Upravljanje promjenama: kako donositi bolje odluke i osigurati njihovu provedbu. Upravljanje promjenama - Isaac Adizes

Darija Molčanova,
psiholog, stručnjak za ljudske resurse

Danas mnoge tvrtke u Rusiji imaju poteškoće u razvoju. Cijela je država u procesu promjena i transformacije. Posao u Rusiji raste iz "kratkih hlača" i zahtijeva nove pristupe upravljanju.

Tržište postaje sve konkurentnije, klijent je “hirovit”, osoblje “lijeno” i zahtjevno. Da bi se postigli isti rezultati, potrebni su sve veći troškovi - financijski, energetski, emocionalni i intelektualni.

Danas stare provjerene metode više ne djeluju. Hijerarhijski, autoritarni sustavi kontrole izumiru. Uobičajena promjena ljudi na ključnim pozicijama, suprotno očekivanjima, ne donosi željene promjene.

Zajedno sa “starim” menadžerima nestaju i vrijedne informacije o problemima u organizaciji koji i dalje ostaju neriješeni. “Mladi i energični” došljaci, za razliku od svojih prethodnika koji nisu štedjeli trbuh za zajedničku stvar, iz nekog razloga ne žele “izgarati na poslu”.

Sve veći pritisak na zaposlenike je neučinkovit. Sredstva uložena u razvoj kadrova se ne isplate. Sav uloženi trud dovodi samo do kratkoročnog, nesustavnog poboljšanja.

I tako, kada ideje vlasnika i top menadžmenta tvrtke prestaju funkcionirati, kada je sve jači osjećaj da nešto ne ide kako treba, uprava odlučuje pozvati konzultante.

Traženje vanjske podrške postaje sve popularnije. I to je sasvim logično. Uostalom, kad se razbolimo, ne liječimo se sami, već se za pomoć obratimo stručnjaku.

Poslovni savjetnik je liječnik, ali ne za ljude, već za tvrtke. Pomaže organizaciji i njezinim vrhunskim menadžerima sagledati sustav izvana, pronaći izvore problema i njihova nova rješenja te spriječiti moguće Negativne posljedice provedba određenih ideja, aktivirati kreativni potencijal tima, uspostaviti Poslovni odnos s novim partnerima, privući klijente itd. Odnosno konzultanti pomažu tvrtki da dosegne nova razina razvoj.

Rezultat ovisi o konkretnoj situaciji u poduzeću, o želji i spremnosti vlasnika na suradnju sa konzultantom, te naravno o stručnosti samog konzultanta.

Moderno tržište konzultantskih usluga bogato je ponudom, ali želim vam govoriti o jednom od najzanimljivijih i najpopularnijih pristupa upravljanju promjenama u organizaciji današnjice - Adizes metodologiji.

Dr. Itzhak Calderon Adizes je priznati guru menadžmenta, osnivač i direktor istoimenog instituta u Los Angelesu, a razvija metodologiju implementacije od 1975. godine. organizacijske promjene.

Svih ovih godina Adizes radi s potpuno različitim organizacijama s brojem zaposlenika od 30 do 150 000. Njegove metode pomogle su komercijalnim i neprofitnim tvrtkama u više od četrdeset zemalja diljem svijeta da postignu visoke rezultate i zauzmu vodeće pozicije u većini različite industrije, od bankarstva do trgovine hranom.

Dr. Adizes je konzultant šest vlada. U protekle tri godine Adizes institut aktivno radi u Rusiji, Ukrajini i Bjelorusiji. Među njegovim klijentima u našoj zemlji su: poznatih tvrtki, poput Sberbank i Sibur Corporation. Adizesova metodologija izgrađena je na principima procesnog savjetovanja.

Za razliku od stručnog savjetovanja, gdje "liječnici" klijentu daju "dijagnozu" i propisuju "liječenje", glavna ideja procesnog savjetovanja je da najviši rukovoditelji klijentove tvrtke to znaju bolje od bilo kojeg vanjskog konzultanta i odgovorni su za sve donesene odluke i njihova provedba u svakom slučaju ostaje na njima.

Konzultant nema pravo zamijeniti upravljački tim. Njegov zadatak je pomoći kupcu da razumije probleme koje ima. Pokušao sam vam sažeti glavne ideje ove metodologije. Siguran sam da će vam biti zanimljivi.

1. Formula uspjeha. Uspjeh svake organizacije ovisi o prisutnosti u njoj atmosfere međusobnog povjerenja i poštovanja, prvenstveno u upravljački tim. U povoljnoj klimi uvijek možete okrenuti leđa jedni drugima i znati da nećete biti iznevjereni, a ako u nečemu popustite, možete računati na uzvratni ustupak.

Ako tvrtki nedostaju takve vrijednosti kao što su poštovanje i povjerenje, tada se većina energije troši na nekonstruktivne unutarnje sukobe, besplodne pokušaje dogovora i prodaju očitih ideja. U takvom okruženju jednostavno nema dovoljno energije za fokusiranje na klijente i razvoj poslovanja.

2. Metoda proizvodnje, donošenje i provođenje odluka. Budući da se u svakom sustavu stalno događaju promjene koje neizbježno rađaju probleme koji zahtijevaju rješenja, menadžment je razvoj dobrih rješenja i njihova implementacija.

Za izradu dobrog rješenja potrebno je sudjelovanje svih koji mogu pomoći ili odmoći njihovu buduću implementaciju. Za to je potreban takozvani CAPI (Coalesced Authority, Power and Influence – susret ljudi s autoritetom, moći i utjecajem). Zahvaljujući pravilno organiziranoj demokratski proces Nakon donošenja odluke dobivamo proizvod – rješenje koje je lako i dosljedno implementirati.

Važno je da osoba odgovorna za implementaciju, u pravilu menadžer, nije ništa drugo nego punopravni sudionik u procesu razvoja i nema priliku vršiti pritisak na grupu svojim autoritetom. Ali u fazi provedbe odluke vlada diktatura - svi se pokoravaju glavnom. Stoga se proces razvoja i implementacije rješenja u Adizes metodologiji kontrolira pomoću tzv. demokracije.

3. Cilj menadžmenta u Adizesovoj metodologiji- je postizanje učinkovitosti i djelotvornosti organizacije u kratkom i dugom roku. No, u poduzeću se neki menadžeri, zbog svojih psiholoških karakteristika, više bave oslobađanjem od rizika, dok drugi nastoje povećati njegovu učinkovitost jer su usmjereni na prilike. Neki radije rješavaju trenutne probleme, drugi - strateške. Prema Adizesovoj teoriji organizacijskih vitamina, ono što poduzeće čini zdravim, a time i uspješnim, je ispunjavanje 4 funkcije upravljanja.

4. Funkcionalni pristup. Organizacijski vitamini. Četiri funkcije menadžmenta su poput skupa "vitamina" - svi su neophodni za zdravlje organizacije u kratkom i dugoročnom razdoblju. Nedostaje li i jedan vitamin, organizacija se suočava s bolešću s određenim simptomima.

Naprotiv, vještim hranjenjem organizacije nedostajućim “vitaminom” možete poboljšati njezin rad i učiniti je kratkoročno i dugoročno zdravijom.

vitamin P Prva funkcija koju menadžment u svakoj organizaciji mora obavljati je proizvodnja, odnosno stvaranje rezultata koji osiguravaju učinkovitost organizacije u kratkom roku. Organizacija mora zadovoljiti potrebe kupaca zbog kojih postoji. Uvijek se trebate sjetiti zašto se ljudi obraćaju vašoj tvrtki, zašto vas trebaju i koje usluge traže. Zadatak proizvođača je zadovoljiti njihove potrebe. Uspjeh ove funkcije u organizaciji možete mjeriti brojem kupaca koji se vraćaju kako bi kupili proizvode ili usluge vaše tvrtke.

vitamin A. Druga funkcija - Administrativna - potrebna je za održavanje reda u organizacijskim procesima. Zadatak administratora je osigurati učinkovitost u kratkom roku.

Vitamin E. Da bi organizacija bila dugoročno uspješna, potrebno je „vidjeti kroz maglu“, razlučiti smjer kojim tvrtka treba ići. Osoba sposobna za obavljanje ove funkcije spremna je djelovati u uvjetima stalnih promjena i preuzimati rizike. Riječ je o funkciji Poduzetnik – poduzetništvu, koja osigurava uspješnost poduzeća na duži rok. Ako se ova funkcija uspješno izvrši, usluge i/ili proizvodi organizacije bit će traženi među budućim, promijenjenim kupcima.

• Vitamin I Kako bi organizacija funkcionirala kao jedinstveni organizam i bila dugoročno učinkovita, potrebno je stvoriti sustav vrijednosti koji će poticati zaposlenike na zajedničko djelovanje i neće nikoga činiti nezamjenjivim. To je funkcija Integration - integracija. Slika 1 shematski prikazuje 4 funkcije upravljanja.

  Stilovi upravljanja.

  Niti jedan menadžer ne može obavljati sve gore navedene funkcije u istom vrhunskom stupnju, stoga nema idealnih menadžera na svijetu. Ovo je samo utopija. Svi vitamini moraju biti prisutni u “tijelu” “zdravog” menadžera, ali u različitim omjerima.

  Dominantna uloga uvijek pripada jednoj funkciji, rjeđe dvjema. Štoviše, oni nisu kompatibilni u jednom trenutku. Sposobnost uspješnog obavljanja jedne funkcije nužno će smetati obavljanju druge.

  Svi poznajemo menadžere koji mogu smisliti sjajne ideje, ali ne mogu pratiti detalje njihove provedbe. Drugi talentirani integratori suosjećajni su i znaju kako se staviti u tuđu osobu, ali nisu jaki u donošenju teških odluka i često su slabi u administraciji.

  Četiri funkcije su nekompatibilne u bilo kojoj kombinaciji. Poduzetnik je uvijek u sukobu s administratorom, a proizvođač s poduzetnikom. Koliko često mi sami, bivajući odneseni tekuće aktivnosti, ne nalazimo vremena za razmišljanje o budućnosti. Naši umovi su dizajnirani da se fokusiraju na obližnje ili udaljene objekte.

  Komplementarni tim.

  Dakle, ako idealni “knjižni” menadžeri ne postoje u prirodi, zaključak se sam nameće. Za uspješan rad Potrebna je komplementarna ekipa u kojoj je svatko prednost. Često prilikom formiranja tima vođa nastoji privući sebi slične ljude. Ali takav tim "klonova" ne može biti uspješan. Članovi Adizes tima ne bi trebali kopirati, već se nadopunjavati ne u znanju, već u temperamentu i karakteru. Moraju biti drugačiji.

  Razlika u mišljenjima i pogledima na istu situaciju glavna je prednost timskog rada. Jedini razlog tipičnog izbjegavanja različitih stilova je njihova sukobljenost, jer svaki od njih ima poseban način komunikacije, a iste riječi u ustima govornika različitih stilova često imaju suprotna značenja.

  Sve to dovodi do nesporazuma i sukoba. Osoba, instinktivno želeći izbjeći sukob, opet traži svoju vrstu.

  Sastojci za uspjeh dobrog menadžera.

  Idealni menadžeri ne postoji, ali Adizes i dalje ima viziju dobrog menadžera, sposobnog integrirati tim i biti njegov vođa. On mora imati sljedeće kvalitete.

• Svijest i svijest o postupcima. Menadžer poznaje vlastite karakteristike, svoj stil, razumije značenje i posljedice svojih postupaka i zna kako njegovi postupci utječu na ponašanje drugih ljudi.
• Dobar menadžer ima svestrane sposobnosti, tj. u njegovom PAEI kodu nema crtica.
• Dobar menadžer zna što ga čini jedinstvenim, zna svoje snage i slabe strane, a to mu pomaže odabrati one u svom timu koji ga mogu nadopuniti
• Prihvaća svoje snage i slabosti. Ljudski energetski resursi su ograničeni: ako vođa troši energiju na odbacivanje samog sebe, neće ostati energije za promjenu na bolje.
• Dobar menadžer umije cijeniti snage i slabosti drugih ljudi. I ne samo ocjenjivati, nego prihvaćati različitosti kao vrijednost, jer neizbježno će podređeni u određenim kvalitetama nadmašiti svog vođu.
• Dobar menadžer zna kako usporiti i opustiti se u teškoj situaciji. Da biste postali dobar menadžer, morate znati prigovoriti bez uvrede.
• Dobar menadžer stvara uvjete u kojima se sukobi rješavaju u atmosferi međusobnog povjerenja, poštovanja i postaju sredstvo učenja.

  Životni ciklus organizacije.

  Koncept životni ciklus- najpoznatiji dio
  Adizesova metodologija. Prema ovom konceptu, svaka organizacija se rađa, raste, sazrijeva, cvjeta, stari i umire. Ali ako se ne upravlja pravilno, starenje i smrt mogu nastupiti puno ranije nego što se očekivalo, čak iu djetinjstvu.

  Sama bit savjetovanja po Adizesu, tzv. organizacijske terapije, je naučiti organizaciju da ostane što dulje u najproduktivnijoj fazi životnog ciklusa - fazi “Flourishing”.

  Pogledajmo ukratko faze života organizacije.

  Faza 1. “Njega.”

  Ova faza se sastoji od toga da osnivač organizacije oko sebe okuplja ljude koji je postupno prihvaćaju i pristaju preuzeti rizik pokušaja da ideju pretvore u stvarnost.

  Stadij 2. “Djetinjstvo”.

  U ovoj fazi tvrtka nema jasnu strukturu i sustav raspodjele ovlasti i odgovornosti.

  U tom razdoblju počinje proces organizacije, prijelaz s ideja na konkretne akcije. Tijekom tog vremena fokus je na proizvodnim rezultatima i zadovoljstvu kupaca.

  Faza 3. “Djetinjstvo” (“hajde”)

  Organizacija počinje raditi sve učinkovitije, nadilazeći prepreke, uključujući, što je najvažnije, nedostatak Novac. Ljudi shvaćaju da je "ideja" uspjela i da može biti isplativa.

  Na temelju toga mijenjaju se ideje ljudi o budućnosti organizacije. Vizija budućnosti ponekad se širi do iznimnih dimenzija. Brzo rastuća tvrtka još uvijek nema jasnu strukturu, lanac zapovijedanja, niti propisano funkcionalne odgovornosti i tako dalje.

  Faza 4. “Mladost”.

  Organizacija se dosta mijenja. Najznačajniji događaj u njezinom životu je da osnivačica shvaća da je nemoguće sama voditi rastući posao. Postoji potreba za promjenom strukture organizacije i delegiranjem ovlasti.

  U poduzeću se pojavljuju profesionalni menadžeri koji počinju mijenjati strukturu, sustave motivacije i kontrole.

  Dolazak novih ljudi neminovno dovodi do sukoba između dviju kultura: starih i novih stručnjaka.

  Stadij 5. "Procvat".

  U fazi procvata organizacija ima prilično jasnu strukturu, propisane funkcije, sustave nagrađivanja i kažnjavanja. Uspješnost organizacije ocjenjuje se čimbenicima zadovoljenja potreba korisnika i postizanja ciljeva.

  Cijeni se sposobnost predviđanja budućnosti. Često u ovoj fazi organizacija otvara nekoliko podružnica koje prolaze kroz sve faze od samog početka.

  Faza 6. "Stabilizacija".

  Organizacija počinje stariti. Postupno se udaljava od politike razvoja, osvajanja novih tržišta i povećanja udjela na postojećim.

  U ovoj fazi nestaje želja za promjenom i razvojem. Veća važnost pridaje se međuljudskim odnosima u timu nego poslovnim izgledima.

  Faza 7. “Aristokracija”.

  Organizacija posjeduje značajne financijska sredstva, koji se troše na jačanje postojećeg sustava kontrole i organizaciju vlastitih aktivnosti. Jačaju se neizgovorena formalna pravila, prvenstveno vezana uz stil odijevanja i druge tradicije.

  U ovoj fazi organizacije često "kupuju" nove proizvode i ideje, stječu ili apsorbiraju druge organizacije u ranijim fazama razvoja.

  Faza 8. “Rana birokratizacija.”

  Tvrtka postupno tone u niz složenih i ponekad nerješivih konflikata vezanih uz strukturu organizacije, koje nastoji riješiti otpuštanjem ljudi, ali bez promjene strukture. Postupno, interna birokratija i sukobi sve više udaljavaju organizaciju od ispunjavanja potreba kupaca.

  Faza 9. “Kasna birokratizacija.”

  Organizacija je potpuno fokusirana na sebe, na unutarnje nerješive probleme, nastojeći slijediti sve procedure, procese i propise u nadi da će to pomoći u rješavanju problema.

  Tvrtkom vladaju strukture usmjerene na rezultate koje su sve zbunjujuće unutarnja organizacija. Ne postoji želja za povećanjem učinkovitosti, promjenama ili fokusiranjem na potrebe kupaca. Podržava glomazne i složen sustav kontrolu nad aktivnostima koje zahtijevaju od zaposlenika prvenstveno poštivanje pravila i procedura, a ne učinkovito obavljanje.

  Faza 10. "Smrt."

  Smrt organizacije usmjerene na korisnika događa se odmah kada kupci masovno prestanu koristiti usluge organizacije. Ako se to ne dogodi jer organizacija pruža monopolistički proizvod ili je podupire država, tada bi njezina smrt mogla biti odgođena u vremenu.

  U ovom slučaju, stupanj birokratizacije će se povećati i na kraju doći do vrhunca, što će dovesti organizaciju do neizbježne smrti.

  Cilj metodologije je da organizacija usvoji stil života koji joj omogućuje da ostane u fazi napredovanja što je duže moguće. Da bi to učinili, kada Adizes konzultanti dođu u tvrtku, dosljedno je vode kroz 11 koraka transformacije.

  Završivši ovaj put, organizacija se odmah mora vratiti na prvi korak i krenuti u novi krug. Isaac Adizes to objašnjava time da u prosjeku ciklus traje godinu dana. Tijekom tog vremena u poduzeću se neizbježno pojavljuju novi problemi i prilike koje zahtijevaju ažuriranje misije, strategije i strukture.

  Ovakav pristup omogućuje poduzeću da na vrijeme prepozna poteškoće, prije nego što prerastu u krizu, te da stalno ostane mlado. To je bit metodologije.

“Ne preživljavaju najjače ili najinteligentnije vrste, već one koje se najbolje prilagođavaju promjenama”, rekao je Charles Darwin. Isaac Adizes nastavlja ovu misao: “Prestat ćemo se suočavati s problemima samo ako ne bude nikakve promjene, a to će se dogoditi tek kada... umremo.”

Knjiga je posvećena procesima donošenja upravljačkih odluka u uvjetima stalnih promjena koje se događaju unutar i izvan organizacije. Problemi koji nastaju kao posljedica promjena, prema Adizesu, nisu samo predvidljivi, nego i rješivi. Autor jasno pokazuje kako možete stvoriti i održati integritet organizacije ako ovladate umijećem donošenja i provedbe kvalitetnih upravljačkih odluka.

Iz ove ćete knjige naučiti: zašto su sukobi neizbježni, pa čak i potrebni; kako sukob učiniti konstruktivnim; kako komunicirati s drugim ljudima čiji se stil upravljanja razlikuje od vašeg; kako prepoznati loše upravljanje; kako donositi kvalitetne odluke; kako predvidjeti hoće li se rješenje implementirati; kako organizirati timski rad; kako stvoriti atmosferu međusobnog povjerenja i poštovanja; CAPI: ključ upravljanja promjenama.

Prvi razgovor
Značenje menadžmenta

Jednog sam dana ušao u razgovor s jednim od svojih učenika. Bio je inteligentan i radoznao mladić. Htio je saznati što mi je moje posebno znanje o menadžmentu dalo priliku da podučavam i predajem diljem svijeta. Pa je pitao bih li imao vremena razgovarati s njim o ovoj temi. Svidjela mi se njegova znatiželja i pristao sam odgovoriti na njegova pitanja. Dok smo šetali parkom, razmjenjivali pitanja i odgovore, u mojoj se glavi postupno stvarao koncept ove knjige.
Znam da više od dvadeset godina proučavate procese upravljanja. Što je?
Prije svega, moramo definirati što znači riječ upravljati.

Tradicionalna teorija menadžmenta

Otkrio sam da u nekim jezicima, poput švedskog, francuskog i srpskohrvatskog, glagol upravljati nema doslovan prijevod. U tim se jezicima umjesto njih češće koriste glagoli poput voditi, voditi ili zapovijedati. Kada ljudi koji govore ove jezike žele reći što Amerikanci misle koristeći glagol upravljati, obično koriste i ovu englesku riječ. Na primjer, u španjolskom se pokazalo da je glagol manejar - doslovni prijevod za upravljati - po značenju bliži glagolu rukovati ("rukovati nečim, upravljati nečim") i koristi se samo u vezi s konjima ili automobilima. Kada Španjolci žele upotrijebiti riječ blisku riječi upravljati u američkom smislu, kažu "upravljati" ili "poslovati".
Ali nije li proces upravljanja univerzalan?
Ne. U nekim je zemljama upravljanje kakvo se prakticira u Sjedinjenim Državama i poučava u američkim poslovnim školama zakonom zabranjeno. U sustavu "samoupravljanja" u bivše Jugoslaviječelnik poduzeća koji je jednostrano donio poslovnu odluku mogao bi završiti na sudu. Takav bi se postupak protumačio kao kršenje demokracije. Umjesto toga, direktor tvornice je morao "predložiti" rješenje, a radnici su ga mogli prihvatiti ili odbiti. U Izraelu se voditelj kibuca, koji u biti zauzima položaj upravitelja, redovito ponovno bira tako da nitko ne može zahtijevati trajno vodstvo drugih.
Hoćete reći da šef kibuca neko vrijeme vodi ljude, a zatim se vraća na farmu da pomuze krave?
Ili kuhati hranu, ili prati suđe. U ovoj organizaciji niti jedan vođa nije biran zauvijek, kao što se ni vlast u demokratskim zemljama ne bira zauvijek. U suprotnom bi se kršila načela demokracije. Šef kibuca nije profesija.
Što treba razumjeti pod riječju upravljati, ako u nekim jezicima nema izravan prijevod, au nekim se društveno-političkim sustavima djelatnost koju označava smatra nepotrebnom ili čak zabranjenom?
Koje biste sinonime predložili?
Odlučite, djelujte, planirajte, kontrolirajte, organizirajte, dominirajte, postižite ciljeve, vodite, motivirajte, dovršite...
Neki rječnici nude iste sinonime za riječ "upravljati" kao i vi. Ali postoje i drugi intrigantni sinonimi, kao što su dominirati ili vladati, koji su navedeni u American Collegiate Dictionary. Oxfordski rječnik ovom popisu dodaje glagole manipulirati i povlađivati. Zanimljivo je primijetiti da nijedan od rječnika koje sam pogledao nije naveo glagole voditi ili motivirati kao sinonime.
Ne volim sinonime koji povlađuju ili manipuliraju.
I za to postoji dobar razlog. Da bismo razumjeli što je to, definirajmo "zajednički nazivnik" svih gore spomenutih sinonima, s izuzetkom voditi i manipulirati. Zamislite proces opisan svakom od ovih riječi. Animirajte njihovo značenje. Možete li sada identificirati zajednički nazivnik? Djelovati... planirati... kontrolirati... organizirati... postići... dovršiti.
Svi oni opisuju jednosmjeran proces. Onaj koji vodi govori onima koje vodi što trebaju činiti. Vođa određuje što treba učiniti, a njegovi podređeni postaju instrumenti za postizanje cilja.
Zato menadžera nazivamo "šefom" odjela, a njegovog najsposobnijeg podređenog "desnom rukom". Desna ruka radi točno ono što joj glava kaže, dok se lijeva ruka ponaša kao da može djelovati sama od sebe. Njezino ponašanje nije potpuno kontrolirano.

Vaša privatnost nam je vrlo važna. Želimo da vaše iskustvo na internetu bude što ugodnije i korisnije te da se osjećate ugodno koristeći širok raspon informacija, alata i mogućnosti koje internet nudi. Osobni podaci članova prikupljeni prilikom registracije (ili u bilo kojem drugom trenutku) primarno se koriste za pripremu proizvoda ili usluga za vaše potrebe. Vaši podaci neće se dijeliti niti prodavati trećim stranama. Međutim, možemo djelomično otkriti osobne podatke u posebnim slučajevima opisanim u "Pristanak na mailing listu"

U koju svrhu se ti podaci prikupljaju?

Vaše ime se koristi za osobno obraćanje, a vaš e-mail za slanje newslettera, vijesti o seminarima, korisni materijali, komercijalne ponude. Možete otkazati pretplatu na primanje e-pošte i ukloniti svoje podatke za kontakt iz baze podataka u bilo kojem trenutku klikom na poveznicu za odjavu koja se nalazi u svakoj e-poruci.

Kako se ti podaci koriste?

Stranica koristi kolačiće i podatke o posjetiteljima iz Google Analytics. Pomoću ovih podataka prikupljaju se informacije o radnjama posjetitelja na stranici kako bi se poboljšao njezin sadržaj, poboljšao funkcionalnost web stranice i, kao rezultat, stvaranje visokokvalitetnog sadržaja i usluga za posjetitelje. U bilo kojem trenutku možete promijeniti postavke preglednika tako da preglednik blokira sve kolačiće ili vas upozori kada se kolačići šalju. Imajte na umu da neke značajke i usluge možda neće ispravno raditi.

Kako su ti podaci zaštićeni?

Kako bismo zaštitili vaše osobne podatke, koristimo se raznim administrativnim, upravljačkim i tehničke mjere sigurnosti. Naša tvrtka pridržava se raznih međunarodnih standarda kontrole usmjerenih na postupanje s osobnim podacima, koji uključuju određene kontrole za zaštitu podataka prikupljenih na internetu. Naši su zaposlenici obučeni za razumijevanje i pridržavanje ovih kontrola te su upoznati s našom Obavijesti o privatnosti, pravilima i smjernicama. Međutim, iako nastojimo zaštititi vaše osobne podatke, morate također poduzeti korake da ih zaštitite. Toplo preporučamo da poduzmete sve moguće mjere opreza dok surfate internetom. Usluge i web-mjesta kojima upravljamo uključuju mjere zaštite od curenja, neovlaštene upotrebe i izmjene informacija pod našom kontrolom. Iako ulažemo sve napore kako bismo osigurali integritet i sigurnost naše mreže i sustava, ne možemo jamčiti da će naše sigurnosne mjere spriječiti hakere treće strane u nezakonitom pristupu ovim informacijama.

Ako se ova politika privatnosti promijeni, moći ćete pročitati o tim promjenama na ovoj stranici ili, u posebnim slučajevima, primiti obavijest putem e-pošte.

27. svibnja 2017

Upravljanje promjenama. Kako učinkovito upravljati promjenama u društvu, poslovnom i osobnom životu Isaac Adizes

(Još nema ocjena)

Naslov: Upravljanje promjenama. Kako učinkovito upravljati promjenama u društvu, poslovnom i osobnom životu
Autor: Isaac Adizes
Godina: 1992
Žanr: strana poslovna literatura, strana psihologija, Korporativna kultura, Popularno o poslovanju, Socijalna psihologija, Menadžment, selekcija kadrova

O knjizi “Upravljanje promjenama. Kako učinkovito upravljati promjenama u društvu, poslu i osobnom životu" Isaac Adizes

“Ne preživljavaju najjače ili najinteligentnije vrste, već one koje se najbolje prilagođavaju promjenama”, rekao je Charles Darwin. Isaac Adizes nastavlja ovu misao: “Prestat ćemo se suočavati s problemima samo ako ne bude nikakve promjene, a to će se dogoditi tek kada... umremo.”

Knjiga je posvećena procesima donošenja upravljačkih odluka u uvjetima stalnih promjena koje se događaju unutar i izvan organizacije. Problemi koji nastaju kao posljedica promjena, prema Adizesu, nisu samo predvidljivi, nego i rješivi. Autor jasno pokazuje kako možete stvoriti i održati integritet organizacije ako ovladate umijećem donošenja i provedbe kvalitetnih upravljačkih odluka.

Iz ove ćete knjige naučiti: zašto su sukobi neizbježni, pa čak i potrebni; kako sukob učiniti konstruktivnim; kako komunicirati s drugim ljudima čiji se stil upravljanja razlikuje od vašeg; kako prepoznati loše upravljanje; kako donositi kvalitetne odluke; kako predvidjeti hoće li se rješenje implementirati; kako organizirati timski rad; kako stvoriti atmosferu međusobnog povjerenja i poštovanja; CAPI: ključ upravljanja promjenama.

Knjiga je prevedena na hebrejski, makedonski, španjolski i druge jezike.

Na našoj web stranici o knjigama lifeinbooks.net možete besplatno preuzeti bez registracije ili čitati online knjiga“Upravljanje promjenama. Kako učinkovito upravljati promjenama u društvu, poslu i osobnom životu" Isaaca Adizesa u epub, fb2, txt, rtf, pdf formatima za iPad, iPhone, Android i Kindle. Knjiga će vam pružiti puno ugodnih trenutaka i pravi užitak čitanja. Punu verziju možete kupiti od našeg partnera. Također, ovdje ćete pronaći zadnja vijest iz književnog svijeta naučite biografiju svojih omiljenih autora. Za pisce početnike postoji zaseban odjeljak s korisni savjeti i preporuke, zanimljivi članci, zahvaljujući kojem se i sami možete okušati u književnim zanatima.

Sva prava pridržana. Nijedan dio ove knjige ne smije se reproducirati u bilo kojem obliku bez pismenog dopuštenja nositelja autorskih prava.

Izrazi koji su registrirani zaštitni znaci Adižes institut

(EI)Structure™

Founder's Trap™

Opporthreat™

Za tumačenje ovih pojmova vidi tekst ove i drugih knjiga I. Adizesa.

Predgovor znanstvenog urednika

Poštovani čitatelju!

Knjigu koju držite u rukama napisao je poznati “guru” teorije menadžmenta, dr. Isaac Adizes. Prije samo nekoliko godina ovo je ime u Rusiji bilo poznato samo u uskim znanstvenim krugovima - spominjalo se u disertacijama i znanstvenim člancima. Ali u većini slučajeva to su bile reference na egzil, budući da su knjige I. Adizesa u izvorniku bile praktički nedostupne, a ruski prijevodi nisu postojali. Ali tijekom posljednje dvije godine situacija se dramatično promijenila: nekoliko njegovih knjiga već je objavljeno na ruskom; njegovi članci i intervjui često se pojavljuju na stranicama domaćih poslovnih i znanstvenih periodika; S vremena na vrijeme dr. Adizes drži predavanja u Rusiji. U mnogočemu, ove pozitivne promjene dogodile su se zahvaljujući naporima Instituta za poslovanje i poslovna administracija Akademija za narodno gospodarstvo pri Vladi Ruske Federacije, gdje je znanstveni savjetnik, a njegova primijenjena teorija upravljanja, u svijetu poznata kao „Adizesova metodologija“, temelj je naših obrazovnih programa.

U svim svojim monografijama (a ima ih već više od dvadeset) dr. Adizes propituje razvoj organizacija i njihovo ponašanje u životnom ciklusu, probleme vođenja, upravljanja promjenama i stilova upravljanja. Zahvaljujući Adizesovoj jedinstvenoj metodologiji, svi ovi elementi teorije upravljanja ne samo da su dobili novo znanstveno značenje, već su se počeli koristiti iu praksi za rješavanje najsloženijih problema upravljanja.

Što je bit ove metodologije? Ako pokušamo to ukratko definirati, onda su za to sasvim dovoljna dva pojma - analiza i sinteza. Svaka zajednica, bilo tvrtka, obitelj ili država u cjelini, živi je organizam koji ima svoj životni ciklus. Rađaju se, rastu, dosežu svoj vrhunac, na kraju ulaze u fazu opadanja i umiru. Ovo je klasična krivulja životnog ciklusa u kojoj su konstantne samo prva i posljednja faza. Skup svih ostalih faza i njihov redoslijed je individualna značajka svaku organizaciju i njezin sustav upravljanja. Stoga do izražaja dolazi sposobnost učinkovitog rješavanja problema koji se neprestano pojavljuju u organizaciji. Da bi se to postiglo, potrebno je stalno analizirati situaciju u kojoj se tvrtka nalazi, identificirati što je „normalno“, a što „nenormalno“ u ovoj fazi životnog ciklusa. Učinkovitost donesene odluke u potpunosti ovisi o tome koliko su u potpunosti uzete u obzir značajke upravljanja organizacijom u različitim fazama životnog ciklusa. Temeljna monografija Itzhaka Adizesa “Upravljanje životnim ciklusom korporacije” (Peter, 2007.) posvećena je detaljnoj analizi svih faza životnog ciklusa.

Istovremeno, svaki proces upravljanja je odnos između ljudi. Ovdje treba istaknuti tri stvari. Prvo: svi su ljudi različiti. Drugo: idealni ljudi (uključujući menadžere) ne postoje - svatko ima svoje snage i slabosti. Treće: promjena je stalni čimbenik svake aktivnosti. Temeljni dio Adizesove metodologije temelji se na ova tri konceptualna opažanja.

Knjiga “Upravljanje promjenama” posvećena je razmatranju procesa upravljanja odlukama. Problemi koji nastaju kao posljedica promjena koje se događaju prilično su predvidljivi. Za donošenje kvalitetnih odluka potrebno je stvoriti uravnotežen i učinkovit komplementaran tim menadžera. Međutim, svaki tim je sraz različitih interesa, stilova razmišljanja i ponašanja. Sukob je, dakle, neizbježan, ali je vrlo važno da bude konstruktivan kako bi se strane čule i imale koristi od svojih razlika. A takva situacija je moguća samo kada ljudi vjeruju i poštuju jedni druge. Čini se da su to potpuno apstraktni pojmovi koje je teško primijeniti u stvarnom procesu donošenja odluka. Ali to nije istina. Suština povjerenja je da, iako se tim može razlikovati u pojedinostima, bude ujedinjen u svojim strateškim interesima. A poštivanje tuđeg mišljenja, čak i ako se razlikuje od vašeg, omogućuje vam da uzmete u obzir sve nijanse i prihvatite visoku kvalitetu odluka uprave. Stoga učinkovit menadžer oko sebe okuplja ljude različitih stilova ponašanja, koje poštuje i vjeruje im jer ih spajaju zajednički strateški interesi.

Želio bih istaknuti važnu značajku Adizesove metodologije koja se najjasnije očituje u ovoj knjizi. Velika većina modernih teorija menadžmenta temelji se na američkom poslovnom iskustvu i oslanja se na anglosaksonski model ponašanja. Ali moderni svijet je raznolik, a standardne metode i tehnike nisu uvijek primjenjive i učinkovite u različitim regijama. Zbog toga je Adizesova teorija povoljna u odnosu na sve ostale, budući da autor procese upravljanja i odlučivanja sagledava kroz prizmu nacionalnih obilježja u pojedinoj zemlji. Uvijek ozbiljnim proučavanjem nastoji razumjeti uzročno-posljedične veze, specifičnosti i mentalitet različitih nacionalnih skupina. poslovne kulture raznih naroda.

Treba napomenuti da je ova knjiga napisana u obliku dijaloga između “gurua” i njegovog imaginarnog sljedbenika. Adizesova briljantna i aforistična objašnjenja, temeljena na temeljitom poznavanju teme i mnoštvu primjera iz stvarnog života, omogućuju čitatelju da bolje razumije bit njegove metodologije.

Siguran sam da će ova knjiga biti zanimljiva ne samo nastavnicima i studentima, već i, prije svega, poslovnim ljudima i konzultantima. U njemu ćete pronaći mnoge vrijedne preporuke i generalizacije, neočekivane pristupe poznatim problemima, kao i instrumentalnu metodologiju za analizu aktualnih poslovnih problema.

Sretno, dragi čitatelju!

Ashot Seferyan,

kandidat socioloških znanosti,

Direktor Executive MBA programa

Institut za poslovanje i poslovnu administraciju Akademije za narodno gospodarstvo

pod Vladom Ruske Federacije

Recenzije o Adizes metodologiji

Kada smo prvi put čuli za Isaaca Adizesa od predsjednika većine različite tvrtke, kojeg smo poznavali i poštovali, ti su ljudi jednostavno rekli da je on dio nove vrste savjetnika za menadžment, osoba koja stvarno razumije kako posao funkcionira i što treba učiniti da bi još bolje funkcionirao. Zapravo, Adizes je više od običnog konzultanta. On je pionir u području menadžmenta - ozbiljan, pronicljiv i vješt promatrač organizacijskog ponašanja, koje proučava više od 25 godina.

Časopis "The Editors of Inc."

Prošle smo godine povećali prodaju za 70%, smanjili troškove poslovanja, povećali profitabilnost i značajno poboljšali klimu u našoj organizaciji. Ovi rezultati uvelike su postignuti zahvaljujući primjeni Adizesove metodologije.

Donald Boroyan, predsjednik Francorp, Inc..

Međusobno poštovanje i entuzijazam dosegli su dosad neviđene razine u našoj tvrtki. Adizes nam je dao sredstva i poticaj da uključimo sve svoje zaposlenike u upravljanje tvrtkom. Nema sumnje da su promjene unutarnje klime bile nevjerojatne... njegova metoda vam omogućuje da od svakoga dobijete doprinos koji on može dati uspjehu zajedničke stvari.

Frank Chamberlain, predsjednik Porter Paint Company

Korporacije, poput ljudi, pokazuju različite kvalitete u različitim razdobljima svojih života. Dr. Adizes opisuje ove faze na način na koji nitko prije nije; pruža vam prilike da bolje razumijete svoju korporaciju, omogućujući vam da postanete neizmjerno mudriji.

William Farley, predsjednik uprave Farley Industries

S Isaacom Adizesom ispitali smo našu upravljačku strukturu kako bismo pronašli načine da joj damo veći fokus i definiciju, i kao rezultat toga, mapirali smo našu organizacijsku strukturu... Bio je to pravi uspjeh! U početku smo bili skeptični, ali na kraju rada ostali smo neopisivo oduševljeni. Uspjeli smo postići visok fokus i značajno povećati individualnu i kolektivnu odgovornost.

Ernest Fleischman, potpredsjednik i izvršni direktor

Filharmonija Los Angelesa

Adizesova metodologija pomogla nam je riješiti mnoge strukturne i funkcionalne probleme. Uvjeren sam da je to danas najnaprednija metodologija upravljanja na svijetu.

P. N. Gerolimatos, predsjednik P. N. Gerilymatos S. A., Grčka

Adizes nam je pomogao da počnemo razmišljati kao jedinstvena korporacija. Ranije je svatko od nas djelovao samo kao predstavnik svoje jedinice.

Fernando Hilsenbeck, potpredsjednik Villares Industries, Brazil

Adizes je pojednostavio teoriju upravljanja. Njegova poruka je jasna i koncizna. Kao i s knjigama Petera Druckera, što više vremena uložite u čitanje Upravljanja promjenama, veći je povrat vaše investicije.

George Landgrebe, predsjednik i direktor američki bankar/Kupac obveznica

Isaac Adizes pravi je guru menadžmenta, a njegove su ideje primjenjive kako u privatnom životu tako iu upravljanju tvrtkom. U njegovoj ćete se knjizi upoznati, kao i ja, s prednostima cjelovite, uravnotežene teorije koja se može uspješno primijeniti u svakodnevnom životu.

i ne biti pojeden"

Adizes je jedan od rijetkih savjetnika za menadžment koji je uspio preokrenuti zapošljavanje teorijski koncepti u iznimno djelotvorne, praktične smjernice za menadžere. Ono što je još impresivnije jest da je te principe integrirao u sveobuhvatan sustav upravljanja. Štoviše, ovaj ambiciozni pothvat proveden je korištenjem koncepta životnog ciklusa koji cilja na uobičajeni izvor poteškoća s kojima se mnogi menadžeri suočavaju.

William Newman, profesor emeritus Diplomirao na Sveučilištu Columbia

Poslovna škola

Metodologija dr. Adizesa ne samo da pruža jedinstveno moćno sredstvo za izgradnju funkcionalno učinkovite organizacijske strukture, njegov vam pristup omogućuje pokretanje funkcionalne promjene uz poboljšanje moralne klime vaše organizacije.

Lauren Rothschild, predsjednica American Protection Industries, Inc.

Program razvoja menadžmenta koji je razvio Adizes pomogao mi je naučiti nove i učinkovite načine donošenja teških menadžerskih odluka.

Lee Ruwitch, izdavač, Miami Review

Iskustvo se pokazalo izuzetno pozitivnim. Ljudi koji pohađaju različite faze programa uvjereni su da je metodologija vrlo korisna i da će se vrijeme utrošeno na njeno svladavanje itekako isplatiti. Polaznici programa postaju sigurniji u budućnost svojih tvrtki. U procesu treninga razvijamo unutarnje samopouzdanje i unutarnje povjerenje. Ljudi postaju mirniji i bolje pripremljeni za budućnost.

Paulo Villares, predsjednik i direktor Villares Industries, Brazil

Čitanje i ponovno čitanje Adizesa potiče ne samo moje inovativno razmišljanje, već i moje djelotvorno djelovanje. Kako je neobičan njegov zdravorazumski pristup rješavanju složenih situacija!

Kirby Warren, profesor Poslovna škola Sveučilišta Columbia

o autoru

Dr. Itzhak Calderon Adizes – osnivač i direktor Adižes institut u Los Angelesu, Kalifornija, a također i redatelj Adizes Graduate School for the Study of Change and Leadership, koji djeluje pri ovom institutu. Od 1975. godine razvija dijagnostičku i terapijsku metodologiju za provođenje organizacijskih promjena, danas u svijetu poznatu kao “Adizes metodologija”. Isaac Adizes primjenjuje svoju metodologiju u različitim organizacijama s brojem zaposlenih od 30 do 150 tisuća ljudi. Njegove tehnike organizacijske terapije pomogle su komercijalnim i neprofitne organizacije SAD, Kanada, Švedska, Danska, Island, Norveška, Finska, Francuska, Njemačka, Švicarska, Rusija, Jugoslavija, Nizozemska, Belgija, Austrija, Indija, Kina, Izrael - ukupno su na ovoj listi tvrtke iz više od 40 zemalja - postizanje visokih rezultata i preuzimanje vodećih pozicija u raznim industrijama, od bankarstva do opskrbe hranom. Ova metodologija je izložena u mnogim udžbenicima i snimljena od strane autora na audio i video kasetama. Danas više od 1 tisuće tvrtki diljem svijeta koristi Adizes metodologiju i više od 200 certificiranih diplomanata Adižes institut služeći organizacijama širom svijeta.

Isaac Adizes svoja predavanja drži na četiri jezika: engleskom, srpskohrvatskom, hebrejskom i španskom. Izvrstan govornik, bio je glavni govornik na brojnim stručnim konferencijama i konvencijama te se obratio korporativnim rukovoditeljima u više od 35 zemalja, uključujući Rusiju. Osobno savjetovao predsjednike i premijere Gane, Makedonije, Grčke, Švedske, Izraela, Meksika, Brazila. Članci dr. Adizesa objavljuju se u poznatim publikacijama kao što su Fortune, Business Week, New York Times, London Financial Times, a njegove govore prenose mnoge televizijske i radio postaje.

Dr. Adizes, čija su djela prevedena na 30 jezika, autor je više od desetak knjiga, uključujući Industrial Democracy, How to Solve the Mismanagement Crisis, Corporate Lifecycles, Mastering Change, Pursuit of Prime, i druge. kao i mnogo članaka u novinama i časopisima. Predaje na Anderson Graduate School of Management na Kalifornijskom sveučilištu ( UCLA), a radi i kao gostujući profesor na Sveučilište Stanford, Sveučilište Tel Aviv, Jeruzalem Hebrejsko sveučilište. Živi u Santa Barbari, Kalifornija, i Cezareji, Izrael, sa suprugom Nurit i šestero djece.

Priznanja

Popis ljudi koji su pridonijeli ovoj knjizi bio bi prilično dugačak. Dvadeset pet godina sam držao predavanja na temelju materijala ponuđenog u knjizi. Počeo sam s malim, jednostavnim modelom, a zatim sam ga postupno razvijao kako su se ljudi upoznavali s njim i davali komentare. Netko se s njom nije složio i obogatio me svojim kritičkim argumentima. Netko mi je pomogao jasnije predstaviti moje ideje i ponudio mi svoje stvarne priče, šale, anegdote pa čak i karikature. S vremenom sam shvatio da ono o čemu sam govorio na predavanjima o organizacijama vrijedi i za osobni život. Kad su me pozvali da razgovaram sa šefovima država i ministrima, primjenjivost ovih ideja na društveno-političke probleme također je postala očita.

Pa kome da zahvalim? Od koga da počnem? Neki se ljudi ovdje izdvajaju. Prije svega, to su moji roditelji, koji su me, zahvaljujući svojoj sefardskoj mudrosti, mogli mnogo toga naučiti. Osim mojih roditelja, moram spomenuti gospodina Vukadinovića, mog prvog učitelja u Beogradu, koji mi je dao lekciju koju nikada neću zaboraviti. Tada sam bio osmogodišnje dijete koje je nekim čudom preživjelo požar holokausta u kojem je stradalo pola moje obitelji. Bio sam plašljiv i stidljiv. Drugo dijete iz našeg razreda stalno me javno vrijeđalo antisemitskim primjedbama. Gospodin Vukadinović nas je oboje postavio ispred razreda i govorio nam o bratstvu ljudi, kako svi izgledamo isto, ali u isto vrijeme možemo uživati ​​u svojoj posebnosti. Govorio je o povjerenju i poštovanju. Stavio nas je za isti stol do kraja godine, a moj neprijatelj postao je jedan od mojih najboljih prijatelja s kojim sam i danas u odličnim odnosima. Zatim, želim zahvaliti Yehudi Erelu, jednom od vođa pokreta izraelske mladeži Noar La Noar. U Izrael sam došao nakon završetka Drugog svjetskog rata, želeći tamo stvoriti dom, ali i strahujući da ću biti odbijen. Pomogao mi je pronaći svoje korijene i osjećaj pripadnosti novom društvu, naučio me da pomažem onima koji su manje sretni od mene.

Zatim su došle godine studija u Sjedinjenim Državama. Profesor William Newman sa Sveučilišta Columbia podučavao me teoriji upravljanja, ali što je još važnije, činio je to svojom otvorenom i praktičnom vizijom procesa upravljanja, koju također pokušavam oponašati u svom intelektualnom životu.

Konačno, tri godine sam stjecao vrijedno znanje od svog prijatelja Amrita Desaija (također poznatog kao Gurudev), duhovnog vođe i osnivača Centar Kripalu u Lenoxu, Massachusetts. Od njega sam puno naučila o ljubavi, o harmoniji, o integraciji sa svijetom oko nas.

Ne mogu ne spomenuti Rosemary Šoštarić, Adrienne Denny, Elspeth McHattie, Charlesa Marka, Billa Chickeringa, Michaela Leima i Denise Rice. Svatko od vas dao je svoj doprinos u pripremi ove knjige za tisak. Hvala vam od srca.

Svakom našem profesoru, kolegi i učeniku izražavam najiskreniju zahvalnost i zahvalnost.

Isaac Kalderon Adizes, Ph. D.

Santa Monica, Kalifornija

rujna 1991

Prvi razgovor
Značenje menadžmenta

Jednog sam dana ušao u razgovor s jednim od svojih učenika. Bio je inteligentan i radoznao mladić. Želio je saznati koja posebna znanja o menadžmentu posjedujem koja su mi omogućila da podučavam i predajem diljem svijeta. Pa je pitao bih li imao vremena razgovarati s njim o ovoj temi. Svidjela mi se njegova znatiželja i pristao sam odgovoriti na njegova pitanja. Dok smo šetali parkom, razmjenjivali pitanja i odgovore, u mojoj se glavi postupno stvarao koncept ove knjige.