Kako izvući kompaniju za popravku automobila iz krize. Mjere za izlazak preduzeća iz krize. Prisilne organizacione promjene

Uzroci finansijske krize u preduzeću mogu biti opšti pad tržišta, pogrešno odabrana strategija razvoja i neefikasno upravljanje. Bez obzira na to, za izlazak kompanije iz krize mogu se koristiti univerzalni alati: smanjenje troškova, unapređenje prodaje, optimizacija novčanih tokova, rad sa dužnicima i restrukturiranje obaveza prema dobavljačima.

Dijagnostika finansijske krize

Brzina i načini prevazilaženja krize umnogome zavise od toga koji su uzroci njenog nastanka i koliko brzo će se ona prepoznati. Postoje četiri glavne faze u razvoju finansijske krize:

• smanjenje efikasnosti korištenja kapitala, smanjenje profitabilnosti i apsolutne vrijednosti obima dobiti;
• pojava nerentabilne proizvodnje;
• nedostatak sopstvenih i rezervnih sredstava, nagli pad solventnosti preduzeća. Često je to praćeno značajnim smanjenjem proizvodnje zbog činjenice da se dio obrtnih sredstava usmjerava na servisiranje povećanih obaveza prema dobavljačima;
• stanje akutne nelikvidnosti. Preduzeće nema mogućnost finansiranja proizvodnje i plaćanja prethodnih obaveza. Prijeti realna obustava ili čak potpuni prekid proizvodnje, a potom i bankrot.

Lično iskustvo

Vyacheslav Gvozdev,
Zamenik finansijskog direktora Nikpa (Moskva)
U našoj kompaniji glavni kriterijum približavanja finansijske krize je dinamičan rast dospjelih obaveza, kao i učestalo prekoračenje limita na otpremu robe kupcima i njihovo nepoštovanje utvrđenih rokova plaćanja. Još jedan pokazatelj koji se stalno prati nakon krizne situacije u kojoj se naša kompanija našla prije dvije i po godine je stanje zaliha i njihova dinamika. Tokom krize suočili smo se sa činjenicom da je sa značajnom količinom sredstava imobilisanih u magacinskim zalihama prodaja praktično stala, jer roba u magacinu ili nije bila ista ili je bila nezadovoljavajućeg kvaliteta sa stanovišta potražnje potrošača. .

Grigorij Dorokhin,
Šef Odjeljenja za planiranje i budžet fabrike OAO Stroydormash (Jekaterinburg)
U većini slučajeva kriza nije posljedica efektivno upravljanje u nedostatku strategije razvoja. Glavni razlog zašto su preduzeća na ivici finansijskog kolapsa je rad za jednog klijenta. Loše diverzificiran portfolio klijenata dovodi do negativnih posljedica. Preduzeće prestaje da bude fleksibilno, gubi mehanizme upravljanja kao što su cene i upravljanje potraživanjima, jer je prinuđeno da se prilagođava svojim zahtevima kako bi zadržalo klijenta.Još jedan čest razlog za razvoj krize je nedostatak efikasnog upravljanja finansijski i ekonomski blok zasnovan na savremenim mehanizmima, kao što su analiza marže budžeta, kreditna politika. Pored ekonomskih razloga, potrebno je ukazati i na postojeće pravne rizike koji mogu negativno uticati na finansijsko stanje preduzeća.

Marina Osipova,
finansijski direktor kompanije "Dionis Club" (Moskva)
Uz pravilan menadžment, glavni razlog za razvoj krize u kompaniji je opšti pad tržišta. Stagnacija kompanije, koja traje više od godinu dana, očigledan je pokazatelj krize. Takve pojave je lako razlikovati od sezonskih fluktuacija, koje rijetko traju duže od dva ili tri mjeseca.

Izlaz iz krize moguć je samo kada se otklone uzroci njenog nastanka. Da biste to učinili, potrebno je izvršiti detaljnu i sveobuhvatnu analizu eksternog i internog okruženja, istaknuti one komponente koje su zaista prioritetne za preduzeće (zalihe, oprema, ključno osoblje), prikupljaju informacije o svakoj komponenti, kao i procjenjuju stvarno stanje preduzeća. Sveobuhvatna dijagnostika mogućih uzroka razvoja krize u preduzeću uključuje:

Zbog svoje složenosti, većina navedenih procedura, sa izuzetkom monitoringa ključni indikatori aktivnosti se ne mogu obavljati mjesečno. Može se preporučiti da se dijagnostika obavlja godišnje ili u slučajevima kada se eksterni i unutrašnji uslovi poslovanja preduzeća značajno promene.

Lično iskustvo

Anna Nekhin a,
direktor OOO "Laboratorija antikrizno istraživanje" (Moskva)
Uzroci krize mogu biti kako opšti pad tržišta, tako i pogrešno odabrana strategija razvoja preduzeća, ali najvažniji i najčešći uzrok u praksi je opšta kriza u upravljanju preduzećem, uključujući:

• sukob interesa menadžmenta i vlasnika preduzeća;
• nedovoljna kvalifikacija menadžmenta.

Osim toga, za ruska preduzeća još jedan karakterističan uzrok krize je neusklađenost raspoloživih sredstava za proizvodnju (proizvodna sredstva, tehnologije, kadrovi) sa zadacima koje postavlja preduzeće. Ovaj problem, koji je nastao nakon ozbiljnih strukturne promjene u privredi 90-ih, nije dozvoljeno do sada.

Dijagnosticiram početak ozbiljne krize u preduzeću ako ono ne ostvaruje profit nekoliko kvartala zaredom. Međutim, u savremenih kompanija ova vrijednost, prikazana u finansijskim izvještajima, vrlo je uslovna, stoga se može odrediti samo na osnovu konsolidovano izvještavanje sve pravna lica vezano za preduzeće. Smatram da je nemoguće izaći iz krize uz pomoć istih ljudi pod čijim rukovodstvom je kompanija došla u krizu. Potrebno je stvoriti radnu grupu (može uključivati ​​i stručnjake trećih strana i zaposlenike kompanije) koja ima posebne ovlasti. Ova grupa treba da prikupi potrebne informacije i izradi plan antikriznih mjera (plan finansijskog oporavka). O tome moraju detaljno razgovarati vlasnici preduzeća zajedno sa menadžmentom, radnom grupom i stručnjacima nadležnim za ovo pitanje. U zavisnosti od uzroka i dubine krize, plan može uključivati ​​različite mjere, sve do likvidacije ili prodaje preduzeća.

Lično iskustvo

Marina Osipova

Izdvojio bih sljedeće korake u cilju ispravljanja krizne situacije:

• dijagnoza i prepoznavanje krizne situacije;
• definisanje krizne tačke. Možda je zastarjelo tehnološkim procesima, nekontrolisani rast troškova, pogrešno pozicioniranje robe na tržištu;
• razvoj metoda "liječenja";
• formiranje proširenog plana za izlazak iz krize.

Uprkos činjenici da su uzroci finansijske krize za sva preduzeća individualni, postoji nekoliko univerzalnih alata upravljanja koji mogu da prevaziđu krizu:

• unapređenje prodaje;
• optimizacija novčanih tokova;
• postupanje sa dužnicima i reforma politike komercijalnog kreditiranja;
• restrukturiranje obaveza.

  Smanjenje troškova

  Očigledno, u cilju povećanja profitabilnosti prodaje i daljeg povećanja priliva Novac potrebno smanjiti troškove. U krizi, smanjenje troškova je jedan od najefikasnijih alata koje preduzeće može koristiti za stabilizaciju svoje finansijske situacije.

  Lično iskustvo

  Marina Osipova

  Glavni alati koje sam morao koristiti u kompaniji su nepovoljni finansijski uslovi, - racioniranje svih stavki troškova i stroga kontrola primjene utvrđenih standarda. Ovaj pristup se ne može nazvati revolucionarnim, ali donosi opipljive rezultate i omogućava vam da zadržite troškove kompanije na zadatom nivou.

  Kako bi se smanjili troškovi kompanije u krizi, potrebno je: pooštravanje procedura za autorizaciju troškova, motiviranje osoblja na smanjenje troškova i smanjenje troškova koji nisu vezani za osnovnu djelatnost kompanije. U okviru navedenih aktivnosti potrebno je izvršiti sljedeće procedure.

  1. Formiranje budžeta kompanije. Planiranje troškova i prijenos ovlaštenja za njihovo upravljanje na menadžere odjela značajno će smanjiti troškove kompanije. Ukoliko budžetiranja nije bilo u vrijeme finansijske krize, može se preporučiti da se ograničimo na izradu glavnog budžeta (prognoziranog bilansa stanja, budžeta novčanih tokova i budžeta prihoda i rashoda), budžeta ključnih proizvodnih jedinica, kao i kao i formiranje budžeta za potraživanja i obaveze i kretanje sirovina i materijala. Ovo će optimizirati novčani tok i zadržati troškove na datom nivou.
  2. Horizontalna i vertikalna integracija. Horizontalna integracija uključuje traženje mogućnosti za zajedničku kupovinu sa drugim kupcem. Povećanje obima kupovine omogućit će vam da dobijete takozvane količinske popuste. Vertikalna integracija podrazumijeva bliži rad sa dobavljačima ključnih artikala sirovina i materijala (blagovremeno ispunjenje ugovornih obaveza, finansijska transparentnost i sl.).
  3. Analiza mogućnosti prenošenja skupih procesa na outsourcing. Trebali biste procijeniti koje komponente je isplativo proizvoditi sami, a koje je jeftinije kupiti od drugih proizvođača. Na primjer, većina preduzeća koja imaju svoje kotlarnice prenijela ih je u vlasništvo gradskih uprava, jer su održavanje i servis bili preskupi.
  4. Uvođenje novih oblika obračuna sa izvođačima (računi, barter).
  5. Stroža kontrola svih vrsta troškova. Uočeno je da kada kompanija, na primjer, počne registrovati odlazne međugradske pozive zaposlenih, ukupan broj poziva se smanjuje zbog smanjenja razgovora o ličnim stvarima.
  6. Optimizacija tehnoloških procesa. Pitanja optimizacije mogu se riješiti razgovorom o tehnologiji proizvodnje i kvaliteti proizvoda od strane financijskog direktora i direktora proizvodnje. U jednom od preduzeća proizvodni otpad je značajno smanjen samo zbog stalnog praćenja rada osoblja i pooštravanja proizvodne discipline. Problem je bio neprecizno rukovanje sirovinama od strane radnika.
  7. Smanjenje troškova rada. Neophodno je razviti bonus šeme za osoblje kompanije i motivisati ih da smanje troškove. Kao osnova može se usvojiti šema u kojoj se dio ušteđenih troškova isplaćuje zaposleniku. Takođe je potrebno preispitati organizacijske strukture da se eliminišu nepotrebni nivoi upravljanja.

  Lično iskustvo

  Vyacheslav Gvozdev
  Naša kompanija pokušava izbjeći smanjenje takve stavke troškova kao što su troškovi osoblja. U većini slučajeva, uštede od smanjenja plata su praktično neprimjetne, ali takve mjere mogu izazvati kadrovsku krizu za kadrove, što će značajno iskomplikovati stanje preduzeća. Mora se uzeti u obzir da će, da bi se kratkoročno kompenzirao odliv kadrova iz kompanije, potrebno vrijeme i intenziviranje rada preostalih zaposlenih, a ovi faktori su vrlo ograničeni u preduzeću u krizi. . Dugoročno, ovi faktori se mogu uspješno koristiti.

  Promocija prodaje

  Jedna od najčešćih grešaka je da u vrijeme krize mnoge kompanije pokušavaju povećati svoj novčani tok podizanjem cijene svojih proizvoda bez prethodnog istraživanja tržišta. Aktiviranje prodaje u kriznoj situaciji treba se izraziti u razvijanju odnosa sa postojećim kupcima i privlačenju novih, ponudi novih proizvoda na tržištu, sklapanju ugovora o radu sa sirovinama koje kupac isporučuje, kao i reviziji postojeći sistem popusta i pogodnosti za kupce.

  Optimizacija novčanog toka

  Optimizacija novčanih tokova jedan je od važnih zadataka antikriznog finansijskog upravljanja.

  Prvi korak u tom pravcu je uvođenje procedure za dnevno usaglašavanje stanja gotovine. To će otkloniti moguće zloupotrebe, dati menadžerima pouzdane informacije o trenutnom stanju sredstava na računima i blagajni preduzeća, što je neophodno za donošenje odluka o vršenju tekućih plaćanja. Zatim morate kreirati registar tekućih plaćanja i odrediti prioritete. Najviši menadžeri treba da razmotre prioritet ove ili one isplate tokom mjesečne rasprave uz učešće običnih zaposlenih. Nakon toga možete pristupiti izradi najdetaljnijeg budžeta novčanih tokova za naredni izvještajni period (mjesec). Ovo će optimizirati tok novca kompanije i predvidjeti gotovinske praznine.

  Osim toga, potrebno je održavati nisko stanje na tekućim računima u raznim bankama, odnosno svesti iznos gotovine na minimum. Ako je jedan od računa kompanije blokiran, ona će moći nastaviti sa radom koristeći račune u drugim bankama. Ova mjera će zaštititi kompaniju od rizika kao što su bankovni propust ili polaganje kartoteka na račune.

  Takođe je potrebno razmotriti mogućnost povećanja tzv. vanposlovnog prihoda. U tu svrhu, zajedno sa inženjerskom službom, analizira se mogućnost prodaje dijela neiskorištene opreme ili njene konzervacije. Poreskoj inspekciji se dostavlja akt o konzervaciji opreme, zahvaljujući kojem će biti moguće ne plaćati porez na imovinu na konzervirane objekte. Nije neuobičajeno da preduzeće ostvaruje dodatni prihod izdavanjem neiskorištenog prostora ili premještanjem ureda na jeftiniju lokaciju.

  Uz navedene mjere za optimizaciju novčanih tokova, potrebno je revidirati politiku kompanije u oblasti kapitalnih ulaganja:

  • obustaviti ili zatvoriti dugoročne investicione projekte koji neće donijeti prihod u bliskoj budućnosti;
  • za projekte koji se ne mogu zaustaviti, potrebno je promijeniti raspored prijema investicija kako bi se isključila pojava gotovinskih praznina u budžetu kompanije.

  Postupanje sa dužnicima i reforma politike komercijalnog kreditiranja

  U kontekstu finansijske krize, kompanija ne bi trebala u potpunosti odustati od prodaje proizvoda na rate, jer bi to moglo uzrokovati naglo smanjenje prodaje. U cilju optimizacije rada sa dužnicima, možemo vam preporučiti da izvršite sljedeće radnje.

  1. Strukturiranje dužnika po uslovima plaćanja. Na primjer, mogu se razlikovati sljedeće grupe dužnika sa rokom dospijeća: do 15 dana, od 15 do 20 dana itd. Za svaku od grupa potrebno je imenovati odgovornu osobu (obično menadžera prodaje) koja kontroliše blagovremenost i potpunost ispunjenja obaveza od strane ugovornih strana. Preporučljivo je uvesti bonus šemu za motivaciju menadžera vezanu za zrelost potraživanja, na primjer, 1% od iznosa sredstava primljenih na vrijeme; 0,5% po prijemu sredstava sa zakašnjenjem od jedan ili dva dana itd.

     Lično iskustvo

     Marina Osipova

     Rad sa postojećim u vrijeme krize potraživanjima treba graditi na sljedeći način. Potrebno je početi sa popisom dužnika kompanije, odnosno sa pojašnjenjem iznosa potraživanja i vremena njihove otplate za svaku drugu stranu. Takođe u fazi popisa vrši se procjena vjerovatnoće loših dugova. Zatim se određuju načini uticaja na dužnike u zavisnosti od stanja duga (vreme kašnjenja, veličina i sl.).

  2. Razmatranje opcija za prodaju potraživanja faktorskoj kompaniji.
  3. Razvoj formalizovanih principa za procenu kreditne sposobnosti klijenata. Može se preporučiti da se kupac smatra kreditno sposobnim sve dok sredstva primljena od njega za prethodno isporučene proizvode pokrivaju troškove prodate robe. Za novoprivučene kupce opravdano je korištenje punog ili djelomičnog plaćanja unaprijed kao glavnog uvjeta isporuke.
  4. Formiranje skale popusta za prijevremenu otplatu i predviđanje rasta novčanih tokova. Prije prihvatanja novih uslova poravnanja sa drugim ugovornim stranama, potrebno je simulirati situaciju konstruiranjem budžeta novčanih tokova i budžeta prihoda i rashoda. Ako se postigne najbolji rezultat, nova šema proračuni se odobravaju po nalogu preduzeća.

  Lično iskustvo

  Grigorij Dorokhin

  Mogu dati primjer iz vlastite prakse.

  Određeno preduzeće je imalo dve osnovne delatnosti: proizvodnju ambalaže i trgovinu građevinskim materijalom. Zbog pogrešne cijene u smjeru "pakovanje", proizvodnja se najvećim dijelom finansirala kroz promet građevinskog materijala. Situaciju je otežavala činjenica da su obavezu bilansa preduzeća predstavljale isključivo kratkoročne obaveze (obveze prema dobavljačima i kratkoročni bankarski krediti). Najozbiljniji problem je bio što je proizvodnja radila uglavnom za jednog klijenta. Naravno, kada je menadžment pokušao da podigne cene proizvoda, kupci su jednostavno odbili da ih kupe.

  U tim uslovima preduzeli smo sledeće radnje: postavili smo limite na opšte troškove proizvodnje, povećali kontrolu nad troškovima usluga pomoćnih radnji, smanjili ulaganja u opremu i proizvodni kompleks i minimizirali gotovo sve stavke opštih troškova poslovanja.

  Takođe je bilo potrebno povećati promet profitabilnih robnih artikala. Nije bilo dovoljno sopstvenih sredstava za razvoj i aktiviranje prodaje, a preduzeću su uskraćeni bankarski krediti. Bilo je moguće pronaći potrebna sredstva korištenjem takvog alata kao što je faktoring, koji je, iako je smanjio profitabilnost pojedinačnih operacija, omogućio značajno smanjenje finansijski ciklus uz povećanje obima prodaje i ukupnog profita.

  Restrukturiranje obaveza prema dobavljačima

  Restrukturiranje obaveza uključuje dobijanje različitih ustupaka od povjerilaca, na primjer, smanjenje iznosa duga ili smanjenje kamatne stope na kredit u zamjenu za različitu imovinu u vlasništvu kompanije. Postoji nekoliko glavnih načina za restrukturiranje dugova.

  1. Ustupanje imovinskih prava na osnovna sredstva. Preduzeće se može dogovoriti sa kreditorom da otplati dio dugovanja u zamjenu za osnovna sredstva. Prije nego što ponudite bilo kakvu imovinu kao kompenzaciju, potrebno je procijeniti koliko je ona važna proizvodne aktivnosti preduzeća i da li su kolateral za druge obaveze. Ova metoda je pogodna za kompanije sa velikim brojem osnovnih sredstava koje je teško prodati po pristupačnoj cijeni ili su troškovi njihovog skladištenja i održavanja prilično visoki. Preporučljivo je ponuditi ovaj način restrukturiranja onim povjeriocima koji mogu koristiti ili prodati primljenu imovinu.
  2. Dodjela dionica kompanije. Jedna od vrsta kompenzacije je ponuda paketa akcija koji se nalazi na bilansu stanja preduzeća. U ovom slučaju, dionice nove emisije ne mogu se koristiti za smanjenje obaveza prema dobavljačima. Ugovor se zaključuje između kreditora i vlasnika preduzeća, koji su spremni da se odreknu dela udela preduzeća u zamenu za poboljšanje uslova kreditiranja. Zajmodavci mogu koristiti ovaj pristup ako njihova potraživanja od entiteta predstavljaju značajan dio njegovog ukupnog duga ili ako planiraju diversifikovati svoje poslovanje sticanjem vlasničkih udjela u drugim kompanijama.
  3. Izvođenje međusobnih obračuna. Prebijanje duga je uobičajena metoda restrukturiranja duga. U procesu analize potraživanja i obaveza često se ispostavi da preduzeće ima dužničke obaveze prema preduzeću, na koje ima i protivpotraživanja. U takvoj situaciji, entitet može prebiti oba iznosa. Štaviše, kompenzacija se može izvršiti jednostrano obavještavanjem druge strane (po mogućnosti pismenim putem i uz potvrdu dostave pisma). Preduzeće takođe može pokušati da otkupi dugove kreditora od treće strane uz značajan popust, a zatim prebije puni iznos.
  4. Reprogramiranje obaveza. Vrlo često dugovi prema vjerovnicima nisu ničim osigurani. Ako takvi povjerioci zahtijevaju otplatu duga u sudski nalog, tada rizikuju da dobiju samo dio ili ništa, jer će njihova potraživanja biti namirena zadnja. Entitet može ponuditi "neosiguranim" poveriocima da pretvore dug u obezbeđene obaveze u zamenu za smanjenje iznosa duga, kamate i/ili povećanje roka dospeća duga. Za restrukturiranje neosiguranog kredita, zajmodavcu se može ponuditi kolateral u obliku garancije ili jemstva treće strane, prema kojem se treća strana obavezuje da će otplatiti dug kompanije ako to nije u mogućnosti da učini sama.
  5. Otplata obaveza po osnovu davanja mjenica. Zadužnica kao sredstvo restrukturiranja duga je nova obaveza koja se mora ispuniti u skladu sa novouspostavljenim uslovima i često uz niže kamatne stope. Ovo oslobađa kompaniju od plaćanja duga u ovom periodu, doprinoseći poboljšanju poslovanja kompanije. Preduzeća u finansijskim poteškoćama mogu koristiti menice kao alat za restrukturiranje kredita ako postoji treća strana zainteresovana za preuzimanje obaveza kompanije.

  Upotreba bankovnih računa je mnogo efikasnija. Za to se sa bankom zaključuje ugovor o kreditu koji je osiguran iznosom potrebnim za kupovinu bankovnih zapisa. Ubuduće, kompanija plaća svog kreditora bankovnim računima. U ovoj transakciji, preduzeće efektivno zamenjuje svoje mnoge „neobezbeđene“ poverioce jednim „obezbeđenim“ – bankom koja daje zajam preduzeću po kamatnoj stopi nižoj od stopa na nerestrukturirani dug. Zajmodavci imaju koristi jer u zamenu za loše dugove dobijaju dobro definisana potraživanja od banke. Kompanije koje koriste ovaj metod restrukturiranja obično imaju mnogo malih kreditora, dobar odnos sa stabilnom bankom i imovinu koja se može koristiti kao kolateral za kredit.

  Lično iskustvo

  Vyacheslav Gvozdev

  Većina kreditora naše kompanije su zapadni dobavljači robe. U situaciji kada kompanija ima dospjele obaveze, koristimo dva pristupa. Prvo se sklapa ugovor sa dobavljačem da će kompanija otplatiti dug kupovinom novih serija robe. Na primjer, vrši se nova kupovina robe. Istovremeno, oni plaćaju ukupni troškovi kupljene serije i dijela starih dospjelih obaveza. Drugi pristup je da se obaveze prema dobavljaču ili restrukturiraju sa prenosom plaćanja u budućnost, ili otplaćuju na teret kratkoročnog bankarskog kredita izdatog za popunu obrtnih sredstava, uzimajući u obzir stvarni promet „visi ” zalihe primljene od ovog dobavljača.

  Marina Osipova

  Po mom mišljenju, najefikasnije sredstvo za restrukturiranje obaveza je otplata obaveza kao rezultat ustupanja potraživanja na jednog ili više dužnika. Ova metoda ne zahtijeva povlačenje sredstava iz prometa i omogućava vam uštedu na troškovima servisiranja obaveza.

  Anna Nekhina

  Smatram da je glavni mehanizam za restrukturiranje dugova zaključivanje sporazuma o nagodbi koji je odobrio sud. U ovom slučaju, preduzeće i osobe koje su zainteresovane za izlazak kompanije iz krize su u izvesnoj meri osigurane od nesavesnih poverilaca. Na kraju krajeva, preduzeće u krizi je veoma interesantan objekat za stručnjake za spajanja i akvizicije (korporativna preuzimanja).

  A već u okviru sporazuma o nagodbi moguće je provesti mjere restrukturiranja: otplatu rate, zamjena dugova za vrijednosne papire, oprost duga itd.

  Upravljanje kadrovima u krizi

  Posebno je potrebno reći o upravljanju kadrovima u uslovima likvidacije krize. Ako se pojava spoljne pretnje prati na vreme i ima vremena za sistematske promene, onda ne nastaju ozbiljni problemi. Međutim, u većini kriza, sve organizacione promjene u smislu upravljanja troškovima, potraživanja i gotovina moraju se izvršiti u kratkom roku, što uzrokuje povećanje opterećenja zaposlenih. Sve to stvara otpor reformama koje su u toku i njihovoj sabotaži. Da bi se ova situacija prevazišla, potrebno je obaviti razjašnjavajući rad među osobljem i donijeti im plan za izlazak iz krize. To se može učiniti i na opštim skupštinama i preko šefova odjeljenja.

  Lično iskustvo

  Anna Nekhina

  OD kadrovski problem tokom krize će se morati stalno suočavati. Da bi se osigurala određena stabilnost kadrova, barem na nižem i srednjem nivou, potrebno je planirati novčane tokove preduzeća na način da nikada ne dođe do kašnjenja u isplati zarada. Uostalom, isplata plata je, čini mi se, glavni pokazatelj solventnosti preduzeća za njegove obične zaposlene. Pored toga, trebalo bi povećati stepen povjerljivosti svega što se odnosi na finansijsko stanje preduzeća. Malo je vjerovatno da će se glasine još uvijek izbjeći, ali kombinacijom režima povjerljivosti i događaja usmjerenih na povećanje lojalnosti „domaćoj biljci“ (uručenje diploma, čestitke, radna takmičenja), mislim da će raspoloženje tima biti mnogo više pozitivno nego ako se situacija prepusti slučaju .

  Nakon izrade plana finansijskog oporavka, potrebno je objasniti timu šta je to tačno i, eventualno, kreirati neku vrstu sistema nagrađivanja povezan sa njegovom implementacijom.

  Marina Osipova

  Posebna pažnja pri rukovođenju kadrovima potrebno je obratiti pažnju na neformalne lidere koji su negativno raspoloženi prema tekućim antikriznim mjerama. Ovi zaposleni moraju biti uvjereni u neophodnost i opravdanost poduzetih ili otpuštenih radnji.

  Kompetentan rad sa kadrovima na ovaj način će pomoći u sprovođenju navedenih mjera i doprinijeti otklanjanju krize u preduzeću.

  Praktično iskustvo izlaska iz finansijske krize

  Anton Khodarev, finansijski direktor LLC TK Russian Coal (Moskva)

  Opis situacije

  Ruska kompanija za ugalj, Fond za pomoć razvoju regiona i Federalna agencija za građevinarstvo i stambeno-komunalne poslove Ruske Federacije osnovali su Međuregionalno komunalno preduzeće (IRCC) - društvo za upravljanje na tržištu stambenih i komunalnih usluga. Prvi objekat za MRCC u julu 2004. godine bile su komunalne službe grada Raichikhinsk, koji je u to vreme bio pod jurisdikcijom opštinskog jedinstvenog preduzeća „Stambeno-komunalne usluge grada Raichikhinsk“ (Amurska oblast), koje je pružalo preduzeća i stanovništvo sa punim spektrom komunalne usluge. Opštinska privreda je u to vreme bila u stanju trajne finansijske krize: tri i po meseca nisu isplaćivane plate, preduzeće je imalo veliki dug prema budžetskim i vanbudžetskim fondovima, kao i velike obaveze prema dobavljačima - ne- razvila se platna kriza. Sa stanovišta finansijskog menadžmenta, koncept upravljačkog računovodstva i troškovnog računovodstva je potpuno izostao, računovodstvo se vršilo ručno. Najviši menadžment preduzeća narušio je kredibilitet kako osoblja preduzeća, tako i gradske uprave. Počele su sabotaže, broj nesreća je naglo porastao. Preduzeće je bilo pred bankrotom i bile su potrebne hitne antikrizne mjere.

  Šta je urađeno

  Složenost trenutne situacije leži u činjenici da je IRCC djelovao kao vanjski antikrizni menadžer. Njegov menadžment nije imao dovoljno pouzdanih informacija o eksternom i internom okruženju preduzeća. Međutim, sprovedene su sljedeće aktivnosti.

  1. Upravljanje troškovima. Proces antikriznog upravljanja započet je smanjenjem postojećih troškova. Za to je izvršena globalna inventura na početku i na kraju izvještajnog perioda (prvo mjesec dana). To je omogućilo da se iskorijene beznačajna krađa, koja je bila rasprostranjena zbog neisplate plata. Kao rezultat, bilo je moguće približno procijeniti stvarnu potrošnju sirovina i materijala za period i sastaviti primarnu matricu jediničnih troškova tipičnih operacija.
     Sljedeći korak ka smanjenju troškova bilo je uvođenje primarnog budžetiranja. Nakon formiranja budžeta sazvana je budžetska komisija na kojoj su branjeni planirani rashodi. Detaljnom analizom troškovnih stavki otkriveno je da je precenjenost za većinu stavki troškova oko 30%. Na primjer, detaljna analiza planiranih troškova električne energije, koji su iznosili oko 10 miliona rubalja, pokazala je da u stvarnosti ne prelaze 8,5 miliona rubalja.Da bi se ljudi natjerali da ispune budžet, kreiran je sistem indikatora na njegovom osnova, odgovornost za čije postizanje su raspoređeni na zaposlene u preduzeću i centre odgovornosti. To je omogućilo da se eliminiše odnos prema budžetu kao formalnom dokumentu čije je izvršenje fakultativno.
  2. Radite sa provajderima. Odlučeno je da se odustanu od nekih dotadašnjih dobavljača sirovina i materijala, koji su po prećutnim dogovorima sa prethodnim rukovodstvom isporučivali sirovine i materijal po naduvanim cijenama. Sve kupovine preko 15 hiljada rubalja. kao rezultat antikriznih mjera, one su centralizovane i sprovedene preko MRCC-a, zbog čega su troškovi nabavke značajno smanjeni. Osim toga, obavljena je takozvana horizontalna integracija nabavke sa još jednim lokalnim poduzećem, Amursky Coal, koje nabavlja velike količine goriva za eksploataciju uglja - potpisan je ugovor o zajedničkoj kupovini goriva. To je dovelo do značajnog povećanja obima narudžbi za gorivo i omogućilo smanjenje njegove cijene.
  3. Optimizacija upotrebe sredstava. Na osnovu rezultata analize korišćenja osnovnih sredstava, pronađena je mogućnost da se jedna od termostanica zatvori, preraspodelivši opterećenje na preostale. To je rezultiralo uštedama poreza na imovinu i smanjenim troškovima održavanja. Procesi obrade drveta i mašinskih radnji su takođe prebačeni u spoljne poslove. Oslobođene površine su date u zakup za skladišta.
  4. Upravljanje gotovinom. Napravljena je lista najprioritetnijih plaćanja koja, u opadajućem redoslijedu važnosti, uključuje sljedeće stavke:
     • električna energija;
     • nadnica;
     • uplate u budžetske i vanbudžetske fondove;
     • goriva i maziva;
     • materijali;
     • ostali troškovi.

  Osim toga, uspješan prelazak na automatizirani način održavanja računovodstvo zahvaljujući čemu je značajno smanjen utrošak radnog vremena osoblja za sprovođenje standardnih računovodstvenih poslova i postavljeni su temelji primarnog upravljačkog računovodstva. U budućnosti je to omogućilo da se izbjegnu greške u pokazateljima koji su od suštinske važnosti za preduzeće, kao što je cijena usluga.

  1. Restrukturiranje duga. Kao rezultat pregovora sa poreskom inspekcijom, izvršen je restrukturiranje duga za PDV. To je postignuto podnošenjem poreskoj upravi finansijski planovi na godinu i na pet godina: na osnovu ovih planova odlučeno je da se dug za PDV plati u roku od tri godine. Sve obaveze za plate su izmirene u roku od četiri mjeseca na teret dobiti kompanije. Ostale obaveze prema dobavljačima i izvođačima su likvidirane u zamjenu za plaćanje komunalnih računa.
  2. Rad sa osobljem. Tokom reformskog perioda, veliki broj sastanke uz učešće cjelokupnog osoblja, čija je glavna ideja bila da su sve poteškoće preduzeća privremene i da će biti prevaziđene u bliskoj budućnosti. Takođe, aktivno se razgovaralo o uspješnim rezultatima već postignutih reformi i davali primjeri efikasnog rada odjela. To je pomoglo da se podigne timski duh i minimizira otpor promjenama i sabotažama.

  Za rad sa osobljem bili su uključeni lokalni stručnjaci koji su vodili časove optimizacije i automatizacije poslovnih procesa, što je omogućilo značajno smanjenje troškova izvođenja aktivnosti.

  Rezultati antikriznog upravljanja

  Zahvaljujući izbalansiranim odlukama menadžmenta, za pola godine bilo je moguće da se preduzeće u stečaju pretvori u stabilno preduzeće: obaveze prema dobavljačima su smanjene za 80%, dug na plate povećala profitabilnost kompanije.

  1 Za više informacija o ovom alatu pogledajte članak „SWOT analiza u službi finansijskog direktora“ („CFO“, 2005, br. 2, str. 12). - Bilješka. izdanja.

  2 Za metode upravljanja troškovima, pogledajte članak „Kako razviti sistem upravljanja troškovima“ („Finansijski direktor“, 2003, br. 11, str. 12). - Bilješka. izdanja.

  3 Više o načinima za izgradnju optimalne strukture Paleta proizvoda pogledajte članak "Kako optimizirati asortiman"

  4 Za više informacija o upravljanju potraživanjima pogledajte članak „Preporuke za upravljanje potraživanjima“ („Finansijski direktor“, 2004, br. 1, str. 31). - Bilješka. izdanja.

Najčešći uzrok u praksi je opšta kriza menadžmenta preduzeća, odnosno sukob interesa menadžmenta i vlasnika preduzeća, nedovoljna kvalifikacija menadžmenta. Čak 80% preduzeća nije u stanju da prebrodi ovakve razvojne krize, ne nađe izlaz iz krize i napusti tržište. Obično se radi o krizi organizacije 6-8 godina života. Svi ključni aspekti upravljanja preduzećem su na dnevnom redu:

• glavna filozofija kompanije: ciljevi, misija, vrednosti itd.;
• menadžerski i organizacione strukture;
• upravljački blok parametara upravljanja preduzećem.

U većini slučajeva kriza je posljedica neefikasnog upravljanja pod nedostatak strategije razvoja. Konkretno, rad za jednog klijenta može uzrokovati finansijsku krizu organizacije. Preduzeće prestaje da bude fleksibilno, gubi takve mehanizme upravljanja kao što su cijene i upravljanje potraživanjima, budući da je primoran da se prilagođava svojim zahtjevima kako bi zadržao klijenta.

Nemoguće je izaći iz krize uz pomoć istih ljudi pod čijim rukovodstvom je preduzeće došlo u krizu. Neophodno je formirati radnu grupu, koja ima posebne ovlasti. Ova grupa mora prikupiti potrebne informacije i razviti načine za izlazak preduzeća iz krize, plan antikriznih mjera(plan finansijskog oporavka). U zavisnosti od uzroka i dubine krize, plan može uključivati ​​različite mjere, sve do likvidacije ili prodaje preduzeća.

Za sve organizacije, uzroci finansijske krize su individualni. Međutim, postoji nekoliko alata upravljanja koji su univerzalni za prevazilaženje krize preduzeća. Pogledajmo ukratko glavne.

Smanjenje troškova .

U nepovoljnim finansijskim uslovima radi se o racioniranju svih troškovnih stavki i striktnoj kontroli implementacije utvrđenih standarda ( budžetiranje). Ovaj pristup vam omogućava da smanjite troškove kompanije na unaprijed određeni nivo.

Promocija prodaje.

Unaprijeđenje prodaje u vrijeme krize treba da se izrazi u razvoju odnosa sa postojećim kupcima i privlačenju novih, ponudi novih proizvoda tržištu, sklapanju ugovora o radu sa sirovinama koje se isporučuju, kao i reviziji postojećeg sistema popusta i pogodnosti za kupce.

Optimizacija novčanog toka.

Jedan izlaz je svaki dan usaglašavanje stanja gotovine, koji će rukovodiocima dati pouzdane informacije o trenutnom stanju sredstava na računima i u blagajni preduzeća, neophodne za donošenje odluka o vršenju tekućih plaćanja. Potrebno je dati prioritet tekućim plaćanjima. Dalje budžetiranje novčanih tokova za naredni period.

Postupanje sa dužnicima i reforma politike komercijalnog kreditiranja.

U kontekstu finansijske krize, organizacija ne treba u potpunosti odustati od prodaje proizvoda na rate, već je potrebno optimizirati rad sa dužnicima .

Restrukturiranje obaveza prema dobavljačima.

Sa dobavljačem se sklapa ugovor da će kompanija otplatiti dug kupovinom novih serija robe. Ovo je jedan od izlaza iz krize likvidnosti. Drugi način - dugovanja se otplaćuju na teret kratkoročnog bankarskog kredita izdatog za dopunu radni kapital uzimajući u obzir stvarni promet "viseće" dionice primljeno od ovog dobavljača.

Sve organizacijske promjene u smislu smanjenja troškova, upravljanja gotovinom uzrokuju povećanje opterećenja zaposlenih, što može dovesti do otpor radnika. Zbog toga je potrebno obaviti razjašnjavajući rad među osobljem, da se isti ažurira. Kašnjenje u isplati plata takođe može dovesti do nezadovoljstva izvođača, jer je blagovremena naknada za rad pokazatelj finansijskog blagostanja preduzeća. Informacije o finansijskoj krizi organizacije su u takvoj situaciji strogo povjerljive. Alternativno, možete se prijaviti metoda nematerijalne motivacije, u ovom slučaju raspoloženje tima će biti pozitivnije.

Uzimanje ponderisanih upravljačke odluke pomoći će menadžmentu kompanije uz podršku tima zaposlenih da uspješno izvede kompaniju iz krize.

Uvod

Zaključak

Uvod

Antikrizni menadžment je menadžment koji na određeni način predviđa opasnost od krize, predviđa analizu njenih simptoma, mjere za smanjenje negativnih posljedica krize i korištenje njenih faktora za kasniji razvoj.

Eliminacija bankrotiranih poslovnih struktura sa tržišta je neophodan uslov za efikasno funkcionisanje tržišnog mehanizma. Međutim, sprečavanje bankrota i osiguranje kontinuiranog prosperiteta ovih struktura je mnogo složeniji i važniji zadatak. Sistem mjera pod nazivom antikrizni menadžment je podređen rješavanju ovog problema. Pod takvim upravljanjem podrazumijeva se ili upravljanje u krizi, ili upravljanje usmjereno na izvođenje organizacije iz kriznog stanja u kojem se nalazi. Glavne faze procesa krize mogu se predstaviti sljedećim redoslijedom:

strateška kriza zbog niske kvalitete strateško upravljanje prije 2 - 3 ili više godina;

taktička kriza zbog lošeg kvaliteta taktičkog marketinga i upravljanje proizvodnjom;

kriza nedovoljne opremljenosti resursima, kreditima itd.;

nelikvidnost, njena neisplativost;

restrukturiranje;

stečaja i likvidacije.

Posljedice negativnog uticaja određenih faktora se mogu predvidjeti, što znači da se mogu blagovremeno preduzeti odgovarajuće mjere za njihovo otklanjanje ili ublažavanje, ukoliko se stalno prate znakovi mogućeg pogoršanja finansijskog stanja preduzeća.

U radu se razmatra tema: „Mjere za izlazak preduzeća iz krize“.

Rad se sastoji od uvoda, glavnog dijela i liste literature.

1. Antikrizni menadžment: pojam i suština

Pojam kriznog menadžmenta može se koristiti u dva značenja – u širem i užem smislu. U širem smislu, antikrizni menadžment je sistemsko upravljanje određenim privrednim objektom na određenom nivou privrede, sa stanovišta suprotstavljanja krizi. U užem smislu, antikrizni menadžment je sistem organizacionih i upravljačkih mera u odnosu na pojedinačno preduzeće koje je zapalo u stanje krize, koja se obično izražava u nelikvidnosti, koja u slučaju svoje dugotrajne neodoljive prirode, neutrališe se kroz stečajni postupak. U ovom slučaju preduzeće prolazi kroz postupak likvidacije, prodaje svoje imovine i namirenje sa poveriocima (stečajni postupak).

Prema pristupima koji su se razvili u Rusiji, upravljanje krizama je funkcija, odnosno obavezna komponenta bankrota. Dvostruka situacija nastaje kada je, s jedne strane, primamljiva ideja da se kompanije u stečaju eliminišu sa tržišta. poslovne strukture kao glavni uslov za efikasno funkcionisanje tržišta, a sa druge strane, sprečavanje stečaja da bi se obezbedio nastavak postojanja preduzeća, što je mnogo složeniji i važniji zadatak. Upravo to je problem koji krizni menadžment treba riješiti.

Antikrizni menadžment je skup dosledno sprovedenih radnji za sprečavanje, prevenciju i prevazilaženje krize.

Proces sprovođenja antikriznih procedura u odnosu na aktivnosti preduzeća dužnika naziva se antikrizni proces, koji se gradi na sledećim glavnim fazama:

Sprovođenje kontinuiranog praćenja finansijskog stanja preduzeća u cilju otkrivanja ranih simptoma finansijske krize.

Razvoj sistema preventivnih mera za sprečavanje krize u dijagnostici pretkriznog finansijskog stanja preduzeća. Antikrizno upravljanje preduzećem u ovoj fazi, okarakterisano kao „upravljanje slabim signalima“, je pretežno preventivno.

Identifikacija parametara krize prilikom dijagnosticiranja njenog početka na osnovu rezultata praćenja indikatora – „indikatora razvoja krize“.

Proučavanje faktora koji su izazvali nastanak krize preduzeća i generisali pretnju njenog daljeg produbljivanja.

Procjena potencijalnih finansijskih mogućnosti preduzeća za prevazilaženje krize. Takva procjena u velikoj mjeri određuje smjer antikriznih mjera i intenzitet upotrebe stabilizacijskih mehanizama.

Izbor pravaca za mehanizme finansijske stabilizacije preduzeća, adekvatan razmerama njegove krize. Izbor ovakvih mehanizama treba da stabilizuje finansijsko stanje preduzeća kroz odgovarajuće transformacije najvažnijih parametara njegove finansijske strukture - strukture kapitala, strukture aktive, strukture novčanih tokova, strukture izvora formiranja. finansijskih sredstava, strukturu investicionog portfolija itd.

Izrada i implementacija sveobuhvatnog programa za izlazak preduzeća iz krize, koji se obično razvija u obliku dva alternativna dokumenta – sveobuhvatnog akcionog plana za izlazak preduzeća iz krize ili investicionog projekta za finansijsku sanaciju preduzeća. preduzeće.

Kontrola sprovođenja programa za izlazak preduzeća iz krize. Rezultati praćenja implementacije programa zahtijevaju periodičnu diskusiju kako bi se izvršila neophodna prilagođavanja u cilju poboljšanja efikasnosti antikriznih mjera.

Razvoj i implementacija mjera za otklanjanje negativnih posljedica krize od strane preduzeća.

Sistem ovih mjera u svakom preduzeću je individualizovane prirode i ima za cilj naknadnu stabilizaciju kvalitativnih strukturnih transformacija njegovih aktivnosti.

Za prevenciju krize od velike je važnosti pravovremeno otkrivanje znakova nadolazeće krize. Stoga, prije nego što nastaviteza izlazak preduzeća iz krize potrebno je utvrditi razloge koji su doveli do destabilizacije ekonomska aktivnost. Da biste to učinili, izvršiteanalizu finansijskih i ekonomskih aktivnosti, na osnovu čijeg nalaza se utvrđuje faktor ili faktori koji su izazvali krizno stanje i izrađuje se sveobuhvatan program koji treba da obuhvati mere za izlazak preduzeća iz krize, resurse neophodne za njihovo implementaciju, datume početka i završetka radova, listu izvođača očekivanog rezultata i druge informacije.

2. Mere za izlazak preduzeća iz krize

Prevencija krize preduzeća (organizacije), efikasno prevazilaženje i likvidacija njenih negativnih posledica obezbeđuje se u procesu „antikriznog upravljanja“ preduzeća. Antikrizni proces se sprovodi korišćenjem sistema antikriznih metoda upravljanja i antikriznih procedura u odnosu na aktivnosti preduzeća dužnika. Mere za izlazak preduzeća iz krize dele se na: strateške (2 ili više godina), taktičke (godišnje) i operativne (Sl. 1).

Slika 1 – Mere za izlazak preduzeća iz krize

Za postizanje ciljeva unapređenja preduzeća potrebno je razviti i implementirati set organizacionih i finansijskih mjera (Sl. 2).

Slika 2 – Organizacione i finansijske mjere za sanaciju preduzeća

U važećem Zakonu Ruske Federacije "O nesolventnosti (stečaju) preduzeća" cijeli skup postupaka koji se primjenjuju na preduzeća dužnika (antikrizno upravljanje) podijeljen je u dvije glavne grupe:

) postupci sprječavanja stečaja (sanacija);

) postupci likvidacije.

Mehanizam sprovođenja stečajnog postupka preduzeća prikazan je na slici 3.

Slika 3 – Mehanizam za sprovođenje stečajnog postupka preduzeća

To postupci likvidacijeobuhvataju: prinudnu likvidaciju preduzeća dužnika odlukom arbitražnog suda; dobrovoljna likvidacija nesolventnog preduzeća pod kontrolom povjerilaca. Za razliku od preventivnih postupaka likvidacije dovesti do zatvaranja preduzeća. Postupci likvidacije odražavaju sadržaj stečaja u užem smislu riječi, shvaćenog samo kao likvidacija nesolventnih preduzeća.

To preventivne procedurestečaji uključuju: sanaciju prije suđenja; posmatranje; administracija, eksterno upravljanje. glavni cilj ove procedure – da se osigura izlazak preduzeća iz krize i njegova solventnost. Dakle, glavna razlika između svih postupaka sprečavanja stečaja je u njihovoj primjeni ne povlači za sobom prestanak aktivnosti preduzeća-dužnici. Glavni zadatak je da se obezbedi povlačenje preduzeća iz nesolventnog stanja i njegovo normalno funkcionisanje.

Izlazak iz krize i njeno ponovljeno sprečavanje sprovodi se na osnovu pažljivo razrađenog strategije. Preduzeće koje želi da izađe iz krize suočava se sa dva uzastopna zadatka:

otkloniti posljedice krize - vratiti solventnost i stabilizirati finansijski položaj preduzeća (za to se razvija i provodi stabilizacijski program);

otkloniti uzroke krize - izraditi strategiju razvoja i na njenoj osnovi restrukturirati preduzeće kako bi se spriječilo ponavljanje kriznih pojava u budućnosti.

Program stabilizacije treba da uključi skup mjera usmjerenih na obnavljanje solventnosti preduzeća. Tu se počinju pojavljivati ​​fundamentalne razlike između antikriznog menadžmenta i konvencionalnog menadžmenta. Ove razlike leže u promjeni kriterija donošenja odluka. U okviru „normalnog“ upravljanja, ovi kriterijumi se mogu svesti na postizanje dugoročnih strateških ciljeva razvoja i maksimizaciju profita u kratkom roku. Kada preduzeće uđe u krizno stanje, dugoročni aspekt gubi na važnosti, a u kratkoročnom aspektu kriterijum postaje maksimizacija ili ušteda novca. Istovremeno, maksimizacija sredstava može i treba da se sprovodi mjerama koje su neuobičajene za obično upravljanje. Antikrizno upravljanje dozvoljava bilo kakve gubitke (uključujući buduće gubitke), po cenu kojih je danas moguće vratiti solventnost preduzeća.

Svako nesolventno preduzeće ima svoje razloge za upadanje u krizu, ali u svakom slučaju nastanak krize znači višak trošenja novca u odnosu na njihov primitak u nedostatku rezervi za pokriće. I, stoga, suština stabilizacijskog programa za izlazak preduzeća iz krize leži u manevru sredstava da se popuni jaz između njihovog trošenja i primanja. Manevar se sprovodi kako sredstvima koja su već primljena i materijalizovana u imovini preduzeća, tako i sredstvima koja se mogu dobiti ako preduzeće preživi krizu. Popunjavanje „krizne jame“ može se izvršiti povećanjem protoka sredstava (maksimizacija), i smanjenjem trenutnih potreba za obrtnim kapitalom (uštedama).

Dakle, stepen nelikvidnosti preduzeća se utvrđuje na osnovu indikatora za ocjenu finansijskog i ekonomskog stanja. Grupe indikatora - indikatori finansijskog i ekonomskog stanja - čine kriterijume za primenu metoda finansijskog oporavka preduzeća. Kriterijumi za izbor metodafinansijski oporavak su sljedeće grupe indikatora:

grupa - indikatori koji karakterišu eksterne znakove nelikvidnosti i proizilaze iz stečajnog zakonodavstva:

indikatori za ocjenu strukture bilansa stanja - koeficijent tekuće likvidnosti i koeficijent kapitala;

težina dospjelih obaveza.

Preduzeće dužnik koje ima eksterne znakove nelikvidnosti podliježe općim metodama finansijskog oporavka i operativnim mjerama za vraćanje solventnosti.

grupa - indikatori koji karakterišu efektivnost upravljanja preduzećem: profitabilnost proizvoda; povrat na imovinu; prinos na kapital; prisustvo gubitaka.

Za nesolventno preduzeće pozitivne vrijednosti pokazatelja profitabilnosti i odsustvo gubitaka smatraju se zadovoljavajućim. Preduzeću-dužniku, koje ima nezadovoljavajuće vrijednosti indikatora druge grupe, primjenjuju se lokalne mjere za poboljšanje finansijskog stanja.

grupa - indikatori koji karakterišu proizvodni i tržišni potencijal:

indikatori stanja proizvodnje i prodaje proizvoda;

pokazatelji stanja i upotrebe proizvodnih resursa: broj zaposlenih, produktivnost rada, stopa amortizacije osnovnih sredstava, kapitalna produktivnost, struktura obrtna sredstva, obrt obrtnih sredstava.

Kao rezultat dijagnostikovanja finansijskog i ekonomskog stanja, utvrđuje se mogućnost održavanja i korišćenja proizvodnog i tržišnog potencijala preduzeća; donosi se odluka o očuvanju preduzeća dužnika ili o primeni postupka likvidacije. Nezadovoljavajuće vrijednosti pokazatelja proizvodnog i tržišnog potencijala ukazuju na duboku finansijsku i proizvodnu krizu i zahtijevaju, ukoliko se preduzeće spasi, dosljednu primjenu čitavog spektra metoda finansijskog oporavka.

Algoritam za odabir metodeoporavak na osnovu gore navedenih kriterija uključuje sljedeće korake:

pozornici. eliminacija vanjski faktori bankrot. Svrha primjene metoda prve etape je dovođenje koeficijenta tekuće likvidnosti i kapitala radni kapital do standardnog nivoa.

Upotreba operativnih metoda finansijskog oporavka važna je i za profitabilna, održiva preduzeća koja imaju vanjske znakove bankrota. Operativne metode vraćanja solventnosti:

poboljšanje kalendara plaćanja;

regulisanje nivoa radova u toku;

prenos sredstava sa niskim obrtom u one sa visokim obrtom;

pretvaranje kratkoročnog duga u dugoročni dug;

obavljanje drugih operativnih aktivnosti.

pozornici. Provođenje lokalnih manifestacija za poboljšanje finansijskog stanja. Svrha primene ovih metoda finansijskog oporavka je da se obezbedi stabilna finansijska pozicija preduzeća u srednjem roku, koja se manifestuje u stabilnom primanju prihoda od prodaje, dovoljnom nivou likvidnosti sredstava i povećanju profitabilnosti proizvoda do 3-5%.

U drugoj fazi koriste se sljedeće metode:

utvrđivanje načina da se suspenduju kazne za dospjele obaveze;

obezbjeđivanje dovoljno finansijskih sredstava za pokriće novonastalih tekućih obaveza;

postepena otplata starih dugova.

Prilikom implementacije metoda druge faze, mogućnost privlačenja dodatnih interni izvori finansiranje. Ovi izvori uključuju: prodaju nepotrebnih i neiskorišćenih sredstava sa velikim obrtom, svođenje troškova na minimalno prihvatljiv nivo, sprovođenje mera štednje energije i resursa.

pozornici. Stvaranje stabilne finansijske baze. Primena metoda finansijskog oporavka treće faze zahteva privlačenje dodatnih investicija. Svrha dugoročnih metoda finansijskog oporavka je da se osigura održiva finansijska pozicija preduzeća na dugi rok – stvaranje optimalne strukture bilansa stanja i finansijski rezultati, održivost finansijski sistem preduzeća na štetne eksterne uticaje. Dugoročne metode finansijskog oporavka su:

aktivni marketing u cilju pronalaženja obećavajuće tržišne niše;

traženje strateških investicija;

promjena imovine pod Novi proizvodi.

Učinkovitost primjene mjera sanacije određena je finansijskim predviđanjem, što omogućava upoređivanje različitih opcija za antikrizno upravljanje, sprječavanje Negativne posljedice sprovođenje stečajnog postupka.

procedura oporavka od kriznog upravljanja

Razmislite aktivnosti stabilizacijskog programapružanje rješenja za izlazak poduzeća iz krize.

Povećanje gotovine se zasniva na prenosu imovine kompanije u gotovinu. To zahtijeva od menadžera da preduzme sljedeće drastične i često šokantne korake za prosječnog poslovnog lidera, koji uključuju značajne gubitke:

prodaja kratkoročnih finansijske investicije(po pravilu je već implementiran u kriznim preduzećima);

prodaja potraživanja – karakteristika ove mjere je da uključuje moguće velike gubitke;

prodaja akcija gotovih proizvoda- uključuje prodaju proizvoda sa gubitkom;

prodaja viškova proizvodnih zaliha - prodaja viškova zaliha sirovina jedne vrste za kupovinu nedostajućih sirovina druge vrste, takođe neophodne za proizvodnju ovog proizvoda;

prodaja investicija (deinvestiranje) može delovati kao zaustavljanje tekućih investicionih projekata sa prodajom u toku izgradnje i neinstalirane opreme ili kao likvidacija učešća u drugim preduzećima (prodaja akcija);

prodaja neprofitabilnih industrija i neproizvodnih objekata - da bi se rizik od ovakvog koraka minimizirao, potrebno je rangirati industrije prema stepenu zavisnosti od njih tehnološkog ciklusa preduzeća. Uglavnom se vrši rangiranje zbog kratkih rokova ekspertska metoda, u skladu sa sljedećim pravilima:

a) prodaja neproizvodnih objekata i pomoćnih industrija korišćenjem univerzala tehnološke opreme(njihove funkcije se prenose na vanjske izvođače);

b) likvidaciju pomoćne proizvodnje sa jedinstvenom opremom;

c) otklanjanje nerentabilnih objekata glavne proizvodnje, koji se nalaze na samom početku tehnološkog ciklusa;

d) odbacivanje nerentabilnih proizvodnje koje su u završnoj fazi tehnološkog ciklusa (ova mjera je pogodnija za preduzeća sa ne jednim, već više tehnoloških lanaca, kao i za preduzeća čiji poluproizvodi imaju samostalnu komercijalnu vrijednost).

Smanjenje trenutnih ekonomskih potreba (THP) - najbrže i najradikalnije smanjenje neefikasnih troškova na sljedeće načine:

zaustavljanje nerentabilne proizvodnje je prvi korak koji treba poduzeti. Ako je neisplativa proizvodnja nepraktična ili nemoguća za prodaju, onda se ona mora zaustaviti kako bi se odmah eliminisali daljnji gubici. Izuzetak su objekti čije zaustavljanje dovodi do zaustavljanja čitavog preduzeća. Kriterijumi za rangiranje industrija ovdje su isti kao i za njihovu likvidaciju;

uklanjanje skupih predmeta iz preduzeća je još jedan način uklanjanja neproduktivnih troškova za objekte koji još nisu prodati. Obavlja se u obliku osnivanja podružnica. Isključeno je svako dalje finansiranje povučenih objekata, što podstiče poduzetničku inicijativu osoblja potonjeg.

Smanjenje TFP-a kroz neki oblik restrukturiranja duga, koji zavisi od dobre volje povjerilaca kompanije. Može se provesti na sljedeće načine: otkup dužničkih obaveza uz diskont - krizno stanje preduzeća dužnika obezvređuje svoje dugove, pa je stoga moguće otkupiti ih uz značajan popust. U ovom slučaju potrebno je uzeti u obzir sljedeće uslove:

a) otkupljuju se samo oni dugovi koji direktno određuju TFP, a ne oni čiji je rok za plaćanje ili naplatu relativno udaljen u vremenu;

b) iznos koji se može potrošiti na otkup duga zavisi od nivoa THP, tj. nemoguće je trošiti sredstva na otkup dugova na štetu privredne djelatnosti;

c) dozvoljena cijena otkupa duga određena je sopstvenim diskontom kompanije, tj. otkup dugova treba posmatrati kao investicioni projekat;

pretvaranje duga u odobreni kapital- može se vršiti kako proširenjem statutarnog fonda, tako i ustupanjem od strane vlasnika preduzeća dijela svog udjela (paketa);

terminski ugovori za nabavku proizvoda kompanije po fiksnoj cijeni - ako je povjerilac zainteresovan za ovaj proizvod, može mu se ponuditi da mu prebije dug kompanije prema njemu kao avans za dugoročne isporuke potonjeg.

Dakle, proces izvođenja preduzeća iz krize je skup mera koje imaju za cilj postepeno poboljšanje kvaliteta finansijskog stanja i prelazak preduzeća iz kategorije krize u kategoriju bogatih.

U procesu izvođenja preduzeća iz krize potrebno je eliminisati ekonomske preduslove za izlazak u krizu u budućnosti, pa program izvođenja preduzeća iz krize treba da se zasniva na principima razumne kombinacije. rizika i pouzdanosti, likvidnosti i profitabilnosti i dr. Od toga koliko će ispravno biti odabrana strategija i taktika mjera za izlazak preduzeća iz krize, ovise njegove perspektive i potencijal u budućnosti.

Zaključak

U zaključku, ukratko napominjemo sljedeće. Upravljanje krizama - ovo je upravljanje preduzećem (organizacijom), koje ima za cilj prevazilaženje ili sprečavanje kriznog stanja koje se manifestuje u nelikvidnosti, stečaju, nerentabilnosti.

Kriza preduzeća je uzrokovana neskladom između njegovih finansijskih i ekonomskih parametara i parametara okruženje, što je pak posljedica pogrešne strategije, neadekvatne organizacije poslovanja i, kao posljedica, lošeg prilagođavanja zahtjevima tržišta. Preduzeće koje želi da izađe iz krize suočava se sa dva uzastopna zadatka: otklanjanje posledica krize – vraćanje solventnosti i stabilizacija finansijske pozicije preduzeća; otkloniti uzroke krize - izraditi strategiju razvoja i na njenoj osnovi restrukturirati preduzeće kako bi se spriječilo ponavljanje kriznih pojava u budućnosti.

Uzimajući u obzir analizu proizvodnih i privrednih aktivnosti preduzeća u stečaju, razvija se set mjera za njegovo izvođenje iz krize. Ovaj proces se može okarakterisati na sledeći način:

analiza kvaliteta finansijskog stanja preduzeća - faza identifikacije uzroka krize;

finansijska stabilizacija nesolventnog preduzeća - faza pooštravanja finansijske politike preduzeća u cilju pronalaženja izlaza iz postojeće situacije;

analiza mogućnosti finansijskog oporavka - faza traženja alternativa, njihova studija izvodljivosti, odabir najbolji način izvođenje preduzeća iz krize;

izrada programa za izlazak preduzeća iz krize - faza sprovođenja mera za pripremu preduzeća za finansijski oporavak;

izlazak preduzeća iz kriznog stanja je faza poboljšanja kvaliteta finansijskog stanja i dovođenja preduzeća u solventnost.

Programi antikriznog upravljanja treba da se sastoje od tri faze: eliminacija nelikvidnosti; obnavljanje finansijske stabilnosti; osiguranje finansijske ravnoteže na dugi rok. U okviru prve faze trebalo bi da se eliminiše nedostatak sredstava za izmirenje hitnih obaveza eliminisanjem „dodatnih“ sredstava preduzeća. Štaviše, takvu likvidaciju treba izvršiti bez obzira na moguće gubitke kako sredstava koja su već primljena i materijalizovana u imovini preduzeća, tako i onih koja se mogu dobiti ako preduzeće preživi krizu. U sljedećoj fazi trebalo bi doći do najbržeg i najradikalnijeg smanjenja neefikasnih troškova. Nakon što je postignuto privremeno obnavljanje finansijske stabilnosti preduzeća, kako bi se postignuti efekat konsolidovao na duži period, treba preduzeti mere za povećanje priliva gotovine iz osnovne delatnosti preduzeća.

Bibliografija

1.Savezni zakon "O nesolventnosti (stečaj)" od 26. oktobra 2002. br. 127-FZ (sa izmjenama i dopunama od 12. jula 2011.).

2.Antikrizni menadžment: udžbenik / Urednik E.M. Korotkov. - M.: Infra-M, 2004. - 432 str.

.Babuškina E.A. Upravljanje krizama. Bilješke sa predavanja / E.A. Babuškina, O.Yu. Biryukova, L.S. Vereshchagin. - M.: Eksmo, 2008. - 160 str.

.Barinov V.A. Upravljanje krizama: Tutorial/ V.A. Barinov. - M.: ID FBK-PRESS, 2005. - 488 str.

.Blank I.A. Antikrizni finansijski menadžment preduzeća / I.A. Forma. - M.: Omega-L, 2008. - 512 str.

.Pilipchuk V.V. Antikrizni menadžment / V.V. Pilipchuk. - Vladivostok: FEGU, 2003. - 123 str.

.Fatkhutdinov R.A. Inovacijski menadžment. Udžbenik / R.A. Fatkhutdinov. - Sankt Peterburg: Peter, 2003. - 400 str.

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

Uputstvo

Formirajte budžet preduzeća. Planirajte troškove i delegirajte ovlasti da ih reguliraju na menadžere odjela. Sve će to biti pravi način za smanjenje troškova. Ako ova procedura nije provedena prije krize, onda se ograničite na sastavljanje prognoznog bilansa, budžeta troškova i prihoda.

Takođe vodite računa o upravljanju proizvodnim jedinicama i budžetskim obavezama i potraživanjima. Sve ovo zajedno će pomoći u optimizaciji novčanih tokova i smanjenju troškova.

Potražite mogućnosti kupovine kod drugih kupaca. Što više zajedničkih kupovina obavite, to ćete dobiti više količinskih popusta. Bliže surađivati ​​sa dobavljačima ključnog materijala i sirovina. Uvijek se pridržavajte uslova ugovora na vrijeme i osigurajte finansijsku transparentnost.

Razmislite o outsourcingu vaših najskupljih i dugotrajnijih procesa. Pažljivo analizirajte šta vam je isplativo da sami proizvodite, a šta je bolje kupiti od proizvođača. Na primjer, ako kod sebe imate kotlarnice, možete ih prenijeti u vlasništvo grada i time ukloniti njihovo održavanje sa stavke troškova.

Pooštriti kontrolu svih vrsta troškova. Pratite i najsitnije detalje u svom preduzeću. Na primjer, neki zaposlenici često rješavaju lične probleme telefoniranjem u inostranstvo na fiksni telefon. I to je samo jedan od tih troškova. Smanjite količinu beskorisnog trošenja tokom radnog dana.

Optimizirajte tehnološke procese. Razgovarajte o svim kontroverznim pitanjima kvaliteta proizvoda i tehnologije proizvodnje. Kontrolišite rad osoblja u svim fazama. Pokušajte da ne dozvolite nemaran odnos prema sirovinama i materijalima. Tada će količina otpada biti mnogo manja, što će dovesti do smanjenja troškova.

Korisni savjeti

Razgovarajte o svim problemima sa upravnim odborom i radničkim sindikatom.

Izvori:

• Kako izvući kompaniju iz finansijske krize

Do krize može doći iz više razloga. Na primjer, zbog opšte nestabilnosti tržišta, neefikasnog upravljanja ili pogrešno odabrane strategije razvoja. Naravno, mnogo je lakše spriječiti problem nego se nositi s njegovim posljedicama. Ali dešava se da bilo kakva akcija menadžment tima ne može spriječiti krizu. A onda morate raditi u izuzetno nestabilnim uslovima.

Uputstvo

Smanjite troškove u cijelosti. Izvršite čišćenje osoblja. Otpustite zaposlene koji ne rade dobro svoj posao. Njihove dužnosti mogu biti raspoređene među postojećim zaposlenima. Ili zaposlite ljude koji će bolje obavljati iste funkcije. Svaka osoba mora savršeno raditi svoj posao.

Otpuštajte zaposlenike čije usluge nisu neophodne za firmu. Ne trošite novac na aktivnosti koje su sekundarne za organizaciju. Ne isplati se održavati veliko osoblje ako se može snaći s manje osoblja. U mnogim organizacijama, osoblje računovođa je nepotrebno naduto. Ako imate sličnu situaciju, zadržite samo mali broj savjesnih radnika.

Smanjite troškove najma ako prostor nije vaše vlasništvo. Možete odbiti neke prostorije ili razgovarati sa vlasnikom o smanjenju naknade. Pokušajte minimizirati troškove komunalnih računa i kancelarijskog materijala.

Pratite performanse konkurenata. Možda su promijenili cijene ili proširili područje djelovanja. Analizirajte koliko su vam takve promjene potrebne. Uvesti racionalne promene u rad kompanije.

Proširite područja djelovanja. Razmisli o čemu dodatnu robu ili usluge koje možete ponuditi potrošaču. Analizirati nivo troškova i planiranih prihoda. Ako se promjene uskoro isplate, uvedite ih.

Vazduh oko vas bukvalno zazvoni od napetosti kada shvatite da nešto hitno treba da se uradi. Obično se ovo stanje ne javlja odmah, već se stvara dugo vremena iz malih komadića, izlivajući se snagom, a zatim pada na vas, stvarajući udarni val tjeskobe i straha. Sve vam odjednom izmiče kroz prste. A kada odlučite istinski procijeniti svoje finansijsko stanje, rezultati vas potresu do srži.

Jedini način da isplivate iz ove mutne vode je da držite paniku pod kontrolom.

Korak 1: Prestanite gubiti vrijeme

Kada se suoče sa stresnom situacijom, mnogi koriste taktiku „Uradi šta god, ali ne misli na loše“. Gube vrijeme i energiju na stvari koje nemaju veze sa rješavanjem problema. Pa pokušavaju da malo odvuku pažnju, ali kako je onda strašno ponovo pogledati u oči stvarnosti!

Stani! Fokusirajte se samo na problem! Ako se osjećate preopterećeno da mislite na nju, odmorite se kako biste je sutradan napali svježom energijom.

Dakle, savladavajući strah, pogledali ste u oči bez dna svoje finansijske krize. Sada počinjemo djelovati.

Korak 2. Zaustavite laku potrošnju

Najteža stvar tokom finansijske krize je osjećaj beznađa koji vas proganja. Novac stalno nestaje, ali ne možete shvatiti na šta ste ga tačno potrošili. Računi su prazni, i to je strašno.

U ovom trenutku morate zaustaviti najočitije curenja, a najlakši način da to učinite je da presječete svoj put do impulzivne potrošnje:

• ostavite kreditne kartice i većinu gotovine kod kuće;
• isključite internet bankarstvo.

Ovo, naravno, podsjeća na pokušaj začepljenja kante koja curi krpom. To se ne može nazvati punopravnim popravkom, jer će voda i dalje prevladati ovu barijeru, ali ćete na neko vrijeme zaustaviti tok i dobiti prednost kako biste došli do najboljeg rješenja.

Korak 3. Potražite novac kod kuće

Stres finansijske krize koja vas je obuzela stalno se pogoršava gorućom potrebom za redovnim troškovima: trebate prehraniti porodicu, ili, dobro, ili sebe, obući se, platiti stanarinu...

U ovoj situaciji, obratite se na resurse koje već imate. Sigurno će se ispostaviti da barem nedelju dana možete jesti hranu koja se nalazi na policama i u frižideru. Jednostavno se navikneš da stalno nešto kupuješ. A nakon što sredite ormare i ostave, otkrit ćete da ima još dosta pristojne odjeće i obuće.

Inače, tokom iskopavanja ćete vjerovatno pronaći nešto što se može prodati. Imate novac kod kuće, potražite ga i odvojite vrijeme da otvorite novčanik.

Korak 4: Razvijte plan spasenja

Zaustavili ste očigledno curenje novca, šta je sledeće? Sada vam je potreban plan da dovedete svoje finansije u red. Razlozi vaše nevolje mogu biti različiti: iznenadni otkaz, zdravstveni problemi koji su zahtijevali velika finansijska ulaganja, neodrživ kredit i slično.

Morate proučiti što je više moguće materijala o tome kako postupiti u vašoj konkretnoj situaciji. Vjerujte, niste prvi koji se susrećete s tim, pa ćete sigurno pronaći mnogo savjeta i rješenja.

Na osnovu njih izgradite svoje lični plan izlaz iz krize. Kada ga držite u rukama, osjetit ćete kako vas strah i stres postepeno oslobađaju.

Korak 5: Radite nešto svaki dan

Bez obzira koliko je vaš plan kul, beskoristan je ako ništa ne učinite. Moramo to primijeniti u praksi. Svaki aktivni korak koji napravite podići će vam raspoloženje i smanjiti napetost.

Prodao nepotrebnu stvar - odmah otplati dio duga zajma. Ako ste neočekivano otpušteni, pridružite se berzi rada da biste dobili privremene beneficije.

Stalno gledajte svoj plan i razmišljajte o tome šta možete učiniti s njim upravo sada. A kada završite, pogledajte ponovo. I tako svaki dan.

Korak 6. Razgovarajte o tome

Najbolje misli često nam padaju na pamet u onim trenucima kada počnemo da pričamo o svojim problemima. Ako ste ekstrovert, onda će vam biti korisno razgovarati s osobom kojoj potpuno vjerujete: detaljno mu objasnite situaciju i sami ćete je moći sagledati na novi način.

Ako ste introvert, onda će vam pomoći: ispričajte sve na papiru, nemojte misliti da će biti haotično. Prvo napišite, a zatim pokušajte organizirati te bilješke.

Kada pričamo ili pišemo o problemu, naša podsvest razmišlja o njemu i iz dubine izvlači neočekivana rešenja.

Korak 7. Ne skrivajte ništa od partnera

Finansijski problemi prednjače na listi faktora koji razbijaju brakove. Novac je bitan sami po sebi su često uzroci svađa, a ako već postoje druge pukotine u vašem sindikatu, onda će finansijska kriza ubrzati jaz.

Najbolje rješenje je iskrenost. Ne skrivajte ništa od partnera. Položite sve karte na sto. Priznajte svoje greške i propuste.

Nemoguće bez međusobnog poštenja. A ako to očekujete od partnera, onda počnite od sebe.

Korak 8: Hranite se zdravo

Za borbu protiv bilo kakvog stresa, ma kakav on bio, važna je zdrava prehrana. Odustanite od svih prerađenih namirnica i dajte prednost samo zdravim i prirodni proizvodi. Očekujemo talas prigovora čitalaca koji će reći da je zdrava hrana sada više luksuz. Ipak, pokušajte pronaći balans: koristite sve vrste žitarica, prirodno meso i živinu, dostupno povrće. Ne tako davno smo pisali o tome kako bez žrtvovanja kvaliteta.

Neuravnotežena prehrana dovodi do lošeg fizičkog i moralnog stanja. A kada ste suočeni sa krizom, loše stanje će vas u velikoj meri ometati.

Korak 9. Održavajte formu i dovoljno se odmarajte

Oni idu ruku pod ruku, pojačavajući jedni druge i obećavajući vam izvrsnu fizičku i mentalnu dobrobit koja je tako neophodna za suočavanje sa stresom.

Svaki dan odvojite vrijeme za malo vježbanja i šetnju. Ne morate se ubijati u teretani, pumpajući armiranobetonske bicepse, samo trebate biti u dobroj formi.

Spavaj dovoljno. Idite rano na spavanje kako se ne biste probudili zbog alarma, već zbog vlastitih bioloških ritmova. Zdrav san će održati vaš um bistrim, a raspoloženje dobrim.

Korak 10. Iskoristite svoje slobodno vrijeme u svoje zadovoljstvo.

Posljednji savjet: Pronađite besplatne hobije za sebe. Nemojte ovo brkati sa aktivnostima koje jednostavno prolaze vrijeme, kao što je surfanje internetom. Pronađite nešto u šta ćete se uroniti, nešto što vam donosi zadovoljstvo i ostavlja sretan ukus. Dirigovanje slobodno vrijeme Radeći ovo, ojačaćete svoj moral.

Finansijska kriza je težak test za svakoga od nas. Ali shvaćate da ako odustanete i pokušate ostaviti sve kako jeste, sigurno neće biti bolje. Izdrži, samo naprijed sa bistrim umom i jakim duhom i rješavaj probleme.