukan.
Apa kriterianya?
Kriteria evaluasi dibagi berdasarkan berbagai alasan, di antaranya kelompok-kelompok berikut dapat dibedakan:
Kriteria organisasi (berlaku untuk semua karyawan perusahaan, misalnya: ketepatan waktu, kelengkapan tugas, dll.) dan kriteria khusus (yaitu, sesuai dengan tempat kerja tertentu, jenis kegiatan);
Kriteria kuantitatif (penilaian berdasarkan hasil yang dicapai) dan kriteria kualitatif (karakteristik individu karyawan dan kualitas pekerjaan);
Kriteria obyektif (standar, standar mutu dan kinerja yang dapat ditetapkan untuk hampir semua pekerjaan) dan kriteria subyektif (indikator dan karakteristik yang dinilai berdasarkan pendapat dan penilaian para ahli);
Kriteria integral dan sederhana. Jika dalam penilaian salah satu indikator memperhitungkan atau menggabungkan informasi yang diperoleh sebagai hasil penilaian berbagai karakteristik pekerjaan dan perilaku kerja, maka indikator tersebut merupakan kriteria yang tidak terpisahkan. Namun, jika aspek individu dari pekerjaan atau perilaku kerja dievaluasi, seperti tingkat produktivitas atau tidak adanya keterlambatan kerja, maka indikator ini dapat dianggap sebagai kriteria sederhana.
Pilihan kriteria evaluasi tertentu tergantung pada kategori karyawan yang dievaluasi dan bagaimana hasilnya seharusnya digunakan.
Kamus SDM
Kriteria evaluasi- ini adalah parameter kunci (pekerjaan, perilaku, indikator dan karakteristik pribadi) yang digunakan untuk menilai efektivitas kinerja karyawan. Kriteria evaluasi menentukan bagaimana setiap fungsi dan setiap tindakan harus dilakukan untuk memenuhi kebutuhan perusahaan dan pelanggan.
Kami mengikuti urutan dalam pengembangan kriteria
Algoritme tindakan dalam pengembangan kriteria adalah sebagai berikut:
1. kami menentukan sekelompok posisi yang kriterianya akan dikembangkan (sesuai dengan karakteristik profesional);
2. mengidentifikasi faktor kegiatan yang signifikan untuk kelompok ini;
3. Kami mengevaluasi kriteria untuk poin-poin berikut:
Apakah kriteria yang dipilih benar-benar penting;
Apakah Anda memiliki cukup informasi untuk dievaluasi sesuai dengan kriteria yang dipilih;
4. jelaskan kriterianya. Anda hanya dapat mendeskripsikan kriteria itu sendiri atau dalam kaitannya dengan skala penilaian;
5. kita mengelompokkan dan melakukan pemeringkatan kriteria (yaitu menentukan bobot faktor-faktor yang mempengaruhi hasil kegiatan). Ini diperlukan untuk memisahkan indikator kinerja utama dan tambahan karyawan.
Boris Beltinov, Kepala Layanan Rekrutmen di Layanan Kerja (Moskow):
“Saat mengembangkan kriteria evaluasi, kami mempertimbangkan kekhususan kegiatan, segmen pasar (penjualan, produksi), sasaran dan tujuan, yaitu apa yang ingin kami dapatkan dari evaluasi personel. Selain itu, perlu ditentukan kriteria mana yang akan diprioritaskan, misalnya kriteria utama penilaian personel lini meliputi: kualitas pekerjaan (tidak ada kesalahan, kepatuhan terhadap standar layanan pelanggan), jumlah pekerjaan yang dilakukan, kedisiplinan, loyalitas .
Kami mengusulkan untuk mempertimbangkan penerapan algoritme tindakan pada contoh pengembangan kriteria untuk tenaga penjualan.
Kami mendefinisikan kelompok pekerjaan. Dalam contoh kita, ini akan menjadi kasir dan asisten penjualan.
Kami menentukan faktor aktivitas, penting untuk kelompok posisi ini. Misalnya ruang lingkup pekerjaan yang dilakukan, kualitas pekerjaan yang dilakukan, pengetahuan profesional (pengetahuan tentang barang dan jasa, standar perusahaan saat bekerja dengan klien, bekerja dengan keberatan pelanggan), disiplin, loyalitas, komunikasi lisan, kemampuan mengendalikan emosi, kemampuan untuk mendengarkan, kreativitas, keterampilan kepemimpinan, kemampuan untuk memprioritaskan.
Kami mengevaluasi kriteria. Biasanya, banyak manajer mencoba mengidentifikasi sebanyak mungkin faktor signifikan untuk penilaian personel, percaya bahwa dalam hal ini penilaian akan menjadi yang paling lengkap. Namun kenyataannya, semuanya ternyata jauh dari kasusnya. Mengevaluasi semua faktor yang mungkin memakan waktu dan menghasilkan hasil yang buram. Untuk menghindari hal ini, kriteria yang dipilih perlu dievaluasi, yaitu untuk menentukan kriteria mana yang paling penting dan mana yang tidak berguna - ini akan menghemat waktu dan tenaga saat mengevaluasi personel. Untuk melakukan ini, kami sarankan membuat tabel (lihat di bawah).
Menentukan Pentingnya Kriteria untuk Tenaga Penjualan
|
Kriteria |
sangat penting |
Kepentingan rata-rata |
kepentingan rendah |
|
Disiplin |
|||
|
Loyalitas |
|||
|
Kualitas pekerjaan yang dilakukan |
|||
|
Lingkup pekerjaan yang dilakukan |
|||
|
Pengetahuan profesional |
|||
|
Skill kepemimpinan |
|||
|
Penciptaan |
|||
|
Kemampuan mengendalikan emosi |
|||
|
Kemampuan untuk memprioritaskan |
|||
|
Kemampuan untuk menghadapi situasi sulit |
|||
|
Keterampilan mendengarkan |
|||
|
Komunikasi lisan |
Kami telah menemukan bahwa kriteria seperti kreativitas, penentuan prioritas, dan keterampilan kepemimpinan tidak penting dalam mengevaluasi posisi ini dan harus dibuang. Dengan demikian, kami telah menentukan kriteria evaluasi yang akan dilakukan: disiplin, loyalitas, volume dan kualitas pekerjaan yang dilakukan, pengetahuan profesional, komunikasi lisan dan keterampilan mendengarkan, kemampuan mengendalikan emosi dan menyelesaikan situasi sulit.
Kami menjelaskan kriteria. Pertimbangkan deskripsi kriteria dalam kaitannya dengan skala evaluasi. Kami juga menganjurkan agar Anda membuat tabel (lihat hlm. 94–95).
Skala evaluasi untuk beberapa kriteria
|
Kriteria |
Singkat |
3 poin |
2 poin (tidak selalu cocok |
1 poin |
|
Disiplin |
Waktu kerja tidak dihabiskan untuk hal-hal asing. Tidak ada izin kerja |
Datang bekerja tepat waktu. Jarang hilang, dan jika ya, itu untuk alasan yang bagus |
Tidak selalu tepat waktu, terkadang lupa memberi peringatan |
Sering absen atau terlambat, sementara tidak memberi tahu pengelola |
|
Loyalitas |
Memiliki rasa hormat terhadap organisasi |
Puas dengan kenyataan bahwa dia bekerja di organisasi, tidak berbicara buruk tentang perusahaan dan rekan kerja |
Tidak selalu merasa menjadi bagian dari organisasi, menghindari pengungkapan ketidakpuasan secara terbuka, namun terkadang tidak menahan emosi negatif terkait dengan perusahaan |
Memiliki sikap negatif terhadap organisasi, mengejar tujuan pribadinya, mengkritik perusahaan dan rekan kerja |
|
Kualitas pekerjaan yang dilakukan |
Pekerjaan dilakukan tanpa kesalahan, rapi dan hati-hati. Mempertahankan standar layanan pelanggan |
Kualitas memenuhi persyaratan, kesalahan jarang terjadi, dan jika ada, kecil dan diperbaiki secara independen |
Pekerjaan dilakukan dengan kualitas tinggi, tetapi ada kesalahan, kadang-kadang Anda harus memeriksa pekerjaan |
Kualitas pekerjaan yang buruk, kesalahan konstan, pemeriksaan konstan diperlukan |
|
Lingkup pekerjaan yang dilakukan |
Pekerjaan berjalan sesuai rencana |
Bekerja dengan cepat, memenuhi target atau lebih dari yang direncanakan |
Bekerja lambat, perlu "disesuaikan" |
Bekerja perlahan. Tidak memenuhi volume yang direncanakan |
|
Pengetahuan profesional |
Karyawan memiliki pengetahuan yang diperlukan untuk posisi ini |
Dia memahami tugasnya dengan baik, pengetahuan sesuai dengan pekerjaan yang dilakukan, penjelasan dari manajer jarang diperlukan |
Pengetahuan tidak selalu cukup, banyak masalah kerja perlu diklarifikasi lebih lanjut |
Kurangnya pengetahuan untuk melakukan tugas. Tidak memahami pekerjaannya dengan baik |
|
Kemampuan mengendalikan emosi |
Kemampuan untuk mengendalikan diri dalam situasi stres |
Bekerja dengan baik baik dalam situasi normal maupun stres, selalu menjaga pengekangan dan sikap positif terhadap pekerjaan dan klien |
Sikap halus dan tenang terhadap pekerjaan dan kolega, serta klien. Mencoba menahan diri dalam situasi yang sulit |
Ketidakpuasan terus-menerus dan sikap tidak bersahabat terhadap rekan kerja dan klien menciptakan ketegangan. Perilaku emosional yang tidak seimbang |
|
Kemampuan untuk menghadapi situasi sulit |
Kemampuan untuk membuat keputusan dan secara mandiri menemukan jalan keluar dari situasi saat ini |
Dapat menemukan sendiri |
Lebih suka tidak mengambil keputusan sendiri, untuk menyelesaikan situasi sulit sering meminta nasehat dari seorang pemimpin |
Menghindari membuat keputusan dan bertanggung jawab untuk itu, solusi independen untuk situasi sulit hanya memperburuk situasi |
|
Keterampilan mendengarkan |
Kemampuan untuk mendengar dan memahami informasi |
Mendengarkan dengan cermat, tidak menyela, tahu bagaimana mengajukan pertanyaan klarifikasi |
Dengarkan baik-baik apa yang dikatakan dan berusaha untuk mengerti |
Tidak mendengarkan, |
|
Komunikasi lisan |
Kemampuan mengungkapkan pikiran secara akurat dan jelas |
Dia mengungkapkan pikirannya dengan sangat baik, tahu bagaimana meyakinkan dengan meyakinkan bahwa dia tidak bersalah. |
Tahu bagaimana menjelaskan posisinya, tetapi terkadang ada kesulitan dalam membuktikan sudut pandangnya secara logis |
Dia mengungkapkan pikirannya dengan susah payah, tersinggung jika mereka mulai mengajukan pertanyaan klarifikasi, tersinggung, berpikir bahwa mereka tidak memahaminya |
Pengelompokan dan peringkat kriteria. Dalam contoh kita, akan terlihat seperti ini:
Volume dan kualitas pekerjaan, pengetahuan profesional akan dimasukkan dalam kelompok kriteria - pemenuhan tugas pekerjaan utama. Loyalitas dan disiplin - sikap untuk bekerja. Komunikasi lisan, kemampuan mengendalikan emosi, kemampuan mendengarkan - keterampilan komunikasi.
Peringkat kriteria akan terlihat seperti ini.
Pemenuhan tugas pokok. Diantara mereka:
1 - pengetahuan profesional;
2 - kualitas pekerjaan;
3 - jumlah pekerjaan.
Sikap terhadap pekerjaan, di antaranya:
1 - disiplin;
2 - kesetiaan;
3 - kemampuan untuk memecahkan situasi sulit.
Ketrampilan berkomunikasi, antara lain:
1 - komunikasi verbal;
2 - kemampuan mengendalikan emosi;
3 - kemampuan untuk mendengarkan.
Natalia Maleeva, Direktur SDM M.Video (Moskow):
“Karena perusahaan kami berkembang secara dinamis, kriteria dan prosedur evaluasi menjadi perlu untuk disempurnakan. Biasanya terjadi seperti ini:
Sebuah kelompok kerja sedang dibentuk, yang mencakup karyawan kunci dari direktorat ritel (manajer bagian terbaik, direktur toko, manajer wilayah) dan perwakilan dari direktorat komersial yang bertanggung jawab untuk meningkatkan penjualan barang tertentu di toko.
Tujuan kelompok kerja ditentukan. Misalnya, salah satu kriteria penilaian penjual toko kita adalah pengetahuan teknologi. Dalam hal ini, tujuan kelompok kerja adalah untuk menentukan kategori barang mana yang menempati sebagian besar penjualan di departemen, produk yang secara teknis rumit, musim baru, dan juga untuk menyoroti kategori yang menjadi tidak relevan atau ditarik dari bermacam-macam. toko. Berdasarkan informasi tersebut, akan dibentuk persentase jumlah soal untuk masing-masing kategori. Selain itu, ditentukan apakah penjual harus mengetahui semua karakteristik teknis secara menyeluruh atau hanya memiliki informasi tentang fungsi produk dan kegunaannya dalam kehidupan sehari-hari.
Siapa yang harus terlibat dalam mengembangkan kriteria?
Kriteria evaluasi dapat dikembangkan oleh kepala dan spesialis SDM atau bersama dengan karyawan yang melakukan pekerjaan yang relevan. Dalam kasus pertama, manajer lini juga penting untuk mengambil bagian dalam pengembangan kriteria, karena dialah yang menetapkan tujuan untuk karyawan dan mengevaluasi hasil pekerjaan. Pengembangan bersama kriteria untuk manajer lini bersama dengan karyawan memiliki kelebihan. Pertama, kriteria akan dapat dipahami oleh manajer dan karyawan, kedua, kriteria tersebut akan lebih sesuai untuk spesifikasi pekerjaan tertentu, ketiga, kriteria tersebut akan mencerminkan, mempertimbangkan kondisi dan konten pekerjaan, dan terakhir, mereka akan diterima oleh karyawan. Tetapi perlu dicatat bahwa manajer membuat keputusan akhir setelah mendiskusikan kriteria yang dikembangkan dengan manajemen senior dan spesialis layanan personalia. Ingatlah bahwa pengenalan dan pemahaman umum tentang kriteria evaluasi diperlukan, jadi sebelum rapat, setiap peserta perlu menjelaskan apa itu kriteria evaluasi, mengapa penting dan bagaimana kriteria tersebut akan digunakan dalam proses evaluasi kinerja karyawan.
Olga Svetlysheva, Dosen di Pusat "Spesialis" di MSTU. T.E. Bauman, calon ilmu hukum (Moskow):
“Tim proyek harus menyertakan manajer dari berbagai tingkatan dan spesialis yang tugasnya mengisi formulir yang diusulkan dengan konten (misalnya, merumuskan tujuan untuk karyawan untuk periode tertentu dan kriteria untuk mencapainya). Hal utama saat mengembangkan kriteria adalah mengingat hubungan antara strategi perusahaan dan tujuan serta hasil yang direncanakan dari departemen tertentu dan setiap karyawan.
Jangan abaikan deskripsi kriteria. Ini akan berfungsi sebagai alat untuk mencapai pemahaman bersama dan akan bertindak sebagai "kamus" istilah yang diterima dalam organisasi.
Dokumen apa yang perlu Anda miliki saat mengembangkan kriteria penilaian personel?
Dalam mengembangkan kriteria kinerja personel, satu atau lebih dokumen berikut harus didasarkan pada: rencana strategis perusahaan, proses bisnis yang jelas, misi dan tujuan perusahaan, uraian tugas, standar dan peraturan untuk kinerja pekerjaan, dll.
Penting untuk fokus pada apa yang benar-benar penting untuk posisi tertentu, dan menentukan tugas dan hasil minimum yang dapat diterima yang harus dicapai.
Svetlana Nikitina, manajer akun senior dari grup konsultan CONSORT, anggota Asosiasi Konsultan SDM (Moskow):
“Pertama-tama, salinan deskripsi pekerjaan karyawan diperlukan untuk mengembangkan kriteria. Di sini sangat penting bahwa indikator penilaian sesuai dengan konten pekerjaan, untuk ini perlu diperiksa bagaimana fungsi yang dilakukan sesuai dengan deskripsi pekerjaan. Juga, untuk membentuk kriteria evaluasi, digunakan strategi pengembangan umum perusahaan dan bentuk evaluasi karyawan. Selain itu, digunakan dokumen yang memperbaiki fungsi layanan, bisa disebut: tugas fungsional, tugas pekerjaan, tugas fungsional. Tanggung jawab pekerjaan dapat dimasukkan dalam uraian pekerjaan, yang mendefinisikan otoritas karyawan.
Penting untuk memiliki informasi yang cukup untuk mengevaluasi sesuai dengan kriteria yang dipilih, yaitu harus memungkinkan untuk membandingkan aktivitas karyawan dalam kaitannya dengan standar kerja yang ditetapkan di perusahaan.
Persyaratan yang harus dipenuhi oleh kriteria
Setelah kriteria evaluasi ditulis, perlu ditentukan apakah memenuhi persyaratan tertentu. Jadi kriterianya harus:
1. Dapat dicapai, yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan.
2. Bersikap objektif dan dapat dibenarkan serta tidak bergantung pada siapa yang melakukannya (yaitu, harus dikembangkan untuk posisi tertentu, dan bukan untuk seseorang).
3. Beri tahu karyawan tentang tindakan dan hasil spesifik apa yang diharapkan darinya.
4. Sesuai dengan isi karya.
5. Memotivasi karyawan untuk mencapai hasil terbaik.
6. Sesuai dengan tujuan organisasi.
7. Dipahami dan secara jelas terkait dengan karakteristik terpenting dari perilaku kerja dan (atau) hasil kerja yang paling penting.
8. Bersikap dinamis, yaitu harus berkembang dan beradaptasi dengan perubahan yang ada di perusahaan.
Olga Novikova, Wakil Direktur Jenderal Sumber Daya Manusia, Grup Perusahaan SINTEZ N (Moskow):
“Seringkali, manajer menengah kurang memiliki pengetahuan untuk mengevaluasi personel yang berada di bawahnya. Ini mengarah pada subjektivisme dan bias, pendekatan formal dan pelanggaran terhadap periodisitas kegiatan evaluasi. Masalah ini dapat diatasi dengan membuat departemen SDM bertanggung jawab atas seluruh proses evaluasi dalam organisasi. Artinya, departemen tidak hanya berpartisipasi dalam pengembangan sistem penilaian, tetapi juga memantau kepatuhan terhadap peraturan dan tenggat waktu kegiatan penilaian. Selain itu, saya merekomendasikan pengembangan skema motivasi untuk manajer, termasuk penilaian manajer menengah dalam hal bekerja dengan personel. Juga, peran penting dimainkan oleh pelatihan sistematis para manajer dalam manajemen personalia, yang harus dimulai dan diorganisir oleh departemen personalia. Perhatian khusus harus diberikan pada pekerjaan penjelasan di antara manajer menengah tentang masalah manajemen personalia, yang harus terus dilakukan oleh kepala layanan SDM.
Kriteria evaluasi yang jelas membantu manajer dan staf memahami apa yang diharapkan dari pekerjaan mereka. Pemahaman ini memberikan dasar untuk membangun umpan balik, memberikan kesempatan untuk mengevaluasi perspektif pribadi, dan berkontribusi pada kinerja yang efektif dari setiap karyawan. Selain itu, kriteria memungkinkan Anda menentukan bagaimana karyawan sesuai dengan organisasi dan bagaimana organisasi memenuhi harapan karyawan. Dengan demikian, kriteria evaluasi akan membantu mengevaluasi kontribusi karyawan terhadap pencapaian tujuan organisasi, yang memungkinkan manajemen membuat keputusan administratif yang tepat.
- Penilaian personel, penilaian
Kata kunci:
1 -1
Direktur Pengembangan Profesi Tanggung jawab pekerjaan Direktur Pengembangan Wilayah
Kursus: Likuiditas dan solvabilitas perusahaan, metode penilaian dan manajemen
Menggunakan Indikator Kinerja Logistik
Konsep dan elemen proses logistik
Uraian tugas kepala seksi angkutan motor Uraian tugas kepala bagian pengemasan angkutan