1.2.1. Osnovni teorijski pristupi organizacijskom ponašanju

Pojam organizacijskog ponašanja pojavio se ranih 60-ih. XX. stoljeća, kada se nekoliko područja znanstvenih disciplina spojilo kako bi objasnilo procese koji se odvijaju u organizaciji, između organizacija, kao i između unutarnjeg i vanjskog okruženja. Vrste teorija organizacijskog ponašanja mogu se klasificirati prema tri kriterija.

Prvi kriterij je postojeća osnova za objašnjenja. Svrha teorija je objasniti uzroke događaja, oblika i razvoja, a razlikuju se prema vrsti uzroka koje nude, odnosno na koju skupinu stvarnih čimbenika se pozivaju. Prema prvom kriteriju, prvu klasu teorija u području organizacijskog ponašanja čine pragmatične teorije (Mintzberg, 1983). Oni objašnjavaju organizacijski život u smislu korisnosti događaja, oblika i promjena. Ovo je slučaj kada se “što je organizacija” objašnjava u smislu njezine sposobnosti da ispuni zahtjeve ili iskoristi prilike u svom unutarnjem i vanjskom okruženju. Kad god se "što organizacija jest" objašnjava u smislu primjerenosti njezinih ciljeva, konteksta i vanjskog okruženja i strategije, te u smislu primjerenosti njezine profitabilnosti, produktivnosti i učinkovitosti takvom kontekstu i okruženju, to je pragmatična teorija. Takva teorija uvijek se temelji na tipu ponašanja koje je racionalno (sa svjesnom evolucijom različitih rezultata i smjerova djelovanja) ili kroz pokušaje i pogreške usmjereno na maksimiziranje ili zadovoljenje pragmatičnih težnji i ambicija. Međutim, vrsta uslužnog programa može se promijeniti. Tu kontradikciju naglašava bihevioralna teorija poduzeća, koja je jedan od temelja organizacijskog ponašanja.

Druga klasa teorija su institucionalne teorije. Institucije su relativno stabilni i tipizirani obrasci, modeli u društvenoj strukturi društva ili u mrežama društvenih interakcija. U institucionalnim teorijama, korisnost organizacijskog dizajna je sekundarna stvar. Stvari se rade na određeni način jer institucionalizirane norme ili pravila sugeriraju smjerove djelovanja, bilo eksplicitno ili implicitno. Legitimnost određene institucije, uključujući sva ponašanja povezana s njom, može se odvojiti od njezine relativne praktične vrijednosti. Da parafraziramo A. Lincolna, neki ljudi uspijevaju biti pragmatičari cijelo vrijeme, većina ljudi su pragmatičari s vremena na vrijeme, ali ne mogu svi biti pragmatičari cijelo vrijeme. Tipično, pragmatični trendovi mogu postojati samo zato što su ugrađeni u okruženje s malo institucija.

Treći kriterij je kulturološka (kulturološka) teorija. Odnosi se na vrijednosti, preferencije, značajne simbole i mentalne programe u širem smislu. Bitno je programiranje aktivnosti pojedinaca na razini svijesti. U ovom pristupu, korisnost je također sekundarna, ali se pojavljuje neočekivano kao funkcija navedenih preferencija i vrijednosti. Kulturalna teorija naglašava činjenicu da se korisnosti razlikuju ovisno o klasi aktera i da se te klase razlikuju ovisno o razlikama u procesima socijalizacije. Zagovornici ove teorije također su skloni promatrati institucije kao jedinice koje se mogu svesti na pojedinačne mentalne programe. Iako to u načelu nije u suprotnosti s konceptima korisnosti i institucionalizacije, kulturni teoretičari ponavljaju njihovu relativnu važnost iz kulturne perspektive.

1.2.2. Praksa upravljanja organizacijskim ponašanjem

Unatoč sve većoj teoretizaciji organizacijskog ponašanja, ono se aktivno koristi u praksi. Neki od vodećih teoretičara i istraživača organizacijskog ponašanja i sami su ugledni praktičari. Najupečatljiviji primjeri su Frederick W. Taylor, Henri Fayol, Chester Barnard.

Prakse upravljanja ljudskim resursima i osobljem prirodno su vrlo važan element organizacijskog konteksta. Znanje i vještine radnika, njihova profesionalna kompetencija, stanje svijesti i stavovi, njihove odgovornosti, produktivnost i težnje, socijalizacija i karijera koju sami grade u organizaciji i izvan nje, radni odnosi i industrijski odnosi u kojima su uključeni - sve je to usko povezano s organizacijskim strukturama i praksama. Posljedično, postoji vrlo tijesan odnos između teorije upravljanja ljudskim resursima, istraživanja i organizacijskog ponašanja, a njihova se područja na mnogo načina preklapaju. Organizacijski fenomeni obično se mogu objasniti tek kada se u objašnjenju uzme u obzir ljudski faktor i obrnuto.

Na primjeru konkretnog pojedinog zaposlenika ili zaposlenika organizacije pojedinačnih radnika može se ustvrditi da je organizacijsko ponašanje proučavanje i objašnjenje radnih stavova, motivacije i zadovoljstva poslom, prepoznavanje ili percepcija uloga na radnom mjestu i izvan njega. Djelomično, pojedinac donosi osobine sa sobom kada ulazi u organizaciju, ali se one također razvijaju kako stječe iskustvo pod utjecajem ili uz pomoć organizacije. Individualne karakteristike djeluju u interakciji s okolinom u kojoj se osoba nalazi, počinje se socijalizirati i nastoji prilagoditi situaciju kako bi bila u skladu s osobnim ukusima i zahtjevima. Usklađivanje individualnog i radnog konteksta ključni je izazov upravljanja ljudskim resursima ili osobljem.

U grupama i timovima članovi organizacije se susreću, komuniciraju, raspravljaju i sklapaju prijateljstva ili simpatije. Njihove osobne i stečene kvalitete, koje nisu jednostavno individualne karakteristike, promijeniti. Osobnosti utječu na život grupe ili tima, ali se same mijenjaju pod utjecajem promjena i evolucije kontaktnih grupa. Grupe i timovi ključni su za koordinaciju i kontrolu organizacijskih procesa. Oni su važni iu formalnim i u neformalnim organizacijskim strukturama. Menadžment može poticati ili obeshrabriti formiranje grupa i timova ovisno o okruženju, percepcijama i politici.

Menadžer mora posjedovati znanja, vještine i sposobnosti iz područja organizacijskog ponašanja. Proučavanje obrazaca organizacijskog ponašanja omogućuje menadžeru da na temelju teorijskih načela formira praktične vještine koje bi se trebale manifestirati u njegovim upravljačkim aktivnostima, a posebno:

u kvalitetnom izvođenju njegovih sastavnica tijekom postavljanja ciljeva, pripreme informacija, usvajanja i provedbe
upravljačkim odlukama iu provedbi pojedinih elemenata upravljačkih aktivnosti (razgovori, sastanci, pregovori
i tako dalje.);

u učinkovitom upravljanju grupama ljudi;

u sposobnosti uspostavljanja međuljudskih odnosa (liderstvo,
usmene i pismene komunikacijske vještine, fleksibilnost itd.);

u osiguravanju stabilnosti aktivnosti (otpor
stres, tolerancija na uvjete neizvjesnosti, aktivnosti povezane s rizikom, učinak, itd.);

u motivaciji za rad (dostupnost internih standarda
aktivnosti, samopoštovanje, energija, motivacija za postignuće,
motiviranje drugih).

1.3. Temeljni koncepti organizacijskog ponašanja.

Sve društvene i prirodne znanosti temelje se na filozofskom temelju osnovnih pojmova koji usmjeravaju njihov razvoj.

Organizacijsko ponašanje temelji se na nizu osnovnih ideja o prirodi ljudi i organizacija.

Ljudska priroda. Uobičajeno je razlikovati šest osnovnih pojmova koji karakteriziraju svakog pojedinca: individualne karakteristike, percepcija, integritet ličnosti, motivacija ponašanja, želja za sudioništvom i osobna vrijednost.

Individualne karakteristike. Svaka je osoba jedinstvena, a koncept njegovih individualnih karakteristika ima stroge znanstvene dokaze. Svaki se pojedinac razlikuje od drugih po mnogim karakterističnim značajkama (razlike u parametrima DNK, otisci prstiju itd.).

Prisutnost individualnih karakteristika predodređuje činjenicu da najučinkovitija motivacija zaposlenika pretpostavlja specifičan pristup menadžera svakom od njih. Inače, rad menadžera s ljudima ne bi se razlikovao od dužnosti tehnologa. Koncept jedinstvenosti svake osobe obično se naziva zakonom individualnih karakteristika.

Percepcija. Svaka osoba pojedinačno percipira događaje koji su u tijeku ili čak isti predmet. Odnos čovjeka prema objektivnoj stvarnosti ovisi o njegovoj individualnoj percepciji, koja je za svaku osobu jedinstven način, formiran na temelju skupljenog iskustva, viđenja, sistematiziranja i tumačenja stvari i događaja.

Kroz tzv. proces selektivne percepcije, pozornost osobe prvenstveno se usmjerava na one značajke radnog okruženja koje su u skladu s individualnim očekivanjima ili ih pojačavaju. Menadžeri moraju naučiti analizirati karakteristike percepcije zaposlenika, uzeti u obzir stupanj njihove emocionalnosti i pronaći individualni pristup svakom zaposleniku.

Osobni integritet. Organizacije se moraju baviti holističkom osobnošću, a ne njezinim individualnim kvalitetama – kvalifikacijama, sposobnošću analize itd. Profesionalna vještina ne postoji bez iskustva i znanja, osobni život osobe ne može se u potpunosti odvojiti od procesa rada, moralni uvjeti su neodvojivi od fizičkih.

Implementacija organizacijskog ponašanja pretpostavlja da uprava organizacije treba ne samo kvalificirane zaposlenike, već razvijene pojedince. Radna aktivnost uvelike određuje individualne osobine, što znači da treba voditi računa o utjecaju rada na ličnost u cjelini.

Motivacija ponašanja. Motivacija je skup unutarnjih i vanjskih pokretačkih snaga koje potiču osobu na djelovanje, postavljaju granice i oblike aktivnosti te toj aktivnosti daju smjer usmjeren na postizanje određenih ciljeva. Prema jednom od glavnih načela psihologije, normalno ljudsko ponašanje formira se pod utjecajem određenih čimbenika koji mogu biti povezani s potrebama pojedinca i (ili) posljedicama njegovih postupaka. Motivi muškaraca nikako nisu onakvi kakvima mi mislimo da bi trebali biti, jer oni su ono što ljudi sami žele. Menadžeri imaju priliku koristiti dva glavna načina za motiviranje zaposlenika:

pokazivanje da će određene radnje povećati zadovoljstvo podređenih potreba;

opasnost od smanjenja razine zadovoljenja potreba u slučajevima kada pojedinac poduzima radnje koje su neispravne, sa stajališta upravljanja.

Motiviranje zaposlenika bitan je atribut svake organizacije. Tehnologije i oprema kojima raspolaže ne mogu se koristiti dok se na njih ne primijeni rad unaprijed motiviranih ljudi.

Visoka razina motiviranosti zaposlenika, u kombinaciji s kvalifikacijama osoblja i njihovim sposobnostima, omogućuje nam približavanje postavljenim ciljevima organizacije, kao i postizanje individualnog zadovoljstva poslom. Stvoren je dvosmjerni odnos koji podržava obje strane, tj. Menadžer i zaposlenici utječu jedni na druge na obostranu korist. Organizacijsko ponašanje uči upravljanju kroz zaposlenike, a ne kroz vršenje moći, što ima veliki značaj u kontekstu suvremenog sustava ljudskih vrijednosti i odnosa

Osobna vrijednost. Svaki zaposlenik organizacije želi da se s njim ponaša s pažnjom i poštovanjem od strane uprave. Teorija da je čovjek jedan od ekonomskih instrumenata, “zupčanika”, odavno je izgubila na popularnosti. Danas se visoko vrednuju kvalifikacije i sposobnosti zaposlenika te mogućnosti za njegov samorazvoj.

Glavni teorijski pristupi na kojima se temelji organizacijsko ponašanje su usmjerenost na ljudske resurse, situaciju, rezultate i sistemski pristup.

Usredotočite se na ljudske resurse. Pristup usmjeren na ljudske resurse uključuje analizu osobnog rasta i razvoja pojedinaca, njihovo postizanje sve viših razina kompetentnosti, kreativne aktivnosti i učinka, budući da je osoba glavni resurs organizacije i društva. Fokus na ljudske resurse je podrška. Pretpostavlja se da je zadaća menadžmenta pružiti mogućnosti za usavršavanje vještina zaposlenika, povećanje njihovog osjećaja odgovornosti i stvaranje atmosfere koja pogoduje povećanju njihovog doprinosa postizanju ciljeva organizacije. Dakle, razvijanje sposobnosti zaposlenika i pružanje mogućnosti za samoostvarenje izravno dovodi do povećanja njihove produktivnosti i stupnja zadovoljstva poslom.

Situacijski pristup. Danas prevladava mišljenje da je nekoliko sveobuhvatnih koncepata organizacijskog ponašanja ekvivalentno. Većina znanstvenika vjeruje da su tradicionalne teorije umanjile važnost složenosti situacija upravljanja u stvarnom životu koje mogu zahtijevati različite koncepte ponašanja. To je dovelo do pojave situacijskog pristupa organizacijskom ponašanju, koji tvrdi da postizanje učinkovitosti u različitim situacijama zahtijeva korištenje specifičnih obrazaca ponašanja.

Temeljita analiza nastale situacije omogućuje nam da identificiramo njezine značajne čimbenike i odredimo najučinkovitije metode organizacijskog ponašanja u danim okolnostima. Prednost situacijskog pristupa je u tome što potiče analizu stanja koja vladaju u organizaciji, čiji zaključci postaju temelj za donesene odluke, tj. Ovaj koncept potiče menadžment da odustane od pretpostavki o mogućnosti univerzalnog ponašanja zaposlenika. Korištenje situacijskog pristupa podrazumijeva bavljenje proširenim spektrom znanstvenih disciplina, sustavno i istraživački usmjereno. Stoga promiče praktičnu primjenu svih znanja menadžera o ljudskom ponašanju u organizacijama.

Usmjeren na rezultate. Svaka organizacija nastoji proizvesti određene proizvode ili postići određene rezultate. Mnogima je dominantan cilj ispuniti svoju funkciju, tj. Osnova organizacijskog ponašanja je usmjerenost na rezultate. Produktivnost je, u svom najjednostavnijem obliku, omjer onoga što je proizvedeno i onoga što je uloženo (obično prema nekom unaprijed određenom standardu). Smanjenje proizvodnog otpada i ušteda resursa rezultati su koje društvo visoko cijeni.

Produktivnost se često mjeri u smislu ekonomskih inputa i outputa, ali ljudski i društveni inputi i outputi također su jednako važni. Na primjer, ako poboljšanje prakse organizacijskog ponašanja poboljšava zadovoljstvo zaposlenika radnim procesom, postoji učinak ili rezultat u smislu ljudskih čimbenika; Ako provedba programa osposobljavanja zaposlenika organizacije neizravno doprinosi osobnom razvoju članova društva, postiže se vrijedan društveni rezultat.

Sustavski pristup. Sustavni pristup organizaciji pretpostavlja da se ona promatra kao kompleks elemenata koji međusobno djeluju. Događaj za koji se čini da utječe na jednog zaposlenika ili odjel zapravo može imati važan utjecaj na druge podsustave ili organizaciju u cjelini. Slijedom toga, pri donošenju odluka rukovodno osoblje je dužno procijeniti njihove dugoročne posljedice na ostale elemente organizacije, podsustave i sustav u cjelini.

Stoga rukovodeće osoblje mora imati holistički pogled na subjekt upravljanja. Holističko organizacijsko ponašanje tretira odnos pojedinca i organizacije na razini pojedinca kao cjeline, grupe kao cjeline, organizacije kao cjeline i društvenog sustava u cjelini. Holističko organizacijsko ponašanje pretpostavlja želju da se uzme u obzir što više čimbenika koji utječu na ponašanje ljudi.

Organizacijska kultura.

Organizacijska kultura, kao sastavnica organizacije, snažno utječe kako na unutarnji život organizacije tako i na njezin položaj u vanjskom okruženju. Organizacijsku kulturu čine stabilne norme, ideje, načela i uvjerenja o tome kako određena organizacija treba i može odgovoriti na vanjske utjecaje, kako se ponašati u organizaciji, koji je smisao njezina funkcioniranja itd. Osnovna načela organizacijske kulture uvelike razvija i oblikuje menadžment, posebice viši menadžment. Organizacijska kultura može igrati ogromnu ulogu u mobiliziranju svih resursa organizacije za postizanje njenih ciljeva, ali može biti i snažan kočničar postizanju ciljeva, posebno ako to zahtijeva promjenu. Stoga menadžment značajnu pozornost posvećuje rješavanju pitanja vezanih uz formiranje, održavanje i razvoj organizacijske kulture.

	2. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Riječ organizacija koristi se za označavanje dva pojma.

Prvo značenje je određena društvena jedinica ili kolektiv. Ono što definira organizaciju u ovom konkretnom smislu su društvene jedinice koje se mogu razlikovati od drugih na temelju vrste ljudi koji su njihovi članovi. Dakle, ovaj pristup nam omogućuje da razmotrimo organizaciju: građevinsku tvrtku, bolnicu, vojnu formaciju i općinsku upravu.

Organizacije – kao kolektivi – posjeduju opremu, tehnologiju, fizički kapital (zgrade, strojeve, urede) i strategije za postizanje ciljeva. Organizacije pribjegavaju tipičnim troškovima ljudskih resursa, sirovina i informacija kako bi postigle svoje ciljeve. Članovi organizacije pridonose ostvarenju njezinih ciljeva, pa je veličina organizacije karakteristična značajka: budući da su članovi nužni za postizanje ciljeva, njihov je broj značajan. Osim toga, organizacije imaju partnere s vlastitim interesima, koji su više ili manje kontrolirani.

Drugo značenje riječi tiče se organizacijskih obilježja unutar društvene jedinice ili kolektiva. Postrojbe i kolektivi u tom su smislu “organizirani” na poseban način. Imaju određeni oblik vodstva, poslovne odnose, broj šefova po zaposleniku, formulirana pravila i odgovornosti, metode donošenja odluka i druge aspekte koji ih karakteriziraju.

U odnosu na prvo značenje, organizacija je svjesno koordiniran društveni entitet s definiranim granicama koji funkcionira na relativno stalnoj osnovi kako bi postigao zajednički cilj ili ciljeve. Riječi "svjesno koordinirano" označavaju upravljanje, a "društvena formacija" znači da se organizacija sastoji od pojedinaca ili njihovih grupa koje međusobno djeluju. Obrasci interakcije koje pojedinci slijede su namjerni. Organizacijski procesi sadrže društvenu bit, a interakcija članova grupe mora biti uravnotežena i zahtijeva koordinaciju. Organizacija ima relativno definirane granice koje se mogu mijenjati tijekom vremena. Članovi organizacije, kojima su dodijeljene određene odgovornosti, pridonose ostvarenju postavljenih ciljeva. Prednost organiziranih grupa je u tome što osoba kao dio tima može uspješnije ostvariti svoje ciljeve nego pojedinačno. Stoga stvara integrirane, kooperativne sustave ponašanja.

Praksa upravljanja ljudskim ponašanjem u organizaciji (tj. ljudskim resursima i osobljem) prirodno je vrlo važan element organizacijskog konteksta. Znanje i vještine radnika, njihova profesionalna kompetencija, stanje svijesti i stavovi, njihove odgovornosti, produktivnost i težnje, socijalizacija i karijera koju sami grade u organizaciji i izvan nje, radni odnosi i industrijski odnosi u kojima su uključeni - sve je to usko povezano s organizacijskim strukturama i praksama. Posljedično, postoji vrlo tijesan odnos između teorije upravljanja ljudskim resursima, istraživanja i organizacijskog ponašanja, a njihova se područja na mnogo načina preklapaju. Organizacijski fenomeni obično se mogu objasniti tek kada se u objašnjenju uzme u obzir ljudski faktor i obrnuto.

Suvremene promjene u tehnološkim procesima, internacionalizacija gospodarstva, razvoj informacijske tehnologije, upravljanje kvalitetom usmjereno na kupca, prepoznavanje postojeće raznolikosti radnika i njihovog upravljanja doveli su do promjene paradigme upravljanja. Novi pristup je priznati primat pojedinca u organizaciji, njegovih znanja, vještina za učinkovite aktivnosti.

Pojedinac koji dolazi raditi u organizaciju preuzima niz ograničenja u svom ponašanju koje diktiraju propisi, norme te organizacije i korporativni kodeks ponašanja. U 20. stoljeću poslodavac je sa zaposlenikom sklopio moralni ugovor, prema kojemu, u zamjenu za lojalnost organizaciji i spremnost da se slijede upute
zaposlenik je dobio jamstva zaposlenja, napredovanja u karijeri i materijalne naknade.

Poslodavcima je danas puno više potrebno znanje od jednostavne izvedbene discipline. Sposobnost učenja počinje se cijeniti više od predanosti. Kao rezultat toga, pojavljuje se nova vrsta organizacijskog ugovora, koji ima prirodu trgovačkog partnerstva: strane se obvezuju na interakciju dokle god je to korisno za svaku od njih, ali da će surađivati
uz maksimalan učinak u vidu kreativnosti zaposlenika i stvaranje uvjeta za tu kreativnost organizacije.

Zbog toga se mijenjaju odnosi unutar organizacije, u njima jača tržišna komponenta (komponenta), što predstavlja rigidniji oblik odnosa koji zahtijeva adekvatno ponašanje i zaposlenika i poslodavca. Ova situacija ga čini posebno relevantnim za razvoj moderni pristupi podučavanje organizacijskog ponašanja u pripremi stručnjaka za rad u promjenjivim uvjetima.

Organizacijsko ponašanje kao akademska disciplina je složeno područje znanja koje proučava različite fenomene i procese, a obuhvaća velik broj specifičnih pojmova i pojmova povezanih s mnogim društvenim i prirodnim znanstvenim disciplinama. Da biste ih proučavali, potreban vam je određeni sustav koji olakšava proces svladavanja discipline.

Ponašanje pojedinaca značajno je određeno ciljevima koje organizacija postavlja pred sebe, te ograničenjima koja nameće pojedincu.

Svrha organizacijskog ponašanja je proučavanje obrazaca organizacijskog ponašanja pojedinca, suvremenih oblika i metoda utjecanja na njegovo ponašanje, načela formiranja grupa ujedinjenih zajedničkim ciljevima i identificiranje značajki potkrepljivanja metoda utjecaja na organizacijsko ponašanje, što pomaže povećati učinkovitost cijele organizacije.

Unatoč sve većoj složenosti problema na svim razinama analize - osobnoj, grupnoj i organizacijskoj - usmjerenost organizacijskog ponašanja prema njegovoj praktičnoj primjeni u upravljanju poduzećem ostaje i dalje će se razvijati. To znači razvijanje dostupnih, razumljivih i primjenjivih metoda koje će, kada se koriste u upravljanju ljudima, omogućiti organizaciji da postigne svoje ciljeve uz maksimalnu korist.

Spoznaja da su ljudi najvrjedniji resurs organizacije dovodi do promjene paradigmi ponašanja, humanističkog usmjerenja organizacijskog ponašanja i njegove socijalne orijentacije. Ponašanje organizacije sve je više usmjereno prema socijalnoj pravdi u odnosu na zaposlenike, održavanju ravnoteže interesa zaposlenika i poduzeća, društvenoj responzivnosti i odgovornosti prema društvu.

Bit organizacijskog ponašanja leži u sustavnoj, znanstvenoj analizi ponašanja pojedinaca, grupa, organizacija kako bi se razumjelo
predvidjeti i poboljšati individualnu i organizacijsku izvedbu uzimajući u obzir utjecaje okoline. Organizacijsko ponašanje uključuje proučavanje i oblikovanje ponašanja pojedinaca i grupa radi postizanja ciljeva organizacije i poboljšanja učinkovitosti njezinih aktivnosti. Organizacijsko ponašanje je multidisciplinarno (međudisciplinsko) jer koristi principe i metode posuđene iz drugih disciplina: teorije organizacije, psihologije, socijalne psihologije, menadžmenta, upravljanja ljudskim resursima. Zauzvrat, organizacijsko ponašanje pruža osnovu za proučavanje
cijeli niz disciplina upravljanja. Organizacijsko ponašanje ima jasan fokus na prisutnost unutar grupe, njeno ponašanje: ljudi
unutar grupe, njihove osjećaje, senzacije, prijemljivost za nove stvari, reakcije na okolinu.

Dakle, organizacijski: multidisciplinarni; usmjeren na pojedinca u organizaciji: usmjeren na učinak; uzima u obzir utjecaj vanjske sredine.

Predmet organizacijskog ponašanja je odnos sustava upravljanja na svim razinama s fokusom na razvoj efektivnog
metode upravljanja u konkurentskom radnom okruženju.

Organizacijsko ponašanje proučava odnose u sustavu upravljanja na svim razinama s fokusom na razvoj učinkovitih metoda upravljanja u konkurentskom okruženju: suradnja; moć i upravljanje; vlasništvo; neproduktivan.

Metode istraživanja organizacijskog ponašanja:

– ankete - intervjui, upitnici, testiranja, mjerenje razine zadovoljstva poslom, organizacijske klime tima;

– prikupljanje stalnih informacija – proučavanje dokumenata koji postoje u organizaciji i reguliraju aktivnosti zaposlenika i grupa (povelja organizacije, korporativni kodeks ponašanja, ugovori, opis posla, propisi o podjelama);

– zapažanja – proučavanje situacije, stanja na radnom mjestu, izgleda zaposlenika u skladu sa zahtjevima organizacijske kulture;

– pokusi - izvođenje laboratorijskih ili prirodnih pokusa;

- Korištenje interneta.

faze razvoja organizacijskog ponašanja

Organizacijsko ponašanje (OB) kao nova znanstvena disciplina počelo se razvijati 50-ih godina prošlog stoljeća. XX. stoljeća Pojam "organizacijski
Ponašanje" je nastalo kada se pojavilo nekoliko područja znanstvenih disciplina uključenih u proučavanje procesa koji se odvijaju u organizaciji, između organizacija te između unutarnjeg i vanjskog okruženja. Stoga je organizacijsko ponašanje apsorbiralo discipline kao što su industrijsko inženjerstvo, sociologija rada, socijalna psihologija, poslovna istraživanja, teorija upravljanja i pravo.

Znanost o organizacijskom ponašanju podijeljena je na temelju niza kriterija u više specijalizirane predmete. Glavni kriteriji su:

– stupanj agregacije (generalizacije) i analize;

– specifični aspekti organizacijskog života;

– značajke koje se odnose na ciljeve tvrtke, proizvode ili usluge;

– kriteriji za podjelu organizacije na dijelove i dr.

Organizacijsko ponašanje je kombinacija najmanje dvije tradicionalne znanosti u poslovnim školama:

1) škole menadžmenta (menadžment);

2) škole “ljudskih odnosa”.

Klasična škola. Znanstveni menadžment temelji se na radu niza menadžera, konzultanata i istraživača (F. Taylor, A. Fayol, G. Ford i dr.), koji su, unatoč tome što su proučavanju organizacije pristupili s različitih točaka pogled, razvio niz koncepata i ideja, s mnogo toga zajedničkog. Te su ideje bile vrlo popularne u prvim desetljećima
posljednje stoljeće.

Znanstveno upravljanje usmjereno je na produktivnost pojedinog radnika. Kao društvo dvadesetog stoljeća.
postajala sve više i više industrijalizirana, tvrtkama je bilo sve teže povećati svoju produktivnost.

Frederick W. Taylor (1856-1915), američki inženjer strojarstva, sugerirao je da je problem prvenstveno uzrokovan
nedostatak upravljačkih praksi. Predmet njegova istraživanja je položaj radnika u strojnom proizvodnom sustavu (konačno formiranom krajem 19. stoljeća). Taylor je napisao da bi "glavni cilj upravljanja trebao biti maksimalna sigurnost prosperiteta poslodavca (razvoj svake industrije) u kombinaciji s maksimalnim prosperitetom svakog zaposlenika."

Filozofija F. Taylora temeljila se na ideji da se upravljačke odluke donose na temelju znanstvenih analiza i činjenica, a ne nagađanja. Ideje F. Taylora postale su raširene u industrijskim gospodarstvima 1920-ih i 1930-ih.

Administrativni menadžment fokusira se na menadžere i funkcije koje obavljaju. Ovaj pristup menadžmentu najpotpunije je razvio Henri Fayol (1841.-1925.), francuski rudarski inženjer čije se glavno stajalište formiralo početkom 20. stoljeća. Fayol je postao poznat kada je oživio rudarsku tvrtku koja je bila na rubu propasti i pretvorio je u financijski uspjeh. Kasnije je svoj uspjeh pripisao metodi koju je koristio, a ne svojim osobnim sposobnostima. Fayol je prvi prepoznao da uspješni menadžeri moraju poznavati osnovne funkcije menadžmenta. Te je funkcije definirao kao planiranje, organiziranje, zapovijedanje (usmjeravanje), koordiniranje i kontroliranje. Također je tvrdio da uspješni menadžeri moraju primijeniti određena načela upravljanja na ove funkcije.

Birokratsko upravljanje© fokusira se na organizacijski sustav kao cjelinu i temelji se na sljedećim načelima:

– pravila, politike i procedure tvrtke;

– uspostavljena hijerarhija;

– jasna podjela rada.

Max Weber (1864-1920), njemački sociološki povjesničar, najuže je povezan s birokratskim upravljanjem. Weber
uočio da je menadžment u mnogim europskim organizacijama u 19.st. imao osobnu osnovu. Zaposlenici su često pokazivali veću lojalnost pojedinačnim menadžerima nego misiji organizacije. Kao rezultat toga, resursi su često korišteni prema nahođenju pojedinih menadžera, a ne u skladu s ciljevima organizacije. Kako bi spriječio te disfunkcionalne posljedice, Weber je uveo sustav upravljanja koji bi se temeljio na neosobnom i racionalnom ponašanju. Ova vrsta upravljanja naziva se birokracija.

Škola “ljudskih odnosa” - škola koja u središte pozornosti stavlja individualne i grupne čimbenike, nastala je 1920-ih i 1930-ih godina. u SAD-u kao rezultat istraživanja i eksperimenata u tvornici Hawthorne, u blizini Chicaga, a zatim se pojavio iu drugim zemljama. U SAD su njegovi predstavnici E. Mayo, F. Roethlisberger, W. Mury. u Francuskoj - J. Friedman.

Profesor Elton Mayo (1880.-1949.), zajedno sa skupinom kolega, izvodio je eksperimente u Hawthorneu u tvornicama tvrtke Westinghouse Electric. Eksperimenti su se odvijali u sklopu programa proučavanja života u Sjedinjenim Državama u odjelu "Rad u Americi" u tvornicama velikih kompanija.

Djevojke emigrantkinje radile su u radionici danju, a radilo se tiho, dosadno, jer su sve bile opterećene materijalnim problemima. Program je imao za cilj - razjasniti utjecaj atmosfere na radnom mjestu na rad. Ti su se uvjeti postupno počeli mijenjati, produktivnost rada naglo je porasla, a nakon nekog vremena se stabilizirala.

Radnici su osjetili pozornost prema sebi i počeli međusobno raspravljati o tim pitanjima. Naposljetku, formirane su neformalne grupe i norme ponašanja u njima, au skladu s tim kontrolu nad poštivanjem tih normi vršio je voditelj. Pojavile su se društvene norme koje reguliraju radnu aktivnost (u ovoj skupini ne više i više
manje određeni iznos proizvodi). Tako su društvene norme počele služiti kao funkcije kontrole proizvodnje.

Zaključci iz Hawthorne eksperimenata: utvrđen je utjecaj društvenih normi ponašanja na produktivnost rada; identificirana je značajna uloga društvenih poticaja u ponašanju članova organizacije, koja u nekim slučajevima blokira učinak ekonomskih poticaja; utvrđen je prioritet grupnih bihevioralnih čimbenika nad osobnim; Prikazana je važnost neformalnog vodstva u grupnim aktivnostima.

E. Mayo sažeo je svoja stajališta, koja daleko nadilaze opseg njegova istraživanja, u knjizi pod nazivom “Društveni problemi industrijske kulture”. Glavna ideja je da je moguće stvoriti organizaciju koja svoje ciljeve ostvaruje zadovoljavajući potrebe svojih zaposlenika.

Mayo je u vrlo kratkom roku uspio "ekonomskog", "racionalnog" čovjeka transformirati u "društvenog" čovjeka. Kasnije generacije bihevioralnih znanstvenika© učinile su ovu osobu "samoaktualizirajućom" osobom koja poznaje sebe i svoje sposobnosti te ostvaruje svoj potencijal.

Mora se reći da su eksperimenti E. Mayoa ležali u općoj glavnoj struji razvoja znanstvene metodologije i temeljili su se na sustavnom pogledu na svijet i upravljanje.

Sustavni pristup potječe iz rada Aleksandra Aleksandroviča Bogdanova. (1873-1928) “Tektologija. Opća organizacijska znanost”, objavljena 1920.

Pojam "ponašanje", uz pomoć kojeg je postalo moguće odražavati sferu odnosa pojedinog cjelovitog organizma u interakciji s okolinom, uveo je Ivan Petrovich Pavlov (1849-1936). Inače, biheviorizam se s latinskog prevodi kao ponašanje. Dakle, jedna od glavnih odredbi biheviorizma, mogućnost promjene ljudskog ponašanja, temelji se na fenomenu uvjetovanog refleksa.

Disciplina OP potječe iz izvješća američkih stručnjaka za menadžment R. Gordona £ i D. Howeloma &, koji su
1959. godine objavili su rezultate svog istraživanja, koje je uključivalo ispitivanje studenata i nastavnika poslovnih škola.

Njihovi su nalazi pokazali da podučavanje disciplina poput menadžmenta i poslovne psihologije ne odražava u potpunosti potrebe menadžera.

U Sjedinjenim Državama 1973. godine pojavio se prvi udžbenik o organizacijskom ponašanju, čiji je autor Fred Lutens. Godine 1999. prvi put u Rusiji bilo je
Sedmo izdanje ovog udžbenika prevedeno je na ruski jezik, čime je postao prvi akademski udžbenik o organizacijskom ponašanju u
Ruski jezik. F. Lutens definira organizacijsko ponašanje kao znanost o opisivanju, objašnjavanju, predviđanju i upravljanju ljudskim ponašanjem u organizaciji.

Ono što je novo u razvoju organizacijskog ponašanja danas je smjer proučavanja individualnog ponašanja u virtualnim organizacijama, u virtualnom prostoru dolazi do spajanja pojmova „ponašanje“ i „organizacija“, što zahtijeva daljnja istraživanja. Trenutno je organizacijsko ponašanje doista postalo specifično područje znanstvenog znanja povezanog s praksom učinkovitog upravljanja modernim složenim organizacijama. Ovaj trend trebao bi se dodatno ojačati u budućnosti.

Promjene koje se događaju u vanjskom i unutarnjem okruženju organizacije, pojava novih vrsta organizacija, novih paradigmi i
znanje o ljudskom ponašanju zahtijeva razvoj i primjenu u praksi novih modela organizacijskog ponašanja koji odgovaraju zahtjevima vremena. U novim modelima utjelovljene su ideje partnerstva, timskog rada, uključenosti, samokontrole, usmjerenosti na zadovoljavanje potreba višeg reda, samoostvarenja, visoke kvalitete radnog života itd.

Stoga se škole i pristupi znanstvenog mišljenja mogu grupirati u tri glavna modela – autoritarni, skrbnički i podržavajući.

Još jednom ukratko formuliramo glavne karakteristike ovih škola ili modela.

Autoritarni model. Autoritarni model organizacijskog ponašanja koji se temelji na moći dominirao je erom
Industrijska revolucija. U autokraciji, menadžeri su usredotočeni na formalne, službene ovlasti delegirane putem prava da izdaju naredbe podređenima. Pretpostavlja se da radnike treba usmjeravati i tjerati na rad, što je glavni zadatak menadžmenta. Ovaj pristup osigurava strogu kontrolu upravljanja nad
proces rada.

U autokraciji zaposlenici su usmjereni na podređenost vođi, što rezultira psihičkom ovisnošću o šefu. Razina plaća u organizaciji je niska zbog činjenice da su rezultati rada radnika minimalni. Ova okolnost je posljedica činjenice da zaposlenici nastoje zadovoljiti prije svega svoje osnovne potrebe i osnovne potrebe svoje obitelji.

Autoritarni model ocijenjen je prihvatljivim u nedostatku alternativnih pristupa te je još uvijek primjeren pod određenim uvjetima (primjerice, za organizaciju u krizi). Nove spoznaje o potrebama zaposlenika i promjenjiv sustav društvenih vrijednosti predodredili su daljnju potragu za metodama upravljanja organizacijskim sustavima.

Model skrbništva. Istraživanja radnih odnosa pokazala su da iako autoritarno vodstvo ne uključuje verbalnu povratnu informaciju od podređenog šefu, "mentalna povratna informacija" svakako postoji.

Uspjeh modela skrbništva ovisi o ekonomskim resursima. Napori uprave organizacije usmjereni su na osiguranje potrebnih sredstava za isplatu plaća i naknada. Budući da su fizičke potrebe zaposlenika adekvatno zadovoljene, poslodavac kao primarni motivacijski čimbenik smatra potrebu zaposlenika za sigurnošću.

Skrbništvo dovodi do povećane ovisnosti zaposlenika o organizaciji, zaposlenicima poduzeća stalno se usađuju misli o ekonomskim poticajima i pogodnostima, a kao rezultat ovakvog psihološkog tretmana osjećaju se prilično zadovoljnim životom. No, osjećaj zadovoljstva nije snažan motivator, on izaziva pasivnu suradnju, pa je učinkovitost modela skrbništva tek neznatno bolja od produktivnosti koja se postiže autoritarnim pristupom.

Glavna prednost modela je što zaposlenicima daje osjećaj sigurnosti i zadovoljstva. Najočitiji nedostatak modela je što je razina radnog napora većine zaposlenika na granici njihovih potencijalnih sposobnosti, zaposlenici nemaju motivacije za razvoj sposobnosti na višu razinu.

Potporni model. Suportivni model organizacijskog ponašanja temelji se na “načelu podržavajućeg odnosa”
Rensis Likert. Likertovo načelo ima mnogo toga zajedničkog s pristupom orijentiranim na ljudske resurse i školom "ljudskih odnosa", o čemu je gore već bilo riječi.

Danas je poznato da je organizacija društveni sustav čiji je najvažniji element zaposlenik.

Suvremena istraživanja fokusiraju se na ljudski, društveni faktor u organizaciji. U upravljanju organizacijama i kadrovima trenutno je potreban novi pristup koji bi trebao sažeti istraživanja u području ponašanja pojedinaca i grupa u organizaciji. Kao rezultat toga, organizacijsko ponašanje danas spaja posebna područja psihologije, sociologije, pedagogije i drugih znanosti.

Postoji određena specifičnost menadžmenta u širem smislu te riječi, a posebice organizacijskog ponašanja u različitim zemljama i kulturama. Identificiraju se specifičnosti američkog, europskog i japanskog menadžmenta. Govoreći o ruskom upravljanju, može se primijetiti da ono nosi značajke različitih modela i mješovito je. To implicira veliku važnost proučavanja kako prakse vlastitog upravljanja i organizacijskog ponašanja, tako i strane.

3 Dvojnost organizacijskog ponašanja

Organizacijsko ponašanje je dvojak proces: s jedne strane, sama organizacija utječe na zaposlenike, mijenjajući njihove težnje, želje i namećući određene norme ponašanja. Zaposlenik mora uzeti u obzir pravila koja postoje u organizaciji, potpuno ili djelomično promijeniti vlastito ponašanje ako ono ne odgovara traženom. S druge strane, pojedinac također utječe na organizaciju. Obavljanjem neke radnje, počinjenjem djela, izražavanjem misli, on utječe na organizacijsku okolinu.

Menadžeri bilo koje organizacije (komercijalne, državne) stalno su prisiljeni rješavati isti problem: kako debugirati sustav upravljanja kako bi se osigurala suradnja zaposlenika u organizaciji i prevladale njihove moguće konfrontacije u organizacijskom okruženju.

Problem “konfrontacije – suradnje” pokazuje se kao glavna kontradikcija u organizacijskom ponašanju, koja se ili prevladava ili pogoršava. Stupanj njegove rješivosti glavni je pokazatelj uspješnosti organizacijskog upravljanja. Najviša profesionalna postignuća menadžera su učinci suradnje, a pokazatelji njihove neprofesionalnosti višestruka su suočavanja.

Situacije u uvjetima "konfrontacije - suradnje" nastaju u cijeloj organizaciji: vertikalno ("odozgo prema dolje" i "odozdo prema gore") - između menadžera i podređenih i horizontalno - između samih zaposlenika, odjela, službi i korporativnih jedinica, ako je holding tvrtka. Stoga se u organizaciji formira, reproducira i razvija određeni sustav upravljanja koji uravnotežuje organizacijsko ponašanje.

Riža. 1. Alternativni modeli organizacijskog ponašanja

Na grafikonu (slika 1) subjekt organizacijskog ponašanja prikazan je kao dva suprotna modela: A – sukob zaposlenika; B – suradnja. Ti se modeli mogu međusobno transformirati jedan u drugi određujući smjer ili organizacijski razvoj, odnosno degradacija.

Tvrtku u kojoj dominira uključeni tip zaposlenika karakterizira visoka razina međusobnog slaganja: model njegovog ponašanja pokazuje se ujedinjujućim, budući da se rješavaju problemi “zadnjice”. A tamo gdje dominira otuđeni tip zaposlenika, javlja se visoka razina neusklađenosti, a njegov model ponašanja se pokazuje razdornim. U prvom slučaju zaposlenik razvija panoramsku viziju cjelokupnog opsega posla. Rezultat toga je širok raspon interakcija i međusobne podrške u rješavanju zajedničkih problema. Sociokulturni odnosi razvijaju se prema tipu “zajedničke kuće”. U drugom slučaju zaposlenici razvijaju usko funkcionalnu viziju rada. Njihov rezultat je povećanje "nedosljednosti", izoliranost u komunikaciji i organizacijska kultura "zajedničkog doma".

Kod bilo kojeg stila upravljanja rad se procjenjuje po rezultatu, a radni proces po njegovoj učinkovitosti, tj. stupanj ostvarenja cilja. Što je profesionalna djelatnost neovisnija, to je veća odgovornost zaposlenika za njezine rezultate. Suvremeno upravljanje na različitim razinama pretpostavlja samostalnost u donošenju odluka, uzimajući u obzir unutarnje i vanjske uvjete. Što je veća kvalifikacija menadžera, on pouzdanije razumije situaciju, donosi ispravnije odluke i predviđa rezultat. Razina menadžerove kompetencije u procjeni ekonomskih, političkih i pravnih situacija u području vlastitog djelovanja određuje postavljanje ciljeva i rezultata. Ako je cilj pravilno postavljen, sadržaj (materijalni, intelektualni, emocionalni) i metode odabrani u skladu s tim, cilj i rezultat će biti primjereni.

Ako su funkcije jasno raspodijeljene u organizaciji i odgovornost je delegirana na razini funkcije, tada cilj, sadržaj i metode postavlja ista osoba. U ovom slučaju, rezultat akcije određen je razvijenim kriterijima i učinkovitosti metoda aktivnosti. Pitanje "Tko je kriv?" ne pojavljuje u ovoj situaciji. Pretvara se u pitanja "Što da radim?" i "Jesam li spreman to učiniti?" Ako se neuspjesi u aktivnostima ponavljaju, dolazi do samoanalize: jesu li zadaci ispravno shvaćeni ili su metode odabrane.

Pri procjeni učinkovitosti organizacijskog ponašanja važno je razumjeti vlastitu i partnerovu poziciju (psihološku, socijalnu, duhovnu). Položaj je taj koji određuje prirodu postupaka i ponašanja u kojima se očituje. Od mnogih radnji koje zaposlenik obavlja, može se vidjeti jedna koja će otkriti poziciju na kojoj se nalazi. Ako se to djelovanje ne previdi i ispravno shvati, tada je moguće predvidjeti prirodu drugih postupaka i ponašanja, odnosno predvidjeti, predvidjeti radnje.

Tečaj predavanja “ORGANIZACIJSKO PONAŠANJE”

Tema 1. Osnove organizacijskog ponašanja (predavanja 1-5).

Predavanje 1. Dinamika pojedinaca i organizacija.

1. Bit, predmet i metode organizacijskog ponašanja.

2. Znanstveni pristupi organizacijskom ponašanju.

Bit, predmet i metode organizacijskog ponašanja Organizacijsko ponašanje.

Ponašanje- ovo je skup radnji karakterističnih u određenim uvjetima za određenu osobu.

Akcijski- ovo je jednokratni kontakt s vanjskim svijetom, izlazak subjekta u vanjski svijet. Profesionalni postupci u organizaciji čine ukupno profesionalno ponašanje, odnosno aktivnosti. Organizacijsko ponašanje očituje se u radnjama (tehnološkim, kreativnim itd.); odnos prema sebi, kolegama, menadžmentu, organizaciji itd.

Stoga, disciplina organizacijsko ponašanje proučava ponašanje pojedinaca, grupa i organizacija s ciljem razumijevanja, predviđanja i poboljšanja individualnog radnog učinka i funkcioniranja organizacija.

Tako Organizacijsko ponašanje razmatra tri razine ponašanje: osobni, grupni, organizacijski .

Psihološki aspekti naširoko se razmatraju u organizacijskom ponašanju.

Poznavanje osnova organizacijskog ponašanja omogućuje vam da opišete ponašanje osoblja, objasnite razloge za njihovo djelovanje, predvidite ponašanje i sukladno tome upravljate njime u organizaciji, kao i da potpunije otkrijete potencijal osoblja organizacije.

Čimbenici koji određuju određeno organizacijsko ponašanje:

1) osobni parametri zaposlenika organizacije: socio-psihološke kvalitete pojedinca;

2) parametri organizacije: organizacijski i tehnički parametri, uvjeti rada, stil i metode rukovođenja;

3) parametri vanjskog okruženja: zakoni, kultura, moral.

Glavne snage koje određuju organizacijsko ponašanje su organizacija, poticaji, grupa, kontrola.

Osobitosti organizacijsko ponašanje određeno je četirima skupinama promjena: ljudskim kapitalom, očekivanjima kupaca, organizacijama, procesima upravljanja.

Jedna od značajki organizacijskog ponašanja u modernoj Rusiji je povećanje učinkovitosti međuljudskih odnosa.

Psihološka struktura organizacije su neformalne (neslužbene) veze i odnosi koji nemaju regulirane zakonske uvjete. Razvijaju se među zaposlenicima u tijeku njihovih aktivnosti pod utjecajem podudarnosti interesa, mišljenja i pogleda na različita pitanja, međusobne simpatije i povjerenja, zajedničkih hobija (sport, lov, glazba itd.).

Osnova organizacijsko ponašanje - korištenje socio-psiholoških metoda upravljanja usmjerenih na upravljanje socio-psihološkim procesima koji se odvijaju u timu kako bi se na njih utjecalo u interesu postizanja ciljeva postavljenih za organizaciju.

Načini provedbe društveni utjecaj:

ciljano formiranje osoblja organizacije;

moralno stimuliranje radnika;

korištenje metoda upravljanja individualnim ponašanjem;

provedba kolektivnih aktivnosti radnika i korištenje njihove društvene aktivnosti.

Metode psihološkog utjecaja:

korištenje metoda psihološke motivacije (motivacije);

uzimajući u obzir individualne karakteristike zaposlenika (temperament, karakter, sposobnosti, orijentacija osobnosti, ljudske potrebe);

uzimajući u obzir psihološke aspekte ljudske aktivnosti (pažnja, emocije, volja, govor, vještine).

Znanstveni pristupi organizacijskom ponašanju.

Organizacijsko ponašanje kao znanstveno područje temelji se na dva pravca: škola ljudskih odnosa, koncept bihevioralnih znanosti.

Njegovi glavni elementi su kognitivni pristup, bihevioristički pristup i pristup socijalnog učenja.

Kognitivni(kognitivni - od francuskog "razumjeti", "shvatiti") pristup- pravac u psihologiji koji se temelji na priznavanju primata ljudske mentalne aktivnosti.

Biheviorizam(od engleskog "ponašanje") - smjer u američkoj psihologiji u kojem se ljudsko ponašanje shvaća kao fiziološke reakcije na podražaje.

Teorija socijalnog učenja kombinira i integrira bihevioralne i kognitivne koncepte. Ona tvrdi: učenje je moguće na temelju imitacije, samokontrole i uzimanja u obzir takvog parametra osobnosti kao što je samoučinkovitost.

Samoučinkovitost- ovo je percepcija pojedinca o tome koliko je sposoban nositi se s problemima kada se pojave, te želja pojedinca da ostvari svoje sposobnosti.

Osim toga, koriste se sljedeći pristupi proučavanju organizacijskog ponašanja: pristup koji uključuje akumulaciju životnog i menadžerskog iskustva; pristup vezan uz stjecanje teorijskih znanja i praktičnih vještina; psihološki pristup; motivacijski pristup.

Osnovni teorijski pristupi. OKO oslanja se na temeljne koncepte o prirodi ljudi i organizacija. Oslonit ćemo se na glavne teorijske pristupe: o ljudskim resursima, situacija, rezultati i sustavi.

Usredotočite se na ljudske resurse. P uključuje analizu osobnog rasta i razvoja pojedinaca, njihovo postizanje sve viših razina kompetentnosti, kreativnog djelovanja i učinka, budući da je osoba glavni resurs organizacije i društva. Tradicionalni pristup menadžmentu pretpostavlja da odluku o cilju donosi menadžer, koji strogo kontrolira izvršenje zadatka od strane zaposlenika, tj. direktivne i kontrolne prirode. Orijentiran pristup ljudskim resursima je podupirući. Pretpostavlja se da je zadaća menadžmenta pružiti mogućnosti za usavršavanje vještina zaposlenika, povećanje njihovog osjećaja odgovornosti i stvaranje atmosfere koja pogoduje povećanju njihovog doprinosa postizanju ciljeva organizacije.

Ljudska priroda. Uobičajeno je razlikovati šest osnovnih pojmova koji karakteriziraju svakog pojedinca: individualne karakteristike, percepcija, integritet ličnosti, motivacija ponašanja, želja za sudioništvom i osobna vrijednost.

INDIVIDUALNE KARAKTERISTIKE . Ljudi imaju puno toga zajedničkog, ali svaki se pojedinac razlikuje od drugih ljudi po milijun karakteristika. Prisutnost individualnih karakteristika predodređuje činjenicu da najučinkovitija motivacija zaposlenika pretpostavlja specifičan pristup menadžera svakom od njih. Koncept jedinstvenosti svake osobe obično se naziva zakonom individualnih karakteristika.

OPAZITI E. Svatko od nas pojedinačno percipira ono što se oko nas događa80

događanja. Razlozi koji određuju različite percepcije zaposlenika o “svijetu rada” su različiti. Radi se o takozvanom procesu selektivne percepcije, kada pažnju osobe privlače prvenstveno one značajke radne okoline koje su u skladu s njezinim individualnim očekivanjima ili ih pojačavaju.

Menadžeri moraju naučiti analizirati karakteristike percepcije zaposlenika, njihovu emocionalnost i pronaći individualan pristup svakom zaposleniku.

INTEGRITET OSOBNOSTI . Svatko od nas je cjelovito ljudsko biće. Provedba EP-a pretpostavlja da uprava organizacije treba ne samo kvalificirane zaposlenike, već i razvijene pojedince. Naša radna aktivnost uvelike određuje naše individualne osobine, što znači da bi menadžeri trebali razmišljati o utjecaju rada na pojedinca u cjelini.

MOTIVIRANO PONAŠANJE . Jedno od glavnih načela psihologije kaže da se normalno ljudsko ponašanje formira pod utjecajem određenih čimbenika koji mogu biti povezani s potrebama pojedinca i/ili posljedicama njegovih postupaka.

Motivacija zaposlenika- obvezni atribut bilo koje organizacije. Bez obzira na tehnologiju i opremu kojom raspolaže, ti se resursi ne mogu koristiti dok se na njih ne primijeni rad unaprijed motiviranih ljudi.

VRIJEDNOST OSOBNOSTI . Danas je u modi visoka vrijednost kvalifikacija i sposobnosti, mogućnosti za samorazvoj svakog zaposlenika.

Priroda organizacija. Temelj organizacijskog koncepta čini tvrdnja da organizacije su društveni sustavi.

DRUŠTVENI SUSTAVI. Jedan od njih je formalni (službeni) društveni sustav, drugi je neformalni. Društveni sustav pretpostavlja da je okruženje organizacije podložno dinamičkim promjenama, da su svi njegovi elementi međuovisni i da je svaki od njih pod utjecajem bilo kojeg drugog elementa.

Sustavski pristup organizaciji i upravljanju način je razmišljanja, daje holistički pogled na sustav na temelju njegove interakcije s vanjskim okruženjem, način je međusobnog povezivanja pojedinih komponenti u jedinstvenu kompoziciju.

Situacijski pristup. Korištenje situacijskog pristupa uključuje bavljenje proširenim rasponom znanstvenih disciplina, sustavnost i usmjerenost na istraživanje. Dakle, promiče praktičnu primjenu svih znanja o ponašanju ljudi u organizacijama dostupnih u “arsenalu” menadžera.

Usmjeren na rezultate. Svaka organizacija nastoji proizvesti određene proizvode ili postići određene rezultate. Ključni čimbenici uspjeha organizacije nalaze se u dva područja – vanjskom i unutarnjem. Dominantan cilj za mnoge je usmjerenost na rezultate. Koncept produktivnost.

Predavanje 2. Modeli organizacijskog ponašanja

Razmotrimo četiri modela OP-a, razvijena na temelju različitih teorija ljudskog ponašanja i korištena u različitim povijesnim razdobljima: autoritaran, zaštitnički, podržavajući i kolegijalan.

AUTORITARNI MODEL. Autoritarni model OP-a koji se temelji na moći dominirao je industrijskom revolucijom. Kako bi zahtijevao od podređenog "moraš učiniti ovo - ili...", rukovoditelj mora imati odgovarajuću ovlast za izricanje kazni zaposleniku koji ne poštuje naredbe.

Pod određenim uvjetima, autoritarni model pokazuje visoku učinkovitost; ne treba ga potpuno napustiti. Autoritarni model ocijenjen je prihvatljivim u nedostatku alternativnih pristupa te je još uvijek primjeren pod određenim uvjetima (primjerice, za organizaciju u krizi).

MODEL STARAŠTVA. Krajem devetnaestog i početkom dvadesetog stoljeća. Neke su tvrtke počele provoditi programe socijalne sigurnosti. Rođen je OP model skrbništva. Uspjeh modela skrbništva ovisi o ekonomskim resursima.

Skrbništvo dovodi do povećane ovisnosti zaposlenika o organizaciji. Zaposlenik osjeća da njegova tjedna zarada ovisi o njegovom neposrednom nadređenom, shvaćajući da njegova sigurnost i dobrobit uvelike ovise o organizaciji.

Model skrbništva pretpostavlja da su zaposlenici poduzeća stalno indoktrinirani mislima o ekonomskim poticajima i beneficijama te se, kao rezultat takve vrste psihološkog uvjetovanja, osjećaju prilično zadovoljni životom. No, osjećaj zadovoljstva nipošto nije snažan poticaj, on izaziva pasivnu suradnju. Stoga je učinkovitost modela skrbništva tek neznatno bolja od pokazatelja uspješnosti postignutih autoritarnim pristupom. Dobra stvar kod modela skrbništva je što zaposleniku ulijeva osjećaj sigurnosti, a opet je samo temelj za prelazak na sljedeći korak.

PODRŠKA MODEL. Suportivni model OP-a temelji se na “načelu podržavajućih odnosa”. Podržavajuće ponašanje ne zahtijeva značajna novčana sredstva. Riječ je, prije, o stilu ponašanja menadžmenta organizacije koji se očituje u načinu na koji se menadžeri odnose prema ljudima. Uloga menadžera je pomoći zaposlenicima u rješavanju problema i izvršavanju radnih zadataka. OP model potpore posebno je učinkovit u zemljama s visokom razinom prosperiteta jer zadovoljava želju radnika da zadovolje širok raspon potreba.

MODEL KOLEGIJUMA. Kolegijalni model je daljnji razvoj podržavajućeg OP modela. Pojam kolegijalan odnosi se na skupinu ljudi koji nastoje postići zajednički cilj. Uspjeh kolegijalnog modela određen je mogućnošću formiranja (pod vodstvom menadžmenta) među zaposlenicima osjećaja partnerstva, osjećaja njihove nužnosti i korisnosti.

Osjećaj partnerstva dolazi na različite načine. Neke organizacije ukidaju određena parkirna mjesta za više rukovoditelje, druge zabranjuju korištenje riječi kao što su "šef" i "podređeni" jer vjeruju da odvajaju menadžere od ostalih zaposlenika, treće ukidaju registracije na sat i formiraju "odbore za upravljanje događajima". ” aktivnosti u slobodno vrijeme plaćaju turistička putovanja za zaposlenike ili zahtijevaju od menadžera da idu tjedno u “izlaske među ljude”. Sve ove aktivnosti pridonose stvaranju partnerske atmosfere u organizaciji, gdje svaki zaposlenik maksimalno doprinosi ostvarenju zajedničkih ciljeva i cijeni trud svojih kolega.

Upravljanje takvom organizacijom usmjereno je na timski rad, kada se vođa tretira kao trener koji stvara pobjednički tim. Reakcija zaposlenika na takvu situaciju je osjećaj odgovornosti kada je radni zadatak izvršen na visokoj razini, ne zato što je to naredio rukovoditelj i ne pod prijetnjom kazne, već zato što zaposlenik osjeća dužnost da postigne najviše kvaliteta.

SITUACIONA PRIMJENA MODELA. Iako jedan model obično prevladava u jednom ili drugom trenutku, još uvijek postoje mogućnosti za korištenje drugih. Menadžeri imaju različita znanja i različite vještine; Očekivanja uloge zaposlenika također se razlikuju, određena kulturnim kontekstom i povijesnim karakteristikama. Politike i kultura organizacija se razlikuju, ali što je najvažnije, karakteristike njihovih proizvodnih procesa. Neke vrste poslova zahtijevaju rutinski, nekvalificirani, strogo programirani rad, strogo su kontrolirani od strane menadžmenta, a njihova provedba je zajamčena prvenstveno materijalnim nagradama i osjećajem sigurnosti (uvjeti autoritarnog i skrbničkog modela). Intelektualni oblici rada koji se ne mogu regulirati zahtijevaju timski rad i samomotivirane zaposlenike. Radnici u ovoj vrsti posla najviše reagiraju na podržavajuće i kolegijalne pristupe.

Predavanja 3-4. Komunikativno ponašanje u organizaciji.

1. Dvosmjerni komunikacijski proces.

2. Komunikacijske barijere i komunikacijski simboli.

Dvosmjerni komunikacijski proces.

Komunikacijski proces je kontakt, komunikacija u svrhu razmjene ideja, mišljenja i informacija, usmeno ili pismeno, korištenjem simbola ili radnji.

primarni cilj komunikacijski proces – osiguravanje da primatelj razumije informacijsku poruku.

Komunikacija u organizaciji- to je razmjena informacija na temelju koje upravitelj dobiva podatke potrebne za donošenje odluka i tu odluku priopćava izvršiteljima. Odnosno, otprilike organizacijske komunikacije– to su specifični procesi kroz koje se odvija kretanje i razmjena informacija unutar organizacije.

Razmjena informacija ugrađena je u sve glavne vrste upravljačkih aktivnosti (upravljačke funkcije). Stoga se komunikacije nazivaju proces povezivanja.

Vrste razmjene informacija:

a) između poduzeća i vanjskog okruženja;

b) između hijerarhijskih razina upravljanja poduzećem (vertikalno);

c) između odjela iste razine (horizontalno);

d) između rukovoditelja i podređenih (odnosi se na 2/3 ukupnog volumena);

e) neformalno između zaposlenika tvrtke (glasine, čija razina točnosti može biti prilično visoka).

Za razmjenu informacija tvrtka koristi različita sredstva: poslovne razgovore, rasprave, sastanke, telefonske razgovore, sastanke, dopise, izvješća, potvrde i sličnu dokumentaciju koja kruži unutar tvrtke, a koja je često odgovor na prilike ili probleme koje stvara vanjska okolina.

Komunikacija se mora: provoditi u pravo vrijeme (pravodobno), biti pouzdana (riječi i djela se ne smiju razilaziti), biti dovoljno potpuna (pretjerana komunikacija je štetna).

Učinkoviti lideri su ljudi koji su učinkoviti u poslovnoj komunikaciji. Razumijeju bit komunikacijskog procesa, imaju razvijene usmene i pisane komunikacijske vještine te razumiju kako okolina utječe na razmjenu informacija.

Učinkovita komunikacija znači da su značenje koje namjerava izvor poruke i značenje koje percipira primatelj u biti isto.

Ako su komunikacije loše uspostavljene, tada se odluke mogu pokazati pogrešnim, ljudi mogu krivo shvatiti što uprava želi od njih, a naposljetku, međuljudski odnosi mogu patiti od toga.

Vrste priopćenja prema predmetu i sredstvima u organizaciji razlikuju: interpersonalne, komunikacije tehničkim sredstvima, komunikacije informacijskom tehnologijom.

Postoje različite vrste komunikativnog ponašanja: pismeno - usmeno, službeno - neformalno, neizravno (neizravno) - neposredno (izravno).

Razmotrimo dvosmjerni komunikacijski proces. Dvosmjerni komunikacijski proces je metoda kojom poruka pošiljatelja dolazi do primatelja.

Osnovni elementi komunikacijskog procesa su pošiljatelj, poruka, kanal i primatelj. Svaki pojedinac (zaposlenik) koji ima određene ideje, namjere, podatke i svrhu komunikacije je pošiljatelj. Informacije koje pošiljatelj prenosi željenom primatelju formiraju se kao rezultat kodiranja, postoji poruka. Pojedinac koji percipira poruku pošiljatelja je primatelj. Komunikacijski kanal je put kojim se poruka prenosi.

Komunikacijski proces uključuje osam koraka.

ROĐENJE IDEJE. Korak 1- rađanje ideje koju želim prenijeti primatelju, bez nje ne može biti ni same poruke.

KODIRANJE. Na drugi korak ideja je šifrirana (pretvorena u oblik pogodan za prijenos) pomoću prikladnih riječi, dijagrama i drugih simbola koji se koriste za prijenos informacija. U ovoj fazi pošiljatelj također određuje način prijenosa, najadekvatniji redoslijed riječi i simbola.

EMITIRANJE. 3. korak Nakon utvrđivanja oblika poruke, ona se prenosi. Pošiljatelj odabire komunikacijski kanal i prenosi poruku, vodeći računa o vremenskom faktoru.

PRIZNANICA. Korak 4. Prijenos omogućuje primatelju da primi poruku. U ovoj fazi inicijativa prelazi na primatelja, koji se mora prilagoditi da percipira poruku. Ako se radi o verbalnoj poruci, primatelj mora biti dobar slušatelj. U slučajevima kada adresat nije spreman primiti poruku, njen sadržaj se velikim dijelom gubi.

DEKODIRANJE. Korak 5. Proces pretvaranja poruke u smisleni oblik naziva se dekodiranje. Pošiljatelj nastoji osigurati da primatelj adekvatno percipira poruku upravo onako kako je poslana.

Na primjer, ako pošiljatelj "šalje kvadrat, a nakon dekodiranja se ispostavi da je krug, poruka je primljena, ali nije postignuto razumijevanje."

Razumijevanje se može ostvariti samo u umu primatelja. Komunikator može prisiliti drugu stranu da sasluša njegovu poruku, ali nema mogućnost prisiliti je da je razumije. Razumijevanje primljene poruke isključivi je prerogativ primatelja. Komunikacija se ne može smatrati uspješno dovršenom sve dok ne dođe do razumijevanja, procesa poznatog kao "prenošenje poruke".

POSVAJANJE. Korak 6. Nakon što je primatelj primio i dešifrirao poruku, može odabrati hoće li je prihvatiti ili odbiti. Pošiljatelj bi, naravno, želio da adresat prihvati poruku i na nju adekvatno odgovori, no prihvaćanje je stvar izbora i sklonosti; pa je primatelj taj koji odlučuje hoće li prihvatiti poruku u cijelosti ili djelomično. UPOTREBA. Korak 7- korištenje informacija od strane primatelja, koji možda neće odgovoriti na poruku; izvršiti zadatak prema uputama; sačuvati podatke za budućnost ili učiniti nešto drugo. Ovaj korak je odlučujući i ovisi prije svega o primatelju.

POVRATNE INFORMACIJE (korak 8) je poruka koju primatelj (primatelj) šalje natrag pošiljatelju. Odražava kako se osoba osjeća prema nečemu što je drugi rekao ili učinio. Pokazivanje reakcije na primljenu poruku je povratna informacija.

Karakteristike povratne informacije: namjera, specifičnost, opisnost, korisnost, pravovremenost, spremnost, jasnoća, pouzdanost, konstruktivnost, jasnoća izražavanja, razumljivost primatelju.

Vrste komunikacija u organizaciji klasificirani prema sljedećim kriterijima: prema predmetu i sredstvima priopćavanja, prema obliku i kanalima priopćavanja, prema smjeru priopćavanja, prema prostornom rasporedu kanala.

Prema obliku komunikacije, vrste komunikacija u organizaciji razlikuju: verbalne (riječi), neverbalne (geste).

Po komunikacijskim kanalima, vrste komunikacija u organizaciji razlikovati formalno i neformalno.

Prema organizacijskim karakteristikama razlikuju se vrste komunikacija u organizaciji: okomito, vodoravno i dijagonalno.

Prema smjeru komunikacije, razlikuju se vrste komunikacija u organizaciji: prema dolje i prema gore.

Komunikacija koja se odvija između ljudi u situacijama licem u lice iu grupama korištenjem riječi i neverbalnih sredstava komunikacije je međuljudske komunikacije.

Čimbenici koji utječu na međuljudsku komunikaciju: kompetencija i kompatibilnost, povjerenje i status, povratna informacija i sociokulturno okruženje, očekivanja.

Komunikacije koje provode zaposlenici odjela i odjela na različitim razinama hijerarhije su dijagonalne.

Komunikacije usmjerene na koordinaciju i integraciju aktivnosti zaposlenika različitih odjela i odjela na istim razinama hijerarhije za postizanje ciljeva organizacije su horizontalne.

Komunikacija usmjerena odozdo prema gore od podređenih prema menadžeru je prema gore.

Komunikacije usmjerene od vrha prema dolje od menadžera prema podređenima su okomite prema dolje.

Složene probleme najbolje rješavaju timovi koji koriste međukanalnu komunikacijsku mrežu.

Preduvjeti za učinkovit pristup komunikaciji u organizaciji su sljedeći. Prvo, menadžeri moraju razviti pozitivan stav prema komunikaciji; uvjeriti sami sebe da je to ključni dio njihova posla. Drugo, potrebno je raditi na dobivanju informacija koje će zanimati zaposlenike. Treće, menadžeri moraju promišljeno planirati komunikacije. Menadžeri su također pozvani na stjecanje povjerenja, što je najvažniji uvjet za komunikaciju svih vrsta.

2. Komunikacijske barijere i komunikacijski simboli. Čak i ako primatelj primi poruku i iskreno je pokuša dekodirati, razumijevanje može biti ograničeno brojnim smetnjama ili preprekama koje se mogu pojaviti ili u fizičkom okruženju ili u emocionalnom području osobe koja sudjeluje u komunikacijskom procesu.

Sve što narušava komunikacijski proces naziva se šumom, tj. To je svaka smetnja koja remeti prijenos poruke i ometa komunikacijski proces. Postoji 6 izvora "buke": 1) fizička distorzija; 2) semantički problemi - loš izbor riječi ili njihova neprikladna uporaba, kao i uporaba mješovitih poruka, a ovdje je potrebno primijeniti KISS (neka bude jednostavan i koncizan) - princip komunikacije; 3) mješovite poruke - javljaju se u slučajevima kada riječi "govore" jedno, a neverbalni signali znače drugo; 4) nedostatak povratne informacije; 5) statusni efekti - MUM - učinak je da ljudi nerado javljaju loše vijesti; 6) kulturološke razlike.

Komunikacijske smetnje, prepreke, svako uplitanje u komunikacijski proces na bilo kojem njegovom dijelu, iskrivljavanje smisla poruke, su barijere. Komunikacijske smetnje javljaju se ovisno o sljedećim čimbenicima: organizacijske barijere, razlike u statusu i nevoljkost dijeljenja informacija, kulturne i vremenske barijere, komunikacijska preopterećenost.

Komunikacijske prepreke koje nastaju zbog jezičnih razlika između pošiljatelja i primatelja su jezične barijere. Komunikacijske prepreke koje nastaju zbog nerazumijevanja značenja simbola koji se koriste u komunikaciji su semantičke barijere. Komunikacijske smetnje uzrokovane osobnim karakteristikama pošiljatelja i/ili primatelja osobne su barijere.

Komunikacijske smetnje koje se javljaju u materijalnom komunikacijskom okruženju fizička su prepreka.

SIMBOLI KOMUNIKACIJE. Tri su simbola komunikacije: riječi, akcije, crteži. Komunikacije koje se provode korištenjem govora kao sustava kodiranja su verbalne komunikacije. Riječi su glavni komunikacijski simbol koji se koristi u procesu rada. Glavni problem u korištenju riječi je njihova višeznačnost, zbog činjenice da ograničenim brojem riječi pokušavamo “reflektirati” beskrajnu složenost svijeta. Mnoge riječi imaju potpuno različita značenja. Složenost jezika se povećava kada ljudi s različitim razinama obrazovanja, etničke tradicije ili kulture pokušavaju uspostaviti kontakt.

Kontekst vam omogućuje da razjasnite značenje riječi uz pomoć signala koje osoba prima iz vanjskog društvenog okruženja. Društveni signali mogu nositi i pozitivne i negativne informacije koje utječu na reakcije sudionika komunikacije. Društveni odnosi uključuju položaje, odjeću ili značenje riječi prihvaćenih u određenoj regiji ili etničkoj skupini. Naša osjetljivost na utjecaj takvih signala varira ovisno o stupnju vjerodostojnosti izvora, razini upoznatosti s temom, prirodi signala i individualnim razlikama (kao što su kulturne tradicije). Prethodno poznavanje društvenih znakova je važno jer korištenje određenih riječi u neprikladnom kontekstu stvara semantički kontekst koji, kao i onaj pravi, iritira naša osjetila i negativno utječe na točnost osjeta.

CRTEŽI. Komunikacijski simboli također uključuju crteže koji se koriste za objašnjenje verbalnih poruka - projekte, rasporede rada, uzorke, dijagrame, karte, vizualna pomagala u programima obuke, crteže u mjerilu, itd. Crteži mogu pružiti snažno vizualno sredstvo prikazivanja (jednokratno gledanje nego slušanje sto puta"). Međutim, kako bi se postigla maksimalna učinkovitost, moraju se kombinirati s pažljivo odabranim riječima i djelima.

DJELOVANJE (NEVERBALNA KOMUNIKACIJA). Treća vrsta komunikacijskih simbola su akcije ili neverbalna komunikacija. Neverbalne komunikacije su poruke poslane pošiljatelju bez korištenja riječi kao sustava kodiranja, korištenjem gesta, držanja, izraza lica, pogleda, ponašanja i slično. Govor tijela bitna je nadopuna verbalnoj komunikaciji.

Izraz sugovornikovih očiju, vizualni kontakt očima, njihovi pokreti, osmjesi, pokreti obrva vrlo su važni u radnim situacijama.

Neverbalni signali mogu biti nehotični ili namjerni, što znatno otežava komunikacijski proces. Govor tijela također uključuje fizički dodir, pokrete ruku, naginjanje tijela naprijed ili nazad, križanje ruku ili nogu, dizanje ili zijevanje. Neverbalni znakovi su korisni, ali je njihovo tumačenje subjektivno i podložno greškama.

Metode komunikacije među pojedincima su: reakcija, mimika i geste, slušanje.

Neverbalna sredstva komunikacije uključuju: kineziku, prozodiju i ekstralingvistiku, proksemiku i takeiku.

Vizualno percipirani pokreti druge osobe koji obavljaju ekspresivno-regulatornu funkciju u komunikaciji (ekspresivni pokreti, vizualni kontakt) kinezička su sredstva. Kinezika je proučavanje sugovornika njegovim gestama, izrazima lica, položajima, hodom i pogledima. Ovdje se također ističu dinamični dodiri: stisak ruke, poljubac, tapšanje.

Prozodijska i ekstralingvistička (karakteristike glasa i govora) obilježja su: intonacija, glasnoća, boja, brzina govora, ritam, dikcija, modulacija, visina, tonalitet, pauze.

Vizualni kontakt (pogled): smjer, duljina pauze, učestalost kontakta.

Identificira se prostorna struktura komunikacije koja uključuje: orijentaciju i kut komunikacije između partnera te udaljenost.

U procesu komunikacije koriste se tehnike privlačenja kako bi se sugovornik u nešto uvjerio.

Uvjeravanje se provodi informacijama, dokazima, objašnjenjima, opovrgavanjem.

Komunikacija je jedan od načina utjecaja na sugovornika. Sposobnost utjecaja na druge ljude, njihovo ponašanje, odnose na različite načine naziva se utjecaj.

Značajke komunikacija u organizaciji.

Eksterne komunikacije menadžera pojavljuju se u odnosima s: partnerima i dobavljačima. Interna komunikacija menadžera pojavljuje se u odnosima s: podređenim zaposlenicima, višim menadžmentom i kolegama – menadžerima i vodećim stručnjacima.

Središte komunikativnog prostora lidera je pozicija.

Osim toga, možemo razlikovati takve procese u organizaciji kao komunikacijsko preopterećenje i komunikacijske potrebe.

1. KOMUNIKACIJSKO PREOPTEREĆENJE. Ponekad menadžeri prosljeđuju ogromne tokove informacija zaposlenicima sve dok zaposlenici ne otkriju da posjedovanje ogromnih količina različitih vrsta podataka nije nimalo pogodno za razumijevanje. Ova situacija se naziva komunikacijskim preopterećenjem, kada obujam komunikacijskih inputa značajno premašuje mogućnosti njihovih stvarnih potreba. Uvjeti učinkovite komunikacije su vrijeme i kvaliteta informacija.

2.KOMUNIKACIJSKE POTREBE.

Komunikacijske potrebe u organizaciji obično uključuju: upute za rad, povratne informacije o rezultatima rada, vijesti, socijalnu podršku. Razmotrimo svaku potrebu zasebno.

UPUTE ZA RAD. Jedna od komunikacijskih potreba zaposlenika organizacije jest poduka o izvršavanju radnih zadataka, koja podrazumijeva formuliranje uputa od strane menadžera u okviru objektivnih zahtjeva. Posljedice neadekvatnih radnih uputa su katastrofalne. Rukovoditelji moraju uskladiti komunikaciju koju provode s prirodom radnih zadataka koje nadziru.

POVRATNE INFORMACIJE O REZULTATIMA IZVEDBE. Osim toga, zaposlenicima je prijeko potrebna povratna informacija od menadžmenta o rezultatima izvršenja radnih zadataka. Stalna povratna informacija omogućuje im procjenu ispravnosti odabranog smjera i praćenje napretka prema vlastitim ciljevima; pokazuje koliko su drugi ljudi zainteresirani za rezultate njihovih aktivnosti. Ako se ostvare pozitivni pokazatelji, povratna informacija povećava samopoštovanje zaposlenika i njegov osjećaj vlastite kompetentnosti. Općenito, povratne informacije o učinku dovode do povećane produktivnosti i poboljšanih odnosa između zaposlenika i menadžera.

VIJESTI. Nizvodne poruke trebaju biti u prirodi operativnih vijesti, a ne zakašnjele potvrde informacija primljenih iz drugih izvora.

SOCIJALNA PODRŠKA. Komunikacijske potrebe zaposlenika organizacije uključuju i socijalnu podršku, odnosno želju pojedinca da se osjeća brižno i poštovano od strane drugih te da bude visoko cijenjen. Nije bitno da li se takve komunikacije provode u vezi s definiranjem radnih zadataka, napredovanja ili osobnih pitanja. U svakom slučaju, zaposlenici osjećaju povećanu razinu socijalne podrške.

Načini poboljšanja razmjene informacija koje menadžer mora naučiti koristiti u svojim svakodnevnim aktivnostima.

1. Menadžer mora procijeniti kvalitativne i kvantitativne aspekte svojih informacijskih potreba i potreba svojih podređenih i kolega.

2. Menadžer mora regulirati protok informacija osobnim sastancima, konferencijama itd.

3. Menadžer mora provjeriti svijest svojih podređenih kako bi utvrdio svijest o ciljevima njihovih aktivnosti.

4. Voditelj mora promovirati objavljivanje biltena koji sadrže informacije za sve zaposlenike.

Predavanje 4. Komunikativno ponašanje u organizaciji (Nastavak).

Formalno komunikacijsko ponašanje u organizaciji.

2. Neformalno komunikacijsko ponašanje u organizaciji.

3. Poslovna komunikacija.

Formalno komunikacijsko ponašanje u organizaciji.

Tijek poruka s nižih razina na više razine naziva se komunikacija prema gore. I obrnuto.

Ako dvosmjerni protok informacija oslabi zbog ograničene komunikacije prema gore, menadžment tvrtke počinje osjećati nedostatak podataka potrebnih za donošenje informiranih odluka, gubi razumijevanje potreba zaposlenika, a samim tim i sposobnost da osigura učinkovitu izvedbu njegove funkcije i socijalnu podršku.

Implementacija komunikacije prema gore uključuje prevladavanje specifičnih poteškoća. Prvi su kašnjenja, odnosno spori uspon informacija do visokih razina organizacije, menadžeri ne riskiraju podizanje problema jer se boje negativne reakcije menadžmenta. Drugi je filtriranje, tj. određeni oblik “cenzure” odozdo. Konačno, u komunikaciji prema gore moguće je iskriviti ili namjerno promijeniti poruku tako da pridonosi ostvarenju osobnih ciljeva.

METODE UZLAZNE KOMUNIKACIJE. Polazna točka za poboljšanje komunikacije prema gore je formuliranje politika koje se odnose na komunikaciju zaposlenika, što može uključivati ​​područja odgovornosti višeg menadžmenta, kontroverzne teme, pitanja o kojima je potreban doprinos uprave ili preporučene promjene.

PITANJA ZA ZAPOSLENIKE. Jedna od praktičnih metoda su pitanja menadžera zaposlenicima, pokazujući interes menadžmenta za mišljenja zaposlenika, njihovu želju za dodatnim informacijama i procjenu uloge podređenih.

SPOSOBNOST SLUŠANJA. Sposobnost aktivnog slušanja, a ne samo slušanja. Učinkoviti "primatelji" svladavaju umijeće opažanja ne samo "čiste" informacije, već i emocionalne poruke pošiljatelja. Jednako je važno da menadžer koji pozorno sluša zaposlenika redovito u eter šalje signale o svom interesu za temu razgovora.

SASTANCI ZAPOSLENIKA. Jedna od najučinkovitijih metoda za razvoj komunikacije prema gore je održavanje sastanaka između menadžera i malih grupa zaposlenika, na kojima zaposlenici imaju priliku govoriti o aktualnim temama na poslu, metodama upravljanja i razgovarati o svojim potrebama.

POLITIKA OTVORENIH VRATA. Politika otvorenih vrata pretpostavlja da se obraćanje zaposlenika tvrtke njihovim neposrednim nadređenima (prvenstveno) ili višim menadžerima o svim pitanjima koja ih se tiču ​​potiče od strane najvišeg menadžmenta organizacije, što im omogućuje deblokiranje komunikacije prema gore.

SUDJELOVANJE U DRUŠTVENIM GRUPAMA. Neslužbeni događaji, često zabavne prirode, pružaju iznimne prilike za uspostavljanje "pretjeranih" kontakata naviše. Ova spontana razmjena informacija omogućuje menadžerima da shvate stvarno stanje u poduzeću mnogo brže nego formalnom komunikacijom.

Lateralna komunikacija koordinira probleme, potrebe, konzultacije i povratne informacije.

Komunikacije se mogu podijeliti na formalne i neformalne. Formalne komunikacije omogućuju organiziranje i ograničavanje protoka informacija na temelju organizacijske strukture i propisa o odjelima i službama. Neformalne komunikacije su društvene interakcije među ljudima, izraz ljudske potrebe za komunikacijom.

Grupe unutar organizacije pokazuju različite obrasce interakcije i koriste različite komunikacijske mreže.

Komunikacijske mreže. U nekim organizacijama rad uključuje stvaranje interaktivnih grupa čiji članovi rade na zadacima rame uz rame i koje karakterizira koordinacija aktivnosti. Ovakav model interakcije dovodi do nastanka decentralizirane komunikacijske mreže u kojoj svi članovi grupe međusobno izravno komuniciraju i slobodno razmjenjuju informacije. Ponekad se takva struktura naziva komunikacijskom mrežom na razini kanala ili zvjezdastim tipom.

Druga shema organiziranja rada su kooperativne grupe, čiji članovi rade neovisno kako bi izvršili zadatak, iako su međusobno povezani središnjom koordinacijom. Informacije teku do središnje figure i zatim se distribuiraju među članovima. Ovo stvara centraliziranu komunikacijsku mrežu, sa središnjom figurom koja djeluje kao "os kotača". Ponekad se takva figura naziva informacijskom mrežom izgrađenom poput kotača ili lanca. Središnja komunikacijska mreža povezuje članove grupe preko središnje kontrolne točke.

Ograničene komunikacijske mreže povezuju suprotstavljene podskupine koje se međusobno ne slažu oko nekog pitanja.

OSTALI OBLICI KOMUNIKACIJA.

ELEKTRONIČKE KOMUNIKACIJE.

EMAIL.

TELEKOMUNIKACIJSKI SUSTAVI. Istraživanja pokazuju da prednosti telekomunikacija za radnike uključuju manje ometanja, manje vremena i novca potrošenog na komunikaciju, mogućnost smanjenja troškova radne odjeće i više vremena za druženje ili brigu o članovima obitelji. Prednosti za korporacije uključuju povećanu produktivnost rada (ponekad za 15-25%), smanjenu potrebu za radnim prostorom, mogućnost privlačenja talentiranih ljudi koji žive u udaljenim gradovima, povećanu razinu lojalnosti zaposlenika jer je poslodavac "prešao korak dalje" “, uspostavom sustava za zapošljavanje osoba s invaliditetom ili kroničnim bolestima.Zajednice imaju koristi od smanjenja prometnih tokova i štetnih emisija te smanjenja broja nezaposlenih osoba koje nemaju priliku raditi izvan kuće. Štoviše, u “zamjenu” za udobnost doma, neki pojedinci povećavaju radno vrijeme i intenzitet rada.

Zbog fizičke izolacije, telekomunikacijski se djelatnici često osjećaju isključenima iz uobičajenih (društvenih) mreža. Lišeni su intelektualne stimulacije od strane vršnjaka, neformalnih kanala komunikacije i osjećaju se izoliranima od većine izvora društvene podrške. Emocionalni troškovi mogu biti nedopustivo visoki, stoga je zadatak poslodavca podržati „telezaposlenike“, osigurati im ažurne informacije, poticati aktivne kontakte i sudjelovati, kad god je to moguće, u događanjima tvrtke. Očito je da tehnološki napredak u području komunikacija neizbježno uključuje određene troškove i organizacijske napore.

VIRTUALNI UREDI. Tehnološki napredak u komunikacijskim procesima ima i pozitivne i negativne posljedice. Neke tvrtke stvaraju virtualne urede koji ne zahtijevaju prostorije ili stolove. OSNOVNA proizvodna sredstva su kompaktna sredstva – elektronska pošta, Mobiteli, snimači govorne pošte, prijenosna računala, faks uređaji, modemi i videokonferencijski sustavi. Zaposlenici "naoružani" njima mogu obavljati posao ne samo kod kuće, već gotovo bilo gdje - u automobilima, u restoranima, u uredima za kupce ili u zračnim lukama. Komunikacija putem elektroničkih sredstava omogućuje poslodavcima značajno smanjenje radnog prostora po zaposleniku. No, ne treba zaboraviti na rizik od gubitka prilika za društvene interakcije, jer zaposlenici trebaju komunicirati u neformalnom okruženju, razmjenjivati ​​ideje i iskustva na osobnim sastancima te identificirati nova područja timskog rada.

2. Neformalno komunikacijsko ponašanje u organizaciji. Neformalni komunikacijski sustav često se naziva: "vinova loza" - prenosi informacije kroz mrežu prijatelja i poznanika. Ovaj izraz se odnosi na bilo koju neformalnu komunikaciju. Neslužbene informacije najčešće se šire usmeno, ali postoje i komunikacije u pisanom obliku. Ponekad se koriste rukom pisani ili tipkani podsjetnik, ali u današnjem elektroničkom uredu te se poruke obično prikazuju na zaslonima računala, stvarajući novu eru "elektroničke loze" koja uvelike povećava brzinu kojom se informacije mogu širiti. Međutim, nikada ne može zamijeniti "licem u lice vinovu lozu" iz dva razloga: (1) nema svaki zaposlenik pristup mreži osobnih računala i (2) mnogi zaposlenici preferiraju društvenu interakciju licem u lice.

"SORTE GROŽĐA". Često menadžeri imaju dojam da je vinova loza organizirana kao lanac, u kojem A govori B-u, koji vijest javlja C-u, koji je prosljeđuje D-u, i tako sve dok, preko 28 ljudi, informacija ne stigne do I-a - s znatnog kašnjenja i to u vrlo iskrivljenom obliku. Postoji nekoliko sorti grožđa: 1) grozd lanac jer svaka karika u lancu nastoji obavijestiti kolege, a ne samo jedan od njih.

2).Jednosmjerni lanac. 3). Trač. 4).Probabilistički lanac.

U svakom konkretnom slučaju širenja informacija samo određeni dio zaposlenika aktivno sudjeluje u „lozu“. Od 87 zaposlenih nema više od 10-15 zaposlenih. Osobe koje aktivno sudjeluju u prijenosu informacija kroz "vinovu lozu" nazivaju se vezama

DJELATNOST “VINOVE TROVE”

"Vinova loza" više je proizvod situacije nego nečije osobne inicijative. To znači da u određenoj situaciji i uz odgovarajuću motivaciju svaki zaposlenik može sudjelovati u tome. U njemu ravnopravno sudjeluju i muškarci i žene.

TRAČ. Glavni problem vinove loze je prenošenje glasina. Glasine su informacije koje se prenose "vinovom lozom" koje se šire bez pružanja općeprihvaćenih dokaza o pouzdanosti. Ponekad se potvrdi, ali u većini slučajeva pokaže se lažnim.

Mogućnost nastanka glasina određuju dva čimbenika - interes i neizvjesnost. Obično je sluh podložan filtriranju, kroz koji se svodi na nekoliko osnovnih odredbi koje je lako zapamtiti i prenijeti drugima. Često, kako bi izrazili vlastite osjećaje i razmišljanja, kontakti dodaju nove „detalje“ glasinama, potpuno iskrivljujući izvorno značenje; taj se proces naziva dodavanjem.

VRSTE GLASINA. Neke glasine imaju povijesne korijene i lako su objašnjive, budući da predstavljaju pokušaj pojedinaca da smanje stupanj neizvjesnosti s kojom su suočeni. Drugi su spontaniji i orijentirani na akciju. Ponekad su glasine negativne, zabijaju klin između pojedinaca ili skupina. Postojanje različitih vrsta glasina podsjeća menadžere da ih ne proklinju masovno, čak i ako ponekad stvaraju probleme menadžmentu.

UPRAVLJANJE GLASINAMA.

Uklonite uzroke glasina.

Obratite posebnu pozornost na suzbijanje ozbiljnih glasina.

Opovrgnite glasine činjenicama.

Počnite se suprotstavljati glasinama što je prije moguće.

Posebnu pozornost posvetiti osobnom iznošenju činjenica, po potrebi i pisanom obliku.

Navedite činjenice iz pouzdanih izvora.

Suzdržite se od prepričavanja glasine kada je opovrgnuta.

Poticati pomoć neformalnih i sindikalnih vođa ukoliko izraze želju za suradnjom.

Poslušajte sve glasine da vidite što bi mogle značiti.

Birokratska teorija organizacije. U studiji Maxa Webera, birokracija se odnosi na sociološke ideje o racionalizaciji kolektivnih aktivnosti. Opisuje oblik ili obrazac organizacije koji osigurava predvidljivo ponašanje među zaposlenicima. Birokratska struktura omogućuje, kako je vjerovao Weber, visoku razinu odgovornosti za rezultate za menadžment organizacije i za one koji su s njom povezani. Kako bi se izvukla maksimalna korist iz birokratskog oblika, Weber je vjerovao da organizacija mora usvojiti specifičnu strategiju razvoja. Srž stvari svodi se na sljedeće točke.

Teorija organizacije. Razvoj problematike znanstvenog menadžmenta početkom 20. stoljeća, koji je pozornost usmjerio na aktivnosti i specijalizaciju menadžera, suočio se s iznimnom važnošću analize konstrukcije organizacije kao cjeline i formuliranja načela njezina funkcioniranja. . Odgovor na ovu praktičnu potrebu bio je rad Henryja Fayola, koji je predložio niz organizacijskih principa koje je smatrao korisnima za upravljanje velikim rudarskim poduzećem u Francuskoj. Na umijeće upravljanja gledao je kao na odabir odgovarajućih načela primjenjivih na datu situaciju.

Načela organizacije. Fayol je predložio 14 načela, iako je tvrdio da bi ih moglo biti puno više. Grupiranje ovih načela prema različitim kriterijima dano je u tablici. 2.1.

Tablica 2.1

Grupiranje Fayolovih načela

Strukturni principi temelj su stvaranja sustava međusobno povezanih zadataka, prava i odgovornosti. Organizacijske funkcije uključuju raščlanjivanje zadataka na manje podzadatke, ponovno grupiranje tih zadataka u međusobno povezane odjele, imenovanje voditelja svakog odjela i prijenos prava i odgovornosti na njega te, konačno, povezivanje odjela lancem ciljanih zapovjedništava. Razmotrimo detaljnije svako od osnovnih načela organizacije upravljanja.

1. Načelo podjele rada. Prema Fayolu, podjela i specijalizacija rada je prirodan način da se uz isti napor proizvede više proizvoda bolje kvalitete. Specijalizacijom se smanjuje broj objekata na koje se mora usmjeriti pozornost i napor radnika. Kao što je Fayol istaknuo, specijalizacija se smatra najboljim načinom iskorištavanja pojedinaca i grupa ljudi. U isto vrijeme, podjela rada ima svoje granice, koje se nikada ne prelaze. Metode pojednostavljenja rada kao što su radni standardi i istraživanje djelovanja i vremena naglašavaju tehničke aspekte rada, a ne aspekte ponašanja. Kasnije, početkom 1930-ih, pojavio se pristup koji je opisivao ljudske odnose i omogućavao dublje razmatranje podjele rada u organizacijama, uzimajući u obzir utjecaj ljudskog faktora.

2. Načelo jedinstva svrhe i vodstva. Vrste poslova koje nastaju kao rezultat podjele rada moraju biti usklađene i usmjerene prema zajedničkom cilju. Proces grupiranja zadataka prema određenim karakteristikama obično se naziva departmanizacija. Fayol nije dao osnovu za departizaciju, ali je razvio osnovni smjer, prema kojem se aktivnosti sa zajedničkim ciljem trebaju provoditi prema jedinstvenom planu i voditi od jednog vođe. Načelo objašnjava ključnu važnost imenovanja vođe za koordinaciju međuovisnih aktivnosti.

3. Načelo odnosa centralizacije i decentralizacije. Ovo načelo povezano je s povećanjem ili smanjenjem količine moći vođe, što nam omogućuje govoriti o različitim stupnjevima centralizacije i decentralizacije. Načelo kaže da za svaku situaciju postoji optimalna ravnoteža između centralizacije i decentralizacije i da se ta ravnoteža ne može utvrditi bez uzimanja u obzir sposobnosti rukovoditelja koji koordinira aktivnosti odjela (odjela).

4. Načelo moći i odgovornosti. Ovo načelo kaže da mora postojati veza između odgovornosti vođe i moći koja mu je povjerena. Željeni odnos je jednakost ova dva faktora. Procjena tog odnosa, posebno kada se proučavaju zadaće najviših menadžera, vrlo je teška. Suština je u tome da, budući da je odgovornost prebačena na vođu, onda mu se mora dati i pravo da izdaje naredbe i ovlast da zahtijeva njihovo izvršenje.

5. Princip strujnog kruga. Prirodni rezultat primjene prethodna četiri načela je stvaranje lanca zapovijedanja od najviših razina upravljanja do najnižih razina. Lanac je put vertikalnih veza u organizaciji. Sukladno tome, sva komunikacija s niže razine mora proći kroz svakog menadžera u lancu zapovijedanja. A veze koje dolaze odozgo moraju proći kroz svaku podređenu jedinicu prije nego što dostignu traženu razinu. Takav će lanac biti učinkovit u onoj mjeri u kojoj: 1) su zadaci jedinstveno definirani; 2) djelovanje odjela temelji se na jasno utvrđenim osnovama i definiranim kriterijima; 3) ovlasti se posebno prenose na niže razine upravljanja. Pritom je iznimno važno uzeti u obzir mogućnost postojanja horizontalnih veza. Za menadžera je često ključno da se poveže s drugim suradnicima na istoj razini organizacije.

Pet gore razmotrenih načela identificiraju glavna pitanja kojima se treba pozabaviti prilikom stvaranja zadatka i strukture moći. Oni nisu detaljno utvrđena pravila, već samo ocrtavaju vodeće smjernice u aktivnostima menadžera.

Principi procesa usmjerena na radnje menadžera koji usmjeravaju aktivnosti organizacije, posebno kada menadžeri komuniciraju s podređenima. Poštenost rukovoditelja smatra se glavnim čimbenikom motiviranja zaposlenika na savjesno obavljanje zadataka. Načelo pravednosti ogleda se iu pravednoj nagradi. Ovo načelo kaže da naknada treba biti razmjerna opsegu i kvaliteti obavljenog posla.

Načelo discipline odnosi se na praksu uspostavljanja stabilnih sporazuma između proizvodne organizacije i njezinih zaposlenika. Istodobno, trebalo bi predvidjeti primjenu sankcija u slučaju nepoštivanja sporazuma. Primjena sankcija mora se provoditi u skladu s načelom pravičnosti i podređivanja osobnih interesa općim. To znači da u konfliktnim situacijama zajednički interesi moraju prevladati nad interesima pojedinca.

Prema načelo jedinstva zapovijedanja Vođa nikada ne bi trebao pokazati svoju nadmoć u ophođenju s podređenima ili prekinuti lanac zapovijedanja. Vjeruje se da bi svaki izvođač trebao odgovarati samo jednom šefu. Takva komunikacija i interakcija uzimaju se u obzir pri formiranju organizacijskih struktura.

Načela krajnjeg rezultata definirati željene karakteristike organizacije. Dobro planirane i usmjerene aktivnosti organizacije trebaju karakterizirati red i stabilnost, a radnici trebaju biti proaktivni u izvršavanju svojih zadataka. Ovi atributi organizacijskog učinka, prema Fayolu, mogu proizaći iz opipljive upotrebe načela strukture i procesa.

1. Svi zadaci potrebni za postizanje ciljeva moraju se podijeliti na visoko specijalizirane vrste poslova. Izvođači moraju postati stručnjaci u svom poslu i biti odgovorni za učinkovito obavljanje svojih dužnosti.

2. Svaki zadatak mora se izvršiti u skladu s "konstantnim sustavom apstraktnih pravila" kako bi se zajamčila ujednačenost i koordinacija različitih zadataka. Obrazloženje za ovu praksu je da menadžer može eliminirati neizvjesnost zadatka povezanu s individualnim razlikama.

3. Svaki zaposlenik ili ured organizacije mora biti odgovoran upravitelju za vlastite postupke ili postupke svojih podređenih. Moć menadžera temelji se na stručnom znanju i legitimirana je činjenicom da se delegira s viših razina upravljačke hijerarhije. Stoga se stvara lanac naredbi.

4. Svaki dužnosnik u organizaciji treba voditi poslove svog ureda na neosoban i formalan način. Mora održavati socijalnu distancu između sebe i podređenih, kao i klijenata. Svrha ove prakse je osigurati nemiješanje pojedinaca u produktivno postizanje uredskih ciljeva, odsutnost favoriziranja i odsutnost uredskih odnosa temeljenih na prijateljstvu ili poznanstvu.

5. Zapošljavanje u birokratskoj organizaciji treba se temeljiti na tehničkim kvalifikacijama zaposlenika i osigurati zaštitu od samovoljnog otpuštanja. Sukladno tome, napredovanja bi se trebala temeljiti na radnom stažu i osobnim postignućima. Zapošljavanje u organizaciji treba promatrati kao cjeloživotnu karijeru zaposlenika, što podrazumijeva visoku razinu predanosti tvrtki.

Organizacija koja dosegne ovu razinu približava se idealnom tipu birokracije. U međuvremenu, samo neke organizacije imaju sve karakteristike idealnog tipa. Određene prilično visoke karakteristike karakteristične su za mnoge organizacije. Na primjer, sve organizacije do određene razine primjenjuju podjelu rada, imaju odnose "menadžer-podređeni" i koriste određene vrste procedura.

Pokušaj ispravljanja nedostataka klasične teorije bila je pojava smjera ponašanja. Modeli u ovom smjeru izgrađeni su uzimajući u obzir sposobnosti osobe, koja se ne smatra samo operaterom koji obavlja neki posao, već i pojedincem s određenim društvenim interesima. Podrijetlo bihevioralnog pravca je zbog činjenice da je u 30-im godinama stvaranje velikih strojeva dovelo do vrlo intenzivne primjene fizičkih sposobnosti radnika, a to je došlo u sukob s potrebama pojedinca.

Smjer ponašanja predstavljaju tri glavne škole:

Neoklasična škola (J. Hicks, J. Robinson)

Škola ljudskih odnosa (G. Munsterberg, M.P. Follett, E. Mayo)

Škola bihevioralnih znanosti (D. McGregor, R. Litzert, A. Maslow)

Bihevioristička teorija kritizirala je koncept "ekonomskog čovjeka", koji je samo materijalni interes smatrao glavnim poticajem ljudske aktivnosti, analizirala je psihološku osnovu ponašanja pojedinca i postavila zahtjev da je "čovjek glavni predmet pažnje". Poziv na ljudski faktor postao je revolucionarna revolucija u teoriji organizacije i upravljanja. Do danas ljudski faktor u velikoj mjeri opisuje konkurentnost i učinkovitost organizacije.

S druge strane, bihevioristička teorija usredotočila se na ljudske odnose, sudjelovanje u upravljanju, vodstvo, motivaciju i time uklonila organizacijsku misao iz proučavanja čimbenika specifično povezanih s organizacijskim učinkom. Ti čimbenici su varijable okoliša, materijalni i tehnološki resursi. Bihevioristička teorija nije uspjela pružiti jasne i uvjerljive uvide u varijable organizacijskog ponašanja, uzrokujući pojavu najnoviji pristupi na istraživanje organizacije.

Posebno, organizacijsko ponašanje može se formalno definirati kao razumijevanje, predviđanje i upravljanje ljudskim ponašanjem unutar organizacija.

Iako se blisko povezana znanstvena područja međusobno ne isključuju, mnogi bi se složili da je organizacijska teorija više orijentirana na makro nego organizacijsko ponašanje i prvenstveno se bavi organizacijskom strukturom i organizacijskim dizajnom. Ipak, te su teme često uključene u proučavanje i primjenu organizacijskog ponašanja. S druge strane, organizacijski razvoj je više problem na makrorazini i primijenjeni problem nego organizacijsko ponašanje. Međutim, i ta pitanja često spadaju u njegov djelokrug. Konačno, proučavanje kadrovskih (ljudskih) resursa više je primijenjene prirode nego organizacijskog ponašanja. Upravljanje ljudskim resursima bavi se praktičnom organizacijom funkcija kao što su marketing, financije ili proizvodnja.

Menadžeri za kadrove ili ljudske resurse (potonji izraz je moderniji i popularniji) zapošljavaju se da obavljaju istoimenu funkciju; U nizu rukovodećih pozicija nema stručnjaka za organizacijsko ponašanje. Istovremeno, pomalo zbunjujući pojmove, menadžere koji primjenjuju osnove organizacijskog ponašanja možemo nazvati “menadžerima ljudskih resursa” (bez obzira radi li se o marketingu, financijama, proizvodnji, skladištu, kadrovskim menadžerima, biro menadžerima, administratorima u bolnici ili znanstveno polje). Οʜᴎ obavljaju funkcije upravljanja ljudskim resursima (uz svoje tehničke, funkcionalne uloge) jer su u konačnici uključeni u upravljanje ljudima. No, s ove točke gledišta, svi su menadžeri, unatoč razlikama u svojim tehničkim funkcijama, menadžeri ljudskih resursa jer se bave ljudskim ponašanjem unutar organizacija. A za sve njih iznimno je važno razumjeti i predvidjeti organizacijsko ponašanje.

Organizacijsko ponašanje je bihevioralni pristup upravljanju, ali ne i upravljanje općenito. Ostali priznati pristupi su proceduralni, kvantitativni, sistemski, strateški i situacijski. Drugim riječima, organizacijsko ponašanje nema namjeru pokriti cijelo područje upravljanja. Optužba da je staro vino (primijenjena i industrijska psihologija) jednostavno pretočeno u novu bocu (organizacijsko ponašanje) pokazala se neutemeljenom.

Svakako je točno da su bihevioralne znanosti dale značajan doprinos temeljima organizacijskog ponašanja, ali je također istina da primijenjenu ili industrijsku psihologiju ne treba poistovjećivati ​​s njom. Na primjer, organizacijska struktura i procesi upravljanja (donošenje odluka i komunikacija) igraju integralnu, izravnu ulogu u organizacijskom ponašanju, ali u najboljem slučaju neizravnu ulogu u primijenjenoj ili industrijskoj psihologiji. Isto se može reći i za druge čimbenike i primijenjene svrhe. Iako vjerojatno nikada neće biti potpune suglasnosti o točnom značenju ili opsegu organizacijskog ponašanja (što nije loše, jer to područje čini intrigantnijim), malo je sumnje da je ono pronašlo vlastito polje proučavanja, istraživanja i praktična aplikacija.

Sadašnjost i budućnost organizacijskog ponašanja. Nova paradigma vanjskog okruženja povezana s globalizacijom, informacijskom eksplozijom i totalnom kvalitetom predstavlja izazov ne samo za upravljanje promjenama i organizacijski razvoj, već i za cijelo područje organizacijskog ponašanja. Istovremeno, ovdje je jasno vidljiv niz trendova. Prije svega, može se reći da je organizacijsko ponašanje doista postalo jasno definiran predmet znanstvenog istraživanja i ima određeni utjecaj na učinkovitost upravljanja ljudskim resursima u suvremenim složenim organizacijskim sustavima. Također postoje dokazi da teorije i prakse organizacijskog ponašanja, uglavnom razvijene na Zapadu, djelomično prožimaju druga kulturna okruženja. Na primjer, kada smo prije nekoliko godina proveli temeljito ispitivanje rusko poduzeće, otkrili su da je bihevioralni pristup upravljanju (promjena organizacijskog ponašanja) imao značajan utjecaj na produktivnost, ali participativni pristup (sudjelovanje u radu i obogaćivanje) nije.

Drugo, znanstveni smjer koji se razmatra sve će se više udaljavati od tradicionalnih specijaliziranih tema bihevioralnih znanosti, preferirajući teme koje su bliže povezane s organizacijskim ponašanjem kao takvim (organizacijska kultura, radni stres, dizajn posla, postavljanje ciljeva, zadovoljstvo poslom, organizacijski predanost, modifikacija ponašanja, radne grupe, radnički sukobi, organizacijska moć i politika, neformalna organizacija, menadžerske uloge, međuljudske komunikacije, menadžersko vodstvo, organizacijski razvoj, donošenje odluka o ponašanju). Izuzetak su ovdje osnove eksperimentalne psihologije - stavovi, motivacija i učenje, koji ostaju vrlo važna područja u organizacijskom ponašanju.

Konačno, postoji trend ka tome da se pristup organizacijskom ponašanju učini razumljivijim i orijentiranim na praksu. Sada postoji određena želja za odmakom od jednostavnih odgovora prema složenim pitanjima na svim razinama analize – individualnoj, grupnoj i organizacijskoj. Da bi bila praktično korisna, analiza mora biti razumljiva i primjenjiva na aplikacije u stvarnom svijetu.

Pristup organizacijskog ponašanja ima za cilj poboljšati učinkovitost upravljanja ljudima. Fokus na praktičnu upotrebu trebao bi s vremenom postati jasniji. Istovremeno, pozornost će biti usmjerena na područja kao što su organizacijska kultura, međunarodni menadžment, suočavanje sa stresom na poslu, dizajn posla, postavljanje ciljeva, vještine pregovaranja, izgradnja tima, političke strategije, stilovi vođenja, organizacijski razvoj i tehnike donošenja odluka.

Budućnost područja organizacijskog ponašanja je svijetla i uzbudljiva. Iako se ne očekuju pomaci u konceptualnom okviru i temama istraživanja, glavni cilj je učiniti ljudske resurse, koji su bit konkurentske prednosti svake organizacije, sofisticiranijim i učinkovitijim.

Pioniri menadžmenta kao što su Henry Ford, Alfred P. Sloan, Henri Fayol, pa čak i predstavnici znanstvene škole menadžmenta (Frederick W. Taylor) prepoznali su bihevioralni aspekt menadžmenta. Međutim, nisu isticali ljudsku dimenziju; dodijelili su mu sekundarnu ulogu u usporedbi s hijerarhijskom strukturom, specijalizacijom i takvim upravljačkim funkcijama kao što su planiranje i kontrola. Međutim, postojala je različita i složena pozadina za razumijevanje relevantnosti bihevioralnog pristupa upravljanju. Studije Hawthorne postale su povijesna prekretnica u formiranju ovog pristupa.

Obilježja organizacijskog ponašanja. Organizacijsko ponašanje se očituje u sljedećim oblicima, aspektima i pojavama:

· stavovi, vrijednosti, preferencije, sklonosti pojedinaca, formirani u svijesti;

· ponašanje pojedinaca u odnosu na fizičke objekte u slučaju neočekivanih informacija i socijalnih kontakata;

· ponašanje grupa, timova i drugih grupa koje karakterizira komunikacija licem u lice;

· ponašanje organizacijskih jedinica, poput odjela, odjela, tvrtki ili velikih koncerna;

· ponašanje međusobno povezane skupine organizacija;

· ponašanje unutarnjeg i vanjskog okruženja tvrtke, na primjer razvoj tehnologije, tržišta, konkurencije, vladine regulacije itd.

Pojam se pojavio ranih 60-ih. XX. stoljeća, kada se nekoliko područja znanstvenih disciplina spojilo kako bi objasnilo procese koji se odvijaju u organizaciji, između organizacija, kao i između unutarnjeg i vanjskog okruženja.

Unatoč sve većoj teoretizaciji organizacijskog ponašanja, ono se aktivno koristi u praksi. To je u suprotnosti sa slikom koju praktičari često projiciraju. Poslovnjaci su se desetljećima rugali konceptima poput timskog rada i obogaćivanja poslova sve dok konzultanti nisu počeli prodavati te ideje pod krinkom novog trenda zvanog "zgusnuta proizvodnja". Rasprave o organizacijskoj kulturi ranije su bile ismijane, ali su te teorije prihvaćene kada su ih konzultanti počeli predstavljati pod sloganom “organizacijske prednosti, organizacijske umjetnosti”.

Toliko se često događalo u povijesti organizacijskog ponašanja da su praktičari postali lakovjerne žrtve organizacijske mode, istih ideja i studija o kojima prethodno nisu čitali ili razumjeli. Na primjer, entuzijazam za "organizacijsku izvrsnost" uvelike je značio da ljudi nisu prethodno pokušali naučiti i primijeniti standardne koncepte organizacijskog ponašanja koji su bili poznati prije najmanje trideset godina.

Podjela organizacijskog ponašanja. Na primjer, uzmimo tenkovsku bojnu, privatno poduzeće srednje veličine kojim upravlja sam vlasnik, i lokalnu bolnicu. Njihovi članovi mogu prvenstveno osjećati pripadnost tim jedinicama i od svojih organizacija će očekivati ​​da zadrže takvu identifikaciju, granice i autonomiju u odnosu na vanjsko okruženje. No stvari nipošto nisu tako očite u pogledu tako velikog koncerna kao što je General Motors. Ova velika industrijska grupacija ima velike odjele izvan SAD-a, na primjer Vauxhall u Velikoj Britaniji ili Opel u Njemačkoj. Potonji djeluju kao pojedinačne tvrtke sa svojim vlastitim zaštitni znakovi i imaju različite tvornice sa svojim identitetom. Sve su one ujedinjene u međunarodni koncern kroz složenu hijerarhiju podjela. U ovom primjeru, središnje organizacije ne mogu se odmah identificirati. Ovdje paralelno postoje mnoge granice i čimbenici identifikacije izraženi robnim markama, lokacijom ili nacionalnim karakteristikama. Što je organizacija veća, to su konture žarišne organizacije sve nejasnije.

Ponekad menadžeri pokušavaju promijeniti središnje mjesto ili identitet organizacije. Mogu pokušati potaknuti bolnice da sebe vide kao neovisnije i odgovornije organizacije, a ne kao podređene jedinice zdravstvenog sustava (sličan trend se može vidjeti u Europi). Ili mogu pokušati postići identifikaciju automobilskih radnika unutar velikog koncerna, dajući veću važnost brendu General Motors zajedno s brendovima podružnica (Oldsmobile, Chevrolet, itd.) i podružnica (Vauxhall, Opel). Ponekad se oba trenda javljaju istovremeno. U oružanim snagama mnogih zemalja bilježi se porast broja amblema, kapa, beretki i sl., specifičnih atributa postrojbi i službi, unatoč naletu opće vojne standardizacije, pravila i pravila odijevanja. To dodatno otežava precizno definiranje što je "žarišna organizacija" na empirijski izveden način.

Na najnižoj razini, razini pojedinačnih radnika, nalazimo to organizacijsko ponašanje - je proučavanje i objašnjenje radnih stavova, motivacije i zadovoljstva poslom, prepoznavanje ili percepcija uloga na radnom mjestu i izvan njega. Djelomično, pojedinac donosi osobine sa sobom kada ulazi u organizaciju, ali se one također razvijaju kako stječe iskustvo pod utjecajem ili uz pomoć organizacije. Individualne karakteristike djeluju u interakciji s okolinom u kojoj se osoba nalazi, počinje se socijalizirati i nastoji prilagoditi situaciju kako bi bila u skladu s osobnim ukusima i zahtjevima. Usklađivanje individualnog i radnog konteksta ključni je izazov upravljanja ljudskim resursima ili osobljem.

Sljedeća analitička razina su kontakt grupe (gdje ljudi komuniciraju licem u lice). U grupama i timovima članovi organizacije se susreću, komuniciraju, raspravljaju i sklapaju prijateljstva ili simpatije. Mijenjaju se njihove osobne i stečene kvalitete, koje nisu samo individualne karakteristike. Osobnosti utječu na život grupe ili tima, ali se same mijenjaju pod utjecajem promjena i evolucije kontaktnih grupa. Grupe i timovi ključni su za koordinaciju i kontrolu organizacijskih procesa. Οʜᴎ su važni iu formalnim i u neformalnim organizacijskim strukturama. Menadžment može poticati ili obeshrabriti formiranje grupa i timova ovisno o okruženju, percepcijama i politici.

Organizacije imaju tendenciju iznjedriti druge organizacije. Ovaj fenomen je djelomično posljedica formiranja udruženja koja zastupaju zajedničke interese od strane različitih tvrtki i javnih udruga. Primjeri uključuju poslovna udruženja, industrijska i profesionalne organizacije, gospodarske i industrijske komore, cehovi i druge još specifičnije organizacije s određenim misijama i ciljevima. Pojedinci također stvaraju organizacije. Te organizacije ništa ne proizvode niti prodaju, ali su uključene u ekonomski život organizacije i čine važan dio vanjskog okruženja proizvodnih i uslužnih tvrtki. Sindikati su najočitiji primjer. Štoviše, organizacije osnivaju "podružne" organizacije. Naše organizacijsko društvo je strukturirano na takav način da čak i ako želimo djelovati protiv organizacija, najvjerojatnije ćemo morati stvoriti drugu organizaciju. Nedavno se neki ljudi pokušavaju suprotstaviti ovom trendu stvaranjem društvenih pokreta, više "otvorenih sustava" s labavijim ciljevima, manje jasnim granicama, nehijerarhijskom strukturom, slobodnijom koordinacijom i manje formalno opisanim odgovornostima. Čak su i ti trendovi unutar modernog organizacijskog tijeka.

Politička priroda organizacijskog života proteže se na sve analizirane razine. Pojedinci se pridržavaju svoje politike u radu u grupama i drugim osobnim kontaktima, slijedeći vlastite interese i ciljeve.Grupe se suprotstavljaju ili koaliraju s drugim grupama. Na sličan način postupaju i segmenti specijalizirani na temelju odjela, odjela ili profesionalnih karakteristika. Osim toga, organizacijske jedinice usmjerene su na unutarnje ili vanjsko organizacijsko okruženje. Tvrtke su stvorene da brane ili suprotstavljaju određene strategije, interese dioničara, potrošača i tržišta. Oni podržavaju određene standarde profesionalnih, proizvodnih i industrijskih odnosa. Οʜᴎ su povezani s interesima u javnoj sferi. Analitički jasne granice između organizacijskih jedinica i njihovog vanjskog okruženja više podsjećaju na rotirajuća vrata nego na zid u svakodnevnom životu; preko tih granica postoje kontakti između ljudi sa svim njihovim vrijednostima i preferencijama, razmjena raznih vrsta informacija i drugi uobičajeni bihevioralni i institucionalni činovi interakcije. Takve dnevne prakse ugrađene su u timove koji prelaze granice određene organizacijske jedinice. Štoviše, te jedinice ne percipiraju pasivno utjecaje izvana, one su u interakciji s akterima i sustavima unutar vlastitog okruženja i daju tom okruženju učinkovitiji oblik.

Bez obzira kako su granice organizacijskih jedinica zacrtane (velike ili male) i bez obzira s kojeg se aspekta organizacijskog života te jedinice promatraju, analiza takvih korespondencija je raširen i moćan alat; teorije razvijene o ovom pitanju obično se nazivaju situacijskim teorije. Mnogo se može naučiti o radu grupa uzimajući u obzir njihove zadatke, tehnologije, asortiman i raznolikost proizvoda, veličinu, sustave kontrole i upravljanja. Postoje i situacijske teorije vodstva i donošenja odluka.Fokalne organizacije prikazane su kao fenomeni dizajnirani u odnosu na neizvjesne okolnosti kao što su veličina, struktura zadataka, tehnologija i promjene okoliša. Jedno od najvažnijih znanstvenih istraživanja iznjedrilo je teoriju o općim vezama između organizacijskih struktura i njihovog unutarnjeg i vanjskog okruženja. Situacijski čimbenici također se koriste u dizajnu konglomerata i mreža, ali posebna se važnost daje trendovima u tržišnoj strukturi i vanjskim institucijama ako se fokus analize pomakne s pojedinačne organizacije na sustave organizacija.

Teorijski klasik Max Weber naglašavao je važnost vojnih i birokratskih struktura u stvaranju organizacijske pozadine za trgovinu, financije i proizvodnju. To se događa unutar okvira koji obično ostaje nedefiniran. Na primjer, doktrina "upravljanja prema ciljevima", koja je postala popularna riječ u upravljanju proizvodnjom 1960-ih, odnosi se na načelo Auftragstaktik (taktičko djelovanje u skladu s ciljevima), koje je uvedeno u prusku vojsku u prvoj polovici 1960-ih e XIX stoljeća S druge strane, dokazi su pokazali da su vojni časnici, čije su sposobnosti poboljšane obrazovanjem i obukom, primjenjivali ove upravljačke i organizacijske prakse izvan vojne službe.

Neke škole mišljenja naglašavaju važnost proučavanja različitih organizacija u jednom trenutku, dok druge inzistiraju na proučavanju organizacije kroz njezinu povijest. Potonji pogled stavlja veliki naglasak na aspekte kao što su organizacijska populacija, organizacijska evolucija, organizacijski razvoj, donošenje odluka i organizacijsko učenje. Ostali smjerovi više podsjećaju na prethodne, a razlike nisu tako jasne.

Kratkim pogledom na ovu temu, možete vidjeti da se znanost o organizacijskom ponašanju može podijeliti u pododjeljke prema sljedećim kriterijima:

· razina agregacije i analize;

· specifični aspekti organizacijskog života;

· značajke koje se odnose na svrhe, proizvode ili usluge;

· kriteriji za učinkovitost aktivnosti organizacije;

· poseban pristup izgradnji teorije;

· sinkronijska ili dijakronijska perspektiva.

Vrste teorija. Vrste teorija organizacijskog ponašanja mogu se podijeliti prema dva kriterija. Prvi kriterij je postojeća osnova za objašnjenja. Svrha teorija je objasniti uzroke događaja, oblika i razvoja, a razlikuju se prema vrsti uzroka koje nude, odnosno na koju skupinu stvarnih čimbenika se pozivaju. Prema prvom kriteriju, prvu klasu teorija u području organizacijskog ponašanja čine pragmatične teorije (Mintzberg, 1983). Οʜᴎ objasniti organizacijski život u smislu korisnosti događaja, oblika i promjena. Ovo je slučaj kada se “što je organizacija” objašnjava u smislu njezine sposobnosti da ispuni zahtjeve ili iskoristi prilike u svom unutarnjem i vanjskom okruženju. Kad god se "što organizacija jest" objašnjava u smislu primjerenosti njezinih ciljeva, konteksta i vanjskog okruženja i strategije, te u smislu primjerenosti njezine profitabilnosti, produktivnosti i učinkovitosti takvom kontekstu i okruženju, to je pragmatična teorija. Takva teorija uvijek se temelji na tipu ponašanja koje je racionalno (sa svjesnom evolucijom različitih rezultata i smjerova djelovanja) ili putem pokušaja i pogrešaka s ciljem maksimiziranja ili zadovoljenja pragmatičnih težnji i ambicija. U tom se slučaju vrsta uslužnog programa može promijeniti. Tu kontradikciju naglašava bihevioralna teorija poduzeća, koja je jedan od temelja organizacijskog ponašanja.

Druga klasa teorija su institucionalne teorije. Institucije su relativno stabilni i tipizirani obrasci, modeli u društvenoj strukturi društva ili u mrežama društvenih interakcija. U institucionalnim teorijama, korisnost organizacijskog dizajna je sekundarna stvar. Stvari se rade na određeni način jer institucionalizirane norme ili pravila sugeriraju smjerove djelovanja, bilo eksplicitno ili implicitno. Legitimnost određene institucije, uključujući sva ponašanja povezana s njom, može se odvojiti od njezine relativne praktične vrijednosti. Da parafraziramo Abrahama Lincolna, neki ljudi uspijevaju biti pragmatičari cijelo vrijeme, većina ljudi ponekad je pragmatičara, ali nisu pragmatičari cijelo vrijeme. Tipično, pragmatični trendovi mogu postojati samo zato što su ugrađeni u okruženje s malo institucija.

Treći smjer je kulturološka (kulturološka) teorija. Odnosi se na vrijednosti, preferencije, značajne simbole i mentalne programe u širem smislu. Bitno je programiranje aktivnosti pojedinaca na razini svijesti. U ovom pristupu, korisnost je također sekundarna, ali se pojavljuje neočekivano kao funkcija navedenih preferencija i vrijednosti. Kulturalna teorija naglašava činjenicu da se korisnosti razlikuju ovisno o klasi aktera i da se te klase razlikuju ovisno o razlikama u procesima socijalizacije. Zagovornici ove teorije također su skloni promatrati institucije kao jedinice koje se mogu svesti na pojedinačne mentalne programe. Iako to u načelu nije u suprotnosti s konceptima korisnosti i institucionalizacije, kulturni teoretičari ponavljaju njihovu relativnu važnost iz kulturne perspektive.

Neki od vodećih teoretičara i istraživača organizacijskog ponašanja i sami su ugledni praktičari. Najupečatljiviji primjeri su Frederick W. Taylor, Henri Fayol, Chester Barnard. Zauzvrat, dijelovi organizacijskog ponašanja kao što su organizacijski razvoj, grupni ili timski rad, kvalitetni krugovi i kompaktna proizvodnja, koji su dostupni i izraženi u vrlo praktičnim oblicima koje je lako oponašati, temelje se na poznatim teorijskim i istraživačkim temeljima kao što su društveni psihologija Kurt Lewin ili sociotehnička škola.

U istom organizacijskom okruženju različiti se ljudi ponašaju različito. Osoba uvijek ima slobodu u izboru oblika ponašanja: prihvatiti ili ne prihvatiti oblike i norme ponašanja koje postoje u organizaciji, s druge strane, može prihvatiti ili ne prihvatiti vrijednosti organizacije, dijeliti ih ili ne. dijeli svoje ciljeve i filozofiju. Uzimajući u obzir ovisnost o kombinaciji u kojoj se ove glavne komponente temelja ponašanja kombiniraju, stručnjaci identificiraju četiri modeli organizacijskog ponašanja osoba.

Prvi model organizacijskog ponašanja: predan i discipliniran član organizacije. U potpunosti prihvaća sve organizacijske vrijednosti i norme ponašanja. U tom slučaju osoba se nastoji ponašati tako da njezini postupci ni na koji način nisu u suprotnosti s interesima organizacije. Iskreno se trudi biti discipliniran, ispuniti svoju ulogu u potpunosti u skladu s normama i oblicima ponašanja prihvaćenim u organizaciji. Zbog toga rezultati djelovanja takve osobe uglavnom ovise o njezinim osobnim mogućnostima i sposobnostima te o tome koliko je ispravno definiran sadržaj njezine uloge i funkcija u organizaciji.

Drugi model organizacijskog ponašanja: oportunistički. Osoba ne prihvaća vrijednosti organizacije, već se nastoji ponašati potpuno u skladu s normama i oblicima ponašanja prihvaćenim u organizaciji. Takva se osoba može opisati kao oportunist. Sve radi ispravno i u skladu s pravilima, ali se ne može smatrati pouzdanim članom organizacije, jer iako je dobar i učinkovit radnik, može u svakom trenutku napustiti organizaciju ili poduzeti radnje koje mogu biti u suprotnosti s interesima organizacije, ali odgovaraju njegovoj osobnosti

1. PREDMET, CILJ I ZADACI ORGANIZACIJSKOG UPRAVLJANJA

Organizacijsko ponašanje je znanstvena disciplina koja proučava ponašanje radnih ljudi i način na koji oni provode aktivnosti unutar određenih organizacijskih struktura, odnosno organizacija.

Organizacijsko ponašanje je sustavno, znanstvena analiza pojedinaca, grupa i organizacija za razumijevanje, predviđanje i poboljšanje individualnog i organizacijskog učinka. Proučavanje ove discipline pruža skup alata u obliku koncepata i teorija koji pomažu ljudima razumjeti, analizirati i opisati što se događa u organizacijama i objasniti zašto se to događa.

Ako je sama psihologija usmjerena na analizu ljudskog ponašanja općenito, onda se organizacijsko ponašanje obraća njegovom posebnom obliku - ponašanju radnog čovjeka, koje se u većini slučajeva odvija u okviru određene organizacije. Potreba za takvom studijom proizlazi iz činjenice da spajanje ljudi u grupe čini značajne prilagodbe njihovom osobnom ponašanju. Pojedinci smješteni u određene organizacijske situacije nužno se ponašaju drugačije nego da su izvan organizacije.

To je prije svega zbog činjenice da sam organizacijski sustav počinje snažno utjecati na ljude, što mijenja i preusmjerava tendencije njihova ponašanja. Osoba mora uzeti u obzir norme ponašanja koje postoje u grupi, pravila, tradiciju, običaje, određene stavove, kao i kolektivno mišljenje, volju itd.

U suvremenim uvjetima poznavanje osnova organizacijskog ponašanja omogućuje vam rješavanje sljedećih problema:

· potpunije otkriti potencijal osoblja organizacije i odabrati smjerove za poboljšanje svojih aktivnosti, koristeći suvremene tehnologije u te svrhe;

· razvijati projekte organizacijskih sustava koji bi zadovoljili kriterije koji u središte stavljaju osobu i njene potrebe;

· identificirati strategije stručne intervencije za uklanjanje konzervativizma u organizaciji rada;

· prevladati tradicionalne i minimalističke pristupe informacijskoj tehnologiji.

Analiza pokazuje da su objekti velika i mala poduzeća, a subjekt skup menadžerskih odnosa koji nastaju između ljudi u procesu zajedničkog rada i očituju se u različitim oblicima njihova ponašanja i na raznim razinama organizacije (ponašanje u njima , odnosno ponašanje ljudi).

2. GLAVNI PROBLEMI I PRISTUPI ORGANIZACIJSKOM PONAŠANJU

Područje proučavanja OP-a je proučavanje individualnih i grupnih parametara ljudskog ponašanja u organizaciji.

Postoje tri razine razmatranja problema u ponašanju: osobna, grupna, organizacijska.

Osobna razina je razina pojedinca, njegovih odluka i njegovih karakteristika, odnosno motiva, sposobnosti, karaktera. Moral, temperament, norme.

Razina grupe - analiza karakteristika grupe: dob, spol, obrazovanje, stručno osposobljavanje, prekvalifikacija, radno iskustvo, sposobnost odlučivanja, sloboda odlučivanja, međuljudski odnosi, sukobi itd.

Organizacijska razina – organizacijski standardi, ciljevi koje bi zaposlenik trebao poznavati, zahtjevi za rješenje, ugrađeni u organizacijsku kulturu.

Pristupi proučavanju organizacijskog ponašanja

1. Fokus na ljudski kapital (pristup podrške). Analiza osobnih potencijala zaposlenika. Postizanje razine kompetencije, teorijske aktivnosti i sl. Osiguravanje usavršavanja znanja i vještina radnika, stvaranje atmosfere za kreativno djelovanje, pružanje mogućnosti za samoostvarenje.

2. Situacijski pristup temelji se na sljedećim načelima:

· sposobnost brzog reagiranja na situaciju ovdje i sada;

· donošenje odluka u skladu sa situacijom;

· sposobnost ispravnog sagledavanja ciljeva;

· osiguranje jedinog ispravnog načina upravljanja;

· raspodjela moći;

· radni zadaci su univerzalne prirode za organiziranje svih vrsta situacija.

3. Sistemski pristup, treba ga shvatiti kao kompleks elemenata koji međusobno djeluju, odnosno pri donošenju odluka potrebno je procijeniti njihove posljedice za cjelokupnu organizaciju, jer su posebnosti ovog pristupa:

· posljedice, pozitivne i negativne, u interakciji s ljudima stavljaju se na teret menadžmenta, odnosno primjena pristupa povezuje se s ljudskim problemima;

· ovaj se pristup može primijeniti na bilo koju osobu;

· ovaj pristup zahtijeva vrijeme za analizu cijelog sustava.

3. PREDUVJETI ZA RAZVOJ ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA

Proučavanje suvremenih teorija organizacijskog ponašanja zahtijeva razmatranje povijesti razvoja znanosti u cjelini, koja je zajedno prošla put evolucije - progresivnog razvoja i dosljednog usavršavanja. Upravo taj prirodni oblik razvoja znanosti potvrđuje njezinu opstojnost.

U razvoju OP-a treba razlikovati dvije faze: empirijsku i znanstvenu.

Prvi pokušaji razumijevanja ljudskog ponašanja nastali su u antičko doba na empirijskoj osnovi. Temeljni problemi osobnosti formulirani su u djelima velikih starogrčkih mislilaca Sokrata, Platona, Aristotela i drugih filozofa u 4.-5.st. PRIJE KRISTA. Oni su prvi put u povijesti europske društvene misli postavili problem odnosa pojedinca i društva, društvene sredine, odnosa individualizma i kolektivizma.

Pitanjima ponašanja pojedinca u okolini bavila su se različita religijska učenja. Konkretno, ideja o primatu kolektiva nad pojedincem potakla je rano kršćanstvo i zajedno s pravoslavljem došla u Rusiju. Pravoslavlje karakterizira poseban duhovni duh, osjećaj pripadnosti i zajedništva, empatija, međusobna ljubav i požrtvovnost.

Preduvjetima za formiranje znanstvenog koncepta organizacijskog ponašanja mogu se smatrati ideje slobode, jednakosti i bratstva francuskih prosvjetitelja (Voltaire, J.-J. Rousseau, P.A. Holbach), utopijskih socijalista (T. More, T. Campanella, R. Owen) sredinom 18. stoljeća, klasna doktrina (K. Marx), psihologija naroda (W. Wundt) u Njemačkoj sredinom 19. stoljeća.

Mnoge ideje mislilaca prošlosti i sadašnjosti izravno su povezane s problemima Međuljudska komunikacija i grupna interakcija ljudi.

4. SUSTAVSKI PRISTUP ORGANIZACIJSKOM PONAŠANJU

Sustavni pristup opisivanju organizacijskog ponašanja sastoji se od prikazivanja ponašanja zaposlenika kao rezultata kumulativnog utjecaja međusobno povezanih elemenata.

Društvena razmjena je razmjena različitih društvenih koristi kao temelja društvenih odnosa na kojima izrastaju različite strukturne tvorevine (moć, status, prestiž). Prema teoriji socijalne razmjene D. Homansa, učestalost i kvaliteta nagrada izravno su proporcionalne želji da se pomogne izvoru pozitivnog poticaja.

Socijalna usporedba je individualna usporedba troškova rada i primljene naknade s troškovima rada i naknade kolega. Razine usporedbe mogu biti različite - individualna, grupna, organizacijska, regionalna, državna.

Socijalna pravda- procjena nagrađivanja na temelju rezultata socijalne usporedbe. Može biti pozitivna i negativna ovisno o individualnom iskustvu društvene interakcije. Društvena pravda glavni je razlog odabira određenog oblika organizacijskog ponašanja (primjerice pošten rad ili izbjegavanje).

Zadovoljstvo je zaposlenikova procjena i svijest o svom položaju. Može biti općenito, djelomično ili potpuno odsutno.

Ciljna orijentacija je želja za postizanjem cilja, aktivnost koja se temelji na svijesti, hijerarhiji ciljeva, izboru sredstava i proračunu rezultata. Ovisno o fokusu, formiraju se različiti tipovi ciljanog ponašanja pojedinca: provedba životnog plana, izvršavanje dužnosti, slijeđenje kulturnih normi, ostvarenje bliskih ciljeva, samousmjereno ponašanje ili nedostatak usmjeravanja.

Racionalnost je sposobnost učinkovitog postizanja postavljenih ciljeva i dobivanja povoljne društvene usporedbe. Stupanj racionalnosti organizacijskog ponašanja omogućuje nam da odredimo razinu učinkovitosti upravljanja osobljem. Utvrđivanje racionalnosti organizacijskog ponašanja temelji se na korištenju testnih metoda (MMPI test, R. Cattell i dr.).

Normativnost je usklađenost ponašanja pojedinca s normama prihvaćenim u određenom društvenom okruženju.

Devijantnost je odstupanje ponašanja pojedinca od ciljeva i normi koje dijeli okolina.

Sve kategorije sistemskog opisa organizacijskog ponašanja međusobno su povezane i implementiraju se u praktične aktivnosti menadžera u agregatu iu međusobnoj kombinaciji. Integrirani pristup omogućuje nam učinkovito korištenje ljudskih resursa organizacije.

5. UKLJUČUJUĆI KARAKTERISTIKE MODELA ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA

OP je model od 3 razine, u kojem se svaka sljedeća razina temelji na prethodnoj. Kada se osoba pridruži nekoj organizaciji, ona ima svoje karakterne crte i ustaljene obrasce ponašanja. Postaje član skupine koja mu se čini, s jedne strane, slobodom i razvija njegove sposobnosti, as druge, nameće osobi ograničenja. Isto vrijedi i za organizaciju u cjelini.

1. Gospodarstvo. sustav: ljudski kapital:

1) prof. obuka i kvalifikacije

2) radno iskustvo i tradicija

3) opća kultura i kultura rada

4) socijalno-psih. ljudske kvalitete

5) zdravlje i izvedba

Najučinkovitija područja za ulaganje u ljudski kapital u različitim zemljama smatraju se:

1) zdravstvena i socijalna. sigurnosti

2) obrazovanje

3) radne migracije

2. Nacionalna kultura

Potrebno je uzeti u obzir kulturološke razlike. Zato što organizacijsko ponašanje u različitim kulturama ima razlike, koje određuju raznolikost odnosa i elemenata. Postoji 5 glavnih karakteristika:

1. Odnos s okolinom. okoliš

· ljudi su ovisni o okolini. okoliš

· ljudi žive u skladu s okolinom. okoliš

· ljudi dominiraju okolinom. okoliš

2. Vremenska orijentacija

· usmjerenost na prošlost

· fokus na sadašnjost

buduća orijentacija

3. Narav ljudi

· ljubazni ljudi

ljudi nisu ljubazni

· ljudi mogu biti i ljubazni i neljubazni

4. Usmjerenost na aktivnost

· djelovanje

· postojanje

· kontrolirati

individualisti

· hijerarhija

6. Orijentacija u prostoru

· privatnost

otvorenost

· mješoviti karakter

6. IZLAZNE KARAKTERISTIKE OP

1) Produktivnost uključuje produktivnost i učinkovitost.

Poduzeća posluju produktivno ako je proizvod tražen i ako je njegov tržišni udio visok. Međutim, produktivnost će ovisiti o učinkovitosti poduzeća u postizanju svojih ciljeva (dobit, učinak po jedinici vremena).

2) apsentizam (odsutan) Pr: transporter. Razina izostanaka s posla koja prelazi dopuštenu razinu utječe na učinkovitost i produktivnost rada u poduzeću uz kompliciranje tehnoloških procesa i uvođenje složenije opreme.

3) fluktuacija osoblja (troškovi odabira osoblja, ali upražnjeno mjesto može popuniti obučenije osoblje)

4) zadovoljstvo

Za mjerenje razine zadovoljstva možete koristiti dva pristupa:

1. metoda pojedinačne procjene:

Potpuno nezadovoljan _______________________Potpuno zadovoljan

2. zbrajanje ocjena zadovoljstva različitim aspektima rada:

Samoostvarenje na poslu

priroda kontrole

· pravedna naknada

radni uvjeti

· podudarnost rada s tipom osobnosti

psihološka klima

Izlazni elementi EP-a daju stvarnu priliku za analizu učinkovitosti provedbe mnogih mjera za poboljšanje rada s kadrovima i promjene u radu unutar organizacije.

7. ZNAČAJKE RAZMJENE INFORMACIJA U KOMUNIKACIJSKOM PROCESU

Komunikacijski proces je proces razmjene informacija. Upravo zato što je razmjena informacija ugrađena u sve glavne vrste upravljačkih aktivnosti, komunikaciju nazivamo procesom povezivanja. A jedan od važnih alata upravljanja u rukama menadžera su informacije kojima on raspolaže. Korištenjem i prijenosom tih informacija, kao i primanjem povratnih informacija, organizira, vodi i motivira podređene. Stoga mnogo toga ovisi o njegovoj sposobnosti prenošenja informacija na način da se postigne najadekvatnija percepcija tih informacija od strane onih kojima su namijenjene.

U procesu komunikacije informacije se prenose s jednog subjekta na drugi. Pojedinci, grupe i cijele organizacije mogu djelovati kao subjekti komunikacijskog procesa.

Komunikacija se ostvaruje prenošenjem ideja, činjenica, mišljenja, senzacija ili percepcija, osjećaja i stavova s ​​jedne osobe na drugu, verbalno ili u nekom drugom obliku, s ciljem dobivanja željene reakcije kao odgovora.

Pri razmatranju komunikacijskog procesa potrebno je uzeti u obzir da je u uvjetima ljudske komunikacije važno ne samo kako se informacija prenosi, već i kako se oblikuje, pojašnjava i razvija. Komunikacija i informacija su različite. Ali stvari su međusobno povezane. Komunikacija uključuje i ono što se priopćava i način na koji se to "što" priopćava.

Da bi se komunikacija odvijala, moraju biti prisutne najmanje dvije osobe. Stoga svaki od sudionika mora imati sve ili neke sposobnosti: vidjeti, čuti, dodirnuti, omirisati i okusiti. Učinkovita komunikacija zahtijeva određene vještine i sposobnosti svake strane.

Komunikacija se ne može smatrati samo slanjem i primanjem informacija, budući da je riječ o odnosu dviju osoba od kojih je svaka aktivni subjekt - njihovo međusobno informiranje pretpostavlja uspostavljanje zajedničkih aktivnosti. Dakle, u komunikacijskom procesu ne postoji samo kretanje informacija, već i njihova aktivna razmjena.

U specifično ljudskoj razmjeni informacija, značaj informacije ima posebnu ulogu za svakog sudionika u komunikaciji, jer ljudi ne razmjenjuju samo riječi, već nastoje razviti zajedničko značenje. I to je moguće pod uvjetom. Da se informacija ne samo prihvaća. Ali je i razumljivo i smisleno.

Bit komunikacijskog procesa je i razmjena informacija i zajedničko shvaćanje teme. Dakle, u svakoj komunikacijskoj procesnoj aktivnosti komuniciranje i spoznaja su zapravo spojeni.

Razmjena informacija nužno uključuje i utjecaj na partnera. Komunikacijski utjecaj koji u ovom slučaju nastaje je psihološki utjecaj jednog sudionika na drugoga kako bi se promijenilo njegovo ponašanje. Učinkovitost komunikacije mjeri se upravo time koliko je učinak uspješan.

Komunikacijska mreža je veza na određeni način između sudionika u komunikacijskom procesu komunikacijskim kanalima. Kanali su veze koje osiguravaju interakciju i prijenos informacija između komunikacijskih objekata.

Komunikacijske mreže mogu biti dvije vrste: centralizirane i decentralizirane.

U centraliziranim mrežama informacije se postupno kreću od jednog sudionika do drugog. (odražavaju hijerarhijski model organizacijskih odnosa i mogu biti učinkoviti pod određenim uvjetima).

U decentraliziranim mrežama protok informacija slobodno cirkulira između sudionika na temelju decentralizacije moći. Time se osigurava stvaranje učinkovite organizacijske interakcije temeljene na neovisnosti, kreativnosti i inicijativi.

8. PERCEPCIJA OSOBE O OKOLINI

Percepcija se može definirati sama po sebi opći pogled kao proces primanja i obrade informacija. Leži u činjenici da se informacije dobivene iz vanjskog okruženja obrađuju, slažu u određeni red i sistematiziraju. Sadrži čovjekovu predodžbu o okolišu i čini temelj njegovih postupaka, služeći kao izvorni materijal za ljudsko ponašanje. Percepcija stvarnosti svake osobe je drugačija i uvijek subjektivna.

Ljudska percepcija organizacijskog okruženja uključuje dva procesa: selekciju informacija i sistematizaciju informacija.

Najvažnija značajka percepcije informacija je selektivnost. Čovjek, koristeći vizualne, zvučne i taktilne kanale za primanje informacija, ne percipira sve informacije koje mu dolaze, već samo one koje za njega imaju posebno značenje. Na izbor informacija utječu ne samo fizičke mogućnosti osjetila, već i psihološke komponente čovjekove osobnosti, kao što su stav prema onome što se događa, prethodno iskustvo, iskazane vrijednosti, raspoloženje itd. Kao rezultat toga, odabir informacija, s jedne strane, omogućuje osobi da odbaci nevažne ili nepotrebne informacije, as druge strane dovodi do gubitka važnih informacija, do značajnog iskrivljavanja stvarnosti. Usustavljivanje informacija podrazumijeva njihovu obradu kako bi se dovele do određenog oblika i shvaćanja, što omogućuje osobi da na određeni način reagira na primljenu informaciju.

Sistematizacija informacija od strane osobe provodi se na dvije metode:

Logička obrada informacija;

Obrada informacija na temelju ljudskih osjećaja, preferencija, emocija, uvjerenja (“Volim - ne volim”, “Volim - ne volim”)

Svi čimbenici koji utječu na ljudsku percepciju mogu se podijeliti na unutarnje i vanjske. Među unutarnjim čimbenicima osobe mogu se razlikovati sljedeći:

· stanje osobe, njezine potrebe i očekivanja prije percepcije signala;

· prisutnost pozitivnih ili negativnih osjećaja u odnosu na percipirani signal;

· stupanj početnog poznavanja primljenih signala.

Vanjski čimbenici koji utječu na nečiju percepciju stvarnosti uključuju:

· intenzitet odaslanog signala;

· mobilnost signala;

· veličina;

· stanje okoline u kojoj se osoba nalazi.

Postoje metode percepcije koje kompliciraju, stvaraju barijere i dovode do pogrešaka u percepciji ljudske stvarnosti:

· stereotipiziranje – svođenje složenije izvorne pojave na određeni stereotip i, sukladno tome, na pojednostavljenu predodžbu o toj pojavi.

· prenošenje ocjena pojedinih svojstava neke pojave na druga njezina obilježja ili generaliziranje ocjene pojedine osobine na pojavu u cjelini.

· projekcija – prenošenje vlastitih osjećaja, motiva, strahova na druge ljude.

prvi dojam – (prvi dojam vara).

9. KOMUNIKACIJSKI PROCES U ORGANIZACIJI

Proces komunikacije je razmjena informacija među ljudima. koji treba osigurati razumijevanje prenesenih i primljenih informacija.

Istaknuti sljedeće vrste komunikacije:

· formalne (određene organizacijskom strukturom poduzeća, odnosom između razina upravljanja i funkcionalnih odjela). Što je više razina upravljanja, to je veća vjerojatnost iskrivljenja informacija, budući da svaka razina upravljanja može ispraviti i filtrirati poruke;

· neformalne komunikacije (primjerice, kanal za širenje glasina);

· vertikalne (međurazinske) komunikacije: odozgo prema dolje i odozdo prema gore;

· horizontalne komunikacije – razmjena informacija između različitih odjela radi koordinacije djelovanja;

· interpersonalne komunikacije – usmena komunikacija ljudi u bilo kojoj od navedenih vrsta komunikacije.

Komunikacije u organizaciji obavljaju nekoliko važnih funkcija:

· davanje informacija o ciljevima tvrtke, načinu obavljanja posla, standardima prihvatljivih oblika ponašanja, potrebi za promjenama i sl.

· motiviranje članova organizacije, na primjer, određivanjem vrijednosti, povećanjem stupnja očekivanja i instrumentalnosti, distribucijom specifičnih ciljeva i davanjem povratnih informacija.

· Praćenje i koordinacija napora pojedinačnih zaposlenika, na primjer, smanjenjem zastoja, komuniciranjem uloga, pravila i propisa te izbjegavanjem dupliciranja napora.

Prijenos informacija može se provesti u sljedećim smjerovima:

· odozgo prema dolje: postavljanje zadataka (što, kada učiniti), upućivanje (kako, na koji način, tko);

· odozdo prema gore: izvješća o radu, izvješća o inspekcijskom nadzoru, izvješća o osobnom mišljenju zaposlenika.

· u horizontalnom smjeru: razmjena mišljenja, koordinacija akcija, planiranje, poruke o izvršenju.

Informacije se prenose pomoću sustava znakova. Kod klasifikacije komunikacijskih procesa razlikujemo:

· verbalna komunikacija, govor se koristi kao znakovni sustav;

· neverbalna komunikacija, gdje se koriste različiti negovorni znakovni sustavi.

Pogreške koje nastaju u komunikacijskom procesu uzrokovane su: selekcijom informacija, selektivnošću percepcije, emocijama, neverbalnim signalima, jezičnim problemima itd. Ponekad je niska komunikacijska učinkovitost povezana s izvorima smetnji kao što su fizička udaljenost, nedostatak povratnih informacija, statusni učinci i kulturološke razlike. Komunikacijske barijere dovode do iskrivljavanja i gubitka informacija. Korištenje znanja o tipologiji komunikacijskih barijera omogućuje izbjegavanje negativnih posljedica. Isticati se:

1. komunikacijske barijere povezane sa specifičnostima ljudskog izražavanja svojih misli i njihove percepcije

2. komunikacijske barijere povezane s nezadovoljavajućim odnosima u grupama, između grupa i s pojedincima. Poruka nije primljena zbog osjećaja antagonizma ili je namjerno iskrivljena;

3. organizacijske komunikacijske barijere (hijerarhijske razine, nesigurnost odgovornosti, itd.);

4. tehnološke komunikacijske barijere povezane s oblikom prijenosa informacija (dvosmislenost, mogućnost ponavljanja i sl.).

Ako je poruka nejasna, primatelj može imati poteškoća s dešifriranjem ili može misliti da poruka ne znači ono što je pošiljatelj namjeravao. U tom slučaju povećava se vjerojatnost da će primatelj djelovati ne na temelju same poruke, već na temelju svojih ideja, vrijednosti i percepcija koje utječu na dekodiranje.

Sve do (i uključujući) točke u kojoj primatelj dekodira poruke, komunikacijski proces prvenstveno se odnosi na razmjenu informacija. Članovi organizacije znaju da su postigli razumijevanje i učinkovito komunicirali tek nakon završetka povratne sprege, tj. javlja se druga polovica procesa.

poslovna komunikacija leadership organizacijski management

10. NEVERBALNE KOMUNIKACIJE U POSLOVNOM KOMUNICIRANJU

Ljudi komuniciraju verbalnom i neverbalnom komunikacijom. Udio verbalne komunikacije u procesu ljudske komunikacije je oko 10%. Verbalna komunikacija ostvaruje se pisanim i usmenim porukama. Usmeni prijenos poruka provodi se u procesu verbalnog dijaloga, pregovora, sastanaka, prezentacija, telefonskih razgovora, i to: kada se najveći obim poruka prenosi govornom komunikacijom. Pisana komunikacija prenosi se ispravama u obliku dopisa, naredbi, uputa, uputa, pravilnika i sl.

Neverbalna komunikacija odvija se govorom tijela (do 55% svih komunikacija) i govornim parametrima (do 35% svih komunikacija). Govor tijela ima utjecaj na drugu osobu. Govor tijela uključuje: odjeću, držanje, geste, stvarne pokrete tijela, držanje, ljudsku figuru, izraz lica, kontakt očima, veličinu zjenica, udaljenost između govornika itd. Parametri govora uključuju: brzinu govora, glasnoću glasa, boju glasa, intonaciju, izbor riječi, korištenje žargona, uzvici, smijeh, plač, šapat, razne kombinacije glasova koji nemaju samostalno značenje i dr.

Govor tijela koriste svi ljudi, ali ga samo rijetki razumiju. S klijentima, poslovnim partnerima, gostima i članovima obitelji komunicirate ne samo kroz razgovor, već i kroz raspoloženje osobe.

Razumijevanje govora tijela drugih je vrlo važno, ali je jednako važno naučiti i sami govoriti taj jezik.

Uz malo vježbe, možete naučiti ispravno tumačiti govor tijela drugih, što će vam omogućiti da bolje primijenite znakove neverbalnog govora tijela koji prenose vaše prave misli i omogućuju vam bolje razumijevanje onih s kojima komunicirate.

Bez riječi će vam postati jasno lažu li vas partneri, osjećaju li osobe suprotnog spola simpatije ili antipatije prema vama, jesu li vam gosti dosadni, klijenti su nestrpljivi; jesu li otvoreni, nervozni, sumnjičavi, ljuti ili nesigurni.

Mnogi znakovi govora tijela mogu se koristiti svjesno ili nesvjesno.

Osoba koja namjerno naginje glavu u stranu signalizira nam interes. Osoba zainteresirana za nešto nesvjesno naginje glavu u stranu. Uznemirena i ljuta osoba nesvjesno se spušta u kutove usana.

Primjeri svjesnog govora tijela uobičajeni su u većini europskih zemalja:

podignuta ruka s dva prsta u "V" označava pobjedu;

podignuta stisnuta šaka znak je prijetnje;

podignuta ruka ili prst znak je da osoba želi nešto reći;

prst stavljen na usne znači: tiše;

prst koji pokazuje na sat znak je da je vrijeme za prekid razgovora;

dlan prislonjen na uho označava: govori glasnije, teško se čuje.

Razumijevanjem nesvjesnog govora tijela moći ćete prepoznati skrivene društvene, emocionalne, seksualne i druge stavove, kao i razumjeti stanje duha, odnose i namjere svojih poznanika, rodbine i partnera.

11. VRSTE I TEHNIKE SLUŠANJA

Svaka osoba u svom sugovorniku želi vidjeti pažljivog i prijateljskog slušatelja. Stoga je svakome od nas drago komunicirati ne s onima koji znaju govoriti, već s onima koji znaju slušati. Istraživanja pokazuju da ne više od 10% ljudi zna slušati sugovornika. Nije slučajno da su jedno od područja usavršavanja menadžera u vodećim zemljama svijeta tečajevi učinkovitog slušanja.

Jedan od najvažnijih momenata u svakom slušanju je povratna informacija, zahvaljujući kojoj sugovornik ima osjećaj da ne govori u prostor, već sa živom osobom koja ga sluša i razumije. Štoviše, u svakoj izjavi postoje najmanje dvije sadržajne razine: informacijska i emocionalna.

Mogu se razlikovati sljedeće tehnike slušanja:

1. Gluha tišina (vidljiv nedostatak reakcije). 2. Suglasnost.3. "Echo reakcija" - ponavljanje posljednje riječi sugovornika. 4. "Ogledalo" - ponavljanje zadnje fraze sugovornika s promjenom reda riječi. 5. "Parafraza" - prenošenje sadržaja partnerove izjave drugim riječima. 6 Motivacija. 7. Razjašnjavajuća pitanja. 8. Sugestivna pitanja.

9. Ocjene, savjeti. 10. Nastavak (kada se slušatelj sam ubacuje u primjedbu, pokušava dovršiti frazu, predlaže riječi). 11. Emocije. 12. Nerelevantne izjave (nisu relevantne ili povezane samo formalno).

13. Logičke posljedice iz izjava partnera, primjer pretpostavke o uzroku događaja. 14. “Grube reakcije.” 15. Ispitivanje (postavlja pitanje za pitanjem bez objašnjenja svrhe). 16. Prezir prema partneru (ne obraća pažnju na njega, ne sluša, ignorira partnera, njegove riječi.

Obično postoje 3 takta u slušanju:

podrška;

Pojašnjenje;

Komentiranje.

Tijekom podrške glavni cilj je omogućiti osobi da izrazi svoj stav. Prikladne reakcije slušatelja u ovoj fazi su šutnja, pristanak, emocionalna “pratnja”.

U procesu razjašnjavanja cilj: kako bi bili sigurni da ste ispravno razumjeli sugovornika, u tu svrhu postavljaju se pojašnjavajuća, sugestivna pitanja i parafraza.

Pri komentiranju slušatelj izražava svoje mišljenje o onome što je čuo: daje savjete, ocjene, komentare.

12. PONAŠANJE ULOGA U ORGANIZACIJI

Uloga je način ponašanja koji postavlja društvo. Uloga se sastoji od dvije osnovne osnove:

· namjere;

· zahtjevi, očekivanja drugih ljudi u pogledu uloga.

Tijekom dana čovjek obavlja razne uloge. Sklon je odlučivanju, rasuđivanju o problemima koji ga zanimaju, ali što je najvažnije, osoba se mora naučiti ne miriti s porazima. Stoga je potrebno stalno razvijati pozitivno mišljenje, odnosno čovjek mora usmjeriti svoje napore na rješavanje problema s kojima se suočava.

Teorija uloga osobnosti je teorija prema kojoj se osobnost opisuje kroz društvene funkcije i obrasce ponašanja koje je subjekt naučio i prihvatio ili ih je prisilio izvršiti, a koje određuje društveni status pojedinca u određenoj društvenoj skupini. Glavne odredbe formulirali su J. Mead i R. Linton. Prvi se fokusira na mehanizme “učenja uloga”, svladavanje uloga u procesu međuljudske interakcije, drugi skreće pozornost na sociokulturnu prirodu propisivanja uloga i njihovu povezanost s društvenim položajem pojedinca, kao i održavanjem zahtjeva uloga sustavom društvenih i grupnih sankcija.

U okviru teorije eksperimentalno se identificiraju fenomeni poput "sukoba uloga" - subjektovo iskustvo dvosmislenosti ili sučeljavanja zahtjeva uloga iz različitih društvenih zajednica čiji je član, što stvara stresnu situaciju; integracija i dezintegracija strukture uloga pojedinca posljedica je sklada ili sukoba društvenih odnosa; set uloga; napetost uloga; prilagođavanje ulozi i sl.

Samopoštovanje utječe na izvođenje uloge i formira se od djetinjstva. Do 6. godine dijete bi trebalo naučiti ocjenjivati ​​druge i to prenositi na sebe. Tijekom školskih godina samopoštovanje se prilagođava i dalje razvija.

Postoje 4 tipa odnosa prema drugima:

· Ja sam dobar - ti si dobar - ovo je najispravniji i najproduktivniji stav, jer u većini slučajeva ne stradamo iz namjere, već iz nepromišljenosti;

· Ja sam dobar - ti si loš - tipično je za one koji nisu sposobni za konstruktivno samopotvrđivanje, nastoje odgovornost svaliti na pleća drugih. Takvi ljudi ponižavaju druge.

· Ja sam loš - ti si loš - takvi ljudi gube smisao života, apatiju prema poslu, lako se iritiraju.

Dakle, rijetko koja osoba potpuno pripada jednom ili drugom stavu. U pravilu se promatra sinteza takvih instalacija.

13. DINAMIKA PONAŠANJA ULOGA

Svaka osoba je prisiljena igrati mnoge uloge tijekom svog života. U konačnici, uloga je ili prikladna ili ne, osoba bira različite načine ponašanja u ulozi. Ista osoba u različitim ulogama može ostaviti potpuno različite dojmove. Ovisi o vašem raspoloženju, iskustvu i situaciji. Nemoguće je naučiti sve uloge. razlikovati

· namijenjene (propisane) – one uloge koje se ne mogu birati i mijenjati: spol, rasa;

· odabran (odabran).

Učenje uloga i formiranje uloga u određenoj organizaciji prolazi kroz promjene, a to ovisi o nizu čimbenika (promjene u društvu).

Promjena uloge povezana je s razvojem civilizacije i kulture. Svaka osoba u jednoj ili drugoj ulozi apsorbira određene obrasce ponašanja.

Dakle, razvoj uloga je proces u životnoj i radnoj aktivnosti osobe, koji se treba odvijati uzlazno.

14. UVJETI ZA USPJEŠNO PONAŠANJE ULOGE

Jedan od razloga koji može spriječiti uspješno ponašanje uloge je nedostatak jasnoće i prihvatljivosti uloge. Počinje se odvijati od prvog uvodnog razgovora.

Uzroci prepreka sukoba povezanih s ulogama:

· zaposlenik obavlja nekoliko uloga koje se međusobno isključuju;

· ispunjavanje uloge od strane zaposlenika koji zauzima dvojnu poziciju u organizaciji;

· preopterećenost ulogama, kada su zaposlenici izašli iz okvira svoje uloge prilikom obavljanja zadatka.

Akcije upravitelja za uklanjanje problema s ulogama:

1. promjena posla - potrebno je dovoljno analizirati situaciju da bi se promijenilo stanje rada.

2. preslagivanje zaposlenih;

3. rasterećenje uloga;

4. stvarati uvjete za kreativno djelovanje;

5. promijenite svoj odnos prema ljudima.

Sa strane zaposlenika:

1. razumjeti situaciju (provesti duboku analizu);

2. promijeniti svoj stav vodoravno ili okomito.

15. DRUŠTVENE ULOGE

Odnosi u timu nastaju između ljudi kao nositelja određenih društvenih uloga koje pretpostavljaju postojanost ponašanja u skladu s više ili manje jasno utvrđenim standardom.

Da bi uloga nastala, potreban je cijeli sustav normi.

Društvena uloga je skup normi koje određuju ponašanje u određenom društvenom položaju datog društveni status. Osoba može oblikovati vlastitu individualnu sliku prema svojoj ulozi, predvidjeti svoje ponašanje u ulozi i predvidjeti rezultat.

Društvene uloge su različite:

Po spolu - muškarci i žene;

Prema načinu očitovanja - aktivni i latentni;

Prema stupnju normiranosti - normirani i slobodno interpretabilni;

Po važnosti – dominantni i sekundarni.

Svaka uloga dolazi s određenim pravima i odgovornostima. Uloga sugerira kako se treba ponašati prema drugima i što se od njih može očekivati. Uz ulogu su uvijek povezana određena prava, odgovornosti i očekivanja, a pojedinac koji ih ne ispunjava podliježe sankcijama, a oni koji ih opravdaju bivaju nagrađeni. Različiti ljudi često imaju različite vrijednosti, ideje o istoj ulozi i različito se ponašaju u njoj.

Uloga je dinamički aspekt statusa. Status je društveni rang koji određuje mjesto osobe u sustavu društvenih odnosa. Posjedovanje statusa omogućuje osobi da očekuje i zahtijeva određeni stav od drugih ljudi.

Utjecaj uloga u životu čovjeka je velik i on se navikava na svoje uloge. Proces prilagodbe ulozi također se odvija individualno i mozak osobe strogo kontrolira radnje, u takvim trenucima kontrolira što reći i kako postupiti.Za poboljšanje odnosa među ljudima korisno je koristiti inverziju uloga - sposobnost staviti se na mjesto drugoga.

Uloge u timu dijele se na “proizvodne” (funkcionalne i društvene) i “međuljudske”.

Stručnjaci identificiraju sljedeće proizvodne uloge:

· koordinator - ima najveće organizacijske sposobnosti i zbog toga najčešće postaje vođa tima, bez obzira na znanje i iskustvo;

· generator ideja – najsposobniji i najtalentiraniji član tima, razvija opcije za rješavanje problema s kojima se suočavamo;

· kontrolor – nije sposoban za kreativno razmišljanje, ali zbog dubokog znanja, iskustva i erudicije može pravilno procijeniti svaku ideju;

· mlin – ima širok pogled na problem;

· entuzijast – najaktivniji član tima;

· tražitelj koristi – posrednik u unutarnjim i vanjskim odnosima;

· izvođač – savjesno provodi tuđe ideje, ali treba stalno vodstvo;

· pomoćnik - osoba koja osobno ničemu ne teži.

Vjeruje se da će tim normalno funkcionirati ako se navedene uloge u potpunosti rasporede i savjesno obavljaju. Članovi tima se prema svojim ulogama vezanim uz međuljudske odnose obično dijele na vođe i sljedbenike. Prvu skupinu čine preferirane osobe (“zvijezde”, autoritativne, ambiciozne, drugima privlačne osobe). U drugu spadaju svi ostali, uključujući i one nepoželjne (zanemarene, odbačene), s kojima samo na silu surađuju i čine ih odgovornima za sve.

16. TRANSAKCIJSKA ANALIZA

Transakcijska, ili transakcijska, analiza je sustav grupne psihoterapije u kojem se interakcija pojedinaca analizira sa stajališta triju glavnih stanja Sebstva.

Utemeljitelj ovog pravca u psihologiji i psihoterapiji je američki psiholog i psihijatar Eric Berne, koji ga je razvio 50-ih godina prošlog stoljeća. XX. stoljeća E. Berne izdvojio je predmet istraživanja i promatranja – ljudsko ponašanje. Metoda koju je stvorio E. Bern podijeljena je u nekoliko faza:

· strukturalna analiza, odnosno teorija ego stanja;

· stvarna transakcijska analiza aktivnosti i komunikacije, zasnovana na konceptu “transakcije” kao interakcije ego stanja dviju osoba koje stupaju u komunikaciju (ego stanje se shvaća kao stvarni način postojanja Ja-subjekta);

· analiza psiholoških igara;

· analiza scenarija (analiza životnog scenarija – “skripta”).

E. Bern je smatrao da svaka osoba ima svoj životni scenarij, čiji se model ocrtava u ranom djetinjstvu. Ljudi odrastaju, ali u skladu sa svojim životnim scenarijem nastavljaju igrati razne igre. Cijeli život čovječanstva ispunjen je igrama. Prema E. Bernu, najstrašnija igra je rat. Postoje tri Ja-Stanja: Ja-Odrasli, Ja-Roditelj, Ja-Dijete. Grupna psihoterapija, prema E. Bernu, treba se razvijati na razini odrasli-odrasli. Čelnik poduzeća, menadžer, mora naučiti prepoznati stanja Odraslog kako u vlastitoj svijesti i ponašanju, tako i u svijesti i ponašanju drugih ljudi, posebno podređenih, klijenata, partnera, ostvarujući komunikaciju na relaciji Odrasli-Odrasli. razini.

Vješto korištenje ove metode pomaže menadžeru u postizanju učinkovite komunikacije. Komunikacija će biti učinkovita kada se odvija na istom jeziku, tj. odrasli će razgovarati s odraslima, dijete s djetetom, roditelj s roditeljem.

Razlikuju se transakcijska analiza u užem i širem smislu. U užem smislu to je analiza interakcije dviju ili više osoba, au širem smislu to je socijalno usmjerena psihoterapijska metoda čiji je krajnji cilj formiranje skladne, socijalno prilagođene osobnosti.

Strukturalna analiza proučava koliki dio osobnosti i djelovanja osobe zauzima određeno ego stanje.

Ego-stanje Roditelj (P), prema E. Bernu, otkriva se u manifestacijama kao što su kontrola, zabrane, idealni zahtjevi, dogme, sankcije, briga, moć. Roditelj je skup dogmi i postulata koje čovjek spozna u djetinjstvu i kojih se potom zadržava cijeli život. Ovo je zapovjedni dio osobnosti. Roditelj je najinertniji dio ljudskog ja, uvijek ostaje izvan zone kritike. Roditelj utječe na ponašanje osobe vršeći funkciju savjesti.

Odrasla osoba (B) razlikuje se po svom stanju - pažljiva, zainteresirana, usmjerena na traženje informacija. Izraz lica odrasle osobe je zamišljen, pažljiv, otvoren; intonacije primjerene stvarnosti. Položaji osobe s ego-stanjem Odrasli: glava i trup nagnuti su prema sugovorniku.

Dijete (RB) je skup normi koje karakteriziraju dijete s različitih aspekata: nepažnje, nespretnosti. Stanje se mijenja iz depresivnog u pretjerano entuzijastično. Položaji: spontana pokretljivost, prsti stisnuti u šake.

U transakcijskoj analizi interakcija u komunikaciji shvaćena je kao interakcija pozicija.

1) dodatne transakcije - adekvatno razumjeti situaciju i pozicije jedni drugih.

2) Transakcije koje se preklapaju – javljaju se kada su procjena situacije i kontakt neadekvatni, kada jedan partner ne želi razumjeti drugog.

3) Skrivene transakcije – uključuju dvije razine: izraženu riječima (verbalnu) i impliciranu, psihološku, čije je razumijevanje moguće ako se partneri međusobno dovoljno poznaju.

17. SHEMA INDIVIDUALNOG PONAŠANJA

Vanjsko okruženje (strelica prema dolje) Sloboda izbora (4 strelice prema dolje) Mašta – Savjest – Samosvijest – Volja (jedna strelica prema dolje od svih) Reakcija (strelica prema dolje) Vanjske fiziološke manifestacije (strelica prema dolje) pojedinačni pokreti i geste (strelica prema dolje) Radnje

Proaktivno ponašanje, koje samo osoba može razviti, pretpostavlja sposobnost odabira odgovora na ono što se događa.

Ljudsko ponašanje je određeno:

1) motivacija

2) percepcija

3) stav

4) asimilacija

18. OSNOVE MOTIVACIJE

Uloga sredstava koja izazivaju pojavu određenih motiva su poticaji, koji se mogu koristiti:

Pojedinačni predmeti.

Radnje drugih ljudi.

Obećanja;

Nositelji obveza i mogućnosti;

Pružene mogućnosti itd.

Poticaji imaju različite oblike, ali u praksi upravljanja jedan od najčešćih oblika su materijalni poticaji, budući da je uloga ovog procesa poticanja iznimno velika. Temeljna razlika između stimulacije i motivacije je u tome što je stimulacija samo jedno od sredstava kojim se može postići motivacija. Sa stajališta upravljanja, vrlo je važno ne samo znati smjer djelovanja osobe, već i moći, ako je potrebno, uz pomoć motivacije usmjeriti te akcije prema određenim ciljevima.

19. PRIMJENA SUŠTINSKE TEORIJE MOTIVACIJE U PRAKSI MENADŽMENTA

Prva metoda motivacije, koja se pojavila prije tisuća godina, bila je metoda "mrkve i batine". Ova metoda pruža samo dva oblika utjecaja na zaposlenika - ili poticanje ili kažnjavanje, bez obzira na osobne karakteristike pojedinca.

Tridesetih godina 20. stoljeća razvija se teorija “ljudskih odnosa” (S. Freud, E. Mayo), 40-ih godina formiraju se sadržajne teorije motivacije, a 60-ih godina proceduralne teorije motivacije.

U razvoju teorija motivacije treba istaknuti dva glavna obrasca:

· individualizacija pristupa svakom zaposleniku;

· povećanje broja čimbenika koji utječu na radnu motivaciju.

Potreba je svjesna potreba, nedostatak nečega. Potrebe služe kao motiv za djelovanje.

1. Hijerarhijska teorija potreba

Godine 1940. Abraham Maslow je predložio teoriju ljudskih potreba.

Identificirao je pet hijerarhijskih razina potreba:

1. Fiziološke potrebe (potrebe za vodom, hranom, seksualne potrebe itd.).

2. Potrebe za sigurnošću i povjerenjem u budućnost (potrebe za fizičkom i socijalnom sigurnošću, zaštitom, stabilnošću).

3. Socijalne potrebe (potrebe za komunikacijom, ljubavlju, pripadnošću grupi i sl.).

4. Potrebe za poštovanjem i priznanjem (potreba za ocjenjivanjem od strane drugih, prestižom, poštovanjem, priznavanjem profesionalne sposobnosti, privlačnosti i dr.).

5. Potrebe za samoizražavanjem i samorazvojem.

Primjena teorije

1. Poznavanje hijerarhije potreba zahtijeva od menadžera, prije svega, da odredi koja je razina hijerarhije najrelevantnija za zaposlenika. Recimo, direktor ima dvije tajnice. Jedna je kći velikog biznismena, koju ne zanima visina plaće, privlačnost posla za nju je povezana sa zanimljivim ljudima oko nje i pažnjom koju joj iskazuju, drugoj je muž ostao bez posla, a ona mora sama zbrinjavati četveročlanu obitelj.U prvom slučaju rad zadovoljava potrebe treće i četvrte razine, u drugom - prve razine.

2. Hijerarhija potreba omogućuje nam razumijevanje da razine stvarnih potreba radnika mogu varirati. Za jednog podređenog, nekoliko rečenica šefa, ističući njegov veliki doprinos zajedničkoj stvari, dovoljno je da udvostruči svoje napore; za drugog, ni pohvale ni vrlo visoke materijalne nagrade ne služe kao motivacijski čimbenici.

3. Ovaj koncept pomaže organizaciji da odredi redoslijed motivacije zaposlenika, uzimajući u obzir ne samo fiziološke potrebe, već i potrebe viših razina.

4. Uzimanje u obzir dinamičnosti potreba. (Ne možete očekivati ​​da će motivacija koja djeluje jednom učinkovito djelovati cijelo vrijeme.)

Motivacijski čimbenici aktivno utječu na ljudsko ponašanje i pojačavaju radnu motivaciju.

20. PRIMJENA PROCEDURALNIH TEORIJA MOTIVACIJE U PRAKSI MENADŽMENTA

1. Teorija X i teorija Y

Douglas McGregor opisuje tradicionalni pogled na ljudske čimbenike u proizvodnji kao "teoriju X", koja uključuje nekoliko teza koje se odnose na prosječnu osobu:

Po prirodi je lijen - radi što manje. Nema ambicija, ne voli odgovornost, više voli da ga se kontrolira. Vrlo je egocentričan i ravnodušan prema interesima organizacije. Po prirodi je sklon oduprijeti se promjenama. Lakovjeran je, slabo pametan i spreman da ga prevari svaki šarlatan ili demagog.

Prema D. McGregoryju, suvremenoj je situaciji dosljednija teorija U. Ova teorija temelji se na pretpostavci da zaposlenici vole raditi, kreativni su, traže odgovornost i mogu samostalno usmjeravati svoje aktivnosti. Ljudi nisu po prirodi pasivni, oni to postaju tek radom u određenoj organizaciji. Lideri su odgovorni za omogućavanje ljudima da razviju svoje inherentne dobre osobine. Važan zadatak- stvoriti uvjete u organizaciji pod kojima bi ljudi lakše ostvarivali kako svoje ciljeve tako i ciljeve organizacije.

2. Teorija postavljanja ciljeva polazi od činjenice da zaposlenikovo razumijevanje cilja aktivira potrebu za postignućem i potiče učinak. Ovladavanje ciljevima doprinosi poboljšanju učinka pojedinih radnika i grupa.

3. Teorija pravednosti (J. Adams, 1970.) utvrđuje da ljudi sami određuju omjer primljene nagrade i uloženog truda i uspoređuju ga s nagradom drugih ljudi koji obavljaju sličan posao. Ako usporedba pokazuje neravnotežu, odnosno osoba smatra da je njezin kolega za isti rad dobio veću naknadu, tada doživljava psihički stres. Potrebno je motivirati ovog djelatnika, osloboditi napetosti i vratiti pravdu.

Glavni zaključak. Sve dok ljudi ne počnu vjerovati da dobivaju poštenu naknadu, težit će smanjiti intenzitet svog rada. Upečatljiva ilustracija ove teorije može se smatrati smanjenjem napora radnika javnog sektora u Rusiji, zbog dugog kašnjenja plaća uzrokovanog proračunskim deficitom.

4. Teorija očekivanja

Godine 1964. Victor Vroom iznio je temelje nove motivacijske teorije - teorije očekivanja. Tvrdio je da vođa mora znati tri stvari vezane uz učinak pojedinaca i organizacije u cjelini:

· osoba vjeruje da postignuti rezultati ovise o njezinom trudu (Z→R)

· osoba vjeruje da će nagrada odgovarati postignutim rezultatima (P→B)

· za osobu nagrada mora biti značajna (V – valencija – zadovoljstvo nagradom).

Stupanj radne motivacije (M) može se izraziti formulom:

M=(Z→R)* (R→V)* V

Ako se jedna od ovih točaka prekrši, učinak zaposlenika se smanjuje. Ove odredbe mogu se sažeti kako slijedi:

trud -> izvedba -> nagrada -> potreba za izvedbom

Dakle, primjena proceduralnih teorija motivacije omogućuje menadžeru da uzme u obzir ne samo potrebe osoblja, već i njihovu percepciju trenutne situacije, kao i moguće posljedice odabranog tipa ponašanja.

21. PRAVILA UČINKOVITE MOTIVACIJE

1) Učini se samo ono što se traži – učini se samo ono što je mjerljivo – učini se samo ono što se nagradi

2) Tijekom radnog dana ljudi rade stvari kako bi komunicirali

MAJČINO PRAVILO: Ako (kada) to radiš, onda to možeš

3) Ako se učinkovitost kvalitete rada ne poboljša, tada pojačanja ne rade

4) Imajte jasnu ideju u kojoj je fazi ciklusa motivacije podređenost.

22. PROCES PERCEPCIJE

Proces percepcije je proces kojim osoba odabire, ograničava i interpretira informacije kako bi stvorila vlastitu sliku svijeta oko sebe.

1) Selektivna percepcija - ljudi koji primjećuju podražaje povezuju se s postojećim potrebama (onim koje očekuju, onima koje se rijetko razlikuju od ostalih)

2) Selektivno iskrivljenje - ljudi koji primjećuju iritaciju mogu percipirati informacije na način koji pošiljatelj nije namjeravao i interpretirati ih na način koji podupire, a ne dovodi u pitanje uvjerenja.

3) Selektivno pamćenje – pamti se samo onaj podatak koji se može uvjeriti.

23. TEORIJA ATRIBUCIJE

U ovoj teoriji čimbenici koji određuju ponašanje dijele se na 2 unutarnja i vanjska.

Točnost određivanja atributa ovisi o sljedećim točkama:

1) Posebnost - sastoji se u tome što se različiti ljudski postupci mogu smatrati uobičajenim ponašanjem i neobičnim ponašanjem. Ako se ponašanje promatra kao normalno, onda se ono percipira kao posljedica unutarnjih atributa. Ako se ponašanje smatra neuobičajenim, onda se ono percipira kao posljedica vanjskih atributa.

2) Konsenzus - ponašanje odgovara visokom konsenzusu kada se drugi ljudi u izvornoj situaciji ponašaju na sličan način. Visoki konsenzus odgovara vanjskoj atribuciji, a nizak konsenzus odgovara internoj atribuciji.

30 Dosljednost – ovo ponašanje često pokazuje visoku dosljednost, što se objašnjava internim pripisivanjem, i nisku dosljednost, što se objašnjava vanjskim pripisivanjem.

24. METODE UPRAVLJANJA PONAŠANJEM

Najčešće metode su:

1) Pozitivno potkrepljenje - nakon što zaposlenik implementira svoje ponašanje, menadžment ga nagrađuje.

2) Negativno potkrepljenje je posljedica nečeg neugodnog što bi osoba htjela izbjeći. Negativno potkrepljenje jača i povećava vjerojatnost ponašanja blokirajući ili obeshrabrujući neželjene posljedice.

25. OSNOVNE STRATEGIJE ZA UPRAVLJANJE INDIVIDUALNIM PONAŠANJEM

Upravljanje ponašanjem organizacije treba se provoditi uzimajući u obzir fazu životni ciklus organizacije (LCO). Faze životnog ciklusa su predvidljive promjene u stanju organizacije koje se događaju tijekom vremena određenim slijedom (od rođenja, procvata do prestanka postojanja ili radikalne modernizacije).

Prema modelu organizacijskog razvoja L. Greinera (1972), postoji pet faza (faza) životnog ciklusa organizacije, međusobno odvojenih trenucima organizacijskih kriza.

Prva faza: rođenje organizacije - definiranje glavnog cilja i težnja ka maksimiziranju profita, realizacija kreativnog potencijala osnivača organizacije. Organizacijska struktura je neformalna, što rezultira krizom vodstva. Glavni zadatak prve faze je ulazak na tržište i opstanak.

Druga faza: djetinjstvo i adolescencija – kratkoročna dobit i ubrzani rast. Formira se birokratska struktura upravljanja, što dovodi do gušenja autonomije odjela. Glavni zadatak druge faze je jačanje i osvajanje dijela tržišta.

Treća faza: zrelost - sustavan, uravnotežen rast, formiranje individualne slike organizacije, decentralizacija vodstva i delegiranje ovlasti. Razvoj se ostvaruje strukturnom prilagodbom, koja potom dovodi do krize kontrole. Glavni zadatak je diversifikacija aktivnosti organizacije.

Četvrta faza: starenje organizacije (najviša faza zrelosti) - očuvanje postignutih rezultata, promjene u sustavu koordinacije funkcioniranja odjela organizacije. U strukturi organizacije razlikuju se strateške podjele koje imaju visoku neovisnost, što kasnije postaje uzrokom granične krize. Glavni zadatak je osigurati stabilnost i očuvanje organizacije.

Peta faza: oživljavanje organizacije – želja za revitalizacijom organizacije, proširenje suradnje. Novi poticaj razvoju daje stvaranje tima istomišljenika u organizaciji. Glavni zadatak je pomlađivanje i oživljavanje organizacije. Ova faza može kulminirati krizom "organizacijskog zamora" ili povjerenja. Ova faza nije posljednja u životu organizacije. Ono samo ukazuje na logičan završetak određene vrste organizacijskog razvoja. Zatim se može pojaviti šesta faza, koja se temelji na dvostrukoj strukturi: "uobičajena" struktura za podršku dnevnim rutinskim operacijama i "reflektirajuća" struktura za poticanje obećavajućih aktivnosti i osobnog razvoja.

Svaka faza se razlikuje po karakteristikama ponašanja osoblja i organizacije u cjelini, stilu upravljanja, razvojnim ciljevima i metodama njihovog postizanja. Upravljanje organizacijskim ponašanjem treba biti usmjereno na reorganizaciju upravljačkih struktura. Organizacijske strukture moraju se mijenjati kako se mijenjaju izazovi tvrtke. Nesavršena struktura dovodi do sukoba, poremećaja normalnog rada i "dvosmislenosti uloga", što dovodi do smanjenja uspješnosti i profitabilnosti organizacije.

Općenito, organizacijska učinkovitost odnosi se na sposobnost postizanja postavljenih ciljeva uz najniže troškove. Zbog sve veće složenosti zadataka upravljanja u modernoj organizaciji, novi koncept visoko učinkovita organizacija. Dakle, proces upravljanja organizacijskim ponašanjem trebao bi biti usmjeren na stvaranje organizacije visokih performansi - organizacije sposobne postići visoke performanse.

26. NAČINI UTJECANJA NA PRODUKTIVNOST

1) Alternativni raspored rada - predviđa napuštanje stalnog radnog vremena čija se zamjena predlaže alternativnim:

Komprimirani radni tjedan

Fleksibilan raspored rada (4-6 sati na poslu)

2) Smanjenje rutinskog rada:

Konstruktivnost na djelu

Stalna promjena radnog ritma

Proširenje broja zaposlenih, udruživanje djelatnosti

Generalizacije zaposlenika

27. SOCIO-PSIHOLOŠKI MODEL PONAŠANJA

U modernoj ruskoj psihologiji, posebno školi Lomov (MSU), gdje se proučavaju psihološke karakteristike aktivnosti malih grupa. Za objekt proučavanja uzete su posade zrakoplova i svemirskih letjelica. Dobiveni rezultati u potpunosti su vezani uz organizacije, budući da je broj visokorizičnih situacija i drugih pokazatelja za suvremeno poslovanje u Rusiji i svemirske letove isti.

Provedene studije su pokazale da tijekom dugotrajne suradnje međuljudska interakcija i vanjska komunikacija postaju 2-3 puta važniji od ostalih čimbenika. Osim toga, s povećanjem složenosti zadataka koji se izvode, pri rješavanju u skupini uočava se veća stabilnost vremenskih i intenzitetskih karakteristika radnji.

Da bi se okarakteriziralo ponašanje radnika u grupi, potrebno je poznavati glavne karakteristike grupe:

· razina i dinamika psihološkog raspoloženja grupe;

· organizacijske sposobnosti grupe kao složenog subjekta djelovanja u uvjetima neizvjesnosti i nestabilnosti organizacije;

· isticanje osobina lidera;

· primjerenost samoodređenja pojedinca i skupine (uloga);

· stupanj usklađenosti organizacijskih i grupnih odnosa s aktivnostima;

· izvori napetosti u skupini.

1. Osobna razina

Psihološke karakteristike:

· percepcija osobe o okolnom svijetu. Utječe na ponašanje kroz vrijednosti, načela i uvjerenja.

· kriterijska baza postavlja prioritete ponašanja. Sastoji se od raspoloženja prema ljudima, događajima, procesima, skupa vrijednosti, uvjerenja i načela.

· Individualne osobine i osobine karaktera osobe koje izravno utječu na ponašanje: nasljedne i fiziološke karakteristike osobe; karakter, čimbenici koji proizlaze iz okoline.

Društvene značajke:

· krug komunikacije, profesionalne i osobne;

· uloga, skup radnji ovisno o psihološkim karakteristikama i mjestu u hijerarhiji upravljanja;

· status – procjena drugih o osobnosti subjekta i ulozi koju koristi.

Svaka osoba je osobnost čija je individualnost određena životnim iskustvom, prelomljena kroz osobine ličnosti i manifestirana kroz odnos osobe prema okolnim pojavama i jedinstvenosti njegovih unutarnjih mentalnih funkcija.

Konvencionalno možemo govoriti o unutarnjoj, socio-psihološkoj strukturi ličnosti i njenoj vanjskoj strukturi kao pripadnosti društvenim skupinama.

Unutarnja struktura ličnosti uključuje niz podstruktura:

a) psihološko okruženje koje se razvilo u svijesti pojedinca: sustav potreba, interesa, tvrdnji, vrijednosnih orijentacija, ideala, uvjerenja, pogleda na svijet;

b) psihološka sredstva, mogućnosti za ostvarenje (sposobnosti) pojedinca: iskustvo, vještine, sposobnosti;

c) psihička svojstva čovjeka: karakter, emocije, volja, mišljenje, pamćenje, mašta itd.;

d) fiziološke, nasljedne osobine: temperament.

2. Skupina

Psihološke značajke: psihološka klima - stvarno stanje interakcije među ljudima kao sudionicima zajedničkih aktivnosti; konformizam Socijalna obilježja: statusno - uloga odnosi; profesionalno - kvalifikacijski odnosi.

Dakle, kao posrednik između individualnih i kolektivnih odnosa, odnosi u grupi imaju specifične karakteristike koje imaju veliki utjecaj na model organizacijskog ponašanja.

Glavni problem upravljanja grupama i grupnim odnosima je određivanje optimalne kombinacije grupnih i organizacijskih interesa u kojoj će čimbenici rada koji motiviraju grupe biti najučinkovitiji.

28. POJAM GRUPE I KLASIFIKACIJA GRUPA

Grupa je stvarna cjelina u kojoj su ljudi okupljeni na temelju zajedničkih karakteristika zajedničkog djelovanja i na određeni način svjesni svoje pripadnosti toj cjelini.

Pri udruživanju grupa radi zajedničkih aktivnosti nastaju problemi koji se ne mogu riješiti. To mogu biti i međuljudski odnosi. Ujedinjujući se u grupe, oni doživljavaju ovaj utjecaj. Ljudi se okupljaju u grupe kako bi obavili određeni posao. Grupa utječe na pojedinca, a pojedinac na grupu. Problem može biti u tome što se u procesu aktivnosti s drugim ljudima ljudi ponašaju drugačije nego kada su sami.

Znakovi društvene grupe:

· opći cilj i ciljevi djelatnosti;

· unutarnja organizacija;

· grupne vrijednosti;

· vlastiti znak izolacije;

· grupni pritisak;

· konsolidacija tradicija i simbola.

Klasifikacija:

· prava grupa, udruženje ljudi koje egzistira u zajedničkom prostoru.

· uvjetna grupa, okuplja ljude za istraživanje na određenoj osnovi.

· laboratorijska skupina, stvorena za provođenje istraživanja i određena na temelju potreba skupine.

· velike skupine, društvene zajednice, ujedinjene na temelju određenih obilježja. Mogu biti neorganizirani (miting) i spontani - organizirani po nacionalnoj, klasnoj i rodnoj osnovi.

· male grupe – male grupe mogu biti službene, ali nemaju pravni status.

· formalne grupe se razlikuju kao strukturne jedinice, imaju formalnog vođu, položaje u grupi, strukturu uloga, funkcije, zadatke. Formalne grupe postoje unutar formalno prihvaćenih organizacija. Neformalno, nastalo spontano prema njihovim željama. Postoje takve korporacije i timovi.

Korporacije su skupine nasumično okupljenih ljudi kojima nedostaje kohezije. Malo je koristan, a ponekad čak i štetan.

Tim je najviši oblik grupne organizacije u kojoj međuljudske odnose posreduje pojedinac.

Ciljevi osobe koja se pridruži neformalnoj grupi često nisu ostvareni, ali mogu biti:

· zadovoljenje potrebe za komunikacijom;

· traženje zaštite;

· potreba za pomoći;

· osobne simpatije;

· želja za novim senzacijama;

· ispunjenje potrebe za uključivanjem.

Moramo vidjeti ono pozitivno što neformalne grupe mogu donijeti. Vrlo često je pripadnost neformalnoj grupi jači čimbenik od višeg plaća u susjednoj organizaciji.

Također je potrebno uzeti u obzir negativne manifestacije neformalnih grupa. Često se ponašaju na nepredvidiv način, apsorbiraju resurse radnog vremena, potiču glasine i stvaraju druge situacije nepovoljne za formalnu organizaciju.

29. GLAVNE KARAKTERISTIKE GRUPA

Glavne karakteristike grupe

Sastav (dob; profesionalne i društvene karakteristike)

Struktura (komunikacije; preferencije; moć; emocionalnost; međuljudski odnosi i njihova povezanost s funkcionalnom strukturom grupnog djelovanja). Struktura se temelji na odnosima statusa i uloga, stručno-kvalificiranim karakteristikama te spolno-dobnom sastavu.

Status je određen nizom čimbenika: stažom; naziv radnog mjesta; položaj ureda; obrazovanje; društveni talenti; svijest; akumulacija iskustva.

Karakteristike uloge određuju dvije strane: ljudsko ponašanje; njegova procjena. Ocjenu ponašanja u ulozi daje samopoštovanje i drugi ljudi. Za učinkovito funkcioniranje tima potrebno je da se sve uloge međusobno nadopunjuju, odnosno da ista uloga može obavljati više funkcija, a može doći i do sukoba. Strukovno kvalificirane karakteristike uključuju obrazovanje i stručnu razinu.

Grupni procesi. Grupni procesi uključuju one koji organiziraju aktivnosti grupe i povezani su s razvojem grupe.

Grupne norme i vrijednosti; Grupne norme su pravila koja grupa razvija i kojih se njeni članovi pridržavaju; norme su te koje utječu na ponašanje ljudi.

Norme pomažu ljudima iz ove skupine odrediti kakvo se ponašanje i kakav rad od njih očekuje, ako ih se pridržava, podrazumijeva pripadnost osobe grupi, a ako se protivi, onda norme mogu nositi i pozitivnu i negativnu sliku. Norme su povezane s vrijednostima koje se formiraju na temelju određenog stava.

Vrijednosti društvene skupine možda se ne podudaraju i mogu različito korelirati s normama, pa je zadatak menadžera identificirati hijerarhiju vrijednosti.

Sustav sankcija.

30. INTERAKCIJA OSOBE I GRUPE

Interakcija između osobe i grupe uvijek je dvosmjerna: osoba svojim radom i djelovanjem pridonosi rješavanju grupnih problema, ali i grupa ima velik utjecaj na osobu pomažući joj u zadovoljenju potreba za sigurnošću. , ljubav, poštovanje, samoizražavanje, formiranje osobnosti, otklanjanje briga itd. P. Uočeno je da u grupama s dobrim odnosima, s aktivnim unutargrupnim životom, ljudi imaju bolje zdravlje i bolji moral, bolje su zaštićeni od vanjskih utjecaja i rade učinkovitije od ljudi koji su u izoliranom stanju ili u “bolesnom stanju”. ” skupine pogođene nerješivim sukobima i nestabilnošću . Grupa štiti pojedinca, podržava ga i uči kako sposobnostima izvršavanja zadataka tako i normama i pravilima ponašanja u grupi.

Ali grupa ne samo da pomaže osobi preživjeti i poboljšati svoje profesionalne kvalitete. Utjecaj grupe na osobu ima mnogo manifestacija.

Značajne promjene u ljudskom ponašanju koje se događaju pod utjecajem grupe.

Promjene u takvim ljudskim karakteristikama kao što su percepcija, motivacija, sfera pažnje, sustav ocjenjivanja itd. Osoba proširuje opseg svoje pažnje povećavajući pažnju na interese drugih članova grupe. Njegov život postaje ovisan o postupcima njegovih kolega, a to značajno mijenja njegov pogled na sebe, svoje mjesto u okruženju i okolini.

U grupi osoba dobiva određenu relativnu "težinu". Grupa ne samo da raspodjeljuje zadatke i uloge, već također određuje relativni položaj svih. Članovi grupe mogu raditi potpuno isti posao, ali imaju različite "težine" u grupi.

Grupa pomaže pojedincu da dobije novu viziju sebe. Osoba se počinje poistovjećivati ​​s grupom, a to dovodi do značajnih promjena u svjetonazoru, u razumijevanju vlastitog mjesta u svijetu i svoje svrhe.

Boraveći u grupi, sudjelujući u raspravama i razvijanju rješenja, osoba također može doći do prijedloga i ideja do kojih nikada ne bi došla da sama razmišlja o problemu. Učinak "moždanog napada" na osobu značajno povećava kreativni potencijal osobe.

Uočeno je da je u grupi osoba mnogo sklonija riskirati nego u situaciji kada djeluje sama. U nekim slučajevima, ova značajka mijenjanja ljudskog ponašanja je izvor učinkovitijeg i aktivnijeg ponašanja ljudi u grupnom okruženju nego kada bi djelovali sami.

Tijekom interakcije s grupom, osoba nastoji na različite načine utjecati na nju, unijeti promjene u njeno funkcioniranje kako bi mu bilo prihvatljivo, zgodno i omogućilo mu da se nosi sa svojim obvezama. Naravno, i oblik utjecaja i stupanj utjecaja osobe na grupu bitno ovisi kako o njezinim osobnim karakteristikama, sposobnosti utjecaja, tako io karakteristikama grupe.Interakcija osobe s grupom može biti ili priroda suradnje, spajanja ili sukoba. Svaki oblik interakcije može doživjeti različite stupnjeve manifestacije. To jest, na primjer, možemo govoriti o skrivenom sukobu, slabom sukobu ili nerješivom sukobu.

31. PROCES FORMIRANJA MOTIVACIONIH PROGRAMA

Problem ekonomskog interesa zaposlenika u poboljšanju konačnih rezultata aktivnosti organizacije ostaje jedan od najvažnijih. Spremnost i želja osobe da dobro obavlja svoj posao ključni je čimbenik uspjeha same organizacije.

Učinkovito upravljanje osobom moguće je samo uz pravilnu motivaciju njegovih aktivnosti, samo kroz motive koji stoje u osnovi njegovih postupaka. Treba znati što uzrokuje pojedine motive, kako i na koji način ih je moguće provesti u djelo, kako se odvija proces motiviranja ljudi.

Motivacija osobe za aktivnost shvaća se kao skup unutarnjih i vanjskih pokretačkih snaga koje potiču osobu na djelovanje, postavljaju granice i oblike te smjer tih djelovanja usmjerenih na postizanje određenih ciljeva.

Njegovi glavni elementi su:

· subjekti i objekti motivacije, kao i sustav društvenih čimbenika koji određuju ekonomsko ponašanje ljudi. Potonji, pak, uključuju kreativnost, motive, potrebe, poticaje, stavove, vrijednosne orijentacije, interese i ciljeve;

· vanjski motivatori, ili poticaji, ekonomskog ponašanja, društveno-politički uvjeti, financijska i porezna politika, pravni, stambeni i obiteljski uvjeti, duhovno okruženje, prirodno i geografsko okruženje itd.

Motivi su stvari koje uzrokuju određene ljudske postupke. Oni ne samo da potiču osobu na djelovanje, već i određuju što treba učiniti i kako će se ta akcija provesti. Motivi su osobne prirode i ovise o mnogim čimbenicima vanjskim i unutarnjim za osobu, kao i o djelovanju drugih motiva koji se pojavljuju usporedno s njima.

Ljudsko ponašanje obično je određeno skupom motiva koji su u nekom međusobnom odnosu u smislu stupnja utjecaja na osobu. Tako formirana motivacijska struktura osobe može se smatrati osnovom za provedbu svrhovitih radnji. Iako motivacijska struktura osobe ima određenu stabilnost, ona se može svjesno mijenjati zbog promjena koje se događaju u njegovoj osobnosti. Uloga oruđa koja izazivaju pojavu određenih motiva su podražaji, koji se mogu koristiti kao: pojedinačni predmeti. akcije drugih ljudi. obećanja; nositelji obveza i mogućnosti; pružene mogućnosti itd.

Poticaji su ono što se osobi nudi kao naknada za njezine aktivnosti ili ono što bi želio dobiti kao rezultat određenih radnji. Štoviše, čovjekova reakcija na podražaje može biti svjesna i nesvjesna, a na određene podražaje njegova reakcija ne mora biti niti pod svjesnom kontrolom.

Poticaji imaju različite oblike, ali u praksi upravljanja jedan od najčešćih oblika su materijalni poticaji, budući da je uloga ovog procesa poticanja iznimno velika. Pritom je vrlo važno uzeti u obzir specifične okolnosti u kojima se dodjeljuju financijski poticaji. Potrebno je izbjegavati preuveličavanje njegovih mogućnosti. To je zbog činjenice da osoba ima vrlo složen i dvosmislen sustav potreba, interesa, prioriteta i ciljeva.

Temeljna razlika između stimulacije i motivacije je u tome što je stimulacija samo jedno od sredstava kojim se može postići motivacija. Što je viši stupanj razvoja odnosa u organizaciji, poticaji se rjeđe koriste kao sredstvo upravljanja ljudima. To je zbog činjenice da je korištenjem obrazovanja i osposobljavanja kao jedne od metoda motiviranja ljudi moguće osigurati da sami članovi organizacije pokažu zainteresirano sudjelovanje u poslovima organizacije, provodeći potrebne radnje. bez čekanja ili uopće bez dobivanja odgovarajućeg stimulativnog učinka.

Sa stajališta upravljanja, vrlo je važno ne samo znati smjer djelovanja osobe, već i moći, ako je potrebno, uz pomoć motivacije usmjeriti te akcije prema određenim ciljevima.

Dakle, motivacija u užem smislu može se smatrati skupom snaga koje potiču osobu na obavljanje aktivnosti uz ulaganje određenih napora, na određenoj razini marljivosti i savjesnosti, uz određeni stupanj ustrajnosti u smjeru postizanje određenih ciljeva.

32. POJAM I OSNOVNE TEORIJE VOĐENJA

Liderstvo je proces utjecanja na pojedince ili grupe radi postizanja postavljenih ciljeva. Liderstvo je najvažniji čimbenik u sustavu upravljanja organizacijskim ponašanjem. Kao socioekonomski fenomen, vodstvo je u svom razvoju prošlo dugi put evolucije tijekom kojeg se temeljilo na fizičkim, plemenskim, intelektualnim, ekonomskim i drugim karakteristikama. Predstavlja povijesno uspostavljenu društvenu potrebu ljudi da organiziraju svoje zajedničke aktivnosti. Prema A. Roddicku, “lidership je sposobnost da se u zaposlenicima probudi san kojem će težiti, da im se “udahne” energija potrebna za kretanje.”

Lider je osoba (grupa ljudi) koja može stvarno utjecati na ponašanje zaposlenika. Formalni vođa nije uvijek vođa. Na napredovanje lidera utječu objektivni i subjektivni čimbenici (situacija, osobna težnja). Osobine koje određuju kada skupina procjenjuje i podržava vođu su: energija, odlučnost, ustrajnost, entuzijazam, ambicija, sposobnosti i znanje, pravednost, samopouzdanje itd.

Osnovne teorije vodstva

Postoji nekoliko pristupa proučavanju vodstva.

Pristup osobina (1930-ih) objašnjava vodstvo postojanjem određenog skupa osobnih osobina zajedničkih svim vođama. Međutim, praksa nije potvrdila postojanje standardnog skupa kvaliteta koji vodi do uspjeha u svim situacijama.

Bihevioralni pristup (1940-50-ih godina) promatra vodstvo kao skup obrazaca ponašanja vođe u odnosu prema podređenima.

Situacijski pristup (ranih 1960-ih) tvrdi da situacijski čimbenici igraju odlučujuću ulogu u učinkovitosti vodstva, ali ne odbacuje važnost osobnih karakteristika i karakteristika ponašanja.

Suvremeni pristupi (1990-ih) postuliraju učinkovitost adaptivnog vođenja - vođenja usmjerenog na stvarnost. Podrazumijeva primjenu svih poznatih stilova upravljanja, metoda i načina utjecaja na ljude, sukladno konkretnoj situaciji. To nam omogućuje tumačenje vodstva ne samo kao znanosti, već i kao umjetnosti upravljanja.

Jedna od najčešćih je teorija vodstva K. Lewina (1938). Ona identificira tri stila vodstva:

Autoritaran - karakterizira ga rigidnost, zahtjevnost, jedinstvenost zapovijedanja, prevladavanje funkcija moći, stroga kontrola i disciplina, usmjerenost na rezultate, ignoriranje socio-psiholoških čimbenika;

Demokratski - oslanja se na kolegijalnost, povjerenje, informiranje podređenih, inicijativu, kreativnost, samodisciplinu, svijest, odgovornost, poticaj, transparentnost, usmjerenost ne samo na rezultate, već i na načine njihovog postizanja;

Liberalni - karakteriziran niskim zahtjevima, popustljivošću, nedostatkom discipline i zahtjevnosti, pasivnošću vođe i gubitkom kontrole nad podređenima, dajući im potpunu slobodu djelovanja.

33. VRSTE I FUNKCIJE VOĐA

1. Voditelj-organizator. Njegova glavna razlika je u tome što potrebe tima doživljava kao svoje i aktivno djeluje. Ovaj vođa je optimističan i uvjeren da se većina problema može riješiti.

2. Vođa-kreator. Privlači, prije svega, sposobnošću da vidi nove stvari, da preuzme probleme koji se mogu činiti neriješenim, pa čak i opasnim.

3. Vođa-borac. Čvrsta, samopouzdana osoba. On se prvi suočava s opasnošću ili nepoznatim i bez oklijevanja ulazi u borbu.

4. Vođa-diplomat. Oslanja se na izvrsno poznavanje situacije i njezinih skrivenih detalja, svjestan je tračeva i ogovaranja, pa stoga dobro zna na koga se i kako može utjecati.

5. Utješni vođa. Posežete mu jer je spreman podržati vas u teškim trenucima. Poštuje ljude, odnosi se prema njima ljubazno, pristojno, uslužno i sposobno za empatiju.

Neformalni lideri mogu se podijeliti u tri vrste:

· poslovni (instrumentalni) prepoznat je u timu, ima visoku razinu kvalifikacija i uspješno ispunjava zadatke koji su mu dodijeljeni. Preuzima inicijativu za rješavanje problemske situacije u skladu s grupnim ciljevima i posjeduje odgovarajuća znanja, informacije, vještine i tehnike.

· svi se obraćaju voditelju informacija s pitanjima, jer je erudit, zna sve, može objasniti i pomoći pronaći potrebne informacije.

· emocionalni vođa je osoba kojoj se svaka osoba u grupi može obratiti za empatiju i suosjećanje. On preuzima funkcije grupnog raspoloženja u problematičnim situacijama.

Iz perspektive grupne aktivnosti, funkcije neformalnog vođe svode se na dvije glavne: postavljanje i održavanje ciljeva, običaja i tradicije; motiviranje ponašanja članova grupe u skladu s grupnim normama.

34. ORGANIZACIJSKA KLIMA

Organizacijska klima, za razliku od organizacijske kulture, sadrži manje stabilne karakteristike i kriterije koji određuju klimu uglavnom dolaze od ljudi, od zaposlenika i ovise o subjektivnim i objektivnim čimbenicima: raspoloženju, karakteru, zdravstvenom stanju, zadovoljenju potreba, razumijevanju i odnosu prema poslu. Klima u svakom odjelu izgrađena je drugačije i ne postoje odjeli koji imaju istu organizacijsku klimu. Vanjski čimbenik koji utječe na klimu su promjene u organizaciji.

Prilikom projektiranja organizacije kroz određene faze formira se psihološka klima svakog odjela. To je posebno vidljivo kada slučajni ljudi uđu u odjel. Psihološka klima organizacije osjetljiva je na stilove upravljanja.

Organizacijska klima povezana je s organizacijskom kulturom, a pod njezinim utjecajem mogu se otkloniti proturječja koja se javljaju i vertikalno i horizontalno.

Dakle, na formiranje organizacijske klime utječu i vanjski i unutarnji faktori, a glavne determinante su:

Menadžerske vrijednosti, vrijednosti menadžera i karakteristike njihove percepcije od strane zaposlenika važne su za klimu u organizaciji;

Ekonomski uvjeti;

Organizacijsku strukturu treba shvatiti kao upravljačku strukturu, kao skup specijaliziranih, funkcionalnih jedinica međusobno povezanih u procesu opravdavanja, razvoja, donošenja i provedbe upravljačkih odluka. Promjena organizacijske strukture često dovodi do značajne promjene klime organizacije;

Karakteristike članova organizacije;

Veličina organizacije; Utvrđeno je da velike organizacije karakterizira veća krutost i birokracija od malih. Lakše je postići visoku razinu kohezije u malim poduzećima nego u velikim;

sadržaj posla - ovo treba shvatiti kao rezultat informacija o određenom poslu u određenoj organizaciji. Riječ je o da naslov djela treba odražavati njegov sadržaj i da treba biti ostvaren. Kandidat za određenu ulogu mora znati kome odgovara. Ako osoba ne zna kome se prijaviti i koju ulogu ima, to ukazuje na slabu organizacijsku kulturu. Za koga je zaposlenik izravno odgovoran, opći cilj organizacije i glavna područja djelovanja. Iz toga slijedi da zaposlenici moraju biti jasno svjesni

Značaj rada, njegov redoslijed, izvještavanje, odnos s drugim procesima i poveznicama.

Stil upravljanja, koji se svodi na skup najkarakterističnijih i najodrživijih metoda za rješavanje tipičnih problema i razvoj upravljačkih odluka, uzimajući u obzir osobitosti međusobnog razumijevanja službenika podređenih određenom menadžeru.

35. ORGANIZACIJSKA KULTURA I NJEZINI PARAMETRI

Organizacijska kultura je, prije svega, karakteristika organizacije koja uključuje skup stabilnih kriterija i osobina. Prvi put organizacijska kultura kao kategorija upravljanja razvijena je 80-ih godina prošlog stoljeća u SAD-u. Na formiranje koncepta značajno su utjecala znanstvena područja kao što su istraživanja u području upravljanja građenjem, teorija organizacije i istraživanja organizacijskog ponašanja.

Organizacijska kultura skup je vrijednosti, normi i načela koji prevladavaju u organizaciji i dijeli ih većina njezinih članova, što joj omogućuje prepoznavanje organizacije u vanjskom okruženju i postizanje učinkovite interne integracije.

Istraživanja grupnog ponašanja pokazala su da je organizacijska kultura pod utjecajem ponašanja njezinih pojedinačnih članova, budući da organizacijsku kulturu grade ljudi koji rade u organizaciji i ima individualne karakteristike (nijedna organizacija nema istu kulturu). Treba napomenuti da su temelj organizacijske kulture prije svega potrebe ljudi i potrebe organizacije. Stoga je kontrolom smjerova promjena i prilagodbom organizacijske kulture potrebno identificirati potrebe pojedinca i organizacije.

Organizacijska kultura utječe na učinkovitost organizacije u cjelini, no važno je napomenuti da se očituje u aktivnostima ljudi, prvenstveno rukovodnog osoblja, u strukturi organizacije, kao i procesima koji se u njoj odvijaju. Rezultati istraživanja su pokazali da organizacijska kultura može pridonijeti opstanku organizacije i postizanju najviših rezultata, ali može dovesti do bankrota. Odnosno, suvremeni lider treba teorijski sagledati parametre organizacijske kulture, ali i znati ih primijeniti u praksi. To posebno vrijedi za više menadžere koji moraju duboko proniknuti u bit unutarnjeg i vanjskog okruženja, posebice odnosa s javnošću.

Organizacijsku kulturu čine sljedeće komponente:

Filozofija koja određuje smisao postojanja organizacije i njen odnos prema zaposlenicima i klijentima; dominantne vrijednosti na kojima se organizacija temelji;

Norme koje dijele zaposlenici organizacije; pravila po kojima se "igra" u organizaciji, klima koja postoji u organizaciji i koja se očituje u atmosferi u organizaciji;

Rituali ponašanja izraženi u organizaciji određenih ceremonija.

36. SVOJSTVA, FUNKCIJE I DIJAGNOSTIKA ORGANIZACIJSKE KULTURE

1. Zajedničkim radom formiraju se prijedlozi zaposlenika o organizacijskim vrijednostima i načinima kako te vrijednosti slijediti.

2. Zajednica. Preferira ne samo znanje, vrijednosti, stavove, običaje, već i mnoge druge stvari koje grupa koristi za zadovoljenje postojećih potreba članova ove grupe.

3. Osnovni elementi kulture organizacije ne zahtijevaju dokaz; oni dolaze sami od sebe, naravno.

4. Hijerarhija i prioritet. Svaka kultura nudi rangiranje vrijednosti.

5. Sustavnost, pretpostavlja se da je organizacijska kultura sustav i svaka karika u sustavu može uzrokovati određenu komplikaciju u postizanju cilja i uzrokovati propuste u upravljanju postojanjem i razvojem organizacije.

Dakle, navedena svojstva organizacijske kulture mogu uništiti organizaciju ili je, naprotiv, uzdići.

Formiranje organizacijske kulture uključuje:

Definiranje misije i temeljnih vrijednosti organizacije;

Sudjelovanje osoblja u upravljanju utjecajem na kulturu;

Formuliranje standarda ponašanja zaposlenika;

Razvoj tradicije, simbola, povijesti tvrtke;

Privlačenje unutarnjih i vanjskih stručnjaka;

Vođenje korporativnih seminara, treninga, igranja uloga i psiholoških igara itd.

Organizacijska kultura obavlja sljedeće funkcije:

Vanjski (adaptacija)

Interno (integracija)

Organizacijska kultura povezana je s poviješću, legendom, simbolikom itd. Povijest razvoja tvrtke - vrijednosti, tradicija koje se prenose na pridošlicu. Na temelju života tvrtke, novi zaposlenici dobivaju priliku razumjeti glavnu misiju organizacije i osobitosti međusobnog razumijevanja njezinih članova. Situacija koju je čuo pomaže u razumijevanju postojećih prijepora o utjecaju pogrešaka koje on može napraviti i na vrijeme upozoriti.

Simboli organizacije imaju veliku važnost u oblikovanju kulture, naglašavajući pripadnost ljudi jedinstvenoj cjelini.

Dijagnostika organizacijske kulture prilika je za stručnjaka da prouči dokumente, propise organizacije i izvještajni materijal. To je moguće u situaciji povjerljive komunikacije s ljudima na svim razinama. Dobivene informacije mogu se prezentirati u obliku tablica, grafikona, stvarajući profil organizacijske kulture, koji uključuje sadržaj vrijednosti i njihovu dosljednost. Dobiveni rezultati o organizacijskoj kulturi ovise i izravno ukazuju na karakteristike menadžmenta.

Upravljati organizacijskom kulturom znači oblikovati je, jačati i mijenjati.

37. ALGORITAM ZA PSIHIČKU REKONSTRUKCIJU

Uvjeti za provedbu rada u novom timu često zahtijevaju složeno psihološko restrukturiranje, a ovaj algoritam mora započeti izgradnjom idealnog konačnog rezultata. Za konstrukciju se koristi Levy tehnika, takve se konstrukcije nazivaju. zebre jer imaju crnu i bijelu listu.

Tablica 1. Procijenjena zebra.

Prvi stupac su prednosti, drugi su nedostaci.

Analizirajući ovu tablicu konstruirana je tablica “Zebra B - target” koja također ima 2 stupca, 1 – ideali, 2 – ciljevi.

Algoritam:

1) sami shvatite bit novog posla i kvalitete potrebne za njega

2) studija

3) procijeniti razinu vlastite potrebe za bavljenjem novim poslom

4) napustiti misao o novoj aktivnosti

5) izgradite idealan krajnji rezultat za sebe

6) procijeniti stupanj neslaganja između idealnog i stvarnog

7) odlučiti se obnoviti u skladu s idealnim krajnjim rezultatom

8) izraditi pojedinačni program obnove za svaki čimbenik

9) početi s provedbom programa, prelazeći s značajnijih čimbenika na manje značajne

10) u isti posao uključiti najbliže suradnike zaposlenika

Ostvarenje implicitnih ciljeva zahtijeva dodatno proučavanje i analizu, što se može provesti korištenjem stabla introspekcije.

Načelo 3x A za aktivnu interakciju:

1. izgled

3. stav

38. PARADIGME INTERAKCIJE

Ispravno konstruirati interakciju među ljudima znači odabrati pravu paradigmu, koja može biti različita za različite situacije. Ove paradigme polaze od činjenice da, bez obzira na položaj osobe, ona nije neovisna, već je stalno u stanju ovisnosti o drugim ljudima, što znači da se nalazi u poziciji osobe koja utječe na druge ljude.

Paradigme:

1) osvojio – osvojio (sklonost traženju obostrane koristi ljudi)

2) dobiveno - izgubljeno (pobjeda jednog - gubitak drugog) karakterističan je za autoritarni stil vođenja

3) izgubio - pobijedio (ona nema svoje kriterije, takve osobe su spremne ugoditi, na njih se lako utječe)

4) izgubljeno - izgubljeno (neizbježno nastaje kada se dvoje ljudi s načinom razmišljanja “pobjeda-gubi” spoje)

5) pobijedio (ova alternativa je karakteristična za ljude koji ne žele nužno da drugi izgube, ovaj pristup se najčešće nalazi u svakodnevnim pregovorima)

6) pobijediti - pobijediti ili "ne uplitati se" (odbiti dogovor i ostati u neutralnoj interakciji jedni s drugima)

Cilj paradigme: objedinjavanje svih poticajnih utjecaja.

Faze stvaranja paradigme:

1. analiza metoda i oblika stimuliranja zaposlenika i mogućnosti njihove primjene u konkretnim uvjetima

2. analiza trenutnih potreba i zadovoljstva zaposlenika poslom

3. usporedba rezultata analize

4. izbor metoda i oblika stimulacije

5. provedba motivacijskog programa

6. provjera učinkovitosti i načina stimulacije, te po potrebi korekcija.

39. UPRAVLJANJE PONAŠANJEM U ORGANIZACIJI

Moderna organizacija je sustav koji se dinamički razvija. U EP-u se analiziraju socioekonomske organizacije - planirane, namjerno stvorene društvene cjeline namijenjene rješavanju gospodarskih problema.

Ponašanje organizacije je homeostatsko, tj. sposoban je održavati najvažnije parametre u prihvatljivim granicama kada nastupe neočekivane promjene, poremećaji i komplikacije. Organizacije se suprotstavljaju utjecajima koji ometaju njihov rad i pojačavaju korisne utjecaje, održavajući stabilnost svoje unutarnje okoline i vanjskih odnosa te osiguravajući svoj razvoj. Sposobnost samoodržanja i dugoročnog razvoja naziva se superstabilnost.

Ponašanje organizacije u suvremenim uvjetima treba analizirati u kontekstu karakteristika i obrazaca njezine interakcije s vanjskim i unutarnjim okruženjem. U tom smislu posebno je važna prilagodljivost organizacije kao sposobnost prilagodbe ponašanja različitim promjenama vanjskih i unutarnjih čimbenika.

Izbor određenog oblika ponašanja organizacije određuje njegovu optimalnost - korištenje racionalnih sredstava i aktivnosti. Time se formira učinkovitost organizacije, koja se općenito može definirati kao postizanje postavljenih ciljeva uz najmanje troškove.

Analiza ponašanja organizacije zahtijeva analizu njezinih odnosa s različitim objektima: državom, osnivačima, potrošačima, dobavljačima, zaposlenicima, menadžmentom itd., dok ocjene ponašanja organizacije date s različitih pozicija mogu biti kontradiktorne. Da bi se povećala objektivnost i pouzdanost analize ponašanja organizacije, potrebno ju je provoditi redovito, temeljeno na suvremenim predodžbama o obrascima i mehanizmima organizacijskog ponašanja.

Svaka organizacija predstavlja dvojnost upravljačkih odnosa - formalnih i personaliziranih.

Formalizirani odnosi usmjeravaju zaposlenike prema uspostavljanju i poštivanju strogih zahtjeva, osiguravajući utjecaj odozgo prema dolje.

Formalizirani upravljački odnosi mogu biti:

Autokratski – zaposlenici se pokoravaju volji menadžera;

Tehnokratski - radnici se pokoravaju procesu proizvodnje;

Birokratski - zaposlenici se podvrgavaju organizacijskom redu na štetu interesa poslovanja.

Personalizirani odnosi - fokus na "meke" zahtjeve, dajući zaposlenicima neovisnost u rješavanju problema.

Oni mogu biti:

Demokratski – uključuje osoblje u upravljanje organizacijom;

Humanistički - usmjeren na međuljudske odnose;

Inovativno – poticanje kreativnosti i inovativnosti u organizaciji.

Ponašanje organizacije treba biti usmjereno na skladnu kombinaciju formaliziranih i personaliziranih stavova i orijentacija u cilju uspostavljanja suradnje u organizaciji. Suradnja se ocjenjuje kao sastavna karakteristika ponašanja organizacije, osnova partnerstva, ravnopravnosti, solidarnosti, međusobnog uvažavanja i odgovornosti.

Pokazatelji suradnje su:

Učinkovitost – stupanj do kojeg je zajednički cilj postignut;

Učinkovitost – racionalnost postizanja cilja;

Smišljenost - percepcija cilja i spremnost na zajednički rad;

Etika je sredstvo za postizanje cilja.

Proučavanje ponašanja organizacije zahtijeva analizu njezinih demografskih parametara. Ovaj pristup temelji se na biološkoj teoriji A. Marshalla, koja predstavlja organizacijski razvoj temeljen na metodi bioloških analogija: organizacije se, poput živih organizama, rađaju, razvijaju i nestaju. Dinamika ovih procesa u suvremenim uvjetima visoke konkurencije vrlo je visoka. Iskustvo mnogih zemalja pokazuje da do 80% poduzeća ne preživi više od 3-5 godina. Ova situacija je posljedica činjenice da tržišna ekonomija ima darvinističku prirodu: organizacije uspijevaju kada zadovoljavaju želje potrošača učinkovitije od svojih konkurenata.

40. NAČELA MARKETINGA U ORGANIZACIJSKOM PONAŠANJU

U suvremenoj gospodarskoj praksi odnos organizacije s većinom tržišnih sudionika trebao bi se graditi na načelima marketinga. Marketing je aktivnost identificiranja i zadovoljavanja tržišnih potreba za različitim robama i uslugama. Marketing treba promatrati kao ekonomski, društveni, upravljački i tehnološki proces koji se temelji na sljedećim osnovnim načelima:

Konstantno proučavanje stanja i dinamike tržišta,

Prilagodba tržišnim uvjetima, uvažavajući zahtjeve i mogućnosti krajnjih potrošača,

Aktivno formiranje tržišta u smjerovima potrebnim za organizaciju.

Upravljanje ponašanjem organizacije na principima marketinga treba osigurati rad u dinamičnom, kontinuiranom (ring) načinu rada, osiguravajući fleksibilnost organizacije i prilagodljivost turbulentnim promjenama u tržišnom okruženju.

Cilj upravljanja ponašanjem organizacije na temelju načela marketinga je odrediti perspektivna područja djelovanja organizacije na tržištu koja osiguravaju konkurentska prednost organizacije s minimalnim resursima.

Bihevioralni marketing u širem smislu odnosi se na tržišno orijentirano ponašanje. Bihevioralni marketing u djelovanju organizacije je aktivnost upravljanja ponašanjem pojedinaca, grupa i organizacije u cjelini u njihovoj interakciji s tržišnim subjektima na temelju načela marketinga.

Bihevioralni marketing integrira aktivnosti svih strukturnih elemenata organizacije, pojedinačne akcije i alate, procese koji se odvijaju u organizaciji, te ih usmjerava na potrebe tržišta. Istodobno, bihevioralni marketing definira tržište kao interakciju svih čimbenika okoline koji utječu na rezultate aktivnosti organizacije.

Predvidjeti razvoj situacije i prilagoditi se promjenama znači razvijati se, natjecati se i postizati uspjehe. Uspješno postojanje moguće je samo uzimajući u obzir složeno ispreplitanje promjenjivog vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije, globalnih trendova u razvoju društva.

Bihevioralni marketing ima značajan utjecaj na organizacijsko ponašanje, što se odražava na sustav odnosa organizacije:

1) u vanjskom okruženju (kod potrošača, dobavljača, posrednika, konkurenata, partnera, vlasnika, organa upravljanja, javnosti);

2) u unutarnjem okruženju (intrapersonalni, interpersonalni, međugrupni, osobno-grupni, unutarorganizacijski odnosi).

Marketinški pristup organizacijskom ponašanju provodi se na temelju situacijskog pristupa, tj. uzimajući u obzir sinergijsko međudjelovanje (u svakom trenutku) svih čimbenika vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije.

Bihevioralni marketing temelji se na ideologiji usmjerenoj na kupca koja određuje ponašanje osoblja i organizacije u cjelini. Štoviše, pojam “klijent” dobiva novo značenje, ne označava samo izravnog kupca (potrošača) proizvoda ili usluge.

41. UPRAVLJANJE PONAŠANJEM LJUDI KLIJENATA ORGANIZACIJE

Važna komponenta organizacijskog ponašanja je odnos prema klijenteli organizacije (potrošači, kupci, partneri). Formiranje ove komponente također treba biti zasnovano na načelima koncepta upravljanja marketingom.

Postoje četiri vrste ponašanja zaposlenika u odnosu na klijentelu organizacije.

Klijentelistički tip ponašanja je ponašanje osoblja usmjereno na potpuno i sveobuhvatno zadovoljenje zahtjeva kupaca i njihovo aktivno uključivanje u obostrano korisne odnose. Ono je najkarakterističnije za marketinšku orijentaciju poduzeća. Pri njegovom formiranju od velike su važnosti: susret s klijentima, način komuniciranja, njegov oblik i sadržaj, profesionalnost osoblja i drugi elementi koji stvaraju pozitivan stav i konstruktivnu atmosferu poslovne komunikacije.

Antiklijentski tip ponašanja - ponašanje osoblja koje odbija klijenta. Može se manifestirati u dva smjera. U prvom slučaju klijenta mogu obeshrabriti situacije, u drugom slučaju klijenta mogu obeshrabriti sami zaposlenici.

Pseudoklijentsko ponašanje je ponašanje osoblja koje istovremeno privlači i alarmira klijenta. Njegova suština je pretjerano pažljiv odnos prema klijentu. Ovo ponašanje karakteriziraju određene socio-psihološke karakteristike koje kod klijenta izazivaju proturječne osjećaje.

Selektivno-klijentsko ponašanje je ponašanje osoblja koje neke klijente privlači, a druge odbija. Ovaj tip je povezan sa sviješću o vlastitoj važnosti i izborom, u pravilu, najprestižnijih i najprofitabilnijih klijenata. To je kombinacija klijentelskih i antiklijentskih tipova ponašanja u odnosu na različite subjekte interakcije.U praksi interakcije organizacije s klijentima mogu se pojaviti kombinirani tipovi ponašanja.Razvoj marketinškog koncepta ponašanja uključuje dva važna smjera ponašanja: - preventivno (preventivno) ponašanje - usmjereno na sprječavanje rizika i poremećaja u radu s klijentima;

Kompenzacijsko ponašanje - neuspjesi i slomovi u nekim situacijama kompenziraju se uspjesima menadžera u drugim područjima.Bihevioralni marketing formira određenu vrstu marketinške kulture ponašanja organizacije, čija su obilježja definiranja: tržišna orijentacija organizacije; slikovni regulatori ponašanja; ponašanje organizacije prema kupcima; društveno odgovorni marketing; okruženje marketinškog ponašanja.

42. ORIJENTACIJA OSOBLJA U PONAŠANJU

Marketinško bihevioralno okruženje najviši je oblik razvoja bihevioralne orijentacije organizacije.

Proizvodnu orijentaciju karakterizira nerazvijena kultura ponašanja, potisnuti regulatori imidža i prevalencija vlastitih interesa. Postoji pretenciozna postavka slike čiji su znakovi iskrivljene ideje o poduzetništvu i tržišnim odnosima.

Prodajna orijentacija - karakterizira pojava kulture ponašanja, primitivno formiranje imidža, koji se osigurava oglašavanjem u svrhu poticanja prodaje. Prisutna je deklarativna postavka slike kadrova s ​​predznakom poduzetništva i pokušaja prilagodbe tržišnim odnosima.

Oportunističku orijentaciju karakterizira rast kulture ponašanja, gdje regulatori imidža počinju aktivno utjecati na svijest osoblja i formiraju važne društvene norme ponašanja. Nastaje instrumentalna postavka slike čiji su znakovi razvijeno poduzetništvo i korištenje svih tržišnih mogućnosti.

Regulatorne poluge ponašanja su srednjoročni ciljevi, stvaranje pozitivnog imidža, izbor optimalne cjenovne politike, odgovorno promidžbeno djelovanje, poštivanje interesa klijenata i pažnja prema korisničkoj službi.

Marketinšku orijentaciju karakterizira razvoj kulture ponašanja na visokoj razini, u kojoj zaposlenici tumače regulatore imidža kao društvenu potrebu. One postaju norme i poticaji, potičući zadovoljenje potreba ciljnih skupina potrošača i provedbu misije organizacije. Nastaje ciljna postavka slike osoblja, koja se temelji na samoregulaciji ponašanja i poboljšanju interakcije između tržišnih subjekata.

U praktičnom djelovanju organizacije mogu se međusobno kombinirati različite vrste bihevioralne orijentacije.

Glavna zadaća bihevioralnog marketinga je stvoriti marketinško bihevioralno okruženje temeljeno na marketinškoj orijentaciji.

Dakle, svaka vrsta orijentacije ponašanja odražava određenu razinu kulture ponašanja organizacije, od kojih je marketinška orijentacija ponašanja najučinkovitija.

Bihevioralni marketing organizacijskog ponašanja najučinkovitiji je smjer bihevioralne orijentacije osoblja, koji omogućuje postizanje učinkovitog organizacijskog razvoja temeljenog na potpunom i sveobuhvatnom zadovoljenju potreba tržišta.

Općenito, formiranje marketinške kulture ponašanja složen je i dugotrajan proces koji zahtijeva mobilizaciju svih vrsta resursa i značajne napore od strane menadžmenta i osoblja organizacije.

43. MODELI NACIONALNE KULTURE

Nacionalna kultura je uspostavljeni skup vrijednosnih smjernica, normi ponašanja, tradicija i stereotipa, prihvaćenih u određenoj zemlji ili skupini zemalja i usvojenih od strane pojedinca. Važna komponenta svake nacionalne kulture je nacionalna poslovna kultura - manifestacija kulture u poslovnoj sferi.

Nacionalna poslovna kultura određuje najvažnije parametre sustava upravljanja: stil vođenja, sustav motivacije, stil pregovaranja, odnos prema zakonima i propisima, komunikacije i međuljudske odnose u organizaciji.

Značajke nacionalne poslovne kulture ovise o povijesnim, vjerskim, klimatskim, društvenim i drugim čimbenicima i razvijaju se pod utjecajem specifičnog društvenog okruženja pojedine regije (države). Nacionalna poslovna kultura određuje formiranje različitih sustava vrijednosti i preferencija, modela ponašanja i stereotipa. Najtipičnije suprotnosti nacionalnih kultura su individualističke, grupne i klanske. Usporedna obilježja američke, japanske i arapske poslovne kulture: obrasci ponašanja, Američki model poslovne kulture temelji se na instrumentalnom (tehnokratskom) pristupu, njegovanju individualizma, orijentaciji na utilitarizam. Japanski model poslovne kulture najpotpunije je upio tekovine nacionalne kulture koja se temelji na kolektivizmu, poistovjećivanju pojedinca s grupom te želji za postignućem i skladom.

Europski model prepoznaje potrebu za racionalizmom u ponašanju i istovremeno se fokusira na kreativno učenje i samorazvoj.

Različite kulture pokazuju različite obrasce organizacijskog ponašanja, čak i suprotne, duž nekoliko dimenzija.

1. Odnos prema vremenu: - monokroničan - cijeni se dosljednost, etapnost organizacije rada, koncentracija na jednu stvar u određenom razdoblju, odnos prema vremenu kao važnom ograničenom resursu, točnost i točnost. Tipično za predstavnike poslovnih kultura SAD-a, Engleske, Njemačke, Skandinavije itd.;

Polikronijsko - kombiniranje nekoliko zadataka u vremenu, koji se uvijek ne dovode do kraja, tretiranje vremena kao neograničenog, beskrajnog i neiscrpnog resursa. Tipično za azijske, latinoameričke, arapske zemlje, južnu Europu, Španjolsku i Portugal. Polikronijskoj kulturi očito gravitira i Rusija.

2. Odnos prema prirodi (okoliš):

Na prirodu se gleda kao na objekt podređen čovjeku, izvor zadovoljenja potreba. Interakcija s prirodom se promatra kao borba za dobivanje određenih resursa iz prirode ili materijalna dobra. Ovakav pristup karakterističan je za većinu razvijenih zemalja; - čovjek je dio prirode i mora živjeti u skladu s njom (npr. azijske zemlje, Japan).

Rusiju je ranije karakterizirao prvi tip, ali trenutno, zbog ekoloških problema, prelazimo na drugi tip.

Odnos osobe prema prirodi odražava se u stereotipima ponašanja i procjenama trenutnih događaja.

3. Međuljudski odnosi. Istraživači različitih škola identificiraju do 30 parametara koji se odnose na karakteristike međuljudskih odnosa među predstavnicima različitih nacionalnih kultura.

Menadžeri koji djeluju na međunarodnoj razini moraju poznavati i uzeti u obzir različite nijanse poslovnih odnosa povezane sa specifičnom percepcijom pojedinih komponenti kulture i života: govor, ponašanje, poslovno dopisivanje i izgled, interijer ureda, neverbalna sredstva komunikacije ( izrazi lica, držanje, geste, osobni prostor), darovi i suveniri, razmjena posjetnica, adresa, pozdrava, napojnica itd.

Poznavanje kulturnih vrijednosti koje prevladavaju u ruskom društvu potrebno je i stranim stručnjacima koji rade u Rusiji i imaju poslovne odnose s njezinim građanima čije se kulturne vrijednosti i povijesno naslijeđe razlikuju od njihovih.

Daljnja globalizacija svjetskih odnosa, otvorenost granica, prožimanje nacionalnih kultura uvjetuju potrebu korištenja tehnologija sociokulturnog upravljanja koje omogućuju implementaciju nove sociokulturne paradigme upravljanja.

Zbog sociokulturnog sadržaja, organizacijsko ponašanje multinacionalnih kompanija može se temeljiti ne samo na poštivanju pojedinca, neovisno o socijalnom podrijetlu, etničkoj pripadnosti, nacionalnosti, spolu, dobi, vjeri itd., već i na poticanju kulturne raznolikosti kadrova, akumulacije nacionalnog potencijala i korištenja mentalnih resursa modeli rada kao nužan uvjet za održivi razvoj organizacije u kroskulturnom prostoru.

44. MEĐUNARODNI KONTEKST ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA

Važno obilježje razvoja svjetske zajednice na početku 21.st. je formiranje jedinstvenog gospodarskog prostora temeljenog na procesima globalizacije i internacionalizacije. To znači novu fazu razvoja Međunarodno poslovanje, s ciljem stvaranja gospodarskih mreža u različitim zemljama.

Sukladno tome, šire se granice organizacijskog ponašanja, što omogućuje razmatranje obrazaca i karakteristika ponašanja ne samo na razini pojedinaca, grupa ili organizacija, već i glavnih parametara ponašanja nacionalnih ekonomski sustav općenito. Ignoriranje nacionalnih obilježja organizacijskog ponašanja od strane menadžera uzrokuje konflikte i otežava uspostavljanje kontakata i pronalaženje isplativih partnera u međunarodnom poslovnom sustavu. Sukobi koji nastaju na ovoj osnovi u pravilu su akutni i dugotrajni zbog velikog emocionalnog potencijala etničke samosvijesti ljudi i mogućnosti brze konsolidacije svih osoba određene zajednice po etničkoj liniji.

Nacionalna kultura ima značajan utjecaj na ponašanje ljudi u organizaciji i općenito pozicionira tu organizaciju u međunarodnom okruženju.

Međunarodni kontekst u poslovanju ostvaruje se u različitim oblicima: rad u međunarodnom timu, upravljanje multikulturalnom organizacijom, komunikacija s ljudima koji pripadaju različitim etničkim skupinama i religijama itd.

S početkom ere ekonomske globalizacije 1970-ih. pojavio se novi smjer - kroskulturni (komparativni) menadžment, t.j. menadžment na raskrižju kultura - nacionalne, poslovne, korporativne. Brzi razvoj novog smjera započeo je krajem 1980-ih - početkom 1990-ih. zahvaljujući istraživanjima G. Hofstedea, F. Trompenaarsa, E. Halla i dr. Međukulturalni menadžment fokusira se na proučavanje karakteristika ponašanja svojstvenih različitim nacionalnim poslovnim kulturama, na razvoj praktičnih preporuka za poboljšanje učinkovitosti upravljanja globalnim organizacije s multinacionalnim područjem djelovanja.

Sposobnost identificiranja međukulturalnih značajki upravljanja nije ništa manje važna na mikrorazini: na razini zasebne organizacijske ili korporativne kulture koja ima multinacionalna obilježja.

To se posebno odnosi na Rusiju, gdje žive predstavnici više od stotinu nacija i narodnosti koji aktivno djeluju jedni na druge u organizacijskom i međuorganizacijskom prostoru.

45. VRSTE MODELA ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA

46. ​​​​METODE ZA DONOŠENJE GRUPNIH ODLUKA

Vodeće japanske tvrtke postigle su visoku razinu u korištenju pozitivnih čimbenika svijesti i sudjelovanja zaposlenika u donošenju odluka, posebice razvojem sustava „Krugovi kvalitete“. Isti organizacijski oblik učinkovito djeluje u smjeru osposobljavanja zaposlenika, usavršavanja njihovih vještina i razvoja. Kolektivno donošenje odluka i iznošenje novih ideja zahtijeva od menadžera znanje i sposobnost organiziranja događaja kao što su “brainstorming”, “Delphi metoda”, “Gordon metoda”, ekspertna istraživanja, modeliranje, provođenje poslovnih igara, razmatranje poslovnih situacija itd. Intenzitet rada i visoke zahtjeve profesionalizmu organizatora kolektivne mentalne aktivnosti, u pravilu, opravdavaju se visokim ekonomskim i socio-psihološkim rezultatima, omogućuju organizaciji da ostane konkurentna, razvija se, a timu da bude visoko produktivan, ujedinjen, ljudi – zadovoljni svojim rad i članstvo u timu i organizaciji.

Koncept "spora" prikladan je za definiranje mnogih situacija kolektivnog rješavanja problema i kolektivnog djelovanja. Poslužimo se definicijom iz knjige L. G. Pavlove "Spor, rasprava, kontroverza": spor je svaki sukob mišljenja, neslaganje u stajalištima o bilo kojem pitanju ili predmetu, borba u kojoj svaka strana brani svoju ispravnost. Često se sljedeće riječi doživljavaju kao sinonimi za ovu riječ: rasprava, spor, polemika, rasprava, rasprava. Ali često u znanstvenoj literaturi ti koncepti odražavaju različite vrste sporova.

Proces donošenja odluka uključuje korištenje različitih strategija: reaktivna strategija, aktivna strategija, integrirana strategija.

Reaktivna strategija povezana je s pasivnim čekanjem promjena u vanjskom i unutarnjem okruženju organizacije i odgovorom na te promjene kao na svršenu činjenicu. Zagovornici ove strategije štede troškove, ali pate od "miopije" i pasivnosti, što je prepuno značajnih gubitaka u konkurenciji.

Aktivna interna strategija podrazumijeva aktivnu pripremu za buduće događaje, proaktivne promjene u internom okruženju poduzeća (promjene prioriteta, preraspodjela resursa, strukturne reorganizacije itd.).

Aktivna vanjska strategija uključuje korištenje različitih prilika za utjecaj na vanjsko okruženje organizacije putem oglašavanja, kontakata s javnošću, s vlastima, s drugim tvrtkama itd.

Strategija usmjerena na integraciju unutarnjih i vanjskih procesa podrazumijeva provedbu aktivne unutarnje i vanjske strategije temeljene na aktivnostima skupina za strateško planiranje koje analiziraju trendove promjena u vanjskom i unutarnjem okruženju organizacije, razvijaju scenarije za mogući razvoj događaja i prijedloge za postizanje najboljih rezultata u određenom scenariju.

U prvoj fazi poslovne igre formulira se njezin cilj, daju se potrebne početne informacije, formiraju timovi - male grupe i organiziraju njihove aktivnosti.

U drugoj fazi vode se kolektivne rasprave o problemu u malim grupama, razmjenjuju se znanja i iskustva, razvijaju grupni stavovi i gledišta o rješavanju problema.

U trećoj fazi vodi se međugrupna rasprava, rasprava o izvješćima svake male grupe i izrada zajedničke odluke.

Na sličan način organizirano je i razmatranje konkretnih situacija, odnosno donošenje odluka analizom parametara konkretne situacije preuzetih iz prakse. Ako je situacija poznata, već postoje presedani za rješenje, problem se rješava na standardan način. Ako je situacija slična onima koje su se prethodno dogodile i riješene, njeno rješavanje može biti na putu prilagodbe, optimizacije već donesene odluke. Ako je situacija nepoznata, potrebno je tražiti novu metodu rješenja, uključujući korištenje kolektivne mentalne aktivnosti.

Delphi metodu možemo smatrati metodom matematičke obrade stručnih mišljenja: svaka od njih rangira ideje po važnosti, svakoj rangira određeni broj bodova prema usvojenom sustavu, zatim se rezultati obrađuju, a ideja s najviše bodova prepoznaje kao najvažnije.

Metoda W. Gordona je metoda sinektike, tj. spajanja heterogenih stvari, pa su sudionici predstavnici različitih područja znanja. Gordonov okvir za raspravu sličan je brainstormingu, ali potiče asocijacije riječi i razne usporedbe koje se mogu činiti neprikladnima. Na primjer, mogu se usporediti svojstva nekompatibilnih "objekata" - čajnika i mačke (usput, kao rezultat usporedbe rodila se ideja da se stvori čajnik koji "mjauče", tj. čajnik sa zviždaljkom ). Metoda analogije koristi se kada se sudionici u raspravi pokušavaju poistovjetiti s predmetom rasprave. Metoda uključuje podjelu sudionika rasprave u dvije skupine: prvu čine generatori ideja – “sijači”. Ponekad im se čak i ne postavi jasan cilj – računajući na pojavu potpuno originalnih prijedloga iz srodnih, a ponekad i udaljenih područja znanja. Drugu skupinu čine stručnjaci koji nakon iznošenja mase ideja od strane generatora shvaćaju i odabiru ideje. Generatori su obično najaktivniji članovi grupe, posjeduju erudiciju i vlastitu poziciju. Organizatori rasprave moraju osigurati atmosferu dobre volje i suradnje. Proces pronalaženja rješenja i njegovo pronalaženje u takvoj grupi obično osigurava visoko zadovoljstvo poslom te doprinosi jedinstvu tima i povećanju produktivnosti.

Priznate metode za zajedničko rješavanje problema i aktivno učenje uključuju poslovne igre i studije slučaja.

Poslovne igre su reprodukcija aktivnosti poslovnih menadžera i rukovodećeg osoblja, igrivo modeliranje procesa upravljanja. Igre se mogu podijeliti na obrazovne, industrijske i istraživačke, iako postoje i druge tipologije. Organiziranje poslovne igre zahtijeva ozbiljnu pripremu, a ponekad i sudjelovanje specijaliziranih konzultanata. Organizacija igre uključuje razmatranje istih faza kao tijekom rasprave. Međutim, priprema proizvodne poslovne igre usmjerene na razvoj predviđanja razvoja organizacije trebala bi uključivati ​​prikupljanje i prezentaciju sudionicima analitičkih informacija relevantnih za razmatrano pitanje, a ponekad i alternativne izračune poslovnog plana. Potrebno je u potrebnoj mjeri osigurati alate za obradu informacija i stvoriti uvjete za grupni rad i suradnju svih sudionika. Osobito je teška potreba za stvaranjem atmosfere natjecanja uz zadržavanje dobre volje i usredotočenosti na predmet rasprave.

Postoji niz drugih načina organiziranja zajedničke mentalne aktivnosti, uključujući gore spomenuti "brainstorming", "Delphi metodu", "Gordon metodu" itd.

Mozganje (brainstorming) mora imati jasan cilj i uključivati ​​sljedeće faze: tiho generiranje ideja, nesređeno nabrajanje ideja, pojašnjenje ideja, glasovanje i rangiranje važnosti ideja za postizanje cilja. Vrste brainstorminga: izravni, obrnuti (počinje kritikom ideja), dvostruki (broj sudionika premašuje optimalan broj dva do tri puta uz odgovarajuće povećanje trajanja događaja), konferencija ideja (obično za 4- 12 ljudi 2-3 dana), individualna oluja ideja" (i generator ideja i kritičar). Što se tiče optimalnog broja sudionika u brainstormingu, mišljenja stručnjaka se razlikuju: neki se radije fokusiraju na „Millerov broj“, tj. 5-9 osoba, dok drugi proširuju interval na 7-15 osoba. Faze brainstorminga:

1) podjela grupe na “generatore ideja” i “u procesu kritiziranja rada podskupine mogu mijenjati uloge);

2) aktivna aktivnost generatora na iznošenju bilo kakvih prijedloga za rješavanje problema, formiranje niza prijedloga;

3) aktivno djelovanje kritičara u razvrstavanju prijedloga na uspješne, neuspješne, kontroverzne;

4) rasprava o spornim prijedlozima;

5) rasprava o prihvaćenom skupu prijedloga, njihova razrada, izrada studija izvodljivosti, rangiranje prema skupu značajnih prednosti i nedostataka. Dalje - raditi u skladu sa scenarijem ciljnog upravljanja.

47. PROGRAM IZGRADNJE OBRAZACA PONAŠANJA

Program uključuje 5 koraka:

Faza 1: Utvrđivanje elemenata ponašanja koji utječu na rad zaposlenika

Faza 2: Procijenite koliko je često ovo ponašanje vodeće

Faza 3: Identifikacija slučajnih elemenata ponašanja

Faza 4a: Razvoj strategije utjecaja

Faza 4b: Primjena razvijene strategije

Faza 4c: Sažimanje dinamike nastajanja potrebnih elemenata u ponašanju nakon izlaganja

Faza 4d: Održavanje željenog ponašanja

Faza 5: Procjena poboljšanja obavljenog posla

Faza 1 modela je neophodna jer sa stajališta proizvodnje nisu svi elementi ponašanja vrijedni, prije svega potrebno je istaknuti elemente ponašanja koji su kritični za određenog zaposlenika.

U fazi 2 određuje se koliko se često pojavljuju kritični elementi.

Faza 3 identificira one nasumične radnje koje nisu poželjne i određuje nisku razinu izvedbe.

Nakon takve analize u 4 koraka razvija se i primjenjuje strategija utjecaja na zaposlenike koja omogućuje jačanje ili učvršćivanje željenih elemenata i zaustavljanje negativnih.

48. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA KAO ČIMBENIK FORMIRANJA ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA

Ponašanje organizacije uvelike je određeno konfiguracijom sustava upravljanja – organizacijskom strukturom, koja odražava sastav i odnose između njezinih jedinica i razina upravljanja. Učinkovitost strukture, u većoj mjeri nego formalna raspodjela funkcija između odjela, ovisi o ljudskom ponašanju. Uzimajući to u obzir, organizacijsku strukturu treba shvatiti kao uređen skup postojano međusobno povezanih elemenata koji osiguravaju funkcioniranje i razvoj organizacije kao cjeline.

Ponašanje organizacije ovisi o vrstama organizacijske strukture, koje se obično dijele na sljedeće vrste:

Birokratske (mehanističke) - uključuju funkcionalne, linearne, linearno-funkcionalne i divizijske (strukture proizvoda, potrošača, regionalne specijalizacije);

Organski (adaptivni) - uključuju projektne, matrične, programski ciljane i grupne (timske) strukture;

Inovativni - uključuju modularne, integrirane, konglomeratne, atomističke, višedimenzionalne, mrežne, virtualne i druge strukture.

Birokratske strukture temelje se na formalizaciji organizacijskog ponašanja i ograničavaju aktivnosti osoblja reguliranjem radnji i radnih operacija. Formalizacija ponašanja omogućuje smanjenje njegove varijabilnosti te, u konačnici, upravljanje i predviđanje organizacijskog ponašanja.

Organske strukture odlikuje fleksibilna struktura, koordinacija organizacijskog ponašanja temeljena na međusobnom dogovoru i suradnji. U organskim strukturama nema standardizacije organizacijskog ponašanja, one omogućuju rješavanje inovativnih problema.

Što je okruženje manje predvidljivo, dinamičnije i složenije, to se više birokratskih struktura zamjenjuje organskim ili se organske strukture djelomično ugrađuju u birokratske.

Inovativne strukture karakterizira visoka prilagodljivost i otvorenost, "intelektualnost", koja određuje sposobnost organizacije za samoučenje, samorazvoj i proaktivno samoupravljanje.

Struktura organizacije izravno utječe na učinkovitost njezina funkcioniranja, stoga mora biti fleksibilna i dinamična. U industrijaliziranim zemljama korporativne upravljačke strukture mijenjaju se u prosjeku svakih tri do pet godina, ovisno o stanju organizacije.

Dinamika organizacijskog razvoja zahtijeva racionalno projektiranje organizacije kako bi se stvorio učinkovit mehanizam upravljanja. Formiranje takvog mehanizma treba se temeljiti ne samo na iskustvu, analogijama, poznatim obrascima i intuiciji, već i na znanstvenim metodama organizacijskog dizajna. Pritom treba uzeti u obzir da je organizacijska struktura sustav ponašanja u kojem ljudi i skupine koje čine neprestano stupaju u različite odnose radi rješavanja zajedničkih problema.

Metodologija izgradnje organizacije uključuje tri faze:

Faza sastava - formiranje općeg strukturnog dijagrama upravljačkog aparata (ciljevi i problemi organizacije, hijerarhija i veze, centralizacija i decentralizacija, oblici interakcije s vanjskim okruženjem);

Faza strukturiranja - određivanje sastava glavnih jedinica i veza među njima (podjela rada i specijalizacija, departizacija i suradnja, koordinacija, raspodjela ovlasti i odgovornosti);

Faza regulacije je razvoj regulatornih karakteristika aparata upravljanja i postupaka za aktivnosti upravljanja (uspostava radnih odgovornosti, sastav odjela, izrada službenih propisa i postupaka za obavljanje poslova, određivanje intenziteta rada).

Projektiranje organizacije uključuje kombinaciju znanstvenih pristupa s izvozno analitičkim radom i proučavanjem naprednih domaćih i stranih iskustava. Kriterij učinkovitosti organizacijskog dizajna je potpuno i održivo postizanje ciljeva organizacije.

Dinamičnost vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije uvjetuje sve veću važnost situacijskog organizacijskog dizajna, koji određuje izbor organizacijske strukture promjenom različitih čimbenika (strategija i taktika organizacije, tehnologija, kadrovi, izazovi konkurenata, zahtjevi tržišta, itd.). itd.).