II. OSNOVNO UPRAVLJANJE

11. Organizacijski odnosi u sustavu upravljanja. Oblici organizacije sustava upravljanja

Organizacijska struktura upravljanja osigurava provedbu općih i specifičnih funkcija upravljanja, održava odgovarajuće vertikalne i horizontalne veze i odvojenost elemenata upravljanja. Okomito podjela je određena brojem razina upravljanja, kao i njihovim subordinacijskim i direktivnim odnosima. Horizontalno podjela se provodi prema karakteristikama industrije. Može biti orijentiran na potproces industrijska proizvodnja; proizvedeni proizvodi; prostorni proizvodni uvjeti. Organizacijska struktura uređuje podjelu poslova na odjele i jedinice; njihovu osposobljenost u rješavanju određenih problema; opće međudjelovanje ovih elemenata. Tako se poduzeće stvara kao hijerarhijska struktura.

Zadatak menadžera je odabrati strukturu koja najbolje odgovara ciljevima i ciljevima organizacije, kao i unutarnjim i vanjskim utjecajima koji na nju utječu. vanjski faktori. “Najbolja” struktura je ona koja organizaciji najbolje omogućuje učinkovitu interakciju s vanjskim okruženjem, produktivno i učinkovito alocira i usmjerava napore svojih zaposlenika, te na taj način zadovolji potrebe kupaca i postigne svoje ciljeve uz visoku učinkovitost.

Organizacijska struktura upravljačkog aparata je oblik podjele rada za upravljanje proizvodnjom. Svaki odjel i pozicija stvoreni su za obavljanje određenog skupa upravljačkih funkcija ili poslova. Za obavljanje funkcija jedinice, njezini službenici imaju određena prava upravljanja resursima i odgovorni su za obavljanje funkcija dodijeljenih jedinici. Dijagram organizacijske strukture menadžmenta odražava statičan položaj odjela i položaja i prirodu povezanosti između njih.

Postoje veze: linearni(administrativna podređenost), funkcionalni(u području djelatnosti bez neposredne upravne podređenosti), međufunkcionalni ili kooperativni(između odjela iste razine).

Ovisno o prirodi veza, razlikuje se nekoliko glavnih vrsta organizacijskih upravljačkih struktura: linearni(svaki rukovoditelj osigurava vodstvo nižim jedinicama u svim vrstama aktivnosti); funkcionalni(ostvaruje tijesnu vezu između administrativnog upravljanja i provedbe funkcionalnog upravljanja); linearno-funkcionalni(linijski rukovoditelji su jednorukovoditelji, a pomažu im funkcionalna tijela; linijski rukovoditelji nižih razina nisu administrativno podređeni funkcionalnim rukovoditeljima viših razina upravljanja); matrica(karakteriziran činjenicom da izvođač može imati dva ili više menadžera (jedan je linearan, drugi je voditelj programa ili smjera); divizijski (odjeli ili ogranci razlikuju se prema području djelovanja ili geografski); višestruki(kombinira razne strukture na različitim razinama upravljanja, npr. struktura upravljanja podružnicama može se koristiti za cijelo poduzeće, au podružnicama može biti linearno-funkcionalna ili matrična).

Učinkovitost upravljanja poduzećem uvelike ovisi o jasnom razgraničenju nadležnosti pojedinih upravljačkih službi (divizija), njihovih odgovornosti i osiguravanju normalnih radnih odnosa unutar njih. Dakle, kostur menadžmenta – njegova organizacijska struktura – mora biti obrasla “mišićima menadžmenta”. Ovo je olakšano sljedećim propisi: pravilnici o odjelima i službama; opis posla.

Primarni element upravljačke strukture je službeni položaj. Opisi poslova daju jasno razgraničenje odgovornosti i prava između zaposlenika tvrtke. Sadrže: opći dio; glavne zadaće i odgovornosti; prava; odgovornost zaposlenika. Obično je opis posla osnova za certificiranje zaposlenika na temelju rezultata njegovih aktivnosti.

Delegacija– prijenos na druge (obično podređene) odgovornosti i autorstva operacija i/ili odobrenja određenih radnji. Postoje različite razine delegiranja (delegiranje aktivnosti, ali ne i procjena, odgovornosti, autorstva radnji). Prednosti delegiranje: oslobađanje menadžerovog vremena; mogućnost da se menadžer uključi u važniji posao (primjerice, strateške odluke); mogućnost dublje procjene potencijala podređenih; motivacija onih na koje se delegira; sredstvo za razvoj umjetnosti i vještina zaposlenika; rad s kadrovskom rezervom. Mane delegiranje: organiziranje delegiranja zahtijeva određeno vrijeme i trud od menadžera; postoji određeni rizik; organizacija možda jednostavno nema ljude s dovoljno vremena i sposobnosti.

Popis radnji tijekom delegiranja:
1. Istaknite ono bitno u čitavom nizu aktivnosti.
2. Odredite aktivnosti koje treba delegirati.
3. Procijenite prednosti delegiranja.
4. Identificirajte pojedince prikladne za delegiranje.
5. Razgovarajte o prenesenim aktivnostima.
6. Odredite vremenske okvire i osigurajte delegiranje.
7. Odredite razine odgovornosti za delegiranje.
8. Pregled i ocjena rezultata delegiranja.

Drugi čimbenik učinkovitog funkcioniranja organizacije je stupanj centralizacije upravljanja. Centralizacija znači koncentraciju moći na najvišoj razini upravljanja organizacijom. Svrha centralizacije je povećati sinergiju, poboljšati koordinaciju i spriječiti pogreške na nižim razinama upravljanja. Negativni aspekti centralizacije uključuju smanjenje učinkovitosti upravljanja i smanjenje sposobnosti prilagodbe novim uvjetima rada. Decentralizacija je prijenos ili delegiranje prava i odgovornosti za niz ključnih odluka na niže razine upravljanja organizacijom. Svrha decentralizacije je olakšati procese donošenja odluka i inicijativa na nižim razinama upravljanja, učinkovitost upravljanja i visoka prilagodljivost organizacije novim uvjetima. Negativni aspekti decentralizacije su izolacija dijelova, što često dovodi do sukoba, slabljenja kontrole i jedinstva u djelovanju.

Birokratska organizacijska struktura karakteriziraju sljedeće značajke:
1. Jasna podjela rada, koja dovodi do pojave visokokvalificiranih stručnjaka na svakoj poziciji.
2. Hijerarhija razina upravljanja, u kojoj je svaka niža razina kontrolirana od više i podređena joj je.
3. Prisutnost međusobno povezanog sustava općih formalnih pravila i standarda, koji osiguravaju ujednačenost obavljanja dužnosti zaposlenika i koordinaciju različitih zadataka.
4. Duh formalne bezličnosti s kojim službenici obavljaju svoje službene dužnosti.
5. Provođenje zapošljavanja u strogom skladu sa zahtjevima tehničke osposobljenosti. Zaštita zaposlenika od samovoljnih otkaza.

Funkcionalna organizacijska strukturaširoko se koristi u poduzećima srednje veličine. Funkcionalna departmentalizacija je proces dijeljenja organizacije na zasebne elemente, od kojih svaki ima svoju jasno definiranu, specifičnu zadaću i odgovornosti. U načelu, stvaranje funkcionalne strukture svodi se na grupiranje osoblja prema širokim zadaćama koje obavljaju. Specifičnosti i značajke djelovanja pojedine jedinice odgovaraju najvažnijim područjima djelovanja cijele organizacije. Tradicionalni funkcionalni blokovi tvrtke su proizvodnja, marketing i financije.

Divizijska organizacijska struktura podrazumijeva podjela organizacije na elemente i blokove prema vrstama roba ili usluga, grupama kupaca ili geografskim regijama.

Ako aktivnosti organizacije pokrivaju velika geografska područja, posebno na međunarodnoj razini, tada bi moglo biti prikladno strukturirati organizaciju na teritorijalnoj osnovi, tj. na mjestu svojih odjela. Regionalna struktura olakšava rješavanje problema povezanih s lokalnim zakonima, običajima i potrebama potrošača. Ovakav pristup pojednostavljuje komunikaciju organizacije s kupcima, kao i komunikaciju između članova organizacije.

Od ranih 60-ih godina 20. stoljeća mnoge su organizacije počele razvijati i implementirati nove, fleksibilnije vrste organizacijskih struktura, koje su u usporedbi s birokracijom bile bolje prilagođene brzim promjenama vanjskih uvjeta i nastanku nove tehnologije visoke tehnologije. Takve se strukture nazivaju prilagodljiv, jer se mogu brzo modificirati u skladu s promjenama u okruženju i potrebama same organizacije. Drugi naziv za ove fleksibilnije sustave – organski strukture. Povezan je s njihovom sposobnošću prilagodbe promjenama u okolišu, baš kao što to čine živi organizmi. Organska struktura izgrađena je na ciljevima i pretpostavkama koje su radikalno različite od onih koji su u osnovi birokracije.

Postoje metode izravnog utjecaja na osoblje organizacije koje su direktivne, obvezne, temeljene na disciplini, odgovornosti, moći, prisili - organizacijske i administrativne metode.

Na broj organizacijske metode uključuju: organizacijski dizajn; regulacija; racioniranje. Istodobno, konkretne osobe i konkretni datumi izvršenja nisu naznačeni. Uz administrativne metode (nalog, uputa, uputa) naznačeni su konkretni izvođači i rokovi. Organizacijske metode temelje se na tipičnim situacijama, dok se menadžerske metode uglavnom odnose na specifične situacije. Bit organizacijske regulative je u uspostavljanju pravila koja su obvezujuća i određuju sadržaj i redoslijed organizacijskih aktivnosti (statut poduzeća, statut poduzeća, interni standardi, pravilnici, upute, pravila planiranja, računovodstva itd.).

U pravilu se administrativne metode temelje na organizacijskim. Administrativne metode provodi se u obliku naloga, rješenja; naredbe, upute, naredbe, preporuke.

Ključne riječi

društvo / / kontrolni sustav/ funkcije / načela / zakoni / povratne informacije / struktura / model / poduzeće / ekonomski i društveni sustav / sustav upravljanja / funkcije / načela / zakoni / povratne informacije / struktura / model

anotacija znanstveni članak o ekonomiji i poslovanju, autor znanstvenog rada - Yu. M. Lisetsky

U članku se poduzeće razmatra kao otvoreno društveno-ekonomski sustav, koji djeluje u okviru situacijskog pristupa koji podrazumijeva promjenu oblika, metoda, sustava i stila upravljanja poduzećem ovisno o objektivnim uvjetima vanjskog okruženja, kao i ubrzani proces konvergencije modela upravljanja. Pokazuje se da je upravljanje svrhovit i stalan proces utjecaja subjekta upravljanja na objekt upravljanja, usmjeren na promjenu stanja prema određenom planu djelovanja i sastavna je funkcija svakog sustava. Daju se osnovni principi (zakoni kibernetike) izgradnje sustava upravljanja - različitost, razlika između cjeline i pojedinosti, vanjski dodatak, povratna sprega, antientropija, te kibernetički i funkcionalni modeli. sustavi upravljanja. Predstavili kontrolni sustav poduzeće kao oblik stvarnog utjelovljenja upravljačkih odnosa i njegov sastav - podsustavi metodologije upravljanja, procesa upravljanja, strukture upravljanja i tehnologije upravljanja. Rješavanje urgentnog problema restrukturiranja proizvodnje i prije svega sustavi upravljanja Preporučljivo je da se na temelju sustavnih principa stvore učinkovit organizacijski i ekonomski model za upravljanje proizvodnim poduzećem.

Povezane teme znanstveni radovi o ekonomiji i poslovanju, autor znanstvenog rada je Yu. M. Lisetsky

• Modeli podrške informacijskim sustavima poduzeća po fazama životnog ciklusa

  2018 / Yu. M. Lisetsky

• Poduzeće kao svrhovit sustav

  2018 / Lisetsky Yu.M.

• Objektno-procesni model podataka u upravljačkim informacijskim sustavima

  2017 / Shchekochikhin O.V.

• Kognitivni konceptualni model financijske i ekonomske održivosti poduzeća

  2015. / D.V. Butenko, L.N. Butenko

• Modeliranje informacijskih resursa u procesnoj organizaciji sustava upravljanja poduzećem

  2014 / Shvedenko V. N., Veselova N. S.

• Programsko-algoritamski kompleks za zaštitu i upravljanje poduzećem

  2017. / V. G. Matveikin, B. S. Dmitrievsky, V. I. Mednikov, S. G. Semerzhinsky

• Faze razvoja integriranog informacijsko-analitičkog sustava za obradu ekonomskih informacija u organizacijama

  2016 / M.A. Belyaeva, O.K. Bezotosova

• Metoda planiranja razvoja sustava administrativnog upravljanja telekomunikacijskom mrežom

  2015 / D.N. Dementjev, V.G. Grishakov, M.V. Verizhnikov, I.V. Loginov

• O nekim problemima domene podrške odlučivanju

  2016 / O.V. Tihanjičev

• Osnovni principi izrade sustava automatizacije za projektiranje i upravljanje proizvodnim sustavima strojarstva

  2019 / G. B. Burdo, N. A. Semenov

Članak razmatra poduzeće kao otvoreni ekonomski i društveni sustav koji djeluje u smislu situacijskog pristupa. To podrazumijeva promjene oblika, metoda, sustava, stila upravljanja poduzećem ovisno o objektivnim uvjetima okruženja, kao i ubrzanu konvergenciju modela upravljanja. Pokazuje se da je upravljanje svrhoviti i kontinuirani proces upravljanja podložnim utjecaju na kontrolirani objekt, koji je usmjeren na promjenu stanja prema definiranom planu i koji je bitna funkcija svakog sustava. Postoje osnovni principi (kibernetski zakoni) izgradnje sustava upravljanja koji uključuju raznolikost, razliku općeg od posebnog, vanjski dodatak, povratnu spregu, antientropiju, kao i kibernetičke i funkcionalne modele sustava upravljanja. U radu se razmatra sustav upravljanja poduzećem kao oblik realne implementacije menadžerskih međupovezanosti i njegov sastav koji uključuje podsustav metodologije, procesa, strukture i tehnike upravljanja.

Tekst znanstvenog rada na temu “Sustav upravljanja poduzećem”

UDC 519.25+004.9 Datum predaje članka: 30.01.18.

B01: 10.15827/0236-235H.031.2.246-252 2018. T. 31. Br. 2. Str. 246-252

SUSTAV UPRAVLJANJA PODUZEĆEM

Yu.M. Lisetsky 1, doktor tehničkih znanosti, direktor tvrtke, [e-mail zaštićen]

1 Tvrtka "ES & TI UKRAINE", ave. Akademik Palladina, 44, Kijev, 03680, Ukrajina

U članku se istražuje poduzeće kao otvoreni društveno-ekonomski sustav koji funkcionira u okviru situacijskog pristupa koji uključuje promjenu oblika, metoda, sustava i stila upravljanja poduzećem ovisno o objektivnim uvjetima vanjskog okruženja, kao i ubrzaniji proces konvergencije modela upravljanja.

Pokazuje se da je upravljanje svrhovit i stalan proces utjecaja subjekta upravljanja na objekt upravljanja, usmjeren na promjenu stanja prema određenom planu djelovanja i sastavna je funkcija svakog sustava.

Prikazani su temeljni principi (zakoni kibernetike) za izgradnju upravljačkih sustava - različitost, razlika između cjeline i pojedinosti, vanjski dodatak, povratna sprega, antientropija, te kibernetički i funkcionalni modeli upravljačkog sustava.

Sustav upravljanja poduzećem prikazan je kao oblik stvarnog utjelovljenja upravljačkih odnosa i njegov sastav - podsustavi metodologije upravljanja, procesa upravljanja, strukture upravljanja i tehnologije upravljanja.

Preporučljivo je hitan problem strukturnog restrukturiranja proizvodnje i, prije svega, njezinog sustava upravljanja riješiti na temelju sistemskih načela za stvaranje učinkovitog organizacijskog i ekonomskog modela za upravljanje proizvodnim poduzećem.

Ključne riječi: poduzeće, društveno-ekonomski sustav, sustav upravljanja, funkcije, principi, zakonitosti, povratna veza, struktura, model.

U suvremenim uvjetima Ekonomija tržišta, aktivnim razvojem poduzetništva, modernizacijom javnog sektora, značajno se mijenja sadržaj organizacijskih, upravljačkih, socioekonomskih odnosa kako u sustavu javne uprave tako i u upravljanju na razini pojedinog poduzeća. Stvaranje korporativnih oblika upravljanja, promjene u psihologiji menadžera, stilu gospodarskog ponašanja te njihovo preispitivanje svoje uloge i mjesta u gospodarskom sustavu pobuđuju opravdan interes za problematiku teorije i prakse upravljanja suvremenim poduzećem.

Novi pristup za upravljanje proizvodnjom je da se svako poduzeće smatra otvorenim društveno-ekonomskim sustavom koji djeluje u okviru situacijskog pristupa. Stoga se oblici, metode, sustav i stil upravljanja poduzećem moraju bitno mijenjati ovisno o objektivnim uvjetima vanjskog okruženja, ciljevima, strategiji, tehnologiji itd. Danas se može govoriti o ubrzanom procesu konvergencije modela upravljanja.

Upravljanje kao funkcija sustava

Upravljanje je svrhovit, trajan proces utjecaja subjekta upravljanja na objekt upravljanja, usmjeren na promjenu stanja objekta i/ili subjekata (uključujući sebe) prema unaprijed osmišljenom planu. To je aktivnost dovođenja objektivnog procesa do subjektivno odabranog cilja. Osnova svakog menadžmenta

svrhovitost nužno leži.

Pri proučavanju i analizi bilo kojeg sustava potrebno je jasno razlikovati njegove dvije glavne karakteristike - funkciju i namjenu.

Funkcija sustava je karakteristika koja određuje promjenu stanja sustava. Skup svih mogućih stanja sustava predodređen je brojem njegovih elemenata, njihovom raznolikošću i međusobnim odnosima.

Funkcija upravljanja je posebna vrsta upravljačke djelatnosti, specifični oblici upravljačkog utjecaja na aktivnosti sustava, koji određuju i određuju sadržaj poslovnih odnosa.

Cilj sustava je određeno (poželjno, izvana određeno ili od strane samog sustava uspostavljeno) stanje njegovih izlaza, odnosno određena vrijednost ili skup vrijednosti funkcije sustava.

Svrha proces proizvodnje u poduzeću je optimalna proizvodnja određenog asortimana proizvoda uz najracionalnije korištenje ograničenih tehnoloških resursa i progresivnih metoda organizacije proizvodnje.

Skup vidljivih stanja funkcije sustava opisuje putanju sustava. Koncepti funkcije, svrhe i putanje sustava odnose se na njega kao holistički entitet, a ne na pojedinačne elemente.

Važne karakteristike sustava su njegova struktura, veličina i složenost.

Upravljačka struktura je uređen skup čvrsto međusobno povezanih elemenata,

osiguravanje funkcioniranja i razvoja organizacije kao cjeline.

Organizacijska struktura upravljačkog aparata je oblik podjele rada za upravljanje proizvodnjom.

Svaki odjel i jedinica osoblja u poduzeću stvoreni su za obavljanje određenog skupa upravljačkih funkcija ili poslova, dodijeljena su im određena prava za upravljanje resursima i odgovorni su za obavljanje funkcija dodijeljenih odjelu.

Organizacijska struktura regulira raspodjelu zadataka među odjelima, njihovu nadležnost u rješavanju određenih problema te opću interakciju tih elemenata.

U okviru organizacijskih struktura odvija se cjelokupni proces upravljanja, kao i kretanje tokova informacija u kojima sudjeluju menadžeri na svim razinama.

Veličinu sustava karakterizira broj njegovih elemenata i veza među njima, složenost - različitost, heterogenost svojstava elemenata i obilježja veza među njima.

Menadžment kao proces utjecaja subjekta na objekt upravljanja nezamisliv je bez sustava upravljanja, koji se obično shvaća kao mehanizam koji osigurava da proces upravljanja, odnosno mnoštvo međuovisnih elemenata funkcionira usklađeno i svrhovito. Elementi koji sudjeluju u procesu upravljanja objedinjuju se u sustav informacijskim vezama, točnije, prema principu povratne sprege.

Definirajući pojam “menadžmenta”, francuski utemeljitelj administrativne (klasične) škole menadžmenta A. Fayol imenuje šest takvih funkcija (operacija):

Tehnički (proizvodnja, izrada i obrada);

Komercijala (kupnja, prodaja i zamjena);

Financijsko poslovanje (prikupljanje sredstava i raspolaganje njima);

Osiguranje (osiguranje i zaštita imovine i osoba);

Računovodstvo (računovodstvo, obračun troškova, računovodstvo, statistika itd.);

Administrativne (predviđanje, organizacija, upravljanje, koordinacija i kontrola).

Razotkrivajući sadržaj administrativnog poslovanja, znanstvenik objašnjava: „Upravljati znači organizirati, raspolagati, koordinirati i kontrolirati; predvidjeti, odnosno uzeti u obzir budućnost i izraditi program djelovanja; organizirati, odnosno izgraditi dvojni materijalni i društveni organizam poduzeća; zapovijedanje, odnosno prisiljavanje osoblja na pravilan rad; koordiniraj onda

tu je povezati, ujediniti, uskladiti sve radnje i sva nastojanja; kontrolirati, odnosno paziti da se sve odvija po utvrđenim pravilima i zadanim naredbama.”

Svaki proces upravljanja ima karakteristične značajke:

Potreba za stvaranjem i radom cjelovitog sustava;

Svrhovito djelovanje na sustav, čiji je rezultat postizanje uređenosti odnosa i veza sposobnih za ispunjavanje postavljenih zadataka;

Prisutnost subjekta i objekta upravljanja kao neposrednih sudionika upravljanja;

Informacije kao glavna poveznica između sudionika upravljanja;

Prisutnost hijerarhije u upravljačkoj strukturi (elementi, podsustavi, sustavi, područja, regije itd.);

Korištenje različitih oblika podređenosti objekta kontrole subjektu kontrole, unutar kojih se koriste različite tehnike, oblici, metode, metode i sredstva kontrole.

Na temelju podjele okolnog svijeta na tri glavne komponente (beživotna priroda, živa priroda i ljudsko društvo), upravljanje se tradicionalno dijeli na sljedeće vrste:

Tehničko upravljanje u beživotnoj prirodi (u tehničkim sustavima) - upravljanje znanstvenim i tehničkim procesima i fizičkim tijelima, strojnim sustavima i dr.;

Biološka kontrola u živim organizmima (u biološkim sustavima) - kontrola procesa koji se odvijaju u živoj prirodi i povezani su sa životom organizama;

Društveni menadžment u društvu (u društveni sustavi) - upravljanje kao utjecaj na aktivnosti ljudi ujedinjenih u različite društvene skupine s različitim interesima.

Svaka se vrsta upravljanja razlikuje po svojoj svrsi, kvalitativnoj originalnosti, specifičnostima i intenzitetu upravljačkih funkcija i poslova koje obavlja.

Znanstvenici nemaju konsenzus o kvantitativnom sastavu upravljačkih funkcija. Na primjer, identificirano je pet glavnih funkcija upravljanja (predviđanje, organizacija, zapovijedanje, koordinacija i kontrola), u radu - šest (planiranje, organizacija, upravljanje, vodstvo, rad s osobljem i kontrola), u - deset (postavljanje ciljeva, organizacija, koordinacija, upravljačko odlučivanje, planiranje, regulacija, kontrola, rad s osobljem, vođenje i administracija), te u - četiri (planiranje, organizacija, motivacija i kontrola) i odlučivanje kao prožimajuća i međusobno povezujuća funkcija. Ovaj skup se čini najoptimalnijim jer

da je pojam organizacije prilično širok i sveobuhvatan te uključuje one funkcije koje neki autori identificiraju kao funkcije upravljanja.

Planiranje. Uz pomoć ove funkcije, ciljevi poduzeća (organizacije), sredstva i većina učinkovite metode da ih postigne. Važan element funkcije su prognoze mogućih pravaca razvoja i strateških planova. U ovoj fazi poduzeće mora utvrditi koje stvarne rezultate može postići, procijeniti svoje snage i slabe strane, kao i stanje vanjske sredine ( ekonomski uvjeti u određenoj zemlji, državni propisi, stajališta sindikata, radnje konkurentskih organizacija, koristi potrošača, stavovi javnosti, tehnološki razvoj itd.).

Organizacija. Ova funkcija upravljanja čini strukturu organizacije i osigurava joj sve što je potrebno (osoblje, sredstva za proizvodnju, sredstva, materijal itd.), odnosno u ovoj fazi se stvaraju uvjeti za postizanje ciljeva organizacije. Dobra organizacija rada osoblja omogućuje postizanje učinkovitijih rezultata.

Motivacija. To je proces motiviranja ljudi da djeluju kako bi postigli ciljeve organizacije. Obavljajući ovu funkciju, menadžer osigurava materijalne i moralne poticaje zaposlenicima i stvara najpovoljnije uvjete za ispoljavanje njihovih sposobnosti i profesionalni razvoj. Uz dobru motivaciju, osoblje obavlja svoje dužnosti u skladu s ciljevima organizacije i njezinim planovima. Proces motivacije uključuje stvaranje mogućnosti za zaposlenike da zadovolje svoje potrebe, pod uvjetom da pravilno obavljaju svoje dužnosti. Prije motiviranja osoblja na učinkovitiji rad, menadžer mora saznati stvarne potrebe svojih zaposlenika.

Kontrolirati. Ova funkcija upravljanja uključuje procjenu i analizu učinkovitosti izvedbe organizacije. Uz pomoć kontrole procjenjuje se razina ostvarenja ciljeva poduzeća i potrebna prilagodba planiranih radnji. Proces kontrole uključuje postavljanje standarda, mjerenje postignutih rezultata, usporedbu tih rezultata s planovima i po potrebi reviziju primarnih ciljeva. Kontrola objedinjuje sve upravljačke funkcije, omogućuje vam da zadržite željeni smjer aktivnosti organizacije i brzo ispravite pogrešne odluke.

Principi projektiranja sustava upravljanja

Pri izgradnji sustava upravljanja bilo kojeg stupnja složenosti potrebno je voditi računa o osnovnim principima (zakonima) kibernetike.

Zakon nužne različitosti. Bit ovog zakona je da raznolikost složenog sustava zahtijeva prilično raznoliko upravljanje. Zakon opravdava potrebu multivarijantnog planiranja i iznalaženja optimalnih rješenja. Upravljanje koje se temelji na razmatranju samo jedne verzije plana ne može se smatrati znanstvenim. Optimalno upravljanje, temeljeno na razmatranju različitih opcija, je znanstveno upravljanje koje zadovoljava zakon nužne raznolikosti. Što je sam sustav složeniji, a time i raznolikiji, to je važnija optimalnost u upravljanju.

Zakon razlike između cjeline i dijela (zakon nastanka). Bit ovog zakona je da sustav ima integralna svojstva, to jest, koja nisu svojstvena njegovim sastavnim elementima. Što je sustav veći i što je veća razlika u mjerilu između dijela i cjeline, to je veća vjerojatnost da se svojstva cjeline mogu jako razlikovati od svojstava dijelova. Nastanak je jedan od oblika manifestacije dijalektičkog principa prijelaza kvantitativnih promjena u kvalitativne. Zakon razlike cjeline i parcijalnog pokazuje nesklad između lokalnih optimuma pojedinih podsustava i globalnog optimuma cijelog sustava, kao i potrebu cjelovitog sagledavanja sustava, postizanje općeg optimuma. Kod sintetiziranja sustava upravljanja općenito je prihvaćeno da su opći (emergentni) interesi koncentrirani u središtu sustava, u središnjem tijelu, na najvišoj razini hijerarhije, dok su pojedinačni, intrinzični (imanentni) interesi lokalizirani u odgovarajućim sustavima. elementi.

Zakon vanjskog komplementa. U složenim sustavima predviđanje stanja okoliša i razvijanje upravljačkih utjecaja formalnim metodama moguće je provesti samo približno. Zbog toga je uvijek potrebno smisleno praćenje rada formalizirane sheme upravljanja i njezino korigiranje donošenjem dodatnih (eksternih) neformalnih odluka. Takve se prilagodbe mogu smatrati rezultatom funkcioniranja crne kutije izgrađene između izlaza formaliziranog upravljačkog podsustava i ulaza kontroliranog podsustava.

Kako složeniji sustav, to će prirodnija biti odstupanja koja nisu uzeta u obzir pri planiranju i izradi sustava. Stoga sustav upravljanja mora imati odgovarajuće rezerve, kompenzatore i regulatore za ispravljanje takvih neobračunatih odstupanja. Skup neformalnih postupaka prilagodbe za algoritamski (formalno) dobivene upravljačke utjecaje i zadavanje različitih parametara naziva se vanjskim dodatkom, a teorijski

potreba za takvom neformalnom kompenzacijom je načelo ili zakon vanjske dopune.

Zakon o povratnoj sprezi zahtijeva izgradnju sustava koji koristi zatvorene petlje. Za ekonomiju to znači potrebu koncentriranja planiranja i računovodstva u jednoj ruci.

Zakon antientropije svodi se na to da je upravljanje sustavom uvijek usmjereno na smanjenje neizvjesnosti u znanju o konstrukciji i ponašanju upravljanog sustava povećanjem informacijske svijesti pri donošenju odluka. Upravljanje je uvijek povezano (za određeni stupanj složenosti sustava) s ograničavanjem stupnjeva slobode sustava, što je neophodno za određivanje ciljanog ponašanja sustava.

Tako će kibernetički model upravljačkog sustava izgledati kao što je prikazano na slici 1.

Slučajne veze

Vanjsko okruženje

INPUT (resursi) x(t)

Izravna veza

Kontrolni objekt t

* OUTPUT (proizvodi)

Predmet upravljanja

^rpovratna informacija

Determinističke veze

Riža. 1. Kibernetički model upravljačkog sustava 1. Kibernetički model sustava upravljanja

Ovaj model je formalizacija odnosa između subjekta upravljanja, objekta upravljanja i veza s vanjskim okruženjem.

Ulaz u kibernetički model dan je u obliku vektora ulaznih varijabli x(t) za svaki vremenski interval x(t) = ^(0, x2(t) , ..., x(t)] i iznosi karakterizira ukupnost svih resursa koji se koriste u objektu .

Izlazni parametri su opisani vektorom

U(():U(0 = [MO,U2(0, ...,y„(0].)

Parametri upravljačkih utjecaja opisani su vektorom z(t) = ^(0, Z2(t), z¿(t)], koji karakterizira uvjete procesa i može nositi stabilizirajuće i destabilizirajuće učinke.

Sustav upravljanja poduzećem

Trenutno postoje dva oblika podjele rada u poduzeću: horizontalna i vertikalna. Prvi oblik je podjela rada na njegove sastavne dijelove opće aktivnosti pu-

tema raščlanjivanja rada na pojedinačne zadatke. Rezultat horizontalne podjele rada je formiranje odjela poduzeća koji obavljaju pojedine dijelove ukupnog procesa transformacije. Budući da je posao u poduzeću podijeljen između odjela i pojedinih izvođača, netko mora koordinirati svoje djelovanje kako bi se postigao zajednički cilj. Potrebno je odvojiti rukovodeći od izvršnog rada. Dakle, potreba za upravljanjem izravno je povezana s procesima podjele rada u poduzeću.

U svakom procesu upravljanja postoji objekt kojim se upravlja i tijelo koje provodi upravljanje. U procesu kontrole ovaj organ prima određene informacije o stanju vanjskog okruženja, gdje se objekt nalazi i s kojim je povezan. Sve te informacije percipira tijelo upravljanja, koje na temelju njih razvija informacije o usmjeravanju (donosi odluke). Na temelju donesene odluke određeno izvršno tijelo vrši nadzor nad predmetom nadzora. Upravo te tri komponente (zajedno s informacijskim vezama) čine sustav upravljanja.

Sustav upravljanja je sistematizirani skup sredstava kojima se utječe na kontrolirani objekt kako bi taj objekt postigao određeni cilj.

Često se upravljačka i izvršna tijela objekta kontrole spajaju u jedan pojam - subjekt kontrole.

Subjekt upravljanja je strukturno definirana zajednica ljudi i menadžera na osobnoj razini koji obavljaju poslove upravljanja i za to imaju ovlasti.

Objekt upravljanja su pojedini ljudi ili skupine ljudi na koje je usmjereno organizirano, sustavno, plansko djelovanje subjekta upravljanja.

Sustav upravljanja može se prikazati kao kombinacija dvaju podsustava: upravljanog i upravljačkog (slika 2).

Upravljanje se uvijek provodi za određenu svrhu, specifičnu za određeni objekt upravljanja i vezanu uz stanje objekta i okoline u kojoj se nalazi.

Vrlo je važno odrediti cilj upravljanja koji treba biti isti za svaki upravljani objekt. Stupanj ostvarenja postavljenog cilja upravljanja utvrđuje se pomoću funkcije ciljanog upravljanja.

Analiza funkcionalnog modela upravljačkog sustava ukazuje da za implementaciju optimalnog upravljanja nije dovoljno imati ciljanu upravljačku funkciju i za nju postavljena ograničenja. Također su nam potrebne informacije o ko-

Kontrolni sustav

Vanjsko okruženje

Vanjsko okruženje

Riža. 2. Funkcionalni model sustava upravljanja 2. Funkcionalni model sustava upravljanja

stanje objekta upravljanja i vanjske okoline te skup mogućih stanja elemenata sustava upravljanja. Bez informacija nema upravljanja. Štoviše, upravljanje je kontinuirani proces obrade informacija: na temelju jedne informacije proizvodi se druga, koja zauzvrat postaje materijal za dobivanje novih informacija itd.

Posebna pažnja potrebno je obratiti pozornost na kvalitetu informacija. Među svim vrstama informacija koje ulaze u upravljačko tijelo iznimno je važna ona koja dolazi preko povratnih linija od upravljačkog objekta.

Povratna sprega je svaki prijenos utjecaja s izlaza sustava na njegov ulaz. U upravljačkim sustavima povratnu vezu možemo definirati kao informacijsku vezu kojom upravljački dio prima informaciju o posljedicama upravljanja objektom, odnosno informaciju o novom stanju objekta koje nastaje pod utjecajem upravljačkih radnji (slika 3. ).

Upravljačka djelovanja koja dolaze od upravljačkog dijela prema upravljanom dijelu mogu biti različite prirode - energetske, materijalne, informacijske, ovisno o prirodi upravljanog objekta. Među svim sustavima posebno se ističu sustavi koji su kontrolirani volumenom.

Riža. 3. Povratne informacije

sl. 3. Povratne informacije

čiji su objekt ljudi, skupine ljudi. Takvi sustavi nazivaju se sustavima organizacijski menadžment, odnosno organizacijski. Kontrolne radnje u njima usmjerene su na organiziranje (koordiniranje) ponašanja skupina ljudi, odnosno u biti su informativne.

Sustav upravljanja poduzećem su principi i mehanizmi odlučivanja, protoka informacija, planiranja, kao i sustavi motivacije i materijalnih poticaja, to je oblik stvarnog utjelovljenja upravljačkih odnosa.

Sustav upravljanja poduzećem temelji se na tri glavne komponente:

Informacijska podrška razvoju i implementaciji rješenja;

Skup standardnih poslovnih procedura za rješavanje dodijeljenih zadataka;

Sustav motivacije osoblja.

Sustav upravljanja poduzećem je skup svih elemenata, podsustava i komunikacija između njih, kao i procesa koji osiguravaju određeno funkcioniranje organizacije.

Svrha funkcioniranja sustava upravljanja poduzećem je priprema i provedba upravljačkih utjecaja ili odluka za oblikovanje potrebnog ponašanja upravljanog sustava (ili objekta upravljanja) u uvjetima različitih utjecaja okoline kako bi se postigli formulirani ciljevi.

Sustav upravljanja poduzećem složena je formacija procesa i pojava, čije se poboljšanje može dogoditi s različitim stupnjevima detalja. Stvarna ekonomska, organizacijska i psihološka učinkovitost takvog poboljšanja ovisi o metodologiji i vremenu provedbe, intuiciji i stručnoj osposobljenosti menadžera. S obzirom na širi skup elemenata koji su uključeni u sustav upravljanja poduzećem, možemo razlikovati četiri podsustava: metodologiju, strukturu, proces i tehnike upravljanja (slika 4).

Metodologija upravljanja uključuje ciljeve i ciljeve, načela, zakonitosti i obrasce, funkcije i metode upravljanja.

Riža. 4. Sastav sustava upravljanja poduzećem

sl. 4. Sastav sustava upravljanja poduzećem

Proces upravljanja je komunikacijski sustav, tehnologija upravljanja (razvoj i implementacija upravljačke odluke), Informacijska podrška.

Upravljačka struktura uključuje funkcionalne i organizacijske strukture, dijagram organizacijskih odnosa, specifične sheme interakcija između viših upravljačkih tijela i kadrovsku strukturu.

Upravljačka tehnologija uključuje računalnu i organizacijsku tehnologiju, komunikacijske mreže (unutarnje ili vanjske kao što je Internet) i sustav protoka dokumenata.

Zauzvrat, metodologija i proces upravljanja čine aktivnosti upravljanja, a struktura i tehnika upravljanja čine mehanizam upravljanja. Stanje elemenata sustava upravljanja poduzećem izravno utječe na učinkovitost njegovog funkcioniranja u cjelini.

Zaključak

Dakle, restrukturiranje igra značajnu ulogu u rješavanju problema poduzeća. zajednički sustav upravljanje njima. Organizacijski i ekonomski mehanizam za funkcioniranje poduzeća u tržišnim uvjetima trebao bi početi raditi na suvremenim načelima upravljanja koji omogućuju integraciju svih vrsta resursa

ostvariti ciljeve u najvećoj mogućoj mjeri.

Glavno načelo sustava upravljanja treba biti proizvodnja pravog proizvoda u pravo vrijeme i u pravoj količini, a cilj treba biti smanjenje troškova njegove proizvodnje i povećanje konkurentnosti.

Korištenje metodologije sustavno-ciljnog pristupa uključuje identifikaciju dvije glavne skupine čimbenika koji utječu na formiranje i razvoj organizacijskih struktura upravljanja poduzećem. Prva skupina odražava utjecaj karakterističnih proizvodnih karakteristika poduzeća, druga - utjecaj vanjskog okruženja.

U suvremenim uvjetima stalne promjene u vanjskom okruženju i sve veća složenost tehnologija negativno utječu na opće stanje poduzeća. Zaostale divizije negativno utječu na rezultate poduzeća u cjelini, aktivnosti srednjih menadžera često su neučinkovite, postoji veliki broj loše kontroliranih troškova - sve su to karakteristične značajke aktivnosti velikih poduzeća i razlozi općeg pada u proizvodnji.

Stoga strukturno preustroj proizvodnje i prije svega sustava upravljanja postaje sve hitniji zadatak u čijem je rješavanju uputno koristiti se sustavnim načelima. modernog menadžmenta stvoriti učinkovit organizacijski i ekonomski model upravljanja proizvodnim poduzećem i prilagoditi ga u praksi.

Književnost

1. Kudrjavcev E.M. Organizacija, planiranje i upravljanje poduzećem. M.: ASV, 2011. 416 str.

2. Frenkel A.A., Tikhomirov B.I., Sergienko Ya.V., Volkova N.N. Novi pristup proučavanju trendova gospodarskog razvoja. Ekonomija i poduzetništvo. 2017. broj 9. dio 3. str. 39-46.

3. Shiryaev V.I., Baev I.A., Shiryaev E.V. Upravljanje poduzećem: modeliranje, analiza, upravljanje. M.: Librocom, 2015. 272 ​​​​str.

4. Fayol H. Administration industrielle et générale. Pariz: Dunod et Pinat, 1917., 174 str.

5. Kunz G., O'Donnell S. Menadžment: sustavna i situacijska analiza funkcija upravljanja; [prevod s engleskog; uredio D.M. Gvishiani]. M.: Progress, 1981. 250 str.

6. Zhuravel V.I., Zaporozhan V.N. Upravljanje u sustavu medicinska pomoć. Odessa: Izdavačka kuća OMU, 2000. 432 str.

7. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta. M.: Delo, 1997. 704 str.

8. Lisetsky Yu.M. Model i sustav upravljanja poduzećem // 1nformatsshsh i modellyukga tehnologije: Sveukrajinski. znanstveno-praktične konf. Cherkassy, ​​​​2014. S. 55.

9. Korotkov E.M. Istraživanje sustava upravljanja. M.: DeKA, 2000. 183 str.

10. Deming W.E. Izlazak iz krize. Nova paradigma za upravljanje ljudima, sustavima i procesima = Izlazak iz krize. M.: Alpina Publisher, 2011. 400 str.

11. Gaifullin B., Obukhov I. Moderni sustavi upravljanje poduzećem // Computer Press. 2001. br. 9. str. 23-27.

Softver i sustavi

DOI: 10.15827/0236-235X.031.2.246-252

SUSTAV UPRAVLJANJA PODUZEĆEM

Yu.M. Lisetskiy 1, dr.sc. (inženjering), generalni direktor, [e-mail zaštićen] 1 S&T Ukrajina, Ave. akademika Palladina. 44, Kijev, 03680, Ukrajina

Sažetak. Članak razmatra poduzeće kao otvoreni ekonomski i društveni sustav koji djeluje u smislu situacijskog pristupa. To podrazumijeva promjene oblika, metoda, sustava, stila upravljanja poduzećem ovisno o objektivnim uvjetima okruženja, kao i ubrzanu konvergenciju modela upravljanja.

Pokazuje se da je upravljanje svrhoviti i kontinuirani proces upravljanja podložnim utjecaju na kontrolirani objekt, koji je usmjeren na promjenu stanja prema definiranom planu i koji je bitna funkcija svakog sustava.

Postoje osnovni principi (kibernetski zakoni) izgradnje sustava upravljanja koji uključuju raznolikost, razliku općeg od posebnog, vanjski dodatak, povratnu spregu, antientropiju, kao i kibernetičke i funkcionalne modele sustava upravljanja. U radu se razmatra sustav upravljanja poduzećem kao oblik realne implementacije menadžerskih međupovezanosti i njegov sastav koji uključuje podsustav metodologije, procesa, strukture i tehnike upravljanja.

Ključne riječi: poduzeće, ekonomski i društveni sustav, sustav upravljanja, funkcije, principi, zakonitosti, povratna sprega, struktura, model.

1. Kudrjavcev E.M. Organizatsiya, planirovanie i upravlenie predpriyatiem. Moskva, ASV Publ., 2011., 416 str.

2. Frenkel A.A., Tikhomirov B.I., Sergienko Ya.V., Volkova N.N. Novi pristup proučavanju kretanja gospodarskog razvoja. Ekonomika ipredprimateljstvo. 2017, sv. 9, i. 3, str. 39-46 (na ruskom).

3. Shiryaev V.I., Baev I.A., Shiryaev E.V. Upravlenie predpriyatiem: modeliranje, analiza, upravlenie. Moskva, KD Librokom Publ., 2015, 272 str.

4. Fayol H. Administration industrielle et générale. Pariz, Dunod et Pinat Publ., 1917., 174 str.

5. Koontz H., O"Donnell C. Menadžment: Sustavna i nepredviđena analiza menadžerske funkcije. 2. izdanje. McGraw-Hill Inc. Publ., US, 1976., 768 str. (Rusko izdanje: Moskva, Progress Publ. , 1981., 250 str.).

6. Zhuravel V.I., Zaporozhan V.N. Menedzhment v sisteme medicinskoy pomoshchi. Odessa, Odessa Medical Univ. Publ., 2000., 432 str.

7. Mescon M., Albert M., Khedoori F. Menadžment. Harpercollins College Div. Publ., 1988, 777 str. (Rusko izdanje: Moskva, Delo Publ., 1997., 704 str.).

8. Lisetskiy Yu.M. Model i sustav upravljanja poduzećem. Informatsiyni ta modelyuyuchi tehnologiï: vseukr. nauk.-prakt. konf. . Cherkassy, ​​​​2014, str. 55.

9. Korotkov J.M. Issledovanie sistem upravleniya. Moskva, DeKA Publ., 2000., 183 str.

10. Deming W.E. Izlazak iz krize. MIT Press, 2000., 524 str. (Rusko izd.: Moskva, Alpina Publ., 2011., 400 str.).

11. Gayfullin B., Obukhov I. Suvremeni sustavi upravljanja poduzećem. Computer Press. 2001, sv. 9, str. 23-27 (na ruskom).

Primljeno 30.01.18.2018., sv. 31, br. 2, str. 24b-252 (prikaz, stručni).

Primjeri bibliografskog opisa članka

1. Lisetsky Yu.M. Sustav upravljanja poduzećem // Programski proizvodi i sustavi. 2018. T. 31. br. 2. str. 246-252. DOI: 10.15827/0236-235X.031.2.246-252.

U teoriji zapadnog menadžmenta, temeljenoj na konceptima organizacijskog ponašanja, struktura poduzeća smatra se najvažnijim čimbenikom koji određuje motive i oblike ponašanja (aktivnosti) cijelog tima i njegovih pojedinih članova. S tim u vezi, organizacijska struktura uključuje koncepte upravljanja kao što su: odnos odgovornosti i ovlasti, centralizacija i decentralizacija, odgovornost i kontrola, standardi kontrole, organizacijska politika poduzeća, modeli upravljačkih odluka, dizajn općih i pojedinačnih zadataka i neki drugi. U biti, ovdje govorimo o sadržajnoj strani strukture upravljanja; o tome kojim svrhama služi i koje procese upravljanja pruža.

Dakle, dajući opći opis organizacijske strukture, možemo istaknuti nekoliko odredbi koje određuju njezino značenje.

• 1. Organizacijska struktura poduzeća osigurava koordinaciju svih funkcija upravljanja.
• 2. Struktura organizacije precizno definira prava i odgovornosti izvođača (ovlasti i odgovornosti) na razinama upravljanja.
• 3. O kvaliteti organizacijske strukture ovisi učinkovito poslovanje poduzeća, njegov opstanak i prosperitet.
• 4. Struktura usvojena u ovom poduzeću određuje organizacijsko ponašanje njegovih zaposlenika, tj. stil upravljanja i kvalitetu timskog rada. Organizacijske strukture imaju veliki broj vrsta i oblika. Promotrit ćemo dvije najčešće klasifikacije organizacijskih struktura.

Formalne i neformalne organizacijske strukture. Formalna struktura poduzeća je struktura odabrana i uspostavljena od strane najvišeg menadžmenta kroz odgovarajuće organizacijska događanja, naredbe, raspodjela ovlasti, pravne norme itd. Neformalna struktura ne podliježe naredbama i uputama. Nastaje na temelju odnosa između članova tima, jedinstva ili proturječnosti njihovih pogleda, interesa, ciljeva itd. Neformalna struktura je odraz međuljudskih odnosa unutar formalne strukture.

Zadržimo se detaljnije na formalnim organizacijskim strukturama, koje se odnose na mehaničke i organske strukture upravljanja. S različitim stupnjevima točnosti, sve specifične upravljačke strukture mogu se klasificirati u jednu od navedenih vrsta. Ova se podjela temelji na odnosu između unutarnjih komponenti organizacijske strukture, što nam omogućuje prepoznavanje suštine njezine konstrukcije. S ovog aspekta, organizacijska struktura se definira kao kombinacija sljedeće tri komponente: složenost, formalizacija, centralizacija.

Prva komponenta - složenost - označava stupanj diferencijacije različitih vrsta aktivnosti upravljanja, uključujući i njegove funkcije (horizontalna i vertikalna diferencijacija). Što je viši stupanj diferencijacije, to je organizacijska struktura poduzeća složenija.

Druga komponenta, formalizacija, određena je stupnjem ujednačenosti (iskorištenosti) pravila i postupaka upravljanja. Što je struktura formaliziranija, to je više pravila i procedura uspostavljenih odozgo na snazi.

Treći pokazatelj svojstava organizacijske strukture poduzeća je stupanj centraliziranosti (decentraliziranosti) upravljanja u njemu. Ovisi o tome na kojim se razinama upravljačkih odluka donose.

U praksi postoje različite kombinacije ovih komponenti, dajući širok izbor specifičnih struktura upravljanja. To mogu biti strukture s izraženim, na primjer, znakovima složenosti u velikoj korporaciji ili krutim oblikom upravljanja (visok stupanj centralizacije), i obrnuto, jednostavne organizacijske strukture s dvije ili tri razine subordinacije, prilično slobodni oblici aktivnosti , podređenost itd. Velik broj strukturnih kombinacija nalazi se između ova dva ekstremna pola. Sve se one, ovisno o stupnju izraženosti triju komponenti koje sadrže: složenosti, formalizacije i centraliziranosti, dijele u dvije gore navedene skupine: skupinu mehaničkih struktura i skupinu organskih struktura.

Mehaničku organizacijsku strukturu karakterizira velika složenost, posebice veliki broj horizontalnih podjela; visok stupanj formalizacije; ograničena informacijska mreža; niska razina ukupnog sudjelovanja rukovodećeg osoblja u odlučivanju.

Organska je struktura, naprotiv, jednostavnija, ima široku informacijsku mrežu, manje je formalizirana, a upravljanje njome je decentralizirano.

Postoje različiti oblici organizacije poduzeća. Prilikom ulaska na tržište naša domaća poduzeća sada mogu samostalno birati jedan ili drugi oblik organizacije upravljanja na s obzirom na čimbenike i uvjete njegova razvoja.

Svaka upravljačka organizacija ima svoje karakteristike koje uključuju: autoritativnu hijerarhiju, formalnu strukturu, promišljenu koordinaciju, zamjenjivost zaposlenika, ograničenja okoline, podjelu rada.

Tipično, većina zaposlenika u organizaciji želi postići zajednički cilj zajedničkim naporima. Na temelju postavljenih ciljeva i odabranih obilježja upravljanja formiraju se tipične organizacijske strukture.

Obično su organizacije strukturirane prema linijskom sustavu, višelinijskom sustavu ili linijskom sustavu sjedišta. To su osnovni modeli organizacije upravljanja. Kombinacije osnovnih modela mogu biti sekcijska organizacija i matrična organizacija upravljanja.

1. Linearni sustav (slika 3)

Temelji se na principu jedinstva naloga, tj. svaka podrazina ima samo jednog neposredno nadređenog i od njega prima naloge. U ovom sustavu preskakanje autoriteta načelno nije dopušteno.

U linearnom sustavu hijerarhijsko razmišljanje je u prvom planu. Linearni sustav se obično koristi za standardizirane zadatke, ponovljena rješenja, kada su vrlo jednostavni zadaci, tj. rutinske organizacijske strukture.

Prednost: precizno reguliranje odnosa podređenosti, jasna podjela prava i odgovornosti, nedvosmisleno postavljanje zadataka, ovaj sustav je lako vidljiv i iznutra i izvana, stroga kontrola šefa.

Mana: nepomični sustav, što dovodi do problema načine između odjela, gubitak vremena.

2. Sustav s više linija ili sustav funkcija, kada je više tijela podređeno jednoj instituciji, a jedan zaposlenik ima više nadređenih. Naredbe i upute davat će stručnjak koji obavlja ovu funkciju.

3. Stožerna linija ili divizijski sustav (slika 4).

Takav sustav kombinira prednosti linearnog sustava s prednostima višelinijskog sustava. Te prednosti uključuju razinu profesionalnosti, brzinu narudžbi I kraći put komunikacije i informacija.

Kod kadrovskog sustava postoji jasno razgraničenje kompetencija i odgovornosti, što je također u kombinaciji s dubokom specijalizacijom. Ovdje se kombiniraju samo prednosti.

S ovim sustavom, hijerarhijski odnosi su izvan granica I Ovdje se poštuje načelo jedinstva uputa, zadataka i vođenja.

Riža. 4. Stožerno-linijski sustav organizacije

Glavna prednost je rasterećenje upravljačkih vodova, povećava se upravljačka snaga (brzina), povećava se kvaliteta donesenih odluka, potrebni su kvalificiraniji radnici.

Mane: mogućnost sukoba između stožera i cijele linije. Stožer može donekle precijeniti svoje ovlasti, stalni pritisak rokova i sukoba među podređenima te kvalitativno loše odlučivanje;

4. Sekcijska organizacija(slika 5).

Uz njegovu pomoć rješava se problem nadzirane promocije komercijalnih proizvoda na raznim tržištima. U inozemnoj praksi mnoga velika poduzeća sastavljaju strukturu svojih poduzeća na temelju proizvoda ili grupa proizvoda koje proizvode, te stvaraju jedinstveni sustav oko jednog proizvoda, koji ima za cilj prodaju tog proizvoda.

Cilj: autonomno donošenje odluka o prodaji, proizvodnji, osoblje i rast profita. Sekcijska organizacija ima za cilj maksimiziranje dobiti.

5. Matrična organizacija(Sl. 6)

Koncept matrice dolazi iz matematike. Matrični organ povezan međusobnim odnosima raspoređenim u pravokutni dijagram naziva se matrica. U matričnom sustavu postoje glavne i transverzalne funkcije.

Glavne funkcije odnose se na proizvodna postignuća i prodaju proizvoda.

Transverzalne funkcije povezane su s obavljanjem zadataka koji se odnose na glavne funkcije.

Riža. 6. Matrična organizacija

Prednosti: rasterećenje menadžmenta i visoka odgovornost za proizvedeni proizvod i njegovu prodaju.

Mane: složene podjele nadležnosti, moguć je sukob između odjela.

Naše je gospodarstvo donedavno najviše karakterizirala linearno-funkcionalna struktura. Osnova linearno-funkcionalne strukture koristi se u organizaciji zapadnih poduzeća.

2.2. ZNAČAJKE ORGANIZACIJE UPRAVLJANJA NAFTNO-PLINSKIM KOMPLEKSOM

Prije 1991. godine sektor nafte i plina karakterizirala je prisutnost poduzeća u državnom vlasništvu, koja su u isto vrijeme bila visoko monopolizirana.

Ta su poduzeća posjedovala sva naftna i plinska polja, tako su se zvali proizvodne udruge za proizvodnju nafte i plina. Ova udruženja uključivala su, uz NGDU, sljedeća poduzeća:

Organizacije za bušenje (UBR);

Proizvodno uslužne baze (PSB);

Postrojenja za popravak (RP);

Niz drugih poslova koji pokrivaju infrastrukturu. Poduzeća u državnom vlasništvu bila su u potpunom vlasništvu do 1991.

sustav unutarpoljskih i međupoljskih cjevovoda,

Od 1991. godine u naftno-plinskom kompleksu pojavljuju se neovisni proizvođači. Međutim, djelatnost ovih proizvođača bila je usko povezana s državom, a među njima su:

ANC (dionička naftna društva), koja su praktički osnovana uz pomoć države;

Čisto državna poduzeća;

Društva s privatnim kapitalom, koja se prvenstveno bave servisiranjem državnih naftnih kompanija;

Zajednička ulaganja (JV).

Od kraja 1993. i početka 1994. godine formiraju se prve vertikalno integrirane tvrtke (VIC) u sektoru nafte i plina, što dovodi do promjene koncepcije vlasništva, a istovremeno se jasnije postavlja cilj. : ostvarivanje maksimalne dobiti, zasićenje domaćeg tržišta naftom i plinom, daljnji razvoj izvoznog potencijala i pokušaj demonopolizacije naftno-plinskog sektora.

U studenom 1992. predsjednik je potpisao ukaz o posebnostima organiziranja naftnih društava i njihovog pretvaranja u dionička naftna društva. U tom razdoblju formirana su četiri velika dionička društva:

Surgutneftegaz (CIS);

Rosnjeft.

Odmah se pretpostavilo da će se Rosnjeftova poduzeća raspasti na nekoliko velikih dioničkih naftnih kompanija; to su bili prvi znakovi vertikalne integracije.

Što je ta integracija podrazumijevala?

Prijelaz na vertikalno integrirana poduzeća (VIC) uzeo je u obzir niz značajki:

Zadržali su veliki stupanj vladine kontrole (putem dionica);

U tim poduzećima postoji koncentracija značajnog dijela naftne i plinske imovine u rukama države;

Usmjeravanje sredstava dobivenih od prodaje dionica i dividendi koncentrirano je i konsolidirano na razini savezne vlade i usmjereno je na obnovu i proširenje proizvodnje;

Pri organiziranju takvih poduzeća polazilo se od diferenciranog pristupa denacionalizaciji.

Tako je pri organiziranju prvih vertikalno integriranih poduzeća temelj reorganizacije upravljanja bilo načelo održavanja jedinstvene proizvodnje i tehnološki kompleks(Sl. 7,8).

Riža. 7. Shema vertikalne integracije u proizvodnji nafte

Riža. 8. Organizacija upravljanja velikim naftnim i plinskim domaćim poduzećem

Central Corporation - financijsko upravljanje, upravljanje strategijom poduzeća. Uključuje zasebne odjele: pravne službe, osoblja, istraživanja i zaštite okoliša.

Usluge - istraživanje, razvoj istraživanja, informatika, razvoj novih tehnologija, unapređenje starih.

Područje djelatnosti - istraživanje i priprema rezervi, hvatanje lakih frakcija, proizvodnja nafte i plina, njihova priprema i transport, prerada nafte i transport naftnih derivata.

Tipična organizacijska struktura dioničkog naftnog društva (JOC) prikazana je na sl. 9.

Riža. 9. Organizacijska struktura ANC-a

Svrha predavanja:

Uvesti stvaranje organizacijske strukture kao dio procesa organiziranja.

Ciljevi predavanja:

Otkriti bit organizacijske strukture;

Istaknuti faze projektiranja organizacijske strukture;

Dati klasifikaciju organizacijskih struktura;

Pokazati prednosti i nedostatke organizacijskih struktura;

Objasniti potrebu centralizacije i decentralizacije upravljanja.

Plan:

1. Stvaranje organizacijske strukture.

2. Birokratske organizacijske strukture.

3. Prilagodljive organizacijske strukture.

4. Centralizirane i decentralizirane organizacije.

1. Stvaranje organizacijske strukture.

Odluku o izboru strukture organizacije uvijek donose viši menadžeri. Potrebno je odabrati strukturu koja najbolje odgovara ciljevima, ciljevima i strategiji organizacije.

Faze projektiranja organizacijske strukture:

1. Horizontalno podijelite organizaciju u široke blokove koji odgovaraju najvažnijim područjima aktivnosti za provedbu strategije.

2. Uspostaviti odnos ovlasti različitih pozicija.

3. Definirajte radne odgovornosti kao skup specifičnih zadataka i funkcija, povjerite njihovu provedbu određenim pojedincima.

Dobivena struktura nije konačna. Mora se mijenjati i reorganizirati tijekom funkcioniranja organizacije u skladu s promjenama u njezinim planovima.

Organizacijske strukture dijele se na birokratske i adaptivne.

2. Birokratske organizacijske strukture (klasične ili tradicionalne, ili mehaničke).

Pojam birokracije izvorno je formulirao M. Weber. Predložio je birokraciju kao određeni normativni model kojem organizacije trebaju težiti. Sustav racionalne birokracije karakterizira jasna podjela rada, hijerarhija razina upravljanja, prisutnost međusobno povezanog sustava općih formalnih pravila i standarda, zapošljavanje u skladu s kvalifikacijskim zahtjevima itd. Mnoge suvremene organizacije koriste birokratsku strukturu u raznim varijante, jer većini dobro pristaje industrijske tvrtke, poduzeća iz uslužnog sektora i sve vrste vladine agencije. Objektivnost donesenih odluka omogućuje učinkovito upravljanoj birokraciji da se prilagodi tekućim promjenama. Napredovanje zaposlenika na temelju njihove kompetencije omogućuje stalan priljev visokokvalificiranih i talentiranih tehničkih stručnjaka i administrativnih radnika u takvu organizaciju. Birokracija ima negativne karakteristike povezana s preuveličavanjem važnosti standardiziranih pravila, procedura, normi koje zaposlenicima osiguravaju obavljanje njihovih zadataka, kao i interakciju s klijentima i javnošću. To dovodi do činjenice da organizacija gubi fleksibilnost ponašanja u odnosu na promjene u vanjskom i unutarnjem okruženju.

Ovisno o ciljevima organizacije, mogu se koristiti različite vrste birokratskih struktura. U tu svrhu koriste se raznih sustava departmanizacija- ovo je proces dijeljenja organizacije u zasebne blokove, koji se mogu nazvati odjelima, odjelima, sektorima.

Klasifikacija birokratskih struktura.

1. Funkcionalna organizacijska struktura(Slika 11.1). Vrlo široko korišten od strane srednjih poduzeća. korišteno funkcionalna departizacija- proces podjele organizacije na zasebne elemente od kojih svaki ima svoje jasno definirane specifične zadatke i odgovornosti. Svodi se na grupiranje osoblja prema zadacima koje obavljaju. Tradicionalni glavni funkcionalni blokovi: odjeli proizvodnje, marketinga, financija, prodaje itd. Mogu se podijeliti na manje cjeline (sekundarne cjeline): inženjering, usluge popravka itd. Preporučljivo je koristiti strukturu u organizacijama koje proizvode ograničen asortiman proizvoda, rade u stabilnim vanjskim uvjetima i zahtijevaju rješavanje standardnih problema, na primjer, tvrtke u metalurškoj industriji, industriji gume i industriji sirovina.

Slika 11.1 – Blok dijagram funkcionalne organizacijske strukture

Prednosti strukture: potiče poslovnu i profesionalnu specijalizaciju, smanjuje dupliciranje funkcija i potrošnju materijalna sredstva u funkcionalnim područjima, poboljšava koordinaciju funkcija u funkcionalnim područjima.

Nedostaci strukture: odjeli mogu biti više zainteresirani za realizaciju svojih ciljeva nego općih ciljeva organizacije, što povećava mogućnost sukoba u funkcionalnim područjima, lanac zapovijedanja od upravitelja do izravno podređenog postaje vrlo dug.

2. Divizijska organizacijska struktura. Prikladno za organizacije sa širokim asortimanom proizvoda, koje rade u okruženju s brzim promjenama potreba i tehnologija, koje djeluju na više tržišta, različite zemlje. Vrste divizionalnih struktura:

Slika 11.2 – Dijagram toka organizacijske strukture proizvoda

- Trgovina namirnicama(Slika 11.2). Ovlasti za upravljanje proizvodnjom i marketingom bilo kojeg proizvoda ili usluge prenose se na jednog voditelja koji je odgovoran za tu vrstu proizvoda. Voditelji sporednih službi (proizvodne, tehničke i prodajne) moraju mu odgovarati.

Prednosti strukture: omogućuje vam da posvetite veliku pozornost svakoj određenoj vrsti proizvoda, brže reagirate na promjene u konkurentskim uvjetima, tehnologiji, potražnji potrošača, poboljšate koordinaciju rada, jer sve aktivnosti za određeni proizvod su pod vodstvom jedne osobe.

Nedostaci strukture: povećani troškovi zbog dupliciranja istog posla za različite vrste proizvoda.

- Orijentiran na potrošača(Sl. 11.3) . Sve su podjele grupirane oko određenih skupina potrošača. Prednosti i nedostatci

Slika 11.3 – Dijagram toka organizacijske strukture orijentirane na potrošače

- Regionalni(Sl. 11.4) . Koristi se kada aktivnosti organizacije pokrivaju velika geografska područja, posebno na međunarodnoj razini. Regionalna struktura olakšava rješavanje problema vezanih uz lokalno zakonodavstvo, običaje i potrebe potrošača te pojednostavljuje komunikaciju organizacije s klijentima. Prednosti i nedostatci sličnu strukturi proizvoda.

Slika 11.4 – Blok dijagram regionalne organizacijske strukture

3. Adaptivne organizacijske strukture (organske).

Od 1960-ih. Neke su se organizacije suočile sa situacijama u kojima se njihovo vanjsko okruženje toliko brzo promijenilo, projekti su postali toliko složeni, tehnologija je evoluirala tako brzo da je birokratska organizacijska struktura postala prepreka njihovom funkcioniranju. To je usporavalo donošenje odluka, a organizacije nisu mogle učinkovito odgovoriti na promjene u vanjskom okruženju. Stoga su se počeli razvijati i implementirati novi, fleksibilniji tipovi organizacijskih struktura, koji bi bolje odgovarali brzim promjenama u vanjskom okruženju i pojavi novih tehnologija.

Vrste adaptivnih struktura:

1. Organizacija projekta je privremena struktura stvorena za rješavanje određenog problema. Najkvalificiraniji zaposlenici organizacije okupljeni su u jedan tim za provedbu složenog projekta na vrijeme sa zadanom razinom kvalitete, bez prekoračenja utvrđenog budžeta. Kad je projekt završen, tim se raspušta. Njegovi članovi prelaze na novi projekt, vraćaju se na svoj stalni posao ili napustiti organizaciju. Glavna prednost: koncentracija na rješavanje jednog problema (na primjer, razvoj nove vrste oružja, izgradnja brane, lansiranje rakete na Mjesec itd.).

2. Matrična organizacijska struktura(Sl. 11.5) (opcija organizacije dizajna). članovi projektni tim odgovaraju i voditelju projekta i voditelju onih funkcionalnih odjela u kojima stalno rade. Voditelj projekta ima projektne ovlasti, u rasponu od linije do osoblja . Općenito odgovoran za integraciju svih aktivnosti i resursa, za planiranje i praćenje napretka projekta. Voditelji funkcionalnih odjela na njega delegiraju dio svojih odgovornosti i također kontroliraju odvijanje obavljenog posla. Okvir se koristi u mnogim industrijama: kemijskoj, bankarstvu i osiguranju, elektronici i računalstvu, čak i nekim vladine organizacije. Osnovni, temeljni mana strukture: složenost, puno problema nastaje zbog nametanja ovlasti projektnih i funkcionalnih menadžera, što narušava načelo jedinstva zapovijedanja i često dovodi do sukoba. Prednosti: omogućuje vam postizanje veće fleksibilnosti u usporedbi s funkcionalnim strukturama, radni resursi mogu se učinkovito raspodijeliti kako se pojavljuju novi projekti, pruža veće mogućnosti koordinacije, karakteristične za divizijske strukture, jer Voditelj projekta koordinira svu komunikaciju između sudionika projekta.

Slika 11.5 – Blok dijagram matrične organizacijske strukture

3. Organizacije konglomeratskog tipa. Cijela organizacija poprima oblik koji najbolje odgovara određenoj situaciji. Jedan odjel može koristiti strukturu proizvoda, drugi funkcionalnu, a treći matričnu ili projektnu strukturu. Viši menadžment organizacije (korporacije) odgovoran je za dugoročno planiranje, razvoj politike, koordinacija i kontrola aktivnosti u cijeloj tvrtki. Uz središnju skupinu nalazi se niz tvrtki koje su neovisne gospodarske jedinice, potpuno autonomne u operativnom upravljanju. Oni izvješćuju matičnu tvrtku o postizanju ključnih ciljeva profitabilnosti i održavanju ograničenja troškova koje je postavilo više rukovodstvo. Za razliku od odjeljenja, ne postoji ovisnost između poduzeća. Konglomerat može kupiti ili prodati bilo koje poduzeće, uzimajući u obzir njegovu uspješnost, to ni na koji način ne utječe na aktivnosti drugih odjela. Struktura se aktivno koristi u industrijama intenzivnim znanjima.

4. Centralizirane i decentralizirane organizacije.

Centralizirane organizacije– organizacije u kojima viši menadžment zadržava većinu ovlasti potrebnih za donošenje važnih odluka.

Decentralizirane organizacije– organizacije u kojima su ovlasti raspoređene na niže razine upravljanja. Srednji menadžeri u pravilu imaju vrlo velike ovlasti.

U praksi ne postoje potpuno centralizirane ili decentralizirane strukture. Stupanj centralizacije određuje mogućnost klasificiranja organizacije kao više ili manje centralizirane (decentralizirane) u usporedbi s drugim organizacijama. Stupanj centralizacije određen je sljedećim karakteristike:

1. Broj odluka donesenih na nižim razinama. Što više odluka donose niži menadžeri, to je veći stupanj decentralizacije.

2. Važnost odluka donesenih na nižim razinama. U decentraliziranim organizacijama srednji i niži menadžeri mogu donositi odluke vezane uz utrošak značajnih materijalnih i radnih resursa kako bi odredili nove smjerove za aktivnosti organizacije.

3. Posljedice odluka donesenih na nižim razinama. Ako srednji i niži menadžeri donose odluke koje utječu na više od jedne funkcije, organizacija je decentralizirana.

4. Količina kontrole nad radom podređenih. U decentraliziranim organizacijama viši rukovoditelji rijetko preispituju svakodnevne odluke podređenih rukovoditelja. Njihovo djelovanje ocjenjuje se na temelju ukupnih postignutih rezultata (razina profitabilnosti, rast i sl.)

Unutar jedne organizacije mogu postojati različiti stupnjevi centralizacije u odjelima.

Prednosti centralizacije:

Poboljšava kontrolu i koordinaciju, smanjuje broj pogrešnih odluka manje iskusnih menadžera;

Omogućuje vam da izbjegnete situaciju u kojoj neki odjeli rastu i razvijaju se na račun drugih ili organizacije u cjelini;

Omogućuje korištenje iskustva i znanja osoblja središnjeg upravnog tijela.

Prednosti decentralizacije:

Nemoguće je centralno upravljati velikim organizacijama zbog ogromne količine potrebnih informacija i složenosti procesa donošenja odluka;

Daje pravo odlučivanja menadžeru koji je najbliži nastalom problemu, te ga stoga bolje poznaje;

Poticati inicijativu i omogućiti pojedincu da se identificira s organizacijom kao cjelinom;

Pomaže pripremiti mlade vođe za više pozicije.

Zaključci:

1. Organizacijske strukture dijele se na birokratske (funkcionalne i divizijske) i adaptivne (projektne, matrične i konglomeratske). Svaka struktura ima svoje prednosti i nedostatke.

2. Odabire se organizacijska struktura koja najbolje odgovara ciljevima i strategiji organizacije. Mora se mijenjati i reorganizirati tijekom funkcioniranja organizacije u skladu s promjenama u njezinim planovima.

3. Organizacija može imati različite stupnjeve centralizacije (decentralizacije).

Književnost:

Meskon M., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta. – M.: Delo 2004.

CH. 12 "Izgradnja organizacije."