Langkah kedua dalam proses MOC adalah perencanaan tindakan. Menurut Raja: “Sementara seperangkat tujuan mencerminkan 'tujuan akhir' dari aktivitas manajerial, rencana yang dirancang dengan baik menyediakan 'sarana' untuk mencapainya. Perencanaan tindakan berkaitan dengan penentuan apa, siapa, kapan, di mana, dan berapa banyak yang diperlukan untuk mencapai tujuan tertentu. Ini adalah cara praktis untuk membuat hubungan antara penetapan tujuan dan program implementasi yang lebih lengkap.”
Pengembangan rencana aksi memberikan manfaat sebagai berikut:
- Evaluasi kemungkinan praktis untuk mencapai tujuan.
- Identifikasi bidang masalah potensial dan konsekuensi tak terduga.
- Memfasilitasi pencarian cara yang lebih baik dan efektif untuk mencapai tujuan.
- Memberikan dasar untuk memperkirakan biaya pengembangan anggaran, jadwal, dan sumber daya.
- Menentukan hubungan kerja dan dukungan apa yang diperlukan.
- Identifikasi kontinjensi yang harus dipertimbangkan untuk mencapai tujuan.
Tahap perencanaan tindakan dibagi menjadi enam tahap:
- Definisi tugas utama dan langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapai tujuan. Misalnya, langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapai tujuan pengurangan biaya pabrik sebesar 8% selama tahun depan termasuk mengembangkan rencana untuk meningkatkan proses produksi melalui rekayasa dan pemeliharaan serta membuat program pelatihan tenaga kerja untuk mengurangi ketidakhadiran dan meningkatkan keterampilan pekerja.
- Membangun hubungan kritis antara kegiatan inti. Ini pada dasarnya berkaitan dengan mempelajari operasi dari perspektif umum dan membuat jadwal untuk pelaksanaannya dalam urutan yang tepat.
- Memperjelas peran dan hubungan serta mendelegasikan wewenang yang sesuai untuk melakukan setiap aktivitas.
- Perkiraan waktu yang dihabiskan untuk setiap kegiatan utama dan sub-operasi.
- Tentukan sumber daya yang diperlukan untuk setiap operasi. Sangat penting bagi manajemen untuk menentukan biaya pencapaian tujuan sebelum implementasi sebenarnya dari rencana tersebut dimulai. Kebutuhan sumber daya biasanya ditentukan dan dialokasikan melalui penganggaran.
- Memeriksa tenggat waktu dan mengoreksi rencana tindakan. Setelah berdiskusi dengan bawahan dan pemimpin lainnya, sering kali perlu menyesuaikan rencana tindakan agar lebih realistis. Batas kerja dapat dipindahkan, sumber daya ditambah atau dikurangi, jadwal tugas direvisi, dan sebagainya.
Dalam kondisi pasar manajemen, perusahaan yang makmur dianggap menerima keuntungan tetap dari aktivitasnya. Tujuan maksimal ini dapat diwujudkan secara stabil melalui sistem perencanaan internal.
Secara alami, muncul pertanyaan: bagaimana mekanisme dan perencanaan pasar dapat digabungkan dalam kenyataan? Seperti yang Anda ketahui, peran utama dalam mengoordinasikan aktivitas penjual dan pembeli adalah milik harga, merekalah yang menentukan volume dan metode produksi yang menguntungkan bagi para peserta dalam hubungan ekonomi.
Setiap perusahaan dipaksa untuk menundukkan tindakannya pada mekanisme harga, hukum penawaran dan permintaan, karena tidak ada yang dapat membatalkan tindakan mereka. Namun, dalam struktur internal setiap perusahaan, mekanisme harga digantikan oleh tindakan sadar dari administrasi, manajer, dan spesialis lainnya.
Oleh karena itu, aktivitas perusahaan diatur melalui pengambilan keputusan yang direncanakan. Dari posisi ini perencanaan dan harus dilihat sebagai mekanisme yang menggantikan harga dan pasar dalam aktivitas internal perusahaan. Pada saat yang sama, itu juga merupakan bagian yang tidak terpisahkan pengelolaan. Itu sebabnya perencanaan adalah kemampuan untuk mengantisipasi tujuan perusahaan, hasil kegiatannya dan sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan.
Perencanaan tergantung durasi dibagi menjadi jangka panjang, jangka menengah dan jangka pendek, dan oleh sifat tujuan yang dikejar- strategis, taktis dan operasional.
Bagian dari perencanaan strategis atau jangka panjang (untuk jangka waktu 5-10 tahun) konsep sedang dikembangkan menjanjikan pengembangan usaha. Itu mengejar pencapaian tujuan strategis keberadaannya: mempertahankan posisi stabil di pasar; memperluas pangsa pasar; memaksimalkan keuntungan; peningkatan profitabilitas; pemeliharaan dan penyediaan likuiditas (solvabilitas); mendapatkan kepemimpinan pasar; memperluas peluang ekspor, dll. Untuk masing-masing bidang ini, ditentukan dalam kerangka waktu berapa tujuan tertentu harus dicapai, apa yang perlu dilakukan untuk itu, dan siapa yang bertanggung jawab untuk menyelesaikan masalah tertentu. Implementasi arahan strategis kegiatan disediakan oleh seluruh sistem rencana yang dikembangkan di perusahaan.
Dengan menggunakan perencanaan taktis atau jangka menengah (3-5 tahun) merinci tujuan dan sasaran strategis perusahaan. Dalam kerangka perencanaan tersebut, pengembangan program khusus yang ditujukan untuk implementasi bertahap dan konsisten dari tujuan jangka panjang perusahaan yang direncanakan dipastikan. Mereka menyediakan untuk menghubungkan tujuan pembangunan dengan sumber daya dan menentukan proporsi antara berbagai indikator.
Salah satu alat yang ampuh untuk perencanaan on-farm jangka menengah adalah perencanaan bisnis. Di negara-negara dengan ekonomi pasar maju, rencana bisnis telah lama mengambil tempat yang selayaknya. Teori dan praktik domestik hanya mengumpulkan pengalaman dalam mengembangkan rencana semacam itu, yang diperlukan baik untuk menerima investasi maupun untuk merumuskan ide-ide mereka sendiri dalam hal bisnis, serta untuk menilai kelayakan objek yang diusulkannya. Rencana yang diadopsi adalah strategi perusahaan, dan langkah-langkah khusus untuk implementasinya adalah taktik. Banyak perusahaan Barat telah berkembang perencanaan yang berkesinambungan, di mana rencana untuk tahun mendatang dikonkretkan setiap tahun dan indikator untuk dua tahun ke depan diperjelas. Akibatnya, perusahaan memiliki rencana jangka panjang dan secara konsisten berupaya meningkatkan validitasnya.
Sistem perencanaan operasional atau jangka pendek mengatur dinamika dan ritme perusahaan selama hari, minggu, dekade, bulan, kuartal atau tahun. Rencana semacam itu dikembangkan berdasarkan program yang disetujui, memiliki fokus yang sempit, tingkat detail yang tinggi, dan dicirikan oleh penggunaan berbagai teknik dan metode dalam pembenarannya.
Dalam sistem akuntansi manajemen Barat, istilah " penganggaran».
Anggaran adalah rencana yang dinyatakan dalam satuan alam dan moneter. Ini berfungsi sebagai alat untuk mengelola pendapatan, pengeluaran, dan likuiditas perusahaan.
Penganggaran berkualitas tinggi melibatkan partisipasi dalam proses perencanaan banyak spesialis: pemasar, ekonom, pemodal, akuntan, ahli teknologi, spesialis di bidang perpajakan, penjatahan tenaga kerja dan sumber daya material, dll.
Pembentukan anggaran dilakukan sesuai dengan skema yang mengatur interaksi antara "puncak" dan "bawahan". Skema ini adalah yang paling sempurna, karena perencanaan "dari bawah" dan penganggaran "dari atas" adalah satu proses yang menyediakan interkoneksi dan koordinasi anggaran yang konstan dari berbagai tingkat manajemen perusahaan.
Pengembangan anggaran (gambar 5.1.) meliputi empat tahap utama:
Pernyataan masalah dan pengumpulan informasi awal untuk pengembangan rancangan anggaran;
Analisis dan generalisasi informasi yang dikumpulkan, perhitungan indikator berbasis ilmiah dari kegiatan perusahaan, pembentukan rancangan anggaran;
Evaluasi rancangan anggaran;
Persetujuan anggaran.
Gambar 5.1. Skema untuk pengembangan dan implementasi anggaran
Saat mengumpulkan informasi awal, tanggung jawab unit struktural untuk menyediakan informasi disediakan untuk menghubungkan indikator yang diperlukan.
Anggaran dikembangkan sebagai secara umum bagi organisasi (anggaran konsolidasi), serta untuk divisi strukturalnya atau fungsi kegiatan individu (anggaran pribadi).
Proses penyusunan anggaran (utama) terkonsolidasi di sebagian besar elemennya secara praktis bertepatan dengan proses pengembangan rencana keuangan teknis dan industri, yang sudah kita ketahui dengan baik.
Anggaran induk adalah rencana kerja untuk organisasi secara keseluruhan, dikoordinasikan di semua departemen atau fungsi kegiatan.
Sebagai hasil kompilasi dibuat:
Rencana untung dan rugi;
Perkiraan arus kas;
Prakiraan neraca (laporan posisi keuangan).
MANAJEMEN AKUNTING. BAHAN PENGENDALIAN DAN PENGUKURAN UNTUK SERTIFIKASI PENGETAHUAN SISA
BAHAN PENGENDALIAN DAN PENGUKURAN UNTUK SERTIFIKASI PENGETAHUAN SISA
dengan disiplin:
MANAJEMEN AKUNTING
untuk spesialisasi: 080109 "Akuntansi, analisis dan audit",
pendidikan penuh waktu dan paruh waktu
Tes untuk sertifikasi pengetahuan sisa
1. Menurut jenis kegiatannya, pendapatan organisasi dibagi menjadi pendapatan dari:
1) kegiatan produksi;
2) kegiatan komersial dan pemasaran;
3) kegiatan inti, keuangan dan investasi;
4) kegiatan pengadaan dan pengadaan.
2. Menurut sumber pembentukannya, pendapatan organisasi dibagi menjadi pendapatan dari:
1) modal sendiri;
2) modal pinjaman;
3) modal sendiri dan pinjaman;
4) penjualan produk (pekerjaan, layanan) dan tanda terima lainnya.
3. Menurut sifat perpajakan, pendapatan suatu organisasi dibagi menjadi pendapatan:
1) dikenakan pajak;
2) tidak dikenakan pajak;
3) dikenai dan tidak dikenai pajak;
4) nominal dan nyata.
4. Menurut pengaruh proses inflasi, pendapatan organisasi dibagi menjadi:
1) periode sebelumnya:
2) periode pelaporan;
3) periode pelaporan dan perencanaan;
4) nominal dan nyata.
5. Menurut masa pembentukannya, penghasilan organisasi dibagi atas penghasilan dari:
1) kegiatan operasi;
2) kegiatan non penjualan;
3) aktivitas operasi dan non-penjualan;
4) periode sebelumnya, pelaporan dan perencanaan.
6. Prinsip utama penyelesaian intraperusahaan meliputi:
1) independensi operasional dan produksi dan properti dari divisi struktural; perencanaan indikator teknis dan ekonomi; akuntansi dan pelaporan internal; analisis dan pengendalian hasil kinerja; rangsangan material dan moral;
2) penetapan harga perencanaan dan penyelesaian secara umum untuk organisasi dan bagian strukturalnya; penetapan harga transfer;
3) menyusun anggaran dan pelaporan internal.
7. Struktur produksi organisasi mencerminkan:
1) kepegawaian organisasi;
2) garis perilaku manajer unit produksi;
3) jenis industri, komposisi dan struktur bengkel, layanan, kapasitasnya, bentuk konstruksi dan interkoneksi;
4) komposisi dan struktur biaya dan pendapatan setiap unsur produksi.
8. Struktur organisasi perusahaan tercermin:
1) dalam kepegawaian organisasi;
2) dalam anggaran penjualan;
3) di departemen konstruksi modal;
4) dalam perkiraan neraca.
9. Kontrol linier adalah:
1) subordinasi dari tingkat yang lebih tinggi ke tingkat yang lebih rendah;
2) pembentukan hubungan yang setara antara divisi struktural;
3) kontrol horizontal;
4) kontrol vertikal.
10. Manajemen fungsional adalah:
1) pengelolaan fungsi kegiatan individu;
2) ketika tingkat atas mengelola semua atau sebagian dari tingkat bawah, tetapi hanya dalam batas satu fungsi;
3) ketika satu orang, divisi dapat memiliki kepala yang berbeda untuk fungsi yang berbeda;
11. Kendali fungsional-linier adalah:
1) ketika divisi linier terlibat dalam kegiatan inti, dan divisi fungsional khusus memberikan layanan kepada mereka;
2) memastikan kombinasi prinsip spesialisasi manajemen dan kesatuan komando;
3) pelaksanaan oleh tingkat manajemen instruksi dan perintah yang lebih rendah dari tingkat yang lebih tinggi dan unit fungsional;
4) semua jawaban di atas.
12. Bentuk matriks organisasi manajemen adalah:
1) integrasi seperangkat pekerjaan yang ditujukan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan;
2) organisasi, bersama dengan divisi fungsional, badan khusus paralel (kelompok proyek) untuk memecahkan masalah produksi tertentu;
3) persimpangan garis manajemen horizontal dan vertikal, memastikan interaksi manajer proyek dengan kepala unit fungsional;
4) semua jawaban di atas.
13. Pusat pertanggungjawaban adalah:
1) pusat biaya;
2) pusat penjualan;
3) pusat investasi;
14. Pusat biaya adalah:
1) segmen organisasi, yang kepalanya bertanggung jawab atas biaya;
2) segmen organisasi yang manajernya bertanggung jawab atas pendapatan penjualan;
3) segmen organisasi, yang kepalanya bertanggung jawab atas biaya dan pendapatan;
4) segmen organisasi, yang kepalanya bertanggung jawab atas investasi.
15. Pusat penjualan adalah:
1) segmen organisasi, yang kepalanya bertanggung jawab atas indikator solvabilitas dan stabilitas keuangan;
2) segmen organisasi, yang kepalanya bertanggung jawab atas pekerjaan departemen personalia;
3) segmen organisasi, yang kepalanya bertanggung jawab atas pekerjaan departemen logistik;
4) segmen organisasi, yang kepalanya bertanggung jawab atas pendapatan.
16. Pusat laba adalah:
1) segmen organisasi, yang kepalanya bertanggung jawab atas investasi efektif dari laba yang diterima;
2) segmen organisasi, yang kepalanya bertanggung jawab atas profitabilitas investasi keuangan dan modal;
3) segmen organisasi, yang kepalanya melapor ke pusat investasi;
4) segmen organisasi, yang kepalanya hanya merencanakan indikator profitabilitas produksi.
17. Pusat Investasi adalah:
1) segmen organisasi, yang pimpinannya bertanggung jawab atas laba dan investasi efektifnya;
2) segmen organisasi, yang kepalanya bertanggung jawab atas dukungan transportasi klien perusahaan;
3) segmen organisasi, yang pimpinannya tidak bertanggung jawab atas biaya, pendapatan penjualan, dan laba;
4) segmen organisasi, yang kepalanya memberikan informasi kepada pemasok tentang pesaing mereka.
18. Tingkat kemandirian dan tanggung jawab pusat biaya:
2) di atas tingkat pusat laba;
3) di atas tingkat pusat penjualan;
4) di atas tingkat pusat investasi.
19. Tingkat kemandirian dan tanggung jawab sales center:
1) di bawah tingkat pusat biaya;
2) di atas tingkat pusat biaya;
3) di bawah level profit center;
4) di atas tingkat pusat laba.
20. Tingkat kemandirian dan tanggung jawab profit center:
1) di bawah tingkat pusat biaya dan penjualan;
2) di atas tingkat pusat biaya dan penjualan;
3) di bawah level pusat investasi;
4) sama dengan tingkat pusat biaya dan penjualan.
21. Tingkat kemandirian dan tanggung jawab pusat penanaman modal:
1) di bawah tingkat pusat laba;
2) di bawah tingkat pusat penjualan;
3) sama dengan tingkat pusat biaya, penjualan dan laba;
4) di atas tingkat pusat biaya.
22. Aturan J. Higgins:
1) setiap unit struktural perusahaan dikaitkan dengan struktur organisasi umum organisasi;
2) setiap unit struktural perusahaan harus berkontribusi pada proses pengembangan anggaran umum organisasi;
3) setiap unit struktural perusahaan harus menciptakan kondisi untuk berfungsinya unit struktural lainnya secara efektif;
4) setiap unit struktural perusahaan dibebani oleh itu, dan hanya pengeluaran atau pendapatan itu, yang dapat menjadi tanggung jawabnya dan yang dikendalikannya.
23. Untuk pusat pertanggungjawaban, masukannya adalah:
1) perencanaan profitabilitas produksi;
2) analisis profitabilitas produksi;
3) badan pengatur, manajer, karyawan;
4) biaya bahan baku, bahan baku, produk setengah jadi, tenaga kerja dan berbagai jasa.
24. Untuk pusat pertanggungjawaban, keluarannya adalah:
1) perencanaan dan analisis profitabilitas produksi;
2) badan pengatur, manajer, karyawan;
3) anggaran statis dan fleksibel;
4) produk, pekerjaan, layanan.
25. Pusat pertanggungjawaban berdasarkan fungsi yang dijalankannya dibagi menjadi:
1) pusat penjualan;
2) pusat investasi;
3) pusat laba;
4) pusat utama, tambahan dan layanan.
26. Pusat pertanggungjawaban berdasarkan lingkup wewenang dan tanggung jawab dibagi menjadi:
1) pusat biaya dan pendapatan;
2) pusat laba;
3) pusat investasi;
4) semua pusat di atas.
27. Jangka waktu perencanaan adalah:
1) jangka waktu di mana para manajer organisasi menyusun dan menyepakati rencana;
2) jangka waktu penyusunan rencana dan selama pelaksanaan rencana;
3) periode waktu yang terkait dengan persiapan proyek dan prakiraan;
4) jangka waktu yang berhubungan dengan pembahasan anggaran penjualan, produksi, ramalan neraca.
28. Perencanaan untuk jangka waktu sampai dengan 1 bulan dapat dicirikan sebagai:
1) operasional;
2) taktis;
3) strategis;
4) jangka menengah.
29. Perencanaan untuk jangka waktu sampai dengan 1 tahun dapat dicirikan sebagai:
1) operasional;
2) jangka pendek;
3) jangka menengah;
4) jangka panjang.
30. Perencanaan untuk jangka waktu sampai dengan 3 tahun dapat dicirikan sebagai berikut:
1) operasional;
2) saat ini;
3) jangka menengah;
4) strategis.
31. Perencanaan on-farm dalam hal volume tugas yang harus diselesaikan:
1) di bawah tingkat rencana bisnis;
2) di atas tingkat rencana bisnis;
3) sama dengan tingkat rencana bisnis;
4) terbatas pada penyusunan anggaran operasional.
32. Anggaran umum adalah:
1) seperangkat rencana yang dibuat untuk organisasi secara keseluruhan;
2) seperangkat rencana yang dibuat untuk divisi struktural utama organisasi;
3) seperangkat rencana yang dibuat untuk pusat laba;
4) seperangkat rencana yang dimaksudkan untuk menyusun perkiraan laporan laba rugi.
33. Prosedur penganggaran dimulai dengan penyiapan:
1) anggaran produksi;
2) anggaran penjualan;
3) anggaran investasi;
34. Susunan rencana keuangan organisasi meliputi:
1) anggaran produksi;
2) anggaran biaya komersial dan pemasaran;
3) anggaran sumber daya material dan tenaga kerja;
4) anggaran investasi.
35. Langkah terakhir dalam penyusunan anggaran operasional adalah penyusunan:
1) anggaran produksi;
2) anggaran penjualan;
4) anggaran dana.
36. Anggaran pembelian bahan disusun berdasarkan:
1) anggaran produksi;
2) anggaran penjualan;
3) anggaran biaya material;
37. Rencana yang diadopsi adalah:
1) taktik organisasi;
2) strategi organisasi;
3) mencerminkan sejarah organisasi;
4) opsional untuk implementasi.
38. Pelaksanaan rencana adalah:
1) taktik organisasi;
2) strategi organisasi;
3) acara opsional;
4) subjek diskusi dengan otoritas pajak.
39. Penganggaran harus mempertimbangkan pilihan berikut:
1) optimis;
2) probabilistik;
3) pesimis;
4) semua jawaban di atas.
40. Daftar kemungkinan laporan untuk pusat biaya mencakup data:
1) anggaran dana;
2) anggaran investasi;
4) anggaran produksi.
41. Daftar kemungkinan laporan untuk pusat penjualan mencakup data berikut:
1) anggaran dana;
2) anggaran pendapatan;
3) anggaran produksi;
4) perkiraan neraca.
42. Daftar kemungkinan laporan untuk pusat laba mencakup data berikut:
1) anggaran investasi;
2) anggaran dana;
3) perkiraan neraca;
4) laporan laba rugi prognostik.
43. Daftar kemungkinan laporan untuk pusat investasi mencakup data berikut:
1) anggaran investasi;
2) anggaran dana;
3) laporan laba rugi prognostik;
4) semua anggaran yang terdaftar.
44. Anggaran statis dihitung berdasarkan:
3) penerapan analisis komprehensif kegiatan ekonomi;
4) penerapan analisis faktor kegiatan ekonomi.
45. Anggaran fleksibel menyediakan:
1) tingkat aktivitas bisnis tertentu;
2) beberapa pilihan kegiatan usaha;
3) perbandingan hanya nilai absolut indikator dalam istilah moneter;
4) perbandingan hanya nilai absolut indikator dalam persentase.
46. Proses produksinya adalah:
1) proses produksi barang;
2) proses produksi jasa;
3) proses produksi hubungan industrial;
4) proses produksi produk, barang, pekerjaan, jasa hubungan industrial.
47. Bergantung pada sifat proses teknologinya, produksi dibagi menjadi:
1) kimia dan mekanik;
2) in-line dan conveyor;
3) utama dan tambahan;
4) penambangan dan pengolahan.
48. Menurut cara pengolahan bahan baku dan bahan, produksi dibagi menjadi:
1) kimia dan mekanik;
2) penambangan dan pengolahan;
3) sederhana dan kompleks;
4) utama dan konveyor.
49. Berdasarkan organisasi, produksi dibagi menjadi:
1) dasar dan kompleks;
2) bantu dan konveyor;
3) in-line dan non-in-line (grup);
4) sederhana dan otomatis.
50. Menurut peranannya dalam pelaksanaan output program, produksi dibagi menjadi:
1) massal dan serial;
2) utama dan tambahan;
3) masal, serial dan perseorangan;
4) individu dan konveyor.
51. Menurut volume pemenuhan permintaan konsumen, produksi dibagi menjadi:
1) produksi produk pangan;
2) produksi produk bukan makanan;
3) produksi barang konsumsi;
4) massal, serial dan individu.
52. Menurut sifat dari barang yang dihasilkan, produksi dibagi menjadi:
1) massal, serial dan individu;
2) in-line dan conveyor;
3) sederhana dan kompleks;
4) produksi produk makanan.
53. Program produksi organisasi terdiri dari:
1) rencana produksi secara fisik;
2) rencana produksi dalam satuan moneter;
3) rencana produksi secara fisik dan moneter;
4) rencana produksi dan penjualan produk berdasarkan varietas.
54. Metode dokumentasi sinyal adalah:
1) mendokumentasikan konsumsi bahan yang langka dan mahal;
2) dokumentasi penyimpangan konsumsi bahan baku dan bahan dari norma dan standar yang ditetapkan;
3) mendokumentasikan konsumsi bahan baku dan bahan dalam batas norma dan standar;
4) inventarisasi sisa bahan baku dan bahan yang tidak terpakai.
55. Metode pemotongan batch adalah:
1) mendokumentasikan konsumsi bahan baku dan bahan dalam dokumen primer dengan garis diagonal merah;
2) mendokumentasikan konsumsi bahan baku dan bahan dengan memotong lembaran (peta);
3) mendokumentasikan konsumsi aktual bahan baku dan bahan per batch;
4) mendokumentasikan rencana konsumsi bahan baku dan bahan secara batch.
56. Dengan metode persediaan, konsumsi bahan baku dan bahan produksi ditentukan:
1) dengan bantuan dokumen sinyal primer;
2) menggunakan cutting sheet dan kartu;
3) dengan bantuan kartu batas-pagar;
4) dengan bantuan lembar inventaris.
57. Dalam produksi kompleks, konsumsi aktual bahan baku dan bahan berdasarkan jenis produk dapat ditentukan secara proporsional:
1) norma;
2) koefisien isi;
3) volume sampah yang tidak dapat dikembalikan;
4) standar dan koefisien konten.
58. Limbah yang tidak dapat dikembalikan dinilai:
1) dengan harga kemungkinan penjualan;
2) dengan harga kemungkinan penggunaan;
3) dengan harga kemungkinan penjualan atau penggunaan;
4) tidak tunduk pada evaluasi.
59. Pengeluaran litbang adalah:
1) biaya manajemen;
2) biaya investasi;
3) item biaya;
4) elemen biaya.
60. Solusinya adalah:
1) elemen dari sekumpulan kemungkinan alternatif;
2) dokumen peraturan yang mengatur kegiatan sistem manajemen;
3) instruksi lisan atau tertulis tentang kebutuhan untuk melakukan tindakan, operasi, proses tertentu;
4) semua jawaban di atas.
Jawaban untuk tes sertifikasi pengetahuan sisa
| nomor pertanyaan | Menjawab | nomor pertanyaan | Menjawab | nomor pertanyaan | Menjawab |
Kontrol pelaksanaan anggaran adalah salah satu fungsi penganggaran yang paling penting. Dengan sendirinya, rencana atau anggaran hanyalah alat manajemen. Namun, itu hanya dapat dikelola ketika perusahaan telah menciptakan mekanisme yang mengontrol implementasi rencana. Oleh karena itu, sangat penting selama periode anggaran untuk memantau secara teratur (minggu, bulan, kuartal) implementasi sebenarnya dari rencana keuangan, menganalisis situasi di mana rencana tidak dilaksanakan, dan kemudian, berdasarkan temuan, membuat keputusan tepat waktu. Kontrol anggaran, analisis tentang bagaimana rencana dilaksanakan, adalah penilaian terhadap efektivitas perencanaan dan reaksi terhadapnya.
Analisis rencana-fakta relevan untuk sebagian besar anggaran keuangan, dan jika studi yang lebih rinci tentang alasan penyimpangan dari rencana diperlukan, itu juga cocok untuk anggaran operasional dan fungsional individu. Ini dilakukan pada skala seluruh perusahaan, atau untuk masing-masing pusat aktivitas keuangan, proyek, atau jalur aktivitas (ini akan memungkinkan Anda untuk mengetahui mana yang memberikan penyimpangan negatif atau positif). Dengan satu atau lain cara, pilihan objeknya tetap ada pada masing-masing organisasi tertentu dan dibenarkan oleh tugas-tugas yang ditetapkan oleh manajemen organisasi.
Di banyak perusahaan, komite anggaran memainkan peran penting. Dia memantau kepatuhan terhadap indikator anggaran yang direncanakan oleh pusat tanggung jawab keuangan dan mengelola kebijakan investasi perusahaan, mengembangkan strategi perencanaan keuangan. Biasanya, manajer puncak perusahaan (direktur fungsional dan kepala unit bisnis) yang mengontrol proses anggaran terlibat langsung dalam komite tersebut, yang memungkinkan mereka untuk secara efektif dan cepat membuat keputusan yang disepakati tentang perubahan dalam rencana keuangan, mengembangkan rekomendasi untuk koreksi situasi keuangan dalam organisasi atau pusat tanggung jawab keuangan yang terpisah.
Anggaran dan angka aktual harus diberikan di bagian analitis yang sama, dengan frekuensi yang sama, agar perbandingannya selalu benar. Penyimpangan dalam data yang dianalisis membantu menarik kesimpulan tentang efektivitas atau inefisiensi perusahaan secara keseluruhan, dan dalam struktur individualnya. Jika ada penyimpangan seperti itu dan jumlahnya besar, maka digunakan penyesuaian atau pemutakhiran anggaran.
Hasil analisis rencana-fakta pelaksanaan anggaran juga digunakan untuk menghitung anggaran periode lainnya.
Jenis analisis pelaksanaan anggaran yang dilakukan dengan benar ini akan membantu meningkatkan keakuratan penganggaran, serta memperkuat posisi keuangan dan ekonomi perusahaan. Ini karena dia tidak hanya mengeksplorasi penyebab penyimpangan itu sendiri, tetapi juga menyarankan strategi untuk memperbaiki situasi.
Dianjurkan untuk mengontrol pelaksanaan anggaran, menghasilkan laporan yang memungkinkan pencatatan penyimpangan antara data yang direncanakan dan aktual, penjelasan tentang penyebab penyimpangan tersebut, dan disarankan untuk melakukan penyesuaian dan pembaruan menggunakan sistem otomatis. Ini akan memungkinkan Anda untuk dengan cepat menerima informasi di bagian analitik yang sama di mana rencana keuangan dibentuk, mengkonsolidasikan data, secara otomatis menghitung penyimpangan indikator aktual dari yang direncanakan, memperbaiki penyebabnya, dan membuat keputusan tepat waktu untuk menghilangkan situasi yang tidak diinginkan untuk bisnis.
Sistem BIT.FINANCE berisi seperangkat mekanisme yang memungkinkan tidak hanya untuk membentuk anggaran dari semua jenis dan tingkatan, tetapi juga untuk secara efektif mengontrol pelaksanaan rencana keuangan perusahaan.
Cobalah program ini secara GRATIS
Mekanisme ini termasuk laporan untuk melakukan analisis rencana-fakta dengan perincian dan pengelompokan oleh setiap bagian analitis:
- analisis rencana-fakta bersifat universal;
- analisis rencana-fakta;
- analisis rencana-faktual anggaran (saldo akun).
Dua jenis laporan terakhir dirancang untuk membandingkan dan menganalisis data yang direncanakan (sesuai dengan anggaran) dan aktual (sesuai dengan transaksi bisnis nyata). Laporan tersebut menunjukkan penyimpangan absolut dan relatif antara indikator-indikator ini.
Untuk membandingkan beberapa skenario dengan satu skenario "referensi" (misalnya, membandingkan beberapa skenario yang direncanakan dengan skenario sebenarnya), gunakan laporan "Analisis fakta universal". Laporan ini juga menyediakan mode khusus "Perbandingan data dari tahun yang berbeda", yang memungkinkan Anda membandingkan data dari periode anggaran yang berbeda, misalnya, data yang direncanakan dari periode sebelumnya dengan data aktual untuk tahun ini, atau data aktual selama beberapa tahun. .
Sistem BIT.FINANCE juga menyertakan laporan Peramalan Skenario, yang memungkinkan Anda untuk menganalisis pelaksanaan anggaran yang diharapkan sebelum akhir periode anggaran, dengan mempertimbangkan data aktual yang telah diterima.
Selain itu, sistem BIT.FINANCE berisi dokumen "Protokol perbedaan anggaran", yang dengannya Anda tidak hanya dapat memperoleh data aktual yang direncanakan dan penyimpangan di antara mereka, tetapi juga memperbaiki penyebab penyimpangan yang paling signifikan. Dokumen tersebut sedang disetujui oleh orang yang bertanggung jawab dari perusahaan dan memiliki formulir cetak untuk memberikan hasil analisis rencana-fakta kepada manajemen.
Ketika ditemukan penyimpangan serius dalam analisis pelaksanaan anggaran, atau ditemukan kesalahan dalam persiapannya, mungkin perlu untuk menyesuaikan data yang direncanakan. Untuk tujuan ini, sistem BIT.FINANCE menyediakan dokumen “Penyesuaian Anggaran”. Dokumen memungkinkan Anda mengubah jumlah anggaran dan mentransfernya ke artikel lain, CFD, proyek, atau analitik penganggaran lainnya.
Setelah menerima data aktual, misalnya, untuk paruh pertama tahun berjalan, rencana keuangan tahunan mungkin perlu diperbarui dengan distribusi penyimpangan antara rencana dan fakta untuk periode perencanaan yang tersisa. Untuk memperbarui anggaran perusahaan yang disetujui setelah menerima data aktual dalam sistem BIT.FINANCE, dokumen "Pembaruan Anggaran" dimaksudkan.
Ada berbagai cara pembaruan: distribusi penyimpangan yang seragam atau proporsional ke data yang direncanakan, penyesuaian manual dan pembaruan sesuai dengan profil acak dengan pengaturan koefisien distribusi penyimpangan untuk setiap periode.
Tidak seperti penyesuaian anggaran, saat memperbarui sistem BIT.FINANCE, data rencana yang disesuaikan ditulis ke skenario baru. Dengan demikian, rencana keuangan asli yang disetujui tetap ada di sistem dan skenario baru dengan data yang diperbarui muncul. Pada setiap tahap periode anggaran, Anda tidak hanya dapat membandingkan data yang direncanakan dan aktual, tetapi juga anggaran yang disetujui dan diperbarui.
Ada banyak metode dan teknik untuk menganalisis pelaksanaan anggaran. Indikator absolut (rubel, mata uang lain, unit komoditas) dan relatif (koefisien, persentase) dapat dibandingkan. Penyimpangan dihitung antara indikator yang direncanakan untuk periode tertentu dan terkait dengan periode dasar mana pun. Pangsa artikel individu dalam indikator akhir ditentukan dan dianalisis, analisis komparatif dilakukan berdasarkan angka yang serupa sesuai dengan skema berbisnis di perusahaan. Semua jenis analisis ini, sebagai aturan, saling melengkapi dan memungkinkan Anda mendapatkan gambaran paling lengkap tentang alasan penyimpangan situasi keuangan aktual di perusahaan dari yang direncanakan.
Penggunaan sistem BIT.FINANCE untuk mengotomatisasi perencanaan keuangan akan memungkinkan untuk secara efektif mengontrol pelaksanaan anggaran, menganalisis penyebab penyimpangan dengan perinciannya ke dokumen utama, memperbarui dan mengoreksi data anggaran dengan segera, dan dengan demikian sangat memudahkan keputusan manajerial -membuat pada setiap tahap proses anggaran.
1. Prinsip utama penyelesaian intraperusahaan meliputi:
a) independensi operasional dan produksi dan properti dari unit-unit struktural; perencanaan indikator teknis dan ekonomi; akuntansi dan pelaporan internal; analisis dan pengendalian hasil kinerja; rangsangan material dan moral;
b) penetapan harga perencanaan dan penyelesaian secara umum untuk organisasi dan divisi strukturalnya;
c) penetapan harga transfer;
d) penganggaran dan pelaporan internal.
2. Struktur produksi organisasi mencerminkan:
a) kepegawaian organisasi;
b) garis perilaku manajer unit produksi;
c) jenis industri, komposisi dan struktur bengkel, layanan, kapasitasnya, bentuk konstruksi dan interkoneksi;
d) komposisi dan struktur biaya dan pendapatan setiap unsur produksi.
3. Struktur organisasi perusahaan tercermin dalam:
a) kepegawaian organisasi;
b) anggaran penjualan;
c) departemen konstruksi modal;
d) prakiraan neraca.
4. Kontrol linier adalah:
a) subordinasi dari tingkat yang lebih tinggi ke tingkat yang lebih rendah;
b) pembentukan hubungan yang setara antara divisi struktural;
c) kontrol horizontal;
d) kontrol vertikal.
5. Manajemen fungsional adalah:
a) pengelolaan fungsi kegiatan individu;
b) ketika tingkat atas mengelola semua atau sebagian dari tingkat bawah, tetapi hanya dalam satu fungsi;
c) ketika satu orang, departemen mungkin memiliki kepala yang berbeda untuk fungsi yang berbeda;
6. Kendali fungsional linier adalah:
a) ketika divisi lini terlibat dalam kegiatan inti, dan divisi fungsional khusus memberikan layanan kepada mereka;
b) memastikan kombinasi prinsip-prinsip spesialisasi manajemen dan kesatuan komando;
c) pelaksanaan oleh tingkat yang lebih rendah dari manajemen instruksi dan perintah dari tingkat yang lebih tinggi dan unit fungsional;
d) semua jawaban di atas.
7. Bentuk matriks organisasi manajemen adalah:
a) integrasi serangkaian pekerjaan yang ditujukan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan;
b) organisasi, bersama dengan subdivisi fungsional, badan khusus paralel (kelompok proyek) untuk memecahkan masalah produksi tertentu;
c) persimpangan garis manajemen horizontal dan vertikal, memastikan interaksi manajer proyek dengan kepala unit fungsional;
d) semua jawaban di atas.
8. Pusat pertanggungjawaban adalah:
a) pusat biaya
b) pusat penjualan;
c) pusat investasi;
d) semua pusat di atas.
9. Pusat biaya adalah:
a) segmen organisasi yang manajernya bertanggung jawab atas biaya;
b) segmen organisasi yang manajernya bertanggung jawab atas pendapatan penjualan;
c) segmen organisasi, yang kepalanya bertanggung jawab atas biaya dan pendapatan;
d) segmen organisasi yang pemimpinnya bertanggung jawab atas investasi.
10. Pusat penjualan adalah:
a) segmen organisasi, yang kepalanya bertanggung jawab atas indikator solvabilitas dan stabilitas keuangan;
b) segmen organisasi, yang kepalanya bertanggung jawab atas pekerjaan departemen personalia;
c) segmen organisasi, yang kepalanya bertanggung jawab atas pekerjaan departemen logistik;
d) segmen organisasi, yang kepalanya bertanggung jawab atas pendapatan.
11. Pusat laba adalah:
a) segmen organisasi, yang pimpinannya bertanggung jawab atas investasi efektif dari laba yang diterima;
b) segmen organisasi, yang kepalanya bertanggung jawab atas profitabilitas investasi keuangan dan modal;
c) segmen organisasi, yang kepalanya melapor ke pusat investasi;
d) segmen organisasi, yang kepalanya hanya merencanakan indikator profitabilitas produksi.
12. Pusat Investasi adalah:
a) segmen organisasi, yang pimpinannya bertanggung jawab atas laba dan investasi efektifnya;
b) segmen organisasi, yang kepalanya bertanggung jawab atas dukungan transportasi klien perusahaan;
c) segmen organisasi yang pemimpinnya tidak bertanggung jawab atas biaya, pendapatan penjualan, dan laba;
d) segmen organisasi, yang kepalanya memberikan informasi kepada pemasok tentang pesaing mereka.
13. Tingkat kemandirian dan tanggung jawab pusat biaya:
b) di atas level pusat laba;
c) di atas tingkat pusat penjualan;
d) di atas tingkat pusat investasi.
14. Tingkat kemandirian dan tanggung jawab sales center:
a) di bawah tingkat pusat biaya;
b) di atas tingkat pusat biaya;
c) di bawah level pusat laba;
d) di atas tingkat pusat laba.
15. Tingkat kemandirian dan tanggung jawab profit center:
a) di bawah tingkat pusat biaya dan penjualan;
b) di atas tingkat pusat biaya dan penjualan;
c) di atas tingkat pusat investasi;
d) sama dengan tingkat pusat biaya dan penjualan.
16. Tingkat kemandirian dan tanggung jawab pusat penanaman modal:
a) di bawah level pusat laba;
b) di bawah tingkat pusat penjualan;
c) sama dengan tingkat pusat biaya, penjualan dan laba;
d) di atas tingkat pusat biaya.
17. Aturan J. Higgins:
a) setiap unit struktural perusahaan dikaitkan dengan keseluruhan struktur organisasi organisasi;
b) setiap unit struktural perusahaan harus berkontribusi pada proses pengembangan anggaran umum organisasi;
c) setiap unit struktural perusahaan harus menciptakan kondisi untuk berfungsinya unit struktural lainnya secara efektif;
d) setiap unit struktural perusahaan dibebani oleh mereka dan hanya pengeluaran atau pendapatan yang menjadi tanggung jawabnya dan yang dikendalikannya.
18. Untuk pusat pertanggungjawaban, masukannya adalah:
a) perencanaan profitabilitas produksi;
b) analisis profitabilitas produksi;
c) badan pengatur, manajer, karyawan;
d) biaya bahan baku, bahan, produk setengah jadi, tenaga kerja dan berbagai layanan.
19. Untuk pusat tanggung jawab, keluarannya adalah:
a) perencanaan dan analisis profitabilitas produksi;
b) badan pengatur, manajer, karyawan;
c) anggaran statis dan fleksibel;
d) produk, pekerjaan, layanan.
20. Pusat pertanggungjawaban berdasarkan fungsi yang dijalankannya dibagi menjadi:
a) pusat penjualan
b) pusat investasi;
c) pusat laba;
d) pusat utama, tambahan dan layanan.
21. Pusat pertanggungjawaban berdasarkan ruang lingkup wewenang dan tanggung jawab dibagi menjadi:
a) pusat biaya dan pendapatan;
b) pusat laba;
c) pusat investasi;
d) semua pusat di atas.
22. Jangka waktu perencanaan adalah:
a) periode waktu di mana para manajer organisasi menyusun dan menyepakati rencana;
b) jangka waktu penyusunan rencana dan selama pelaksanaan rencana;
c) periode waktu yang terkait dengan persiapan proyek dan prakiraan;
d) periode waktu yang terkait dengan pembahasan anggaran untuk penjualan, produksi, ramalan neraca.
23. Berdasarkan sifat tujuan yang ingin dicapai, perencanaan untuk jangka waktu hingga 1 bulan dapat dicirikan sebagai:
a) operasional;
b) taktis;
c) strategis;
d) jangka menengah.
24. Perencanaan untuk jangka waktu sampai dengan 1 tahun dapat dicirikan sebagai:
a) operasional;
b) jangka pendek;
c) jangka menengah;
d) jangka panjang.
25. Perencanaan untuk jangka waktu sampai dengan 3 tahun dapat dicirikan sebagai:
a) operasional;
b) arus;
c) jangka menengah;
d) strategis.
26. Perencanaan on-farm dalam kaitannya dengan volume tugas yang harus diselesaikan:
a) di bawah tingkat rencana bisnis;
b) di atas tingkat rencana bisnis;
c) sama dengan tingkat rencana bisnis;
d) terbatas pada penyusunan anggaran operasional.
27. Anggaran Umum adalah:
a) rencana agregat yang dibuat untuk organisasi secara keseluruhan;
b) seperangkat rencana yang disusun untuk divisi struktural utama organisasi;
c) seperangkat rencana, yang disusun untuk pusat laba;
d) seperangkat rencana yang dimaksudkan untuk penyusunan perkiraan laporan laba rugi.
28. Prosedur penganggaran dimulai dengan penyiapan:
a.anggaran produksi
b) anggaran penjualan;
c) anggaran investasi;
29. Susunan rencana keuangan organisasi meliputi:
a.anggaran produksi
b) anggaran biaya komersial dan pemasaran;
c) anggaran sumber daya material dan tenaga kerja;
d) anggaran investasi.
30. Langkah terakhir dalam penyusunan anggaran operasional adalah penyusunan:
a.anggaran produksi
b) anggaran penjualan;
d) anggaran kas.
31. Anggaran pembelian bahan disusun berdasarkan:
a.anggaran produksi
b) anggaran penjualan;
c) anggaran biaya material;
32. Rencana yang diadopsi adalah:
a) taktik organisasi;
b) strategi organisasi;
c) mencerminkan sejarah organisasi;
d) opsional.
33. Pelaksanaan rencana adalah:
a) taktik organisasi;
b) strategi organisasi;
c) acara opsional;
d) subjek diskusi dengan otoritas pajak.
34. Penganggaran harus mempertimbangkan pilihan berikut:
a) optimis;
b) probabilistik;
c) pesimis;
d) semua jawaban di atas.
35. Daftar kemungkinan laporan untuk pusat biaya mencakup data berikut:
a) anggaran kas;
b) anggaran investasi;
d.anggaran produksi.
36. Daftar kemungkinan laporan untuk pusat penjualan mencakup data berikut:
a) anggaran kas;
b) anggaran pendapatan;
c) anggaran produksi;
d) prakiraan neraca.
37. Daftar kemungkinan laporan untuk pusat laba mencakup data berikut:
a) anggaran investasi;
b) anggaran kas;
c) prakiraan neraca;
d) laporan laba rugi proforma.
38. Daftar kemungkinan laporan untuk pusat investasi mencakup data berikut:
a) anggaran investasi;
b) anggaran kas;
c) laporan laba rugi proforma;
d) semua anggaran yang terdaftar.
39. Anggaran statis dihitung berdasarkan:
c) penerapan analisis komprehensif kegiatan ekonomi;
d) penerapan analisis faktor kegiatan ekonomi.
40. Anggaran fleksibel menyediakan:
a) tingkat aktivitas bisnis tertentu;
b) beberapa pilihan kegiatan usaha;
c) perbandingan hanya nilai absolut indikator dalam istilah moneter;
d) perbandingan hanya nilai absolut dari indikator dalam persentase.
Direktur Pengembangan Profesi Tanggung jawab pekerjaan Direktur Pengembangan Wilayah
Kursus: Likuiditas dan solvabilitas perusahaan, metode penilaian dan manajemen
Menggunakan Indikator Kinerja Logistik
Konsep dan elemen proses logistik
Uraian tugas kepala seksi angkutan motor Uraian tugas kepala bagian pengemasan angkutan