Ցանկացած ընկերություն պետք է ձգտի ապահովելու, որ իր կորպորատիվ կառավարման համակարգը, անկախ դրա տեսակից, արդյունավետ լինի: Արդյունավետությունն այս դեպքում բնութագրվում է կորպորացիայի շահութաբերությամբ, նրա արժեքի բարձրացմամբ, մրցունակության բարձրացմամբ և շուկայական դիրքերի ամրապնդմամբ:

Տնտեսական համագործակցության և զարգացման կազմակերպությունը (ՏՀԶԿ) սահմանում է կորպորատիվ կառավարման համակարգի արդյունավետության հետևյալ հիմնական չափանիշները.

• ամբողջականություն՝ երաշխավորելով ներդրողների վստահությունը իրենց միջոցների պաշտպանության նկատմամբ.
• թափանցիկություն - ընկերության կողմից իր ֆինանսական վիճակի մասին հավաստի և ամբողջական տեղեկատվության ժամանակին բացահայտում.
• ղեկավարների հաշվետվողականությունը ընկերության սեփականատերերին.
• ընկերության պատասխանատվությունը օրենքներին և էթիկական չափանիշներին համապատասխանելու համար:

Կորպորատիվ կառավարման համակարգի արդյունավետությունը համարվում է ընկերության ներդրումային գրավչության բարձրացման կարևոր ռեսուրս, քանի որ այն ստեղծում է դրական իմիջ պոտենցիալ ներդրողների աչքում, նվազեցնում է նրանց համար ռիսկերը և տալիս է.

լրացուցիչ վստահություն ներդրված միջոցների պահպանման և ավելացման հարցում:

Որպես կանոն, ռազմավարական և հաճախ պորտֆելը ներդրողը շահագրգռված է երկարաժամկետ գումար ներդնել որոշակի երաշխիքների առկայության դեպքում, ինչպիսիք են բիզնեսի զարգացման շարունակականությունը, հետևողականությունը և հստակությունը, կորպորացիայի համար ռազմավարական վեկտորի առկայությունը, երկարաժամկետ: հեռանկարները, բաժնետերերի իրավունքների հարգումը և կորպորատիվ կառավարման բարձր որակը: Վերջին գործոնը համարվում է ներդրումային որոշումներ կայացնելու հիմնական չափանիշներից մեկը, քանի որ այն մեծացնում է հավանականությունը, որ ակտիվները, որոնցում ներդրված են նշանակալից միջոցներ, կօգտագործվեն սեփականատերերի շահերից ելնելով և նրանց շահութաբերության ընդունելի մակարդակ կապահովեն:

Ընկերությունները, որոնք համապատասխանում են լավ կորպորատիվ կառավարման չափանիշներին, վայելում են ներդրողների վստահությունը, սովորաբար միջոցների պակաս չունեն և, ավելին, կարող են հասնել միջոցների ներգրավման ծախսերի նվազեցման (օրինակ՝ վարկերի ցածր տոկոսադրույքներ):

Արդյունավետ կորպորատիվ կառավարումը նվազագույնի է հասցնում ռազմավարական ռիսկերը, այսինքն՝ գործոնները կամ իրադարձությունները, որոնք ազդում են բիզնեսի առջև ծառացած ռազմավարական նպատակների իրականացման վրա:

Ընկերությունների՝ կորպորատիվ կառավարման ավելի ու ավելի խիստ ստանդարտներին համապատասխանելու անհրաժեշտությունը պայմանավորված է նաև բաժնետոմսերի գրանցման պահանջներով, որոնք ընդունվել են աշխարհի բազմաթիվ ֆոնդային բորսաների կողմից:

Այսպիսով, ցանկացած ընկերություն, որը ցուցակված է Լոնդոնի ֆոնդային բորսայում կամ մուտք է գործում ֆոնդային շուկա, պետք է ունենա պատշաճ կազմակերպված կորպորատիվ կառավարում, որի պարտադիր տարրերն են՝ ռիսկերի կառավարման համակարգ, ներքին վերահսկողություն և աուդիտ և այլն: Գերմանիայում կա առանձին օրենք այն ընկերությունների համար, որոնք մասնակցում են կամ պատրաստվում են մասնակցել ցուցակման, որը խստորեն կարգավորում է, թե ինչպես պետք է կառուցված լինի կորպորատիվ ռիսկերի կառավարման գործընթացը:

Արդյունավետ կորպորատիվ կառավարումը թույլ է տալիս ընկերություններին խուսափել դատավարությունների, բաժնետերերի հայցերի և այլ բիզնես վեճերի հետ կապված ծախսերից: Բացի այդ, այն հեշտացնում է կորպորատիվ հակասությունների լուծումը փոքրամասնության և մեծամասնության բաժնետերերի, ղեկավարների և բաժնետերերի, ինչպես նաև բաժնետերերի և շահագրգիռ կողմերի միջև: Այս կազմակերպությունների միջև տարաձայնությունների և վեճերի հետևանքով առաջացած նման կորպորատիվ կոնֆլիկտները, բացի նրանց շահերի տարբերությունից, կարող են առաջանալ գործող օրենսդրության հակասությունների և դրա նորմերի ոչ միտումնավոր խախտման հետևանքով, կորպորատիվ կանոններկանոնադրությունում և այլ ներքին փաստաթղթերում պարունակվող ընթացակարգերը և այլն:

Կառավարման որակի բարելավման արդյունքում բարելավվում է մենեջերների աշխատանքի նկատմամբ վերահսկողությունը և ամրապնդվում է կապը նրանց վարձատրության համակարգի և կորպորացիայի գործունեության արդյունքների միջև։ Բացի այդ, բարելավվում է տնօրենների խորհրդի որոշումների կայացման գործընթացը։

Ընկերությունները, որոնք հավատարիմ են կորպորատիվ կառավարման բարձր չափանիշներին, հարգում են բաժնետերերի և պարտատերերի իրավունքները և ապահովում ֆինանսական թափանցիկությունը, ավելի մեծ վստահություն են վայելում ոչ միայն իրենց գործընկերների, այլև հանրության կողմից:

Ռուսաստանում վերջին տարիներին ավելի ցայտուն է դարձել կորպորատիվ կառավարման արդյունավետության բարձրացման միտումը՝ հիմնված բիզնեսի «ներքևից» ինքնակազմակերպման վրա։ Ձեռնարկատերերի միությունների և ասոցիացիաների անդամների նախաձեռնությամբ ձևավորվել են կորպորատիվ վարքագծի չափանիշներ և նորմեր, որոնք համապատասխանում են համաշխարհային լավագույն փորձին, և դրանց կիրառումը վերահսկվում է հենց մասնագիտական ​​հանրության կողմից: Այնուամենայնիվ, մինչ այժմ դրանք այս կամ այն ​​չափով պահանջարկ ունեն հիմնականում ԲԲԸ-ի կազմակերպական և իրավական ձևով գործող խոշոր պետական ​​կորպորացիաների կողմից, որոնք բիզնես են անում արագ զարգացող ոլորտներում և կարիք ունեն կապիտալի շուկայում զգալի ֆինանսական ռեսուրսների մոբիլիզացման:

Մյուս ընկերությունները համարում են, որ այս նորմերը կտրված են իրենց իրական կարիքներից և օգտագործում են դրանք միայն որպես կորպորատիվ վեճերի լուծման ուղեցույց, մինչդեռ քվազի բաց կորպորացիաները հիմնականում անտեսում են դրանք, քանի որ շահագրգռված չեն բիզնեսի թափանցիկությամբ և բաժնետերերի հետ երկխոսությամբ:

Այնուամենայնիվ, փոքր ընկերությունների, փակ բաժնետիրական ընկերությունների և ՍՊԸ-ների համար դրանք կարող են նաև օգտակար լինել, քանի որ թույլ են տալիս օպտիմալացնել ներքին բիզնես գործընթացները, ճիշտ կազմակերպել հարաբերությունները սեփականատերերի, պարտատերերի, պոտենցիալ ներդրողների, մատակարարների, սպառողների, աշխատողների, պետական ​​մարմինների ներկայացուցիչների հետ: և հասարակական կազմակերպություններ։

Անշուշտ, արդյունավետ կորպորատիվ կառավարման համակարգի կազմակերպումը պահանջում է որոշակի ծախսեր (բարձրակարգ մենեջերների ներգրավում, խորհրդատուներին, աուդիտորներին, իրավաբաններին վարձատրության վճարում, տեղեկատվության հրապարակում, լրացուցիչ խնդիրների լուծում): Այնուամենայնիվ, դրա ստեղծման օգուտները զգալիորեն գերազանցում են ծախսերը, քանի որ միևնույն ժամանակ կանխվում են ավելի մեծ կորուստներ։

Հարցեր և առաջադրանքներ

• 1. Բացատրեք, թե ինչ է կորպորատիվ կառավարումը և որն է դրա դերը ընկերության կյանքում:
• 2. Ցույց տվեք, թե ինչպես են կորպորատիվ կառավարումը և կորպորատիվ կառավարումը կապված միմյանց հետ:
• 3. Թվարկե՛ք կորպորատիվ կառավարման ընդհանուր ընդունված սկզբունքները: Փորձեք ավելացնել այս ցանկին:
• 4. Անվանեք կորպորացիայի արդյունավետ կառավարմամբ հետաքրքրված (և չհետաքրքրված) մարդկանց և բացատրեք նրանց շարժառիթները:
• 5. Բացատրեք կորպորատիվ վարքագծի կանոնների ստեղծման նպատակը:

Ո՞ր ընկերություններին է անհրաժեշտ կորպորատիվ կառավարումը, և կոնկրետ ի՞նչ է այն ներառում: Ինչպե՞ս ճիշտ կազմակերպել այն: Կորպորատիվ կառավարման ամենակարևոր հարցերի պատասխանները՝ հետագա հոդվածում:

Այս հոդվածում դուք կկարդաք.

• Ո՞ր ընկերություններին է անհրաժեշտ կորպորատիվ կառավարում իրենց ձեռնարկությունում:
• Ով է կորպորատիվ կառավարման սուբյեկտ
• Որո՞նք են կորպորատիվ կառավարման սկզբունքները:
• Կան կորպորատիվ ստանդարտներ
• Ով է արտաքին և ներքին վերահսկողություն իրականացնում կորպորատիվ կառավարման համակարգում

Կորպորատիվ կառավարում– սա բիզնեսի կազմակերպչական և իրավական ձևավորման կառավարումն է, կազմակերպչական կառուցվածքների օպտիմալացումը, ընկերության ներընկերական և միջընկերական հարաբերությունների կառուցումը` ընդունված նպատակներին համապատասխան:

Ամսվա լավագույն հոդվածը

Եթե ​​ամեն ինչ ինքներդ անեք, աշխատակիցները չեն սովորի աշխատել։ Ենթակաները անմիջապես չեն գլուխ հանի այն գործերից, որոնք դուք հանձնարարում եք, բայց առանց պատվիրակության դուք դատապարտված եք ժամանակի դժվարությունների։

Այս հոդվածում մենք հրապարակել ենք պատվիրակության ալգորիթմ, որը կօգնի ձեզ ազատվել առօրյայից և դադարեցնել շուրջօրյա աշխատանքը: Դուք կսովորեք, թե ում կարող է և ում չի կարելի վստահել աշխատանքը, ինչպես ճիշտ հանձնարարել առաջադրանքը, որպեսզի այն ավարտվի, և ինչպես վերահսկել անձնակազմին:

Կորպորատիվ կառավարում ձեռնարկությունում. ո՞ր ընկերություններին է դա անհրաժեշտ:

Ձեռնարկությունում արդյունավետ կորպորատիվ կառավարումը հիմնականում բարելավում է ձեռնարկության ֆինանսական ցուցանիշները, կառավարման որոշումների որակը, նվազեցնում ներգրավված կապիտալի արժեքը և մեծացնում ընկերության արժեքը: Ներդրողների համար պարզ է, թե ինչ կառավարման հայեցակարգին է պատկանում ընկերությունը, որ սեփականատիրոջն է պատկանում և կառավարման գործողությունների մակարդակին:

Եթե ​​ընկերության ղեկավարությունը գրագետ կերպով կառուցել է կորպորատիվ կառավարման համակարգ, ապա ներդրողները կհամաձայնեն ներդրված կապիտալի նույնիսկ ավելի ցածր եկամտաբերության: Այն ընկերությունները, որոնք օգտագործում են նման համակարգ, կարող են իրականացնել այնպիսի նախագծեր, որոնց ունակ չեն մրցակից ընկերությունները։

Այսպիսով, կորպորատիվ կառավարման ներդրումը ընկերությունում անհրաժեշտ է, եթե ղեկավարությունը.

- ցանկանում է նվազեցնել բիզնեսի ծախսերը.

– ձգտում է արդյունավետ, վերահսկվող, թափանցիկ կառավարման;

– իրականացնում է վերակազմավորում՝ այն գործնական դարձնելու և առավելագույն արդյունքների հասնելու համար.

- մտադիր է ներդրումներ ներգրավել բանկերից, ֆիզիկական և իրավաբանական անձանցից.

– որոշում է կայացվել բաժնետոմսերը ցուցակագրել ներքին և արտաքին ֆոնդային բորսաներում՝ կապիտալիզացիան մեծացնելու նպատակով:

Կան ձեռնարկություններ, որոնք չեն ներգրավում ներդրումային կապիտալ, բայց փոխազդում են բանկերի հետ, ուստի կորպորատիվ կառավարումը նրանց համար բանկերի վստահությունը շահելու միջոց է։ Վարկատուները պետք է տեսնեն ընկերության աշխատակիցների որակավորման մակարդակը, ռիսկերի գնահատումը և ընկերությունում ընդունված որոշումների համակարգի համապատասխանությունը:

Պրակտիկանտը պատմում է

Դմիտրի Խլեբնիկով

Ընկերությունում կորպորատիվ կառավարման համակարգ ներդնելու կամ զարգացնելու երեք եղանակ կա. Առաջինը խորհրդատվական ընկերությունների ծառայություններից օգտվելն է։ Երկրորդը՝ աշխատողներ վարձելն ու ինքնուրույն գլուխ հանելն է։ Երրորդը համակցված տարբերակ է, որով մենք գնում ենք։

Կորպորատիվ կառավարման սուբյեկտներ.

Գոյություն ունենալ հետեւյալ տեսակներըԿորպորատիվ կառավարման արդյունավետության բարձրացմանն ուղղված գործունեության սուբյեկտները.

ներքին կառավարման առարկաներ;

արտաքին ենթակառուցվածքի սուբյեկտներ, որոնք ազդում են կազմակերպության ներկա իրավիճակի և ապագայի զարգացման վրա:

Ներքին կառավարման սուբյեկտները ներառում են կառավարման բարձրագույն մարմինները և պաշտոնյաներըովքեր մասնակցում են ընկերության գործունեությանը, այսինքն՝ դրանք կարող են լինել բաժնետերերի, հիմնադիրների, տնօրենների խորհրդի ընդհանուր ժողովը:

Արտաքին ենթակառուցվածքի սուբյեկտները, որոնք ազդում են ընկերության դիրքի և զարգացման վրա ապագայում, ներառում են՝ պետությունը, ընկերության գործունեության վրա ազդող անհատների ասոցիացիաները կամ այն ​​անհատները, ովքեր կախված են ընկերությունից:

Այս երկու խմբերը կարևոր են ընկերության արդյունավետ գործունեության համար, քանի որ մասնակիցներից մեկի դիրքի ցանկացած փոփոխություն կարող է հանգեցնել ամբողջ ընկերության դիրքի փոփոխության: Միևնույն ժամանակ, ավելի հեշտ է ազդել ներքին կառուցվածքի վրա, քանի որ կառավարման մարմիններն ունեն լծակներ և խթաններ։

Կորպորատիվ կառավարման սկզբունքները

1. Արդարադատություն. Այստեղ անհրաժեշտ է հնարավորություններ ընձեռել բաժնետերերին՝ իրականացնելու և պաշտպանելու իրենց իրավունքները՝ համաձայն կանոնակարգերի Ռուսաստանի Դաշնություն, ընկերության կանոնադրությունը կարեւոր հարցերի վերաբերյալ։

2. Բացություն. Մատչելիության և կանոնավորության հիման վրա բաժնետերերին տեղեկատվության տրամադրում.

3. Հաշվետվություն. Մինչ գործադիր մարմինը, այսինքն՝ գլխավոր տնօրենը, ղեկավարում է ընկերության ընթացիկ աշխատանքը, գործունեության արդյունքները պետք է դիտարկվեն ընկերության բարձրագույն կառավարման մարմնի՝ բաժնետերերի ընդհանուր ժողովի կողմից:

4. Ֆինանսատնտեսական գործունեության վերահսկելիությունը. Ֆինանսական վերահսկողության համակարգ տնտեսական գործունեությունընկերությունը պետք է ապահովի ներդրողների և ղեկավար մարմինների վստահությունը։ Այս հսկողությունն իրականացնում են Տնօրենների խորհուրդը, աուդիտի հանձնաժողովը և ընկերության աուդիտորը: Ընկերության աուդիտորը հաստատվում է ընդհանուր ժողովի կողմից տարեկան ֆինանսական հաշվետվությունները հաստատելու համար:

Պրակտիկանտը պատմում է

Դմիտրի Խլեբնիկով, ԲԲԸ MMC-ի փոխակերպումների կառավարման կենտրոնի տնօրեն Նորիլսկի Նիկել, Մոսկվա

Կառավարչական և ֆինանսական սահմանների սահմանումը ընկերությունը դարձնում է ավելի թափանցիկ: Փաստն այն է, որ խոշոր ընկերությունները կիրառում են ֆինանսավորման այսպես կոչված կաթսայական մեթոդը։

Սա ավելի հարմար է հաշվառման տեսանկյունից և ծախսերի բաշխման տեսանկյունից: Բայց արդյունավետ և թափանցիկ կառավարումը պետք է հիմնված լինի ծախսերի բաշխման վրա ոչ թե ըստ հոդվածների, այլ ծախսերի օբյեկտների: Փորձեք այն, և ազդեցությունը զարմանալի կլինի: Դուք նոր աչքերով կնայեք ձեր գործին։

Որտե՞ղ կարող եք ծանոթանալ կորպորատիվ ստանդարտներին:

Շատ երկրներ ունեն կորպորատիվ կառավարման օրենսգրքեր, որոնք արտացոլում են ընդունված չափանիշներն ու նորմերը, որոնք հաստատում և կարգավորում են կորպորատիվ հարաբերությունները: Հետաքրքիր կլինի ծանոթանալ հետևյալ ծածկագրերին.

Լոնդոնի ֆոնդային բորսայի համակցված օրենսգիրքը կորպորատիվ կառավարման վերաբերյալ ուղեցույց է տրամադրում այն ​​ընկերությունների համար, ովքեր ցանկանում են ցուցակվել բորսայում:

Ռուսաստանի Դաշնության կորպորատիվ վարքագծի կանոնագիրք.

Տնտեսական համագործակցության և զարգացման կազմակերպության անդամ երկրների կորպորատիվ կառավարման սկզբունքները.

Կոդը պետք է ընտրվի՝ հաշվի առնելով ընկերության նպատակները, օրինակ, եթե Լոնդոնում անհրաժեշտ է IPO անցկացնել, հաշվի առնենք Լոնդոնի ֆոնդային բորսայի համակցված օրենսգիրքը։ Եթե ​​ցանկանում եք մասնակցել տեղական ֆոնդային բորսայում ցուցակման, ապա պետք է հետևեք դրա կանոններին: Խնդրում ենք նկատի ունենալ, որ օրենսգրքի բոլոր դրույթներին հետևելու պահանջ չկա: Այնուամենայնիվ, անհամապատասխանության դեպքում արժե հրապարակայնորեն տեղեկացնել անհամապատասխանության պատճառների մասին:

Արտաքին (արտաքին) վերահսկողության մեխանիզմ

Արտաքին կամ արտաքին վերահսկողությունը բաղկացած է.

1. Կորպորատիվ օրենսդրությունը, որը Ռուսաստանում ներկայացված է Քաղաքացիական օրենսգրքով, «Բաժնետիրական ընկերությունների մասին», «Արժեթղթերի շուկայի մասին», «Արժեթղթերի շուկայում ներդրողների իրավունքների և օրինական շահերի պաշտպանության մասին» օրենքներով, կանոնակարգերով. Արժեթղթերի դաշնային հանձնաժողովի, արդարադատության նախարարության և այլն: Այն երկրներում, որտեղ արտաքին վերահսկողությունը գերակշռում է, բաժնետերերի շահերը պաշտպանված են օրենքով։ Ռուսաստանի օրենսդրությունն ավելի շատ պաշտպանում է փոքրամասնության բաժնետերերի շահերը, քան այլ երկրներ։

2. Ֆինանսական շուկայի կողմից վերահսկողություն՝ կապված ընկերության այլ անձանց տնօրինման կամ տնօրինմանը հանձնվելու սպառնալիքի (կառավարիչների անարդյունավետ աշխատանքի) հետ, ինչը հանգեցնում է կառավարման թիմի փոփոխության կամ փոխարինման։

3. Վերահսկողություն վարկառուների կողմից՝ ղեկավարների անարդյունավետ աշխատանքի պատճառով պարտքային պարտավորությունները չկատարելու դեպքում սնանկության սպառնալիքից խուսափելու համար։

5. Վերահսկողություն անկախ տնօրենների կողմից, ովքեր պաշտպանում են բաժնետերերի և բարձրագույն ղեկավարության շահերը:

6. Համապարփակ տեղեկատվություն թոփ մենեջերների կողմից սեփականատերերին:

7. Կառավարիչների գնահատման և պարգևատրման արդյունավետ համակարգ:

Որքան մեծ է մենեջերներին պատկանող բաժնետոմսերի մասնաբաժինը (շեմային արժեքը՝ 30%), այնքան ավելի ցածր է գործակալական կոնֆլիկտների հավանականությունը, և այնքան ավելի դժվար է յուրացում իրականացնելը:

Բաժնետոմսերի աճող շահույթի և շուկայական արժեքի հետ կապելը` նրանց մենեջերների աշխատավարձի 1/3-ից 2/3-ի չափով արժեթղթեր շնորհելով, նրանց աշխատանքի ազդեցությունը մեծացնելու խթաններից մեկն է: Սա արվում է վստահություն ապահովելու ներդրողներին, ովքեր չեն տիրապետում բաժնետոմսերի վերահսկիչ փաթեթին:

• Ձեռնարկության ընթացիկ ակտիվներ. հայեցակարգ, կառավարում և վերլուծություն

Օտարները վերահսկողություն են իրականացնում ընկերության նկատմամբ՝ ընտրելով տնօրենների խորհուրդ, որի միջոցով նրանք ընտրում են մենեջերներին՝ ընկերության գործունեության կարևոր հարցերի վերաբերյալ որոշումների վրա ազդելու համար:

Չնայած այս համակարգի ակնհայտ կայունությանը, այստեղ գերակշռում է ռիսկայնությունը։

Որո՞նք են արտաքին վերահսկողության մեթոդների թերությունները.

Կառավարիչների իրական իշխանությունը գործադրելու վտանգ կա, եթե կողմնակի անձինք չեն ցանկանում կամ չեն կարողանում ազդեցություն ունենալ.

Ձգտելով պահպանել բաժնետոմսերի գների բարձր մակարդակը և եկամտի անկման դեպքում դրանց սեփականատերերի կողմից դրանց դեմպինգի ավելի մեծ հավանականությունը, ինչը ղեկավարությանը պատճառ է հանդիսանում կարճաժամկետ նախագծերի համար.

Կլանմանը հակազդելու բազմաթիվ եղանակներ կան:

Կորպորատիվ կառավարման համակարգում ներքին վերահսկողության իրականացում

Ընկերություններում կառավարման երեք մակարդակ կա.

• բաժնետերերի ժողով, որը որոշում է ընկերության ընդհանուր նպատակները.
• տնօրենների խորհուրդը, որը նաև հայտնի է որպես վերահսկիչ խորհուրդ, որոշում է դրանց հասնելու նպատակներն ու ուղիները.
• ղեկավարներին հանձնարարված առաջադրանքները կատարելու համար:

Իշխանության այս երեք մակարդակներն ամրագրված են ընկերության կանոնադրությամբ և «Բաժնետիրական ընկերությունների մասին» դաշնային օրենքով:

Սույն նորմատիվ ակտի 48-րդ հոդվածի համաձայն՝ բաժնետերերի ընդհանուր ժողովի բացառիկ իրավասությունը ներառում է.

Ընկերության կանոնադրության մեջ փոփոխություններ և լրացումներ կատարելը կամ ընկերության կանոնադրությունը նոր խմբագրությամբ հաստատելը.

հասարակության վերակազմավորում;

ընկերության լուծարում, լուծարման հանձնաժողովի նշանակում և միջանկյալ և վերջնական լուծարման հաշվեկշիռների հաստատում.

Ընկերության տնօրենների խորհրդի (դիտորդ խորհրդի) քանակական կազմի որոշում, նրա անդամների ընտրություն և նրանց լիազորությունների վաղաժամկետ դադարեցում.

լիազորված բաժնետոմսերի քանակի, անվանական արժեքի, կատեգորիայի (տեսակի) և այդ բաժնետոմսերով տրված իրավունքների որոշում.

ընկերության կանոնադրական կապիտալի ավելացումը բաժնետոմսի անվանական արժեքի ավելացման կամ լրացուցիչ բաժնետոմսերի տեղադրման միջոցով, եթե ընկերության կանոնադրությունը, սույն դաշնային օրենքին համապատասխան, ավելացնում է ընկերության կանոնադրական կապիտալը լրացուցիչ բաժնետոմսերի տեղաբաշխմամբ, իրավասության մեջ չէ. ընկերության տնօրենների խորհուրդը (վերահսկիչ խորհուրդը).

Ընկերության կանոնադրական կապիտալի նվազեցում բաժնետոմսերի անվանական արժեքը նվազեցնելու, ընկերության կողմից բաժնետոմսերի մի մասի ձեռքբերման միջոցով՝ դրանց ընդհանուր թիվը նվազեցնելու, ինչպես նաև ընկերության կողմից ձեռք բերված կամ հետգնված բաժնետոմսերի մարման միջոցով.

Ընկերության գործադիր մարմնի ձևավորում, նրա լիազորությունների վաղաժամկետ դադարեցում, եթե ընկերության կանոնադրությունը չի ներառում այդ հարցերի լուծումը ընկերության տնօրենների խորհրդի (դիտորդ խորհրդի) իրավասությանը.

ընկերության վերստուգիչ հանձնաժողովի (աուդիտոր) անդամների ընտրություն և նրանց լիազորությունների վաղաժամկետ դադարեցում.

ընկերության աուդիտորի հաստատում;

տարեկան հաշվետվությունների, տարեկան ֆինանսական հաշվետվությունների, ներառյալ ընկերության շահույթի և վնասի մասին հաշվետվությունների հաստատումը, ինչպես նաև շահույթի բաշխումը, ներառյալ շահաբաժինների վճարումը (հայտարարագիրը) և ընկերության վնասները` հիմնվելով ընկերության արդյունքների վրա: ֆինանսական տարի;

բաժնետերերի ընդհանուր ժողովի անցկացման կարգի որոշում.

հաշվիչ հանձնաժողովի անդամների ընտրություն և նրանց լիազորությունների վաղաժամկետ դադարեցում.

բաժնետոմսերի բաժանում և համախմբում;

օրենքով նախատեսված դեպքերում խոշոր գործարքների և շահագրգիռ կողմերի գործարքները հաստատելու մասին որոշումներ կայացնելը.

ընկերության կողմից առկա բաժնետոմսերի ձեռքբերում.

որոշումներ կայացնել հոլդինգային ընկերություններին, ֆինանսական և արդյունաբերական խմբերին, ասոցիացիաներին և առևտրային կազմակերպությունների այլ ասոցիացիաներին.

ընկերության մարմինների գործունեությունը կարգավորող ներքին փաստաթղթերի հաստատում.

Բիզնես վարելու համար մենեջերները պետք է լիազորություններ ունենան, իսկ արդյունավետ կառավարելու համար նրանք պետք է պատասխանատու լինեն այդ լիազորությունն օգտագործելու համար:

Պիտեր Դրուկները գրում է, որ պատասխանատվության սահմաններից դուրս «պրոֆեսիոնալ մենեջերները դառնում են լուսավոր բռնակալներ, և լուսավոր բռնակալները, լինեն նրանք պլատոնական կառավարիչներ, թե ընկերությունների գործադիր տնօրեններ, չեն կարողանում ոչ կառավարել, ոչ էլ նստել իրենց գահին», և անհնար է վիճել դրա հետ։ .

Կորպորատիվ կառավարման զարգացման և կատարելագործման անհրաժեշտությունը

Կորպորատիվ կառավարման զարգացումը նպաստում է դրական էֆեկտների ձեռքբերմանը.

• ընկերության ներդրումային գրավչության բարձրացում;
• երկարաժամկետ ներդրումներ; կատարողականի բարելավում;
• նվազեցնելով բանկային վարկեր ստանալու ծախսերը.
• ընկերության շուկայական արժեքի բարձրացում;
• հեշտացնել մուտքը կապիտալի շուկա;
• ընկերության իմիջի և հեղինակության բարելավում.

Ներդրողները հիմնականում ուշադրություն են դարձնում, թե ինչպես է կազմակերպվում կորպորատիվ կառավարումը Ռուսաստանում։ Նրանք ունեն հետևյալ նպատակները.

տարբեր ոլորտների ընկերություններում կորպորատիվ կառավարման հիմունքների համեմատական ​​վերլուծություն, սեփականության կազմակերպչական և իրավական ձևեր, մասշտաբներ և այլն.

հասկանալ ընկերության գործունեության առանձնահատկությունները. գործառնությունների թափանցիկության աստիճանի որոշում.

հնարավոր ռիսկերի կանխատեսում և գնահատում; կառավարման վերջնական որոշումների համար տեղեկատվության ստացում:

Կազմակերպության գործնական գործունեության մեջ կորպորատիվ կառավարման հիմնարար սկզբունքների ներդրումն ու կիրառումը կունենա ուղղակի տնտեսական ազդեցություն։ Գոյություն ունեցող կորպորատիվ կառավարման համակարգի կատարելագործումը հայրենական բիզնես կառույցներին հնարավորություն է տալիս լրացուցիչ հավելավճար ստանալ սեփական բաժնետոմսերի գնի նկատմամբ, որի չափը կկազմի 20-ից 50%:

Կորպորատիվ կառավարման ազդեցությունը

Խնայողությունների չափը, եկամտի չափը, որ բերում է օպտիմալացումը և կառավարման թափանցիկությունը, որոշում են կորպորատիվ կառավարման համակարգի արդյունավետությունը: Այնուամենայնիվ, հիմնական ցուցանիշը պոտենցիալ ներդրողներին հասանելի միջոցների քանակն է կորպորատիվ կառավարվող ընկերությանը նպաստելու համար:

ԱՄՆ-ում և Մեծ Բրիտանիայում ներդրողները կարող են մինչև 18% ավելի շատ վճարել լավ կորպորատիվ կառավարում ունեցող ընկերությունների բաժնետոմսերի համար, քան նույն ֆինանսական արդյունքներով, բայց վատ կառավարմամբ ընկերությունների բաժնետոմսերի համար:

Պրակտիկանտը պատմում է

Դմիտրի Խլեբնիկով,ԲԲԸ MMC Norilsk Nickel-ի փոխակերպումների կառավարման կենտրոնի տնօրեն, Մոսկվա

Անհնար է հաշվարկել կառավարման համակարգի զարգացումից ստացվող ուղղակի օգուտները, չափազանց շատ տարբեր գործոններ ազդում են ընկերության կապիտալացման և շահույթի վրա: Ինչպե՞ս հաշվարկել ընկերության ղեկավարի ծանրաբեռնվածության նվազեցման առավելությունները: Ինչպե՞ս չափել ավելորդ աշխատանքը վերացնելու և «ֆունկցիոնալ անօթևաններին» աշխատանքից հեռացնելու ազդեցությունը: Ինչպե՞ս գնահատել այն ոգևորության հետևանքները, որոնք ի հայտ են գալիս մենեջերի մոտ, երբ նրա առջեւ դրված են հստակ և ճշգրիտ առաջադրանքներ, երբ նա ունի իրական վերահսկողական լծակներ և պատասխանատվություն արդյունքների համար:

Օրինակ, վերջին երկու տարիների ընթացքում «Նորիլսկի նիկել» ընկերությունների խմբի ընդհանուր կապիտալիզացիան աճել է 170 տոկոսով, բայց ես չեմ կարող գնահատել, թե որքան է մեր աշխատանքի մասնաբաժինը այս արժեքում։ Այս տարվա առաջին եռամսյակում ադմինիստրատիվ ծախսերը նվազել են 5%-ով, սակայն այդ էֆեկտը հնարավոր չէ վերագրել միայն փոփոխությունների կառավարման կենտրոնի աշխատանքին, ընկերության ղեկավարի որոշումներին կամ անհատ մենեջերների արդյունավետության բարձրացմանը։

Մեր ընկերության փոխառության ծախսերը նվազել են 1%-ով։ Հաշվի առնելով այն հարյուր միլիոնավոր ԱՄՆ դոլարները, որ մենք գործում ենք, դրանք հսկայական գումարներ են, բայց ես չգիտեմ, թե որքան գումար վերագրել մեր գործունեությանը։ Մենք աշխատում ենք միասին, և մեր արդյունքները ընդհանուր են։ Բայց այն, որ խոշորագույն լեռնամետալուրգիական ընկերության ղեկավարությունն ու բաժնետերերն աջակցում են մեր սկսած վերափոխումներին, շատ բանի մասին է խոսում։

Տեղեկություններ հեղինակի և ընկերության մասին

Դմիտրի Խլեբնիկով, ԲԲԸ MMC-ի փոխակերպումների կառավարման կենտրոնի տնօրեն Նորիլսկի Նիկել, Մոսկվա: «Նորիլսկի նիկել» ընկերությունը Ռուսաստանում խոշորագույն լեռնահանքային և մետալուրգիական ձեռնարկությունն է և խոշորագույններից մեկն աշխարհում: Արտադրում է պղինձ, նիկել, պլատին, պալադիում և պլատինե խմբի մետաղներ։ Ընկերության մասնաբաժինը Ռուսաստանի ՀՆԱ-ում կազմում է 1,9%, արդյունաբերական արտադրության մեջ՝ 2,8%։ Ընկերությունը «տարածաշրջան ձևավորող» ընկերություն է Նորիլսկի արդյունաբերական շրջանի համար:

Կորպորատիվ կառավարումը դեռ շատերի համար մնում է առեղծվածային երեւույթ։ Ոչ ոք ձեզ չի տա այս հասկացության ճշգրիտ սահմանումը, սակայն մասնագետները կարող են ժամերով խոսել դրա կարևորության մասին:

Կորպորատիվ կառավարումը այն անձանց բաժնետերերին հաշվետվության համակարգ է, որոնց վստահված է ընկերության ընթացիկ կառավարումը:

Կորպորատիվ կառավարումը ընկերության կառավարման միջոց է, որն ապահովում է կատարողականի արդյունքների արդար և արդար բաշխում բոլոր բաժնետերերի, ինչպես նաև այլ շահագրգիռ կողմերի միջև:

Կորպորատիվ կառավարումը միջոցառումների և կանոնների մի շարք է, որոնք օգնում են բաժնետերերին վերահսկել ընկերության կառավարումը և ազդել կառավարման վրա՝ առավելագույնի հասցնելու շահույթը և ձեռնարկության արժեքը:

Կորպորատիվ կառավարումը ընկերության ղեկավարների և նրանց սեփականատերերի միջև հարաբերությունների համակարգ է ընկերության գործունեության արդյունավետության ապահովման և սեփականատերերի, ինչպես նաև այլ շահագրգիռ կողմերի շահերի պաշտպանության հարցերում:

Կորպորատիվ կառավարման էությունն այն է, որ բաժնետերերին հնարավորություն ընձեռվի արդյունավետորեն վերահսկել և վերահսկել ղեկավարության գործունեությունը և դրանով իսկ օգնել բարձրացնել ընկերության կապիտալիզացիան: Այս վերահսկողությունը ներառում է ինչպես ներքին կառավարման ընթացակարգեր, այնպես էլ արտաքին իրավական և կարգավորող մեխանիզմներ: Բաժնետերերը ցանկանում են հստակ իմանալ, թե ձեռք բերված արդյունքների համար ինչ պատասխանատվություն են կրում իրենց առջեւ ընկերության բարձրաստիճան պաշտոնյաները։ Ներդրողները ցանկանում են հասկանալ՝ արդյոք նրանք իրական հնարավորություն կունենան ազդելու կարևոր որոշումների վրա։

Կորպորատիվ կառավարման խնդիրը ծագեց գալուստով խոշոր կորպորացիաներ 19-20-րդ դարերի վերջում, երբ սկսվեց այս գույքի սեփականության և կառավարման բաժանման գործընթացը։

Մինչ այդ Ռոքֆելլերներն ու Մորգանները ձեռնարկությունների բացարձակ սեփականատերերն էին և իրենց ձեռքում էին ինչպես գործադիր, այնպես էլ վերահսկողական գործառույթներ։

30-ականների սկզբին սեփականատերերը սկսեցին ընդլայնել իրենց գործունեության շրջանակը, և նրանք ստիպված էին գործադիր գործառույթները փոխանցել այլ անձանց։ Վարձու բարձրաստիճան ղեկավարներին վստահվել է ոչ միայն ընթացիկ, այլև ռազմավարական հարցերի վերաբերյալ որոշումներ կայացնելու իրավունք։ Հենց դա տեղի ունեցավ, ակնհայտ դարձավ կառավարիչների և բաժնետերերի շահերի բախումը։ Բաժնետերերին անհրաժեշտ էր կապիտալիզացիայի աճ, իսկ թոփ-մենեջերներին՝ ամուր կարգավիճակ, բարձր աշխատավարձ և բոնուսներ: Կորպորատիվ կառավարման պատմությունը այս հիմնական կուսակցությունների շահերի առճակատման պատմություն է։

Խաղալով բաժնետերերի շահերի միջև տարբերությունների վրա՝ թոփ մենեջերները կենտրոնացրին կորպորացիայի վերահսկողությունը իրենց ձեռքերում: Ավարտվեց կորպորատիվ կառավարման պատմության առաջին փուլը՝ սեփականության և կառավարման կենտրոնացումը մի կողմից։ Սկսվել է երկրորդ փուլը՝ ուժեղ մենեջմենթով և թույլ սեփականատերով կորպորատիվ համակարգ։ Կառավարիչները նվազագույնի հասցրին բաժնետերերի դերը՝ փաստացի դառնալով ձեռնարկությունների բացարձակ սեփականատերեր։

Կորպորատիվ կառավարման համակարգ

Կորպորատիվ կառավարման համակարգը բիզնես սուբյեկտների սեփականատերերի, ղեկավարների և այլ շահագրգիռ կողմերի միջև հարաբերությունների սկզբունքներն ու կանոններն են:

Կորպորատիվ կառավարման հիմնական տարրերը ներառում են.

Տեղեկատվության բացություն կամ բացահայտում;
- տնօրենների խորհրդի և վերստուգիչ հանձնաժողովի կազմը և գործառույթները.
- փոխգործակցություն արտաքին և ներքին աուդիտորների հետ.

Կորպորատիվ կառավարման սկզբունքները կարող են ամրագրվել տնտեսվարող սուբյեկտի գործունեությունը կարգավորող մարմինների կանոններում, ինքնակարգավորվող կազմակերպությունների չափորոշիչներում և կորպորատիվ կառավարման օրենսգրքում։ Վերջին փաստաթուղթը ամենատարածվածն է, քանի որ յուրաքանչյուր կազմակերպություն կարող է այն մշակել իր համար:

Կորպորատիվ կառավարման օրենսգիրքը կորպորատիվ կառավարման համակարգի հիմնական տարրերի վերաբերյալ սկզբունքների և կանոնների ամբողջություն է: Կորպորատիվ կառավարման առավել զարգացած սկզբունքներ ունեցող երկրների թվում են ԱՄՆ-ը, Մեծ Բրիտանիան, Ֆրանսիան և Հարավային Աֆրիկան։

Ներքին վերահսկողության հայեցակարգը մշտապես զարգանում է: Ներքին վերահսկողության բազմաթիվ սահմանումներ կան, սակայն վերահսկողության նպատակների և խնդիրների հստակ սահմանումը կարծես ավելի կարևոր է, քան բուն վերահսկողության սահմանումը:

20-րդ դարի սկզբին։ ներքին վերահսկողությունը հասկացվում էր որպես լիազորությունների տարանջատման, անձնակազմի ռոտացիայի և հաշիվների վերլուծության կիրառման համակցություն. Միջին մասում` ակտիվների անվտանգության ապահովման, հաշվապահական հաշվառման տեղեկատվության հուսալիության ստուգման, գործառնությունների արդյունավետության բարձրացման, ձեռնարկության սահմանված քաղաքականության և ընթացակարգերի պահպանմանն ուղղված գործողությունների կազմակերպում և համակարգում. 20-րդ դարի վերջին - 21-րդ դարի սկզբին։ - ընկերության գործունեության ընդհանուր գնահատում, ռիսկերի և դրանց նվազեցման մեթոդների բացահայտում և վերլուծություն:

Հուսալի ֆինանսական (հաշվապահական) հաշվետվություններ ստեղծելու տեսանկյունից ներքին հսկողությունը վերաբերում է կառուցվածքին, քաղաքականությանը, պլաններին և ընթացակարգերին՝ ապահովելու ընկերության ակտիվների անվտանգությունը և հաշվապահական հաշվառման հավաստիությունը՝ տալով բավարար վստահություն, որ.

Բիզնեսի գործառնությունները լիազորված են (պատժամիջոցային) համապատասխան մակարդակով ղեկավարների կողմից.
- բիզնես գործարքները ժամանակին և ճշգրիտ կերպով արտացոլվում են ֆինանսական հաշվետվություններում՝ հաշվապահական հաշվառման ստանդարտներին համապատասխան.
- ձեռնարկության ակտիվներին հասանելիություն տրվում է միայն համապատասխան թույլտվության (թույլտվության) հիման վրա.
- ակտիվների ֆիզիկական առկայությունը պարբերաբար ստուգվում է հաշվապահական հաշվառման միջոցով:

Այսպիսով, ներքին հսկողությունը, մի կողմից, գործընթաց է, որն ուղղված է կազմակերպության նպատակներին և խնդիրներին, իսկ մյուս կողմից՝ ձեռնարկության գործունեության պլանավորման, կազմակերպման և մոնիտորինգի կառավարման արդյունք է: ամբողջական և անհատական ​​գործընթացները դրա ներսում:

Ներքին վերահսկողության մասին խոսելիս կարևոր է գիտակցել.

Ներքին վերահսկողությունը օգտակար է միայն այն դեպքում, եթե այն ուղղված է կոնկրետ նպատակների իրականացմանը.
- նախքան հսկողության արդյունքները գնահատելը, անհրաժեշտ է հասկանալ, թե ինչ նպատակների էր դա ուղղված.
- Չափազանց մեծ վերահսկողությունը կարող է նույնքան վատ լինել բիզնեսի համար, որքան վերահսկողության բացակայությունը:

Վերահսկողության նպատակները համընկնում են դրա արդյունքների հետ, առաջին հերթին սրանք են.

Տեղեկատվության հուսալիություն և ամբողջականություն;
- համապատասխանություն կազմակերպության քաղաքականությանը, պլաններին և գործող օրենսդրությանը.
- ակտիվների անվտանգության ապահովում.
- ռեսուրսների տնտեսական և արդյունավետ օգտագործում;
- կազմակերպության առջեւ դրված նպատակներին և խնդիրներին հասնելը.

Ընկերության կորպորատիվ կառավարում

Կորպորատիվ կառավարման տեսության մեջ առանձնանում են սոցիալական (սոցիալապես նշանակալի) սկզբունքները, համակարգային տեսությունների սկզբունքները և կորպորատիվ կառավարման հատուկ սկզբունքները։

Յու.Բ. Վինսլավն առաջարկում է կորպորատիվ կառավարման սոցիալական սկզբունքների իր դասակարգումը:

Հիմնականները հետևյալն են.

1. Փաստաթղթերի մշակման գործընթացում առաջատար ազգային կորպորացիաների և իշխանությունների միջև մեթոդաբանական և տեղեկատվական համագործակցության սկզբունքը.
2. Խոշոր բիզնեսի կարգավորման գործառույթների և մեթոդների կազմի որոշակիության, կարգավորման և կայունության սկզբունքը.
3. Իշխանությունների և հասարակության համար խոշոր բիզնեսի ողջամիտ բաց լինելու սկզբունքը, առաջատար կորպորատիվ ասոցիացիաների արդյունքների, առաջնահերթությունների և արժեքների մասին լայն հանրությանը իրազեկելու օբյեկտիվությունն ու ամբողջականությունը:
4. «Փոխադարձ չմիջամտելու» գոտիների գոյության ճանաչման սկզբունքը, այսինքն. խոշոր բիզնեսի չմիջամտելը կառավարության անմիջական իրավասությանն առնչվող հարցերին և հակառակը։
5. Տնտեսության վերահսկվող ոլորտների վիճակի համար կորպորատիվ կառույցների ղեկավարների պատասխանատվության սկզբունքը հասարակության և պետության առաջ:
6. Անկախության ինստիտուտի գործունեության սկզբունքը և առաջատար կորպորացիաների ներդրումային ծրագրերի ձևավորման հիմնախնդիրների վերաբերյալ որակյալ պետական ​​և հասարակական փորձաքննությունը:

Համակարգային մեթոդաբանությունը թույլ է տալիս ձևակերպել կորպորատիվ կառավարման չորրորդ պոստուլատի իրականացման հիմնական սկզբունքները։

Համակարգի տեսության սկզբունքներն են.

Կորպորատիվ կազմակերպության կազմակերպման և կառավարման վերաբերյալ ամբողջական մոտեցման սկզբունքը.
- սիներգետիկ էֆեկտի ապահովման սկզբունքը.
- արտաքին միջավայրի հետ արդյունավետ կապերի սկզբունքը.

Կառավարման սկզբունքներն ամփոփում են գործնական փորձից բխող հայտնի օրենքներն ու օրինաչափությունները:

Կորպորատիվ կառավարման հատուկ սկզբունքները հիմնված են հիմնականում զարգացած շուկայական տնտեսություն ունեցող օտարերկրյա երկրներում կորպորատիվ տնտեսվարող սուբյեկտների գործունեության կազմակերպման փորձի, ինչպես նաև կուտակված ներքին փորձի վրա.

1) Կորպորատիվ կառավարման մակարդակների միջև գործողությունների համակարգման սկզբունքը. Այս սկզբունքը ներառում է պորտֆելի բիզնես ոլորտների միջև արդյունավետ փոխգործակցության մեխանիզմի ստեղծում, որը գործում է համակարգված կառավարման գործառնությունների և ընթացակարգերի միջոցով:
2) Կորպորատիվ պորտֆելի արդյունավետ կառավարման կազմակերպման սկզբունքը ենթադրում է առաջին սկզբունքի իրականացման կառավարման մեխանիզմի ստեղծում.
3) կապիտալի սեփականատերերի (բաժնետերերի) և ղեկավարության միջև կառուցողական փոխգործակցության սկզբունքը. Այս սկզբունքի իրականացումը բաղկացած է ղեկավարության աշխատանքի նկատմամբ վերահսկողության և բաժնետերերի կողմից նրանց գործունեությանը չմիջամտելու միջև օպտիմալ հավասարակշռության հաստատումից:
4) դիվերսիֆիկացման սկզբունքը. Այս սկզբունքը ենթադրում է դիվերսիֆիկացում մատակարար-սպառող շղթայի երկայնքով և հակառակը։ Օգտագործված ռազմավարությունները կարող են տարբեր լինել:
5) Ռազմավարական համապատասխանությունների կայունացման սկզբունքը ներառում է որոշակի սիներգետիկ էֆեկտների ռացիոնալ կառավարման ապահովում:
6) մրցունակության մակարդակի բարձրացման սկզբունքը. Այս սկզբունքը կենտրոնանում է կորպորացիայի կառավարման ցիկլերի նպատակային բարելավման վրա:

Իր ամենաընդհանուր ձևով կորպորատիվ կառավարման ընդհանուր ընդունված միջազգային սկզբունքները հանգում են հետևյալին.

Կորպորատիվ կառավարման կառուցվածքը պետք է ապահովի բաժնետերերի իրավունքների պաշտպանությունը և հանդես գա որպես առաջացող շահերի բախման նախնական կարգավորման և լուծման հիմնական մեթոդ.
- կորպորատիվ կառավարման ռեժիմը պետք է ապահովի հավասար վերաբերմունք բաժնետերերի բոլոր խմբերի, ներառյալ փոքր և օտարերկրյա բաժնետերերի նկատմամբ՝ նրանցից յուրաքանչյուրին ապահովելով հավասարապես արդյունավետ պաշտպանություն նրանց իրավունքների խախտման դեպքում.
- կորպորատիվ կառավարումը պետք է ապահովի օրենքով սահմանված շահագրգիռ կողմերի իրավունքները և խրախուսի կորպորատիվ կառավարման բոլոր սուբյեկտների համագործակցությունը կորպորացիայի զարգացման գործում.
- կորպորատիվ կառավարումը պետք է ապահովի քարոզարշավի տեղեկատվական բացությունը, կորպորացիայի ֆինանսական և տնտեսական գործունեության բոլոր կարևոր հարցերի վերաբերյալ տեղեկատվության ժամանակին և ամբողջական բացահայտումը.
- կորպորատիվ կառավարման կառուցվածքը պետք է ապահովի, որ ղեկավարներն արդյունավետորեն կատարեն իրենց գործառույթները, ինչպես նաև ընկերության կառավարման մարմինների և բաժնետերերի հաշվետվողականությունը:

Կորպորատիվ կառավարման դիտարկված տեսությունները և սկզբունքները պետք է դիմանան ժամանակի փորձությանը, քանի որ դրանց հուսալիության միակ չափանիշը պրակտիկան է: Կարելի է ենթադրել, որ թվարկված սկզբունքներից մի քանիսը չեն դիմանա ժամանակի և պրակտիկայի փորձությանը, որոշները կվերածվեն կառավարման այլ կատեգորիաների (մեթոդներ, գործառույթներ, նպատակներ):

Բացի այդ, յուրաքանչյուր սկզբունքի կարեւորումը անհրաժեշտ է տեսական ուսումնասիրության տեսանկյունից։ Գործնական գործունեության մեջ նրանք գործում են անուղղակիորեն որպես ինտեգրված արդյունք, որն արտահայտվում է կազմակերպության վերջնական կատարողականի ցուցանիշներով։

Կազմակերպությունների կորպորատիվ կառավարում

Կախված մարդկանց հետ փոխգործակցության տեսակից՝ կազմակերպությունները բաժանվում են երկու խմբի.

Կորպորատիվ կազմակերպություններ;
անհատապաշտ կազմակերպություններ.

Կորպորատիվ կազմակերպությունը սահմանափակ հասանելիությամբ, առավելագույն կենտրոնացվածությամբ և ավտորիտար ղեկավարությամբ մարդկանց փակ խումբ է (չշփոթել կորպորացիայի հետ՝ որպես իրավաբանական անձ՝ իրավաբանական անձ):

Անհատական ​​կազմակերպությունը բաց կազմակերպություն է, որը հիմնված է համատեղ գործունեություն իրականացնող անհատների ազատ և կամավոր միավորման վրա:

Կորպորացիան բաժնետիրական ընկերություն է, որը ստեղծվել է լայնածավալ արտադրությունը կառավարելու համար:

Կորպորացիան կազմակերպություն կամ կազմակերպությունների միություն է, որը ստեղծված է իր անդամների շահերն ու արտոնությունները պաշտպանելու և առանձին իրավաբանական անձ ձևավորելու համար:

Կորպորատիվ իրավունքը սահմանում է կորպորացիայի իրավունքը՝ հանդես գալ որպես իրավաբանական անձ՝ անկախ նրա սեփականատերերից: Սա անհրաժեշտ է, երբ կան հսկայական թվով բաժնետերեր։ Սովորաբար, կորպորացիան բաղկացած է մայր և դուստր ընկերություններից, որոնք ունեն տարբեր իրավական կարգավիճակ և անկախության տարբեր աստիճաններ: Բիզնեսի ինտեգրման այս ձևն առավել տարածված է զարգացած շուկայական տնտեսություն ունեցող երկրներում: Զարգացած երկրների տնտեսությունները հենվում են խոշոր կորպորացիաների գործունեության վրա, իսկ համաշխարհային շուկան անդրազգային կորպորացիաների շուկան է։

Կորպորացիան ստեղծվում է, նախ՝ խոշոր նախագծերի իրականացման համար կապիտալ ներգրավելու նպատակով, և երկրորդ՝ ռիսկի ավելի համաչափ բաշխման նպատակով, ինչը մեծացնում է ինքնապահպանման ներուժը։

Տարածված են այնպիսի կորպորատիվ կազմակերպություններ, ինչպիսիք են հոլդինգը, կոնսորցիումը, կոնգլոմերատը, կարտելը, սինդիկատը, տրեստը։

Հոլդինգ (հոլդինգ ընկերություն) - կորպորացիա կամ բաժնետիրական ընկերություն, կազմակերպություն, որը տիրապետում է այլ ընկերությունների վերահսկիչ բաժնետոմսերի՝ դրանց նկատմամբ վերահսկողության և կառավարման գործառույթներ իրականացնելու համար:

Հոլդինգը ժամանակակից կորպորացիաների կոնկրետ կառավարչական և ֆինանսական կորիզն է։ Ելնելով իրենց գործունեության բնույթից՝ ձեռնարկությունները բաժանվում են մաքուր, խառը կամ գործառնական: Մաքուր հոլդինգները սահմանափակված են վերահսկողության և կառավարման գործառույթներ իրականացնելով. խառը, բացի վերահսկողությունից և կառավարումից, կարող է ստանձնել ձեռնարկատիրական, առևտրային, տրանսպորտային և հոլդինգի զարգացման հետ կապված այլ գործառույթներ։

Հոլդինգի ամենակարեւոր առավելությունը միասնական արտադրական, տեխնիկական, մարքեթինգային, ֆինանսական քաղաքականություն իրականացնելու, խմբի շահերը պաշտպանելու կարողությունն է։ Հոլդինգը կարող է վերահսկել զգալի թվով տարբեր ընկերություններ արդյունաբերության պատկանելությունը, որի ընդհանուր կապիտալը բազմապատիկ գերազանցում է մայր ընկերության (նավթի վերամշակման հոլդինգ) կապիտալը։ Կազմակերպության հոլդինգային ձևը տեխնիկապես հարմար է, քանի որ թույլ է տալիս կառավարել ձեռնարկությունների խումբը, դրանց արտադրական քաղաքականությունը և վերահսկողություն իրականացնել գների վրա՝ պաշտպանելով ամբողջ խմբի շահերը, այլ ոչ թե առանձին ձեռնարկություն:

Հոլդինգային ընկերությունները լայնորեն օգտագործվում են բնական մենաշնորհների արդյունաբերություններում, արտադրության բարձր կենտրոնացվածությամբ արդյունաբերություններում, ընդհանուր տեխնոլոգիական շղթայով արդյունաբերություններում, օրինակ՝ նավթի արդյունահանում, նավթավերամշակում. Բնակչության սպասարկման հետ կապված արդյունաբերություններում՝ հագուստի, ավտովերանորոգման, գազալցակայանների և այլն: Դրանց հոլդինգները կարող են ստեղծել ֆինանսական և արդյունաբերական խմբեր՝ իր բաղկացուցիչ կառույցների գործունեությունը վերահսկելու կամ առևտրային կառույցների կողմից բաժնետոմսերի անվերահսկելի գնման ռիսկը նվազեցնելու համար:

Կոնցեռնը արտադրական ցիկլով միավորված կազմակերպությունների մի շարք է: Դրանք կարող են լինել արդյունաբերական ընկերությունների, տրանսպորտի, առևտրի, շինարարական կամ բանկային կազմակերպությունների ասոցիացիաներ: Դրանք լայն տարածում են գտել օգտակար հանածոների արդյունահանման և վերամշակման հետ կապված արդյունաբերություններում. օրինակ՝ գունավոր և թանկարժեք մետաղների արտադրության նախկին պետական ​​մտահոգությունը Նորիլսկի նիկել (այժմ բաժնետիրական ընկերություն): Մտահոգության մեկ այլ տեսակ կա՝ հիմնական գործունեությանը չառնչվող կազմակերպությունների միավորում։

Կոնսորցիումը ձեռնարկությունների ժամանակավոր միավորում է, որը ստեղծվել է խոշոր արդյունաբերական, գիտական, տեխնիկական, շինարարական կամ կապի ծրագրեր իրականացնելու նպատակով։ Կոնսորցիումը կարող է ներառել սեփականության, պրոֆիլի և չափի տարբեր ձևերի ձեռնարկություններ և կազմակերպություններ: Կոնսորցիումի մասնակիցները մնում են անկախ և կարող են լինել ցանկացած այլ կամավոր միության անդամ: Կոնսորցիումները ստեղծում են միասնական ֆինանսական և նյութական միջոցներմասնակիցների ներդրումների, բյուջետային միջոցների և բանկային վարկերի հաշվին։ 50-ական թթ XX դար Գերմանիայում մեծ տարածում են գտել կապիտալ շինարարության ոլորտում կոնսորցիումները։ Կոնսորցիումներն ազգային և միջազգային են: Կոնսորցիումների ստեղծումը կարող է պայմանավորված լինել պետական ​​պահանջներով՝ կապված ազգային ընկերություններին ցանկացած պատվերի կատարման համար ներգրավելու անհրաժեշտության հետ: Վերջին տարիներին ի հայտ են եկել միջազգային կոնսորցիումներ, որոնց մասնակիցները հանդես են գալիս որպես պետություններ։

Կոնսորցիումներ (հետազոտություն) - արդյունաբերական ձեռնարկությունների և այլ կազմակերպությունների միջև համագործակցության կազմակերպչական ձև, որն օգտագործվում է լայնածավալ գիտահետազոտական ​​\u200b\u200bև մշակման մեջ, ժամանակավոր ասոցիացիա խոշոր ծրագրերի կամ նախագծերի իրականացման համար: Դրանց իրականացման համար միջոցները գոյանում են մասնակիցների բաժնետոմսերի միջոցով:

Կոնսորցիումի ստեղծումը տալիս է հետևյալ առավելությունները.

Աշխատանքի իրականացման հնարավորություն, որը չի կարող կատարվել ինքնուրույն;
ծախսերի բաշխում և ռիսկի նվազեցում;
սակավ մարդկային և նյութական ռեսուրսների համախմբում մասնակից ընկերությունների հետ հետազոտություններ իրականացնելու համար.
տեխնիկական մակարդակի և մրցունակության բարձրացում։

Հետազոտական ​​կոնսորցիումները ստեղծվում են նորարարության ավելի արդյունավետ ձևեր կազմակերպելու նպատակով. կարող են միավորվել առևտրային և ոչ առևտրային կազմակերպությունները, գիտահետազոտական ​​ինստիտուտները, նախագծային բյուրոները, գիտատեխնոլոգիական կենտրոնները, վենչուրային կապիտալի ընկերությունները, բիզնես ինկուբատորները, ինովացիոն կենտրոնները, ինժեներական կենտրոնները և այլն: մեկ կոնսորցիումում։

Կոնգլոմերատը տարբեր ձեռնարկությունների միավորումն է մեկ ընկերության մեջ: Ընկերության տեսակը որոշվում է նրա դիվերսիֆիկացիայի բնույթով: Կոնգլոմերատը բիզնեսի միավորման կազմակերպչական ձև է, որն առաջանում է տարբեր ընկերությունների միաձուլման արդյունքում՝ անկախ դրանց հորիզոնական կամ ուղղահայաց կապերից: Այլ կերպ ասած, կոնգլոմերատների դիվերսիֆիկացիան ներառում է ընկերության մուտքը գործունեության ոլորտներ, որոնք ուղղակիորեն կապված չեն արտադրության հիմնական տեսականու հետ: Կոնգլոմերատների դիվերսիֆիկացման ամենակարեւոր գործիքը այլ ընկերությունների միաձուլումն ու ձեռքբերումն է: Կոնգլոմերատները ի հայտ են եկել արտադրության աճող դիվերսիֆիկացման ժամանակաշրջանում՝ շուկայական պայմանների, պահանջարկի և առաջարկի դինամիկ փոփոխությունների պայմաններում։ 60-70-ական թթ. XX դար ԱՄՆ-ում կոնգլոմերատների միաձուլումները կազմել են բոլոր միաձուլումների մոտ 70%-ը։ Շատ ընկերությունների ղեկավարությունը հաջողության է հասել կոնգլոմերատների կառուցման հիման վրա։ Օրինակ, ITT-ն անհասկանալի հեռախոսային ընկերությունից վերածվել է լայնորեն տարբերակված կոնգլոմերատի, որը ներառում է հեռախոսային և տիեզերական կապեր, սպառողական ապրանքներ, հյուրանոցներ, մեքենաների վարձույթ և ապահովագրություն: Մեկ բաժնետոմսի շահույթն աճել է մինչև 15% տարեկան:

Կոնգլոմերատներին բնորոշ է կառավարման ապակենտրոնացումը: Այնուամենայնիվ, կոնգլոմերատները, որոնք ունեն միասնական ֆինանսական վերահսկողություն հոլդինգային ընկերության կողմից, այժմ սովորական են:

Կարտելը ասոցիացիայի ձև է, որի մասնակիցները համաձայնագիր են կնքում արտադրության ծավալները կարգավորելու, ապրանքների վաճառքի պայմանները և աշխատուժ վարձելու համար: Կարտելի մասնակիցները պահպանում են առևտրային և արտադրական անկախությունը: Պայմանագրի խախտումը հանգեցնում է տուգանքների.

Միջազգային կարտելները պայմանագրեր են կնքում վաճառքի շուկաների, հումքի աղբյուրների բաժանման և համաձայնեցված գների (կարտելային գներ) սահմանելու վերաբերյալ: Վերջերս կարտելային պայմանագրերը նախատեսում են արտոնագրային պայմանագրեր, պայմանագրեր գիտական ​​և տեխնիկական տեղեկատվության փոխանակման, նոու-հաուի և այլն: Մի շարք երկրներ օգտագործում են կարտելը որպես ձև, որը կարող է ցանկացած արդյունաբերություն դուրս բերել ճգնաժամից։

Սինդիկատը համասեռ արտադրանք արտադրող ձեռնարկությունների ասոցիացիա է: Այն ստեղծվում է մենաշնորհային շահույթ ստանալու նպատակով ապրանքների վաճառքը և հումքի գնումը վերահսկելու համար։

Սինդիկատում ընդգրկված ձեռնարկությունները պահպանում են արտադրական և իրավական անկախությունը, բայց միևնույն ժամանակ կորցնում են առևտրային անկախությունը։ Սինդիկատի բոլոր մասնակիցների կողմից ապրանքների վաճառքն իրականացվում է մեկ մարմնի՝ վաճառքի գրասենյակի միջոցով, որը հասնում է մենաշնորհային գնի։ Վաճառքի գրասենյակն ընդունում է ձեռնարկությունների արտադրանքը սինդիկատի կողմից նախապես սահմանված գներով: Բացի այդ, սինդիկատը կարող է հումք ձեռք բերել մենաշնորհային հիմունքներով։ ցածր գներ, շուկայում գներ թելադրել, ապրանքային դեմպինգ իրականացնել և այլն։

Սինդիկատները սովորաբար ստեղծվում են բաժնետիրական ընկերությունների տեսքով։ Առանձին ձեռնարկությունների հետ մեկտեղ սինդիկատի անդամները կարող են լինել վստահություն և մտահոգություն: Սինդիկատները մրցակցության մեջ են մտնում նմանատիպ ապրանքներ արտադրող ընկերությունների հետ: Սինդիկատի ներսում հարաբերությունները նաև մրցակցային են. սինդիկատում ընդգրկված տարբեր ստորաբաժանումներ մրցում են պատվերների և քվոտաների համար, ինչը հաճախ հանգեցնում է նրա թուլացմանն ու քայքայմանը:

Ժամանակակից պայմաններում, երբ գործում է հակամենաշնորհային գործիքների համակարգը, սինդիկատը կորցնում է իր նշանակությունը՝ իր տեղը զիջելով կազմակերպման ավելի բարդ և ճկուն ձևերին։

Թրաստում ընդգրկված ձեռնարկատերերը դառնում են դրա բաժնետերերը, մինչդեռ նրանց ձեռնարկությունները ենթարկվում են տրեստի միասնական կառավարմանը: Թրաստերը ստեղծվում են շուկա հզոր մուտք գործելու նպատակով: Տրեստում ընդգրկված ձեռնարկությունների նպատակները ենթակա են հիմնական նպատակընորաստեղծ ասոցիացիա. Տրեստի լավագույն կազմակերպչական ձևը գործարանն է:

Գործարանը տեխնոլոգիական փոխկապակցված ձեռնարկությունների միավորումն է, որտեղ մի կազմակերպության արտադրանքը ծառայում է որպես հումք կամ կիսաֆաբրիկատներ մյուսի արտադրական գործունեության համար:

Այս ձևը լայնորեն կիրառվում է սննդի և փայտամշակման արդյունաբերության մեջ։ Օրինակ, Օստանկինոյի կաթնամթերքի գործարանը ներառում է ոչ միայն վերամշակող գործարաններ, այլ նաև ուղղակիորեն կաթ մատակարարող ֆերմաներ:

Կորպորատիվ կառավարման մոդելներ

Կորպորատիվ կառավարման համակարգը կազմակերպչական մոդել է, որի միջոցով կորպորացիան ներկայացնում և պաշտպանում է իր ներդրողների շահերը: Այս համակարգը կարող է ներառել շատ բաներ՝ սկսած տնօրենների խորհրդից մինչև գործադիրի փոխհատուցման սխեմաներ և սնանկություն հայտարարելու մեխանիզմներ։ Օգտագործված մոդելի տեսակը կախված է շուկայական տնտեսության շրջանակներում գոյություն ունեցող կորպորացիայի կառուցվածքից և արտացոլում է ժամանակակից կորպորացիայի սեփականության և կառավարման գործառույթների տարանջատման փաստը:

Բիզնեսի կորպորատիվ ձևը համեմատաբար նոր երևույթ է, և այն առաջացել է որպես ժամանակի որոշակի պահանջների արձագանք: Իրավական առումով կորպորացիան այն անձանց կազմակերպությունն է, որը, որպես անկախ տնտեսվարող սուբյեկտ, ունի որոշակի իրավունքներ, արտոնություններ և պարտականություններ, որոնք տարբերվում են կորպորացիայի յուրաքանչյուր անդամին բնորոշ իրավունքներից, արտոնություններից և պարտականություններից: Ներդրողների համար առավել գրավիչ են կորպորատիվ բիզնեսի չորս բնութագրիչները՝ կորպորացիայի անկախությունը որպես իրավաբանական անձ, անհատ ներդրողների սահմանափակ պատասխանատվություն, առանձին ներդրողների սեփականություն հանդիսացող բաժնետոմսերը ուրիշներին փոխանցելու կարողություն և կենտրոնացված կառավարում:

Առաջին երկու բնութագրերը գծում են մի գիծ, ​​որը բաժանում է կորպորացիայի պատասխանատվությունը նրա առանձին անդամների պատասխանատվությունից. այն, ինչ պատկանում է կորպորացիային, կարող է չպատկանել նրա անդամներին, և պատասխանատվությունը, որը կրում է կորպորացիան, կարող է լինել նրա անդամների պատասխանատվությունը: Անհատ ներդրողների պատասխանատվությունը սահմանափակվում է կորպորացիայի մեջ նրանց ներդրման չափով. համապատասխանաբար, նրանց հնարավոր կորուստները չեն կարող ավելի մեծ լինել, քան իրենց ներդրումը։ Բիզնես վարելու կորպորատիվ ձևի տարածումը ներդրողներին թույլ է տալիս դիվերսիֆիկացնել ներդրումների ռիսկը. որպեսզի «բոլոր ձվերը չդնեն մեկ զամբյուղի մեջ», նրանք կարող են միաժամանակ մասնակցել մի շարք կորպորացիաների: Դրա շնորհիվ կորպորացիաները ստանում են զգալի ֆինանսական ռեսուրսներ, որոնք անհրաժեշտ են տնտեսության ժամանակակից մասշտաբի համար, ինչպես նաև կարող են իրենց վրա վերցնել ռիսկեր, որոնց մակարդակն անհասանելի է յուրաքանչյուր առանձին ներդրողի համար։

Ռուսաստանում շուկայական հարաբերությունների առաջացումը և շատ արդյունաբերական ձեռնարկությունների ֆինանսական և տնտեսական իրավիճակում կայունության կորուստը հանգեցրել են ձեռնարկությունների միջև տնտեսական հարաբերությունների նոր ձևերի որոնման անհրաժեշտությանը, որոնք ապահովում են տնտեսական գործընթացների որոշակի կայունություն: Ընդ որում, որոնման մեջ ամենամեծ ակտիվությունը ցուցաբերել են առաջին հերթին մեկ տեխնոլոգիական շղթայում կապված խոշոր ձեռնարկությունները։ Ինչպես զարգացած երկրներում, այս խնդրի լուծման հիմնական ուղիներից մեկը կորպորատիվ ասոցիացիաների ստեղծումն էր։

Կորպորատիվ ձևերի զարգացումը, որպես ներդրումային գործընթացի հետագա բարելավման միջոց, պայմանավորված է որպես իրավաբանական անձանց անկախությամբ, անհատ ներդրողների սահմանափակ պատասխանատվությամբ, անհատ ներդրողների սեփականություն հանդիսացող բաժնետոմսերը այլ անձանց փոխանցելու հնարավորությամբ, ինչպես նաև կենտրոնացված կառավարմամբ:

Քանի որ անհատ կորպորատիվ ներդրողների պատասխանատվության աստիճանը սահմանափակվում է նրանց ներդրման ծավալով, հնարավոր կորուստները չեն կարող գերազանցել այս ներդրումը, ինչը ներդրողներին թույլ է տալիս դիվերսիֆիկացնել հնարավոր ներդրումային ռիսկերը՝ միաժամանակ մասնակցելով տարբեր ընկերություններում: Դրա շնորհիվ կորպորացիաները կարող են ձեռք բերել զգալի ֆինանսական ռեսուրսներ, որոնք անհրաժեշտ են տնտեսության ժամանակակից մասշտաբի համար, ինչպես նաև կարող են իրենց վրա վերցնել ռիսկեր, որոնց մակարդակն անհասանելի է յուրաքանչյուր առանձին ներդրողի համար։

Այս ներդրումային մոդելը հանգեցնում է կորպորացիայի կապիտալի զգալի «ցրման» տարբեր ներդրողների շրջանում և, որպես հետևանք, համապատասխան կառավարման համակարգի ստեղծման անհրաժեշտության՝ հիմնված սեփականության և կառավարման գործառույթների տարանջատման վրա:

Քանի որ ներդրողների զգալի թվով նրանք բոլորը չեն կարող մասնակցել կորպորացիայի կառավարմանը, կորպորացիայի գործերի համար սահմանափակ պատասխանատվություն կարելի է ձեռք բերել միայն ներդրողների՝ նրա գործունեությունը վերահսկելու որոշ լիազորությունների կորստով: Հետևաբար, կորպորացիաները սովորաբար ընկերության գործառնությունները վերահսկելու իրավունքը պատվիրակում են մենեջերներին, իսկ ընկերության բաժնետերերը, հանդես գալով որպես ներդրող, կորպորացիայի գործունեության տարբեր ասպեկտների վերաբերյալ որոշումներ կայացնելու իրավունքը պատվիրակում են տնօրեններին և ղեկավարներին, բացառությամբ հիմնարար որոշումների: կարևորությունը։

Կառավարման տեսանկյունից կորպորատիվ կազմակերպությունը կարող է ներկայացվել որպես բաց համակարգ, որի ներդրումը գալիս է շրջակա միջավայրից՝ տարբեր ռեսուրսներով՝ տեղեկատվություն, կապիտալ, աշխատուժ, նյութեր և այլն։ Գործունեության ընթացքում կորպորացիան փոխակերպում է այդ ռեսուրսները: Այս փոխակերպման արդյունքները կարելի է համարել որպես այս համակարգի արդյունքներ: Եթե ​​կառավարման կազմակերպությունն արդյունավետ է, ապա վերափոխման գործընթացում առաջանում է ավելացված արժեք, առաջանում է շահույթ, աճում է շուկայի մասնաբաժինը, վաճառքի ծավալը, կորպորատիվ աճը և այլն։

Յուրաքանչյուր երկրում կորպորատիվ կառավարման համակարգն ունի որոշակի առանձնահատկություններ և իր բաղկացուցիչ տարրեր, որոնք տարբերում են այն այլ երկրների համակարգերից: Ներկայումս հետազոտողները բացահայտում են կորպորատիվ կառավարման երեք հիմնական մոդելներ զարգացած շուկայական տնտեսություն ունեցող երկրներում: Դրանք են՝ անգլո-ամերիկյան մոդելը, ճապոնական մոդելը և գերմանական մոդելը։

Յուրաքանչյուր մոդելի հիմնական հատկանիշները կամ տարրերը.

Կորպորացիայի հիմնական մասնակիցներն ու հիմնադիրները;
- բաժնետոմսերի սեփականության կառուցվածքը կոնկրետ մոդելում.
- տնօրենների խորհրդի կազմը (կամ խորհուրդները՝ գերմանական մոդելով).
- օրենսդրական դաշտ;
- ցուցակված կորպորացիաների համար տեղեկատվության բացահայտման պահանջները.
- բաժնետիրոջ հաստատում պահանջող կորպորատիվ գործողություններ.
- հիմնական մասնակիցների միջև փոխգործակցության մեխանիզմը.

Կորպորատիվ կառավարման երեք մոդելները փոխլրացնող են, և դրանցից ոչ մեկն ունիվերսալ չէ: Նրանք պոտենցիալ թույլ են տալիս միավորել մի շարք տարրեր: Նրանց փոխադարձ համադրությունը նպաստում է կատարելագործմանը կորպորատիվ գործունեություն.

Ի տարբերություն անգլո-ամերիկյան մոդելի, ճապոնականում անկախ բաժնետերերը գործնականում չեն կարողանում ազդել կորպորացիայի գործերի վրա։ Արդյունքում քիչ են իսկապես անկախ բաժնետերերը, այսինքն՝ անկախ (արտաքին) ներդրողներ ներկայացնող տնօրեններ։

Ճապոնական մոդելում, ինչպես և գերմանականում, բանկերը հիմնական բաժնետերերն են և ամուր կապեր են զարգացնում կորպորացիաների հետ, քանի որ նրանք մատուցում են բազմաթիվ տարբեր ծառայություններ և նրանց շահերը հատվում են կորպորացիայի շահերի հետ: Սա է այս մոդելների հիմնական տարբերությունը անգլո-ամերիկյան մոդելից, որտեղ նման հարաբերություններն արգելված են հակամենաշնորհային օրենսդրությամբ։ Ամերիկյան և բրիտանական կորպորացիաները ֆինանսական և այլ ծառայություններ են ստանում տարբեր աղբյուրներից, ներառյալ լավ զարգացած արժեթղթերի շուկաները:

Բաժնետիրական ընկերությունների կառավարման գերմանական մոդելը զգալիորեն տարբերվում է անգլո-ամերիկյան և ճապոնական մոդելներից, թեև ճապոնական մոդելի հետ որոշ նմանություններ դեռ կան: Գոյություն ունեն գերմանական մոդելի երեք հիմնական առանձնահատկությունները, որոնք այն տարբերում են այլ մոդելներից.

Սա Տնօրենների խորհրդի կազմն է և բաժնետերերի իրավունքները.

Նախ, այն նախատեսում է երկպալատ խորհուրդ, որը բաղկացած է կառավարման խորհուրդից (գործադիր խորհուրդից) և վերահսկիչ խորհուրդից:
Երկրորդ, դիտորդ խորհրդի չափը սահմանվում է օրենքով և չի կարող փոփոխվել բաժնետերերի կողմից։
Երրորդ, Գերմանիայում և գերմանական մոդելն օգտագործող այլ երկրներում օրինականացվում են քվեարկության առումով բաժնետերերի իրավունքների սահմանափակումները, այսինքն՝ ժողովում բաժնետերերի ունեցած ձայների քանակը սահմանափակ է և կարող է չհամընկնել թվի հետ։ բաժնետոմսեր, որոնք պատկանում են այս բաժնետիրոջը:

Գերմանիայում կորպորացիաները կարող են ունենալ երկարաժամկետ ներդրումներայլ չփոխկապակցված կորպորացիաներում, այսինքն՝ կորպորացիաներում, որոնք չեն պատկանում փոխկապակցված (առևտրային կամ արդյունաբերական) կորպորացիաների որոշակի խմբին: Այս տեսակը նման է ճապոնական մոդելին, բայց սկզբունքորեն տարբերվում է անգլո-ամերիկյան մոդելից, որտեղ ոչ բանկերը, ոչ կորպորացիաները չեն կարող լինել հիմնական ինստիտուցիոնալ ներդրողներ:

Դիտորդ խորհրդում աշխատողների (աշխատողների) ներկայացուցիչների ընդգրկումը լրացուցիչ տարբերություն է գերմանական մոդելի և ճապոնական և անգլո-ամերիկյան մոդելների միջև։

Կորպորատիվ ֆինանսների կառավարում

Առևտրային կազմակերպությունն անպայմանորեն տնօրինում է սեփական ֆինանսները, որն արտահայտվում է նրանով, որ նա իրականացնում է այս կամ այն ​​ֆինանսական վերլուծությունը, ֆինանսական պլանավորումը և վարում է իր ընտրած ֆինանսական քաղաքականությունը։

Ֆինանսական վերլուծությունը ընկերության կապիտալի արդյունավետության գնահատումն է: Ընկերության ընդհանուր գործունեության հիմնական ցուցանիշներն են նրա ընդհանուր շահութաբերությունը և սեփական կապիտալի ավելացումը:

Ավելի մանրամասն ֆինանսական վերլուծությունը ներառում է կապիտալի կառուցվածքի, դրա շրջանառության, արտադրության և բաշխման ծախսերի վերլուծություն և այլն:

Ֆինանսական վերլուծությունը ընկերության ֆինանսների կամ նրա կապիտալի կառավարման գործընթացի անբաժանելի մասն է:

Ֆինանսական վերլուծություն առևտրային կազմակերպությունիր կապիտալի գործունեության արդյունավետության գնահատումն է։

Ֆինանսական վերլուծությունը կարելի է համարել որպես կառավարման գործընթացի սկզբնական և ինչ-որ առումով վերջնական փուլեր։ Դա պայմանավորված է նրանով, որ նորմալ (սովորական) պայմաններում որևէ կարևոր որոշում կայացնելուց առաջ նախ պետք է վերլուծել այն, ինչ կա։ Մյուս կողմից, երբ կառավարման որոշումն արդեն իրականացվել է, կարևոր է տեսնել, թե դրա արդյունքները կամ սահմանված նպատակի կամ նախնական պայմանների համեմատությամբ:

Էֆեկտը օգտակար արդյունք է, իսկ մեր դեպքում առաջին հերթին ստացված շահույթի չափն ու սկզբնական կապիտալի ավելացումը։

Արդյունավետությունը ազդեցության հարաբերակցությունն է որոշակի բազայի (ծախսերին, շահույթի սկզբնական արժեքին և այլն):

Կատարողականի գնահատումը կատարողականի ցուցանիշների համեմատությունն է ընդունվածների հետ կառավարման գործընթացչափանիշներ (նպատակներ, չափորոշիչներ, հաշվետվական տվյալներ, այլ կազմակերպությունների ցուցանիշներ և այլն):

Ինչպես ցանկացած վերլուծություն, ֆինանսական վերլուծությունը ներառում է.

Առևտրային կազմակերպության աշխատանքի ընդհանուր վերլուծությունը նրա կապիտալի գործունեության վերլուծությունն է որպես ամբողջություն.
Կառուցվածքային վերլուծությունը առևտրային կազմակերպության կապիտալի առանձին մասերի գործունեության վերլուծություն է, ինչպես տնտեսական (հիմնական կապիտալ, շրջանառու միջոցներ և այլն), այնպես էլ կազմակերպչական (ընկերության բոլոր տեսակի կառուցվածքային մասեր):

Ընդհանուր ֆինանսական վերլուծություն. Նման վերլուծությունն իրականացվում է ընկերության ֆինանսական հաշվետվությունների տվյալների հիման վրա՝ նրա հաշվեկշիռը և դրան կից հավելվածները, որոնք, մասնավորապես, վերծանում են շահույթի աղբյուրները և դրա բաշխումը:

Վերլուծվում են ընկերության պարտավորությունների և ակտիվների կազմը, գործունեության ֆինանսական արդյունքները և այլն: Եթե հաշվեկշիռը կազմվում է առանց խախտումների, ապա դրա վերլուծությունը թույլ է տալիս մեզ վստահության բարձր աստիճանով որոշել, թե արդյոք ընկերությունը հաջողությամբ է գործում Հայաստանում: շուկան, թե արդյոք այն խնդիրներ ունի։

Այս վերլուծության մեջ օգտագործվող հիմնական ցուցանիշներն են.

Առևտրային կազմակերպության շահութաբերություն;
առևտրային կազմակերպության սեփական կապիտալի ավելացում.

Առևտրային կազմակերպության շահութաբերությունը նրա շահույթի հարաբերակցությունն է իր կապիտալի չափին: Շահութաբերությունը կարելի է անվանել նաև՝ շահութաբերություն, շահութաբերություն կամ եկամտաբերություն։

Շահութաբերության հաշվարկման ընդհանուր բանաձև.

D = P. 100%,
որտեղ d-ն եկամտաբերությունն է (սովորաբար որպես տոկոս);
P - շահույթ;
K - կապիտալ.

Ֆինանսական վերլուծության մեջ, կախված դրա կոնկրետ նպատակներից, օգտագործվում են շահութաբերության ցուցանիշների մեծ թվով տարատեսակներ, որոնք տարբերվում են տվյալ բանաձևի համարիչի և հայտարարի կազմով: Օրինակ, շահույթը կարող է լինել համախառն շահույթ, զուտ շահույթ կամ նույնիսկ շահույթ, գումարած ընկերության ծախսերում ներառված զուտ եկամուտների այլ տեսակներ: Ամբողջ գործող կապիտալի արժեքը, կամ միայն սեփական կապիտալը, կամ նույնիսկ կապիտալի որոշ մասերը կարող են ընդունվել որպես կապիտալ:

Առևտրային կազմակերպության սեփական կապիտալի ավելացումը որոշակի ժամանակահատվածում, սովորաբար մեկ տարվա ընթացքում, սեփական կապիտալի ավելացումն է: Բացարձակ մեծությամբ կապիտալի շահույթը տարեվերջի սեփական կապիտալի և տարեսկզբի արժեքի տարբերությունն է:

Սեփական կապիտալի աճը հարաբերական առումով կազմում է դրա հարաբերակցությունը բացարձակ աճիր սկզբնական արժեքին.

DK = K1 ~ K0 * 100%,
որտեղ DC-ն սեփական կապիտալի ավելացումն է (տոկոսներով);
K1 - սեփական կապիտալը տարեվերջին.
K0 - սեփական կապիտալը տարեսկզբին:

Կառուցվածքային ֆինանսական վերլուծություն. Նման վերլուծության նպատակն է վերլուծել առևտրային կազմակերպության կապիտալի բոլոր բաղադրիչների աշխատանքը:

Ֆինանսական վերլուծությունը ներառում է, մասնավորապես, վերլուծություն.

Կապիտալի կառուցվածքներ. հարաբերություններ սեփական կապիտալի և փոխառու կապիտալի, հիմնական և շրջանառու միջոցների և այլնի միջև;
կապիտալի առանձին մասերի գործառնական արդյունավետությունը՝ դրանց շրջանառությունը (շրջանառության ժամկետը, շրջանառության դրույքաչափը), եկամտաբերությունը և այլն.
կապիտալի մասերի շարժունակությունը, այսինքն՝ դրամի վերածվելու հնարավորությունը.
արտադրված ապրանքների և ծառայությունների արտադրության և շրջանառության ծախսերը և այլն:

Կորպորատիվ կառավարման սկզբունքները

Կորպորատիվ կառավարման համակարգը հիմնված է մի շարք ընդհանուր սկզբունքներ. Ամենակարևորը հետևյալն է.

1. Կառավարման կենտրոնացման սկզբունքը, այսինքն՝ ռազմավարական և կարևորագույն որոշումների կենտրոնացումը մի կողմից:

Կենտրոնացման առավելությունները ներառում են՝ որոշումներ կայացնելը նրանց կողմից, ովքեր լավ են հասկանում կորպորացիայի աշխատանքը որպես ամբողջություն բարձր պաշտոններև ունի մեծ գիտելիքներ և փորձ; աշխատանքների կրկնակի վերացում և դրա հետ կապված կառավարման ընդհանուր ծախսերի կրճատում. միասնական գիտատեխնիկական, արտադրական, իրացման, կադրային քաղաքականության ապահովում և այլն։

Կենտրոնացման թերություններն այն են, որ որոշումներ են կայացվում այն ​​մարդկանց կողմից, ովքեր քիչ գիտեն կոնկրետ հանգամանքները. շատ ժամանակ է ծախսվում տեղեկատվության փոխանցման վրա, բայց այն ինքնին կորչում է. Ստորին մակարդակի ղեկավարները գործնականում բացառված են որոշումներ կայացնելուց, որոնք պետք է կատարվեն: Հետեւաբար, կենտրոնացումը պետք է լինի չափավոր:

2. Ապակենտրոնացման սկզբունքը, այսինքն՝ լիազորությունների, գործողությունների ազատության, ավելի ցածր կորպորատիվ կառավարման մարմնին, կառուցվածքային ստորաբաժանմանը կամ պաշտոնատար անձին տրված իրավունքներ՝ որոշակի սահմաններում որոշումներ կայացնելու կամ ամբողջ ընկերության կամ ստորաբաժանման անունից հրամաններ տալու: Դրա անհրաժեշտությունը կապված է արտադրության աճող մասշտաբի և դրա բարդացման հետ, երբ ոչ միայն մեկ մարդ, այլև մարդկանց մի ամբողջ խումբ չի կարող որոշել և վերահսկել բոլոր որոշումները, առավել ևս դրանք իրականացնել:

Ապակենտրոնացումը շատ առավելություններ ունի՝ արագ որոշումներ կայացնելու և դրանում միջին և ցածր մակարդակի ղեկավարներին ներգրավելու կարողություն; մանրամասն պլաններ մշակելու կարիք չկա. բյուրոկրատացման թուլացում և այլն։

Ապակենտրոնացման բացասական կողմերը ներառում են. որոշումների որակի վրա ազդող տեղեկատվության պակասը. կանոնների և որոշումների ընդունման ընթացակարգերի միավորման հետ կապված դժվարություններ, ինչը մեծացնում է հաստատումների համար պահանջվող ժամանակը. ապակենտրոնացման բարձր աստիճանի դեպքում առկա է քայքայման և անջատողականության էսկալացիայի վտանգ և այլն։

Ապակենտրոնացման անհրաժեշտությունը մեծանում է աշխարհագրորեն ցրված ընկերություններում, ինչպես նաև անկայուն և արագ փոփոխվող միջավայրերում, քանի որ. ավելանում է կենտրոնի հետ անհրաժեշտ գործողությունները համակարգելու ժամանակի բացակայությունը։

Ապակենտրոնացման աստիճանը կախված է ստորաբաժանման ղեկավարների և աշխատակիցների փորձից և որակավորումներից, որը որոշվում է նրանց իրավունքների և անկախ որոշումների համար պատասխանատվության չափով:

3. Գործունեության համակարգման սկզբունքը կառուցվածքային ստորաբաժանումներև կորպորատիվ աշխատողներ: Կախված հանգամանքներից՝ համակարգումը կամ վստահված է հենց ստորաբաժանումներին, որոնք համատեղ մշակում են անհրաժեշտ միջոցները, կամ կարող է վստահվել նրանցից մեկի ղեկավարին, ով, ըստ այդմ, դառնում է առաջինը հավասարների մեջ. վերջապես, ամենից հաճախ համակարգումը դառնում է հատուկ նշանակված ղեկավարի պարտականությունը, որն ունի աշխատակիցների և խորհրդատուների աշխատակազմ:

4. Մարդկային ներուժի օգտագործման սկզբունքն այն է, որ որոշումների մեծամասնությունը կայացնում է ոչ թե ձեռնարկատերը կամ գլխավոր մենեջերը միակողմանիորեն, այլ այն կառավարման մակարդակների աշխատակիցները, որտեղ որոշումները պետք է իրականացվեն: Կատարողները պետք է կենտրոնացած լինեն ոչ թե վերևից տրված ուղղակի հրահանգների վրա, այլ գործողությունների, լիազորությունների և պատասխանատվության հստակ սահմանափակ ոլորտների վրա: Բարձրագույն իշխանությունները պետք է լուծեն միայն այն հարցերն ու խնդիրները, որոնք ստանձնելու անկարող են կամ իրավունք չունեն։

5. Գործարար արբանյակների ծառայությունների արդյունավետ օգտագործման և չանտեսելու սկզբունքը. Բիզնեսն իր ազդեցության ոլորտում ներառում է հարակից գործունեության մի ամբողջ շարք: Դրանք կատարող մասնագետները կոչվում են բիզնեսի արբանյակներ, այսինքն՝ նրա հանցակիցներ, ուղեկիցներ, օգնականներ։ Դրանք խթանում են կապերը կորպորացիաների և արտաքին աշխարհի միջև՝ կոնտրագենտներ, պետություն՝ ներկայացված իր բազմաթիվ մարմիններով և ինստիտուտներով:

Արբանյակների խումբը ներառում է ֆինանսիստներ և հաշվապահներ, ովքեր պառկած են ֆինանսական դասընթացկորպորացիաներ, որպեսզի օպտիմալացնեն հարկերի վճարումը. իրավաբաններ, որոնք օգնում են իրավական հարաբերություններ հաստատել այլ ձեռնարկությունների և պետության հետ. վիճակագիրներ, տնտեսական վերլուծաբաններ, տնտեսական և այլ տեսակի ակնարկներ կազմողներ. վաճառքի մասնագետներ; գովազդային գործակալներ; հասարակայնության հետ կապերի մասնագետներ և այլք։

Այս սկզբունքները հիմք են հանդիսանում կորպորատիվ կանոնների ընդունման համար:

Միաժամանակ պետք է նշել մի շարք սկզբունքներ, որոնք վերաբերում են ամեն օրվան.

Դրանք օգտագործվել են նաև նախահեղափոխական Ռուսաստանում և ձևակերպվել են ձեռներեցներին ուղղված պատվիրանների տեսքով.

1. Հարգեք հեղինակությունը. Իշխանությունը բիզնեսի արդյունավետ կառավարման անհրաժեշտ պայման է։ Ամեն ինչում պետք է կարգուկանոն լինի։ Այս առումով հարգանք ցուցաբերեք իշխանության օրինական էշելոններում կարգուկանոնի պահապանների նկատմամբ։
2. Եղեք ազնիվ և ճշմարիտ: Ազնվությունն ու ճշմարտացիությունը ձեռներեցության հիմքն են, առողջ շահույթի և ներդաշնակ գործարար հարաբերությունների նախապայման: Ռուս ձեռնարկատերը պետք է լինի ազնվության և ճշմարտացիության արժանիքների անբասիր կրող:

Կորպորատիվ կառավարման օրենսգիրք

Կորպորատիվ կառավարման օրենսգիրքը ոչ միայն փաստաթուղթ է, որը բացատրում է բաժնետերերի իրավունքները հարգելու լավագույն չափանիշները և հեշտացնում է դրանց կիրառումը գործնականում, այլ նաև արդյունավետ գործիք է ընկերության կառավարման արդյունավետությունը բարձրացնելու և դրա երկարաժամկետ և կայուն զարգացումն ապահովելու համար:

Կորպորատիվ կառավարման օրենսգրքի ներկայացված խմբագրությունը նպատակ ունի.

Որոշել այն սկզբունքներն ու մոտեցումները, որոնք, եթե պահպանվեն, թույլ կտան ռուսական ընկերություններին կատարելագործվել երկարաժամկետ ներդրողների աչքում.
լավագույն կատարողական ստանդարտների տեսքով արտացոլել վերջին տարիներին մշակված մոտեցումները բաժնետիրական ընկերությունների կյանքում ծագած կորպորատիվ խնդիրների լուծման ոլորտում.
տրամադրել ուղեցույց բաժնետերերի նկատմամբ արդար վերաբերմունքի լավ փորձի վերաբերյալ՝ հաշվի առնելով պատմականը բացասական օրինակներնրանց իրավունքների խախտում;
հաշվի առնել Կորպորատիվ վարքագծի կանոնագրքի կիրառման կուտակված պրակտիկան.
պարզեցնել կորպորատիվ կառավարման լավագույն ստանդարտների կիրառումը ռուսական բաժնետիրական ընկերությունների կողմից՝ ներքին և օտարերկրյա ներդրողների համար դրանց գրավչությունը բարձրացնելու նպատակով.
բաժնետիրական ընկերությունների կառավարման մարմինների գործունեության արդյունավետության բարձրացմանն ու դրանց գործունեության մշտադիտարկմանն ուղղված առաջարկությունների տրամադրում.

Կորպորատիվ կառավարման օրենսգիրքը կենտրոնանում է հետևյալի վրա.

Բաժնետերերի իրավունքները, ներառյալ՝ քվեարկությանը մասնակցելու և ժողովի նյութեր ստանալու համար էլեկտրոնային միջոցների օգտագործման վերաբերյալ առաջարկությունները, ինչպես նաև բաժնետերերի շահաբաժինների իրավունքները պաշտպանելու համար.
Տնօրենների խորհրդի արդյունավետ աշխատանքի ձևավորում - Տնօրենների խորհրդի անդամների պարտականությունների ողջամիտ և բարեխիղճ կատարման մոտեցումների սահմանում, տնօրենների խորհրդի գործառույթների սահմանում, տնօրենների խորհրդի և նրա հանձնաժողովների աշխատանքի կազմակերպում.
տնօրենների պահանջների հստակեցում, ներառյալ տնօրենների անկախությունը.
Ընկերության կառավարման մարմինների անդամների և հիմնական ղեկավարների վարձատրության համակարգի կառուցման վերաբերյալ առաջարկություններ, ներառյալ առաջարկություններ վարձատրության նման համակարգի տարբեր բաղադրիչների վերաբերյալ (կարճաժամկետ և երկարաժամկետ մոտիվացիա, աշխատանքից ազատման վճար և այլն).
Ռիսկերի կառավարման և ներքին վերահսկողության արդյունավետ համակարգ ստեղծելու առաջարկություններ.
ընկերության և նրա վերահսկվող կազմակերպությունների և նրանց կողմից ընդունված ներքին քաղաքականության վերաբերյալ էական տեղեկատվության լրացուցիչ բացահայտման վերաբերյալ առաջարկություններ.
նշանակալից կորպորատիվ գործողություններ իրականացնելու վերաբերյալ առաջարկություններ (կանոնադրական կապիտալի ավելացում, արժեթղթերի յուրացում, ցուցակում և հանում, վերակազմակերպում, նշանակալի գործարքներ), որոնք թույլ են տալիս պաշտպանել բաժնետերերի իրավունքները և հավասար վերաբերմունքը:

Կորպորատիվ HR կառավարում

Ցանկացած ձեռնարկության զարգացումը և գործառնական արդյունավետությունը էապես կախված են նրանից, թե ինչպիսի ներքին միջավայր է ձևավորվել ձեռնարկությունում և որքանով է այն բարենպաստ նրա գործունեության և աճի համար: Ձեռնարկության ներքին միջավայրի տարրը, որը էական ազդեցություն ունի անձնակազմի կառավարման արդյունավետության վրա, կորպորատիվ մշակույթն է: Ներկայումս կան բազմաթիվ սահմանումներ կորպորատիվ մշակույթ, բայց միևնույն ժամանակ, ամենաամբողջականը կարելի է համարել Էդգար Շեյնի սահմանումը, ըստ որի «կորպորատիվ մշակույթը հիմնարար դրդապատճառների ամբողջություն է, որը ձևավորվում է ինքնուրույն, սովորում կամ զարգացնում որոշակի խմբի կողմից, քանի որ այն սովորում է լուծել հարմարվողականության խնդիրները։ արտաքին միջավայրը և ներքին ինտեգրումը, որոնք բավական արդյունավետ էին արժեքավոր համարվելու համար և, հետևաբար, փոխանցվեցին խմբի նոր անդամներին որպես կոնկրետ խնդիրների ընկալման, մտածելու և առնչվելու ճիշտ ձև»:

Կորպորատիվ մշակույթը ներառում է հետևյալ բաղադրիչները.

Աշխարհայացք, որն ուղղորդում է կազմակերպության անդամների գործողությունները այլ աշխատակիցների և նրա հաճախորդների և մրցակիցների նկատմամբ.
- կազմակերպությունում գերիշխող մշակութային արժեքները.
- մարդկային փոխազդեցության ժամանակ վարքի առանձնահատկությունները, ինչպիսիք են ծեսերը և արարողությունները, ինչպես նաև հաղորդակցության մեջ օգտագործվող լեզուն.
- ստանդարտներ ընդունված ամբողջ կազմակերպությունում. կազմակերպությունում առկա հոգեբանական մթնոլորտը, որին բախվում է մարդը իր աշխատակիցների հետ շփվելիս:

Կադրերի կառավարման համակարգում կորպորատիվ մշակույթի նպատակը կադրերի վարքագծի ձևավորումն է, որը նպաստում է ձեռնարկության նպատակների իրականացմանը:

Ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման գործընթացում այս նպատակին հասնելու համար անհրաժեշտ է լուծել հետևյալ խնդիրները.

Աշխատակիցների շրջանում ձեռնարկության գործերին ներգրավվածության զգացում զարգացնել.
- խրախուսել անձնակազմի ներգրավումը համատեղ գործունեության մեջ՝ ի շահ ձեռնարկության.
- սոցիալական հարաբերությունների համակարգի կայունության ամրապնդում.
- աջակցություն աշխատողների անհատական ​​նախաձեռնությանը.
- օգնել անձնակազմին անձնական հաջողության հասնելու գործում.
- ձեռնարկությունում ղեկավարների և անձնակազմի միջև միասնության մթնոլորտի ստեղծում.
- պատասխանատվության պատվիրակում;
- կորպորատիվ ընտանիքի ամրապնդում (շնորհավորանքներ անձնակազմին ընտանեկան և աշխատանքային տոների, միջոցառումների և այլնի կապակցությամբ):

Ցավոք, ժամանակակից ուկրաինական հասարակության մեջ «կորպորատիվ մշակույթ» հասկացության իմաստը որոշակիորեն խեղաթյուրված է: Հաճախ այն ընկալվում է բացառապես որպես ոչ ֆորմալ բնույթի կորպորատիվ իրադարձություններ, մինչդեռ մեկ կորպորատիվ ոգին, ոճը և կերպարը հասկանալու անհրաժեշտությունը հաճախ հաշվի չի առնվում: Դուք պետք է հասկանաք, որ կորպորատիվ մշակույթը ձևավորվում է անձնակազմի կազմակերպչական վարքագծով, այսինքն՝ մշակույթը որոշվում է այն գործոններով, որոնք կարող են ազդել աշխատակիցների վարքագծի վրա: Այս առումով կորպորատիվ մշակույթի ձևավորման գործընթացում պետք է շեշտադրվեն աշխատակիցների անձնական և խմբակային մոտիվացիայի, նրանց արժեքների և նորմերի մշակման, կադրերի խրախուսման արդյունավետ համակարգի ստեղծման խնդիրները: Կորպորատիվ մշակույթի վրա էապես ազդում են նաև առաջնորդների վարքագիծը, արտաքին և ներքին տեղեկատվական հոսքերը, ձեռնարկությունում տեղի ունեցող աչքի ընկնող և հատուկ իրադարձությունները:

Ներկայումս ուկրաինական գիտական ​​և գործարար շրջանակներում չկա կոնսենսուս կորպորատիվ մշակույթի և անձնակազմի կառավարման արդյունավետության ապահովման գործում նրա դերի վերաբերյալ:

Սոցիոլոգների աշխատանքը ցույց է տալիս, որ.

Ժամանակակից ուկրաինացի մենեջերների 55%-ը կարծում է, որ իդեալականը պետք է լինի ձեռնարկությունում.
-Մեր ձեռնարկատերերի 40%-ը փորձում է այն ստեղծել՝ օգտագործելով արևմտյան տեխնոլոգիաները.
- 35%-ը գիտակցում է դրա անհրաժեշտությունը իրենց ձեռնարկությունում, սակայն դրա համար բավարար ժամանակ կամ ռեսուրսներ չունեն.
- 25%-ն ընդհանրապես ավելորդ է համարում։

Այսպիսով, ժամանակակից տնտեսական պայմաններըկորպորատիվ մշակույթը գործիք է մենեջեր-առաջնորդի ձեռքում, որով նա կարող է ձեռնարկությունը տանել դեպի հաջողություն, բարգավաճում և կայունություն: Կորպորատիվ մշակույթի ճիշտ կառավարումը կարող է հասնել լրացուցիչ ծախսերի խնայողության, բարձրացնել արտադրողականությունը և նվազեցնել անձնակազմի շրջանառությունը:

Բացի այդ, ձեռնարկությունում որոշակի գաղափարական տարածության ստեղծումը կնպաստի.

Հավաքագրման ծախսերի կրճատում;
- տարբեր մակարդակներում փոխգործակցության արդյունքում առաջացող ծախսերի կրճատում.
- շուկայավարման ծախսերի կրճատում, քանի որ աշխատանքային թիմն ինքնին կփոխանցի ձեռնարկության դրական իմիջը արտաքին միջավայր:

Կորպորատիվ կառավարման կառուցվածքը

Աշխատանքը կենտրոնացած է «կորպորատիվ կառավարման» հասկացության բազմաթիվ սահմանումների վրա և առանձնացնում է կորպորատիվ կառավարման երեք հիմնական ոլորտներ՝ բաժնետիրական ընկերության գույքի կառավարում, ընկերության արտադրական և տնտեսական գործունեության կառավարում և ֆինանսական հոսքերի կառավարում:

Ռուսաստանում շուկայական հարաբերությունների հաստատումը և բաժնետիրական ընկերությունների դերի աճը պետական ​​տնտեսության զարգացման և քաղաքացիների բարեկեցության գործում հանգեցրել են կորպորատիվ կառավարման խնդրի կարևորության ըմբռնման անհրաժեշտությանը, որի ի հայտ գալն անխուսափելի է։ կապված շուկայական տնտեսական պայմանների անցման հետ:

Ռուսաստանի ժամանակակից տնտեսության մեջ կորպորատիվ կառավարումը կարևորագույն գործոններից մեկն է, որը որոշում է ոչ միայն երկրի տնտեսական զարգացման մակարդակը, այլև սոցիալական և ներդրումային միջավայրը:

Ի՞նչ է կորպորատիվ կառավարումը: Այս խնդիրը բավականին բարդ է, համեմատաբար նոր և շարունակում է զարգանալ:

Այս հասկացության բազմաթիվ սահմանումներ կան: Տնտեսական համագործակցության և զարգացման կազմակերպությունը (ՏՀԶԿ) տալիս է հետևյալ ձևակերպումը. «Կորպորատիվ կառավարումը վերաբերում է կորպորացիաների գործունեությունը ապահովելու և վերահսկելու ներքին միջոցներին: Կորպորատիվ կառավարումը նաև սահմանում է այն մեխանիզմները, որոնցով ձևակերպվում են ընկերության նպատակները. որոշվում են դրանց հասնելու միջոցները, և նրա գործունեությունը վերահսկվում է»։

Լայն իմաստով կորպորատիվ կառավարումը համարվում է.

Գործարար սուբյեկտների կողմից իշխանության իրականացման, առկա արտադրական, մարդկային և սոցիալական կապիտալի հիման վրա գույքային հարաբերությունների շրջանակներում որոշումներ կայացնելու գործընթացը որոշվում է ձեռնարկության նպատակների և կառավարման բնույթով, վերահսկողության տեսակներով, շահերով և ունեցվածքով: ;
- կորպորատիվ կառավարումը գնահատվում է նաև որպես կազմակերպչական մոդել, որը կոչված է մի կողմից կարգավորելու ընկերության ղեկավարների և նրանց սեփականատերերի (բաժնետերերի) հարաբերությունները, մյուս կողմից՝ համակարգելու տարբեր շահագրգիռ կողմերի նպատակները՝ դրանով իսկ ապահովելով արդյունավետությունը. ընկերությունների գործունեությունը;
- համակարգ, որի միջոցով իրականացվում է բիզնես կազմակերպությունների գործունեության կառավարում և վերահսկողություն.

Կորպորատիվ կառավարման կառուցվածքը սահմանում է կորպորացիայի ներսում գտնվող անհատների իրավունքներն ու պարտականությունները, ինչպիսիք են խորհրդի անդամները, ղեկավարները, բաժնետերերը և այլ շահագրգիռ կողմերը, և սահմանում է կորպորացիայի գործերի վերաբերյալ որոշումներ կայացնելու կանոններն ու ընթացակարգերը:

Կորպորատիվ կառավարումն ապահովում է նաև կառուցվածք, որի հիման վրա ձևավորվում են ընկերության գործունեության նպատակներն ու խնդիրները, որոշվում և վերահսկվում են դրանց հասնելու ուղիներն ու միջոցները.

Ընկերության գործունեությունը;
- համակարգը կամ գործընթացը, որով կառավարվում և վերահսկվում են բաժնետերերին հաշվետու կորպորացիաների գործունեությունը.
- կորպորատիվ կառավարման համակարգը կազմակերպչական մոդել է, որի միջոցով ընկերությունը ներկայացնում և պաշտպանում է իր ներդրողների շահերը:

Այս համակարգը կարող է ներառել շատ բաներ.

Տնօրենների խորհրդից մինչև գործադիրների վարձատրության սխեմաներ և սնանկություն հայտարարելու մեխանիզմներ.
- նեղ իմաստով գոյություն ունի բաժնետիրական ընկերությունների կամ դրանք միավորող տարբեր կազմակերպչական կառույցների կառավարում, որտեղ բաժնետերը կառավարման սուբյեկտ է, իսկ որոշումներ կայացնելու իրավունքի կրողը բաժնետոմսն է, իսկ կորպորատիվ իրավունքը` լայն իմաստը մեխանիզմ է օպտիմալ համադրությունբաժնետերերի և գործընկերների տարբեր շահեր՝ կորպորացիան հնարավորինս արդյունավետ զարգացնելու համար.
- բաժնետիրական ընկերության կորպորատիվ կապիտալի կառավարումն իր բաժնետոմսերի սեփականատերերի կողմից կառավարումն է, որը հակադրվում է կապիտալի «ուղղակի» կառավարմանը.
- կորպորատիվ կառավարումը հիմնված է բաժնետերերի շահերի և կորպորացիայի զարգացման գործում նրանց դերի հաշվի վրա»:

Սա կառավարում է՝ հիմնված սեփականության, կորպորատիվ հաղորդակցության, կորպորատիվ զարգացման ռազմավարության և մշակույթի վրա՝ հաշվի առնելով կոլեկտիվ վարքագծի ավանդույթներն ու սկզբունքները:

Այն առանձնանում է բաժնետիրական սեփականությանը լայն մասնակցությամբ, կապիտալի միահյուսման բարդ տարբերակների և շահագրգիռ մասնակիցների փոփոխվող կազմի վրա հիմնված ձևավորմամբ. կորպորատիվ կառավարումը լուծում է բիզնեսի կազմակերպչական և իրավական կառավարման, կազմակերպչական կառուցվածքների օպտիմալացման, ներ և միջընկերությունների հարաբերությունները՝ գործունեության ենթադրյալ նպատակներին համապատասխան. ամենալայն իմաստով կորպորատիվ կառավարումն ընդհանուր առմամբ ներառում է բոլոր հարաբերությունները, որոնք այս կամ այն ​​կերպ ազդում են բաժնետերերի դիրքի և բաժնետիրական ընկերության վարքագծի վրա:

Այս մոտեցման համաձայն կորպորատիվ կառավարման սուբյեկտներ են համարվում բաժնետիրական ընկերության կորպորատիվ կառավարման ոլորտում իրավունքներ ունեցող անձինք՝ բաժնետերեր, տնօրեններ՝ տնօրենների խորհրդի անդամներ, տնօրեններ՝ գործադիր մարմիններ և գործադիր մարմինների անդամներ։ բաժնետիրական ընկերություն; - տնտեսվարող սուբյեկտների մարմինների գործունեությունը կառավարման կոնկրետ որոշման մշակման (պատրաստման և ընդունման), դրա կատարման (իրականացման) և կատարման ստուգման գործում.

Վերոնշյալ սահմանումները թույլ են տալիս կրճատել կորպորատիվ կառավարումը երեք հիմնական ուղղությունների՝ բաժնետիրական ընկերության գույքի կառավարում, ընկերության արտադրական և տնտեսական գործունեության կառավարում և ֆինանսական հոսքերի կառավարում:

Հետևաբար, կորպորատիվ կառավարումը ընկերության կառավարման մարմինների, բաժնետերերի և շահագրգիռ կողմերի միջև փոխգործակցության համակարգ է, որն արտացոլում է նրանց շահերի հավասարակշռությունը և ուղղված է ընկերության գործունեությունից առավելագույն շահույթ ստանալուն՝ համաձայն գործող օրենսդրության և հաշվի առնելով միջազգային չափանիշները:

Կորպորատիվ կառավարումը նեղ իմաստով կանոնների և խթանների համակարգ է, որը խրախուսում է ընկերությունների ղեկավարներին գործել բաժնետերերի շահերից ելնելով:

Լայն իմաստով կորպորատիվ կառավարումը կազմակերպչական, տնտեսական, իրավական և կառավարչական հարաբերությունների համակարգ է տնտեսվարող սուբյեկտների միջև, որոնց շահերը կապված են ընկերության գործունեության հետ:

Իր հերթին կորպորատիվ կառավարման սուբյեկտները հասկացվում են որպես կառավարիչներ, բաժնետերեր և այլ շահագրգիռ կողմեր ​​(պարտատերեր, ընկերության աշխատակիցներ, ընկերության գործընկերներ, տեղական իշխանությունները):

Կորպորատիվ հարաբերությունների բոլոր մասնակիցներն ունեն ընդհանուր նպատակներ, այդ թվում՝

Կենսունակ, շահութաբեր ընկերության ստեղծում, որն ապահովում է բարձրորակ արտադրանք և աշխատատեղեր, ինչպես նաև բարձր հեղինակություն և անբասիր հեղինակություն.
ընկերության նյութական և ոչ նյութական ակտիվների արժեքի բարձրացում, բաժնետոմսերի գնի բարձրացում և շահաբաժինների վճարման ապահովում.
մուտք դեպի արտաքին ֆինանսավորում (կապիտալի շուկաներ);
աշխատանքային ռեսուրսների (մենեջերների և այլ աշխատողների) հասանելիություն.
աշխատատեղերի ավելացում և ընդհանուր տնտեսական աճ:

Միևնույն ժամանակ, կորպորատիվ հարաբերությունների յուրաքանչյուր մասնակից ունի իր շահերը, և դրանց տարբերությունը կարող է հանգեցնել կորպորատիվ կոնֆլիկտների զարգացմանը։

Իր հերթին, լավ կորպորատիվ կառավարումն օգնում է կանխել հակամարտությունները և, երբ դրանք առաջանում են, լուծել դրանք ստեղծված գործընթացների և կառույցների միջոցով:

Այդպիսի գործընթացներ և կառույցներ են կառավարման տարբեր մարմինների ձևավորումն ու գործունեությունը, նրանց միջև հարաբերությունների կարգավորումը, բոլոր կողմերի նկատմամբ հավասար վերաբերմունքի ապահովումը, համապատասխան տեղեկատվության բացահայտումը, հաշվապահական հաշվառման և ֆինանսական հաշվետվությունների պահպանումը համապատասխան չափորոշիչներին համապատասխան և այլն: կորպորատիվ կառավարման առարկաները տարբերվու՞մ են: Կառավարիչները ստանում են իրենց փոխհատուցման հիմնական մասը, սովորաբար երաշխավորված աշխատավարձի տեսքով, մինչդեռ փոխհատուցման այլ ձևերը շատ ավելի փոքր դեր են խաղում: Նրանք առաջին հերթին շահագրգռված են իրենց դիրքի ուժեղությամբ, ընկերության կայունությամբ և չնախատեսված հանգամանքների ազդեցության ռիսկի նվազեցմամբ (օրինակ՝ ընկերության գործունեության ֆինանսավորումը հիմնականում չբաշխված շահույթի, այլ ոչ թե արտաքին պարտքի միջոցով): Զարգացման ռազմավարության մշակման և իրականացման գործընթացում ընկերությունները, որպես կանոն, հակված են ամուր երկարաժամկետ հավասարակշռություն հաստատել ռիսկի և շահույթի միջև:

Կառավարիչները կախված են բաժնետերերից՝ ի դեմս տնօրենների խորհրդի, որպեսզի երկարաձգեն իրենց պայմանագրերը ընկերության հետ:

Նրանք նաև ուղղակիորեն շփվում են ընկերության գործունեության մեջ շահագրգռված մեծ թվով խմբերի հետ (ընկերության անձնակազմ, պարտատերեր, հաճախորդներ, մատակարարներ, տարածաշրջանային և տեղական իշխանություններ և այլն) և ստիպված են այս կամ այն ​​չափով հաշվի առնել. նրանց շահերը։ Մենեջերների վրա ազդում են մի շարք գործոններ, որոնք կապված չեն ընկերության արդյունավետության և արժեքի բարձրացման նպատակների հետ կամ նույնիսկ հակասում են դրանց (ընկերության չափը մեծացնելու ցանկություն, ընդլայնել նրա բարեգործական գործունեությունը որպես անձնական կարգավիճակի բարձրացման միջոց. , կորպորատիվ հեղինակություն):

Կորպորատիվ սոցիալական կառավարում

Կորպորատիվ կառավարումը բաժնետերերի և ընկերության ղեկավարության միջև փոխգործակցության համակարգ է, որի միջոցով իրականացվում են բաժնետերերի իրավունքները. մի շարք մեխանիզմներ, որոնք թույլ են տալիս բաժնետերերին (ներդրողներին) վերահսկել ընկերության ղեկավարների գործունեությունը և լուծել այլ ազդեցության խմբերի հետ ծագած խնդիրները:

ԿՍՊ-ն որպես կորպորատիվ կառավարման հիմնական ասպեկտ

ԿՍՊ-ն համապատասխանում է կորպորատիվ կառավարմանը այն կատեգորիաների մակարդակով, որոնք սահմանում են ընկերությունների հաշվետվողականության սահմանները սոցիալական, բնապահպանական և այլ սոցիալական պատասխանատու ոլորտներում իրենց հարաբերություններում, հիմնականում՝ կորպորատիվ վարքագծի կանոնների մակարդակով:

Իր հերթին նկատվում է Հետադարձ կապԿՍՊ-ի և կորպորատիվ կառավարման համակարգի միջև, քանի որ կորպորատիվ կառավարման այնպիսի ինստիտուտները, ինչպիսիք են՝ տեղեկատվության բացահայտումը, արդյունավետ ռիսկերի կառավարումը և այլն, որոշակի ընկերությունում ԿՍՊ-ի զարգացման ուղղակի ցուցիչներ են:

ԿՍՊ-ն այսօր առաջին հերթին գործիքների համակարգ է, որն ուղղված է առաջին հերթին ընկերության երկարաժամկետ զարգացման համար պայմաններ ստեղծելուն։

Ռուսական կորպորատիվ կառավարման տարածքում ԿՍՊ համակարգի ցածր զարգացման պատճառը երկարաժամկետությունն է, ոչ ֆինանսական հաշվետվությունների պատրաստումն ու տարածումը ամենից հաճախ չի հետաքրքրում ներդրողներին, նրանց պետք է «արագ փող» և ամենաեկամտաբերը: իրենց ներդրումների օգտագործումը.

Կորպորատիվ կառավարման առանձնահատկությունները

Չկա որևէ ապացույց, որ «լավ» կորպորատիվ կառավարումն անպայմանորեն ապահովում է ընկերության բարձր մրցունակությունը: Օրինակ, շատ խոշոր «ընտանեկան» ընկերություններ, որոնք չեն համապատասխանում CG չափանիշներին, բավականին մրցունակ են: Ենթադրվում է, որ կորպորատիվ կառավարումը պաշտպանում է չարաշահումներից, բայց ընկերություններին դարձնում է ավելի քիչ ճկուն:

Միաժամանակ, կորպորատիվ կառավարման չափանիշներին համապատասխանող ընկերությունները ակնհայտ առավելություն ունեն ներդրումներ ներգրավելիս: Ներդրողների կարծիքով՝ լավ կորպորատիվ կառավարումն ապահովում է ընկերության կառավարման ամբողջականությունը և թափանցիկությունը, ուստի միջոցների կորստի ռիսկը զգալիորեն կրճատվում է։

Զարգացող երկրների ընկերությունների համար կորպորատիվ կառավարումը հատկապես կարևոր է, քանի որ միջազգային ներդրողները հատկապես մտահոգված են իրենց կառավարման ամբողջականությամբ և բիզնես որակներով: Հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ լավ կորպորատիվ կառավարում ունեցող ընկերությունների կապիտալիզացիան զգալիորեն բարձր է շուկայական միջինից: Այս տարբերությունը հատկապես մեծ է արաբական երկրների, Լատինական Ամերիկայի երկրների (բացառությամբ Չիլիի), Թուրքիայի, Ռուսաստանի, Մալայզիայի և Ինդոնեզիայի համար։

Կորպորատիվ կառավարման մակարդակ

ՕՀ նոր համակարգԿորպորատիվ կառավարումն իր սեփականատերերի (ներդրողների) անունից ընկերության ղեկավարների գործունեության նկատմամբ ներքին վերահսկողության արդյունավետ համակարգ կառուցելն է, քանի որ միայն նրանց տրամադրած միջոցների շնորհիվ ընկերությունը կարողացավ սկսել իր գործունեությունը և դաշտ ստեղծել. այլ շահագրգիռ խմբերի գործունեությունը:

Ընկերություններում կառավարման երեք մակարդակ կա.

1. Բաժնետերերի ժողով՝ ընկերության ընդհանուր նպատակների որոշում:
2. Տնօրենների խորհուրդ (դիտորդ խորհուրդ)՝ սահմանելով հատուկ ռազմավարական նպատակներ և դրանց հասնելու ուղիներ:
3. Ղեկավարներ՝ հանձնարարված խնդիրների իրականացում.

Այս երեք մակարդակների առկայությունը ենթադրում է ընկերության գործունեության համար պատասխանատվության բաշխում տարբեր խմբերի միջև և սեփականատերերի՝ անմիջական կառավարման մեջ ներգրավված խմբի նկատմամբ վերահսկողություն իրականացնելու կարողություն: Այս համակարգի սոցիալ-քաղաքական անալոգը կարող է լինել ժողովրդավարական քաղաքական համակարգը՝ հիմնված այնպիսի մեխանիզմների վրա, ինչպիսիք են համընդհանուր ընտրությունները, խորհրդարանը և կառավարությունը:

Կառավարման այս երեք մակարդակների միջև լիազորությունների բաշխումը սովորաբար ամրագրված է ընկերության կանոնադրությամբ և նրա գործունեությունը կարգավորող օրենքով:

Զարգացած շուկայական տնտեսություն ունեցող երկրներում կիրառվող կորպորատիվ կառավարման հիմնական մեխանիզմները. մասնակցություն տնօրենների խորհրդին; թշնամական գրավում («կորպորատիվ վերահսկողության շուկա»); բաժնետերերից լիազորագիր ստանալը. սնանկություն.

Ամենաընդհանուր ձևով մենք կփորձենք տալ այս մեխանիզմների համառոտ նկարագրությունը:

Մասնակցություն տնօրենների խորհրդին

Տնօրենների խորհրդի հիմնական գաղափարը ընկերության և նրա ղեկավարների հետ գործարար և այլ հարաբերություններից զերծ անձանց խմբի ձևավորումն է, ինչպես նաև նրա գործունեության վերաբերյալ որոշակի մակարդակի գիտելիքներ ունենալը, որոնք իրականացնում են վերահսկիչ գործառույթներ: սեփականատերերի (բաժնետերերի/ներդրողների) և այլ շահագրգիռ խմբերի անունից:

Տնօրենների խորհրդի արդյունավետությունը որոշվում է հաշվետվողականության և չմիջամտելու սկզբունքների միջև հավասարակշռության հասնելու միջոցով: ընթացիկ գործունեությունըկառավարում։

Տնօրենների խորհուրդն իր աշխատանքի ընթացքում բախվում է երկու հիմնական վտանգի.

1) թույլ վերահսկողություն ընկերության կառավարման վրա.
2) խորհրդի չափից ավելի և անպատասխանատու միջամտությունը ղեկավարների աշխատանքին.

Աշխարհում գոյություն ունի տնօրենների խորհրդի երկու հիմնական մոդել՝ ամերիկյան (միասնական) և գերմանական (երկակի խորհրդի համակարգ) կորպորատիվ կառավարում՝ բաժնետիրական ընկերության սեփականատերեր, տնօրեններ և աշխատակիցներ։

Ամերիկյան օրենքների համաձայն՝ ընկերության գործունեությունը ղեկավարում է միասնական տնօրենների խորհուրդը։ Ամերիկյան օրենքները չեն տարբերակում գործառույթների բաշխումը գործադիր տնօրենների (այսինքն՝ տնօրենների, որոնք նաև ընկերության մենեջերներ են) և անկախ տնօրենների (հրավիրված անձինք, ովքեր շահեր չունեն ընկերությունում), այլ միայն որոշում են պատասխանատվությունը գործադիր տնօրենների համար։ Խորհրդի ընկերությունն ամբողջությամբ։ Տնօրենների խորհրդի անդամների, ինչպես նաև տնօրենների երկու կատեգորիաների միջև գործառույթների բաշխման մասին որոշումը պետք է կայացնեն ընկերության բաժնետերերը: Վերջին երկու տասնամյակների ընթացքում ընդհանուր միտումը եղել է տնօրենների խորհրդում անկախ տնօրենների թվի աճը և գործադիր տնօրենների ներկայացվածության նվազումը:

Ի տարբերություն ԱՄՆ-ի տնօրենների խորհրդի, գերմանական ընկերությունների խորհուրդը բաղկացած է երկու մարմնից՝ վերահսկիչ խորհուրդ (տնօրենների խորհուրդ), որը բաղկացած է ամբողջությամբ անկախ տնօրեններից և գործադիր խորհուրդ, որը բաղկացած է ընկերության ղեկավարությունից:

Գերմանական մոդելում կա վերահսկիչ և գործադիր գործառույթների խիստ տարանջատում, և երկու խորհուրդներն իրենք հստակորեն տարանջատել են իրավական պարտականություններն ու լիազորությունները: Գերմանական օրենքները սահման են դնում ուղղակի կառավարման և վերահսկողության միջև: Գործադիր խորհուրդը, այս մոդելի համաձայն, հաշվետու է վերահսկիչ խորհրդին:

Ամերիկյան և գերմանական կորպորատիվ կառավարման համակարգերը ներկայացնում են բևեռային կետեր, որոնց միջև կա կորպորատիվ կառավարման կազմակերպման ձևերի լայն շրջանակ, որոնք գոյություն ունեն այլ երկրներում:

Ճապոնիայում տնօրենների խորհրդի պաշտոնական կառուցվածքը ամերիկյանի ճշգրիտ պատճենն է (Երկրորդ համաշխարհային պատերազմի ավարտից հետո ամերիկացիները Ճապոնիային պարտադրեցին կորպորատիվ կառավարման իրենց համակարգը): Գործնականում ճապոնական բաժնետիրական ընկերությունների գրեթե 80%-ը բաց տեսակԸնդհանուր առմամբ, իրենց խորհուրդներում անկախ տնօրեններ չկան, իսկ խորհուրդներն իրենք, ինչպես Գերմանիայում, հանդիսանում են ընկերության շահերն ու նրանց հիմնական «հանցակիցները»: Միաժամանակ երկու տարբերակիչ հատկանիշներԱյստեղ բացակայում է գերմանական մոդելը՝ աշխատակիցների ներկայացուցչություն և բանկի ներկայացուցիչների ներկայություն։ Ճապոնական ընկերությունների տնօրենների խորհուրդների գրեթե բոլոր անդամները բարձրագույն ղեկավարության ներկայացուցիչներ են կամ նախկին ղեկավարներ։

Շվեդիան ունի ունիտար խորհուրդների համակարգ (այսինքն՝ առանց վերահսկիչ խորհրդի որպես առանձին կառույց), սակայն, ի տարբերություն ամերիկյան տարբերակի, այստեղ օրինականորեն հաստատված է տնօրենների խորհուրդներում ընկերության աշխատակիցների «ամենացածր» մակարդակի ներկայացուցիչների առկայությունը, մինչդեռ. ընկերության ղեկավարության մասնակցությունը կրճատվել է մինչև ընկերության նախագահների մասնակցությունը: Այս իրավիճակը մեծապես «շվեդական սոցիալիզմի» ընդհանուր սոցիալ-տնտեսական համակարգի արտացոլումն է։

Հոլանդիայում կրկնակի խորհուրդների համակարգը տարածված է, բայց ի տարբերություն Գերմանիայի, աշխատողներին թույլ չեն տալիս վերահսկիչ խորհուրդներում, որոնք բաղկացած են բացառապես անկախ տնօրեններից:

Իտալիայի տնօրենների խորհուրդները, թեև միասնական են, բայց գործում են արդյունաբերական կառուցվածքի և բաժնետերերի սեփականության համակարգի շրջանակներում, որն ավելի շատ հիշեցնում է Գերմանիայի իրավիճակը, քան Միացյալ Նահանգներում: Նույնիսկ շատ խոշոր իտալական ընկերությունները հաճախ ընտանեկան են, ուստի ամենամեծ բաժնետերերը գրեթե միշտ նաև գործադիր տնօրեններն են:

Այս տվյալների և կորպորատիվ կառավարման այլ մոդելների միջև ամենակարևոր տարբերակիչ հատկանիշը սեփականության համակենտրոնացման աստիճանն է: Այս տեսակետից անգլոսաքսոնական աշխարհում կորպորացիայի հիմնական տեսակը ցրված կորպորացիան է՝ բաժնետիրական լայն բաժնետոմսերով՝ այսպես կոչված «հանրային ընկերություն»։ Գերմանիայի, Ճապոնիայի և շատ այլ երկրների համար (Իտալիա, Շվեդիա, Դանիա, Նիդեռլանդներ և այլն) կորպորացիայի հիմնական տեսակը կենտրոնացված սեփականություն ունեցող ընկերությունն է՝ գերիշխող սեփականատերերի՝ բլոկատերերի հետ։ Այս բլոկատերերն են խոշոր մասնավոր բաժնետերերը, ինստիտուցիոնալ ներդրողները (կենսաթոշակային հիմնադրամներ և ներդրումային ընկերություններ) և պետությունը:

Ռուսաստանի Դաշնությունում գերակշռում է բլոկային սեփականատերերի մոդելը, որը սովորաբար խաղում են մի քանի խոշոր մասնավոր սեփականատերեր կամ պետությունը տարբեր իրավաբանական անձանց մոտ: Խոշոր ինստիտուցիոնալ կամ ֆինանսական բաժնետերերը բացառություն են, քան կանոն: Ներկայումս, որպես նախնական հրապարակային առաջարկի (IPO) ակտիվ գործընթացի մաս, միտում կա ուժեղացնել ընկերությունների վերահսկողությունը դրա հիմնական սեփականատերերի կողմից՝ չվերահսկող բաժնետոմսերի զգալի ցրվածությամբ փոքր ռուս և օտարերկրյա բաժնետերերի միջև: Ներդրողների իրավունքների պաշտպանության շարունակական ցածր աստիճանի պայմաններում Ռուսաստանի համար ամենահավանականը առաջիկա 10-20 տարիների ընթացքում կորպորատիվ կառավարման բլոկ-հոլդինգ մոդելի հետագա ամրապնդումն ու զարգացումն է, այլ ոչ թե չկենտրոնացված սեփականություն ունեցող պետական ​​կորպորացիաները: .

Ռուսաստանում, «Բաժնետիրական ընկերությունների մասին» օրենքի համաձայն, պաշտոնապես ստեղծվել է կրկնակի խորհուրդների համակարգ՝ տնօրենների խորհուրդ (վերահսկիչ խորհուրդ) և խորհուրդ: Այնուամենայնիվ, տնօրենների խորհրդի (դիտորդ խորհրդի) անդամները ներառում են ինչպես անկախ տնօրեններ (որոնք առավել հաճախ կազմում են փոքրամասնություն), այնպես էլ բարձրագույն ղեկավարության ներկայացուցիչներ:

Թե որքանով են բաժնետերերը հենվում տնօրենների խորհրդի կարողության վրա՝ իրացնել իրենց շահերը, մեծապես կախված է ընկերության գործունեության նկատմամբ վերահսկողության իրականացման այլընտրանքային մեխանիզմների արդյունավետությունից, որոնք բաժնետերերը կարող են օգտագործել (հիմնականում այնպիսի մեխանիզմ, ինչպիսին է իրենց բաժնետոմսերի ազատ վաճառքը։ ֆինանսական շուկա):

Թշնամական տիրություն

Այս մեխանիզմի հիմքում ընկած գաղափարն այն է, որ բաժնետերերը, ովքեր հիասթափված են իրենց ընկերության գործունեությունից, կարող են ազատորեն վաճառել իրենց բաժնետոմսերը: Եթե ​​նման վաճառքները լայն տարածում ունենան, ապա բաժնետոմսերի գնի անկումը թույլ կտա այլ ընկերություններին գնել դրանք և, այդպիսով, հավաքել բաժնետերերի ժողովի ձայների մեծամասնությունը և, հետևաբար, փոխարինել նախկին ղեկավարներին նորերով, որոնք կարողանում է ամբողջությամբ իրացնել ընկերության ներուժը: Միևնույն ժամանակ, սակայն, ձեռք բերող ընկերությունը պետք է վստահ լինի, որ բաժնետոմսերի արժեքի անկումը պայմանավորված է ընկերության վատ կառավարմամբ և չի արտացոլում դրանց իրական արժեքը։ Գրավման սպառնալիքը ստիպում է ընկերության ղեկավարությանը գործել ոչ միայն իր բաժնետերերի շահերից ելնելով, այլև հասնել բաժնետոմսերի հնարավոր առավելագույն շուկայական արժեքին, նույնիսկ բաժնետերերի կողմից արդյունավետ վերահսկողության բացակայության դեպքում: Այս մեխանիզմի թերությունն այն է, որ գնման գործընթացը կարող է թանկ լինել և որոշակի ժամկետով ապակայունացնել ինչպես գնորդի, այնպես էլ ձեռք բերված ընկերության գործունեությունը։ Բացի այդ, նման հեռանկարը կարող է խրախուսել ղեկավարներին աշխատել միայն կարճաժամկետ ծրագրերի շրջանակներում՝ վախենալով, որ երկարաժամկետ ներդրումային նախագծերը բացասաբար կանդրադառնան իրենց ընկերությունների բաժնետոմսերի գնի վրա։ Բարձր արդյունավետ և իրացվելի շուկա, որը փոքր ներդրողների կողմից բաժնետոմսերի բլոկների վաճառքը դարձնում է արագ և տեխնիկապես հեշտ իրագործելի, լիովին գոյություն ունի միայն մի քանի երկրներում, հիմնականում՝ Միացյալ Նահանգներում և Մեծ Բրիտանիայում: Այս երկրները բավարարում են ևս մեկ անփոխարինելի պայման, որն այս մեխանիզմը դարձնում է արդյունավետ գործիք՝ նրանք ունեն բաժնետիրական կապիտալի ցրվածության բարձր աստիճան։

Փոքր բաժնետիրոջ համար շատ ավելի հեշտ է որոշել վաճառել իր բաժնետոմսերը, քան մեծի համար, ում համար իր բաժնետոմսերի վաճառքը հաճախ նշանակում է ռազմավարական պլանների փոփոխություն և կարող է հանգեցնել կորուստների՝ բաժնետոմսերի շուկայական արժեքի անկման պատճառով: վաճառվել է (շուկայում զգալի միանվագ առաջարկի արդյունքում):

Մրցույթ բաժնետերերից վստահված անձանց համար

Զարգացած ֆոնդային շուկա ունեցող երկրներում ընդունված պրակտիկան նախատեսում է, որ ընկերության ղեկավարությունը, բաժնետերերին տեղեկացնելով առաջիկա ընդհանուր ժողովի մասին, նրանցից պահանջում է քվեարկության իրավունքի լիազորագիր՝ իրենց ունեցած ձայների քանակով (մեկ բաժնետոմսը բաժնետիրոջը տալիս է. մեկ ձայնի իրավունք) և սովորաբար ստանում է բաժնետերերի մեծամասնությունից: Այնուամենայնիվ, բաժնետերերի մի խումբ կամ ընկերության ղեկավարությունից դժգոհ այլ անձինք կարող են նաև փորձել վստահված անձինք ձեռք բերել այլ բաժնետերերի մեծ թվով (կամ մեծամասնությունից), որպեսզի քվեարկեն իրենց անունից և դեմ քվեարկեն ընկերության ներկայիս ղեկավարությանը: Այս մեխանիզմի մինուսը, ինչպես և տիրանալու դեպքում, ընկերության կառավարման ապակայունացումն է, քանի որ պայքարի առարկա են դառնում կառավարման կառույցները։

Որպեսզի այս մեխանիզմն արդյունավետ լինի, անհրաժեշտ է, որ բաժնետոմսերի մեծ մասը ցրվի, և ղեկավարությունը չկարողանա հեշտությամբ արգելափակել բաժնետերերի դժգոհ մասը՝ մասնավոր պայմանագրեր կնքելով բաժնետոմսերի մեծ բաժնետոմսերի (կամ վերահսկիչ փաթեթի) սեփականատերերի հետ:

Սնանկություն

Կորպորացիայի գործունեության մոնիտորինգի այս մեթոդը սովորաբար օգտագործվում է պարտատերերի կողմից այն դեպքում, երբ ընկերությունը չի կարողանում վճարել իր պարտքերը, և պարտատերերը չեն հավանություն տալիս ընկերության ղեկավարության կողմից առաջարկված ճգնաժամը հաղթահարելու ծրագրին: Այս մեխանիզմով որոշումները հիմնականում կենտրոնացած են պարտատերերի շահերի վրա, իսկ բաժնետերերի պահանջները ընկերության ակտիվների վերաբերյալ կբավարարվեն վերջինը: Կառավարման անձնակազմը և տնօրենների խորհուրդը կորցնում են վերահսկողությունը ընկերության նկատմամբ, որն անցնում է դատարանի կողմից նշանակված լուծարային կամ սնանկության գործով կառավարչի ձեռքը: Կորպորատիվ կառավարման նախկինում թվարկված չորս հիմնական մեխանիզմներից սնանկությունը, որպես կանոն, ծայրահեղ դեպքերում կիրառվող ձև է։ Սնանկության գործընթացում, ինչպես հայտնի է, առաջնահերթ են պարտատերերի շահերը, իսկ բաժնետերերի պահանջները ընկերության ակտիվների նկատմամբ վերջինը բավարարվում են։ Ընկերության սնանկ հայտարարելը ներառում է զգալի ծախսեր՝ ինչպես ուղղակի (դատական ​​վճարներ, վարչական ծախսեր, ակտիվների արագացված վաճառք, հաճախ էժան գներով և այլն), այնպես էլ անուղղակի (գործարարության դադարեցում, պարտքային պարտավորությունների անհապաղ կատարում և այլն): Պարտատերերի տարբեր խմբերի միջև վեճերը հաճախ հանգեցնում են սնանկության արդյունավետության նվազմանը բոլոր շահագրգիռ կողմերի նկատմամբ պարտավորությունների կատարման առումով: Այսպիսով, սնանկությունը ծայրահեղ ձև է, որն օգտագործվում է կորպորացիայի գործունեությունը վերահսկելու համար, որը նույնպես կարգավորվում է հատուկ օրենսդրությամբ։

Վերոնշյալ մակարդակները, ինչպես նաև կորպորատիվ կառավարման մեխանիզմները գործում են որոշակի կանոնների, նորմերի և ստանդարտների հիման վրա և շրջանակում, որոնք մշակվել են պետական ​​կարգավորող մարմինների, դատական ​​մարմինների և հենց գործարար համայնքի կողմից:

Այս կանոնների, նորմերի և ստանդարտների ամբողջությունը կազմում է կորպորատիվ կառավարման ինստիտուցիոնալ հիմքը:

Կարելի է առանձնացնել հետևյալ հիմնական տարրերը.

Կարգավիճակի իրավունքի կանոններ և կանոնակարգեր (ընկերությունների մասին օրենքներ, արժեթղթերի մասին օրենքներ, բաժնետերերի իրավունքների մասին օրենքներ, ներդրումների մասին օրենքներ, անվճարունակության մասին օրենքներ, հարկային օրենքներ, նախադեպային իրավունք և ընթացակարգեր);
- Կորպորատիվ կառավարման/վարքագծի կամավոր ընդունված ստանդարտների և ընկերության մակարդակով դրա իրականացման կարգը կարգավորող համաձայնագրեր (կորպորատիվ արժեթղթերի ցուցակման պահանջներ, կոդեր և կորպորատիվ կառավարման վերաբերյալ առաջարկություններ).
- ընդհանուր ընդունված բիզնես պրակտիկա և մշակույթ:

Հարկ է հատկապես նշել այն չափազանց կարևոր դերը, որ խաղում են ոչ պետական ​​կառույցները զարգացած շուկաներ ունեցող երկրներում։ Նրանց գործունեությունը ձևավորում և զարգացնում է կորպորատիվ կառավարման մշակույթ, որն ամրացնում է օրենքով ստեղծված կորպորատիվ կառավարման համակարգի ընդհանուր շրջանակը: Բաժնետերերի իրավունքների պաշտպանության բազմաթիվ ասոցիացիաներ, կենտրոններ և ինստիտուտներ, որոնք զբաղվում են մենեջերների գործունեության անկախ վերլուծությամբ, անկախ տնօրենների պատրաստմամբ, բացահայտում են կորպորատիվ հարաբերությունների խնդիրները, որոնք հաճախ շատ անհայտ բնույթ են կրում և դրանց հանրության գործընթացում: քննարկում նրանք մշակում են դրանց լուծման ուղիները, որոնք հետո դառնում են ընդհանուր ընդունված նորմ, հաճախ՝ անկախ նրանից՝ իրավական ճանաչում են ստանում, թե ոչ։

Կորպորատիվ կառավարման վերը նշված մակարդակները և դրա ինստիտուցիոնալ շրջանակը նախատեսված են կորպորատիվ կառավարման հիմնական սկզբունքների իրականացումն ապահովելու համար, ինչպիսիք են ընկերության գործունեության և կառավարման համակարգի թափանցիկությունը, բաժնետերերի կողմից կառավարման գործունեության վերահսկողությունը, փոքրամասնության բաժնետերերի իրավունքների հարգումը: , և անկախ անձանց (տնօրենների) մասնակցությունը ընկերության կառավարմանը:

Ելնելով վերը նշվածից՝ կարելի է նշել, որ բաժնետիրական սեփականության զարգացումը, որն ուղեկցվում է սեփականության իրավունքի կառավարումից տարանջատմամբ, խնդիր է դնում սեփականատերերի կողմից վերահսկողություն ապահովելու այն կառավարիչների նկատմամբ, որոնց ձեռքում է Գույքի կառավարումն իրականացվում է սեփականատերերի շահերից ելնելով դրա առավելագույն արդյունավետ օգտագործումը ապահովելու համար: Կազմակերպչական մոդելը, որը նախատեսված է լուծելու այս խնդիրը, պաշտպանելու ներդրողների շահերը, ներդաշնակեցնելու տարբեր շահագրգիռ խմբերի շահերը, կոչվում է կորպորատիվ կառավարման համակարգ։ Կախված զարգացման առանձնահատկություններից՝ տարբեր երկրներում այս մոդելը տարբեր ձևեր է ստացել։ Այս համակարգի գործունեությունը հիմնված է ինչպես պետության կողմից հաստատված օրենսդրական նորմերի, այնպես էլ շահագրգիռ բոլոր խմբերի պաշտոնական և ոչ պաշտոնական համաձայնությունների արդյունքում ձևավորված կանոնների, ստանդարտների և նմուշների վրա:

Կորպորատիվ վերահսկողության բաժին

Բաժնետիրական հարաբերությունների սուբյեկտների ունակությունը՝ մշտական ​​ազդեցություն գործադրելու մարտավարական և ռազմավարական որոշումների ընդունման վրա, կոչվում է կորպորատիվ վերահսկողություն: Լայն իմաստով, կորպորատիվ վերահսկողությունը կորպորացիայի գործունեությունից օգուտ քաղելու հնարավորությունների ամբողջ շարքն է: Այս դեպքում կորպորատիվ վերահսկողությունն իրականացվում է կորպորատիվ կառավարման համակարգի միջոցով։

Կորպորատիվ վերահսկողությունն առաջարկվում է հասկանալ որպես կորպորատիվ իրավահարաբերությունների սուբյեկտների կարողություն ուղղակիորեն կամ անուղղակիորեն որոշելու, ձևակերպելու, որոշումներ կայացնելու՝ կապված բաժնետիրական ընկերության մարտավարության և ռազմավարության հետ կամ ազդելու դրանց ընդունման վրա:

Կորպորատիվ վերահսկողության ձևերը.

Բաժնետերերի վերահսկողությունը, որն իր հերթին բաժանվում է բացարձակ (ուղղակի) և հարաբերական (անուղղակի);
- կառավարման հսկողություն, որն իր հերթին կարելի է բաժանել կառավարման պաշտոնական վերահսկողության և կառավարման հատուկ վերահսկողության.
- պետական ​​վերահսկողություն.

Վերահսկողությունը ոչ այլ ինչ է, քան կառավարման գործունեության տեսակ, որի խնդիրն է, ի թիվս այլ բաների, բաժնետիրական ընկերության գործունեության արդյունքների քանակական և որակական գնահատումն ու հաշվառումը, ինչպես նաև պահանջների համակողմանի և պատշաճ պահպանումը: բաժնետերերի իրավունքները.

Արդյունավետ ներքին վերահսկողությունը թույլ է տալիս կանոնավոր կերպով բացահայտել և գնահատել էական ռիսկերը՝ վարկային ռիսկ, ապահովագրական ռիսկ, արժութային սահմանափակումների ներդրման ռիսկ, շուկայական ռիսկ, տոկոսադրույքի ռիսկ, իրացվելիության ռիսկ, իրավական ռիսկ, բորսայական մուրհակներով գործարքների հետ կապված ռիսկեր և այլ նմանատիպ վճարումներ: գործիքներ. Ռիսկերի կառավարման ընթացակարգերը հաստատելիս տնօրենների խորհուրդը պետք է ձգտի հասնել ռիսկի և շահութաբերության միջև օպտիմալ հավասարակշռության ամբողջ ընկերության համար՝ պահպանելով օրենքին և ընկերության կանոնադրության դրույթները:

Վերահսկողության և աուդիտի ծառայությանը տրամադրվում են ժամանակին վերլուծության համար անհրաժեշտ համապատասխան փաստաթղթեր և ողջամիտ եզրակացություն՝ գործարքի համապատասխանության մասին ընկերության ֆինանսատնտեսական պլանին և ընկերությունում նման գործունեության համար սահմանված կարգին: Համապատասխան ընթացակարգը սահմանվում է ընկերության ներքին փաստաթղթով:

Վերահսկիչ և աուդիտի ծառայությունը գրանցում է ձեռնարկատիրական գործունեության ընթացքում հայտնաբերված խախտումները և այդ խախտումների մասին տեղեկատվություն է տրամադրում վերստուգիչ հանձնաժողովին:

Ֆինանսատնտեսական պլանը ընկերության ֆինանսատնտեսական գործունեությունը կարգավորող հիմնական փաստաթուղթն է: Բոլոր գործարքները պետք է իրականացվեն այս պլանի համաձայն:

Ընկերության աուդիտորական հանձնաժողովի կողմից ստուգումների անցկացման կարգը պետք է ապահովի ընկերության ֆինանսատնտեսական գործունեության մոնիտորինգի այս մեխանիզմի արդյունավետությունը։

Օրենքով սահմանված կարգով տարեկան և արտահերթ ստուգումների անցկացումը հանդիսանում է ընկերության ֆինանսատնտեսական գործունեության մշտադիտարկման հիմնական մեխանիզմներից մեկը։

Արտահերթ ստուգման ժամանակ կարող են ստուգվել ինչպես ընկերության առանձին բիզնես գործարքը, այնպես էլ առանձին ժամանակահատվածի բիզնես գործարքները։

Ընկերության ֆինանսատնտեսական գործունեության նկատմամբ վերահսկողության արդյունավետությունը մեծանում է, երբ աուդիտի հանձնաժողովն աշխատում է աուդիտի հանձնաժողովի հետ սերտ համագործակցությամբ: Այն այս հանձնաժողովին տրամադրում է ամբողջական տեղեկատվություն իր գործունեության, կատարված ուսումնասիրությունների և կազմված եզրակացությունների մասին։

Աուդիտը կարևոր դեր է խաղում ֆինանսական վերահսկողության մեջ: Աուդիտը պետք է իրականացվի այնպես, որ դրա արդյունքը լինի ընկերության գործունեության վերաբերյալ օբյեկտիվ և ամբողջական տեղեկատվության ստացումը: Միևնույն ժամանակ, ընկերության բաժնետերերը, պոտենցիալ ներդրողները և այլ շահագրգիռ անձինք իրենց կարծիքն են կազմում ընկերության մասին՝ հիմնվելով նրա գործունեության մասին տեղեկատվության վրա:

Աուդիտորական կազմակերպությունները (աուդիտորը) կարող են հայտնաբերել խախտումները, բայց չեն կարող ուղղել դրանք: Որոշակի խախտումներ հայտնաբերելու դեպքում գործադիր մարմինները պարտավոր են ձեռնարկել անհրաժեշտ միջոցներ՝ խախտումները վերացնելու և դրանց հետևանքները նվազագույնի հասցնելու համար։

Բացի այդ, աուդիտորական կազմակերպությունները, խախտումները հայտնաբերելիս, պետք է պահանջեն ընկերության տնտեսական գործունեության վերաբերյալ պարբերաբար հրապարակվող հաշվետվություններում ներառված տեղեկատվության ուղղում:

Հայտնաբերված խախտումների վերացման մշտադիտարկումը երաշխավորում է դրանց վերացումը և ապահովում բաժնետերերին տրամադրվող տեղեկատվության հավաստիությունը: Նման վերահսկողության իրականացումը կարող է վստահվել ընկերության վերստուգիչ հանձնաժողովին:

Աուդիտորական կազմակերպությունները (աուդիտորները) ստուգում են ընկերության կողմից օգտագործվող ֆինանսական հաշվետվությունների համապատասխանությունը, Ռուսական կանոններհաշվապահական հաշվառում, իսկ եթե ընկերությունը պատրաստվում է դուրս գալ միջազգային շուկա և պարտավորվում է հետևել ֆինանսական հաշվետվությունների միջազգային ստանդարտներին, ապա համապատասխանեցնել միջազգային ստանդարտներին:

Տնօրենների խորհուրդը, որպես ընկերության մարմին, որը պատասխանատու է բաժնետերերի ընդհանուր ժողովին ներկայացված հարցերի նախապատրաստման համար, ներառյալ ընկերության աուդիտորի ընտրության հարցը, առաջին հերթին շահագրգռված է անկախ աուդիտորական կազմակերպության (աուդիտոր) ընտրությամբ, որն ունակ է արդյունավետ և արդյունավետ իրականացնել: Ընկերության ֆինանսատնտեսական գործունեության օբյեկտիվ աուդիտ.

Աուդիտորական կոմիտեն պետք է գնահատի ընկերության աուդիտորական կազմակերպությունների (աուդիտորների) թեկնածուներին և այդ թեկնածուների գնահատականը տրամադրի տնօրենների խորհրդին, իսկ տնօրենների խորհուրդը պետք է հիմնավորի իր առաջարկությունները բաժնետերերի ընդհանուր ժողովում աուդիտորական կազմակերպության ընտրության վերաբերյալ: ընկերության։

Կորպորատիվ կառավարման արդյունավետություն

Կառավարման համակարգը, որքան էլ այն կատարյալ լինի, ինքնին չի երաշխավորում կազմակերպության արդյունավետության բարձրացում։ Կառավարման գործընթացը միջոց է, որը հիմնված է շրջակա միջավայրի գործոնները հաշվի առնելու վրա: Պլանավորման գործընթացում ձեռնարկության ղեկավարությունը որոշում է կազմակերպության հիմնական նպատակները, դրանց օպտիմալ կերպով հասնելու ուղիներն ու միջոցները` հիմնվելով կարիքների և շրջակա միջավայրի գործոնների գնահատման վրա, որոնք այս կամ այն ​​կերպ կարող են խոչընդոտել կամ նպաստել դրանց իրականացմանը: Կառավարման որոշումների մեծ մասը ունենում են ինչպես դրական, այնպես էլ բացասական հետևանքներ: Արդյունավետ կառավարումը բարդ գործընթաց է, որը պահանջում է միտումնավոր զոհաբերություններ ձեռնարկության հիմնական նպատակին հասնելու համար:

Ձեռնարկությունը համարվում է ամենահաջողակն ու բարգավաճը, երբ հասնում է արտադրության միավորի ինքնարժեքի տարեկան իջեցման, բայց ոչ դրա որակի հաշվին։ Արտադրության արդյունավետության բարձրացման կարևոր միջոցներն են անցումը սարքավորումների, տեխնոլոգիաների, դիզայնի լուծումների թարմացմանը, տեսականու փոփոխություններին և արտադրված արտադրանքի փոխարինմանը պահանջարկը բավարարելու կամ դրանից առաջ անցնելու մրցավազքում: IN շուկայական տնտեսությունՁեռնարկության արտադրողականությունը և արդյունավետությունը մեծապես որոշվում են վաճառքի շուկաներով: Այդ իսկ պատճառով կորպորացիայի համար հատկապես կարևոր է շրջակա միջավայրի գրավչությունը՝ որպես շուկայի աճի, կարողությունների և որակի ցուցանիշ: Արտադրողի և հաճախորդների միջև հարաբերությունների նկատելի բարելավմանը նպաստող գործոններն են, առաջին հերթին, մատակարարվող ապրանքների տեսականու հաճախակի փոփոխությունները, արտադրության ցիկլի ժամանակը, որակը և ժամանակին առաքումը և այլն:

Կորպորատիվ կառավարման արդյունավետությունը մեծապես որոշվում է իրականության ըմբռնման խորությամբ կամ, այլ կերպ ասած, արտադրության և դրա զարգացման որոշիչ գործոնների հստակ տեսլականով: Կորպորատիվ կառավարման օպտիմալացումը հիմնավոր գիտելիքների և հմուտ պրակտիկայի միջոցով վերաբերում է ճիշտ ռազմավարական և մարտավարական նպատակների ընտրությանը:

Կառավարման համակարգի արդյունավետության բարձրացմանը նպաստող կարևոր գործոններից է հստակ սահմանված ռազմավարական ուղեցույցների առկայությունը: Իր հերթին, կառավարման համակարգի հիմնական նպատակը կորպորացիայի արդյունավետության բարձրացումն է։ Հետևաբար, զարմանալի չէ, որ, դիմելով արտադրության մեջ նորարարություններին, ռեսուրսների բաշխմանը, մարքեթինգին և կատարելով ինչպես կորպորացիայի, այնպես էլ նրա կառավարման համակարգի կառուցվածքային վերափոխումները, կորպորատիվ առաջնորդներն իրենց գործողություններն արդարացնում են որոշակի հնարավոր քայլերից առաջ անցնելու ցանկությամբ։ մրցակիցներ, որոնք կարող են վնասել իրենց դիրքերը շուկայում:

Ցուցանիշ տնտեսական ազդեցությունՆորարարությունների իրականացումից արդյունքների արժեքի գերազանցումն է այդ արդյունքների ստացման վրա ծախսված ռեսուրսների ընդհանուր ծախսերի նկատմամբ: Տնտեսական էֆեկտը հաշվարկելիս, առաջին հերթին, պետք է հաշվի առնել արդյունքները ոչ միայն նորարարությունների կիրառման կոնկրետ վայրում, այլ նաև հարակից ճյուղերում՝ դրանց զարգացման վերջնական ցուցանիշների վրա դրանց ազդեցության տեսանկյունից։ ամբողջ ազգային տնտեսությունը։

Եթե ​​կառավարման գործընթացի ծախսերը գերազանցում են դրա օգտագործման դրական արդյունքը, ապա, բնականաբար, հարց է ծագում՝ կա՛մ ամբողջությամբ վերակառուցել կառավարման համակարգը, կա՛մ քայլեր ձեռնարկել՝ բարելավելու դրա որոշ բաղադրիչները, կա՛մ մտածել կազմակերպման որևէ այլ ձևի կամ գործունեության պարզեցման մասին: կորպորացիայի։ Սա հատկապես վերաբերում է փոքր ձեռնարկություններին, որոնք չունեն ամբողջական անկախություն, ուստի ձգտում են միանալ տեխնոլոգիական գործընթացխոշոր ընկերություն.

Սովորաբար գործող կորպորացիաները հնարավորություն ունեն բարձրացնելու արդյունավետությունը՝ նվազագույնի հասցնելով կառավարման ծախսերը և բարելավելով ներընկերության կառուցվածքը: Նման կորպորացիայի մեջ ղեկավարությունը պետք է ձգտի ստանալ համապարփակ տեղեկատվություն իր ապրանքների և ծառայությունների սպառողների արդյունավետ պահանջարկով տրամադրվող վաճառքի ծավալների մասին: Արտադրության համար պետք է ընտրվեն այնպիսի ապրանքներ, որոնք համապատասխանում են ամբողջական ինքնաբավության և ինքնաֆինանսավորման պահանջներին, այսինքն. թույլ է տալիս ընդլայնել վերարտադրությունը՝ օգտագործելով վաճառքի եկամուտը: Անհրաժեշտ է հաշվարկել արտադրության շահութաբերության նվազագույն պահանջվող մակարդակը, որը ենթադրում է ընկերության տրամադրության տակ մնացած շահույթի մակարդակ, որը բավարար կլիներ:

Մի շարք հետազոտողների կարծիքով, նման կորպորացիաներում արդյունավետության բարձրացման կարևոր գործոն կարող է լինել ընկերության ֆունկցիոնալ-կառուցվածքային մոդելից անցումը գործընթացային դերային մոդելի: Սա հնարավորություն կտա նվազեցնել ընդհանուր կառավարման ծախսերը, քանի որ այս մոտեցումը ներառում է հիերարխիայի մակարդակների բավականին նկատելի կրճատում, անցում բարդ հիերարխիկից հորիզոնական կամ այսպես կոչված ցանցային կառավարման տեսակի, որը նախատեսում է քիչ թե շատ Ղեկավարի և կառավարվողի միջև առկա բացը զգալի կրճատում է, որի արդյունքը կազմակերպչական և կառավարման կառուցվածքի համար ծախսերը նվազագույնի հասցնելու համար է:

Կառավարման ծախսերը նվազագույնի հասցնելու և շահութաբերության բարձրացման խնդիրները լուծելու համար շատ ձեռնարկություններ գնում են կառուցվածքային միավորի փոփոխության՝ օգտագործելով էվոլյուցիոն ցանցի սկզբունքները կամ ավելի արմատական ​​վերաճարտարագիտության տեխնոլոգիաները, որոնք, որպես կանոն, հանգեցնում են ընկերության հիմնարար նոր կառուցվածքի՝ որպես ամբողջություն։ համակարգված բիզնես գործընթացներ.

Արտադրության և դրա կառավարման արդյունավետության և արդյունավետության վրա էական ազդեցություն ունեցող գործոնների հայտնաբերման և գնահատման ժամանակ. կարևորհաշվի է առնում ինստիտուցիոնալ ասպեկտները, ներառյալ, առաջին հերթին, կարգավորող դաշտը։ Այս տեսանկյունից, Ռուսաստանում համաշխարհային չափանիշներին համապատասխանող արդյունավետ տնտեսական համակարգ ձևավորելու և ամրապնդելու համար անհրաժեշտ է ստեղծել համաշխարհային մակարդակի տեխնոլոգիական և տնտեսական ինստիտուտներ, որոնք լիովին հաշվի կառնեն ինչպես ձեռներեցության համաշխարհային փորձը, այնպես էլ ազգային- երկրի պատմական, սոցիալ-մշակութային ավանդույթները, որոնք էական ազդեցություն ունեն ռուսական ձեռներեցության ձևերի և բնույթի վրա։

Իհարկե, այս պարագայում պետք է մեծ շեշտադրում կատարել ինովացիոն քաղաքականության, ներդրումների և արդյունաբերական արտադրության կառուցվածքային վերակառուցման քաղաքականության վրա։ Այս առումով կառավարման համակարգը պետք է մշտապես տեղյակ լինի քաղաքական, առևտրային և այլ ռիսկերի կանխարգելման ռազմավարության մասին, որոնք կարող են էական բացասական ազդեցություն ունենալ ձեռնարկության արդյունավետության և արդյունավետության վրա:

Ռուսական ձեռնարկությունների կարևոր խնդիրներից մեկն այն է, որ ներկայիս շահերը վեր են դասվում խոստումնալից և զոհաբերվում են ակնթարթային հաջողություններին։

Ինչպես ցույց է տալիս ռուսական կորպորացիաների վերջին տարիների փորձը, նրանցից որոշների ֆորմալ թափանցիկությունն ու բաց լինելը փոքր բաժնետերերի նկատմամբ աճել են հենց այն ժամանակ, երբ նրանք համախմբեցին վերահսկողությունն ընդհանրապես և, մասնավորապես, դուստր ձեռնարկությունների ակտիվները:

Ժամանակակից կորպորատիվ կառավարման տեսության հիմունքներն ասում են, որ ոչ խելամիտ պլանը կատարողներին զրկում է դրա իրականացման ցանկացած մոտիվացիայից և հետաքրքրությունից:

Միաձուլումները և ձեռքբերումները դիտվում են որպես ծախսերի կրճատման, շահույթի ավելացման, շուկայի մասնաբաժնի ընդլայնման, նոր տեխնոլոգիական, շուկայական, դիվերսիֆիկացման հնարավորությունների արդյունավետ օգտագործման և այլնի միջոց: Սակայն, ինչպես ցույց է տալիս կուտակված փորձը, միաձուլումները և ձեռքբերումները միշտ չէ, որ բերում են ակնկալվող արդյունքներին, ինչը վկայում է, մասնավորապես, այն, որ հաճախ նախկինում միավորված ընկերությունները քայքայվում են։

Ցածր դինամիկ հնարավորությունները, օրինակ, ցածր նորարարական ներուժը, շուկայի փոփոխություններին արագ հարմարվելու և գիտելիքները կառավարելու անկարողությունը ռուսական ընկերությունների թույլ մրցակցային դիրքի հիմնական պատճառներն են: Այս տեսանկյունից հատկապես կարևոր է ընդգծել, որ մրցակցային հաջողության համար կարևոր է ոչ թե տվյալ ընկերությունն ինչ ակտիվներ ունի որոշակի ժամանակահատվածում, այլ այն արագությունը, որով նա կարողանում է ստեղծել անհրաժեշտ ակտիվներ և զարգացնել դրանք։ Ինչ վերաբերում է արտաքին և ներքին գործոններին, դրանք կորպորացիային ապահովում են զգալի, շեմային մրցակցային առավելություններով։ Այնուամենայնիվ, չպետք է մոռանալ, որ այդ առավելությունների ստեղծումն ու յուրացումը պահանջում է զգալի ժամանակ և փորձ համապատասխան ոլորտում:

Կորպորատիվ կառավարման նպատակներ

Այսպիսով, կորպորատիվ կառավարման հիմնական նպատակներն են.

1. Ընկերության կապիտալիզացիայի բարձրացում (գործարար արժեքը բաժնետոմսերի գների աճի պատճառով), ներառյալ ձեռքբերումներն ու ձեռքբերումները:
2. Սեփականատերերի, նրա ղեկավարության և այլ ֆինանսական շահագրգիռ կողմերի (փոխկապակցված անձանց) շահերի հավասարակշռության ապահովում.

Բացի այդ, կորպորատիվ կառավարման խնդիրը ներառում է ազդել կորպորացիայի գործունեության և զարգացման այնպիսի ասպեկտների վրա, ինչպիսիք են.

Միաձուլումների և ձեռքբերումների ոլորտում կորպորատիվ ռազմավարությունների ձևավորում և իրականացում.
- շահաբաժինների քաղաքականության որոշում;
- կազմակերպչական կառուցվածքի ձևավորում.
- շուկայի հետ փոխազդեցություն. արժեթղթեր, ներդրումային գրավչության ստեղծում, ներդրումների ներգրավում և սեփական կապիտալի ձևավորման պայմանների ստեղծում, ակտիվների կառավարում.
- բարձրաստիճան ղեկավարների վարձատրության համակարգի բարելավում.
- կորպորատիվ մշակույթի ձևավորում;
- ձեռք բերել հաճախորդների, գործընկերների, կառավարության վստահությունը.
- հանրությունը ընկերությունում ներդրումներ ներգրավելու և դրա հիման վրա դրա կապիտալիզացիան մեծացնելու մեխանիզմներին.
- արդյունավետ սոցիալական քաղաքականության իրականացում.

Կորպորատիվ կառավարման օբյեկտը բաժնետոմսերն են, բաժնետոմսերը, խթանների, կանոնների, ստուգումների, հաշվեկշիռների համակարգը, որոնք կիրառվում են ղեկավարների նկատմամբ և խրախուսում նրանց գործել ի շահ սեփականատերերի:

Նկարագրված համակարգը ներկայացնում է կորպորատիվ կառավարումը բառի նեղ կամ ճիշտ իմաստով, իսկ անգլիախոս երկրներում կոչվում է կորպորատիվ կառավարում:

Դրա առանձնահատկությունները որոշվում են կորպորատիվ կրթության առանձնահատկություններով.

Սեփականության բաժանումը ղեկավարությունից (առաջինը որոշիչ գործոն է).
- ընկերության կառուցվածքում կախյալ և անկախ անձանց առկայությունը.

Լայն իմաստով կորպորատիվ կառավարումը կազմակերպչական, տնտեսական, իրավական և կառավարչական հարաբերությունների համակարգ է այն կազմակերպությունների միջև, որոնց շահերը կապված են ընկերության գործունեության հետ:

Կորպորատիվ կառավարման համակարգը բառի նեղ իմաստով բնութագրվում է.

Մասնակիցների կազմը;
- բաժնետիրական կապիտալի կառուցվածքը.
- տնօրենների խորհրդի և այլ ընտրված և նշանակված մարմինների լիազորությունները.
- շահագրգիռ կողմերի (շահագրգիռ կողմերի) կողմից դրանց վրա ազդելու մեխանիզմներ (ընթացակարգերի փաթեթ):

Կորպորատիվ կառավարման մեխանիզմը ներառում է.

Կառավարիչների գործողությունների մոնիտորինգի և դրանց փոխարինման մեխանիզմ.
- գույքային իրավունքների վերաբաշխման մեխանիզմ՝ հօգուտ ավելի արդյունավետ տնտեսվարողների այն դեպքում, երբ սեփականատերերը չեն կարողանում կամ չեն ցանկանում վերահսկել կառավարիչներին.
- կորպորատիվ վարքագծի նորմերի մի շարք.
- տեղեկատվության բացահայտման պահանջներ և այլն:

Կորպորատիվ կառավարման առանձնահատկությունները

Ռուսական շատ ընկերություններ հասել են զարգացման այնպիսի փուլի, երբ կորպորատիվ կառավարման խնդիրների նկատմամբ անբավարար ուշադրությունը կարող է հանգեցնել նրանց մրցակցային դիրքերի թուլացման: Ռուսական բիզնեսի կապիտալի և որակի կառավարման աճող կարիքները դժվար թե հնարավոր լինի բավարարել առանց կորպորատիվ կառավարման ոլորտում վճռական բարեփոխումների: Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ ընկերությունում արդյունավետ կորպորատիվ կառավարման համակարգի առկայությունը շատ դեպքերում հիմք է դառնում ֆինանսական կատարողականի բարելավման, կառավարման որոշումների որակի բարելավման և մի շարք այլ օգուտներ ստանալու համար:

Կորպորատիվ կառավարումը գործունեություն է, որն ուղղված է բիզնեսի բոլոր շահագրգիռ կողմերի, ներառյալ հասարակության և պետության շահերի առավել ամբողջական և հավասարակշռված բավարարմանը` առավելագույնի հասցնելով նրանց ընդհանուր օգտակարությունը: Օգտակարության բաղադրիչները ոչ միայն նյութական, այլև ոչ նյութական արժեքներ են, ինչպիսիք են ընկերության կամ անհատի կերպարը, շրջակա միջավայրի վիճակը և այլն։

Կորպորատիվ կառավարման սկզբունքների ձևակերպման անհրաժեշտությունը կապված է առաջին հերթին հետինդուստրիալ տնտեսության զարգացման, գլոբալացման և մրցակցության աճի հետ։ Մասնավորապես, ժամանակակից շուկախիստ պահանջներ է դնում կորպորատիվ կառավարման ոլորտում. Արդյունաբերական դարաշրջանում սեփականատերերի և տնօրենների խորհրդի լիազորությունները սահմանափակվում էին բարձրագույն ղեկավարության նշանակմամբ և նրա գործունեության վերահսկմամբ: Այս իրավիճակը ներկայումս անբավարար է կորպորացիայի համար։ Շուկայական պայմաններում աճող անորոշության և արտադրանքի կյանքի ցիկլերի կրճատման պայմաններում անհրաժեշտ է արագ վերահսկել թոփ-մենեջմենթի ընդունման գործընթացը և կարգավորել կորպորացիայի ռազմավարությունը: Զգալիորեն մեծանում է կոլեգիալ որոշումների կայացման դերը.

Ռուսաստանում կորպորատիվ կառավարման սկզբունքները պետք է համապատասխանեն ոչ միայն միջազգային չափանիշներին, այլև ազգային պատմամշակութային ավանդույթներին: Ռուսական մշակույթի հիմնարար սկզբունքը համերաշխության սկզբունքն է (համընդհանուր ներդաշնակություն): Դրանից հիմնականում բխում է բիզնեսի հիմնարար նպատակը կորպորատիվ կառավարման ռուսական տեսության մեջ՝ բարդ արժեքի ստեղծում (ոչ միայն նյութական, այլև հուզական և հոգևոր) բոլոր բիզնեսի շահառուների համար, ներառյալ պետության և հասարակության համար: Ինտեգրված արժեքը արտացոլվում է որպես ֆինանսական արժեք, որը համապատասխանում է «արժեք» հասկացությանը կորպորատիվ կառավարման դասական տեսության մեջ:

Ուսումնասիրությունը հաստատեց, որ կորպորատիվ կառավարման մոդելը, որը հաշվի է առնում Ռուսաստանի ազգային առանձնահատկությունները, պետք է հիմնված լինի հետևյալ սկզբունքների վրա.

1) ընկերության սեփականատերերի և մենեջերների առանցքային դերն ու բարձր պատասխանատվությունը «կորպորատիվ նավի» ընթացքը ղեկավարելու, կառավարման կարևորագույն որոշումների կայացման, շուկայի կարիքների ձևավորման գործում,
2) համերաշխություն (հասարակության մեջ ներդաշնակության ձեռքբերում՝ հաշվի առնելով հիմնական սոցիալական գործոնները), սոցիալական կորպորատիվ պատասխանատվություն,
3) հայրենասիրություն,
4) բոլոր շահագրգիռ կողմերի համար ինտեգրված արժեքի ստեղծում (արդի ծախսերի մոտեցման մոդելի ընդլայնում).
5) հաշվի առնելով ոչ նյութական գործոնները կորպորատիվ կառավարման բոլոր ոլորտներում.
6) ճկունություն, փոխակերպումների արդյունավետություն (հաճախ հեղափոխական, թռիչքային):

Հենց վերը ներկայացված կորպորատիվ կառավարման ինստիտուտի այս տեսակն է ամենաարդյունավետը հետինդուստրիալ տնտեսության մեջ: Գրեթե բոլոր առումներով այն գերազանցում է կորպորատիվ կառավարման դասական ինստիտուտին, որը ներկայումս ծանր ճգնաժամ է ապրում:

Հարկ է նաև նշել, որ ռուսական մշակութային ավանդույթները հնարավորություն են տալիս օրգանապես «մշակել» և «աճեցնել» կորպորատիվ կառավարման ժամանակակից, բարձր մրցունակ ռուսական ինստիտուտը, որը հզոր առավելություններ կտա Ռուսաստանին հետինդուստրիալ տնտեսության պայմաններում։

Ինստիտուցիոնալ փոփոխությունները էական ազդեցություն ունեն կորպորատիվ կառավարման գործընթացների վրա։ Եթե ​​քսաներորդ դարի կեսերին կորպորատիվ կառավարման արդյունավետությունը որոշվում էր բացառապես ֆինանսական արդյունքներըընկերությունը և ապագա եկամուտ ստեղծելու ներուժը, այժմ, շուկաների արագ արագ զարգացման և գլոբալիզացիայի դարաշրջանում, ոչ նյութական գործոնները մեծապես որոշում են ընկերության ներդրումային գրավչությունը և նրա շուկայական գնանշումների աճը: Այս գործոնները ներառում են մարդկային ներուժը և ընկերության ղեկավարության ներուժը, որոնք ապահովում են ընկերության արժեքի աճը:

Ինստիտուցիոնալ մոտեցման կիրառումը թույլ է տալիս ավելի խորը դիտարկել և ուսումնասիրել կորպորատիվ կառավարման գործընթացը՝ հաշվի առնելով ոչ միայն տնտեսական, այլև ոչ տնտեսական գործոնները (սոցիալական, իրավական, հոգեբանական) և կառուցել արդյունավետ և հավասարակշռված կորպորատիվ կառավարման համակարգեր:

Ինստիտուցիոնալ մոտեցումն ապահովում է կորպորատիվ կառավարման հզոր մեթոդաբանական հիմք և գործիքներ: Այն կորպորատիվ կառավարման առարկաներին զինում է գործակալական հարաբերությունների տեսությամբ, հնարավորություն է տալիս բացահայտելու, գնահատելու գործարքի ծախսերըև կառավարել դրանք:

Ժամանակակից կառավարման մեջ ոչ պատահականորեն կենտրոնական տեղ են զբաղեցնում ծախսային, ռազմավարական և ինստիտուցիոնալ մոտեցումները։ Արժեքային մոտեցման համաձայն՝ ընկերության հիմնական նպատակն է առավելագույնի հասցնել իր արժեքը՝ մեծացնելով իր ներդրումային գրավչությունը ներդրողների և բաժնետերերի համար: Ձեռնարկությունում նոր արժեք ստեղծելը հնարավոր է միայն ամբողջ կորպորատիվ արժեշղթայի համակարգված աշխատանքով: Բիզնեսի սեփականատերերի շահերին համապատասխանելը իմաստ կունենա միայն այն դեպքում, երբ ձեռնարկությունը շահութաբեր է, ֆինանսապես կայուն և, հետևաբար, գրավիչ ներդրումների համար:

Կորպորատիվ կառավարման մեջ ռազմավարական մոտեցման կիրառումը հիմնավորվում է երկու փաստով. Նախ, ռազմավարական կառավարումը դառնում է ժամանակակից ընկերության կառավարման կարևոր տարրը գլոբալացման և շուկաների համախմբման, մրցակցության աճի և արտադրանքի մեծ մասի կյանքի ցիկլերի կրճատման համատեքստում: Երկրորդ, ծախսերի մոտեցման տարածումը պահանջում է կորպորատիվ ռազմավարության ձևավորում, առանց որի բաժնետերերի համար արժեքի բարձրացման նպատակը, ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, անհասանելի է: Այսպիսով, կորպորատիվ կառավարումը հիմնված է ռազմավարական մոտեցման վրա: Իր հերթին, կորպորատիվ ռազմավարությունը պետք է համատեղի ձեռնարկության բոլոր ֆունկցիոնալ ռազմավարությունները:

Համակարգային մոտեցման վրա հիմնված կորպորատիվ կառավարման դիտարկումը հատուկ ուշադրության է արժանի: Կորպորատիվ կառավարման համակարգի ձևավորումն ու ուսումնասիրությունը թույլ է տալիս խորապես ուսումնասիրել կորպորատիվ հարաբերությունների կառուցվածքը, ընդգծել դրանց հիմնական տարրերը, որոշել համակարգի գործունեության փուլերը և, առավել ևս, բնութագրել դրա վերափոխման էվոլյուցիոն ասպեկտները:

Համապարփակ կորպորատիվ քաղաքականության իրականացման համար անհրաժեշտ է նաև համակարգված մոտեցում՝ կորպորացիայի բոլոր շահագրգիռ կողմերի շահերը բավարարելու համար, ինչը պետք է դիտարկվի որպես կորպորացիայի կարևորագույն ոչ նյութական ակտիվների ձևավորման քաղաքականություն: Կատարելով շահագրգիռ կողմերի նկատմամբ ստանձնած պարտավորությունները՝ կորպորացիան փոխգործակցության ընթացքում բարձրացնում է նրանց հավատարմությունը և վստահության մակարդակը և, հետևաբար, զգալիորեն նվազեցնում է գործարքի ծախսերը: Ճգնաժամը հաջողությամբ հաղթահարելու համար կարևոր պայման է նաև շահագրգիռ կողմերի հավատարմությունը։

Ժամանակակից ռուսական կորպորատիվ կառավարման մոդելի տարբերակիչ բնութագրերը.

1) կորպորատիվ կառավարման ռուսական մոդելը մոտ է ինսայդերային մոդելին, չնայած արտաքին ինստիտուցիոնալ միջավայրի ձևավորմանը, որը համատեղելի է արտաքին մոդելի հետ. այս անհամատեղելիությունը լարվածություն է ստեղծում կորպորատիվ հատվածում. Մասնավորապես, կորպորատիվ օրենսդրությունն ավելի շատ ուղղված է փոքրամասնության բաժնետերերի շահերին բավարարելուն, ինչի հետևանքով, բաժնետոմսերի թեկուզ փոքր բլոկի տիրապետումը հնարավորություններ է բացում անազնիվ վարքագծի և նույնիսկ արշավանքի համար. իրավապահ պրակտիկա;
2) ժամանակակից ռուսական մոդելը գործնականում հաշվի չի առնում ազգային մշակութային և պատմական ավանդույթները, արդյունքում առաջանում է առճակատում ներդրված ֆորմալ և արդեն գոյություն ունեցող կորպորատիվ կառավարման ոչ պաշտոնական ինստիտուտների միջև, որը շատ դեպքերում լուծվում է հօգուտ վերջինիս ( արդյունքում շատ ֆորմալ հաստատություններ չեն աշխատում); օրինակները ներառում են կորպորացիայի տնօրենների խորհրդի ինստիտուտը, անկախ տնօրենների ինստիտուտը, հավատարմագրային պատասխանատվության ինստիտուտը և այլն:
3) կորպորատիվ կառավարման ինստիտուտների աճող պահանջարկը կորպորացիայի շահագրգիռ կողմերից (շահագրգիռ կողմերի) արագորեն աճում է, սակայն կորպորատիվ կառավարման դանդաղ զարգացումը Ռուսաստանում թույլ չի տալիս բավարարել այդ պահանջը.
4) Ռուսաստանում կորպորատիվ կառավարման դանդաղ զարգացումը պայմանավորված է կորպորատիվ հատվածի ինստիտուցիոնալ միջավայրի ցածր մակարդակով.
5) ժամանակակից կորպորատիվ կառավարման մեջ առանձնահատուկ նշանակություն ունի բիզնեսի բոլոր շահագրգիռ կողմերի շահերի համակողմանի բավարարումը (Ռուսաստանի ճգնաժամը ևս մեկ անգամ հաստատեց այս փաստը). այս ուղղությամբանհնար է առանց արդար և արդարացված կառավարության քաղաքականության։

Էմպիրիկ տվյալները հաստատում են այն փաստը, որ ռուսական կորպորացիաները բավարարում են որոշ շահագրգիռ կողմերի շահերը։ Այնուամենայնիվ, նման ընկերությունների մասնաբաժինը բոլոր հետազոտված ընկերությունների մեջ մնում է փոքր: Այս ոլորտում կորպորատիվ կառավարման զարգացման ներուժը հեռու է սպառված լինելուց:

Կորպորատիվ նախագծերի կառավարում

Այսօր «Ծրագրի կառավարում» տերմինն արդեն հաստատուն տեղ է գտել ռուսական կազմակերպությունների ղեկավարների առօրյա կյանքում: Տարեցտարի ավելանում է իրականացման անհրաժեշտությունը ժամանակակից մեթոդներծրագրի կառավարում. Ժամանակակից բիզնես միջավայրում, նախագծերի անընդհատ աճող բարդության պայմաններում, երբ կազմակերպություններին հանձնարարվում է կարճ ժամանակում և նվազագույն ծախսերով հասնել իրենց նպատակներին, անհնար է դիտարկել նախագծերի կառավարման մեթոդաբանությունը՝ մեկուսացված ժամանակակից տեղեկատվական տեխնոլոգիաներից: Արդյունքում, անհրաժեշտություն առաջացավ ստեղծել կորպորատիվ նախագծերի կառավարման համակարգեր (PMS), որոնք ապահովում են ծրագրի կառավարում բոլոր նախագծերի, աշխատանքի, ինչպես նաև աշխատանքային, նյութական, տեխնիկական և ֆինանսական ռեսուրսների վերջնական վերահսկում մեկ կամ խմբի շրջանակներում: ընկերությունների (ֆինանսական կամ արտադրական հոլդինգ):

Բայց նախքան կորպորատիվ նախագծերի կառավարման համակարգի տարրերը սահմանելը, եկեք հետևենք նախագծի կառավարման ծրագրաշարի մշակման ողջ շղթային: Ծրագրի պլանավորման ծրագրակազմը գոյություն ունի ավելի քան 30 տարի: Սկզբում կային հավելվածներ հիմնական, հետո մինի համակարգիչների, իսկ հետո անհատական ​​համակարգիչների վրա։ Մեծ մասամբ դրանք մեկուսացված, մեկ նախագծային հավելվածներ էին՝ սահմանափակ հնարավորություններով և ֆունկցիոնալությամբ: Նրանք չունեին կազմակերպության այլ հավելվածների հետ համագործակցելու ունակություն. բոլոր նախագծերն իրականացվել և պահպանվել են միմյանցից առանձին. համակարգերի մեծ մասը կարող էր միայն սահմանափակ թվով աշխատատեղեր, ռեսուրսներ և այլն կարգավորել:

Ծրագրի կառավարման ծրագրային ապահովման «տեխնոլոգիական առաջընթացը» տեղի ունեցավ իննսունականների երկրորդ կեսին: Կազմակերպությունների մեծ մասը կանգնած է ծախսերի կրճատման և ծախսերի խիստ վերահսկման խնդրի հետ, ինչը հնարավոր է միայն մեկ համակարգում կազմակերպության բոլոր նախագծերի «վերջից մինչև վերջ» վերահսկողության դեպքում: Ծրագրի կառավարման ժամանակակից ծրագրերում հասանելի են դարձել այնպիսի գործառույթներ, ինչպիսիք են անձնակազմի կառավարումը, մատակարարման կառավարումը և բյուջետավորումը: Այս գործառույթներն այլևս վերաբերում են ոչ թե առանձին նախագծերին, այլ կազմակերպության նախագծերի ողջ փաթեթին՝ և՛ ներքին, և՛ արտաքին:

Կորպորատիվ նախագծերի կառավարումը կազմակերպության նախագծերի ամբողջ փաթեթի մարդկային և նյութական ռեսուրսները կազմակերպելու, պլանավորելու, ուղղորդելու, համակարգելու և վերահսկելու մեթոդաբանություն է, որն ուղղված է ծրագրի նպատակներին արդյունավետորեն հասնելուն՝ կիրառելով ժամանակակից մեթոդների, տեխնիկայի և կառավարման տեխնոլոգիաների համակարգ՝ հասնելու համար: նախագծում սահմանված արդյունքները՝ աշխատանքի կազմի և ծավալի, ծախսերի, ժամանակի և որակի առումով:

Ծրագրի կառավարման ժամանակակից ծրագրային ապահովման շուկան ներկայացված է ապրանքների լայն տեսականիով, որոնք տարբերվում են կորպորատիվ նախագծերի կառավարման պահանջներին բավարարելու աստիճանով: Դրանք ներկայացված են որպես պարզունակ աշխատասեղանի հավելվածներ, որոնք չեն աջակցում ցանցային կապ, որոնց վրա հնարավոր է պահպանել փոքր թվով պարզ նախագծեր և ծրագրեր, և ժամանակակից ծրագրակազմ, որը կառուցված է վեբ տեխնոլոգիաների վրա, որոնք աջակցում են բազմաբնույթ օգտատերերի աշխատանքին նախագծի տվյալների հետ, և որոնց օգնությամբ հնարավոր է կառուցել կորպորատիվ նախագծերի կառավարման ամբողջական համակարգ։ .

Ձեռնարկությունների նախագծերի կառավարման ծրագրակազմը պետք է ունենա հետևյալ հատկությունները.

1. Տարբեր չափերի կազմակերպությունների բոլոր նախագծերը կառավարելու հնարավորություն;
2. Կազմակերպության այլ տեղեկատվական համակարգերի հետ ինտեգրվելու հնարավորություն;
3. Կազմակերպչական կառուցվածքի աջակցություն.
4. Ռիսկերի կառավարում;
5. Ծրագրի աշխատանքի պլանավորման և մոնիտորինգի տարբեր մեթոդների աջակցություն;
6. Աջակցություն բազմաթիվ նպատակների համար;
7. Ծրագրի պորտֆելների վերլուծություն;
8. Բազմ օգտատերերի աշխատանք;
9. Բաշխված աշխատանք;
10. Տարածել տեղեկատվություն և կատարել հետևյալ գործառույթները.

Ծրագրի պորտֆելի կառավարում

Կատարված գործողությունների փոխկապակցումը կազմակերպության ռազմավարական նպատակների հետ, ռազմավարական նպատակների հիման վրա կազմակերպության առաջնահերթությունների որոշում.
«Նպատակներ-ժամանակ-ծախս-ռիսկ-որակ» օպտիմալ համակցության որոշում.
Նոր նախագծերի մեկնարկի ազդեցության վերլուծություն ծրագրի պորտֆելի վրա որպես ամբողջություն.
Ծրագրի հիմնական հանգուցային իրադարձությունների մոնիտորինգ՝ կառավարման տեղեկացված որոշումներ կայացնելու համար.
- Ռեսուրսների կառավարում

Ռեսուրսների կոնֆլիկտների լուծում, «ընդհանուր» ռեսուրսների բացահայտում, որոնք կարող են օգտագործվել կազմակերպության բոլոր ստորաբաժանումներում.
Իրենց մասնագիտական ​​հմտությունների և որակավորումների հիման վրա ռեսուրսների բաշխում նախագծերի պորտֆելի կամ ամբողջ կազմակերպության միջև.
Իրավիճակային և «ինչ-եթե» վերլուծություն՝ նախագծերի վրա փոփոխությունների ազդեցությունը որոշելու համար. Աշխատանքային և ոչ աշխատանքային ռեսուրսների կարիքների կանխատեսում.

Հաղորդակցություններ

Բարելավված հաղորդակցություն, ինչպես արտաքին, այնպես էլ ներքին, բազմաթիվ ծրագրի թիմերի, տարածաշրջանների, ռեսուրսների, կապալառուների, գործընկերների, մատակարարների և բաշխված թիմերի միջև.
Կազմակերպության տեղեկատվական հոսքերի բարելավում;
Անվտանգության ապահովում և ծրագրի տեղեկատվության հասանելիության իրավունքի որոշում իրական ժամանակում.
«Վիրտուալ» ծրագրի թիմերի ստեղծում ամբողջ կազմակերպությունում.

Ծրագրի կառավարում

Կազմակերպության բոլոր նախագծերի միջև ներնախագծային կախվածությունների և կախվածությունների կառավարում.
Աշխարհագրորեն բաշխված բարդ նախագծերի աջակցություն աշխարհագրորեն բաշխված թիմերի հետ;
Ծրագրի ռիսկերի գործառնական կանխատեսում, «ինչ-եթե» վերլուծության իրականացում;
Խնդիրների և շեղումների արագ բացահայտում;
Ծրագրի ղեկավարներին և թիմի անդամներին տրամադրել միայն իրենց անհրաժեշտ տեղեկատվությունը.

Գործընթացի կառավարում

Կազմակերպության բիզնես գործընթացները բարելավելու համար արդեն ավարտված նախագծերի պահպանում և վերլուծություն.
Ռիսկերի և խնդիրների բացահայտում և դասակարգում, որոնք կարող են առաջանալ ապագա ծրագրերի իրականացման ընթացքում.
Ծրագրի տեղեկատվության ինտեգրում կազմակերպության արտաքին տեղեկատվական համակարգերին և հավելվածներին.
Հաջողությամբ իրականացվող նախագծերի համար պլանների և ձևանմուշների կրկնակի օգտագործում:

Կորպորատիվ նախագծերի կառավարման չափանիշներ.

Բազմ օգտատերերի, բազմանախագծային հավելվածների օգտագործման և կառավարման հեշտություն, մասշտաբայնություն և անհատականացում ամբողջ կազմակերպությունում ծրագրի բոլոր մասնակիցների համար:
- Ծրագրի տվյալների և տեղեկատվության մեծ ծավալների պահպանում ամբողջ կազմակերպությունում:
- Ծրագրի կառավարման համար բնորոշ առաջադրանքների բաշխված կատարման հնարավորություն՝ պլանավորում, ռեսուրսների համահարթեցում, առանձին նախագծերի, կազմակերպության որպես ամբողջության և նախագծերի պորտֆելների հաշվետվություններ:
- Ծրագրի յուրաքանչյուր մասնակցի տրամադրել համապատասխան գործիք, որը բավարար է իր գործառույթները կատարելու համար՝ և՛ ծրագրի թիմի անդամներին, ովքեր միայն պետք է զեկուցեն իրենց կատարած աշխատանքի կարգավիճակի մասին, և՛ ծրագրի և բաժնի ղեկավարներին:

Կորպորատիվ կառավարման ձևավորում

Ռուսաստանում շուկայական հարաբերությունների ձևավորման սկզբնական փուլում կորպորատիվ ձեռներեցության ձևավորումը և դրանից հետո կորպորատիվ կառավարման համակարգի և դրա սկզբունքների ձևավորումն ու հաստատումը բախվեցին մի շարք բավականին լուրջ օբյեկտիվ դժվարությունների: Խոսքը այնպիսի հայտնի գործոնների մասին է, ինչպիսիք են նախկինում մեկ ազգային տնտեսական համալիրի մաս կազմող ձեռնարկությունների միջև կապերի խզումը, շուկայական ենթակառուցվածքների իսպառ բացակայությունը, բազմաթիվ խոշոր ձեռնարկությունների տեխնիկական և տեխնոլոգիական հետամնացությունը և անպատրաստությունը կամ նույնիսկ բացակայությունը: շուկայական պայմաններում արդյունավետ աշխատելու ունակ ղեկավար անձնակազմ, կուտակված կապիտալի բավարար ծավալների բացակայություն, երկրի ֆինանսական համակարգի անկատարություն։

1990-ականներին Ռուսաստանում սկսվեց մասնավորեցման զանգվածային գործընթաց, որը հանգեցրեց բավականին մեծ թվով բաժնետիրական ընկերությունների ստեղծմանը: Բարեփոխումն իրականացվել է կորպորատիվ կառավարման անգլո-սաքսոնական մոդելի կողմնորոշմամբ։ Ենթադրվում էր, որ պետական ​​գույքի կորպորատիվացմամբ աստիճանաբար կստեղծվի ֆոնդային շուկայի կողմից վերահսկողության և կարգավորման մեխանիզմ։ Մինչև 1997 թվականը արտոնագրեր են ստացել 16 բորսա և արժեթղթերի շուկայում ավելի քան 1,5 հազար պրոֆեսիոնալ մասնակից:

Սեփականության սկզբնական բաժանումն ավարտվեց արդյունաբերության ոլորտում բանկային մասնակցության գերակայությամբ։ Բանկերի կողմից վերահսկողություն սահմանելու համար հիմք է հանդիսացել սեփական կապիտալի և վարկային ֆինանսավորման համակցումը։ Միաժամանակ նոր մասնավոր կորպորացիաների ստեղծումն ուղեկցվում էր ինսայդերների չարաշահումներով և բաժնետերերի իրավունքների ոտնահարմամբ։ Ռուսաստանում շուկայական հարաբերությունների առաջացումը բնութագրվում էր ֆինանսական և արդյունաբերական խմբերի ստեղծմամբ, ինչը վկայում է ճապոնա-գերմանական կորպորատիվ կառավարման համակարգի կիրառման մասին: 1998 թվականի ճգնաժամը, որը հանգեցրեց պետական ​​պարտատոմսերի դեֆոլտի, հանգեցրեց սեփականության և վերահսկողության աճի համախմբմանը: Առաջին հերթին տուժել են առևտրային և ֆինանսական գործարքների վրա կենտրոնացած ընկերությունները։

Միաժամանակ, ռուբլու արժեզրկումը և էներգակիրների գների աճը հանգեցրին Ռուսաստանի տնտեսության մեջ ազատ միջոցների առաջացմանը։ Նույն թվականին սնանկության մասին նոր օրենքի ընդունումը խթան հանդիսացավ ունեցվածքի նոր վերաբաշխման մեկնարկի և բացարձակ կորպորատիվ վերահսկողության հաստատման համար, ինչը ներդրողի համարժեք արձագանքն էր անորոշության բարձր աստիճանի պայմաններում։ Ռուսաստանի կորպորատիվ կառավարման համակարգի արտաքին և ներքին գործոնները. Այս իրադարձությունները նպաստեցին կորպորատիվ ինտեգրման միտումների ամրապնդմանը և հանգեցրին խոշոր ինտեգրացիոն բիզնես խմբերի ձևավորմանը (Ալֆա Գրուպ, Ինտերրոս)՝ բանկային ֆինանսավորման գերակայությամբ՝ օգտագործելով բաժնետոմսերի բաժնետիրական, միահյուսվող տնօրինություններ:

Հաշվի առնելով ռուսական խոշոր ընկերությունների սեփականության կառուցվածքը՝ կարելի է ասել, որ դրանց մեծ մասում գերակշռում է խոշոր սեփականատերը։ Փոքր բաժնետերերի թվում կան օտարերկրյա պորտֆելի ներդրողներ՝ ներկայացված տարբեր ներդրումային հիմնադրամների և բանկային խմբերի կողմից։

Ռուսաստանում ձևավորվող կորպորատիվ կառավարման մոդելում սեփականության և վերահսկողության իրավունքների տարանջատման սկզբունքը չի ճանաչվում: Ընկերության սեփականատերերը ստեղծում են իրենց տնօրենների խորհուրդները, որոնք հաճախ չեն ենթարկվում բաժնետերերի ընդհանուր ժողովի որոշումներին: Շատ ընկերություններում սեփականության համակենտրոնացման մակարդակն այնքան բարձր է, որ սեփականատերը վերահսկում է բոլոր գործընթացները, ներառյալ գործառնական գործունեությունը:

Հարկ է նշել ռուսական խոշոր ընկերությունների ունեցվածքի բաշխման առանձնահատկությունը. Կորպորատիվ կառավարման ընտանեկան մոդելից հետևում է, որ աշխարհի շատ երկրներում սեփականության կենտրոնացման հիմքը ընտանիքի ինստիտուտն է։ Ռուսական ընկերությունները երբեք այս սկզբունքով չեն կառուցվել։ Որպես կանոն, նրանց կազմակերպությունը հիմնված է երեքից յոթ հոգուց բաղկացած թիմի վրա, որոնք հիմնական սեփականատերերն են և սերտորեն կապված են միմյանց հետ ոչ պաշտոնական կապերի միջոցով: Դրանք կարելի է անվանել գործընկերային ընկերություններ։ Ռուսական պայմաններում սեփականության բաշխման այս ձևն առավել տարածված է դարձել։ Տնտեսական գրականության մեջ առկա գնահատականների համաձայն, ներկայումս Ռուսաստանի արդյունաբերական ձեռնարկությունների կապիտալում խոշորագույն բաժնետերերի (հիմնական սեփականատերերի) մասնաբաժինը միջինում կազմում է 35-40%:

Վերջին տարիներին նկատվում է նաև շահաբաժինների վճարման դրույքաչափի աճ, ինչը կբարձրացնի ընկերության շուկայական կապիտալիզացիան։ Բիզնեսի արժեքի բարձրացման պայմաններից մեկը դրա ընդլայնումն է, ուստի կորպորացիաները սկսում են ակտիվորեն դիմել իրենց գործունեության արտաքին ֆինանսավորմանը, արտաքին ներդրողների որոնմանը և ֆոնդային շուկա մուտք գործելուն: Այս ամենը պահանջում է միջազգային պրակտիկայում ընդհանուր ընդունված կորպորատիվ կառավարման ստանդարտների ներդրում և ընկերությունների թափանցիկության աստիճանի բարձրացում։

Սակայն Ռուսաստանում այս գործընթացը դեռ չի ազդում բոլոր ընկերությունների գործունեության վրա։ Դա պայմանավորված է մի շարք պատճառներով. Կառավարության կարգավորումը և տնտեսական քաղաքականությունը բավականին ոչ համակարգված են և հաճախ կախված են տարբեր պետական ​​մարմինների քաղաքական շահերից: Ռուսական շուկայում դեռևս պահպանվում է կորպորատիվ անբարեխիղճ յուրացման սպառնալիքը։ Հետևաբար, շատ ընկերություններ ֆորմալ կերպով են մոտենում տեղեկատվության բացահայտմանը: Այսպես, Standard and Poor's գործակալության կողմից անցկացված ուսումնասիրության համաձայն, միայն 28 ռուսական ընկերություններ են բացահայտել տեղեկատվության բացահայտման հնարավոր ծավալի ավելի քան 50%-ը։

Շուկայի զարգացումը և ռուսական տնտեսության բաց լինելը հանգեցնում են կորպորատիվ կառավարման խնդիրների նկատմամբ ռուսական ընկերությունների ուշադրության աստիճանական մեծացմանը։ Ռուսական շուկայի կապիտալիզացիայի աճը, արտաքին ֆինանսավորման հասանելիությունը, երկարաժամկետ գործընկերության ստեղծումը և բիզնեսի ընդլայնումը հնարավոր են միայն արդյունավետ կորպորատիվ կառավարման համակարգի ստեղծման դեպքում: Առայժմ դիտարկում են միայն խոշոր ընկերությունները ֆինանսական շուկաիր գործունեության ֆինանսավորման աղբյուր։

Ռուսաստանի տնտեսության մյուս միտումը պետության դերի ուժեղացումն է, որն ակտիվորեն իրականացնում է ձեռնարկատիրական գործունեություն։ Պետական ​​վերահսկողությունը տարածվում է կորպորատիվ հատվածի անընդհատ աճող մասնաբաժնի վրա։ Պետական ​​մասնակցությամբ այնպիսի ընկերություններ, ինչպիսիք են «Ռոսնեֆտը», «Գազպրոմը» և «Վնեշտորգբանկը» ակտիվորեն գործունեություն են ծավալում ֆինանսական շուկաներում:

Ռուսաստանում կորպորատիվ կառավարման համակարգը չի համապատասխանում ոչ անգլո-սաքսոնական, ոչ ճապոնա-գերմանական, ոչ էլ ընտանիքի կառավարման մոդելներին։ Հնարավոր չէ հստակ բնութագրել տարբերակիչ ռուսական մոդելը։ Սա բացատրվում է կորպորացիայի արտաքին և ներքին միջավայրում անորոշության բարձր աստիճանով և ռուսական օրենսդրության անկատարությամբ: Այնուամենայնիվ, ռուսական խոշոր կորպորատիվ կառույցների կողմից կորպորատիվ կառավարման բոլոր մոդելների տարրերի ակտիվ օգտագործումը ցույց է տալիս, որ, ամենայն հավանականությամբ, կորպորատիվ կառավարման համակարգի հետագա զարգացումը կենտրոնացած չի լինի գոյություն ունեցող բիզնես մոդելներից միայն մեկի վրա:

Այսպիսով, Ռուսաստանում ստեղծվել է մի իրավիճակ, երբ կորպորատիվ կառավարման համակարգերից ոչ մեկը գերիշխում է, և կորպորատիվ կառավարման ազգային մոդելը գտնվում է ձևավորման փուլում։

Ընդհանուր առմամբ, Ռուսաստանում կորպորատիվ կառավարման ազգային մոդելի մշակման առանցքային հատկանիշների շարքում անհրաժեշտ է առանձնացնել.

Կորպորացիաներում գույքի վերաբաշխման մշտական ​​գործընթաց.
- շատ ինսայդերների (մենեջերների և խոշոր բաժնետերերի) հատուկ դրդապատճառները՝ կապված ֆինանսական հոսքերի վերահսկման և կորպորացիայի ակտիվների «հանման» հետ.
- կորպորատիվ կառավարման ավանդական «արտաքին» մեխանիզմների թույլ կամ անտիպ դերը (արժեթղթերի շուկա, սնանկություն, կորպորատիվ վերահսկողության շուկա).
- պետության զգալի մասնաբաժինը բաժնետիրական կապիտալում և դրանից բխող կառավարման և վերահսկողության խնդիրները.
- դաշնային կառուցվածքը և տարածաշրջանային իշխանությունների ակտիվ դերը որպես կորպորատիվ հարաբերությունների անկախ սուբյեկտ (ավելին, շահերի բախման շրջանակներում գործող սուբյեկտ՝ որպես սեփականատեր, որպես կարգավորող՝ վարչական ազդեցության լծակների միջոցով, որպես առևտրային գործակալ) ;
- կառավարության անարդյունավետ և ընտրովի (քաղաքականացված) կիրարկումը (բաժնետերերի իրավունքների պաշտպանության ոլորտում համեմատաբար զարգացած օրենսդրությամբ):

Հայտնաբերված խնդիրների և առանձնահատկությունների նկատմամբ զգալի հետաքրքրությունը խթան հանդիսացավ վարկանիշային գործակալությունների համար, որոնք սկսեցին իրականացնել համապատասխան գնահատման աշխատանքներ:

Այս վարկանիշները արտացոլում են կազմող կազմակերպության դիրքորոշումը անարդյունավետ կամ անազնիվ կառավարման հետ կապված ռիսկերի վերաբերյալ: Գնահատումը նախատեսված է օգնելու որոշել բաժնետոմսերի իրական արժեքը և օգնել ներդրողներին որոշումներ կայացնել՝ տրամադրելով անհրաժեշտ տեղեկատվություն ընկերություններում կորպորատիվ կառավարման մակարդակի մասին: Հարկ է նշել, որ վարկանիշը գնալով դառնում է վերջինիս որակի վիճակի ցուցիչ միջազգային և ռուսաստանյան ռազմավարական, պորտֆելային և ինստիտուցիոնալ ներդրողների համար։ Քանի որ նրանք շահագրգռված են ներդրումներով և կարիք ունեն տեղեկատվության կառավարման համակարգում ազնվության, թափանցիկության, հաշվետվողականության և պատասխանատվության մասին՝ որպես ներդրումային ռիսկերի նվազեցման պայմաններից մեկը։

Ռուսական ընկերություններում կորպորատիվ կառավարման վարկանիշների դինամիկան ցույց է տալիս աճի միտում, դրա ընդհանուր մակարդակը համեմատաբար աճել է։ Միևնույն ժամանակ, ռուսական բաժնետիրական ընկերությունների կառավարման պրակտիկայում կան որոշ չլուծված խնդիրներ. հաշվետվություններ, կորպորատիվ սոցիալական պատասխանատվության բացակայություն: Այս բոլոր գործոնները, իհարկե, ազդում են ինչպես օտարերկրյա, այնպես էլ ռուսաստանյան ռազմավարական ներդրողների պահանջարկի, հետևաբար նաև ընկերության արժեքի վրա։

Կորպորատիվ կառավարման փուլերը

Կորպորատիվ կառավարման զարգացման փուլերը. Ռուսական տնտեսության զարգացման տարբեր ժամանակաշրջաններում ստեղծվեցին արդյունավետ կորպորատիվ միջավայր ստեղծելու նախադրյալներ, բայց միևնույն ժամանակ կորպորատիվ կառավարման համակարգերում առաջացան որոշակի հակասություններ, որոնց հետ մենք պետք է զբաղվենք գործնականում ներկա պահին։

Յուրաքանչյուր ժամանակաշրջան ներկայացնում էր երկրի ղեկավարության՝ տնտեսական խնդիրների ըմբռնման և դրանց լուծման ուղիների մշակման նոր փուլ, ժամանակաշրջանների սահմանները կամայական են և կարող են տեղափոխվել ցանկացած ուղղությամբ՝ կիրառվող չափանիշներին համապատասխան։

Մեր կարծիքով, յուրաքանչյուր ժամանակաշրջանի ժամանակային շրջանակը և հիմնական խնդիրները կարելի է բնութագրել հետևյալ կերպ.

Մինչև 1987 թվականը. Պետական ​​տնտեսության կենտրոնացված կառավարման վարչա-հրամանատարական մեթոդները դադարել են բավարարել մակրոտնտեսական իրավիճակի պահանջները. Միջին և ցածր մակարդակի աշխատողների բացառումը ձեռնարկությունների կառավարմանը իրական մասնակցությունից դրդեց նրանցից շատերին փորձել իրենց նորածին փոքր կոոպերատիվ բիզնեսում կամ անհատ ձեռնարկատիրության մեջ, իսկ հստակ օրենսդրական դաշտի և տնտեսագիտության գործնական գիտելիքների բացակայությունը դրդեց նրանցից շատերին։ արագ հարստանալու պատրանքի փլուզմանը. կորպորատիզմը՝ որպես արտադրության կառավարման համակարգ, գնալով նույնացվում էր կուսակցական-նոմենկլատուրային վերնախավի պլանավորման հետ և հակասական վերաբերմունք էր առաջացնում սկսնակ ձեռներեցների մոտ։

Կորպորատիվ միջավայրն այս ժամանակահատվածում նման էր կուսակցական-տնտեսական ակտիվների համակարգին. ձեռնարկություններում բոլոր առանցքային պաշտոնները բաշխված էին ոչ թե մենեջերների պրոֆեսիոնալիզմին համապատասխան, այլ հին կուսակցական-նոմենկլատուրային կապերով։

Մեր կարծիքով, դրա համար երեք պատճառ կար.

1. Աշխատաշուկայում ներքին բարձր որակավորում ունեցող անկախ մենեջերների բացակայություն.
2. Ձեռնարկությունների՝ օտարերկրյա մենեջերների որակյալ աշխատուժը բարձր վճարելու պատրաստակամություն։
3. Տոտալիտար աշխարհայացքի մնացորդներ երկու համակարգերում և, դրա հետ կապված, զարգացած շուկայական տնտեսությամբ երկրների և նախկին սոցիալիստական ​​ճամբարի երկրների միջև կուտակված փորձի փոխադարձ փոխանակման ցածր ցանկություն։

1987 թվականից մինչև 1991 թվականը ընկած ժամանակահատվածը Կենտրոնախույս ուժերը վստահորեն հանգեցրին տնտեսության մենաշնորհային և կենտրոնացված կազմակերպության փլուզմանը. խրախուսված անկախությունը և ձեռնարկությունների թույլատրված վարձակալությունը ստիպեցին տնօրենների կորպուսին աստիճանաբար ստորադասել նրանց աշխատողների խմբերին, ֆինանսական և ֆոնդային շուկաներում, պարտավորությունների շուկայում, շուկայավարման և կառավարման ոլորտում:

Արևմտյան և ռուսական կորպորացիաների ակտիվ փոխներթափանցումը, համատեղ աշխատանքը ռուսական ֆոնդային շուկայում անխուսափելիորեն մղեցին ռուսական կորպորացիաներին հասկանալու կորպորատիվ կառավարման առանձնահատկությունները: 1994 թվականից մինչև 1998 թվականի օգոստոս ընկած ժամանակահատվածը: Դրամական մասնավորեցում բաժնետիրական ընկերությունների, արժեթղթերի շուկայի մասին օրենքների ընդունման համատեքստում, Ռուսաստանի Դաշնության Քաղաքացիական օրենսգիրքը, սեփականաշնորհման մասին օրենսդրության հստակեցումը:

Շուկայական ենթակառուցվածքը ակտիվորեն ձևավորվում է. ներդրումային կորպորացիաներ և հիմնադրամներ, դեպոզիտարիաներ և գրանցողներ, փոխադարձ հիմնադրամներ, ապահովագրական կորպորացիաներ, աուդիտորական և խորհրդատվական կորպորացիաներ, կենսաթոշակային հիմնադրամներ և այլն: Օտարերկրյա խոշոր կորպորացիաները բացում են իրենց մասնաճյուղերը, ներկայացուցչությունները կամ համատեղ ձեռնարկություններ ստեղծում Ռուսաստանում: Ներդրումների ներգրավման խնդրի հիմնական բեռը դաշնային կենտրոնից մարզեր տեղափոխումն է։ Տարածաշրջանային իշխանությունները ընդունում են տեղական օրենքներ ներդրումներ ներգրավելու համար ապահովագրական հիմնադրամներ ստեղծելու մասին, իսկ ընդունված տարածաշրջանային օրենքների համաձայն առքուվաճառքի օբյեկտը դառնում է հող և այլ անշարժ գույք:

1998 թվականի օգոստոսից մինչ օրս ընկած ժամանակահատվածը։ Արտաքին և ներքին դեֆոլտի իրավիճակ, ֆինանսական ռեսուրսների ընդհանուր բացակայություն։ Ռուսաստանից կապիտալի փախուստը մարդկանց ստիպում է փնտրել նոր ֆինանսական գործիքներ կամ հին ակտիվների օգտագործման նոր մեխանիզմներ։ Արտարժույթի շուկայում լարվածությունը կորպորատիվ արժեթղթերի շուկայի գրեթե իսպառ բացակայության հետ մեկտեղ տարածաշրջանային ֆինանսական գործիքները դարձնում են գնաճից պաշտպանվելու և Ռուսաստանում եկամուտ ստանալու գործնականում միակ միջոցը:

Այս ֆոնի վրա ռուս մենեջերները (հատկապես կառավարման ամենաբարձր էշելոնը) վատ պատրաստված են զարգացման ռազմավարություն ընտրելու, կապիտալ և ներդրումներ ներգրավելու, վաճառքի շուկաները պահպանելու և նվաճելու և բիզնես գործընկերների իրական մոտիվացիան հաշվի առնելու համար: Այս ամենը հանգեցնում է սեփականության հետագա վերաբաշխման, սակայն իրենց իրավունքները հասկացող բաժնետերերի ֆոնին։

Կոռուպցիան և ստվերային կապիտալի անօրինականությունը ստիպում են բարձրագույն ղեկավարությանը ընտրել երկու ուղղություններից մեկը. կա՛մ շփվել մաֆիոզ կառույցների հետ և աստիճանաբար կորցնել վերահսկողությունը, կա՛մ կառուցել կորպորատիվ հարաբերությունների համակարգ, որը թույլ կտա պահպանել և՛ իրենց, և՛ սեփականությունը: Կորպորատիվ կառավարումը կառուցված է ֆինանսների, արժեթղթերի, կառավարման, աշխատանքային հարաբերությունների, պայմանագրային պարտավորությունների, պայմանագրային գործունեության, կազմակերպչական կառուցվածքների և շուկայավարման ոլորտում ապացուցված և արդյունավետ չափանիշների հիման վրա:

Եթե ​​դուք ունեք հիմնական պետական ​​փաստաթղթեր և կուտակված փորձ, կարող եք կառուցել կորպորատիվ հարաբերությունների համակարգ կոնկրետ կորպորացիայի մակարդակով, այդպիսով սահմանելով ուղենիշներ ամբողջ Ռուսաստանի տնտեսության համար: Յուրաքանչյուր կոնկրետ դեպքում կորպորացիան՝ ի դեմս իր բարձրագույն ղեկավարության (իսկ ռուսական պայմաններում, նրանք դեռ իրենք են սեփականատերերը), ընտրություն է կատարում՝ հօգուտ սեփականության ոլորտում բիզնես հարաբերությունների համակարգում աշխատողների աստիճանական ընդգրկման։ վարձու անձնակազմի խիստ կառավարում.

Սա նորմալ կորպորատիվ հարաբերությունների հաստատման և ձևավորման կարևորագույն միտումն է։

Կորպորատիվ կառավարման պարտականություններ

Կորպորատիվ պատասխանատվության սուբյեկտներ են կորպորատիվ իրավունքի սուբյեկտները, ինչպես նաև կորպորացիայի անդամ անձինք (հիմնադիրներ, ղեկավարներ և աշխատակիցներ):

Քաղաքացիական նորմերի խախտման արդյունքում կորպորացիան կրելու է քաղաքացիական պատասխանատվություն, իսկ ֆինանսական, վարչական կամ օրենքի այլ նորմերի խախտման արդյունքում՝ պատասխանատվության համապատասխան տեսակ։ Այնուամենայնիվ, որոշ դեպքերում անհնար է կիրառել կորպորատիվ միջոցներ, օրինակ՝ վարչական պատասխանատվություն, որոնք վերաբերում են քաղաքացիներին։ Դրանք այնպիսի միջոցներ են, ինչպիսիք են վարչական կալանքը և նմանատիպ այլ միջոցներ։

Հետևաբար, կորպորատիվ պատասխանատվությունը կարող է ունենալ քաղաքացիական և վարչական հիմք:

Օրինակ, բիզնեսի շրջանառության կայունության ապահովումը, դուստր ձեռնարկության, նրա պարտատերերի և բաժնետերերի շահերը պաշտպանելը, Ռուսաստանի Դաշնության Քաղաքացիական օրենսգիրքը (2-րդ կետ, հոդված 105) սահմանում է հիմնական ընկերության (գործընկերության) պատասխանատվության երկու դեպք. դուստր ձեռնարկության պարտքերը.

Համատեղ պատասխանատվություն է առաջանում դուստր ընկերության կողմից մայր ընկերության պարտադիր ցուցումների համաձայն կնքված գործարքների համար, եթե այս մայր ընկերությունն իրավունք ունի ցուցումներ տալ դուստր կազմակերպությանը.
- դուստր ձեռնարկության պատասխանատվությունը կիրառվում է, եթե դուստր ձեռնարկության սնանկությունը տեղի է ունենում հիմնական ընկերության մեղքով: Հիմնական բաժնետիրական ընկերությանը պատասխանատվության ենթարկելու համար նրա գործողություններում պետք է բացահայտվի մտադրությունը:

Բացի այդ, գործնականում կորպորացիան կարող է պարտավորություն ունենալ փոխհատուցում վճարել ընկերության ղեկավարին, եթե նա պատասխանատվության չի ենթարկվում վեճի դատական ​​վերանայման արդյունքների հիման վրա (իրավական ծախսեր):

Կորպորացիան չի կարող ենթարկվել քրեական պատասխանատվության, քանի որ Ռուսաստանի քրեական օրենսդրությունը պատասխանատվության սուբյեկտ է ճանաչում միայն անձին, բայց ոչ կազմակերպությանը: Այնուամենայնիվ, կորպորատիվ քրեական պատասխանատվությունն ավելի ու ավելի է ստանում աջակցություն միջազգային մակարդակում: Դեռևս 1929 թվականին Բուխարեստում Քրեական իրավունքի միջազգային կոնգրեսը հանդես եկավ նման պատասխանատվության ներդրման օգտին։ 1946 թվականին Միջազգային տրիբունալը Նյուրնբերգի դատավարության ժամանակ ընդունեց, որ պետությունը և նրա կազմակերպությունները կարող են լինել միջազգային հանցագործությունների սուբյեկտներ։ 1978 թվականին Եվրոպայի խորհրդի Հանցագործության դեմ պայքարի եվրոպական կոմիտեն եվրոպական օրենսդիրներին առաջարկեց իրավաբանական անձանց ճանաչել որպես քրեական պատասխանատվության ենթարկված բնապահպանական հանցագործությունների համար: Նույն հանձնարարականն է պարունակում ՄԱԿ-ի պարբերաբար անցկացվող հանցավորության կանխարգելման և իրավախախտների նկատմամբ վերաբերմունքի վերաբերյալ կոնգրեսների որոշումները։ Վերջապես, Եվրոպայի խորհրդի անդամ երկրների Նախարարների կոմիտեի թիվ (88)18 հանձնարարականը ձեռնարկությունների՝ իրավաբանական անձանց պատասխանատվության մասին իրենց տնտեսական գործունեության ընթացքում կատարված իրավախախտումների համար, դարձավ շատ կարևոր փաստաթուղթ ս.թ. նկատառում։

Այս առումով կորպորացիաների կյանքում կարևոր է նաև սոցիալական պատասխանատվության կատեգորիան։ Սոցիալական պատասխանատվությունը վերաբերում է սոցիալական նորմերը խախտելու համար պատասխանատվության ենթարկվելու օբյեկտիվ անհրաժեշտությանը: Այն արտահայտում է անհատի հարաբերությունների բնույթը հասարակության, պետության, կոլեկտիվի, այլ սոցիալական խմբերի և սուբյեկտների՝ իրեն շրջապատող բոլոր մարդկանց հետ: Սոցիալական պատասխանատվությունը հիմնված է մարդկային վարքի սոցիալական բնույթի վրա:

Սոցիալական պատասխանատվությունը բարդ, հավաքական բարոյական, իրավական, փիլիսոփայական և բարոյահոգեբանական կատեգորիա է, որն ուսումնասիրվել է բազմաթիվ գիտությունների կողմից, բայց տարբեր տեսանկյուններից: Կան պատասխանատվության բարոյական, քաղաքական, իրավական, սոցիալական, քաղաքացիական, մասնագիտական ​​և այլ տեսակներ, որոնք միասին կազմում են «սոցիալական պատասխանատվության» ընդհանուր հասկացությունը:

Սոցիալական պատասխանատվությունը ենթադրում է անհատի կողմից ընդհանուր համայնքի հիմնական կանոններին, պահանջներին, սկզբունքներին և հիմունքներին համապատասխանելու օբյեկտիվորեն որոշված ​​անհրաժեշտություն:

Սոցիալական պատասխանատվության իմաստը կայանում է նրանում, որ այն կոչված է խրատելու հասարակության անդամներին և խրախուսելու նրանց դրական, գիտակից, օգտակար վարքագծի համար: Հետևաբար, կորպորատիվ սոցիալական պատասխանատվությունն առանձնահատուկ բնույթ ունի. այն հայեցակարգ է, որն արտացոլում է ընկերությունների կամավոր որոշումը՝ մասնակցելու հասարակության բարելավմանը և շրջակա միջավայրի պաշտպանությանը:

Կորպորատիվ պաշտոնյաների առնչությամբ օրենքը ընդլայնում է նրանց պատասխանատվության շրջանակը։ Խոսքը հիմնականում ընկերության գործադիր մարմինների (գործադիր տնօրեն և խորհրդի անդամներ) և տնօրենների խորհրդի անդամների մասին է։ Հենց այդ անձինք են համարվում ընկերության տնօրեններ իրենց քաղաքացիական պատասխանատվության նպատակներով: Կառավարիչների պատասխանատվության կանոնները կիրառվում են այլ բարձրաստիճան ղեկավարների վրա միայն օրենքով հատուկ նշված դեպքերում:

Կորպորատիվ մենեջերների պատասխանատվությունը ժամանակակից իրավունքում դիտարկվում է կորպորատիվ կառավարման համատեքստում՝ որպես ընկերությունների կառավարման և վերահսկման համակարգի տարրերից մեկը և ընկերությունների պատասխանատու կառավարումն ապահովելու միջոցներից մեկը։

Կորպորացիայի բոլոր մարմինները գործում են իրենց իրավասության սահմաններում և ենթակա են պատասխանատվության կառավարման կամ վերահսկողության իրենց կանոնադրական պարտականությունների խախտման հետևանքով հասարակությանը պատճառված վնասների համար:

Կորպորացիայի մարմինների միջև իրավասությունների հստակ սահմանազատման հարցը սերտորեն փոխկապակցված է հասարակության առջև այդ մարմինների պատասխանատվության հարցի հետ, քանի որ ղեկավարների պատասխանատվությունը միշտ առաջանում է այն պարտականությունների խախտման հետևանքով, որոնք վերապահված են դրան: այդ մարմինը (այս կամ այն ​​պաշտոնյան).

Այդ պարտականությունների ոչ հստակ սահմանումը և դրանց անձնավորման բացակայությունը կխոչընդոտի պատասխանատվության ինստիտուտի կիրառմանը և կնպաստի հասարակության անանուն և անպատասխանատու ղեկավարության ձևավորմանը, որում ոչ ոք իրական պատասխանատվություն չի կրում։

Իրավիճակը սրվում է նրանով, որ ռուսական կորպորացիաների տնօրենների խորհրդի իրավասությունը սպառիչ չէ և կարող է համալրվել ընկերության կանոնադրությամբ։

Այսպիսով, ղեկավարների պատասխանատվության հիմնական պայմաններից մեկը ընկերության ղեկավարման և նրա գործունեությունը վերահսկելու պարտականությունների խախտումն է: Միևնույն ժամանակ, ընկերության ղեկավարների պատասխանատվությունը առաջանում է պարտականությունների հանցավոր խախտման դեպքում։ Այս ընդհանուր ընդունված կանոնն ամրագրված է ինչպես «Բաժնետիրական ընկերությունների մասին» օրենքով (71-րդ հոդվածի 2-րդ կետ), այնպես էլ Ռուսաստանի Դաշնության Քաղաքացիական օրենսգրքում (հոդված 401):

Ընկերության կառավարման հետ կապված վարչական կամ քրեական պատասխանատվությունը ծագում է, եթե անձը կատարում է կազմակերպչական, վարչական կամ վարչական գործառույթներ և միևնույն ժամանակ կատարում է իրավախախտում, որը ուղղակիորեն նշված է Ռուսաստանի Դաշնության Վարչական իրավախախտումների օրենսգրքով կամ Ռուսաստանի Դաշնության Քրեական օրենսգրքով: .

Քրեական և վարչական պատասխանատվության հիմքերն ու միջոցները սահմանվում են Ռուսաստանի Դաշնության Քրեական օրենսգրքով և Ռուսաստանի Դաշնության Վարչական իրավախախտումների վերաբերյալ օրենսգրքով յուրաքանչյուր կոնկրետ իրավախախտման վերաբերյալ:

Վարչական տույժերի կիրառման բոլոր դեպքերը կարելի է բաժանել երկու մեծ խմբի.

1) բաժնետիրական ընկերության կառավարման հետ կապված վարչական իրավախախտումները.
2) վարչական իրավախախտումները՝ կապված բաժնետերերի իրավունքների խախտման հետ:

Առաջին խումբը ներառում է կանխամտածված սնանկությունը (Վարչական օրենսգրքի 14.12-րդ հոդվածի 2-րդ մաս), իրավաբանական անձի ոչ պատշաճ կառավարումը (Վարչական օրենսգրքի 14.21-րդ հոդված), գործարքները և այլ գործողություններ, որոնք դուրս են սահմանված լիազորություններից (Վարչական օրենսգրքի 14.22-րդ հոդված): ) և իրավաբանական անձի որակազրկված անձի ղեկավարության կողմից գործունեության իրականացումը (Վարչական օրենսգրքի 14.23-րդ հոդված):

Երկրորդ խումբը ներառում է արժեթղթերի շուկայում տեղեկատվության ներկայացման և բացահայտման հետ կապված իրավական պահանջների խախտում (Վարչական իրավախախտումների վերաբերյալ օրենսգրքի 15.19-րդ հոդված), և ներդրողի կողմից ձեռնարկատիրական ընկերության կառավարման իրավունքի իրականացման խոչընդոտումը (օրենսգրքի հոդված 15.20): վարչական իրավախախտումների վերաբերյալ):

Ամենատարածված հանցագործությունը ընկերության տնօրենի կողմից լիազորությունների չարաշահումն է: Համաձայն Արվեստի. Ռուսաստանի Դաշնության Վարչական իրավախախտումների վերաբերյալ օրենսգրքի 14.21, 14.22, կառավարիչը պատասխանատու է.

Ա) ընկերության և (կամ) նրա պարտատիրոջ օրինական շահերին հակասող կառավարման լիազորությունների օգտագործման համար, ինչը հանգեցնում է ընկերության սեփական կապիտալի նվազմանը և (կամ) կորուստների առաջացմանը.
բ) գործարքներ կնքելը կամ լիազորությունները գերազանցող այլ գործողություններ կատարելը:

Շուկայական պայմաններում վարչական և քրեական իրավախախտումների ցանկը զգալիորեն ընդլայնվել է։ Կառավարիչներին պատասխանատվության ենթարկելու պրակտիկան հետ չի մնում օրենսդրության մշակումից։

Կառավարչի պատասխանատվության ենթարկելու հատուկ հիմքերը մեծապես կախված են ընկերության գործունեության հատուկ տեսակից և բնութագրերից: Պատասխանատվության հիմքերը կարող են ներառել, մասնավորապես, արժույթի, մաքսային, լիցենզավորման, գովազդի, գնագոյացման կամ ապրանքային նշանների օգտագործման օրենքների խախտումներ:

Որպես քրեական պատասխանատվության սուբյեկտ կարող է հանդես գալ միայն ֆիզիկական անձը։ Ռուսաստանի Դաշնության Քրեական օրենսգիրքը նախատեսում է մի շարք հանցագործություններ, որոնք կապված են կորպորացիայի պաշտոնյաների հետ: Այսպիսով, կեղծ ձեռներեցությունը չափազանց տարածված է, այսինքն. Առևտրային կազմակերպության ստեղծում՝ առանց ձեռնարկատիրական գործունեություն իրականացնելու մտադրության՝ վարկեր ստանալու, հարկերից ազատելու, գույքային այլ օգուտներ ստանալու կամ քաղաքացիներին, կազմակերպություններին կամ պետությանը մեծ վնաս պատճառող արգելված գործունեությունը կոծկելու նպատակով։

Այս կազմը լայնորեն հայտնի է որպես անբարեխիղճ մրցակցություն։

Լայն իմաստով պատասխանատվությունից պաշտպանությունը ձեռք է բերվում ղեկավարի կողմից օրենքով, կանոնադրությամբ և աշխատանքային պայմանագրով իրեն վերապահված պարտականությունների կատարմամբ:

Նշենք, որ բացի կառավարիչների պայմանագրային պատասխանատվությունից, կա նրանց արտապայմանագրային պատասխանատվության ենթարկելու հնարավորություն։ Եթե ​​առաջին դեպքում կառավարիչը գործում է բաժնետիրական ընկերության հետ կնքված պայմանագրի հիման վրա, ապա երկրորդ դեպքում տուժողի հետ պայմանագրային հարաբերություններ չկան։ Այստեղ տուժողները կորպորացիայի բաժնետերերն են։

Կորպորատիվ փոխհատուցման մեխանիզմը Ռուսաստանի օրենսդրությամբ մշակված չէ: Կորպորացիաներն իրավունք ունեն իրենց բաղկացուցիչ փաստաթղթերում կամ կառավարչի հետ աշխատանքային պայմանագրում ներկայացնել նրան պատասխանատվության ենթարկելու հիմքերը։

Կառավարիչների քաղաքացիական պատասխանատվությունը կարող է առաջանալ հետևյալի խախտման պատճառով.

Ա) ընկերության կառավարման բարեխղճության և ողջամտության սկզբունքը.
բ) քաղաքացիական իրավունքի նորմեր, որոնք հատուկ նախատեսում են Բացասական հետևանքներառաջնորդի համար.

Կորպորատիվ մենեջերների պատասխանատվությունը կորուստների փոխհատուցման համար առաջանում է միայն այն դեպքում, երբ հասարակությանը պատճառվել են կորուստներ՝ կառավարիչների կողմից ընկերության ղեկավարման իրենց պարտականությունների խախտման հետևանքով: Կորպորատիվ իրավունքում օգտագործվում է կորուստների ընդհանուր հայեցակարգը, որը հասանելի է քաղաքացիական իրավունքում, ըստ որի կորուստները հասկացվում են որպես գույքային կորուստների (վնասի) դրամական գնահատում, կորպորացիայի գույքի նվազում:

Ղեկավարներին պատասխանատվությունից պաշտպանելու արդյունավետ մեխանիզմ է նրա ապահովագրությունը, որը համաշխարհային պրակտիկայում ընդունված է խոշոր ընկերությունների մեծ մասի կողմից: Ավելին, պատասխանատվության ապահովագրությունը դառնում է սովորական պահանջ օտարերկրյա թոփ-մենեջերների համար աշխատանքի ընդունելու ժամանակ:

Այս դեպքում նույն խախտման համար կարող են կիրառվել միաժամանակ վարչական և քաղաքացիական կամ քրեական պատասխանատվություն:

Պատասխանատվության կարող են ենթարկվել նաև կազմակերպության այլ պաշտոնյաներ (օրինակ՝ գլխավոր հաշվապահը):

Աշխատանքային օրենսդրությունը թույլ է տալիս կազմակերպության ղեկավարի նկատմամբ կարգապահական տույժեր կիրառել արվեստի համաձայն: 192 Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգիրք. Ճիշտ է, այս դեպքում բաժնետիրական ընկերության կանոնադրությունը պետք է պարունակի դրույթ, որի վերաբերյալ կառավարման մարմինը գործելու է գլխավոր տնօրենի նկատմամբ որպես գործատու (Ռուսաստանի աշխատանքային օրենսգրքի 20-րդ հոդվածի 3-րդ մասի իմաստով. Ֆեդերացիա)՝ նրա նկատմամբ կարգապահական տույժ կիրառելու նպատակով։

Կարգապահական պատասխանատվությունը պատասխանատվության հատուկ տեսակ է, որը կիրառվում է կազմակերպությունում որոշակի լիազորություններով վերապահված և որոշակի պաշտոն զբաղեցնող հատուկ սուբյեկտների նկատմամբ: Կարգապահական պատասխանատվությունը պետք է հիմնված լինի կորպորացիայի ներքին իրավական նորմերի վրա, սակայն այդ նորմերը չպետք է հակասեն Ռուսաստանի Դաշնության օրենսդրությանը և պատասխանատվության սկզբունքներին:

Որպես ընդհանուր կանոն, կորպորացիային պատճառված վնասների համար աշխատողների պատասխանատվության չափը սահմանափակվում է աշխատանքային օրենսդրության նորմերով. աշխատողը հատուցում է միայն իրեն պատճառված ուղղակի փաստացի վնասը (գույքի իրական նվազում) այն չափով, դեպքերի մեծ մասը չի գերազանցում նրա միջին ամսական վաստակը: Այս դեպքում կորպորացիան ինքը սովորաբար պատասխանատու է երրորդ կողմերին աշխատողների գործողությունների համար:

Իրավիճակը բարդանում է նրանով, որ կորպորատիվ պատասխանատվությունը բնութագրվում է դրա առաջացման կարգավորող հիմքերի մանրամասների բացակայությամբ:

Ենթադրաբար, կորպորատիվ պատասխանատվության հիմքերի հստակեցման բացակայությունը պայմանավորված է.

Նախադեպերի բացակայություն. Երբ կորպորատիվ խախտում է տեղի ունենում, փոփոխություններ են կատարվում կորպորատիվ ակտերում.
- հանգամանքների ճշգրիտ ցուցակ տալու անհնարինությունը, որոնք հիմք են հանդիսանում կորպորատիվ պատասխանատվության համար, քանի որ կորպորատիվ շատ դրույթներ շատ ընդհանուր բնույթ ունեն և նշված են ոլորտին առնչվող իրավունքի աղբյուրներում:

Օրենսդիրը պետք է սահմանի և համախմբի կորպորատիվ իրավախախտումների ցանկը, որոնք կարող են հիմք հանդիսանալ կորպորատիվ ակտերում պատասխանատվություն կիրառելու համար, ինչպես նաև սահմանել համապատասխան պատժամիջոցներ: Մնացած բոլոր դեպքերում անհրաժեշտ է սահմանել միայն վերականգնողական միջոցառումների կիրառման հնարավորություն, բայց ոչ հետադարձ իրավական պատասխանատվություն։

Ինչպես տեսնում ենք, յուրաքանչյուր կոնկրետ դեպքում կոնկրետ անձին կորպորատիվ պատասխանատվության ենթարկելու հստակ իրավական հիմքերի բացակայությունը վկայում է օրենսդրության բացը:

Կորպորատիվ պատասխանատվությունը տարբերվում է իրավական պատասխանատվության ավանդական տեսակներից և դրա սուբյեկտներից: Կորպորատիվ պատասխանատվության սուբյեկտները կարող են լինել ինչպես անհատական, այնպես էլ կոլեկտիվ:

Կորպորատիվ պատասխանատվությունը բնութագրվում է հատուկ առարկայական կազմով: Դա պայմանավորված է, առաջին հերթին, կորպորացիայի՝ որպես իրավաբանական անձի կարգավիճակով. երկրորդ՝ կորպորատիվ իրավահարաբերությունների բնույթը և երրորդ՝ կորպորատիվ կառավարման էությունը։

Մեր կարծիքով, կորպորատիվ պատասխանատվության սուբյեկտները համընկնում են կորպորատիվ իրավահարաբերությունների և կորպորատիվ կառավարման սուբյեկտների հետ։ Այսինքն, եթե իրավաբանական անձը ունի կորպորատիվ իրավունքներ կամ պարտավորություններ, ապա այն հանդիսանում է կորպորատիվ պատասխանատվության առարկա։

Գիտնականների մեծ մասը կորպորատիվ իրավահարաբերությունների պարտադիր առարկա է համարում հետևյալը.

Կորպորացիա;
- հիմնադիր, ով ընկերության պետական ​​գրանցումից հետո ձեռք է բերում կորպորացիայի բաժնետիրոջ (մասնակցի) կարգավիճակ.
- կորպորացիայի բաժնետեր (մասնակից), իրավական կարգավիճակըորը կախված է նրան պատկանող բաժնետոմսերի կատեգորիայից և տեսակից.
- կորպորացիայի կառավարման մարմինները և կառավարման մարմինների անդամները.
- աուդիտի հանձնաժողովը որպես ներքին վերահսկողության մարմին.

Կորպորատիվ պատասխանատվության տույժերը տարբերվում են իրավական պատասխանատվության այլ տեսակների համար նախատեսված տույժերից:

Կորպորատիվ պատժամիջոցները ներառում են հետևյալ միջոցները.

Կորպորատիվ մարմինների լիազորությունների վաղաժամկետ դադարեցում.
- կորպորատիվ իրավունքների սահմանափակում կամ զրկում. Օրինակ՝ պաշտոնի համար թեկնածու գրանցելուց հրաժարվելը Գլխավոր տնօրենընթացակարգի պահանջների խախտման դեպքում դրա համար թեկնածուների առաջադրում.
- սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունից մասնակցի բացառումը («Սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունների մասին» դաշնային օրենքի 10-րդ հոդված).
- կորպորատիվ խախտումների վերացում. Մասնավորապես՝ անվավեր ճանաչել ներքին (տեղական) ակտերը կամ դրանց դրույթները։

Կորպորատիվ պատասխանատվության միջոցառումները բնութագրվում են երկու հատկանիշներով` արարքի բացասական գնահատական ​​և սուբյեկտի համար անբարենպաստ հետևանքներ: Կորպորատիվ պատասխանատվությունն ունի բոլոր համակարգային հատկանիշները, որոնք բնորոշ են որպես ամբողջություն իրավական պատասխանատվության, ինչպես նաև հատկություններ և որակներ, որոնք վկայում են դրա ինքնատիպությունը որպես անկախ իրավական երևույթ:

Իրավական պատասխանատվության ընդհանուր նշանները հատուկ մեկնաբանվում են կորպորատիվ պատասխանատվության առնչությամբ: Կորպորատիվ պատասխանատվության առանձնահատկությունները որոշվում են կորպորատիվ իրավահարաբերությունների իրավական կարգավորման առարկայով և մեթոդով:

Հաշվի առնելով վերը նշվածը` պետք է ընդունել. կորպորատիվ պատասխանատվությունը որպես անկախ տեսակ` օրենքի սուբյեկտների կողմից իրենց կորպորատիվ պարտականությունների չկատարման (ոչ պատշաճ կատարման) և իրենց կորպորատիվ իրավունքների չարաշահման համար անբարենպաստ հետևանքների առաջացման անհրաժեշտությունն է:

Ռազմավարական ուղղվածություն ունեցող կորպորատիվ կառավարման համակարգի մշակված մեթոդաբանական դրույթները հնարավորություն են տվել պարզել, թե ինչպես պետք է ապահովվեն արդյունավետ կորպորատիվ կառավարման համակարգի կառուցման պայմանները: Կորպորատիվ հարաբերություններում մասնակիցների շահերի համակարգում Բազմակողմ շահերի բախումը լուծելու համար անհրաժեշտ է գտնել շփման կետ, նպատակների համար ընդհանուր հղման կետ: Եվ այս առումով կորպորատիվ հարաբերությունների մասնակիցների տարբեր խմբեր շահում են ընկերության մրցակցային դիրքի ամրապնդումից, որն իր հերթին քանակապես արտացոլում է դրա արժեքի բարձրացումը: Սեփականատերերը պետք է որոշումներ կայացնեն՝ հիմնվելով հիմնական չափանիշների վրա: Արդյոք որոշումները նպաստում են ընկերության արժեքի աճին, թե ոչ։ Կառավարչական մակարդակում ծախսերի մտածողությունը նշանակում է դրամական միջոցների հոսքերի կատեգորիաներում գործելու կարողություն՝ ստեղծելով կառավարման գործունեության արդյունավետությունը գնահատելու և վերահսկելու մեխանիզմ: Հավասարակշռված գնահատականը ներկայացնում է ցուցիչների համակարգ բիզնես համակարգի վիճակի համապարփակ գնահատման համար, որը թույլ է տալիս բացահայտել և վերացնել շեղումները շեղումներից: Արդյունքում կորպորատիվ հարաբերությունների հիմնական մասնակիցներին (մենեջերներին և սեփականատերերին) հավասարապես տրամադրվում է իրենց որոշումները հիմնավորելու համար անհրաժեշտ տեղեկատվություն: Ռազմավարության կառավարումը կենտրոնանում է սեփականատերերի և ղեկավարների վրա ոչ միայն ընկերության արժեքի բարձրացման, այլ նաև ապագա մրցակցային առավելությունների ստեղծման վրա: Կորպորատիվ վարքագծի նորմերի մշակում և ձևավորում Կորպորատիվ կառավարման արտաքին մեխանիզմների թերզարգացումը որոշում է կանոնների ստեղծման անհրաժեշտությունը, որոնք կկարգավորեն կորպորատիվ կառավարման սուբյեկտների միջև հարաբերությունները ոչ միայն մակրո մակարդակում, այլև որոշակի ընկերության ներսում: ցանկացած բիզնես համակարգեր՝ անկախ դրանց կազմակերպչական և իրավական ձևից և ապահովում էին կազմակերպչական որոշումների կայացման մեխանիզմ:

Կորպորատիվ կառավարման մակարդակի մոնիտորինգ:

Եթե ​​առաջին երկու պայմաններին համապատասխանությունն արտահայտվում է ռազմավարական կողմնորոշված ​​կորպորատիվ կառավարման համակարգի ձևավորման մեթոդաբանական մոտեցմամբ, ապա կորպորատիվ կառավարման մոնիտորինգի պայմանը պահանջում է կորպորատիվ կառավարման արդյունավետությունը գնահատելու մոտեցման մշակում:

Ընկերությունում կորպորատիվ կառավարման մակարդակը վերահսկելու համար անհրաժեշտ է ունենալ Կորպորատիվ կառավարման համակարգի արդյունավետությունը գնահատելու չափանիշներ: Հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ կորպորատիվ կառավարման տնտեսական արդյունավետությունը պետք է գնահատվի ձեռնարկատիրական գործունեության ֆինանսական և տնտեսական արդյունքներով, մրցակցային դիրքով և ընկերության գործունեության հեռանկարներով:

Կորպորացիայի արդյունավետ ֆինանսատնտեսական գործունեությունը, արտահայտված նրա արժեքի աճով, կորպորատիվ կառավարման արդյունավետության հաստատումն է։ Այս ցուցանիշի մշտական ​​դրական արժեքը ցույց է տալիս ընկերության արժեքի աճը, մինչդեռ բացասական արժեքը ցույց է տալիս դրա նվազումը: Նվազումը ցույց է տալիս, որ շուկայում ավելի հետաքրքիր նախագծեր են հայտնվում ներդրումների համար, ուստի երբ ցուցանիշն ընկնում է, ընկերության արժեքը նույնպես նվազում է։ Այնուամենայնիվ, ընթացիկ ժամանակահատվածում դրական ցուցանիշ կարելի է ձեռք բերել ծախսերի կրճատման միջոցով, ինչպիսիք են շրջանառու միջոցները, աշխատավարձերը և ակտիվների վաճառքը: Արդյունքում, հաջորդ ժամանակահատվածում արժեքը կտրուկ կնվազի։ Կորպորատիվ կառավարման արդյունավետության մասին եզրակացություն անելու համար բավարար տեղեկատվություն չկա մեկ տարվա ընթացքում դրա արժեքի փոփոխության մասին, քանի որ դա կարող է լինել նաև նախորդ տարվա կորպորատիվ կառավարման շատ ցածր մակարդակի կամ պատահական հաջողության հետևանք։ կորպորացիայի, ինչը հանգեցրեց կորպորացիայի ֆինանսական և տնտեսական վիճակի բարելավմանը, անկախ կորպորատիվ կառավարման արդյունավետությունից: Հետեւաբար, անհրաժեշտ է դիտարկել ցուցանիշի դինամիկան: Դրա համար հաշվարկվում է ընկերության արժեքի հարաբերական փոփոխությունը տարվա և ամբողջ ժամանակահատվածի համար: Այսպիսով, կորպորատիվ կառավարման համակարգի արդյունավետությունը գնահատելու համար՝ հիմնված ընկերության արժեքի վրա, առաջին փուլում արժեքը հաշվարկվում է բոլոր ժամանակաշրջանների համար: Արժեքի վրա հիմնված կորպորատիվ կառավարման արդյունավետությունը գնահատելու մոտեցման տրամաբանության համաձայն՝ կորպորատիվ կառավարման բարձր մակարդակը պետք է բնութագրվի կորպորացիայի արժեքի մշտական ​​աճով։

Այնուամենայնիվ, բավարար չէ կորպորատիվ կառավարման համակարգի արդյունավետությունը գնահատել միայն քանակական ցուցանիշի դինամիկայի հիման վրա, այսինքն՝ օգտագործել կորպորատիվ կառավարման արդյունավետությունը գնահատելու միայն քանակական մեթոդաբանությունը՝ հիմնված կորպորատիվ կառավարման վերլուծության վրա։ տնտեսական գործունեություն։ Պետք է հաշվի առնել նաև կորպորատիվ կառավարման որակը։ Մեխանիզմը, որով կորպորատիվ կառավարման որակը ազդում է ընկերության արժեքի վրա, այն է, որ կորպորատիվ կառավարման վատ որակը մեծացնում է ներդրողների ռիսկերը և, հետևաբար, մեծացնում է ընկերության կապիտալի արժեքը, որը գործում է որպես զեղչային գործոն՝ գնահատելիս դրա արժեքը: Կորպորատիվ կառավարման հետ կապված ընկերությանը բնորոշ ռիսկի մակարդակը արտացոլվում է զեղչման դրույքաչափով: Որտեղ տեսակարար կշիռըկորպորատիվ կառավարման որակը, ի թիվս կապիտալի արժեքի վրա ազդող այլ գործոնների, համեմատաբար նվազում է, քանի որ կրճատվում են կառավարման հետ կապված ռիսկերը, այսինքն. քանի որ ընկերությունը շարժվում է դեպի քաղաքակիրթ կորպորատիվ հարաբերություններ: Բարձրորակ կորպորատիվ կառավարումը պարզեցնում է ընկերությունում տեղի ունեցող բոլոր բիզնես գործընթացները, ինչը նպաստում է շրջանառության և շահույթի աճին` միաժամանակ նվազեցնելով անհրաժեշտ կապիտալ ներդրումների ծավալը: Կորպորատիվ կառավարման արդյունավետության գնահատման համեմատական ​​մեթոդը բաղկացած է բիզնեսի տարբեր պայմաններում դրա մեխանիզմների համեմատությունից: Այս մոտեցումը ոչ պաշտոնական է և թույլ է տալիս համեմատել տարբեր երկրներում կորպորատիվ կառավարման զարգացման պայմանները: Տվյալ դեպքում նրանք դիմում են կորպորատիվ կառավարման ոլորտում երկրների օրենսդրության զարգացման, դրա կատարման աստիճանի, արժեթղթերի շուկայի զարգացման (համեմատվում է կապիտալիզացիան), սնանկության մեխանիզմի (պարզության աստիճանի) փորձագիտական ​​գնահատման։ համեմատվում է սնանկության ընթացակարգը և դրա կիրառման հաճախականությունը) - սա կորպորատիվ կառավարման արտաքին մեխանիզմների գնահատումն է։ Կորպորատիվ կառավարման ներքին մեխանիզմները գնահատելիս գնահատվում է տնօրենների խորհրդի գործունեությունը (ներքին և արտաքին տնօրենների հարաբերակցությունը, խորհրդի չափը, մենեջերների արդյունավետության գնահատման մեթոդաբանությունը և այլ ցուցանիշներ՝ կախված դրանց առանձնահատկություններից. կոնկրետ երկրում տնօրենների խորհրդի գործունեությունը և գնահատման նպատակները) և կառավարիչների վարձատրության համակարգի կառուցումը։ [ 38 ]

Brunswick UBS Warburg-ի կառավարման ռիսկերի շրջանակը դասակարգում է առկա և պոտենցիալ կառավարման ռիսկերը ութ կատեգորիաների և 20 ենթակատեգորիաների, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի հստակ սահմանված ռիսկի գործակից և դրա կիրառման ուղեցույցներ: Ռիսկի յուրաքանչյուր տեսակ գնահատվում է տուգանային միավորներ շնորհելով: Համապատասխանաբար, որքան բարձր է կորպորացիայի վարկանիշը՝ հիմնվելով նրա միավորների ագրեգատի վրա, այնքան մեծ է ռիսկի աստիճանը և, հետևաբար, կորպորատիվ կառավարման արդյունավետության մակարդակը: Ըստ մոդելի՝ 35-ից ավելի տուգանային միավոր ստացող կորպորացիաները համարվում են ծայրահեղ ռիսկային և ունեն կառավարման այդ մակարդակը, մինչդեռ 17-ից ցածր վարկանիշ ունեցող ընկերությունները համարվում են համեմատաբար անվտանգ և ունեն կառավարման բարձր մակարդակ։

Այսպիսով, կորպորատիվ կառավարման արդյունավետության գնահատման մոտեցումը դրա քանակական և որակական մեկնաբանության տեսանկյունից թույլ է տալիս ստանալ. Լրացուցիչ տեղեկությունապագայում կորպորատիվ կառավարման մակարդակը բարելավելու հնարավորությունների մասին։ Ընկերության գործունեության խոստումնալից պարամետրերը կորպորատիվ կառավարման կազմակերպման ամենահարմար մոդելի հետ համատեղելու ունակությունը դառնում է ժամանակակից ռուսական ընկերությունների մրցունակության կարևոր տարր: Կորպորատիվ կառավարման որակի բարելավումը կարող է դիտարկվել որպես ֆինանսական շուկա մուտք գործելու ձգտող ընկերությունների հիմնական ռազմավարություն: Կորպորատիվ կառավարման համակարգի կատարելագործման դիտարկված խնդիրները թույլ են տալիս անել հետևյալ եզրակացությունները.

• - Կորպորատիվ կառավարումը միկրո մակարդակում ունի բարելավման զգալի ներուժ, որը, մասնավորապես, կայանում է ռազմավարական կողմնորոշված ​​մոտեցման կիրառման մեջ, որի իրականացումը կհամակշռի կորպորատիվ հարաբերություններում յուրաքանչյուր մասնակցի շահերը՝ ընկերության արդյունավետությունը բարձրացնելու նպատակով:
• - Մշակվել են ռազմավարական կողմնորոշված ​​կորպորատիվ կառավարման համակարգի մեթոդաբանական դրույթներ, որոնց հիմքում ընկած է ռազմավարական որոշումների կայացման արդյունավետ գործընթացը, իսկ գործելու համար անհրաժեշտ պայման է ընկերության կառավարման արդյունավետ վերահսկողությունը՝ ենթադրելով գործընթացում լիազորությունների օպտիմալ բաշխում։ ձեռնարկությունում գործառնական և ռազմավարական որոշումների կայացման, իրականացման և գնահատման համար: Ռազմավարական ուղղվածություն ունեցող կորպորատիվ կառավարման համակարգի ձևավորումը ենթադրում է տնօրենների խորհրդի ակտիվ դերը ռազմավարության մշակման գործում՝ որպես ներքին վերահսկողության հիմնական մեխանիզմ, որի շրջանակներում շահագրգիռ խմբերի միջև հաստատվում է շահերի հավասարակշռություն:

Առաջարկվող համակարգում հիմնական ռազմավարական ուղեցույցը ընկերության արժեքն է, որն առաջին հերթին արտացոլում է սեփականատիրոջ շահերը և ներառում է կորպորատիվ հարաբերությունների տարբեր մասնակիցների պահանջները: Որպես ծախսերի վրա հիմնված վարկանիշի կառավարման հայեցակարգ՝ մենք կենտրոնանում ենք այսպես կոչված «քանակական գործոնների» բացահայտման վրա, որոնք, թվում է, առավել կարևոր են վարկային վարկանիշները գնահատելու համար (ներառյալ հաշվեկշռի վերլուծությունը, դրամական միջոցների հոսքերը և հիմնական ֆինանսական ցուցանիշները), ինչը ևս փորձում ենք։ հնարավորինս շատ տեղեկատվություն տրամադրել շուկային այսպես կոչված որակի ցուցանիշների վերաբերյալ, այդ թվում՝ կորպորատիվ կառավարման հետ կապված։

Կառուցվածքային և թափանցիկ հաշվետվությունների սխեմաների բացակայությունը, օրինակ՝ ֆինանսական սխեմաների ոլորտում տեղեկատվության թերի բացահայտումը, լրացուցիչ ռիսկի գործոն է ներդրողների և ընկերության ղեկավարությունից դուրս գտնվող այլ անձանց համար: Միևնույն ժամանակ, լավ կորպորատիվ կառավարումը նպաստում է ընկերության նկատմամբ վստահության ձևավորմանը՝ դրանով իսկ հեշտացնելով նրա մուտքը կապիտալի շուկաներ: Ըստ Moody's-ի փորձագետների, արդյունավետ կորպորատիվ կառավարումը առաջին հերթին կարևոր է հենց ընկերության համար և հանդիսանում է ներդրողների վստահության բանալին: Մասնավորապես, կազմակերպված կորպորատիվ կառավարման բացակայության դեպքում ընկերության բաժնետոմսերի կամ պարտքային պարտավորությունների պոտենցիալ սեփականատերերը կարող են մտահոգություններ ունենալ, որ անձինք Ինսայդերական տեղեկատվությունը (մենեջերները կամ մեծամասնական բաժնետերերը) կարող են օգտագործել իրենց դիրքը ի վնաս այլ բաժնետերերի: Բացի այդ, տեղեկատվության բացահայտման և հաշվետվության առումով պատշաճ թափանցիկության բացակայության դեպքում ընկերության ղեկավարությունը կարող է գաղտնի բաժնետերերից բացահայտել ընկերությանը: անհիմն ռիսկերի և վատթարացնելու իր ֆինանսական վիճակն ու հեղինակությունը:

Կորպորատիվ կառավարման արդյունավետության և ներդրողների և վարկատուների համար ընկերության գրավչության բանալին են.

• - ընդհանուր, իրավական և քաղաքական մշակույթ (ներառյալ՝ հաշվի առնելով ղեկավարության, տնօրենների և մեծամասնական բաժնետերերի իրավական և հավատարմագրային պարտավորությունները.
• - հուսալի և լավ գործող արդարադատության համակարգ. սնանկության մասին համապատասխան օրենքներ);
• - համապատասխան շուկայական մեխանիզմների առկայություն (ներառյալ տեղեկատվության բացահայտման արդյունավետ համակարգ և հաշվետվությունների պարտադիր պահանջների առկայություն, ինչպես նաև արժեթղթերի շուկայի կարգավորման արդյունավետ մեխանիզմներ).
• - ընկերությունում կորպորատիվ կառավարման ճիշտ կառույցների առկայությունը, մասնավորապես՝ ընդունակ վերահսկիչ խորհուրդը.

Միևնույն ժամանակ, կողմնակի անձանց համար կարող է շատ դժվար լինել որոշել, թե արդյոք ներքին կորպորատիվ բարեփոխումները իսկական են, թե պարզապես պատրանք են: Մեր կարծիքով, ճիշտ կորպորատիվ կառավարում կառուցելու հաջողության միակ և պարզ բաղադրատոմս չկա, որը չի կարող հիմնված լինել բացառապես մեխանիկական ալգորիթմների վրա, քանի որ տարբեր ընկերություններ ունեն իրենց ուրույն խնդիրները: Այսպիսով, հաճախ չափազանց դժվար է հասկանալ, թե որքան արդյունավետ է կորպորատիվ կառավարումն իրականացվում ընկերությունում:

Կորպորատիվ կառավարման հիմնական ասպեկտները

Կառավարման որակը բարելավելու համար շատ կարևոր են հետևյալ տարրերը՝ կորպորատիվ կառավարման մրցունակություն

Մեր կարծիքով, շատ կարևոր գործոն է բարձր վարկանիշ ձգտող ընկերության սեփականության և վերահսկման կառուցվածքի հստակ ըմբռնումը, ինչպես նաև այն անհատների շահերի ըմբռնումը, ովքեր ի վերջո վերահսկողություն ունեն ընկերության և նրա ակտիվների վրա: Այս ասպեկտը ներառում է սեփականության կառուցվածքի թափանցիկությունը և մեծամասնական բաժնետերերի (կամ ղեկավարության) և այլ բաժնետերերի շահերի միջև հնարավոր հակասությունների հստակ տեսանելիությունը: Պոտենցիալ կոնֆլիկտների բացահայտումից բացի, անհրաժեշտ է հասկանալ երկարաժամկետ նպատակներն ու խնդիրները, որոնք սահմանված են ընկերության համար դրա սեփականատերերի կողմից, ինչպես նաև ակտիվների կառուցվածքի նրանց նախընտրելի ուղիները և ընդհանուր ռազմավարությունը: Չնայած սեփականության կառուցվածքի բացահայտումը բավականին պարզ խնդիր է, վարկային ռիսկի աստիճանի վրա նման կառուցվածքի ազդեցության վերլուծությունը բավականին բարդ է: Օրինակ, ընկերության թափանցիկ և բաց հաշվետվության կառուցվածքը, զուգորդված լրացուցիչ բացահայտման պարտավորություններով և բաժնետերերի մեծ թվով, ավելացնում է նրա գրավչությունը և հեշտ մուտք է գործում կապիտալի շուկաներ: Այնուամենայնիվ, այլ կազմակերպչական կամ սեփականության կառուցվածք ունեցող ընկերությունները նույնպես կարող են բարձր գնահատվել ֆոնդային շուկաներում: Կան ընկերությունների օրինակներ, որոնք պատկանում կամ վերահսկվում են մեկ ընտանիքի (կամ մեկ ընկերության) կողմից և միևնույն ժամանակ ունեն վստահության ամենաբարձր վարկը, ինչը պայմանավորված է կամ նման ընտանիքի (կամ ընկերության) առկայությամբ լրացուցիչ ռեսուրսներով, որոնք կարող են օգնել կրիտիկական իրավիճակում կամ սեփականատիրոջ կողմից իր ընկերության զարգացման և ամրապնդման համար երկարաժամկետ ուղղվածության ծրագրի առկայության դեպքում: Տեղեկատվության բացահայտման որակ և հուսալիություն, այդ թվում՝ ֆինանսական հաշվետվությունների և կորպորատիվ կառավարման ոլորտում Ցանկացած ընկերության վարկային վարկանիշը որոշելիս Moody's-ը, իհարկե, պահանջում է հուսալի և վստահելի ֆինանսական տեղեկատվություն, և այստեղ պետք է հաշվի առնել, որ այս ասպեկտը նույնպես. բնութագրում է ընկերության բաց լինելու աստիճանը ընդհանուր առմամբ (այսինքն՝ շուկաները): Այնտեղ, որտեղ ներդրողները հասանելի չեն տեղեկատվությանը (հատկապես հիմնական ֆինանսական ցուցանիշներին), նրանք չեն կարողանում վերահսկել կառավարման հաշվետվությունները: Հաշվի առնելով, որ մենք գնահատում ենք ընկերության վարկանիշներն ամբողջ աշխարհում, թվում է. օգտակար է տարբեր ընկերությունների կատարողականի համեմատական ​​վերլուծություն իրականացնելու, ինչպես նաև հաշվետվության միջազգային ստանդարտների փոփոխությունների դինամիկան ուսումնասիրելու համար, որոնք նշանակալի են վարկային վերլուծություն կատարելու համար: Մենք նաև ձգտում ենք վերահսկել կորպորատիվ կառավարման ոլորտում տեղեկատվության բացահայտումը: ընկերության՝ ներառյալ կանոնադրական փաստաթղթերի և ներքին կանոնակարգերի, բաժնետերերի համաձայնագրերի ուսումնասիրությունը, որոնք ազդում են վերահսկման վրա, ինչպես նաև տնօրենների խորհրդի և բարձրագույն ղեկավարության գործունեության մեջ (ներառյալ խորհրդի անդամների և ղեկավարության ներկայացուցիչների անձնական տվյալները և կենսագրությունները) . Քննվում են տնօրենների խորհրդի (այդ թվում՝ անկախ տնօրենների), տնօրենների խորհրդի, ընկերության գործադիր մարմինների վարձատրության, ինչպես նաև անկախ աուդիտորի վարձատրության չափի հարցերը։ [ 39 ]

Տնօրենների խորհուրդը կամ վերահսկիչ խորհուրդը:

Ի՞նչ առավելություններ ունի տնօրենների խորհուրդը, որը պատասխանատու է ընկերության համար (այսինքն՝ տնօրենների խորհուրդը որպես այդպիսին կամ վերահսկիչ խորհուրդը) այն ընկերություններում, որտեղ կազմակերպված է: Այս հարցին պատասխանելիս հաշվի են առնվում տնօրենների անկախության աստիճանը, արտաքին տնօրենների պրոֆեսիոնալիզմը, տնօրենների խորհրդի կազմակերպչական կառուցվածքի արդյունավետությունը, ինչպես նաև տնօրենների խորհրդի և ընկերության ղեկավարության փոխգործակցության գործոնները: Հաշվի են առնվում:

• - տնօրենների խորհրդի քանակական կազմը (մեր կարծիքով, շատ տնօրենների խորհուրդներ ավելի քիչ արդյունավետ են գործում);
• - ղեկավարություն տնօրենների խորհրդում (նախագահն անկախ է և ինչ անձնական որակներ ունի);
• - տնօրենների խորհրդի նիստերի հաճախականությունը.
• - հանդիպումներում հարցերի քննարկման բնույթն ու մեթոդները (որքանով որ մենք կարող ենք դրա մասին պատկերացում կազմել՝ առանց տնօրենների խորհուրդներում անմիջականորեն ներկա գտնվելու).
• - ռազմավարությունը, ընտրության ալգորիթմները և կառավարման վարձատրության չափերը, ինչպես նաև ընկերության գործունեության վերահսկման և մոնիտորինգի մեթոդները որպես ամբողջություն:

Մենք կարծում ենք, որ լավագույն համադրությունը արտաքին տնօրենների միջև է, ովքեր խորը գիտելիքներ ունեն կառավարման որոշակի ոլորտներում, և տնօրենների միջև, ովքեր ունեն գիտելիքներ և փորձ հարցերի ավելի լայն շրջանակում: Նման լայն և ընդարձակ կառուցվածքը դիտարկելիս մենք կենտրոնանում ենք ներքին աուդիտի ծառայության գործունեության վրա, որը վերջերս դարձել է ընդհանուր բաժին ընկերությունների մեծ մասում և պատասխանատու է ֆինանսական հաշվետվությունների և ներքին վերահսկողության տրամադրման համար: Մենք դրական ենք գնահատում նաև ընկերության վարձատրության և առաջադրման անկախ հանձնաժողովները։

Կառավարման կառուցվածքը և լիազորությունները մեկ անձից մյուսին փոխանցելու հնարավորությունը.

Ուժեղ կառավարման թիմի (մասնավորապես՝ բարձր ղեկավարության) առկայության նկատմամբ վստահությունը շատ կարևոր գործոն է ընկերության վարկանիշը գնահատելու համար: Կորպորատիվ կառավարման տեսանկյունից անհրաժեշտ է հասկանալ, թե ինչպես են պարտականությունները բաշխվում բարձրագույն ղեկավարության միջև: Մտահոգությունն առաջանում է այսպես կոչված «առանցքային անձի ռիսկերով», որոնք առաջանում են այն դեպքերում, երբ ընկերության բարեկեցությունը կախված է մեկ անձի անձնական որակներից: Վարկային վարկանիշները բարելավվում են, երբ ընկերությունն ունի և՛ անհատական, և՛ խմբային ղեկավարություն, ինչը հանգեցնում է մեկ անձից զգալիորեն ավելի քիչ կախվածության:

Կարևոր ասպեկտ է նաև բարձրագույն ղեկավարության շրջանում շրջանառությունը: Բարձր շրջանառությունը վկայում է կայունության անբավարար մակարդակի մասին և կարող է լինել ներքին խնդիրների առկայության հստակ ցուցիչ։ Մյուս կողմից, թոփ-մենեջմենթի կանոնավոր նորացման կարիք կա, և տնօրենների խորհուրդը պետք է հնարավորություն ունենա անհրաժեշտության դեպքում փոխարինել ընկերության գործադիր մարմիններում ընդգրկված անձանց։ Այսպես ասվում է, որ ղեկավարության իրավահաջորդության համար նախապես պլանավորելը կարևոր խնդիր է, որը չպետք է անտեսել: Այս դեպքում անհրաժեշտ է համատեղել կառավարման արդյունավետ աճը և դրա փոխարինման պլանի մշակումը (այդ թվում՝ շարքերում առաջխաղացման հետ կապված): Առանձնահատուկ ուշադրություն պետք է դարձնել ընկերության գործադիր տնօրենի և նախագահի թեկնածությանը (ինչպես արտակարգ, այնպես էլ չնախատեսված փոխարինման, և երկարաժամկետ զարգացման քաղաքականության լույսի ներքո):

Կառավարման վարձատրություն.

Փոխհատուցման մասին տեղեկատվության առկայությունը զգայուն խնդիր է, որը կարող է տարբեր կերպ վարվել՝ կախված ընկերության քաղաքականությունից: Քանի որ ղեկավարներն ունեն մեծ հեղինակություն և ուժ, մենք ուշադրություն ենք դարձնում, թե ինչ մոտիվացիոն գործոններ են ազդում նրանց աշխատանքի վրա: Մենք դրական ենք գնահատում վարձատրության գործոնը՝ հաշվի առնելով կատարողականի ցուցանիշների երկարաժամկետ աճը, սակայն զգուշանում ենք օպցիոն սխեմաներից, որոնք հիմնականում տարածված են Միացյալ Նահանգներում, որոնք կարող են շահերի շեշտադրումը տեղափոխել դեպի տարածք։ բաժնետոմսերի գների աճ, ինչը միշտ չէ, որ բխում է պարտատոմսերի սեփականատերերի շահերից: IN հանրային ընկերություններԲազմաթիվ բաժնետերերով և առանց «խոշոր բաժնետերերի»՝ մենք հավասարակշռված մոտեցում ենք ցուցաբերում վարձատրության նկատմամբ, որը որոշվում է տնօրենների խորհրդի լիովին անկախ հանձնաժողովի կողմից: Մենք նաև վերլուծում ենք, թե ինչ վարձատրություն է տրվում արտաքին տնօրեններին, հատկապես, երբ նրանք կատարում են ընկերության համար կարևոր գործառույթներ:

Աուդիտ և վերահսկողություն.

Կորպորատիվ կառավարման ոլորտում կարևոր ոլորտ է ֆինանսական հաշվետվությունների մոնիտորինգը և վերահսկողությունը: Ինչպես քննարկվեց վերևում, մենք մեծ ուշադրություն ենք դարձնում խորհրդի անկախ աուդիտի կոմիտեին, որին զեկուցում են արտաքին և ներքին աուդիտորները: Ֆինանսական հաշվետվությունների նկատմամբ վստահությունը մեծանում է, եթե արտաքին աուդիտորները լիովին անկախ են, իսկ խոշոր ընկերությունների համար ներքին աուդիտի գործառույթը նույնպես շատ կարևոր է:

Տնտեսական գործունեության տարբեր ոլորտներում անհատական ​​ցուցանիշները կարող են կարևոր դառնալ, օրինակ՝ նավթի և գազի պաշարների գնահատման մեթոդները համապատասխան պրոֆիլի ընկերությունների համար: Բացի ֆինանսական հաշվետվություններից, խոշոր ընկերություններին անհրաժեշտ է արդյունավետ վերահսկողություն էական և աշխարհագրորեն ցրված գործառնությունների նկատմամբ: Ինչպես արդեն նշվեց, տնտեսական գործունեության տարբեր ոլորտներում կարող են կարևորվել կոնկրետ ցուցանիշներ։ Ի թիվս այլ բաների, մենք գնահատում ենք ընկերության ընտրած գործառնական սկզբունքներին համապատասխանության աստիճանը, ներառյալ համապատասխան ստորաբաժանումների արդյունավետությունը, հատկապես այն ընկերություններում, որոնք վտանգված են ռիսկերի առումով: Մեր հետազոտության ընթացքում մենք գնահատում ենք դատավարության սպառնալիքը, կարգավորող մարմինների կողմից բխող ռիսկերը և նման իշխանությունների հետ երկխոսության և փոխզիջման հնարավորությունն ու արդյունավետությունը:

Ռիսկերի գնահատում և կառավարում:

Վարկային վերլուծաբանները հակված են կենտրոնանալ ինչպես ընկերության ռիսկի գործոնների, այնպես էլ աճի հեռանկարների վրա, քանի որ պարտքային արժեթղթերի պոտենցիալ գնորդների համար ամենակարևոր հարցը հետևյալն է. Ի՞նչը կարող է «սխալ» լինել:

Հաշվի առնելով ռիսկի գործոններին մեր մեծ ուշադրությունը, մենք ձգտում ենք որոշակի առումով ապահովել, որ ընկերության ավագ որոշում կայացնողները ճիշտ պատկերացում ունենան պոտենցիալ սպառնալիքների մասին և տիրապետեն դրանց գնահատման մեխանիզմներին, որոնք անհրաժեշտ են հնարավոր ռիսկերը նվազագույնի հասցնելու (նվազեցնելու) համար: Էական ֆինանսական ռիսկերի ենթարկված ընկերությունների համար (այդ թվում՝ ապրանքների պայմանների կամ փոխարժեքի փոփոխության պատճառով), ռիսկերի կառավարումը նույնիսկ ավելի կարևոր ասպեկտ է, քան այլ ընկերությունների համար: Շատ խոշոր ընկերություններ (հատկապես ֆինանսների ոլորտում աշխատող) կազմակերպում են հատուկ բաժիններ, որոնք վերահսկում են նման ռիսկերը (որոշ դեպքերում դա անում է ռիսկերի մենեջերը):

Գործնականում կարող է լինել շատ դժվար որոշել ընկերության կորպորատիվ մշակույթը, սակայն դա կարող է էական ազդեցություն ունենալ ռիսկերի վրա, որոնց ենթարկվում է ընկերությունը կամ կարող է ենթարկվել: Մեր կազմած կորպորատիվ կառավարման ակնարկներում մենք ձգտում ենք ցույց տալ, թե որքանով են թոփ մենեջերները հավատարիմ կորպորատիվ մշակույթի սկզբունքներին, որոնք իրենք հաստատել են, ներառյալ՝ արդյոք անցկացվում են որևէ թրեյնինգ կամ այլ միջոցառումներ: Այս ասպեկտը հատկապես կարևոր է այն ընկերությունների համար, որոնք ենթարկվում են, այսպես կոչված, հեղինակության ռիսկերին, կամ այն ​​ընկերությունների համար, որոնց ակտիվները կարող են չարաշահվել իրենց պաշտոնի կառավարիչների կողմից չարաշահումների պատճառով:

Ղազախստանի Հանրապետության առևտրային բանկերի կազմակերպական կառուցվածքում Տնօրենների խորհրդի (BoD) դերը զգալիորեն աճել է։ Դրան նպաստեց երկու պատճառ՝ խոշոր բիզնեսի ցանկությունը՝ խաղալ ընդհանուր ընդունված միջազգային չափանիշներով, ինչպես նաև լիազոր մարմնի նախաձեռնությունը, որը ցանկանում է նվազագույնի հասցնել բանկային հատվածի ռիսկերը՝ բարելավելով կորպորատիվ կառավարման որակը։ Սակայն շատ վաղ է ասել, որ Տնօրենների խորհրդի ակտիվացման գործընթացը և դրանում անկախ տնօրենների աշխատանքը (ԱԴ) լայն տարածում է գտել, շատ բանկերում տնօրենների խորհրդի և անկախ տնօրենների գործունեությունը դեռևս պաշտոնականացված է. նրանք գործում են «բաժանիր և տիրիր» սկզբունքով։

Գործող օրենսդրությունը բաժնետիրական ընկերության կառավարման կարևոր հարցերը պատվիրակում է տնօրենների խորհրդին (օրենքով բոլոր բանկերը բաժնետիրական ընկերություններ են) և նախատեսում է, որ հենց այս կառավարման մարմինն է իրականացնում կազմակերպության ընդհանուր ռազմավարական կառավարումը բաժնետերերի ժողովների միջև ընդմիջումների ժամանակ: . Սակայն մինչ վերջերս ՍԴ-ն չէր կատարում իրեն վերապահված գործառույթները։ Վերահսկիչ կենտրոնը տեղակայված էր գործադիր մարմնում՝ բանկի խորհրդում, որն ինքնուրույն մշակեց զարգացման ռազմավարություններ և ուղղակիորեն իրականացրեց դրանք, իսկ տնօրենների խորհրդի գործունեությունը բաղկացած էր օրենքի ֆորմալ պահանջներին համապատասխանելուց: Պատահական չէ, որ բանկի խոշոր բաժնետերերը բարձր պաշտոններ են զբաղեցրել խորհրդի կազմում, վերահսկիչ բաժնետերը հաճախ անձամբ ղեկավարել է գործադիր մարմինը։ Բանկային հատվածի զարգացման հետ մեկտեղ իրավիճակը սկսեց փոխվել։ Բիզնեսը սկսեց պահանջել որոշումների կայացման, ռիսկերի վերահսկման և կորպորատիվ կառավարման ընդհանուր ընդունված միջազգային չափանիշներին համապատասխանության նոր համակարգ: Արդյունքում բանկի սեփականատերերն ուժեղացրել են վերահսկողությունը ղեկավարության գործողությունների և բանկի ֆինանսական հոսքերի նկատմամբ՝ ամրապնդելով տնօրենների խորհրդի դերը: Օրինակ, բիզնեսի սեփականատերերը սկսեցին շատ լուրջ պահանջներ ներկայացնել վարկային պորտֆելի որակի, այն է՝ նվազեցնելու կասկածելի և վատ վարկերի տեսակարար կշիռը։ Նման վարկերը նվազագույնի հասցնելու արդյունավետ տարբերակներից մեկը բանկի ղեկավարության կամ բաժնետերերից որևէ մեկի հետ կապված ընկերություններին վարկավորումը դադարեցնելն է: Որպես կանոն, փոխկապակցվածության ռեսուրսը թույլ է տալիս վարկառուին վարկ ստանալ իր և ոչ բանկի համար առավել բարենպաստ պայմաններով: Այդ իսկ պատճառով շատ բանկերի վարկային կոմիտեի, իրացվելիության կառավարման և աուդիտի կոմիտեներում ընդգրկված են տնօրենների խորհրդի անդամներ:

Բայց հիմնական ազդանշանը, որ բանկի կառավարման կենտրոնն աստիճանաբար տեղափոխվում է տնօրենների խորհուրդ, խոշոր բաժնետերերի և թոփ-մենեջերների՝ բանկի խորհրդից այս կառույցին անցնելու նախադեպն էր։ Կազկոմերցբանկն առաջիններից էր, ով մի քանի տարի առաջ իրականացրեց նման ռազմավարություն, որը հետագայում կրկնվեց ATF բանկի և Ցեսնաբանկի կողմից: Թեև բանկիրներն իրենք էլ համաձայն չեն, որ այս երևույթները որակվում են որպես կայուն միտում։ Թերևս բոլոր իրադարձությունները ժամանակի հետ համընկել են, և նման միտում կամ օրինաչափություն չկա, բայց սա բաժնետերերի ցանկությունն էր՝ մեծացնել իրենց ազդեցությունը բանկի զարգացման ռազմավարության վրա։ Ռազմավարություն մշակելը և կառավարման ամենաբարդ որոշումներ կայացնելը տնօրենների խորհրդի ընդհանուր ընդունված իրավասությունն է, հետևաբար կա միտում, երբ մի շարք բանկերում խորհրդի նախագահները տեղափոխվում են նաև տնօրենների խորհուրդ։ Դա պայմանավորված է նրանով, որ ընդամենը երեք տարվա ընթացքում բանկային հատվածի դեմքը շատ է փոխվել, և բիզնեսի հեռանկարները պետք է որոշեն ամենափորձառու մարդիկ։

Օրենքի համաձայն՝ բաժնետերերի ընդհանուր ժողովների անցկացման միջև ընկած ժամանակահատվածում բիզնեսի զարգացման ռազմավարությունը որոշում է տնօրենների խորհուրդը։ Եվ քանի որ խորհրդի անդամներն ընտրվում են հենց բաժնետերերի կողմից, մինչդեռ խորհրդի անդամներն աշխատանքի են ընդունվում աշխատանքային պայմանագիր կնքելով, տնօրենի կարգավիճակը շատ ավելի նշանակալից է ստացվում։ Բացի այդ, տնօրենների խորհրդի դերի ուժեղացմամբ սրվում է բաժնետերերի տարբեր խմբերի առճակատումը խորհրդի վրա ազդեցության համար։ Փորձագետները վաղուց են նկատել, որ տնօրենների խորհրդի նիստի օրակարգ սահմանողը վերահսկում է Տնօրենների խորհուրդը և բաժնետիրական ընկերությունը, որը տնօրենների խորհրդի նիստը տանում է կամ արդյունավետ աշխատանքի, կամ ընդհանուր խոսակցությունների։

Բայց ամեն դեպքում, և շուկայի բոլոր փորձագետները համաձայն են դրան, տնօրենների խորհրդի ոչ պաշտոնական աշխատանքը կախված է հենց բանկի զարգացման ռազմավարությունից, և շուկայում դեռ կան բազմաթիվ ֆինանսական կազմակերպություններ, որոնք հրապարակայնության կարիք չունեն։ Տնօրենների խորհրդի դերի ամրապնդման գործընթացը ներքին է, կարծում են փորձագետները, և առաջարկվում է բիզնեսի գնահատման համար օգտագործել տնտեսական հավելյալ արժեքի մոդելը։ Առաջարկվում է ռազմավարական կողմնորոշված ​​կորպորատիվ կառավարման կազմակերպչական մեխանիզմ՝ հիմնված որոշումների կայացման գործընթացի համապարփակ կազմակերպման, ինչպես նաև ընկերության և նրա ղեկավարների գործունեության գնահատման և վերահսկման վրա՝ բավարարելով անմիջական վերահսկողության օպտիմալ համակցության պահանջը: մենեջերներ սեփականատերերի կողմից՝ պահպանելով բավարար ճկունություն որոշումների կայացման մեջ: Կառավարման գործունեության վերլուծության և գնահատման ինտեգրված մոտեցումը առաջարկում է տնտեսական հավելյալ արժեքի ինտեգրում հավասարակշռված գնահատականների կառուցվածքում:

Ապացուցված է, որ պատշաճ կորպորատիվ կառավարման համակարգը օգտակար է ոչ միայն բաց բաժնետիրական ընկերությունների, այլև սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունների, ինչպես նաև միջին և ցածր աճի տեմպերով արդյունաբերության ձեռնարկությունների համար, քանի որ նման համակարգի ներդրումը թույլ է տալիս. բիզնես գործընթացների օպտիմալացում և կոնֆլիկտների առաջացման կանխարգելում, պատշաճ կազմակերպված հարաբերություններ սեփականատերերի, պոտենցիալ ներդրողների, մատակարարների, սպառողների, պետական ​​մարմինների և հասարակական կազմակերպությունների ներկայացուցիչների հետ:

Կորպորատիվ կառավարման մակարդակի գնահատման մեթոդներ, որոնք օգտագործվում են Moody's-ի կողմից վարկային վերլուծություն կատարելիս Burch Kenneth A. Գործադիր տնօրեն - Moody's վարկանիշային գործակալության կորպորատիվ կառավարման գլխավոր վերլուծաբան, հրապարակված «Joint Stock Company. Issues of Corporate Governance» ամսագրում:

Ցանկացած ընկերության վարկային վարկանիշը գնահատելիս Moody's-ը միշտ ուշադրություն է դարձնում կառավարման և կառավարման որակի մակարդակին, հաշվի է առնվում կորպորատիվ կառավարման մշակույթը, որը մեծապես բնութագրում է ընկերության կառավարման երկարաժամկետ պատմությունը: Enron-ի փլուզումից հետո 2001-ին Moody's-ը սկսեց էլ ավելի մեծ ուշադրություն դարձնել տնօրենների խորհրդի դերին և կառավարմանը նրա մասնակցությանը (առանձնահատուկ կարևորություն տրվեց վերահսկիչ խորհրդի գործունեությանը, եթե այդպիսիք կա ընկերությունում):

2002 թվականին Moody's-ը համախմբեց մի շարք մասնագետների՝ մասնագիտացած կորպորատիվ կառավարման, հաշվապահական հաշվառման և ֆինանսների, ռիսկերի կառավարման և ռիսկերի դիվերսիֆիկացման մասնագետների, ովքեր աջակցում են ընկերության վերլուծական բաժիններին իրենց ոլորտներում հետազոտություններ իրականացնելու գործում:

Զուգահեռաբար մեծ բիզնեսՖինանսական վերահսկողության գործակալությունը (FSA) իր ներդրումն է ունեցել Տնօրենների խորհրդի դերի ամրապնդման գործում: Մի շարք կանոնակարգերի միջոցով գործակալությունը խրախուսել է ֆինանսական կազմակերպություններին ավելի ակտիվորեն կիրառել կորպորատիվ կառավարման ստանդարտները: Օրինակ՝ Կորպորատիվ կառավարման օրենսգրքի ընդունումը ենթադրում է Տնօրենների խորհրդի գործունեության ավելացում՝ բանկի գործունեության ընթացիկ և առօրյա խնդիրների ուսումնասիրման հարցում։ Այլ բան է, թե բանկերի մեծամասնությունը որքանո՞վ է պատրաստ իրական լիազորությունները փոխանցել տնօրենների խորհրդին։ Գործակալության դիրքորոշումը նրանց կազմում տնօրենների խորհրդի և անկախ տնօրենների դերի ուժեղացման վերաբերյալ պարզ է։ Ի վերջո, ԱԱԳ-ի բանկային համակարգի որակը երաշխավորվում է տրված լիցենզիաներով, և լիազոր մարմինը հասարակության մեջ ցնցումների կարիք չունի առևտրային բանկերում առկա խնդիրներով։ Անկախ տնօրենների ինստիտուտի զարգացումն այսօր պայմանավորված է երեք գործոնով. Կամավոր հիմունքներով կախյալ և անկախ տնօրենների գործիքն օգտագործվում է նույն խոշորագույն բանկերի կողմից: Եվ այս որոշումը կապված է ֆինանսական հաստատության բաց քաղաքականության հետ։ Ակտիվորեն ֆինանսավորելով բաց, այդ թվում՝ արտաքին շուկայում, բանկերը ձգտում են լինել հնարավորինս պարզ և թափանցիկ վարկառուների համար։ Նրանց սկզբունքային դիրքորոշումը թափանցիկության և ԱԺ-ի հասանելիության հարցում լիովին գնահատվում է պարտատերերի կողմից։ Վարկերի տոկոսադրույքների տարբերությունը կորպորատիվ կառավարման ոլորտում առաջատար բանկերի և կորպորատիվ կառավարման մեջ չգերազանցող բանկերի միջև բավականին զգալի է: Իհարկե, փոխառու բանկի չափը նույնպես կարևոր դեր է խաղում տոկոսների որոշման հարցում, սակայն վարկատուները պետք է իմանան, որ բանկն ունի ռիսկերի վերահսկման հաստատված ընթացակարգ, որոշումները կայացվում են միջազգային պրակտիկայի համաձայն, և նստած են որակյալ և անկախ մասնագետներ: տնօրենների խորհրդում։

Բանկերում ՆԴ-ի դիրքերի ամրապնդումն իրականացվում է նաև ավանդատուների և փոքրամասնության բաժնետերերի շահերից ելնելով։ Ելնելով այն հանգամանքից, որ խոշոր բաժնետերերը, որպես կանոն, մասնակցում են բանկի կառավարմանը, խոսքն առաջին հերթին փոքր բաժնետերերի իրավունքների պաշտպանության մասին է անկախ տնօրենների ինստիտուտի միջոցով։ Այսօր շատ խոշոր բանկեր ունեն մեծ թվով փոքրամասնական բաժնետերեր՝ 5%-ից պակաս բաժնետոմս ունեցող ֆիզիկական անձինք: Բանկերի կողմից իրենց բաժնետոմսերը բաժանորդագրությամբ տեղաբաշխելու պրակտիկան ժամանակի ընթացքում կհանգեցնի ND-ի ավելի մեծ անհրաժեշտության:

Բիզնես պրակտիկայում անկախ տնօրենների ներդրման մեկ այլ միտում որոշվում է IRO-ի նորաձևությամբ: Որպեսզի ներդրողները Լոնդոնում կամ Ֆրանկֆուրտում դրականորեն վերաբերվեն ընկերությանը, այն պետք է ունենա այդպիսի անձինք իր տնօրենների խորհրդում:

ND-ի պարտադիր ներկայության վրա ազդող երրորդ գործոնը կարգավորող դաշտն է, որը սահմանում է, որ տնօրենների խորհրդի անդամների ընդհանուր թվի 30%-ը պետք է լինեն անկախ տնօրեններ: Քանի որ Ղազախստանում նոր է ձևավորվում ND ինստիտուտը, տնօրենների ընտրությունը շատ հարցեր է առաջացնում։ Ո՞վ է նշանակում ND-ները և որտեղից են դրանք ստանում: Ինչպես է ապահովվում ԱԺ-ի անկախությունը եւ այլն.

Փորձագետների կարծիքով՝ անկախ տնօրենների պաշտոնում որոշակի անձանց առաջադրումը կախված է նաև ընկերության ռազմավարությունից։ Եթե ​​բանկը գնում է դեպի Արևմուտք, պարզապես պետք է աշխատանքի ընդունի օտարերկրացիներին, որոնք հայտնի են միջազգային ֆինանսական շրջանակներում որպես անկախ տնօրեններ: Ղազախստանում ND-ի ընտրությունը հաճախ իրականացվում է տնօրենների խորհրդի կողմից՝ խորհրդակցելով հիմնական բաժնետերերի և, անհրաժեշտության դեպքում, խորհրդի անդամների հետ: Պետք է ասել, որ դիմողների շրջանակը զգալիորեն նեղացել է ԱԺ-ի և բաժնետիրական ընկերության միջև պատկանելության բացակայության հետ կապված օրենսդրական պահանջների պատճառով։ «Տնօրենների խորհրդի անկախ անդամների ընտրությունն առաջին հերթին պետք է իրականացվի՝ ելնելով ԱԺ պատգամավորի թեկնածուի անձնական հատկանիշներից, նրա փորձից, կրթությունից, ձեռք բերած հաջողություններից։ Փորձագետների կարծիքով, հայրենական բանկերի գործունեության առանձնահատկությունները հիմնված են միջազգային բանկային ստանդարտների, ռիսկերի հաշվառման Բազելյան պահանջների, կորպորատիվ կառավարման համակարգի և այլնի վրա։ Այս ամենը օտարերկրացիների համար հասկանալի է դարձնում Ղազախստանի բանկային հատվածը, և նրանք խնդիրներ չունեն իրենց պարտականությունների կատարման հետ։ Բացի օրենսդրությունից, բանկային շրջանակները ՆԴ-ի համար ունեն իրենց չգրված կանոնները։ Սա պետք է լինի հանրապետությունում և ֆինանսական շրջանակներում հայտնի անձ, ով երբևէ չի աշխատել կամ ղեկավարել սնանկության ենթակա ֆինանսական հաստատություն։ Իսկ այդպիսի մարդիկ կան հանրապետությունում։ Բայց FSA-ն դժվար թե թույլ տա մասնագետներ հրավիրել այլ բանկից: Բայց կան որակյալ պրակտիկանտներ, ովքեր անցել են գիտության մեջ: Գիտության մեջ կան բավականին շատ խելացի երիտասարդներ, ովքեր կարող են հավաքագրվել որպես գիտաշխատող: Փաստաբաններն էլ ԱԺ քվորումի հետ կապված իրենց հարցերն ունեն.

Ինչ վերաբերում է ND ծառայությունների վճարմանը, ապա այն պատճառով, որ նման մասնագետների շուկան նոր է զարգանում, ընդհանուր պրակտիկա դեռևս չի ձևավորվել ND գործունեության համար փոխհատուցման կառուցվածքի և չափի որոշման հարցում: Տարբեր բանկեր ունեն տարբեր վճարային համակարգեր: Ենթադրվում է, որ ԱԺ-ի համար գլխավորը նրա հեղինակությունն է, և որոշ բանկերում նման ոչ ռեզիդենտ տնօրեններն իրենց աշխատանքի դիմաց վարձատրություն չեն ստանում: Մյուսները վճարում են ֆիքսված աշխատավարձ, մինչդեռ բանկային համայնքը դեռ չի հասկացել, թե ինչպես կարելի է գնահատել ND-ի ներդրումը ընկերության հաջողության մեջ: Չնայած այն հանգամանքին, որ ԱԺ ինստիտուտը երիտասարդ է, դրա հետագա զարգացումը կախված կլինի բանկերի՝ երկրում անկախ տնօրենների ռեսուրսային բազան զարգացնելու անհրաժեշտությունից: Եթե ​​ԱԺ-ն բավականին երկար է աշխատում բաժնետիրական ընկերությունում, ապա որոշ ժամանակ անց նա կորցնում է իր անկախությունը։ ND-ի ռոտացիան անհրաժեշտ է, որպեսզի ընկերության զարգացման յուրաքանչյուր փուլ գան նոր տնօրեններ և թարմ հայացքով գնահատեն իրավիճակը։ Եվ այստեղ հիմնական խթանը կարող էր լինել մասնագիտացված կազմակերպությունների ստեղծումը, որոնք կզբաղվեին ՆԴ անկախության որոնմամբ, ուսուցմամբ և մոնիտորինգով։

1. Կորպորատիվ կառավարման արդյունավետության դերը ձեռներեցության կենսունակության բարձրացման գործում.

Արտադրողականությունը և արդյունավետությունը առանցքային դեր են խաղում ազգային ձեռներեցության կենսունակության և, համապատասխանաբար, ինչպես ամբողջ տնտեսության, այնպես էլ առանձին ձեռնարկությունների կառավարման համակարգի բարձրացման գործում: Կառավարման համակարգի արդյունավետությունը մեծապես որոշվում է որպես ձեռնարկության անձնակազմի աշխատանքի արդյունքների և դրանց ձեռքբերման համար օգտագործվող ռեսուրսների հարաբերակցությունը:

Արդյունավետությունը, ընդհանուր առմամբ, կարող է չափվել քանակական առումով, քանի որ դրա մուտքերն ու ելքերը կարող են գնահատվել դրամական առումով: Կազմակերպության հարաբերական արդյունավետությունը կոչվում է արտադրողականություն: Ինչ վերաբերում է արտադրողականությանը, ապա այն սահմանվում է որպես ելքային միավորների քանակի հարաբերակցությունը մուտքային միավորների քանակին, կամ, այլ կերպ ասած, այն ունի քանակական արտահայտություն։ Եթե ​​արտադրանքի ծավալների մեծացման հետ այն ավելի ցածր որակի է, ապա մենք խոսում ենք արտադրողականության նվազման մասին։ Նույնը ճիշտ է, եթե թերությունների թիվը մեծ է։ Այսպիսով, արտադրողականության հիմնական բաղադրիչը որակն է:

Ակնհայտ է, որ ձեռնարկության բոլոր մակարդակներում արտադրողականությունը որոշիչ գործոն է մրցակցային միջավայրում գոյատևման և հաջողության համար: Մրցակցային կորպորացիան արդյունավետ բիզնես համակարգ է, որն ի վիճակի է ձեռք բերել և պահպանել շուկայի զգալի մասնաբաժինը, և, հետևաբար, ապահովել եկամուտների աճ և ֆինանսական բարեկեցություն: Բարձր մրցունակության հետևանքն է՝ գիտության և արտադրության զարգացումը ֆինանսավորելու սեփական կարողությունների առկայությունը, շուկայի փոփոխություններին կայունությունն ու դիմադրությունը, պաշտպանական պատվերները բարձր որակով և ժամանակին կատարելու ունակությունը, ներդրողների և վարկատուների համար բարձր գրավչությունը։ , հասանելիությունը լրացուցիչ հնարավորություններսոցիալական խնդիրներ լուծելու համար։

Գլոբալիզացիայի դարաշրջանում զարգացած համագործակցության համակարգը պետք է ձգտի կենտրոնանալ արտադրական շղթայի այն տարրերի վրա, որոնք ամենամեծ արժեքն ու նշանակությունն ունեն ձեռնարկության մրցակցային առավելությունների տեսանկյունից: Արդյունավետ կորպորացիան պետք է պահպանի միայն այն գործառնությունները, որոնք չեն կարող արդյունավետ կերպով իրականացվել մրցակիցների կողմից կամ կարևոր նշանակություն ունեն շուկայի առաջատարությունն ապահովելու համար: Այն ամենը, ինչ կարող է վաճառվել առանձին ստորաբաժանումների կամ մասնաճյուղերի կողմից, պետք է փոխանցվի համագործակցության գործընկերներին։ Սա, մի կողմից, թույլ կտա կորպորացիային ինքնին կենտրոնացնել կազմակերպչական և ֆինանսական ռեսուրսները ամենակարևոր ուղղությամբ, մյուս կողմից՝ կապահովի իր բաղկացուցիչ ստորաբաժանումների և ստորաբաժանումների ճկունությունն ու կայունությունը։

Ավելի շատ վաճառքները ավելի արդյունավետ կազմակերպությանը ավելի շատ գումար են տալիս ռեսուրսներում ներդրումներ կատարելու համար, ներառյալ ավելի լավ գործարաններ, լավագույն սարքավորումները, ավելի լավ տեխնոլոգիա, որը կարող է շարունակել բարելավել արտադրողականությունը: Իսկ եթե բացը մեծանա, ապա ավելի քիչ արտադրող կազմակերպությունները ի վերջո կձախողվեն:

Բոլոր մակարդակներում մենեջերների արտադրողականությունն ու արդյունավետությունը կախված են ոչ միայն բիզնեսի կառավարման ոլորտում նրանց տեսական գիտելիքների և գործնական հմտությունների մակարդակից, առանձին գերատեսչությունների և ձեռնարկության առջև ծառացած խնդիրների լուծման նրանց ստեղծագործական մոտեցումից, ինչպես նաև գտնելու կարողությունից: ձեռնարկությունների հիմնարար նպատակներին հասնելու ամենաօպտիմալ ուղիները: Յուրաքանչյուր մասնագետ, արտադրության ընդլայնման և դիվերսիֆիկացման համար նոր տեխնոլոգիաներ, նյութեր և արտադրանք, տեխնիկատնտեսական հիմնավորումներ մշակելիս և ներդրելիս պետք է վստահ լինի, որ արտադրված արտադրանքը պահանջարկ կունենա շուկայում։ Սա պահանջում է որոշակի գիտելիքներ նորարարության, մարքեթինգի, պլանավորման, ներդրումային կապիտալի ձևավորման, արտադրության ծախսերի և այլնի բնագավառում: Դրանց հասնելու նպատակների և նպատակների մտածված, հստակ սահմանում, համապատասխան տնտեսական տեղեկատվության և վերահսկման մեխանիզմի լծակների առավելագույն կիրառում կիրառական գիտական ​​գործունեության ընթացքում: հետազոտություն, նախագծում, արտադրություն - տնտեսական և արտաքին տնտեսական գործունեությունը թույլ կտա Ձեզ ընդունել օպտիմալ որոշումներ, որոնք կազմակերպությանը ապահովում են ամենաբարձր արտադրողականությամբ, այսինքն. ամենաբարձր արդյունքը նվազագույն ջանքերով:

Հաշվի առնելով կառավարման արդյունավետության խնդիրը՝ չի կարելի չանդրադառնալ ժամանակակից պայմաններում ապահովելու հետ կապված մեկ այլ շատ կարևոր խնդրի. մրցակցային առավելություն, ձեռք է բերվել հիմնականում իրականացման միջոցով նորարարական տեխնոլոգիաներ, կադրերի ինտելեկտուալ գիտական ​​ներուժի բարձր մակարդակ, բարձր որակավորում ունեցող աշխատուժ, զարգացած մարքեթինգային ենթակառուցվածք և այլն։

Ձեռնարկատիրության կորպորատիվ տեսակի արդյունավետությունը ձեռք է բերվում հետևյալով.

Շուկայական կողմնորոշման կազմակերպչական և կառավարչական կառուցվածքի ապահովում ինչպես ամբողջ կորպորացիայի, այնպես էլ նրա համար. առանձին բաժիններ;

Կորպորացիայի բոլոր ստորաբաժանումների կողմնորոշումը դեպի նորարարական տեխնոլոգիաներ, աշխատանքի կազմակերպման նոր մեթոդներ, արտադրություն, շուկայավարման ծառայություններ և այլն;

Յուրաքանչյուր տնտեսվարող սուբյեկտի աշխատանքային մոտիվացիայի խթանում.

Կորպորացիայի յուրաքանչյուր արտադրական ստորաբաժանումում բարձր եկամտաբեր արտադրության ապահովում։

Կարևոր է նաև հաշվի առնել, որ «արտադրանքի վաճառքի արագությունն ու ծավալը թույլ են տալիս ղեկավարությանը որոշել, թե որքանով է ընկերությունը հաջողությամբ աշխատում ցանկալի արդյունքների հասնելու ուղղությամբ:

2. Ժամանակակից հասկացություններկորպորատիվ արդյունավետության հարցերի վերաբերյալ

Կորպորատիվ արդյունավետության խնդրի առնչությամբ մասնագետների միջև տեղի են ունենում բանավեճեր և քննարկումներ երկու հասկացությունների՝ բաժնետիրական կապիտալի և ձեռնարկության հաջողությամբ շահագրգռված խմբերի միջև: Այս վեճերի էությունն այն է, թե կոնկրետ ինչ նպատակ պետք է հետապնդի ձեռնարկության ղեկավարությունը՝ բաժնետիրական կապիտալի արժեքի կայուն աճ կամ ձեռնարկության գործունեության հետ կապված այլ խմբերի շահերը հաշվի առնելն ու իրականացումը: Մեջբերելով հիմնականում միկրոտնտեսական փաստարկները՝ սեփական կապիտալի հայեցակարգի կողմնակիցները կշտամբում են իրենց հակառակորդներին, որ նրանք ավելի շատ շահագրգռված են ամրապնդել սեփական դիրքերը, քան ամրապնդել ձեռնարկության դիրքերը՝ բարձրացնելով դրա արժեքը: Շահերի խմբերի հայեցակարգի կողմնակիցները մեղադրում են բաժնետիրական կապիտալի հայեցակարգի կողմնակիցներին կորպորացիայի երկարաժամկետ նպատակների և շահերի մասին մոռանալու մեջ՝ պաշտպանելով միայն անմիջական շահույթը: Կան նաև տնտեսագետներ, ովքեր հանդես են գալիս վիճող կողմերի շահերի ողջամիտ հավասարակշռության հասնելու օգտին։

Ըստ շվեյցարացի տնտեսագետ և քաղաքագետ Վ. Գիլի, սեփական կապիտալի հայեցակարգը կոչված է կառավարման համակարգին ապահովելու ձեռնարկության առավել ռացիոնալ և արդյունավետ կառավարում, երաշխավորելով կայուն ռազմավարական հաջողություն, պահպանելով իր սեգմենտը շուկայում և ուժեղ: դիրքը մրցակցային միջավայրում. Այնուամենայնիվ, ինչպես ճիշտ է շեշտում Խիլը, ձեռնարկության ղեկավարությունը պետք է տեղյակ լինի այն փաստի մասին, որ բաժնետերերի հետ մեկտեղ կան այլ շահագրգիռ խմբեր և կազմակերպություններ, որոնք կարող են ներկայացնել իրենց սեփական պահանջները: Պետք է հաշվի առնել նաև այն հանգամանքը, որ ֆիզիկական անձանցից բացի, հաճախ որպես բաժնետեր հանդես են գալիս ինստիտուցիոնալ ներդրողները, այդ թվում՝ կենսաթոշակային հիմնադրամները, ապահովագրական ընկերությունները, բարեգործական կազմակերպությունները։ Այս համատեքստում կառավարման համակարգի քաղաքական խնդիրն է բավարարել այդ պահանջները՝ միաժամանակ պահպանելով ձեռնարկության մրցունակությունն ու օրինականությունը: Որպես այդպիսին, շահագրգիռ կողմերի խմբերի հայեցակարգը հաճախ դիտվում է որպես կորպորատիվ սոցիալական պատասխանատվության հոմանիշ:

3. Կորպորատիվ կառավարման արդյունավետության գնահատման ցուցիչներ և մեթոդներ.

Հիմնական ցուցանիշը, որով կարելի է գնահատել ղեկավարի գործունեությունը, ձեռնարկության կառավարելիությունն է։ Ռուս մենեջերի համար վերահսկելիությունը հիմնականում պայմանավորված է արտադրության վերահսկմամբ: Արդյունավետ կառավարման կարևոր ցուցանիշ է նաև ընդունված որոշումների կատարման մակարդակը։

Կառավարման համակարգը լիովին պատասխանատվություն է կրում ռազմավարության մշակման և իրականացման համար, որը նախատեսված է ձեռնարկության շուկայում կայուն դիրք ապահովելու և նրա շուկայական արժեքը բարձրացնելու համար: Իդեալում, կառավարման համակարգի խնդիրն է ընկերության ցուցանիշների և ստանդարտների համակարգի նպատակն առավելագույնի հասցնել շահույթը ծախսերի միավորի համար մեկ միավորի համար կամ երկարաժամկետ հեռանկարում: Ձեռնարկության գործունեության արդյունքների գնահատումը, հիմնական ուղղությունների և հասանելի տեմպերի և զարգացման տարբերակների ընտրությունը, աշխատողների համար խրախուսման համակարգը, ձեռնարկության գործունեության ամբողջ ռազմավարությունը պետք է կառուցվի հենց այս չափանիշի հիման վրա: Սա իր հերթին հուշում է, որ արտադրության գործոնները պլանավորելիս և պատվերների պորտֆոլիո ձևավորելիս առաջնահերթությունը պետք է տրվի այն ապրանքներին և ծառայություններին, որոնք կարող են ապահովել շահույթի առավելագույն աճ:

Մրցունակության բարձրացմանը կարելի է հասնել նորարարական տեխնոլոգիաների նպատակային ներդրման միջոցով: Միայն շուկայական մասնաբաժնի և կորպորատիվ շահույթի աճը բավարար չէ, անհրաժեշտ է նաև ապահովել նոր կապիտալ ներդրումների ներհոսք և ավելացված արժեքի բարձր մակարդակ։

Այս համատեքստում կառավարման արդյունավետության ցուցանիշը ձեռնարկության ընդհանուր եկամտի գերազանցումն է առանձին ստորաբաժանումների ցուցանիշների հանրագումարով: Եթե ​​պարզվում է, որ նման նպատակն անհասանելի է, ապա նախապատվությունը պետք է տրվի կորպորացիայի մասնատմանը, և առանձնացված տնտեսական միավորներից յուրաքանչյուրին պետք է հնարավորություն տրվի ինքնուրույն գործելու ապրանքների և կապիտալի շուկաներում։ Նախատեսվում է հրաժարվել առանձին անշահավետ բիզնես միավորների սուբսիդավորման սկզբունքից, որոնք կամ ենթակա են վերակառուցման՝ շահութաբեր դարձնելու համար, կամ պետք է վաճառվեն աճուրդով։

Կառավարման համակարգի արդյունավետության ապահովման համար առանձնահատուկ նշանակություն ունի կրեատիվ լուծումների մշակումը, որոնց գործընթացում պետք է ներգրավված լինեն կառավարման բոլոր մակարդակները։ Որքան մեծ է ձեռնարկությունը, այնքան նրա համար ավելի կարևոր են դառնում կառավարման համակարգի և կառուցվածքի պլանավորման և օպտիմալացման հարցերը։ Խոշոր ընկերություններում, ինչպես նշում են բազմաթիվ հայրենական և արտասահմանյան աղբյուրներ, ժամանակի ընթացքում առաջանում է «վերահսկելիության նվազման» ֆենոմենը։ Դա արտահայտվում է նրանով, որ լավ կազմակերպված, հաջողակ ձեռնարկությունը չի կարող հետագա զարգանալ առանց արդյունավետության նվազման։ Արևմուտքի նման ձեռնարկություններում, հատկապես ԱՄՆ-ում, սկսեցին ստեղծվել կառավարման հատուկ խորհրդատվական ընկերություններ, որոնք ուղղված էին կառավարման համակարգի կատարելագործմանը։ Սա թույլ տվեց նրանց ստեղծել դպրոցներ, որոնք արտացոլում էին կառավարման ռազմավարությունը և կառավարման կազմակերպչական քաղաքականությունը:

4. Կորպորատիվ կառավարման արդյունավետության գործոններ

Կառավարման համակարգը, որքան էլ այն կատարյալ լինի, ինքնին չի երաշխավորում կազմակերպության արդյունավետության բարձրացում։ Կառավարման գործընթացը միջոց է, որը հիմնված է շրջակա միջավայրի գործոնները հաշվի առնելու վրա: Պլանավորման գործընթացում ձեռնարկության ղեկավարությունը որոշում է կազմակերպության հիմնական նպատակները, դրանց օպտիմալ կերպով հասնելու ուղիներն ու միջոցները` հիմնվելով կարիքների և շրջակա միջավայրի գործոնների գնահատման վրա, որոնք այս կամ այն ​​կերպ կարող են խոչընդոտել կամ նպաստել դրանց իրականացմանը: Կառավարման որոշումների մեծ մասը ունենում են ինչպես դրական, այնպես էլ բացասական հետևանքներ: Արդյունավետ կառավարումը բարդ գործընթաց է, որը պահանջում է միտումնավոր զոհաբերություններ ձեռնարկության հիմնական նպատակին հասնելու համար:

Ձեռնարկությունը համարվում է ամենահաջողակն ու բարգավաճը, երբ հասնում է արտադրության միավորի ինքնարժեքի տարեկան իջեցման, բայց ոչ դրա որակի հաշվին։ Արտադրության արդյունավետության բարձրացման կարևոր միջոցներն են սարքավորումների, տեխնոլոգիաների, դիզայնի լուծումների թարմացման, տեսականու փոփոխության և արտադրված արտադրանքի փոխարինման անցումը պահանջարկը բավարարելու կամ դրանից առաջ անցնելու մրցավազքում: Շուկայական տնտեսության պայմաններում ձեռնարկության արտադրողականությունը և արդյունավետությունը մեծապես որոշվում են վաճառքի շուկաներով: Այդ իսկ պատճառով կորպորացիայի համար հատկապես կարևոր է շրջակա միջավայրի գրավչությունը՝ որպես շուկայի աճի, կարողությունների և որակի ցուցանիշ: Արտադրողի և հաճախորդների միջև հարաբերությունների նկատելի բարելավմանը նպաստող գործոններն են, առաջին հերթին, մատակարարվող ապրանքների տեսականու հաճախակի փոփոխությունները, արտադրության ցիկլի ժամանակը, որակը և ժամանակին առաքումը և այլն:

Կորպորատիվ կառավարման արդյունավետությունը մեծապես որոշվում է իրականության ըմբռնման խորությամբ կամ, այլ կերպ ասած, արտադրության և դրա զարգացման որոշիչ գործոնների հստակ տեսլականով: Կորպորատիվ կառավարման օպտիմալացումը հիմնավոր գիտելիքների և հմուտ պրակտիկայի միջոցով վերաբերում է ճիշտ ռազմավարական և մարտավարական նպատակների ընտրությանը:

Կառավարման համակարգի արդյունավետության բարձրացմանը նպաստող կարևոր գործոններից է հստակ սահմանված ռազմավարական ուղեցույցների առկայությունը: Իր հերթին, կառավարման համակարգի հիմնական նպատակը կորպորացիայի արդյունավետության բարձրացումն է։ Հետևաբար, զարմանալի չէ, որ, դիմելով արտադրության մեջ նորարարություններին, ռեսուրսների բաշխմանը, մարքեթինգին և կատարելով ինչպես կորպորացիայի, այնպես էլ նրա կառավարման համակարգի կառուցվածքային վերափոխումները, կորպորատիվ առաջնորդներն իրենց գործողություններն արդարացնում են որոշակի հնարավոր քայլերից առաջ անցնելու ցանկությամբ։ մրցակիցներ, որոնք կարող են վնասել իրենց դիրքերը շուկայում:

Նորարարությունների իրականացման տնտեսական էֆեկտի ցուցանիշը արդյունքների արժեքի գերազանցումն է այդ արդյունքները ստանալու համար ծախսված ռեսուրսների ընդհանուր ծախսերի նկատմամբ: Տնտեսական էֆեկտը հաշվարկելիս, առաջին հերթին, պետք է հաշվի առնել արդյունքները ոչ միայն նորարարությունների կիրառման կոնկրետ վայրում, այլ նաև հարակից ճյուղերում՝ դրանց զարգացման վերջնական ցուցանիշների վրա դրանց ազդեցության տեսանկյունից։ ամբողջ ազգային տնտեսությունը։

Եթե ​​կառավարման գործընթացի ծախսերը գերազանցում են դրա օգտագործման դրական արդյունքը, ապա, բնականաբար, հարց է ծագում՝ կա՛մ ամբողջությամբ վերակառուցել կառավարման համակարգը, կա՛մ քայլեր ձեռնարկել՝ բարելավելու դրա որոշ բաղադրիչները, կա՛մ մտածել կազմակերպման որևէ այլ ձևի կամ գործունեության պարզեցման մասին: կորպորացիայի։ Սա հատկապես վերաբերում է փոքր բիզնեսին, որոնք չունեն լիակատար անկախություն և, հետևաբար, ձգտում են միանալ խոշոր ընկերության տեխնոլոգիական գործընթացին:

Սովորաբար գործող կորպորացիաները հնարավորություն ունեն բարձրացնելու արդյունավետությունը՝ նվազագույնի հասցնելով կառավարման ծախսերը և բարելավելով ներընկերության կառուցվածքը: Նման կորպորացիայի մեջ ղեկավարությունը պետք է ձգտի ստանալ համապարփակ տեղեկատվություն իր ապրանքների և ծառայությունների սպառողների արդյունավետ պահանջարկով տրամադրվող վաճառքի ծավալների մասին: Արտադրության համար պետք է ընտրվեն այնպիսի ապրանքներ, որոնք համապատասխանում են ամբողջական ինքնաբավության և ինքնաֆինանսավորման պահանջներին, այսինքն. թույլ է տալիս ընդլայնել վերարտադրությունը՝ օգտագործելով վաճառքի եկամուտը: Անհրաժեշտ է հաշվարկել արտադրության շահութաբերության նվազագույն պահանջվող մակարդակը, որը ենթադրում է ընկերության տրամադրության տակ մնացած շահույթի մակարդակ, որը բավարար կլիներ:

Մի շարք հետազոտողների կարծիքով, նման կորպորացիաներում արդյունավետության բարձրացման կարևոր գործոն կարող է լինել ընկերության ֆունկցիոնալ-կառուցվածքային մոդելից անցումը գործընթացային դերային մոդելի: Սա հնարավորություն կտա նվազեցնել ընդհանուր կառավարման ծախսերը, քանի որ այս մոտեցումը ներառում է հիերարխիայի մակարդակների բավականին նկատելի կրճատում, անցում բարդ հիերարխիկից հորիզոնական կամ այսպես կոչված ցանցային կառավարման տեսակի, որը նախատեսում է քիչ թե շատ Ղեկավարի և կառավարվողի միջև առկա բացը զգալի կրճատում է, որի արդյունքը կազմակերպչական և կառավարման կառուցվածքի համար ծախսերը նվազագույնի հասցնելու համար է:

Կառավարման ծախսերը նվազագույնի հասցնելու և շահութաբերության բարձրացման խնդիրները լուծելու համար շատ ձեռնարկություններ փոխում են կառուցվածքային ստորաբաժանումը՝ օգտագործելով էվոլյուցիոն ցանցի սկզբունքները կամ ավելի արմատական ​​վերաճարտարագիտության տեխնոլոգիաները, որոնք, որպես կանոն, հանգեցնում են ընկերության հիմնարար նոր կառուցվածքի՝ որպես համակարգված բիզնեսի մի շարք։ գործընթացները։

Արտադրության և դրա կառավարման արդյունավետության և արդյունավետության վրա զգալի ազդեցություն ունեցող գործոնների հայտնաբերման և գնահատման ժամանակ կարևոր չէ հաշվի առնել ինստիտուցիոնալ ասպեկտները, ներառյալ, առաջին հերթին, կարգավորող դաշտը: Այս տեսանկյունից, Ռուսաստանում համաշխարհային չափանիշներին համապատասխանող արդյունավետ տնտեսական համակարգ ձևավորելու և ամրապնդելու համար անհրաժեշտ է ստեղծել համաշխարհային մակարդակի տեխնոլոգիական և տնտեսական ինստիտուտներ, որոնք լիովին հաշվի կառնեն ինչպես ձեռներեցության համաշխարհային փորձը, այնպես էլ ազգային- երկրի պատմական, սոցիալ-մշակութային ավանդույթները, որոնք էական ազդեցություն ունեն ռուսական ձեռներեցության ձևերի և բնույթի վրա։

Իհարկե, այս պարագայում պետք է մեծ շեշտադրում կատարել ինովացիոն քաղաքականության, ներդրումների և արդյունաբերական արտադրության կառուցվածքային վերակառուցման քաղաքականության վրա։ Այս առումով կառավարման համակարգը պետք է մշտապես տեղյակ լինի քաղաքական, առևտրային և այլ ռիսկերի կանխարգելման ռազմավարության մասին, որոնք կարող են էական բացասական ազդեցություն ունենալ ձեռնարկության արդյունավետության և արդյունավետության վրա:

Ռուսական ձեռնարկությունների կարևոր խնդիրներից մեկն այն է, որ ներկայիս շահերը վեր են դասվում երկարաժամկետ շահերից, ռազմավարական նպատակները զոհաբերվում են կարճաժամկետ հաջողության համար։

Ինչպես ցույց է տալիս ռուսական կորպորացիաների վերջին տարիների փորձը, նրանցից որոշների ֆորմալ թափանցիկությունն ու բաց լինելը փոքր բաժնետերերի նկատմամբ աճել են հենց այն ժամանակ, երբ նրանք համախմբեցին վերահսկողությունն ընդհանրապես և, մասնավորապես, դուստր ձեռնարկությունների ակտիվները:

Ժամանակակից կորպորատիվ կառավարման տեսության հիմունքներն ասում են, որ ոչ խելամիտ պլանը կատարողներին զրկում է դրա իրականացման ցանկացած մոտիվացիայից և հետաքրքրությունից:

Միաձուլումները և ձեռքբերումները դիտվում են որպես ծախսերի կրճատման, շահույթի ավելացման, շուկայի մասնաբաժնի ընդլայնման, նոր տեխնոլոգիական, շուկայական, դիվերսիֆիկացման հնարավորությունների արդյունավետ օգտագործման և այլնի միջոց: Սակայն, ինչպես ցույց է տալիս կուտակված փորձը, միաձուլումները և ձեռքբերումները միշտ չէ, որ բերում են ակնկալվող արդյունքներին, ինչը վկայում է, մասնավորապես, այն, որ հաճախ նախկինում միավորված ընկերությունները քայքայվում են։

Ցածր դինամիկ հնարավորությունները, օրինակ, ցածր նորարարական ներուժը, շուկայի փոփոխություններին արագ հարմարվելու և գիտելիքները կառավարելու անկարողությունը ռուսական ընկերությունների թույլ մրցակցային դիրքի հիմնական պատճառներն են: Այս տեսանկյունից հատկապես կարևոր է ընդգծել, որ մրցակցային հաջողության համար կարևոր է ոչ թե տվյալ ընկերությունն ինչ ակտիվներ ունի որոշակի ժամանակահատվածում, այլ այն արագությունը, որով նա կարողանում է ստեղծել անհրաժեշտ ակտիվներ և զարգացնել դրանք։ Ինչ վերաբերում է արտաքին և ներքին գործոններին, դրանք կորպորացիային ապահովում են զգալի, շեմային մրցակցային առավելություններով։ Այնուամենայնիվ, չպետք է մոռանալ, որ այդ առավելությունների ստեղծումն ու յուրացումը պահանջում է զգալի ժամանակ և փորձ համապատասխան ոլորտում:

5. Բարձր արդյունավետությամբ կազմակերպությունների գործունեության սկզբունքները

Բարձր արդյունավետ կազմակերպությունների գործունեության հիմնական սկզբունքը ծախսերը նվազագույնի հասցնելու և ձեռնարկությունների շահութաբերության բարձրացման սկզբունքն է:

Արտադրական ծախսերի կրճատման ձևերի և ուղիների զգալի մասը, փաստորեն, հասանելի է բիզնեսի կազմակերպման բոլոր ձևերին՝ խոշոր կորպորացիաներից մինչև փոքր ֆիրմաներ, և այս առումով որևէ լուրջ կապ չունի ձեռնարկությունների ձևերի հետ։ Այնուամենայնիվ, ձեռնարկությունների տարբերակման գործում էական դեր են խաղում հետևյալ երեք ձևերը.

Սանդղակի տնտեսություն;

Մասնագիտացում;

Արտադրության հոսքի կառավարում.

Արտադրության ընդլայնման միջոցով ծախսերը նվազեցնելու համար ընկերությունը պետք է մշակի արտադրանք և վաճառքի կազմակերպություն, որը նախատեսված է շատ մեծ շուկայի համար: Մասնագիտացման միջոցով ծախսերը նվազեցնելու համար ընկերությունները կենտրոնանում են շուկայի նեղ հատվածի վրա՝ ավելի քիչ բազմազան ապրանքներով: Սանդղակի տնտեսությունը սովորական է խոշոր ընկերությունների համար, մինչդեռ մասնագիտացման ռազմավարությունները սովորական են փոքր ընկերությունների համար: Թե որ մեթոդն է ապահովում ավելի ցածր ծախսեր, կախված է արտադրության և բաշխման տեխնոլոգիայից և արդյունաբերության համար սպառողների պահանջներից:

Վերջին տասնամյակի ընթացքում ամենահաջողակ միջազգային կորպորացիաները վերակազմավորել են իրենց բիզնեսը ԱՄՆ-ի, Եվրոպայի և Ճապոնիայի բարձր արդյունավետությամբ կազմակերպությունների սկզբունքների համաձայն, որոնք ապացուցված առավելություններ ունեն ավանդական կառույցների նկատմամբ:

Նման համակարգերի հիմնական սկզբունքներն են.

Արտադրական միավորների կողմնորոշում դեպի սպառողներ.

լիազորությունների և պարտականությունների ավելի ցածր մակարդակի պատվիրակում.

Կենտրոնական գրասենյակների կրճատման ուղղությամբ կառավարման կառույցների արդիականացում.

Տեղեկատվական տեխնոլոգիաների համատարած օգտագործման վրա հիմնված բիզնես գործընթացների վերաճարտարագիտություն.

Արդյունավետությունը գնահատելու լիովին սահմանված չափանիշների առկայությունը:

Սակայն, ինչպես ցույց է տվել փորձը, հենց կենտրոնից խստորեն վերահսկվող ինտեգրված կառույցներն են, որպես կանոն, հանգեցնում մրցակցային դիրքերի կորստի։

Չնայած այս և այլ մոտեցումների միջև եղած բոլոր տարբերություններին, նրանց միավորում է այն փաստը, որ մրցակցային առավելությունը հիմնովին բխում է կատարելագործումից, նորարարությունից և փոփոխություններից: Ընկերությունները առավելություններ են ստանում միջազգային մրցակիցների նկատմամբ, քանի որ նրանք մրցակցության նոր հիմքեր են գտնում կամ հին ձևով մրցելու նոր և ավելի արդյունավետ միջոցներ են գտնում: Այս առումով հետաքրքրություն է ներկայացնում Մ.Փորթերի մշակած, այսպես կոչված, մրցակցային ուժերի մեթոդը։ Նա, մասնավորապես, պնդեց, որ ընկերության գործողությունները պետք է ուղղված լինեն արտաքին իրավասությունների ստեղծմանը` գրավելով թույլ պաշտպանված շուկայական շահավետ դիրքեր, ինչի արդյունքում ընկերությունը կկարողանա ավելի մեծ շահույթ ստանալ, քան նախկինում էր: Ըստ Փորթերի՝ արդյունաբերության կառուցվածքը մեծապես ազդում է մրցակցության կանոնների և ընկերությունների համար հասանելի ռազմավարությունների ընտրության վրա։ Ահա օբյեկտը ռազմավարական կառավարում, վերլուծությունը և որոշումների կայացումը հատուկ արտադրանք կամ ծառայության տեսակ է:

Շատ կորպորացիաներում ուշադրությունը փոխվում է կազմակերպությունների ուժեղ և թույլ կողմերի մասին ավանդական բանավեճից դեպի այն մոտեցումը, որով ձեռնարկությունը երկարաժամկետ մրցակցային առավելությունների է հասնում՝ ուժեղացնելով իր ներքին իրավասությունները, ինչպիսիք են արտադրողականությունը և արդյունավետությունը: Միևնույն ժամանակ, հատուկ ուշադրություն է դարձվում ֆիրմայի հատուկ կարողություններին և ակտիվներին, որոնք որոշում են ընկերության հաջողությունը. Ենթադրվում է, որ կազմակերպչական և տեխնոլոգիական բարձր հասունության հասած ընկերությունը կարող է ցանկացած շուկայում մրցակցել ցանկացած ընկերության հետ:

Մրցակցային առավելության հասնելու մեկ այլ հայտնի միջոց է շուկայի համապատասխան հատվածում մենաշնորհային դիրքի ձեռքբերումը՝ մրցակցության ամբողջական ճնշմամբ։

Ղեկավարները պետք է մեծ ջանքեր գործադրեն այնպիսի վարքագիծ հաստատելու համար, որը, չվնասելով կորպորացիայի հեղինակությանը կամ նրա մրցակցային շահերին, կնպաստի նոր հնարավորությունների որոնմանը, որոնցից բոլոր շահագրգիռ կողմերը կարող են օգտվել օպտիմալ որոշումներ կայացնելու համար, որոնք նախատեսված են առավելագույնի հասցնել անհատական ​​կատարողականությունը: ամբողջությամբ, ինչպես յուրաքանչյուր կոնկրետ ժամանակահատվածի, այնպես էլ ապագայի համար: Նման որոնումների ուղղություններից մեկը կարող է լինել ձեռնարկության գործունեության հնարավոր բացասական հետևանքները անհատի, որոշակի սոցիալական խմբերի, հասարակության և բնական միջավայրի համար կանխելու միջոցառումների և քայլերի մշակումն ու իրականացումը:

Միևնույն ժամանակ, կարևոր է հաշվի առնել, որ բորսայական սպեկուլյանտների տեսադաշտը, ովքեր խաղում են բաժնետոմսերի գները նվազեցնելու համար, որպես կանոն, թույլ, անմրցունակ ընկերություններն են, որոնք օգտագործում են իրենց ռեսուրսները անարդյունավետ, և ոչ թե հաջողակ ընկերությունները, որոնք զբաղեցնում են ամուր դիրք շուկայում և մրցակցային միջավայրում: Հաջողությամբ գործող ձեռնարկությունները մեծ հնարավորություններ ունեն պաշտպանելու իրենց շահերը և քիչ թե շատ հաջողությամբ հասնելու իրենց նպատակների իրականացմանը:

6. Ժամանակակից գործիքներկառավարման արդյունավետության բարելավում

Ձեռնարկությունների արդյունավետության և արդյունավետության գործիքներից մեկը դարձել է, այսպես կոչված, որակի համապարփակ կառավարման հայեցակարգը (Total Quality Management - TQM), որը ձևավորվել է 80-ականների կեսերին հիմնականում արևմտյան երկրների կորպորացիաներում, որոնք հետաքրքրված են իրենց մրցակցային դիրքերն ապահովելու համար: ազգային և միջազգային.համաշխարհային շուկա ճապոնական ապրանքների անզուսպ ընդլայնումից. Ըստ փորձագետների, այս հայեցակարգի մշակման և իրականացման գործում հատկապես նշանակալի ներդրում են ունեցել Ա. Շևհարթը, Վ. Էդվարդս Դեմինգը, Ջ. Մ. Ջուրանը, Ֆեյգենբաումը, Ֆ. Քրոսբին, Կ. Իսիկովան և այլն: Ընկերության գործունեությունը կենտրոնացած է մեկ հիմնական նպատակի, այն է՝ սպառողի կարիքների բավարարման վրա։ Հենց այս նպատակին հասնելու վրա կենտրոնանալը պայման է ծառայում ռազմավարական այլ որոշումներ կայացնելու համար: Այստեղ հատկապես կարևոր է, որ բարձր որակի ձեռքբերումն ապահովվում է դրա իրականացմանը բոլոր աշխատողների մասնակցությամբ՝ առանց բացառության, առանց արտադրության ընդհատումների։ Ավելին, կրճատվում է որակի վերահսկողության հատուկ գործառույթի դերը, և յուրաքանչյուր աշխատավայրում բարձրանում է որակի վերահսկողության դերը: Այս մոտեցման զարգացման մեջ մեծ դեր խաղացին ճապոնական ձեռնարկություններում ստեղծված, այնուհետև արևմտյան ձեռնարկությունների կողմից փոխառված, այսպես կոչված, որակի շրջանակները: Աշխատակիցների կամ աշխատողների այս խմբերը, որոնց նպատակն է բարելավել իրենց արտադրանքի որակը, կամավոր կանոնավոր հանդիպումներում քննարկում են դրա բարելավման առաջարկները: TCM հայեցակարգի մի շարք դրույթներ արտացոլված են Ստանդարտացման միջազգային կազմակերպության կողմից մշակված 1SO 9000 ստանդարտների շարքում, որոնք սահմանում են որոշակի նվազագույն պահանջներ, որոնք պետք է բավարարվեն որակն ապահովելու և արտադրողի և սպառողի միջև հարաբերությունները կարգավորելու համար: արտադրանք.

TQM հայեցակարգը հիմնված է հետևյալ հիմնարար սկզբունքների վրա.

Կազմակերպության բոլոր գործունեության կողմնորոշումը դեպի սպառողներ, որոնց պահանջների բավարարումից է կախված կազմակերպության հաջողությունը.

Արտադրության և որակի ապահովման գործունեության շարունակական բարելավում;

Բոլոր անձնակազմի մասնակցությունը որակի խնդիրների լուծմանը.

Որակի ապահովման ջանքերի ծանրության կենտրոնի տեղափոխում անձնակազմի կառավարման բարելավման ուղղությամբ.

Սպառողների պահանջներին որակի անհամապատասխանությունների կանխարգելում, այլ ոչ թե դրանց վերացում.

Որակի ապահովումը դիտվում է որպես շարունակական գործընթացկազմակերպության գործունեության բարելավում, իսկ վերջնական արտադրանքի որակը` որպես դրա արտադրության բոլոր փուլերում որակի հասնելու հետևանք:

Կազմակերպչական եւ կառավարման համակարգի գործունեության բարելավման միջոցներից է այսպես կոչված հենանիշ մարքեթինգ. Թեև պարզապես տեղեկատվություն հավաքելու գործիք չէ, նույնիսկ սահմանափակ ձևով այն պատկերացում է տալիս դրա զգալի հնարավորությունների մասին: Եթե ​​դրանում ներգրավված են ընկերության աշխատակիցների բավականին զգալի թիվը, հնարավոր է ձեռք բերել մեծ թվով ռացիոնալացման առաջարկներ, որոնք կարող են օգտագործվել մեծ օգուտով՝ ի շահ կորպորացիայի: Խոսքն անգամ ընկերության ոչ միայն մարտավարական, այլեւ ռազմավարական ուղենիշները փոխելու հնարավորության մասին է։ Բենչմարկինգը ունի հետևյալ նպատակները.

Ընկերության մրցունակության և նրա թույլ կողմերի որոշում.

Փոփոխության անհրաժեշտության գիտակցում;

Բիզնես գործընթացների արմատական ​​բարելավման գաղափարների ընտրություն;

Այս տեսակի ընկերությունների լավագույն փորձի բացահայտում.

Բիզնես գործընթացների բարելավման նորարարական մոտեցումների մշակում;

Մատուցվող ծառայությունների որակի և աշխատանքի արդյունավետության բարձրացման նոր տեխնիկայի մշակում և այլն:

Այսպիսով, բեչմարքինգը նպաստում է տարբեր աշխատաոճի, նոր խթանող և մրցունակ ներընկերական մշակույթի ձևավորմանը։

Կախված նպատակներից, կան չափորոշիչների մի քանի տեսակներ.

ինտերիեր- ընկերության ներսում նմանատիպ ստորաբաժանումների, հաճախ նույն միավորի աշխատանքի բնույթի և որակի համեմատություն որոշակի ժամանակահատվածում: Սա առաջին քայլն է, որը պետք է ձեռնարկի ընկերությունը.

մրցունակ- այս ընկերության աշխատանքի որակի համեմատությունը շուկայում իր մրցակիցների հետ: Գործնականում նման համեմատություններ կատարվում են անընդհատ, քանի որ դրանք բիզնես ռազմավարության կարևոր մասն են.

ֆունկցիոնալ(արդյունաբերության մակարդակով) - արդյունաբերության մեջ ընկերության դիրքի գնահատում: Սա անհրաժեշտ է ծախսարդյունավետ ցուցանիշները համեմատելու համար կատարված աշխատանքի բնույթով նման կազմակերպությունների ցուցանիշների հետ: Այնուամենայնիվ, տվյալները մեկնաբանելիս պետք է զգույշ լինել, քանի որ նման համեմատությունները կարող են ոչ բոլոր դեպքերում ճիշտ լինել: