G. Ratingová agentura "Credit-Rating" shrnula výsledky studie "Nejvíce orientované na zákazníka Pojišťovna“, která byla uskutečněna za účelem zvýšení informovanosti potenciálních pojistníků o nejtypičtějších podmínkách pojistných smluv, aby se jim usnadnil proces výběru pojišťovny. Na základě výsledků byly sestaveny zákaznicky orientované žebříčky a byly identifikovány společnosti, které nabízejí nejvýhodnější podmínky pro pojištěnce.
V průběhu studie byly analyzovány pojistné produkty 32 pojišťoven: 21 rizikových a 11 společností specializovaných na životní pojištění. Nejlepší společnosti byly určeny 4 druhy pojištění: Autopojištění (CASCO), Pojištění bytu, Pojištění nemocenského pojištění, Životní pojištění. Sběr informací pro srovnání podmínek pojistných produktů různých společností byl proveden pomocí průzkumu mezi pojistiteli, kteří vyjádřili ochotu se studie zúčastnit. Spolehlivost obdržených informací byla ověřena jejich porovnáním s daty z otevřených zdrojů a také analýzou pojistných podmínek nabízených společnostmi potenciálním pojistitelům během předběžných jednání.
Dotazníky, které bylo nutné pro účast ve studii vyplnit, se skládaly ze 2 částí. První část obsahovala výpočet pojistné sazby pro hypotetickou pojistnou smlouvu podle výchozích údajů uvedených v dotazníku. Zároveň, aby byla zajištěna srovnatelnost pojistných sazeb, byla všem účastníkům nabídnuta stejná výchozí data. V druhé části byly zodpovězením otázek zveřejněny podmínky pojistného programu, podle kterých byla vypočítána pojistná sazba.
V procesu posuzování míry atraktivity pojistných podmínek byla analyzována nejen výše tarifů, ale také dostupnost doplňkových služeb, množství různých výjimek a omezení plateb, míra složitosti a transparentnost postupu při vyřizování pojistných událostí (doba rozhodnutí, počet dokladů, které je třeba doložit, mechanismus provádění plateb atd.). Kromě toho byly při sestavování žebříčku zákaznického zaměření analyzovány některé ukazatele plateb pojištění. To umožnilo vyvodit závěr o politice společností ve směru výplaty pojistného plnění.
V průběhu analýzy bylo každému ze studovaných faktorů přiděleno určité skóre. Konečné pořadí bylo založeno na celkovém počtu bodů, které společnost získala. Adekvátnost hodnocení přitom závisela mimo jiné na kvalitě vyplnění dotazníků ze strany účastníků studie.
Nejvíce zákaznicky orientované společnosti v auto pojištění se ukázalo být: "Ukrajinská pojišťovací skupina" (1. pozice v žebříčku), IC "Universalnaya" (2. pozice v žebříčku) a pojišťovna "Ilyichevskoye" (3. pozice v žebříčku) . Tyto společnosti se vyznačují průměrnou úrovní sazeb a malým počtem výjimek a omezení plateb a mají poměrně demokratický postup při vyrovnávání ztrát.
Podle výsledků studie lze vyvodit následující závěr: sazby za pojištění vozidel jsou ve většině společností přibližně na stejné úrovni a pojistné podmínky se liší především počtem výjimek a zvláštnostmi postupu při výplatě pojistného plnění. . Nejtypičtějšími výjimkami z autopojištění jsou: půjčení auta, jeho používání jako taxi nebo pro výuku jízdy, provoz auta v nouzovém stavu, řízení pod vlivem alkoholu, instalace dalšího vybavení, které porušuje předpisy o požární bezpečnosti. Ne všechny firmy přitom porušování pravidel silničního provozu považují za výjimku.
Větší rozmanitost vykazují postupy vypořádání: lhůta určená pojištěnému pro nahlášení pojistné události se pohybuje od 2 hodin do 3 dnů. Nejběžnější období je 1 den. Výše škody zaplacené bez zavolání dopravní policie obecně nepřesahuje 6 000 UAH a maximální termín rozhodnutí o uznání pojistné události je 90 dní, i když u většiny společností je to méně než 30 dní. Mnoho společností nabízí jako doplňkovou službu zdarma odtahovku v případě nehody. Omezení týkající se poskytování této služby jsou pro různé společnosti značně odlišná, ale v zásadě je limit pro bezplatnou evakuaci minimálně 500 UAH.
Mezi firmami pojištěné byty, první 3 stupně žebříčku obsadili: S pojišťovna "Ilyichevskoye" (1. místo), IC "Asko-Donbass Severny" (2. místo) a společnost "VUSO" (3. místo). Prokázali loajální tarifní politiku, minimální omezení výše plateb za pojištěný majetek, transparentní postup při vyřizování pojistných událostí a také stanovili řadu pojistných podmínek Doplňkové služby(jako je například volání specializovaných služeb v případě poruchy inženýrských systémů). Tyto společnosti navíc využívají zjednodušený postup uzavírání smlouvy, který není dostupný pro všechny pojišťovny: na žádost klienta lze podpis pojistné smlouvy provést bez prohlídky bytu a soupisu movitého majetku.
Pokud analyzujeme obecné trendy v podmínkách pojištění bytů nabízených společnostmi účastnícími se studie, můžeme zaznamenat přítomnost poměrně velkého počtu omezení pojistných smluv. Seznam různých typů nepodmíněných výjimek ve firemních smlouvách obsahuje 39 položek. Mezi nejčastější patří: porušení pravidel požární bezpečnost, využití majetku v havarijním stavu nebo k jiným účelům, poškození majetku zvířaty, opravné a stavební práce v pojištěných prostorách, přirozené sedání nového domu. Kromě toho existuje řada omezení týkajících se podmínek skladování a dostupnosti dokumentů pro majetek nacházející se v bytě, jakož i limity pro různé druhy Platby.
Pro plné a včasné obdržení pojistného plnění musí klient plně dodržet postup při vyřizování pojistných událostí stanovený podmínkami. Tento proces vyžaduje poměrně pečlivou pozornost, protože většina společností má řadu povinných požadavků. Například s podáním písemné přihlášky k pojistné události musí klient splnit maximálně 7 dní. Podmínky zároveň zpravidla stanoví lhůtu, po kterou nelze před příjezdem pojišťovny provést opatření k opravě nebo obnově poškozeného majetku. V různé společnosti toto období je výrazně odlišné: rozsah kolísání je od 1 do 14 dnů. Standardní soubor dokumentů uvedených v podmínkách jako povinných pro obdržení pojistného se u většiny analyzovaných společností skládá ze 3-4 položek. Ale zároveň je běžnou praxí mít výhradu k právu pojišťovny vyžádat si další dodatečné doklady podle vlastního uvážení.
Vůči "Zdravotní pojištění" největší počet získané body: Pojišťovna "Krona" (1. řádek žebříčku), společnost "Prosto Insurance" (2. řádek žebříčku) a IC "Capital" (3. řádek žebříčku).
Podmínky těchto společností poskytují pojistné krytí pro poměrně širokou škálu nemocí v průměrné výši tarifů a bez omezení nebo velkých limitů hlavních typů plateb.
V tarifech této řady pojištění jsou značné rozdíly. Je to dáno existencí značných rozdílů v míře rizik, která na sebe různé pojišťovny podstupují, což se projeví při analýze výjimek a omezení stanovených v jejich zdravotních pojistných smlouvách. Pouze 4 společnosti z 19 účastnících se žebříčku v této oblasti tak hradí náklady na léčbu chronických onemocnění, která byla objevena před účinností pojistné smlouvy, ne všechny hradí léčbu nemocí, které mají charakter epidemie , řada společností zcela vylučuje některá onemocnění: chronickou hepatitidu, tuberkulózu, cukrovku, cévní onemocnění, dědičná a onkologická onemocnění. Průměrná sazba je asi 3 %. Zároveň společnosti s vysoký tarif počet výjimek je samozřejmě menší.
Podmínky společností se liší i objemem limitů na platby za odlišné typy pomoc (ambulantní, lůžková, lékařská), ačkoli značná část společnosti tato omezení nemá. Samostatně jsou platby za stomatologické služby obvykle omezeny (limit pro ně je zpravidla ne více než 5 tisíc hřiven ročně).
Mezi firmy specializující se o životním pojištění mezi nejlepší patřily: Aska-Life Company (1. místo v žebříčku), Pojišťovna Iljičevskaja (2. místo v žebříčku) a PZU Ukraine Life Insurance Company (3. místo v žebříčku).
Tyto společnosti nabízejí průměrné čtvrtletní pojistné, dostatečnou výši garantovaného odkupného v polovině smluvního období a přijatelný investiční výnos. Počet výjimek a omezení, které mají, je přitom na nízké úrovni.
Objem čtvrtletních plateb v rámci programů zdravotního pojištění v analyzovaných společnostech se pohybuje od 1500 do 4000 tisíc UAH. Lhůta pro rozhodnutí o platbě je od 4 do 30 dnů. Výše investičních výnosů naběhlých společnostmi na základě podobných pojistných smluv v roce 2009 vykazuje značné výkyvy: od 2 % do 17,4 % ročně.
Na tento moment Pro většinu běžných občanů způsobuje výběr pojišťovny určité potíže. Je to dáno jak netransparentností trhu jako celku, tak nedostatkem praktických zkušeností potenciálních klientů pojišťoven s analýzou podmínek pojistných smluv. Zákazníci se při uzavírání smlouvy řídí především tarifem a pečlivě nestudují podmínky pojištění. Z tohoto důvodu často po dobu platnosti smlouvy nedodrží všechny podmínky v ní uvedené, při vzniku pojistné události poruší postup vypořádání a v důsledku toho, pokud jsou oprávněné problémy se získáním pojistné náhrady , uplatňují nároky vůči pojišťovně. Tato situace je nepříznivá jak pro pojistníky, tak pro pojišťovny. Pro prvně jmenované to znamená neproplacené materiální škody, a u posledně jmenovaných je to zatíženo stagnací trhu, neboť podkopává nejen reputaci jednotlivých pojišťoven, ale také snižuje důvěru v pojistný trh jako celek.
Agentura hodlá pokračovat v praxi analýzy zákaznické orientace pojišťoven a doufá, že v budoucnu zvýší počet účastníků studie. To umožní poskytnout pojistníkům úplnější informace o pojistných podmínkách existujících na trhu, což v konečném důsledku přispěje k posílení důvěry pojistníků a rozvoji tuzemského pojistného trhu.
Vážné zostření konkurence a podmínky panující na pojistném trhu pod vlivem domácí ekonomické situace nutí ukrajinské pojišťovny upravovat své marketingové strategie a staví klienta do popředí jeho potřeb, přání a požadavků. O důležitosti zákaznické orientace ve strategii rozvoje moderní pojišťovny hovořil pro časopis Bankir Boris Viktorovich RATANOV, marketingový ředitel IC VUSO.
Jsem si jist, že princip zaměření na zákazníky v podmínkách moderního pojistného trhu nebyl plně realizován. Mnoho společností hlásajících zákaznicky orientovaný přístup mění obsah myšlenek tohoto přístupu, což je spojeno s mylnou představou o něm a nedostatkem zkušeností s rozvojem tohoto nadějného směru.
Marketingová strategie v rámci tohoto přístupu implikuje zcela jiný pohled na vztah mezi pojišťovnou a klientem, kdy primární pozornost není věnována produktu samotnému, ale člověku - s jeho potřebami a zájmy.
Tento důležitý prvek práce je charakteristický i pro naši společnost, která hovoří o schopnosti budovat ten „správný“ vztah se zákazníky – externími i interními.
Stěhujeme se do tímto směrem není to tak dávno, takže nás čeká ještě hodně práce. Již nyní ale víme, že jedním z nejdůležitějších prvků zákaznické orientace je servis, vysoká úroveň zákaznických služeb IC VUSO a tuto oblast aktivně rozvíjíme.
V rámci klientského přístupu jsme například otevřeli první jednoduchý a cenově dostupný internetový obchod s pojišťovacími službami a implementovali možnost online pojištění pro každého. Služba online pojištění od IC "VUSO" usnadňuje vztah mezi pojišťovnou a klientem, protože objednání pojistky OSAGO, pojistky pro cesty do zahraničí (VZR), havarijní smlouvy nebo jiného typu pojištění se výrazně zrychlilo - v jen pět minut, pohodlnější – bez opuštění domova a levnější, protože mezi klientem a pojistitelem nejsou žádní prostředníci.
Dalším krokem ke zlepšení fungování služby online pojištění bude zavedení možnosti výběru platební varianty; mezi nimi bude povinná platba platebními kartami. Vylepšením systému placení nákupu pojistky online je tato služba ještě pohodlnější a dostupnější, protože kupující bude moci dokončit všechny potřebné kroky k nákupu pojištění, aniž by opustil počítač.
Současně se zlepšováním platebního systému plánujeme do konce roku 2013 optimalizovat doručování pojistek zákazníkům. Kupující internetového obchodu vuso.ua si budou moci objednat doručení pojištění kurýrem nebo si jej vyzvednout na nejbližší zastoupení.
Snažíme se klientovi proces online pojištění co nejvíce zjednodušit, ale bohužel do doby, než bude mechanismus fungování zaveden na legislativní úrovni elektronický podpis pro Jednotlivci, nebudeme schopni zachránit spotřebitele našich služeb od nutnosti řešit určité množství papírové dokumenty. A pokud by měl klient elektronický podpis, my mu po zaplacení pošleme elektronickou pojistku, kupující ji podepíše a do 10-15 minut od objednání na stránce by měl platnou pojistku. Ale zatímco aspekt doručení je při nákupu pojistky povinný, IC "VUSO" doručení usnadňuje a zpestřuje tak, aby klient měl možnost obdržet svou pojistku pro něj pohodlnějším způsobem; náklady na dopravu hradí společnost.
Do budoucna věříme pro zákazníka nejvíce důležitým faktorem ušetří váš vlastní čas a možnost sjednat si pojištění přímo od pojišťovny, a ne přes zprostředkovatele, protože v případě pojistné události zprostředkovatel jen pokrčil rameny – a „extrémem“ ve výsledku zůstává pojištění společnost.
Právě zvýšení míry odpovědnosti pojišťovny vůči klientovi je jedním z hlavních znaků klientské orientace, což dává jasně najevo, že naše hlavním cílem- neprodávat produkt, ale poskytovat kvalitní úroveň pojistných služeb. Protože velmi dobře chápeme, že hlavní je dosáhnout cíle klienta a v oblasti pojištění to spočívá v garantovaném přijetí platby v případě pojistné události s nejlepší úrovní služeb. To je klíč k úspěchu zákaznicky orientované společnosti.
„Zákazník má vždy pravdu“ je fráze, kterou majitelé společností používají jako příklad pro své zaměstnance, aby je naučili dobré službě.
„Zákazník má vždy pravdu“ – to je věta, kterou zaměstnanci nenávidí, protože věří, že poskytují dobré služby, a zákazník je jen „borzeet“. Tenká hranice mezi dobrým a špatným se nazývá zaměření na zákazníka.
Při pohledu do budoucna mohu říci, že pokud jste se právě rozhodli odložit čtení článku se slovy: „Moje společnost má dobré služby, což znamená, že zaměření na zákazníka je nejlepší,“ pak vám okamžitě poradím, abyste nespěchali.
Vaše služby mohou být dobré ve srovnání s konkurencí nebo průměrem trhu.
Po cestě kolem světa jsem si však uvědomil, že Rusko má kam růst. Ale rozhovor je o tobě.
Proto, i když je zaměření na zákazníka ve vaší společnosti vysoké, trvám na tom, abyste si tento materiál přečetli až do konce.
Užitečnost, čipy a praktické zkušenosti pro rozvoj zákaznického zaměření – vše bude. Bez toho na našem blogu v žádném případě.
Zítra, dnes bude včera
V zásadě je to vše, co potřebujete vědět o samotném konceptu, než přejdete ke konkrétním nástrojům pro zvýšení zaměření na zákazníka.
Malý podnik – není potřeba žádná služba
Jediné, čemu chci věnovat pozornost, je, kdo je orientován na zákazníka.
Tedy která firma se tím potřebuje cíleně zabývat a kdo to raději odložit na později a začít lákat zákazníky.
Odpověď je jednoduchá na ostudu – všichni. Ano, teď se hodně říká, že je to nutné pouze pro ty, kteří pracují ve vysoce konkurenčních výklencích.
Malé společnosti, monopolisté a inovativní start-upy to ale nepotřebují. To je ale klam, nebo spíše výmluva, proč tento byznys nedělat.
Monopolisté mohou na dobré službě „zabodovat“ zatím jen do doby, než se objeví nový konkurent.
Nespokojení zákazníci pak hned za ním půjdou. Startup je mnohem pravděpodobnější, že „začne mocně“ kvůli dobrá služba, vnější a vnitřní zákaznická orientace.
A malý podnik by si měl každého klienta vážit jako zřítelnice oka, aby nevydělával na prodejích donekonečna, a začít ústně.
Proto ho potřebuje každý. Pouze jedna otázka - "Do jaké míry?". Vše je zde flexibilnější.
Nemá smysl zabíjet pouze přes jednu službu. Pouze jedna služba lidé nepůjdou. Proto je to jako v, musíte dělat dobře, ale ne dokonale. Práce na ideálu je totiž nekonečná.
JSME JIŽ VÍCE NEŽ 29 000 lidí.
ZAPNOUT
Dva typy přístupu
Dalo by se říct, že jsme začali mluvit o praxi. A pro jeho základ potřebujeme v hlavě rozdělit zaměření na zákazníka na dva typy, o kterých mnozí nevědí.
Obvykle je lze popsat jako zaměření na externí a interní zákazníky.
Zákaznicky orientovaný zaměstnanec (interní)
Zaměření na zákazníka je obrovskou výhodou. Jde o velmi cenné zaměstnance, kteří jsou na trhu práce dost drazí.
Liší se nejen tím, že dodržují veškeré předpisy pro komunikaci s klientem, ale také tím, že do popředí nestaví firmu a management, ale klienta.
I když to zní divně. Příklad je starý jako svět, ale odráží myšlenku nejúplněji.
Interně orientované na zákazníka
Právě oni se řídí rčením - "Peníze vám platí klient, ne manažer."
Je poměrně těžké takové zaměstnance hodnotit a vidět, ale zpravidla jsou to dobří obchodní manažeři, kteří prodají mnohem více než jejich kolegové. Mají nejvěrnější a stálé zákazníky.
Zákaznicky orientovaná společnost (externí)
Jedná se o společnost, která se primárně zaměřuje na dlouhodobou práci a dlouhodobé setrvání v podnikání.
K tomu společnost vyvíjí se zákazníky celá pravidla, předpisy a zaměstnance. Kde je napsáno i jakou teplotu klientovi čaj zalít.
Ale papíry jsou papíry, nelze předvídat všechny situace. Vedení firmy proto musí zpočátku určovat strategii, nejen vytvářet pravidla, ale tento postoj u každého zaměstnance i pěstovat.
To je bohužel hlavní problém, protože firmy se více zaměřují na peníze a zákazníky, a ne na práci se zaměstnanci.
Příklady úspěšných implementací
Příklad 1 Poskytovatel internetu Dom.ru. Po připojení k internetu se pán u dveří poškrábe rukama a zeptá se: "Paní, potřebujete ještě něco udělat kolem domu?".
Většina zpravidla odmítá, ale jsou lidé, kteří žádají o opravu kohoutku nebo vyhození odpadků. Loajalita klienta po takovém činu mistra samozřejmě převálcuje.
Příklad 2 Internetový obchod Zappos. Společnost se stará o domácí problémy zaměstnanců.
Společnost má „Oddělení dobrých skutků“, které pomáhá zaměstnancům s rodinnými úkoly (např. odvézt matku do nemocnice).
Zaměstnanci se tak více soustředí na práci, což znamená, že se ke klientovi chovají lépe, protože vidí dobrý příklad.
Příklad 3 Obchod s oblečením. V případě, že klient potřebuje v šatně jiný rozměr, stačí stisknout tlačítko, na jehož signál přijede prodejce a požadovanou velikost přinese.
Obvykle musí klient křičet nebo hůř, obléci se do šatů a opakovat čestný klín.
Příklad 4 Centrum vývoj dítěte. Správci společnosti rozdávají tablety s internetem a hry těm rodičům, kteří na své dítě během lekce čekají.
Čas tak nepozorovaně letí, navíc to vše podporují pohodlné a velké židle.
Příklad 5 Kavárna Starbucks. Na každou objednanou sklenici kávy napíšou vaše jméno.
To jim pomáhá nejen při hledání majitele nápoje, ale také umožňuje po celou dobu s klientem komunikovat jménem. A jak víte, jsme připraveni naslouchat svému jménu navždy.
Zaměření na zákazníky ve Starbucks Příklad 6 Naše společnost. Všem zákazníkům, kteří se nám neozvali (např pracovní čas) vždy zavoláme zpět a poskytneme bonus za aktuální situaci.
Na jednu stranu nejsme povinni nic dávat, protože je normální, že je nepracovní doba.
Ale na druhou stranu klient oslovil naši společnost, a to je pro nás důležité.
Příklad 7Šperky "Cartier". Při nákupu prstenu v Evropě jsem byl připraven na to, že se mnou budou mluvit anglický jazyk, ale ne.
Pro všechny populární země (včetně Ruska) jsou na místě k dispozici rodilí mluvčí. A pro vzácné země vám může být na několik hodin poskytnut tlumočník.
Příklad 8 Banka Alfa-Bank. V zimní sezóně banka obalila všechny kovové kliky měkkým, sametovým materiálem, aby klient při otevření dveří necítil chlad, ale vřelou lásku každého člověka z této společnosti.
Zaměření na zákazníka v Alfa-Bank Příklad 9 Pizza restaurace. Vzhledem k tomu, že restaurace je velmi známá, s přílivem sezóny jsou fronty na stoly, které jdou po ulici.
Čekání může trvat až 1 hodinu. Abyste po tuto dobu nebyli unavení, máte k dispozici židle a zdarma vodu, kterou v tomto prostoru neustále doplňuje číšník.
Příklad 10 Taxislužba. Při objednávání vozu si můžete vybrat možnost „Tichý řidič“.
Takový příkaz dá taxikáři jasně najevo, že musíte jet v tichosti a neříkat, kolik už řídí toto auto a jak ho poslední cestující oklamal o 10 rublů.
Konkrétní kroky
Dejte seznam povinná akce stát se zákaznicky orientovanou společností je nemožné.
Protože pokud čtete pozorně, všechna kritéria vycházejí z potřeb klienta.
V jednom podniku je pro spotřebitele důležité mít v řadě měkké židle a v jiném si na těchto židlích nedají záležet, jde hlavně o to, aby si mohl sám vyplnit všechny dokumenty, popř. ve stoje.
Ve výše uvedeném příkladu můžete začít namítat a říci: „Potřebujeme jak židle, tak samonaplňovací“. Je to správné.
Pravda, pokud se bavíme o malých a středních podnicích, tak na všechno nejsou prostředky a čas.
Proto je třeba postupovat podle priority a začít tím nejdůležitějším. Jedna ku jedné, jako při použití reklamních kanálů (viz video níže).
Abychom vás ale nepustili s holýma rukama a vycpanou hlavou, dám vám pár teoretických i praktických rad, které vám pomohou zformovat ty správné kroky k položení základů zaměření na zákazníka.
- Určete směr. Ve větší míře míříte na klienta nebo na peníze. To je důležité, protože například zákazníci jsou často nespokojeni s produktem a požadují výměnu, dárek a vrácení.
Podle zákona je v některých případech můžete odmítnout. Faktem ale je, že zaměření na zákazníka není zákonem, takže se musíte na břehu rozhodnout, co dělat.
- Počítejte odchod zákazníků. Zákazníci odcházejí (níže jsou zajímavé statistiky) a tomu se nelze vyhnout. Pokud ale odejdou všichni zákazníci, pak je potřeba něco urychleně změnit.
Odliv zákazníků je totiž jedním z ukazatelů vaší služby. Sledování ztrát je nejjednodušší pomocí .
- Překonejte očekávání zákazníků."Snadno se řekne, ale těžko udělá," pomyslíte si. Ale ve skutečnosti tomu tak není.
Například vše, co potřebujete maloobchod, je investovat čokoládovou tyčinku do nákupu zákazníka. To ho překvapí a zničí vás za pouhé haléře.
- Nesbírejte zpětnou vazbu pomocí dotazníků. Nikdy! Poslouchej, nikdy!
Dotazníky nefungují, protože i pozitivní klient je líný je vyplňovat a pokud je vyplní, píše jen dobré věci, aby neurazil.
- Vypořádejte se s naštvanými/odcházejícími zákazníky. Buďte připraveni kdykoli si promluvit se ztraceným klientem.
Zvláště silného efektu je dosaženo, pokud problém nevyřeší pouze zaměstnanec, ale jeho manažer. A to rozjasní negativa, pokud problém nebyl vyřešen pozitivně.
- Vyměňte personál. Implementujte bonusy pro nejlepší zákaznicky orientované zaměstnance, bude to pro ně další motivace.
Cena může být hmotná i nemateriální, hlavní je, že ji chce zaměstnanec dostat.
Výpočtový vzorec
Každý ví hodně o zaměření na zákazníka, ale jak to měřit – neexistuje jednotný vzorec, který by zohledňoval všechny faktory.
Ale líbil se mi výzkum Ovum (je to velké výzkumné centrum).
Vyvinuli svůj vlastní vzorec a rozhodli se otestovat různé společnosti, aby zjistili, která z nich je zaměřena na zákazníka. Jste připraveni na výsledky?
I takové velké společnosti jak Apple, IBM, General Electric nedokázaly překročit 80 %. Naprostá většina společností nepřekonala laťku nad 55 %.
To dokonale ukazuje, že většina firem v Americe si „neláme hlavu“ s kvalitou práce. Co můžeme říci o Rusku, kde je situace mnohem horší.
Pouze zaměřením na službu a kvalitu služeb, aby nedošlo ke snížení koeficientu kvůli produktu a dalším technickým problémům, které přímo nesouvisí se zaměřením na zákazníka.
- Zobrazení: 1681
PC: Přežít v krizi tržní výhody a zvýšit podnikání nová úroveň jsou úkoly pro moderní management pojišťovny, na které neexistuje univerzální recept. Mnoho odborníků se ale shoduje, že všelékem může být budování podnikání zaměřeného na zákazníka.
Nikolai NIKOLENKO, předseda představenstva IC Rosinkor Reserve LLC, Ph.D. v oboru ekonomie, docent, certifikovaný mezinárodní obchodní kouč, se podělil o svou vizi vytvoření klientsky orientovaného pojišťovnictví založeného na kompetentním řízení trhu.
Co je to klientsky orientovaná pojišťovna?
Lze uvést dva typy definic: běžné a vědecké. Hned chci milým čtenářům vzkázat, že svůj názor vyjádřím tak, jak ho mám. Vaše právo s tím souhlasit nebo nesouhlasit. Ale jakákoli definice by měla odrážet podstatu jevu. Nechápete podstatu – je těžké jít dál.
V poslední době jsem začal tíhnout k vlastním aforismům. Jedna z nich je následující: genialita spočívá ve zjednodušení složitých věcí. Idiocie naopak spočívá v tom, že jednoduché věci jsou složité.
V žádném případě netvrdím, že jsem génius, pokusím se o obyčejnou definici zákaznicky orientované společnosti. Zákaznicky orientovaná společnost je společnost, ve které jsou management a zaměstnanci napjatí, aby klient nebyl napjatý.
A naopak: nezákaznicky orientovaná společnost je taková, ve které
klienta, protože management a personál nezatěžují.
Pokud mluvíme metodologicky s praktickým okem, pak zákaznicky orientovaná společnost jsou tři „KP“: zákaznicky orientované produkty, zákaznicky orientované procesy, zákaznicky orientovaný personál. Jinými slovy jde o určitý systém vztahů s klientem, ve kterém jsou primární jeho zájmy.
Obchodní procesy pojišťovny rozděluji na dva typy: provozní a neprovozní. Provozní činnosti zahrnují upisování, pojistně-matematickou činnost, prodej, likvidaci pojistných událostí, zajištění a údržbu pojistných smluv. Mezi neprovozní obchodní procesy patří: finance, informační technologie, obchodní administrativa. Odlišují se od sebe dva podnikové procesy – marketingový a personální, ačkoli jako vědecký buk by měl být první přisuzován prodeji a druhý neoperativním obchodním procesům. Všechny tyto obchodní procesy v proklientsky orientované společnosti by měly být budovány od klienta, a ne od toho, co se mu hodí, například až po vedoucího služby likvidace pojistných událostí, který si sám nastaví funkce a algoritmus pro jejich implementaci, tj. nenamáhat se.
Příklad je jednoduchý: v klientsky orientované společnosti nebudete k uzavření nové pojistné smlouvy pokaždé požádáni o cestovní pas, protože ten je v databázi dostupný všem zaměstnancům pracujícím s tímto klientem. A to jsou manažerské kompetence plus Informační technologie. V případě pojistné události také nebudete muset mít cestovní pas a pojistku, protože je mají nejen prodejci, ale jsou automaticky k dispozici i poraženým. Ale všechny obchodní procesy jsou mrtvé, dokud se jich nedotkne intelektuální a emocionální energie lidí, kteří řídí konkrétní obchodní proces. Proto je zákaznicky orientovaný personál a management klíčovým faktorem zaměření na zákazníka.
Chci také poznamenat, že všechny procesy, struktury, technologie a personál se musí pohybovat a pracovat od klienta pod vedením speciálního centra pro profesionální práci s klienty. Tak think tank je marketingová služba firmy, která buduje vztahy mezi firmou a zákazníky, a také nastavuje standardy pro tyto vztahy na základě strategie práce se zákazníky konkrétní firmy. A managementu v této oblasti se říká market management, nebo podle nás – řízení vztahů se zákazníky.
Jak byste zhodnotil celkovou úroveň marketingového řízení v ruských pojišťovnách?
Kritizovat je vždy snadné, zvláště ostatní. Pokusím se tomu předejít a nastolit problém, který je dle mého názoru neméně významný než stav majetku pojišťoven a problém OSAGO. Navíc, podle mého hlubokého přesvědčení, problém majetku a problém OSAGO kupodivu přímo souvisí se zákazníky. Účelem tohoto rozhovoru je zajistit, abychom se znovu pečlivě podívali na oblast interakce mezi pojistiteli a pojistníky, která je značně problematická.
Zaprvé je třeba upřímně říci, že úroveň marketingového řízení v pojišťovnách mírně řečeno není příliš vysoká, a abych byl ještě upřímnější, je extrémně nízký. Zároveň je jasné, že bereme obecný trend a „průměrnou teplotu v nemocnici“. A to je problém mnoha společností. Abychom nebyli neopodstatnění a neprobírali problém na úrovni emocí, ale na úrovni obsahu, podívejme se na čísla a fakta.
Nedávný sociologický průzkum provedený v Rusku ukázal, že bankám důvěřují více než dvě třetiny populace – 76 procent a o něco více než jedna třetina – pojišťovnám důvěřuje 36 procent.
Míra penetrace pojištění u nás nepřesahuje 15-20 procent jak u podniků, tak u obyvatelstva. Také podle různých odhadů odchází z pojišťoven ve druhém roce od 20 do 60 procent klientů. Je jasné, že důvody jsou různé. Lví podíl zákazníků však odchází kvůli špatným službám. Z firmy odcházejí klienti a s nimi i pojistné a zisky pojišťoven jako základ pro tvorbu a údržbu majetku firmy. Ano, pro soupeře hned řeknu, že někdy jdou i ztráty.
Za druhé, dnes má jen málo firem plně funkční marketingové služby, jejichž vedení chápe jejich nezbytnost. Tady je dobré příklady. Zrovna onehdy jsem byl v pojišťovně, pravděpodobně jediné v Rusku, kde jsem našel divizi řízení trhu. Výborně! Dalších 30-40 firem má marketingové organizační struktury, ale dělají vše, jen nepřitahují a udržují zákazníky. Ale to jsou struktury a zaměstnanci, kteří by měli s klienty jednat profesionálně.
Klienti jsou nejdůležitější nehmotné aktivum společnosti, které je základem všech ostatních aktiv: finančních, lidských, informačních. finanční služby a IT služby jsou dostupné všem, HR služby jsou dostupné mnoha. A jen málo společností má marketingové služby. Marketing ve většině firem dělají dobrovolně prodejci, protože je snadné se jich zeptat na objemy prodejů, tedy měřitelné ukazatele. Proto musí vytvářet databáze zákazníků, rozvíjet prodejní kanály atd.
Marketingová funkce má dvě hlavní funkce – přilákat a udržet zákazníky a udržet zpětná vazba s nimi. Dovolte mi uvést jednoduchý příklad zpětné vazby od zákazníků.
Jezdím autem BMW. Ihned po koupi vozu oficiální prodejce písemně i telefonicky poděkoval za zakoupení vozu u nich. Po mé návštěvě služby mi z jakéhokoli důvodu vždy zavolá specialista a zkontroluje, jak jsem se službou spokojen. Přitom se to děje neformálně a ne pro parádu.
Kupoval jsem pojistky v různých pojišťovnách a nyní kupuji, protože naše společnost nemá všechny produkty. Ale ani jednou mi nikdo nezavolal a nezeptal se, jak jsem byl například obsluhován při nákupu pojistky nebo vyrovnání ztráty. Nikoho teď neobviňuji, jelikož sám pracuji pro pojišťovnu. Chci říct, že nás čeká ještě hodně práce a zlepšení v oblasti vztahů se zákazníky.
Za třetí, musíte pochopit, že za stejných podmínek je souhrnným ukazatelem úspěchu společnosti růst objemu prodeje. A v prodeji jsou jednoduchá tři „K“: Klienti, Kontakty, Smlouvy. Tento vzorec byl vyvinut a získán mými více než 20letými zkušenostmi v různých pojišťovnách: velkých, středních i malých na různých pozicích od vedoucího obchodního oddělení až po generálního ředitele a předsedu představenstva. Kolik společností má dnes podle vás takový klíčový ukazatel, jako je počet klientů, míra udržení zákazníků, průměrné pojistné na klienta, počet smluv na klienta? Ale to je základ pro výpočet objemu pojistného za rok v určitých sazbách.
Za čtvrté, zákazníci jsou různí. Rozlišuji dva hlavní typy klientů: stálé klienty a potenciální klienty. A stálí zákazníci jsou rozděleni do tří kategorií: Obnovení zákazníci, Klíčoví spotřebitelé a Křížoví spotřebitelé. Vazbou na společnost jsou zákazníci jednorázoví, stálí a loajální. A klienti jsou ziskoví a ztrátoví. Někteří čtenáři tohoto rozhovoru mě mohou obviňovat, že jsem příliš akademický a mentorský. Porozumět tomu, o čem mluvím, je ale pro management velmi důležité, protože pro různé typy a kategorie klientů budou existovat různé formy, metody a technologie, jak s nimi pracovat. A vývoj a implementace těchto technologií je funkcí marketingu.
Dnes ve firmách s klienty pracuje každý – a je to tak správně. Firma ale musí mít profesionální orgán pro práci s klienty, který určuje ideologii, strategii a taktiku této práce. Právě nepochopení či neochota vedení pochopit tuto jednoduchou věc způsobuje špatnou organizaci práce s klienty. Dnes jsou manažeři pojišťoven, ať už vědomě či nevědomky, jednoduše posedlí vnitřními procesy a problémy společnosti. To je důležité, ale neméně důležitá je touha a schopnost dívat se nejen dovnitř, ale i ven.
Leží důvod špatné organizace marketingu v hlavách konkrétních manažerů?
Samozřejmě. Ale nejen v hlavě, ale i v srdci. Často slýchám od kolegů stížnosti na krizi, sankce a další vnější příčiny. Jelikož je vnější prostředí pro všechny pojišťovny stejné a krizové, tak s tímto přístupem musí být neúspěšné všechny společnosti a neúspěšní také všichni manažeři. Ale jsou úspěšní manažeři a jsou úspěšné firmy. Zároveň se zeptejte kteréhokoli manažera, zda je úspěšný, a dostanete kladnou odpověď. Opakuji, že jsem pracoval v různých společnostech a jsem přesvědčen, že všechny důvody úspěchu, stejně jako prohry a neúspěchy, leží v nás.
Vzorec úspěchu v řízení je velmi jednoduchý: Y = V ppr, tedy úspěch se rovná míře přijetí správná rozhodnutí. A rychlost správného rozhodování je přímo úměrná koeficientu kompetence řízení a nepřímo úměrná počtu úrovní rozhodování, což lze vyjádřit i vzorcem: V ppr = Kk / Ku. Čím více úrovní rozhodování a čím méně kompetentní řízení, tím pomalejší a nesprávnější jsou rozhodnutí. Všechno je velmi jednoduché: myslím jasně, jasně říkám, jednám jasně. Pokud manažer mluví květnatě, pak nechápe podstatu jevu. Pokud nepochopí podstatu, pak nevybuduje systém práce.
Není žádným tajemstvím, že vedu obchodní školení na volném trhu. Často se ptám posluchačů na jednoduchou otázku: co je marketing? Odpovědi jsou velmi různorodé a týkají se segmentace, bostonské matice a prodejních kanálů atd. Tyto definice jsou však svou povahou instrumentální, nikoli zásadní. Pokud manažer pochopí podstatu jevu, pak mu dá definici, jak říkám, do první desítky. Nezáleží na tom, jestli je to vlastní nebo převzaté z knihy. Hlavní věc je, že by měla odrážet podstatu. A podstata spočívá ve vztahu. O tom, co je marketing, se můžete metodologicky a teoreticky dohadovat, jak chcete, protože existují stovky definic tohoto fenoménu. Manažer naproti tomu potřebuje oborově praktickou definici, neboť jejím pochopením vybuduje ve firmě marketingový systém.
Marketing je vztah mezi firmou a zákazníky. Marketing je především o přilákání a udržení zákazníků. Reklama, public relations, zákaznické matice, průzkum potřeb, definice požadavků na produkty, prodejní kanály a technologie, databáze, CRM, kontaktní centra, celoživotní hodnota zákazníka – to vše jsou nástroje pro realizaci podstaty marketingu. Manažeři se bohužel zaměřují spíše na nástroje než na látku. V tomto případě můžete uchopit samostatný nástroj, aniž byste rozuměli systému. K úspěchu to nevede.
Nestačí ale vědět, je potřeba vybudovat marketingový systém založený na znalostech. Kromě znalostí a dovedností je potřeba uvést do praxe vše, co je ve vaší hlavě. To, co dělám, je náplň činnosti. Jak to dělám, je technologie činnosti. "Co" a "jak" je v hlavě. Ale to, co cítím o tom, co dělám - je v srdci. Slitina silného intelektu, stejně jako pozitivní emoce a poskytne vynikající výsledek.
Přítomnost zdravého rozumu, schopnost proniknout hluboko do podstaty jevů je vrozená přirozená schopnost spolu s fyziologickými a emocionálními genetickými kódy. Kromě úrovně přirozených schopností existuje i úroveň těch získaných: čím více na sobě člověk pracuje, učí se, trénuje a rozvíjí, tím více dokáže kompenzovat omezení přirozených schopností.
Řeknu něco, co se mnohým nemusí líbit: ne každému je dáno úspěšné řízení, ale každý se snaží. Pravděpodobně proto, že v krátkodobý důsledky manažerských chyb nejsou tak zřejmé jako v práci chirurga nebo architekta. V managementu může být výsledek zpožděn velmi dlouho (a naše pojišťovací služba je také zpožděna). Ani obdržený zisk není ukazatelem, protože nemusí být výsledkem správného hospodaření, ale monopolního postavení firmy, zakázky přírodní zdroje a další. Obecně platí, že do managementu může přijít každý, ale talentovaným manažerem se může stát pouze člověk s rozvinutými přirozenými intelektuálními a emocionálními sklony - intelektuálně-volní člověk, který má potřebný systém hodnot a motivů. Nikdo přece nenamítá, že talentovaný skladatel nebo architekt se musí narodit, i když k úspěchu je potřeba ještě hodně pracovat. Ale pokud neexistují žádné výjimečné přirozené schopnosti, pak se můžete stát pouze dobrým manažerem, nikoli vynikajícím.
Za prvé, tyto činnosti lze rozdělit na dvě úrovně: strategickou a operativní. Na první úrovni musí firma jasně definovat obchodní ideologii, marketingovou nebo zákaznickou strategii a konkurenční výhody firmy.
Klientsky orientovaná ideologie společnosti se odrazí v poslání, vizi a hodnotách společnosti. To je duchovní základ společnosti, a tedy - managementu a personálu, od kterého vychází zákaznicky orientovaný přístup zaměstnanců. Opět existuje mnoho názorů na toto téma. Někteří manažeři věří, že poslání a vize jsou abstraktní věci a absolutně nefunkční nástroje. Ale nejde o nástroj samotný, ale o postoj k němu. Opakuji: podstata spočívá ve vztahu. Poslání je potřebné jen do té míry, do jaké v něj věří vedení a zaměstnanci. Nevěří - nerozvíjejte to a neaplikujte, protože to zůstane prázdnou frází.
Pracovní poslání a vize bude prolínat všemi provozními činnostmi společnosti. Své místo najde v recruitmentu, kde bude kromě jiných firemních kompetencí klíčové zaměření na zákazníka. Projeví se také schopnost a chuť pracovat s klienty popis práce a kompetenční profily všech zaměstnanci společnosti, až po pokladní a uklízečku. Systém motivace zaměstnanců společnosti bude nutně zohledňovat kvalitu služeb zákazníkům. Klientsky orientovanou ideologii nestačí hlásat, je třeba ji realizovat. Proto je nutné pro takovou ideologii vytvořit marketingovou strategii.
Marketingová strategie odpovídá na pět jednoduchých otázek: komu, co, jak, kde a za jakou cenu prodávat? Řečeno marketingovým jazykem, společnost potřebuje určit: cílové zákaznické segmenty (CCS), se kterými bude pracovat; pojistné produkty pro tyto cílové klientské segmenty; kanály a technologie pro prodej pojistných produktů konkrétním CCU; regiony působení společnosti; ceny produktů pro konkrétní kanály a CFB.
To vše se promítne do marketingové části strategického plánu společnosti. Všechny tyto věci jsou spočítatelné. Klíčovými ukazateli této sekce proto budou: počet zákazníků, počet produktů a prodejních kanálů, počet regionů a předpokládané objemy pojistného podle strategických let. Takové plány jsem musel vypracovat více než jednou. A nechybí ani úspěšná zkušenost s jejich realizací. Abych byl upřímný, ne všechny strategie byly plně implementovány. A důvod, proč se strategie ne vždy realizují, je opět v hlavách a srdcích vrcholových manažerů. Buď není dostatek vůle a touhy, nebo management „zapomene“ na obsah strategie a přejde do produktů a segmentů, které generují peněžní toky a způsobují ztráty, protože společnosti chybí kompetence a konkurenční výhody pro práci v těchto segmentech trhu. . Neprošel jsem tím jen s jednou společností. A historie se opakovala znovu a znovu.
Co je podle vás podstatou konkurenčních výhod?
Konkurenční výhody jsou také marketingovým nástrojem, a to strategickým. To je něco, co má ve srovnání s ostatními jen málo společností. Pokud tuto konkurenční výhodu máte pouze vy, pak se tomu říká unikátní. Konkurenční výhody je samozřejmě potřeba vytvářet a rozvíjet. I zde je ale řada funkcí, které management ne vždy při své činnosti zohledňuje.
Za prvé, konkurenční výhoda nemůže být abstraktní. Řada firem například píše o individuálním přístupu k zákazníkům. Takový přístup však musí potvrdit speciální flexibilní produkty, technologie zákaznických služeb a oddaní zákaznicky orientovaní zaměstnanci společnosti, kteří zákazníka ve všem vedou. životní cyklus pojišťovací služba. Opět uvedu příklad výše zmíněné firmy, kde je technologie a systém zákaznických služeb na klíč – soukromé pojištění.
Každá konkurenční výhoda firmy musí být navíc podpořena argumenty a fakty. Pokud říkáte, že vaší konkurenční výhodou je, že platíte, pak to musí potvrdit úplnost a rychlé platební podmínky a absence reklamací ze strany zákazníků.
Za druhé, budování konkurenční výhody znamená neustálé sledování trhu a konkurentů, jejich produktů, cen atd.
Za třetí, a to nejdůležitější, je třeba jasně pochopit umístění konkurenčních výhod společnosti. Mnoho manažerů řekne, že jsou na webu nebo v podnikové prodejní knize. Ale to je formální přístup. Základem je, že konkurenční výhody společnosti jsou v hlavách a srdcích zaměstnanců: zná je a věří v ně. Pokud tam nejsou, pak společnost nemá žádné konkurenční výhody, protože zaměstnanci společnosti zprostředkovávají konkurenční výhody zákazníkům.
Jaké jsou klíčové činnosti na provozní úrovni k dosažení zákaznicky orientované společnosti, kterou je třeba implementovat?
K realizaci klientsky orientované ideologie a strategie společnosti totiž její management potřebuje zavést rozsáhlý systém opatření. První. Potřebujete vytvořit plnohodnotnou marketingovou službu. Hlavní funkce takové služby budou: vytváření matic a zákaznických databází v souladu se strategií společnosti, rozvoj a implementace produktové politiky společnosti, prodejních kanálů a technologií, reklama, public relations a práce se zákazníky z hlediska kvality jejich služby ve firmě. Jinými slovy, klíčovým úkolem takové divize je vytvořit systém pro získávání zákazníků pro prodejní divize společnosti.
Druhý. Firma potřebuje vytvořit marketingový systém na podporu prodeje. Základem je, že systém existuje, když prodejce neběhá po trhu se studeným prodejem na základech, které si sám vytvoří. Marketingová služba je vytvořena s cílem proměnit studené zákazníky na teplé a ještě chladnější na teplé. Je to marketingová služba, která vytváří matice zákazníků a databáze zákazníků a také organizuje systémový dopad na tyto databáze, aby přilákala zákazníky. Zpracované databáze jsou předány prodejcům k další práci. Marketingová služba dále rozvíjí požadavky na pojistné produkty a prodejní technologie, které jsou poskytovány i prodejcům společnosti. Prodáváme tři inkarnace: Konkurenční výhoda, Kompetence prodejce a Kvalitní produkt. Ó soutěžní výhody bylo řečeno výše. Prodejem dovedností prodejce se prodáváme jako kompetentní profesionál schopný řešit problémy zákazníků pomocí pojištění. Prodejem produktu prodáváme společnost i sebe. Navíc, pokud jste se neprodali, pak není třeba mluvit o prodeji společnosti a produktu. Marketing má tedy významnou odpovědnost za prodej společnosti z hlediska zákazníků.
Třetí. Zejména se chci pozastavit u pojistného produktu. V mnoha společnostech je to synonymum pro typ pojištění. To ale zdaleka není pravda. Každá jednotlivá společnost bude mít samozřejmě své vlastní chápání pojistného produktu. Podělím se o své zkušenosti.
Naše společnost rozumí produktu v širokém smyslu slova i v užším. V širším slova smyslu zahrnuje pojistný produkt tyto bloky: pojistná licence a pravidla, upisování produktu, likvidace produktových škod, marketing, školení prodejního personálu, IT podpora produktu. To vše je vyvěšeno na portálu v knize firemních prodejů. Prodejce po vstupu na portál a kliknutí na příslušný produkt uvidí všechny firemní dokumenty a materiály k tomuto produktu v odpovídajících blocích. V bloku „Upisování“ uvidí veškeré návody a standardy ke konkrétnímu produktu (například pojištění nákladu), tarify a kalkulačky, všechny formy žádostí a dotazníků a také další dokumenty související s upisováním v pojištění nákladu. V marketingovém bloku si obchodník může prohlédnout technologie prodeje pojištění nákladu, databáze potenciálních zákazníků, všechny letáky a brožury k tomuto produktu, standardní prezentace a dopisy zákazníkům pojištění nákladu. Tréninkový blok představuje učební materiály na výrobku pro samostudium a testy pro složení testu na výrobku.
Nyní o produktu v užším smyslu slova. Často se manažerů ptám na otázku: Co vlastně klientovi prodáváme? Odpovědi jsou zajímavé: ochrana, klid, důvěra. Možná proto naše služby prodáváme špatně, protože nerozumíme jejich podstatě.
Můj názor se vám může nebo nemusí líbit, ale myslím, že prodáváme pojistné plnění. Management pojištění musí pochopit tuto jednoduchou pravdu. Můžete to nazvat mnoha způsoby, ale my prodáváme finanční kompenzaci, peníze. Navíc za málo peněz prodáváme velké v případě pojistné události. Ano, kompenzace je pravděpodobná, ale proto naše služba stojí desetiny a setiny procenta. Banka prodává svůj úvěr za 100 000 za 120 000 a my prodáváme 100 000 rublů odpovědnosti za tisíc rublů. A pochopení toho dává prodejci posun paradigmatu, protože pak začne klientovi říkat něco úplně jiného – vysvětlovat, v jakých případech je platba splatná, jaký je postup při jejím přijetí atd., a ne „prodat“ politika.
Oblíbená je i další námitka: pokud si klient uvědomí, že si „koupil peníze“, okamžitě půjde bít auta za náhradu atd. Ale nemyslím si, že všichni jsou zloději a podvodníci, a pokud si to někdo myslí, klientovi věří - proč vůbec přišel pracovat na tento trh? Je to také otázka vztahu se zákazníkem. Podle analýzy provedené v zemích východní Evropy tvoří případy zjevných podvodných, kriminálních činů ve výplatách méně než 1 procento celkových výplat.
Čtvrtý. Vytvoření standardů zákaznických služeb a systému zpětné vazby se zákazníky o dodržování těchto standardů. Čí je to funkce? Také marketingová divize, přesněji ta její část, která se nazývá „Customer Service“ nebo „Service Quality Service“. Smyslem její činnosti je, aby klient neběhal se svým problémem po firmě od zaměstnance k zaměstnanci, kdo ho nakopne, ale ví, kam se obrátit. Tato služba by měla sledovat procento odcházejících klientů včetně odchodů po špatně regulované pojistné události a být také arbitrem mezi klientem a všemi ostatními službami pojišťovny. Tato služba také udržuje neustálou komunikaci se zákazníky, zejména klíčovými a loajálními.
Nemluvím o nekonečném odkopávání těch, kteří žádali o legitimní platbu, ale o něčem úplně jiném. O tom, jak například západní společnosti posílají klientovi děkovný dopis za zakoupení pojistky, gratulují mu k dovolené a podobně. A to neříkám, že se to má dělat pro všechny klienty, ale hlavně pro ty ziskové.
Obecně platí, že zaměstnanci marketingové služby musí mít i určité finanční a ekonomické kompetence. Práce s klientem vyžaduje znát klienta, cítit klienta a měřit klienta. Měřte nejen pojistné, ale i ziskovost, životnost ve firmě, upisování výsledků pro klienty, udržujte ziskové a zbavte se nerentabilních. Vyhodnoťte ziskovost klienta, abyste přesně viděli, o jaký zisk společnost přijde, pokud klient odejde.
Klienta ve společnosti drží čtyři podmínky. Za prvé, kvalitní výrobek a kvalitu výrobku určuje dobře vyrobený platba pojištění, s povinným dodržováním takových podmínek, jako je rychlost, úplnost a absence byrokracie. Za druhé, kvalitní servis ve všech fázích uzavření a fungování smlouvy. Do třetice samozřejmě parametr ceny. Za čtvrté, systém vztahů s pojišťovnou. A konečně musíme pochopit, že klient potřebuje doručit pojistku na vhodné místo pro něj a způsobem, který je pro něj pohodlný.
Kde najít kompetentní obchodníky?
Poptávka po této profesi je zatím extrémně omezená. A je omezená vzhledem k objektivnímu stavu trhu. Byl bych ale nedůsledný, kdybych vše dával za vinu vnější prostředí. To je to, co odlišuje talentovaného manažera od průměrného v tom, že dokáže vidět podstatu jevu, jeho součásti jako systémy a dokáže si všimnout nebo cítit trendy, aby vybudoval firmu ne na skutečnosti, že se něco vyskytuje, ale v souladu s těmito budoucími trendy.
A trend je takový, že čím dále, tím více bude potřeba brát ohled na názor klienta, pokud chcete jazyk imperativu, tak stavět pro klienta. To znamená, že by měla existovat služba, která určuje prioritu v práci společnosti s klienty. A to je marketingová služba, která je neodmyslitelně spjata s prodejem. Všechny ostatní služby společnosti by měly být postaveny na klientovi, a ne na tom, jak je to výhodné pro zaměstnance. Není náhodou, že v západních firmách existují pozice vrcholových manažerů v marketingu a prodeji. To znamená, že vedoucí prodejního systému má nástroje k přilákání zákazníků a zvýšení prodeje.
Existují tři způsoby, jak vybudovat profesionální marketingovou službu. Prvním je přilákat absolventy oboru marketing. Nechci urážet mladé lidi, ale Steve Jobs řekl, že MBA vědí, jak řídit, ale nevědí, jak na to. Myslím tím, že je třeba hledět nejen na diplom, ale více na člověka, jeho intelektuální a tvůrčí schopnosti a také chuť pracovat. Druhým je přilákat obchodníky z jiného odvětví. Bude muset naučit specifika pojištění. Třetí je formace marketérů z kreativních a chytrých prodejců jejich firmy. Hned ale řeknu: všechny tři možnosti budou úspěšně fungovat jen tehdy, když top manažer, který tuto službu řídí, sám pochopí podstatu marketingu, neustále se rozvíjí a nastavuje laťku rozvoje celé marketingové služby.
Závěrem chci říci, že krize není věčná a definitivně skončí, začne ekonomický růst následuje kvalitativní i kvantitativní růst zákazníků. Kam půjdou zítra, je zcela zřejmé: kde se dobře obsluhují a prodávají dobré pojišťovací služby. Připravte se na to dnes nebo zemřete.
(Podle materiálů mediální informační skupiny „Pojištění dnes“)
Studie provedená společností Ovum ukázala, že dnes existuje jen velmi málo společností, které se přizpůsobují potřebám svých zákazníků.
Studie ukázala, že 90 % společností je ohroženo ztrátou zaměření na zákazníka. Jinak se musí naučit rychleji se přizpůsobovat potřebám svých zákazníků. Společnosti také přehlížejí klíčové příležitosti ke zvýšení spokojenosti a loajality svých zákazníků, což následně vede k rychlému růstu společnosti.
Navzdory tomu, co mnozí při své práci využívají, podnikání stále brzdí pomalé rozhodování, nedostatečné zapojení obchodníků do procesu komunikace se zákazníky, ale i nedostatek komunikačních kanálů a negramotný přístup k inovacím.
Ovum to také uvádí ve své zprávě „Úrovně zralosti podniku přizpůsobené zákazníkům“. Nadměrná očekávání zákazníků způsobená vzestupem sociálních a mobilních technologií ztěžují společnostem zůstat zaměřené na zákazníka. To vedlo k potřebě formovat hlubší a širší celofiremní zaměření na klienta, a to nejen na ta oddělení společnosti, která s prací s nimi přímo souvisí. Pro většinu společností to není jednoduché.
Ovum ohodnotil společnosti 8 klíčová kritéria což považuje za zásadní pro rozvoj zákaznické orientace. Mezi nimi:
- kompetentní vedení,
- míra zapojení prodejců do práce se zákazníky,
- týmová práce zaměstnanci společnosti,
- včasná reakce na zákaznické potřeby,
- Zákaznická zkušenost,
- využití inovací,
- integrační procesy,
- a v neposlední řadě Organizační struktura podniky.
Každá společnost, která dosáhne vysokého skóre ve všech těchto kritériích, „může tvrdit, že je zaměřena na zákazníka,“ říká hlavní analytik Ovum Jeremy Cox.
Hlavním problémem však je, že takového uznání může dosáhnout jen málokdo. Ve skutečnosti, podle Ovuma, průměrná známka byla pouze 52 % a žádná společnost nezískala více než 80 % ve všech kritériích. Mezi společnosti, které projevily tendenci přizpůsobovat se potřebám zákazníků, patří IBM, Virgin Atlantic, First Direct, Handelsbanken, Apple a GE, ale bohužel jsou v menšině.
Výsledky ukazují, že společnosti ještě nejsou „dostatečně propojeny se svými zákazníky a postrádají porozumění a zkušenosti, aby mohly pěstovat zákaznicky orientovaný přístup,“ říká Cox.
Přesto vzhledem k progresivní povaze společností vstřícných k zákazníkům není Cox výsledky překvapen. Každý trh podléhá vlivu moderní technologie a závislí na „rozmarech“ spotřebitelů, jejichž nespokojenost může zlepšit nebo zničit reputaci vaší firmy, vysvětluje Cox.
Carter Lasher, hlavní analytik pro podnikové aplikace ve společnosti Ovum, poukazuje na to, že „technologie pohání společnosti zaměřené na zákazníky, ale není jejich jádrem“. „Abyste se stali orientovanými na zákazníka, musíte nejprve najít přístup k zákazníkovi,“ říká.
Cox doporučuje zákazníkům naslouchat, abyste „drželi prst na tepu“ a postupem času zlepšovali zákaznickou zkušenost. Kromě toho je použití technologie rozhodující pro úspěch vašeho podnikání, což vyžaduje podporu a kompetentní management ze strany vedení.
„Pro společnosti zaměřené na zákazníky není nedostatek technologií, ale hlavní překážkou je nedostatek vize vedení, hluboké porozumění zákazníkovi a schopnost spojit to vše do jednoho komplexního procesu,“ Cox uzavřel ve své zprávě. Toto je doba, kdy investoři sledují, jak mohou společnosti skutečně zapojit a budovat důvěru u svých zákazníků. a možná v budoucnu uvidíme více důkazů o tom, že lídři skutečně vědí, jak plánovat, koordinovat a kontrolovat práci své společnosti v dlouhodobém horizontu, spíše než se honit za krátkodobými výsledky.
Závěry studie jsou podpořeny zprávou Forrester Research „The State of Customer Lifecycle Marketing, 2013“, která ukázala, že pouze 13 % společností je skutečnými lídry v oblasti zaměření na zákazníka, budování strategie, organizace a koordinace práce v rámci společnosti, technologií aplikace, správa dat a analytika.
Je smutné, že více než 40 % organizací lze klasifikovat jako nevýkonné. Důvodem je nedostatek snahy a iniciativy při práci s klientem a také neschopnost spravovat strukturované a nestrukturované zdroje dat v jednom centralizovaný systém . V důsledku toho to podle zprávy společnosti Forrester nepříznivě ovlivňuje další rozhodovací proces.
Pro správu strukturovaných a nestrukturovaných zdrojů dat v jednom centralizovaném systému musí firemní CRM systém splňovat následující požadavky:
- pracoval na bázi WEB technologií, které pomáhají kombinovat databáze, sociální a mediální obsah
- byl přístupný z mobilních zařízení v místě, kde se zaměstnanec nachází
- měl otevřenou architekturu pro integraci s jinými systémy
- měl schopnost pružně se přizpůsobovat pravidelně se měnícím obchodním podmínkám
„Tyto společnosti mají všechny předpoklady dohnat a upravit svou práci s klienty; ale v současnosti se zdá, že jsou ochotnější stávající vztahy se zákazníky zhoršovat, než je zlepšovat,“ řekla Corinne Munchbach, analytička společnosti Forrester.
Přežijí jen milenci
Vlastnosti reklamy zaměřené na děti
retušování starých fotografií ve photoshopu retušování starých fotografií
Co je NPO: dekódování, definice cílů, druhy činností Má nezisková organizace právo
Gleb Nikitin první zástupce