நேர்மையான விசுவாசம் ஆன்லைனில் படிக்கவும். "உண்மையான விசுவாசம்" தனிப்பட்ட முறைகள் முதல் மேலாண்மை தொழில்நுட்பம் வரை. வாங்க "உண்மையான விசுவாசம். வாழ்நாள் முழுவதும் வாடிக்கையாளர்களை வெல்வதற்கான திறவுகோல், ஃபிரெட் ரீச்செல்ட், கடைகளில் ராப் மார்க்கி

இந்த புத்தகம் எதைப் பற்றியது
பிரெட் ரீச்செல்டின் கூற்றுப்படி, வணிகத்திலும் வாழ்க்கையிலும் வெற்றி என்பது நிறுவனம் மக்களின் வாழ்க்கையை சிறப்பாக்குகிறதா அல்லது மோசமாக்குகிறதா என்பதைப் பொறுத்தது. கையகப்படுத்துதல், ஆக்கிரமிப்பு விலை உத்திகள், தயாரிப்பு வரிகளை விரிவுபடுத்துதல், குறுக்கு விற்பனை உத்திகள், புதியது சந்தைப்படுத்தல் பிரச்சாரங்கள்மற்றும் மேலாளரின் கருவித்தொகுப்பில் உள்ள பல கருவிகள் குறுகிய காலத்தில் விரைவான முடிவுகளை வழங்க முடியும். அதே நேரத்தில் திருப்திகரமான வாடிக்கையாளர்கள் தோன்றவில்லை என்றால், நிறுவனத்தின் வளர்ச்சி குறுகிய காலமாக இருக்கும்.

இந்தப் புத்தகம் யாருக்காக?
இந்த புத்தகம் தங்கள் பங்குதாரர்கள், முதலீட்டாளர்கள் அல்லது வாடிக்கையாளர்களை ஒரு வழியில் அல்லது வேறு வழியில் பாதிக்கும் எவருக்கும்.

ஏன் இந்தப் புத்தகத்தை வெளியிட முடிவு செய்தோம்
விசுவாசத்தின் தீம் நமக்கு நெருக்கமானது மற்றும் பரிச்சயமானது.

எங்கள் முதல் புத்தகம் வாடிக்கையாளர்கள் வாழ்க்கைக்கானது. அதே புத்தகத்தில், வணிக விசுவாச குரு ஃப்ரெட் ரீச்செல்ட், எந்தவொரு நிறுவனத்தின் எதிர்காலத்திற்கும் முக்கியமான ஒரு முக்கிய கேள்வியை ஆராய்வதை அடிப்படையாகக் கொண்ட ஒரு முறையைப் பரிந்துரைக்கிறார்: "அவர்கள் அதை தங்கள் நண்பர்களுக்கு பரிந்துரைப்பார்களா?" உங்கள் வாடிக்கையாளர்களிடம் இந்தக் கேள்வியைக் கேட்பதன் மூலம், அவர்களில் எது உங்கள் வாடிக்கையாளர்களின் எண்ணிக்கையின் வளர்ச்சிக்கு பங்களிக்கிறது, யாருடைய விசுவாசம் குறுகிய காலம் மற்றும் உங்கள் போட்டியாளர்களிடம் மகிழ்ச்சியுடன் குறையும் என்பதை நீங்கள் தீர்மானிக்கலாம்.

புத்தக சிப்
ஒரு நிறுவனம் தனது வாடிக்கையாளர்களை நேசிப்பவர்கள், வெறுப்பவர்கள் மற்றும் அதைப் பற்றி கவலைப்படாதவர்கள் என்று பிரிக்கலாம். இதைச் செய்ய, அவர் ஒரு எளிய மற்றும் புரிந்துகொள்ளக்கூடிய குறிகாட்டியைப் பயன்படுத்த வேண்டும் - நெட் ப்ரோமோட்டர் ஸ்கோர், இது வாடிக்கையாளர்களுடன் உறவுகளை உருவாக்குவதில் அவள் எவ்வாறு வெற்றி பெற்றாள் என்பதைக் காட்டுகிறது. ஒவ்வொரு நிறுவனமும் ஏற்கனவே அதன் நிதி முடிவுகளைக் கண்காணிக்கும் அதே வழியில், இந்த குறியீட்டை வாராந்திர அடிப்படையில் கண்காணிக்க முடியும்.
இன்று, இந்த காட்டி போன்றவற்றில் பயன்படுத்தப்படுகிறது பிரபலமான நிறுவனங்கள் Apple, Allianz, American Express, Zappos, Intuit, Philips, GE, eBay, Rackshare, Facebook, LEGO, Southwest Airlines மற்றும் JetBlue Airways போன்றவை.

ஆசிரியரிடமிருந்து
"உங்கள் வாடிக்கையாளர்களின் வாழ்க்கையில் நிறுவனத்தின் தாக்கத்தைப் பற்றி நீங்கள் உண்மையிலேயே அக்கறை கொண்டிருந்தால், ஒரு மெட்ரிக்கில் கவனம் செலுத்த நீங்கள் ஆசைப்பட மாட்டீர்கள். மெட்ரிக்கை உந்துதலாகவும், ஊக்கமாகவும், நினைவூட்டலாகவும் பயன்படுத்தத் தொடங்குவீர்கள். அமைப்பு சிறப்பாக இருக்கும், துறையின் தலைவராக உள்ளவர்களை நீங்கள் பணியமர்த்தத் தொடங்குவீர்கள் சில்லறை விற்பனைஆப்பிள் ரான் ஜான்சன், "வாடிக்கையாளரின் உணர்வுகளைப் பற்றி சிந்தியுங்கள், அவருடைய பாக்கெட்டைப் பற்றி மட்டும் அல்ல." அதிக ஊக்குவிப்பாளர்களை உருவாக்குதல் மற்றும் எதிர்ப்பாளர்களின் எண்ணிக்கையைக் குறைத்தல் ஆகியவை மூலோபாய முதலீடுகளை திசைதிருப்புதல் மற்றும் செயல்முறைகளை மாற்றுதல் ஆகியவை தேவைப்படும். இது லாபத்தை அதிகரிப்பதற்காக அல்ல (அது அதிகரிக்கும் என்றாலும்), ஆனால் அது சரியானது என்பதால். பிற பங்குதாரர்களின் நடத்தை மற்றும் அணுகுமுறைகளை மதிப்பிடுவதற்கு NPS இன் பயன்பாட்டை நிறுவனம் விரிவாக்கத் தொடங்குமா? ஊழியர்கள், முக்கிய முதலீட்டாளர்கள், சப்ளையர்கள் மற்றும் பிற வணிக கூட்டாளர்கள் - மற்றும் அவர்களின் விசுவாசத்தை நீங்கள் எவ்வாறு வெல்லலாம் என்பது பற்றிய நுண்ணறிவை வழங்குகிறது. நிறுவனங்கள் பலரின் வாழ்க்கையைப் பாதிக்கின்றன, மேலும் உங்கள் நிறுவனத்தின் தாக்கம் என்ன என்பதை நீங்கள் அறிந்து கொள்ள வேண்டும், அது அவர்களை எங்கு எப்படி பாதிக்கிறது.
NPS அமைப்பின் பின்னணியில் உள்ள யோசனைகள் மிகவும் எளிமையானவை மற்றும் உள்ளுணர்வுடன் இருப்பதால், அதைச் செயல்படுத்துவது எளிதாக இருக்கும் என்று உயர் மேலாளர்கள் முடிவு செய்யலாம். NPSஐ ஏற்றுக்கொண்ட நிறுவனங்கள், தரவை விளக்குவதற்கும், உண்மையில் மாற்றத்தைக் கொண்டுவரும் "லூப் தி லூப்" செயல்முறைகளை உருவாக்குவதற்கும் நம்பகமான மற்றும் செல்லுபடியாகும் அளவீடுகளை உருவாக்குவதற்கு நிறைய நேரமும் முயற்சியும் தேவை என்பதை அறிந்திருக்கின்றன. நிதி, செயல்பாடுகள், சந்தைப்படுத்தல், தயாரிப்பு வடிவமைப்பு, மனித வளங்கள் மற்றும் ஒரு நிறுவனத்தின் அனைத்து செயல்முறைகளையும் NPS பாதிக்கிறது தகவல் தொழில்நுட்பம். இது நிறுவனத்தின் அனைத்து மட்டங்களிலும் ஊடுருவுகிறது: CEO, இயக்குநர்கள் குழு, முன் வரிசை ஊழியர்கள் வரை. நிறுவப்பட்ட வேலை முறைகள், முன்னுரிமைகள் மற்றும் முடிவெடுக்கும் செயல்முறைகளை NPS சவால் செய்கிறது. எளிமையானது என்றாலும், உயர் நிர்வாகத்தின் செயலில் ஆதரவு தேவைப்படுகிறது. இந்த ஆதரவு இல்லாமல், நிறுவனங்கள் தங்கள் ஆர்வத்தை இழக்க நேரிடும், குழப்பத்தை அனுபவிக்கும், புதிய வேலை முறைகளை பின்பற்ற தயக்கம், மற்றும் பிற ஆபத்துகள் உள்ளன. நிறுவனத்தின் நிர்வாகக் குழுவின் ஆதரவும் விடாமுயற்சியும் அவசியம்."

• புத்தகத்தைப் பற்றிய அனைத்தும்
• விமர்சனங்கள் (1)
• விமர்சனங்கள் (1)
• மேற்கோள்கள் (0)

நீங்கள் படிக்கவில்லை என்றால்" நேர்மையான விசுவாசம். வாழ்நாள் முழுவதும் வாடிக்கையாளர்களை வெல்வதற்கான திறவுகோல்", பின்வரும் கடைகளில் நீங்கள் அதை வாங்கலாம்:

வாங்க "உண்மையான விசுவாசம். வாழ்நாள் முழுவதும் வாடிக்கையாளர்களை வெல்வதற்கான திறவுகோல், ஃபிரெட் ரீச்செல்ட், ஸ்டோர்களில் ராப் மார்க்கி:

	OZON.ru	656 தேய்க்க.	வாங்க
	My-shop.ru	656 தேய்க்க.	வாங்க

நேர்மையான விசுவாசத்தைப் பதிவிறக்கவும். வாழ்நாள் முழுவதும் வாடிக்கையாளர்களை வெல்வதற்கான திறவுகோல், பிரெட் ரீச்செல்ட், ராப் மார்கி:

நேர்மையான விசுவாசம். வாழ்நாள் முழுவதும் வாடிக்கையாளர்களை வெல்வதற்கான திறவுகோல் பிரெட் ரீச்செல்ட், ராப் மார்கி

(மதிப்பீடுகள்: 1 , சராசரி: 5,00 5 இல்)

தலைப்பு: நேர்மையான விசுவாசம். வாழ்நாள் முழுவதும் வாடிக்கையாளர்களை வெல்வதற்கான திறவுகோல்
ஆசிரியர்: பிரெட் ரீச்செல்ட், ராப் மார்கி
ஆண்டு: 2011
வகை: மேலாண்மை, ஆட்சேர்ப்பு, சந்தைப்படுத்தல், PR, விளம்பரம், வெளிநாட்டு வணிக இலக்கியம்

சின்சியர் லாயல்டி புத்தகம் பற்றி. வாழ்க்கைக்கான வாடிக்கையாளர்களை வெல்வதற்கான திறவுகோல்." பிரெட் ரீச்செல்ட், ராப் மார்கி

வணிகம் இன்று முற்றிலும் புரட்சிகரமான திசையாகும், இது ஒரு சில தசாப்தங்களில் மிக வேகமாக மாறிவிட்டது. நவீன சந்தைவிற்பனை, வேகமாக மாறிவரும் பொருளாதார சூழ்நிலையுடன் இணைந்து, முற்றிலும் புதிய போக்குகளை ஆணையிடுகிறது, இதில் தேர்ச்சி பெறாமல், எந்தவொரு நிறுவனமும் மிக விரைவாக போட்டியின்றி திவாலாகிவிடும். வருந்தத்தக்க வகையில், நேற்றைய இத்தகைய வெற்றிகரமான சந்தைப்படுத்தல் மற்றும் PR சேவைகள் இன்று தானாக செயல்படவில்லை. தேவை புதிய அணுகுமுறைநிறுவனம் எதிர்காலத்தில் வேலை செய்ய அனுமதிக்கும் ஒரு வணிகத்தை நடத்துதல், வளைவுக்கு முன்னால் இருக்க வேண்டும் மற்றும் எந்த சூழ்நிலையிலும் லாபம் ஈட்ட வேண்டும்.

இந்த அணுகுமுறை அதன் ஆசிரியர்கள், அவர்களின் துறையில் நன்கு அறியப்பட்ட நிபுணர்கள், ஃப்ரெட் ரீச்செல்ட் மற்றும் ராப் மார்கி ஆகியோரால் கண்டறியப்பட்டது. இந்த புரட்சிகர பிரச்சாரம் அவர்களின் புதிய புத்தகமான சின்சியர் லாயல்டியில் கோடிட்டுக் காட்டப்பட்டுள்ளது. வாழ்நாள் முழுவதும் வாடிக்கையாளர்களை வெல்வதற்கான திறவுகோல்." அதன் பக்கங்களில், வாடிக்கையாளர் விசுவாசம் என்றால் என்ன, அது என்ன, அதை எவ்வாறு அடைவது என்பது பற்றி ஆசிரியர்கள் விரிவாகப் பேசுவார்கள். புத்தகம் பல எடுத்துக்காட்டுகள் மற்றும் வாடிக்கையாளர் விசுவாச ஸ்கோரை கணக்கிடுவதற்கும் மதிப்பிடுவதற்கும் விரிவான வழிமுறைகளை வழங்குகிறது.

முன்னோக்கிப் பார்க்கும்போது, ​​​​புதிய போட்டி நன்மைகளுக்கு ஏற்றதாக இல்லாத நிறுவனங்களை அழிக்கக்கூடிய ஒரு போக்கை Reicheld மற்றும் Marki பிடித்துள்ளனர், மாறாக, புதிய அணுகுமுறைகளை ஏற்கனவே தீவிரமாகப் பயன்படுத்துபவர்களுக்கு பிரகாசமான எதிர்காலத்தை உருவாக்குங்கள். "அமைதியான புரட்சி" என்று அழைக்கப்படுபவை, தகவல்களைப் பரிமாறிக்கொள்வதற்கான மிகப்பெரிய மற்றும் பல்வேறு வழிகளின் காரணமாக, அதன் தாக்கத்தை விட இப்போது மிகவும் சக்திவாய்ந்ததாக உள்ளது. ஊடுருவும் ஆட்வேர். இதன் விளைவாக, நிறுவனத்தைப் பற்றிய பல்வேறு மதிப்புரைகளின் எதிர்மறையான தாக்கத்தைத் தவிர்ப்பதற்காக, ஆசிரியர்கள் இங்கேயும் இப்போதும் மேம்படுத்தவும் மேம்படுத்தவும் முன்மொழிகின்றனர். அதாவது, உங்கள் வாடிக்கையாளர்களிடம் ஒரு மிக முக்கியமான கேள்வியைக் கேட்பது: அவர்கள் அதை தங்கள் நண்பர்களுக்கும் அறிமுகமானவர்களுக்கும் பரிந்துரைப்பார்களா? அதற்கான பதில்களின் அடிப்படையில், ஒரு நிறுவனம் தனது வாடிக்கையாளர்களை நேசிப்பவர்கள், வெறுப்பவர்கள், அலட்சியமாக இருப்பவர்கள் எனப் பிரிக்கலாம். இதன் விளைவாக ஒரு எளிய மற்றும் புரிந்துகொள்ளக்கூடிய குறிகாட்டியாக இருக்கும் - நிகர ஆதரவு குறியீடு, இது வாடிக்கையாளர்களுடன் உறவுகளை உருவாக்குவதில் நிறுவனம் எந்த அளவிற்கு வெற்றி பெற்றுள்ளது என்பதைக் காண்பிக்கும். ஒவ்வொரு நிறுவனமும் அதன் நிதி முடிவுகளைக் கண்காணிப்பது போல, இந்தக் குறியீட்டை வாராந்திர அடிப்படையில் கண்காணிக்க முடியும். வார்த்தையின் நேரடி அர்த்தத்தில் அதன் அடிப்படையில், உங்கள் எதிர்காலத்தை உருவாக்குங்கள்.

"சின்சியர் லாயல்டி" புத்தகத்தின் புதிய, தனித்துவமான தகவல்களைப் பற்றி அறிந்துகொள்வதன் மூலம், வணிகம், பல்வேறு வணிக செயல்முறைகள் மற்றும் சந்தையில் உயிர்வாழ்வதற்கான புதிய போக்குகளில் ஆர்வமுள்ள வாசகர்கள் தற்போதைய நிலையை தீவிரமாக மாற்றுவது மட்டுமல்லாமல். தங்கள் நிறுவனத்தின் நிலைமை, ஆனால் புதிய வணிகத்தை உருவாக்கும் போது பழைய தவறுகளைத் தவிர்க்கவும்.

ஃபிரெட் ரீச்செல்ட் மற்றும் ராப் மார்கியின் புதிய, தனித்துவமான புத்தகத்தைப் படியுங்கள், சின்சியர் லாயல்டி. வாழ்நாள் முழுவதும் வாடிக்கையாளர்களை வெல்வதற்கான திறவுகோல்”, பயனுள்ள தகவல்களைப் பெற்று, சிறந்த யோசனைகளை நடைமுறைப்படுத்துங்கள். படித்து மகிழுங்கள்.

புத்தகங்கள் பற்றிய எங்கள் தளத்தில் lifeinbooks.net நீங்கள் பதிவு இல்லாமல் அல்லது படிக்காமல் இலவசமாக பதிவிறக்கம் செய்யலாம் ஆன்லைன் புத்தகம்"உண்மையான விசுவாசம். வாழ்கைக்கான வாடிக்கையாளர்களை வெல்வதற்கான திறவுகோல்” ஃபிரெட் ரீச்செல்ட், ராப் மார்க்கி எபப்பில், fb2, txt, rtf, iPad, iPhone, Android மற்றும் Kindle ஆகியவற்றுக்கான pdf வடிவங்கள். புத்தகம் உங்களுக்கு நிறைய இனிமையான தருணங்களையும் வாசிப்பதில் உண்மையான மகிழ்ச்சியையும் தரும். எங்கள் கூட்டாளரிடமிருந்து முழு பதிப்பையும் நீங்கள் வாங்கலாம். மேலும், இங்கே நீங்கள் இலக்கிய உலகின் சமீபத்திய செய்திகளைக் காண்பீர்கள், உங்களுக்குப் பிடித்த எழுத்தாளர்களின் வாழ்க்கை வரலாற்றைக் கற்றுக்கொள்ளுங்கள். தொடக்க எழுத்தாளர்களுக்கு தனிப் பிரிவு உள்ளது பயனுள்ள குறிப்புகள்மற்றும் பரிந்துரைகள் சுவாரஸ்யமான கட்டுரைகள், இலக்கியத் திறன்களில் நீங்களே முயற்சி செய்யலாம்.

பிரெட் ரீச்செல்ட், ராப் மார்கி

நேர்மையான விசுவாசம். வாழ்நாள் முழுவதும் வாடிக்கையாளர்களை வெல்வதற்கான திறவுகோல்

ராப் மார்க்கியுடன் ஃப்ரெட் ரீச்ஹெல்ட்

இறுதி கேள்வி 2.0:

வாடிக்கையாளர் உந்துதல் உலகில் நிகர ஊக்குவிப்பு நிறுவனங்கள் எவ்வாறு வளர்கின்றன

அறிவியல் மொழிபெயர்ப்பு ஆசிரியர் இரினா சிச்மேலி

பதிப்புரிமை © 2011 Fred Reichheld மற்றும் Bain & Company, Inc.

© ரஷ்ய மொழியில் மொழிபெயர்ப்பு, ரஷ்ய மொழியில் பதிப்பு, வடிவமைப்பு. எல்எல்சி "மான், இவனோவ் மற்றும் ஃபெர்பர்", 2013

அனைத்து உரிமைகளும் பாதுகாக்கப்பட்டவை. இந்தப் புத்தகத்தின் மின்னணுப் பதிப்பின் எந்தப் பகுதியையும் எந்த வடிவத்திலும் அல்லது எந்த வகையிலும், இணையத்தில் இடுகையிடுவது உட்பட அல்லது பெருநிறுவன நெட்வொர்க்குகள், பதிப்புரிமை உரிமையாளரின் எழுத்துப்பூர்வ அனுமதியின்றி தனியார் மற்றும் பொது பயன்பாட்டிற்கு.

பதிப்பகத்தின் சட்ட ஆதரவு சட்ட நிறுவனமான "வேகாஸ்-லெக்ஸ்" மூலம் வழங்கப்படுகிறது.

© புத்தகத்தின் மின்னணு பதிப்பு லிட்டரால் தயாரிக்கப்பட்டது ()

இந்த புத்தகம் நன்கு பூர்த்தி செய்யப்படுகிறது:

கார்ல் செவெல்

இகோர் மான்

ஆண்டி செர்னோவிட்ஸ்

வெளியீட்டு பங்குதாரரின் முன்னுரை

வாடிக்கையாளர் விசுவாசத்தை எப்படி, ஏன் நிர்வகிப்பது என்பது பற்றிய பல கேள்விகளுக்கு பதிலளிக்கக்கூடிய புத்தகம் இங்கே உள்ளது. வாடிக்கையாளர்களின் விசுவாசத்தை அதிகரிப்பதன் மூலம் மட்டுமே நிறுவனத்தின் சரியான வளர்ச்சி ஏன் சாத்தியம் என்பதை நீங்கள் அறிந்து கொள்வீர்கள், இந்த வளர்ச்சிக்கு என்ன வகையான நபர்கள் தேவை என்பதைப் பற்றி சிந்தியுங்கள்.

அதே நேரத்தில், விளம்பரதாரர்களை உருவாக்கும் செயல்பாட்டில் ஒவ்வொரு பணியாளரையும் எவ்வாறு ஈடுபடுத்துவது, நிறுவனத்தின் அனைத்து மட்டங்களிலும் விசுவாசத்தை ஒரு மூலோபாயமாக எவ்வாறு உருவாக்குவது, தலைவர்களுக்கு எவ்வாறு வெகுமதி அளிப்பது மற்றும் என்ன செய்ய வேண்டும் என்பதைப் பற்றி இந்த புத்தகம் உங்களை சிந்திக்க வைக்கும். விசுவாசத் தலைமைக்கான நிறுவனத்தின் அபிலாஷைகளைப் பகிர்ந்து கொள்ளாதவர்கள். விசுவாசத்தின் உலகில் நீங்கள் எவ்வளவு அதிகமாக மூழ்குகிறீர்களோ, அவ்வளவு கேள்விகள் எழும்.

ஆறு ஆண்டுகளாக, லைஃப் ஃபைனான்சியல் குழுமத்தில் உள்ள நாங்கள் ஒரு ஒருங்கிணைந்த விசுவாச மேலாண்மை அமைப்பை உருவாக்குவதற்கான பாதையில் இருக்கிறோம், அதன் கூறுகள் புத்தகத்தில் விவரிக்கப்பட்டுள்ளன. மேலும் ஒவ்வொரு புதிய அடியிலும், பதில் அளிக்க வேண்டிய புதிய சவால்களை எதிர்கொள்கிறோம். நாங்கள் ஏற்கனவே சில பதில்களைக் கண்டறிந்துள்ளோம்: எடுத்துக்காட்டாக, NPS எங்களுக்கு ஒரு முக்கிய குறிகாட்டியாக மாறியுள்ளது, அதனுடன் நாங்கள் எங்கள் கிளைகள் மற்றும் வணிகங்களை ஒப்பிடுகிறோம். ஒப்பிடுவதற்கான இரண்டாவது குறிகாட்டியாக செலவு/வருமான விகிதத்தை நாங்கள் தேர்ந்தெடுத்தோம், ஏனெனில் நீண்ட காலத்திற்கு நிறுவனத்திற்கு லாபம் தராத விசுவாசம் திவால் நிலைக்கு வழிவகுக்கிறது. அதே நேரத்தில், வாடிக்கையாளரின் விசுவாசத்தின் முக்கியத்துவத்தை வலியுறுத்த, நாங்கள் தீவிரமான நிலைக்குச் சென்றுள்ளோம்: குழுவில் உள்ள சராசரிக்கும் குறைவான NPS கொண்ட கிளைகள், அவற்றின் செலவு-வருமான விகிதத்தைப் பொருட்படுத்தாமல் போட்டியில் இருந்து நீக்கப்படுகின்றன. கடந்த ஆண்டு எங்கள் அணி சாம்பியன்ஷிப்பை வென்றது முழு பலத்துடன்ரியோ டி ஜெனிரோவில் நடந்த திருவிழாவிற்கு சென்றார். எனவே, அனைத்து துறைகளிலும் வெற்றி பெற வேண்டும் என்ற உந்துதல் பலமாக உள்ளது.

இந்த புத்தகத்தில் என் கவனத்தை ஈர்த்த மற்றொரு விஷயம் ஊழியர் விசுவாசம் பற்றிய பிரச்சினை. நிறுவனத்தின் மதிப்புகளைப் பகிர்ந்து கொள்ளும் மற்றும் அடைய எல்லா முயற்சிகளையும் செய்யத் தயாராக இருக்கும் ஒத்த எண்ணம் கொண்டவர்கள் - சரியான ஊழியர்கள் இல்லாமல் விளம்பரதாரர்களை உருவாக்குவதில் வெற்றி பெறுவது மற்றும் நிறுவனத்தின் சரியான வளர்ச்சியை அடைவது சாத்தியமில்லை என்ற ஆசிரியரின் கருத்தை நான் முழுமையாகப் பகிர்ந்து கொள்கிறேன். அதன் இலக்குகள். ஆனால் பல "சரியான" மக்கள் இல்லை - எங்கள் மதிப்பீடுகளின்படி, நாட்டின் மக்கள் தொகையில் சுமார் 10%. அவர்களைக் கண்டுபிடித்து நிறுவனத்தில் வேலை செய்ய அவர்களை ஈர்ப்பது எப்படி?

எங்களைப் பொறுத்தவரை, ரஷ்யாவின் 113 நகரங்களில் நாங்கள் ஏற்கனவே நடத்தும் மதிப்பீட்டு மையங்கள் மூலம் இதைச் செய்வதற்கான சிறந்த வழி என்று நாங்கள் முடிவு செய்தோம். எங்களிடம் வந்த வேட்பாளர் உண்மையில் விளம்பரதாரர்களை உருவாக்கும் பணியாளராக இருப்பாரா என்பதை தேர்வு கட்டத்தில் ஏற்கனவே புரிந்து கொள்ள முடியும். அல்லது, சிறந்த தொழில்முறை செயல்திறன் இருந்தபோதிலும், அவர் எதிர்ப்பாளர்களின் எண்ணிக்கையை அதிகரிக்க வாய்ப்புள்ளது, இதன் மூலம் நிறுவனத்தின் நீண்டகால லாபத்தை எதிர்மறையாக பாதிக்கிறது.

அது இல்லை என்று திரு. ரீச்செல்டுடன் நானும் உடன்படுகிறேன் பற்றிவாடிக்கையாளர் விசுவாச மேலாண்மை அமைப்பை உருவாக்கத் தொடங்குவதன் மூலம் உடனடி வெற்றிகளுக்காக காத்திருங்கள். நிச்சயமாக, "விரைவான வெற்றிகள்" இருக்கும், குறிப்பாக விசுவாச நிர்வாகத்தில் வாடிக்கையாளர்களுடன் நேரடி தொடர்பில் இருக்கும் ஊழியர்களை நீங்கள் ஈடுபடுத்தினால். ஆனால், நிறுவனத்தின் அனைத்து மட்டங்களிலும் வாடிக்கையாளர்களை மையமாகக் கொண்ட ஒரு சிறப்பு கலாச்சாரம் மற்றும் சிறந்ததை அடையாளம் காணவும், செயல்படுத்தவும் மற்றும் அளவிடவும் அனுமதிக்கும் ஒரு சிறப்பு நிறுவன மேலாண்மை அமைப்பும் உருவாக்கப்பட்டால் மட்டுமே, மேம்பட்ட நிதிச் செயல்திறனுக்கு வழிவகுக்கும் உறுதியான முடிவுகளைப் பெறுவீர்கள். வாடிக்கையாளர் விசுவாச மேலாண்மை நடைமுறைகள். எங்கள் நிறுவனத்தில், நாங்கள் அதை ஒரு ஒருங்கிணைந்த இயக்க முறைமை என்று அழைக்கிறோம், மேலும் இது ஒவ்வொரு துறையிலும் NPS அளவீட்டின் முடிவுகளைக் கண்காணிப்பது மட்டுமல்லாமல், இந்தத் தரவின் அடிப்படையில் வாடிக்கையாளர் மற்றும் பணியாளர் விசுவாசத்தை அதிகரிப்பதை நோக்கமாகக் கொண்ட உண்மையான நடவடிக்கைகளையும் எடுக்க அனுமதிக்கிறது.

எங்களைப் பொறுத்தவரை, இந்த புத்தகத்தின் ஆசிரியரைப் பொறுத்தவரை, “NPS என்பது ஒரு வணிகத் தத்துவம், ஒரு அமைப்பு இயக்க முறைகள்மற்றும் தலைவர்களின் அர்ப்பணிப்பு, வாடிக்கையாளர் திருப்தியை அளவிடுவதற்கான மற்றொரு வழி அல்ல.". இந்த தத்துவத்தை வளர்ச்சியின் மூலோபாய திசையாக ஏற்றுக்கொள்ளும் அனைவருக்கும் நான் வணக்கம் செலுத்துகிறேன், மேலும் கடினமான ஆனால் ஒரே சரியான பாதையில் - விசுவாசத்தின் அடிப்படையில் ஒரு வணிகத்தை உருவாக்கும் பாதையில் பொறுமை மற்றும் வெற்றியை விரும்புகிறேன்.

செர்ஜி லியோன்டிவ், ஆயுள் நிதிக் குழுவின் தலைவர்

அன்புடனும் பக்தியுடனும் என் மனைவி கேரனுக்கு

அறிமுகம்

மதிப்பீடு முதல் கணினி வரை

வணிகத்திலும் வாழ்க்கையிலும் வெற்றி என்பது விதி உங்களை ஒன்றிணைக்கும் நபர்களின் தாக்கத்தைப் பொறுத்தது என்று எனக்கு எப்போதும் தோன்றியது - நீங்கள் அவர்களின் வாழ்க்கையை சிறப்பாக அல்லது மோசமாக்குகிறீர்களா என்பதைப் பொறுத்தது. நிதி கணக்கியல், அதன் அனைத்து முக்கியத்துவத்திற்காகவும், இந்த அடிப்படை யோசனையை முற்றிலும் புறக்கணிக்கிறது. எனவே சில ஆண்டுகளுக்கு முன்பு, ஒரு நிறுவனம் அது பாதிக்கும் மக்களின் வாழ்க்கையை எவ்வளவு நன்றாக நடத்துகிறது என்பதை அளவிடுவதற்கான ஒரு வழியை நான் உருவாக்கினேன் - அதாவது, விசுவாசத்திற்கு தகுதியான உறவுகளை அது எவ்வளவு சிறப்பாக உருவாக்குகிறது. நான் இதை Net Promoter® (அல்லது NPS) இன்டெக்ஸ் என்று அழைக்கிறேன். Apple, Allianz, American Express, Zappos, Intuit, Philips, GE, eBay, Rackspace, Facebook, LEGO, Southwest Airlines மற்றும் JetBlue Airways உள்ளிட்ட ஆயிரக்கணக்கான புதுமையான நிறுவனங்கள் NPSஐ ஏற்றுக்கொண்டன. அவர்களில் பெரும்பாலோர் முதலில் தங்கள் வாடிக்கையாளர்களின் விசுவாசம், ஈடுபாடு மற்றும் உற்சாகத்தைக் கண்காணிக்க இதைப் பயன்படுத்தினர். என்.பி.எஸ் எளிதில் புரிந்து கொள்ளக்கூடியதாக இருப்பதை அவர்கள் விரும்பினர். வாடிக்கையாளர்களை நடத்தும் ஒரே குறிக்கோளில் கவனம் செலுத்தவும், அவர்கள் விசுவாசமான விளம்பரதாரர்களாகவும், அந்த இலக்கை அடையத் தேவையான செயல்களுக்கு வழிவகுக்கவும் இது அனைவருக்கும் உதவியது என்பதால் அவர்கள் அதை விரும்பினர். இந்த கருவியின் பன்முகத்தன்மை, ஒரு குறிப்பிட்ட நிறுவனத்தின் தேவைகளுக்கு ஏற்ப அதை மாற்றியமைக்கும் திறனையும் அவர்கள் விரும்பினர். காலப்போக்கில், நிறுவனங்கள் இந்த குறிகாட்டியை மேம்படுத்தி விரிவுபடுத்தியுள்ளன. பணியாளர் ஈடுபாடு மற்றும் விசுவாசத்தை உருவாக்க அவர்கள் அதைப் பயன்படுத்தத் தொடங்கினர். இந்த குறிகாட்டியின் தாக்கத்தை விசுவாசத்தை அளவிடுவதற்கு மட்டுமல்லாமல், நிறுவனத்தில் மாற்றுவதற்கும் புதிய வழிகளை அவர்கள் கண்டுபிடித்தனர். நிறுவனங்கள் ஒருவருக்கொருவர் கருத்துக்களைப் பகிர்ந்து கொண்டன மற்றும் NPS ஐப் பயன்படுத்துவதற்கான வழிமுறைகளை செம்மைப்படுத்தின, ஒருவருக்கொருவர் அனுபவத்தின் அடிப்படையில் தங்கள் பணியின் பண்புகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கின்றன. ஒரு அசாதாரண ஆக்கப்பூர்வமான அறிவார்ந்த வெடிப்பின் முகத்தில், NPS விரைவாக ஒரு மெட்ரிக் என்பதை விட அதிகமாக மாற்றப்பட்டது. அறிவின் இந்த கிளை இன்னும் இளமையாக இருந்தாலும், இது ஒரு மேலாண்மை அமைப்பாக, வணிகம் செய்வதற்கான ஒரு வழியாக மாறிவிட்டது. NPS என்ற சுருக்கமே அர்த்தம் கொள்ளத் தொடங்கியது அமைப்பு(ஆங்கில அமைப்பிலிருந்து), மற்றும் ஒரு குறியீட்டு அல்ல (ஆங்கில மதிப்பெண்ணிலிருந்து).

இப்போது இந்த அமைப்பு என்ன முடிவுகளைத் தந்தது என்று பார்ப்போம். இதைப் பற்றி நிறுவனத்தின் தலைவர்கள் என்ன சொல்கிறார்கள்:

NPS எங்கள் சிந்தனையைத் தூண்டியது மற்றும் வாடிக்கையாளர் மீது கவனம் செலுத்த நிறுவனத்தை அனுமதித்தது. 1970கள் மற்றும் 1980களில், TQM ஆனது உற்பத்தியில் தர உத்தரவாதத்தின் விலையில் புரட்சியை ஏற்படுத்தியது. NPS இன்று ஒப்பிடத்தக்க முக்கியத்துவம் வாய்ந்தது.

Gerard Kleisterli, Philips இன் CEO

என்பிஎஸ் அமைப்பு ஆப்பிளுக்கு சரியானது. இது நமது சில்லறை கடைகளின் டிஎன்ஏவில் உறுதியாக வேரூன்றியுள்ளது.

ரான் ஜான்சன், மூத்த துணைத் தலைவர் மற்றும் ஆப்பிள் ரீடெய்ல் நிறுவனர்

NPS நம் உலகத்தை முற்றிலும் மாற்றிவிட்டது. இது எங்கள் பணிப்பாய்வு மற்றும் கலாச்சாரத்தின் ஒருங்கிணைந்த பகுதியாக மாறிவிட்டது. இப்போது அப்படி முயற்சி செய்தாலும் இந்த அமைப்பை அவர்களிடமிருந்து அகற்ற முடியாது.

Junien Labrousse, நிர்வாக துணைத் தலைவர் மற்றும் தலைமை தயாரிப்பு மற்றும் தொழில்நுட்ப மூலோபாய நிபுணர், லாஜிடெக்

NPS என்பது ஒரு லிட்மஸ் சோதனையாகும், இது நமது வாழ்க்கை நமது முக்கிய மதிப்புகளுடன் எவ்வாறு ஒத்துப்போகிறது என்பதைப் புரிந்துகொள்ள அனுமதிக்கிறது. தினமும் காலையில் கணினியை துவக்கும்போது நான் பார்க்கும் முதல் பயன்பாடு இதுதான்.

வால்ட் பெட்டிங்கர், சார்லஸ் ஸ்வாபின் தலைமை நிர்வாக அதிகாரி

NPS என்பது நாம் இதுவரை செயல்படுத்திய மிக சக்திவாய்ந்த கருவியாகும். மற்றும் காரணம் அது செயலை ஊக்குவிக்கிறது.

டான் ஹென்சன், ஜெனரல் எலக்ட்ரிக் நிறுவனத்தின் முன்னாள் சந்தைப்படுத்தல் இயக்குனர்

எங்கள் வாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் ஊழியர்களின் எதிர்பார்ப்புகளை நாங்கள் மீறுவதை உறுதிசெய்ய ஒவ்வொரு நாளும் NPS ஐப் பயன்படுத்துகிறோம்.

டோனி ஷே, CEO ஜாப்போஸ், டெலிவரிங் ஹேப்பினஸ் என்ற நூலின் ஆசிரியர்

மேலே பட்டியலிடப்பட்டுள்ள நிறுவனங்கள் தங்கள் செயல்பாடுகளில் நிகர ஊக்குவிப்பு முறையை எவ்வாறு செயல்படுத்தியுள்ளன மற்றும் அவை என்ன முடிவுகளை அடைந்தன என்பதைப் பற்றிய ஒரு டஜன் கதைகளை நீங்கள் காண்பீர்கள். சார்லஸ் ஷ்வாப்பின் பொருளாதார மீட்சியில் NPS ஒரு முக்கிய அங்கமாக இருந்தது, இதன் போது நிறுவனத்தின் பங்கு விலை மூன்று மடங்கு அதிகரித்தது. ஆப்பிளின் பிரபலமான சில்லறை விற்பனைக் கடைகளின் மையப் பகுதியாக இது மாறியுள்ளது, அங்கு ஒரு சதுர மீட்டருக்கு விற்பனையானது உலகிலேயே மிக உயர்ந்ததாகக் கருதப்படுகிறது. இந்த அமைப்பு அசென்ஷன் ஹெல்த் தனது நோயாளிகளை சிறந்த முறையில் கவனித்துக் கொள்ளவும், சந்தைப் பங்கைப் பெறவும், காப்பீட்டாளர்களின் எண்ணிக்கையை அதிகரிக்கவும் முற்போக்குக் காப்பீடு, அமெரிக்கன் எக்ஸ்பிரஸ், செலவுகளைக் குறைக்கும் அதே வேளையில் வாடிக்கையாளர்களுக்குச் சிறப்பாகச் சேவை செய்யவும் மற்றும் பலவற்றைச் செயல்படுத்தியுள்ளது. வளர்ச்சி இயக்கி மற்றும் செழிப்பு.

இருப்பினும், நான் வார்த்தையில் தங்க விரும்பவில்லை அமைப்பு, கடிதத்திற்கு இன்னும் ஒரு வார்த்தை இருப்பதால் எஸ், இது நெட் ப்ரோமோட்டர் மூலம் மிகவும் ஈர்க்கக்கூடிய முடிவுகளை அடைந்த நிறுவனங்களுக்குள் ஊடுருவியுள்ளது. இந்த நிறுவனங்கள் உருவாக்குகின்றன ஆவிதலைமைத்துவ நிகர ஊக்குவிப்பாளர், சிஸ்டத்தை உற்சாகப்படுத்தும் ஒரு சிறப்புத் தத்துவம். இந்த உணர்வைப் பிடிக்கும் தலைவர்கள், எந்தவொரு பெரிய அமைப்பின் நோக்கம், அது தொடர்பில் வரும் அனைவரின் வாழ்க்கையையும் மேம்படுத்துவது, விசுவாசத்திற்கு தகுதியான உறவுகளை உருவாக்குவது என்று நம்புகிறார்கள். ஒரு சிறந்த நிறுவனம், நிச்சயமாக, அதன் பங்குதாரர்கள் மீது நேர்மறையான தாக்கத்தை ஏற்படுத்த வேண்டும், ஆனால் அது அதன் ஊழியர்கள், வணிக பங்காளிகள் மற்றும் குறிப்பாக வாடிக்கையாளர்கள் மீது தாக்கத்தை ஏற்படுத்த வேண்டும். இந்த முக்கிய நபர்கள் அனைவரின் விசுவாசத்தையும் அது வெல்லவில்லை என்றால், அதன் பங்குதாரர்கள் ஈவுத்தொகையைப் பெற மாட்டார்கள். மேலும், இந்த பணியை அவர்கள் எவ்வளவு சிறப்பாக நிறைவேற்றுகிறார்கள் என்பதன் மூலம் அவர்களின் நற்பெயர் மற்றும் செல்வம் தீர்மானிக்கப்படும் என்பதை நிறுவனத்தின் தலைவர்கள் அங்கீகரிக்கின்றனர்.

போன்ற வார்த்தைகள் புகழ், ஆவி நிகர ஊக்குவிப்பாளர்மற்றும் வாழ்க்கை முன்னேற்றம் NPS என்பது தெளிவற்ற ஒன்று என்ற எண்ணத்தை உங்களுக்கு வழங்கலாம். மாறாக, NPS என்பது பணி மற்றும் கணிதத்தின் சந்திப்பு ஆகும். வெற்றி அல்லது தோல்வியின் துல்லியமான அளவீடு இல்லாத ஒரு பணியானது காற்றின் குலுக்கலாகும். மக்கள் மற்றும் உறவுகள் மீதான அதன் தாக்கத்தை முறையாக அளவிடுவதன் மூலம் மட்டுமே ஒரு நிறுவனம் அதன் நோக்கத்தை உண்மையிலேயே அடைகிறதா மற்றும் வாழ்க்கையை மேம்படுத்துகிறதா என்பதை மதிப்பிட முடியும். அதனால்தான் என்பிஎஸ் அமைப்பு உள்ளது. இது ஒரு நிறுவனத்தின் முன்னேற்றத்தை துல்லியமாக மதிப்பிடுவதற்கான நடைமுறை அளவீட்டு கருவியை வழங்குகிறது.

இந்தப் புத்தகம் NPS இன் கதையைச் சொல்கிறது: அது எப்படி உருவானது, அது எப்படி உருவானது, எதை அடைய வேண்டும் என்பதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது. உங்கள் வணிகத்தையும் உங்கள் வாழ்க்கையையும் மேம்படுத்த கணினியை எவ்வாறு பயன்படுத்தலாம் என்பதை இது காட்டுகிறது.

NPS பரிணாமம்

இந்த புத்தகத்தை நாங்கள் முதலில் வெளியிட்டபோது, ​​தலைப்பில் "நிகர ஆதரவு குறியீட்டு" என்ற வார்த்தைகளை வைக்க விரும்பினோம். இருப்பினும், இது ஒரு மோசமான நடவடிக்கையாக இருக்கும்: இதற்கு முன்பு யாரும் NPS பற்றி கேள்விப்பட்டிருக்க மாட்டார்கள். யோசனை வளர்ச்சியின் ஆரம்ப கட்டத்தில் இருந்தபோது, ​​​​கோட்பாட்டிலிருந்து நடைமுறைக்கு மாறுவதற்கான வழியில். இந்த கோட்பாடு பல கட்டாய ஆய்வுகளால் ஆதரிக்கப்பட்டது மற்றும் இன்ட்யூட் மற்றும் ஜெனரல் எலக்ட்ரிக் போன்ற கோட்பாட்டை ஆரம்பத்தில் ஏற்றுக்கொண்டவர்களின் நம்பிக்கைக்குரிய சோதனைகளுக்கு வழிவகுத்தது. ஆனால் அது ஒரு கோட்பாடு மட்டுமே, அதற்கு மேல் எதுவும் இல்லை. சிறப்பு கவனம்அதன் போட்டியாளர்களை விட அதிக NPS இருப்பதை நாங்கள் கண்டறிந்த நிறுவனங்களில் கவனம் செலுத்தியது. (இப்போது நாம் அழைக்கும் டாப்-டவுன் மார்க்கெட் ஒப்பீட்டு முறையைப் பயன்படுத்தி தொழில்துறை NPS ஐ எவ்வாறு அளவிடுவது என்பதை நாங்கள் கற்றுக்கொண்டோம். ஒட்டுமொத்த மதிப்பெண்தனிப்பட்ட பரிவர்த்தனைகளை வரிசைப்படுத்துவதை விட வாடிக்கையாளர்களுடனான நிறுவனத்தின் உறவு). இருப்பினும், முன்மாதிரியான நிறுவனங்கள் 2006 இல் இல்லை என்ற எளிய காரணத்திற்காக நிகர ஊக்குவிப்பாளர் கருத்து மற்றும் கருவிகளைப் பயன்படுத்தவில்லை - NPS இப்போது கண்டுபிடிக்கப்பட்டது.

இந்த பதிப்பு வெளியிடப்பட்ட நேரத்தில், நிலைமை கணிசமாக மாறிவிட்டது. ஆயிரக்கணக்கான நிறுவனங்கள் ஏற்கனவே NPS ஐப் பயன்படுத்துகின்றன. பலர் சிறந்த முடிவுகளை அடைந்துள்ளனர். மேலே குறிப்பிட்டுள்ள Apple, Intuit, Philips, Rackspace போன்ற நிறுவனங்கள், NPSஐ தங்கள் மையத்தில் வைத்துள்ளன. மேலாண்மை செயல்முறைகள்இந்த கோட்பாட்டை ஆதரிக்கும் அமைப்புகளை உருவாக்குவதன் மூலம். உதாரணமாக, மாற்றுவதற்கு எவ்வளவு செலவாகும் என்பதை அவர்கள் கணக்கிடலாம் செயலற்ற வாடிக்கையாளர்விளம்பரதாரருக்கு. கூடுதலாக, இப்போது Net Promoter இன் நிலையான மேலாண்மை அமைப்பின் அடிப்படையாக இருக்கும் அளவீடுகள், கருவிகள் மற்றும் செயல்முறைகள் உருவாக்கப்பட்டுள்ளன. இந்த அமைப்பு அவர்களுக்கு மேலும் கண்டறிய உதவியது பயனுள்ள முறைகள்பணியாளர்களை பணியமர்த்தல், பயிற்சி மற்றும் ஊதியம். இதன் விளைவாக, நிறுவனங்கள் தங்கள் கொள்கைகளைத் திருத்தியுள்ளன, மறுவடிவமைப்பு செய்யப்பட்ட தயாரிப்புகள் மற்றும் மேம்பட்ட வணிக செயல்முறைகள். சுருக்கமாக, நெட் ப்ரோமோட்டர் அமைப்பு அவற்றை மாற்ற முடியும் என்று அவர்கள் கண்டுபிடித்தனர், மேலும் கருத்தின் எளிமை இருந்தபோதிலும், விளம்பரதாரர்களின் இராணுவத்தை உருவாக்குவதற்கான பாதை அவர்கள் எதிர்பார்த்ததை விட மிகவும் முட்கள் நிறைந்ததாகவும் பயனுள்ளதாகவும் இருக்கிறது என்பதை உணர்ந்தனர்.

என் சகாக்களும் என் சகாக்களும் என்பிஎஸ் பயணத்தின் மூலம் தங்கள் பயணத்தை மேற்கொண்டதால் இந்த நிறுவனங்களில் பலவற்றுடன் பணிபுரியும் பாக்கியம் கிடைத்தது. மன்றங்கள், மாநாடுகள், இணையதளங்கள் மற்றும் ஆன்லைன் சமூகங்கள் கற்றலை விரைவுபடுத்தவும் பரிமாற்றத்தைத் தூண்டவும் உருவாக்கப்பட்டன சிறந்த நடைமுறைகள். இந்த வளர்ந்து வரும் வணிக இயக்கத்தின் மையத்தில் NPS லாயல்டி ஃபோரம் உள்ளது, இது சர்வதேச ஆலோசனை நிறுவனமான பெயின் & கம்பெனியால் நிதியளிக்கப்பட்ட தன்னார்வ அமைப்பாகும், இது கடந்த முப்பத்திரண்டு ஆண்டுகளாக எனது தொழில்முறை இல்லமாக இருந்து வருகிறது. மன்ற உறுப்பினர் நிறுவனங்கள் வருடத்திற்கு பலமுறை சந்திக்கின்றன, பொதுவாக பங்கேற்பாளர்களில் ஒருவரின் தலைமை அலுவலகத்தில் (பங்கேற்பாளர்களின் பகுதி பட்டியலுக்கு, பார்க்கவும்). இந்தச் சந்திப்புகள், தலைமை நிர்வாக அதிகாரி மற்றும் CFO முதல் COOக்கள் மற்றும் வாடிக்கையாளர் சேவை வல்லுநர்கள் வரை ஹோஸ்ட் நிறுவனத்தின் குழுவின் பல்வேறு உறுப்பினர்களுடன் குழுவை தொடர்பு கொள்ள அனுமதிக்கின்றன. இந்த "குறுக்கு மகரந்தச் சேர்க்கை" குறிப்பாக மதிப்புமிக்கது, ஏனெனில் NPS ஆனது நிறுவனத்தின் அனைத்து செயல்பாடுகள் மற்றும் நிலைகளில் குறிப்பிடத்தக்க தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகிறது.

NPS ஸ்கோர்கார்டு மற்றும் கருவிகளின் வளர்ச்சியில் எங்களது ஆரம்பகால கூட்டாளிகளில் மற்றொருவரான Satmetrix ஆல் எங்களுக்கு ஆதரவளிக்கப்பட்டது, இது எங்களுக்கு மாநாடுகளை ஏற்பாடு செய்ய உதவியது. இந்த மாநாடுகள் அமெரிக்காவிலும் ஐரோப்பாவிலும் வருடத்திற்கு இரண்டு முறை நடத்தப்படுகின்றன. ஆரம்ப ஆண்டுகளில், 3,200 மேலாளர்கள் அவர்களைப் பார்வையிட்டனர். கூடுதலாக, நாங்கள் மூன்று நாள் சான்றிதழ் படிப்பை உருவாக்கியுள்ளோம், இது எழுதும் வரை, உலகம் முழுவதும் ஆயிரத்திற்கும் மேற்பட்ட நிர்வாகிகளுக்கு விரிவுபடுத்தப்பட்டுள்ளது. இந்த பாடநெறி இப்போது ஆன்லைனில் கிடைக்கிறது.

மன்றங்கள், மாநாடுகள் மற்றும் டுடோரியல்களில் பங்கேற்பது NPS இன் பரிணாமத்தை மதிப்பீட்டில் இருந்து அமைப்பு வரை மற்றும் பலவற்றைப் புரிந்துகொள்ள எனக்கு உதவியது. உண்மையில், பயிற்சியாளர்கள் கற்றுக்கொண்ட முக்கிய பாடங்களில் ஒன்று, முக்கிய கேள்வியால் கோடிட்டுக் காட்டப்பட்ட தலைப்பிற்கு அப்பால் NPS இன் சக்தி நீண்டுள்ளது. காட்டி கொடுக்கிறது தொடக்க புள்ளியாக, ஆனால் இது ஒரு பெருநிறுவன கலாச்சாரத்தை உருவாக்க தலைவர்களுக்கு உதவும் அமைப்பாகும், இது ஊழியர்களை அதிக வாடிக்கையாளர்களை மையமாகக் கொள்ள தூண்டுகிறது.

முக்கிய கேள்வி, முன்பு குறிப்பிட்டது போல்: நீங்கள் பரிந்துரைப்பது எவ்வளவு சாத்தியம்? .. இந்த உருவாக்கம் மேலும் சுருக்கமான பதிப்பாகும். பொதுவான கேள்வி: நாங்கள் உன்னை நன்றாக நடத்தினோம்? உங்கள் விசுவாசத்தை சம்பாதிக்க இது போதுமானதா?சுருக்கமான வடிவம் பெரும்பாலான நிறுவனங்களுக்கு நன்றாக வேலை செய்தது, அதாவது, நுகர்வோர் நடத்தையுடன் நம்பகத்தன்மையுடன் தொடர்புடைய ஒரு குறிகாட்டியை இது உருவாக்கியது, இருப்பினும் சில நிறுவனங்கள் சற்று மாற்றியமைக்கப்பட்ட சூத்திரம் சிறந்த முடிவுகளைக் கொடுத்தது. இருப்பினும், கேள்வியில் கவனம் செலுத்தக்கூடாது. எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, எந்த நிறுவனமும் ஆராய்ச்சி செய்வதன் மூலம் லாபத்தை அதிகரிக்கும் என்று எதிர்பார்க்க முடியாது.

எனவே கேள்வி மூன்று அடிப்படை கூறுகளைக் கொண்ட ஒரு கட்டுப்பாட்டு அமைப்பின் வளர்ச்சிக்கு வழிவகுத்தது. அவற்றில் ஒன்று வாடிக்கையாளர்களை விளம்பரதாரர்கள், செயலற்றவர்கள் மற்றும் எதிர்ப்பாளர்கள் என வகைப்படுத்துதல்ஒரு எளிய கேள்வியின் அடிப்படையில். இரண்டாவது கூறு ஆகும் வகைப்படுத்தலின் அடிப்படையில் எளிதில் புரிந்துகொள்ளக்கூடிய குறியீட்டை உருவாக்குதல்.இந்த கூறுகள் நிகர ஆதரவு குறியீட்டை உருவாக்குகின்றன. பின்னர் மூன்றாவது முக்கிய கூறு வருகிறது - முன்னேற்றம் மற்றும் வெற்றியின் இந்த விதிமுறைகளின் வெளிப்பாடு, விளம்பரதாரர்களின் எண்ணிக்கையை அதிகரிப்பதற்கும், அதன் வாடிக்கையாளர்களிடையே எதிர்ப்பாளர்களின் எண்ணிக்கையைக் குறைப்பதற்கும் நோக்கமுள்ள நடவடிக்கைகளை எடுக்க நிறுவனத்தின் அனைத்து ஊழியர்களையும் ஊக்குவிக்கிறது.வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், மூன்றாவது கூறு அதன் விளைவாக பெறப்பட்ட மதிப்பீடுகளை எவ்வாறு பயன்படுத்துவது என்பது பற்றிய முறையான மற்றும் நோக்கமான ஆய்வு ஆகும். பின்னூட்டம்வாடிக்கையாளர்களுடன். இப்படித்தான் ஒரு நிறுவனம் அதன் முடிவுகளை மேம்படுத்தி மகத்துவத்திற்கு வழி வகுக்கும். இதுவே NPS ஐ ஒரு குறியீட்டிலிருந்து ஒரு அமைப்பாக மாற்றுகிறது.

குறைந்தது ஒரு NPS லாயல்டி ஃபோரம் கூட்டத்தில் பங்கேற்ற நிறுவனங்களின் பகுதி பட்டியல் கீழே உள்ளது.

NPS விசுவாச மன்றத்தின் உறுப்பினர்கள்

இந்த புத்தகத்தில் நீங்கள் என்ன கண்டுபிடிப்பீர்கள்

புத்தகத்தின் முதல் பகுதி முக்கிய யோசனையை விவரிக்கிறது மற்றும் மனச்சோர்வடைந்த பரவலான நட்பற்ற வாடிக்கையாளர் சேவை மற்றும் அது உருவாக்கும் மோசமான லாபம் பற்றிய விளக்கத்துடன் தொடங்குகிறது. இங்கே NPS இன் தோற்றம் வழங்கப்படுகிறது மற்றும் எங்கள் ஆராய்ச்சியின் முடிவுகள் விரிவாக விவரிக்கப்பட்டுள்ளன; இது NPS மற்றும் நிறுவனத்தின் வளர்ச்சிக்கு இடையே உள்ள தர்க்கரீதியான உறவை விளக்குகிறது மற்றும் அளவிடுகிறது. இந்த இணைப்பு பரவும் போது மேலும் மேலும் குறிப்பிடத்தக்கதாகவும் உடனடியாகவும் ஆகிறது. பிணைய கருவிகள்தகவல் தொடர்பு. நிகழ்நேர பயன்முறையில், வாடிக்கையாளர்கள் நிறுவனத்தின் பணியின் முறைகள் மற்றும் முடிவுகளைப் பற்றிய தகவல்களை அணுகலாம், இதனால் அதன் தலைவரின் நாற்காலியில் இன்னும் இறுக்கமாக உட்காரலாம். பகுதி I வாடிக்கையாளர் உறவுகளை அளவிடுவதற்கான வழிகளையும் பார்க்கிறது. இது என்பிஎஸ் மாதிரியை நான் உருவாக்கிய சிஸ்டத்தை உருவாக்கிய எண்டர்பிரைஸ் ரென்ட்-ஏ-கார் பற்றிய அழுத்தமான கதையைச் சொல்கிறது, மேலும் வாடிக்கையாளர் அனுபவத்தின் எபிமரல் மெட்ரிக்கை சரியான நேரத்தில், துல்லியமான மற்றும் நம்பகமான முறையில் அளவிடுவதற்கான விதிகளை கோடிட்டுக் காட்டுகிறது.

NPS அமைப்பு மூலம் முன்னணி நிறுவனங்கள் எவ்வாறு சிறந்த முடிவுகளை அடைகின்றன என்பதில் இரண்டாம் பகுதி கவனம் செலுத்துகிறது. அது கருதுகிறது புதுமையான அனுபவம்முன்னணி நிறுவனங்கள் மற்றும் அவர்களிடமிருந்து கற்றுக்கொண்ட பாடங்களை சுருக்கமாக. ஒரு கலாச்சார மாற்றத்தைத் தூண்டுவதற்கும், ஊக்குவிப்பாளர்களின் படையை உருவாக்குவதற்கும் முன்னணி நிறுவனங்கள் செய்ய வேண்டிய அடிப்படை மாற்றங்களுக்கு குறிப்பிட்ட கவனம் செலுத்தப்படுகிறது. ஒரு திரைப்பட ட்ரெய்லர் அதன் சிறப்பம்சங்களை ஹைலைட் செய்வது போல, அந்த பாடங்களில் சிலவற்றை நான் முன்னோட்டமிடுகிறேன்.

NPS ஒரு நெகிழ்வான, மாற்றியமைக்கக்கூடிய, திறந்த அமைப்பாகும்.ஒரு அமைப்புக்கு எவ்வளவு முடியுமோ அவ்வளவு சிறிய ஆச்சாரமும் இதில் உள்ளது. பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் 0 முதல் 10 வரையிலான அளவுகள் சிறப்பாக செயல்படுவதைக் கண்டறிந்துள்ளன, ஆனால் அது மட்டும் சாத்தியமில்லை. (எண்டர்பிரைஸ் 0 முதல் 5 வரையிலான அளவைப் பயன்படுத்துகிறது.) பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் எங்கள் புத்தகத்தில் உள்ளதைப் போலவே "எவ்வளவு சாத்தியம்" என்று கேள்வியைத் தொடங்குகின்றன. ஆனால் சிலர் தங்களுக்கு மிகவும் பொருத்தமான சூத்திரத்தைக் கண்டுபிடித்துள்ளனர். பலர் கணினிக்கு அதன் சொந்த பெயரைக் கொடுத்தனர். Schwab ஒரு "வாடிக்கையாளர் ஆதரவு குறியீட்டை" கொண்டுள்ளது; தெர்மோ ஃபிஷர் அறிவியல் - "வாடிக்கையாளர் விசுவாசக் காட்டி"; சிக்-ஃபில்-ஏ "உற்சாகமான ரசிகர்களின் சதவீதம்" என்ற பெயரைப் பயன்படுத்துகிறது.

இருப்பினும், மூன்று அடிப்படை கூறுகளை வழங்க முடியாது.நெகிழ்வுத்தன்மை இருந்தபோதிலும், அவை இல்லாமல் NPS அமைப்பு இயங்காது.

1. நிறுவனங்கள் தங்கள் வாடிக்கையாளர்களிடையே விளம்பரதாரர்கள் மற்றும் எதிர்ப்பாளர்களை முறையாக அடையாளம் காண வேண்டும்.. வகைகள் மற்றும் தொடர்புடைய பின்னூட்டங்கள் ஆய்வாளர்களுக்கு மட்டுமல்ல, முன்வரிசை ஊழியர்களுக்கும் உள்ளுணர்வுடன் இருக்க வேண்டும், மேலும் இந்தத் தகவல் முறையாகச் செயலாக்கப்பட்டு நிறுவனம் முழுவதும் தெரிவிக்கப்பட வேண்டும், இதனால் ஊழியர்கள் தங்கள் முடிவுகளைக் கண்காணிக்கலாம் மற்றும் அவற்றை எவ்வாறு நிர்வகிப்பது என்பதைப் புரிந்து கொள்ள முடியும். இல்லையெனில், காட்டியின் பொருள் என்ன?

2. நிறுவனங்கள் "லூப்பை மூடுவதற்கு" ஒரு கற்றல் செயல்முறையை உருவாக்க வேண்டும் மற்றும் அதை மேம்படுத்தி அதை தங்கள் அன்றாட வேலையாக உருவாக்க வேண்டும்.நிறுவனங்கள் தாங்கள் கற்றுக்கொண்டதைச் செயல்படுத்தும் வரை, அதாவது அறிவுக்கும் செயலுக்கும் இடையிலான வளையம் "மூடப்படும் வரை" NPS முடிவுகளைத் தராது. அத்தகைய "மூடிய வளையத்திற்குள்" உள்ள செயல்முறைகள் முக்கிய வேலைக்கு கூடுதலாக இருக்கக்கூடாது, ஆனால் நிறுவனத்தின் தினசரி நிர்வாகத்தின் ஒருங்கிணைந்த பகுதியாக இருக்க வேண்டும்.

3. தலைமை நிர்வாக அதிகாரி மற்றும் பிற உயர் மேலாளர்கள் ஊக்குவிப்பாளர்களின் எண்ணிக்கையை அதிகரிப்பதையும், எதிர்ப்பாளர்களின் எண்ணிக்கையை குறைப்பதையும் முக்கியமான பணியாக கருத வேண்டும்.நீங்கள் NPS இன் கட்டுப்பாட்டை சந்தை ஆராய்ச்சிக்கு மட்டும் ஒப்படைக்க முடியாது. வாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் ஊழியர்களின் விசுவாசத்தை வென்றெடுப்பது நிறுவனத்தின் தத்துவம் மற்றும் மூலோபாய முன்னுரிமைகளின் மையத்தில் உள்ளதா அல்லது இல்லை; இரண்டாவது வழக்கில், வாடிக்கையாளர்களிடமிருந்து கருத்துக்களைப் பெறுவதற்கான செயல்முறையை மேம்படுத்துவது ஒரு பெரிய பாத்திரத்தை வகிக்காது.

சுருக்கமாக, NPS எளிதாக வராது, இது மிக முக்கியமான பாடத்திற்கு நம்மைக் கொண்டுவருகிறது:

இறுதியில், NPS என்பது ஒரு வணிகத் தத்துவம், செயல்பாட்டு நடைமுறைகள் மற்றும் தலைமைத்துவ அர்ப்பணிப்பு, வாடிக்கையாளர் திருப்தியின் மற்றொரு அளவுகோல் அல்ல.

சில விளக்கம் தேவை. தொடங்குவதற்கு, வாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் பிற பங்குதாரர்கள் அதைப் பற்றி என்ன நினைக்கிறார்கள் என்பதைப் பற்றி ஒரு நிறுவனம் ஏன் கவலைப்பட வேண்டும் என்று உங்களை நீங்களே கேட்டுக்கொள்ளுங்கள்? நிறைய பேர் உண்மையில் கவலைப்படுவதில்லை; அவர்களில் பெரும்பாலோர் திவால்நிலையைத் தவிர்க்க முடிகிறது. (இல் மோசமான லாபத்தின் உதாரணங்களைப் பார்க்கவும்.) என் கருத்துப்படி, என்.பி.எஸ் ஒரு வணிகத்தை இன்னும் வெற்றிகரமாகச் செய்ய முடியும். கூடுதலாக, வாடிக்கையாளர்களைக் கவனித்துக்கொள்வது சரியானது என்று நான் நினைக்கிறேன்: இப்படித்தான் ஒரு சிறந்த நிறுவனத்தை, சிறந்த சமுதாயத்தை, சிறந்த வாழ்க்கையை உருவாக்குவோம்.

கோல்டன் ரூல் பற்றி ஒரு கணம் சிந்தித்துப் பாருங்கள் - இந்த கொள்கையின்படி, நீங்கள் உங்களை எப்படி நடத்த விரும்புகிறீர்களோ அப்படியே மற்றவர்களையும் நடத்த வேண்டும். வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், அத்தகைய அணுகுமுறையுடன், இரு தரப்பினரும் தங்கள் சொந்த கண்ணியத்தின் உணர்வைத் தக்கவைத்து, ஒருவருக்கொருவர் மரியாதை காட்டுகிறார்கள். எப்படியும்," கோல்டன் ரூல்"உலகின் பெரும்பாலான மதங்களின் அடிப்படை. இருப்பினும், இது வணிகத்திற்கு அந்நியமானது அல்ல. தென்மேற்கு ஏர்லைன்ஸ், ஃபோர் சீசன்ஸ் மற்றும் சிக்-ஃபில்-ஏ போன்ற நிறுவனங்கள் தங்களுடைய பணிகளின் மையத்தில் தங்க விதியை உருவாக்கியுள்ளன. இந்த விதியின்படி மக்கள் வாழத் தொடங்கினால், அவர்கள் ஒரு தகுதியான வாழ்க்கையை வாழ்கிறார்கள் மற்றும் அவர்கள் தொடர்பு கொண்டவர்களின் வாழ்க்கையை சாதகமாக பாதிக்கிறார்கள் என்பதை அவர்கள் காரணம் இல்லாமல் நம்ப மாட்டார்கள். "எவ்வளவு சாத்தியம்?.." என்பது நீங்கள் தங்க விதியைப் பின்பற்றுகிறீர்களா என்று கேட்பதற்கான நடைமுறை சுருக்கெழுத்து. அவர் வானத்திலிருந்து பூமிக்கு, வணிகத்திற்குத் திரும்புகிறார். இறுதியில், ஆராய்ச்சியின் நோக்கம் ஒரு தத்துவ விவாதத்தைத் தொடங்குவதோ அல்லது வாழ்க்கைக்கான உறவைத் தொடங்குவதோ அல்ல, ஆனால் பணி வகைகளையும் செயலைத் தூண்டும் ஒரு மெட்ரிக்கை உருவாக்குவது. வணிக உறவுகளை மேம்படுத்த இது ஒரு வழியாகும்.

இருப்பினும், அமைப்பின் அடிப்படை தத்துவத்தை பகுப்பாய்வு செய்வது முக்கியம், ஏனெனில் இது நிறுவனத்தை வழிநடத்தும் மதிப்புகளை பிரதிபலிக்கிறது. உங்கள் வாடிக்கையாளர்களின் வாழ்க்கையில் நிறுவனத்தின் தாக்கத்தைப் பற்றி நீங்கள் உண்மையிலேயே அக்கறை கொண்டிருந்தால், நீங்கள் ஒரு அளவீட்டில் கவனம் செலுத்த ஆசைப்பட மாட்டீர்கள். உங்கள் நிறுவனம் சிறப்பாக இருக்க முடியும் என்பதை நினைவூட்டுவதற்காக, நீங்கள் அதை ஒரு ஊக்கமாகப் பயன்படுத்தத் தொடங்குவீர்கள். ஆப்பிளின் சில்லறை வணிகத் தலைவர் ரான் ஜான்சன் கூறுவது போல், "வாடிக்கையாளரின் உணர்வுகளைப் பற்றி சிந்திக்க வேண்டும், அவர்களின் பாக்கெட்டை மட்டும் அல்ல" என்று நபர்களை வேலைக்கு அமர்த்தத் தொடங்குவீர்கள். அதிக ஊக்குவிப்பாளர்களை உருவாக்குதல் மற்றும் எதிர்ப்பாளர்களின் எண்ணிக்கையைக் குறைத்தல் ஆகியவை மூலோபாய முதலீடுகளை திசைதிருப்புதல் மற்றும் செயல்முறைகளை மாற்றுதல் ஆகியவை தேவைப்படும். இது லாபத்தை அதிகரிப்பதற்காக அல்ல (அது அதிகரிக்கும் என்றாலும்), ஆனால் அது சரியானது என்பதால். பிற பங்குதாரர்கள்-ஊழியர்கள், பெரிய முதலீட்டாளர்கள், சப்ளையர்கள் மற்றும் பிற வணிகப் பங்காளிகளின் நடத்தை மற்றும் அணுகுமுறைகளை மதிப்பீடு செய்ய NPS-ன் பயன்பாட்டை நிறுவனம் விரிவுபடுத்தத் தொடங்கும். நிறுவனங்கள் பலரின் வாழ்க்கையைப் பாதிக்கின்றன, மேலும் உங்கள் நிறுவனத்தின் தாக்கம் என்ன என்பதை நீங்கள் அறிந்து கொள்ள வேண்டும், அது அவர்களை எங்கு எப்படி பாதிக்கிறது.

நிறுவனத்தை விட்டு வெளியேறும்போது, ​​ஒவ்வொரு வணிகத் தலைவரும் ஒரு "மரபு" விட்டுச் செல்கிறார்கள். மேலும் அவர் நியாயந்தீர்க்கப்படுவார். வாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் பணியாளர்களைப் பராமரிக்கும் திறன், நீங்கள் உருவாக்கிய அல்லது உருவாக்க உதவிய நிறுவனம், நீங்கள் பணிபுரிந்தவர்களின் வாழ்க்கையை மேம்படுத்துதல் போன்ற லாபத்தை விட மதிப்புமிக்க ஒரு பாரம்பரியத்தை நீங்கள் விட்டுச் செல்ல விரும்பினால், NPS ஒரு விலைமதிப்பற்ற கருவியாகும். அந்த.

NPS ஐ எவ்வாறு சரியாகப் பயன்படுத்துவது

NPS அமைப்பின் பின்னணியில் உள்ள யோசனைகள் மிகவும் எளிமையானவை மற்றும் உள்ளுணர்வுடன் இருப்பதால், அதைச் செயல்படுத்துவது எளிதாக இருக்கும் என்று உயர் மேலாளர்கள் முடிவு செய்யலாம். NPSஐ ஏற்றுக்கொண்ட நிறுவனங்கள், தரவை விளக்குவதற்கு நம்பகமான மற்றும் செல்லுபடியாகும் அளவீடுகளை உருவாக்குவதற்கு நிறைய நேரமும் முயற்சியும் தேவை என்பதை அறிந்து மாற்றத்தை உண்டாக்கும் "லூப் தி லூப்" செயல்முறைகளை உருவாக்குகிறது. நிதி, செயல்பாடுகள், சந்தைப்படுத்தல், தயாரிப்பு வடிவமைப்பு, மனித வளங்கள் மற்றும் தகவல் தொழில்நுட்பம் உட்பட ஒரு நிறுவனத்தில் உள்ள அனைத்து செயல்முறைகளையும் NPS பாதிக்கிறது. இது நிறுவனத்தின் அனைத்து மட்டங்களிலும் ஊடுருவுகிறது: CEO, இயக்குநர்கள் குழு, முன்னணி ஊழியர்கள். நிறுவப்பட்ட வேலை முறைகள், முன்னுரிமைகள் மற்றும் முடிவெடுக்கும் செயல்முறைகளை NPS சவால் செய்கிறது. எளிமையானது என்றாலும், உயர் நிர்வாகத்தின் செயலில் ஆதரவு தேவைப்படுகிறது. இந்த ஆதரவு இல்லாமல், நிறுவனங்கள் தங்கள் ஆர்வத்தை இழக்க நேரிடும், குழப்பத்தை அனுபவிக்கும், புதிய வேலை முறைகளை பின்பற்ற தயக்கம், மற்றும் பிற ஆபத்துகள் உள்ளன. நிறுவனத்தின் நிர்வாகத்தின் ஆதரவு மற்றும் விடாமுயற்சி மிகவும் முக்கியமானது.

NPS ஐ நடைமுறைப்படுத்தும் யோசனை பற்றிய விவாதத்தின் ஆரம்பம் கூட விமர்சகர்களிடமிருந்து எதிர்ப்பின் சுவரைத் தாக்கக்கூடும் என்பதை நீங்கள் காணலாம், அவர்கள் பயிற்சியாளர்களால் நெட் ப்ரோ-மோனர்ஸ் என்று செல்லப்பெயர் பெற்றுள்ளனர் - தூய வினர்கள் (ஒரு சொல் விவாதிக்கப்படும்) . எங்களிடம் ஏற்கனவே நன்கு நிறுவப்பட்ட தொழில் இருப்பதால், விரிவான மற்றும் பெரும்பாலும் பயனற்ற ஆராய்ச்சி மூலம் வாடிக்கையாளர் மற்றும் பணியாளர் திருப்தியை அளவிடுவதில் கவனம் செலுத்துகிறது, மேலும் NPS போன்ற புதிய மெட்ரிக் அச்சுறுத்துகிறது பொருளாதார மாதிரிபெரும்பாலான ஆராய்ச்சி நிறுவனங்கள் சார்ந்துள்ளது. இந்த நிறுவனங்களால் பயன்படுத்தப்படும் மூடிய "கருப்பு பெட்டி மாதிரிகள்" அவற்றின் வழிமுறைகள் இரகசியமாக பாதுகாக்கப்படும் வகையில் உருவாக்கப்பட்டுள்ளன. இந்த அல்காரிதம்கள் வகைப்படுத்தப்படவில்லை என்றால், யாரும் தங்கள் மாடல்களைப் பயன்படுத்த நிறுவனங்களுக்கு பணம் செலுத்த மாட்டார்கள் மற்றும் செயல்திறனை எவ்வாறு மேம்படுத்துவது என்பது குறித்த ஆலோசனைக்கு அவர்களிடம் திரும்புவார்கள்.

NPS உடன் இது வேறு வழி. எந்தவொரு நிறுவனமும் இந்த செயல்முறையை இலவசமாக செயல்படுத்தலாம், ஆனால் வெளிப்படைத்தன்மை புரிந்துகொள்வதையும் மேம்படுத்துவதையும் எளிதாக்குகிறது. ஆச்சரியப்படுவதற்கில்லை, பாரம்பரிய சந்தை ஆராய்ச்சியாளர்கள் NPS வேலை செய்யவில்லை என்று கூறி விரைவாக கட்டுரைகளை எழுதினார்கள். இதேபோல், என்சைக்ளோபீடியா பிரிட்டானிக்கா விக்கிபீடியா மற்றும் உரிமம் பெற்ற தயாரிப்பாளர்களுக்கு அதிக மரியாதை இல்லை. மென்பொருள்திறந்த மூல மென்பொருளைப் பற்றி நல்ல விஷயங்களைச் சொல்ல முடியாது. இங்கே செயின்ட் பற்றிஅப்டன் சின்க்ளேரின் புகழ்பெற்ற பழமொழியை நினைவு கூர்வோம்: "புரியாததற்கு சம்பளம் கொடுத்தால், ஒரு மனிதனைப் புரிந்துகொள்வது கடினம்."

வழக்கமான அடித்தளத்தை அசைப்பதன் மூலம், எதிர்ப்பை எதிர்பார்க்கலாம். அதனால் என்ன? இந்தப் பாதையில், பற்றிஅது கடந்து செல்கிறது. Net Promoter முறையை செயல்படுத்துவதன் மூலம் நீங்கள் பெறக்கூடிய அறிவு உண்மையிலேயே விலைமதிப்பற்றது. அவர்கள் உங்கள் நிறுவனத்தை சிறப்பாக நிர்வகிக்கவும், அதிக வேலை திருப்தியைப் பெறவும், முழுமையான வாழ்க்கையை வாழ உறவுகளை உருவாக்கவும் உதவும்.

இந்த அறிமுகத்தை முடிப்பதற்கு முன், இந்த புத்தகத்தை எழுத எனக்கு உதவிய எனது சக ஊழியர் ராப் மார்கியை அறிமுகப்படுத்த இந்த வாய்ப்பைப் பயன்படுத்த விரும்புகிறேன். நானும் ராப்பும் இருபது வருடங்கள் பெய்னில் வேலை செய்தோம். அவர் முதல் பதிப்பைத் தயாரிப்பதில் எனது வாசகராகவும் ஆலோசகராகவும் இருந்தார், மேலும் இந்த பதிப்பிற்கான புதிய விஷயங்களைத் தயாரிப்பதில் அவர் ஒரு முக்கிய பங்கைக் கொண்டிருந்தார், அவர் இணை ஆசிரியர் என்று அழைக்கப்படுவதற்கான உரிமையைப் பெறுகிறார். ராப் NPS லாயல்டி ஃபோரத்தை நடத்தி வருகிறார், மேலும் தலைவராகவும் உள்ளார் சர்வதேச நடைமுறைபெயின் வாடிக்கையாளர் உத்தி மற்றும் சந்தைப்படுத்தல். NPS தொடர்பான சிக்கல்களில் வாடிக்கையாளர்களுடனான அவரது அனுபவம் தனித்துவமானது, மேலும் அவரது ஈடுபாட்டால் புத்தகம் பெரிதும் பயனடைந்துள்ளது.

நெட் ப்ரோமோட்டர் அமைப்பைப் பற்றிய கூடுதல் புத்தகங்கள் எதிர்காலத்திற்காக திட்டமிடப்பட்டுள்ளன, ஆனால் இந்தப் புத்தகம் அடித்தளத்தை அமைக்கிறது. இந்த இயக்கத்தின் அர்த்தம் என்ன, அது எப்படி உருவானது, எதை அடைய எதிர்பார்க்கிறது என்பதைப் புரிந்துகொள்ள இது உதவும். கணினியைப் பயன்படுத்தும் நிறுவனங்களின் சிறந்த வெற்றிக் கதைகளைப் பற்றி அறியவும், அதிலிருந்து தொடர்ந்து கற்றுக் கொள்ளவும் இது உங்களுக்கு வாய்ப்பளிக்கும். ஒருவேளை ஒருநாள் நாங்கள் உங்கள் நிறுவனத்தைப் பற்றி எழுதுவோம். நான் நம்புகிறேன்.

பிரெட் ரீச்செல்ட்

நிகர ஊக்குவிப்பாளர் அடிப்படைகள்

1. மோசமான லாபம், நல்ல லாபம் மற்றும் முக்கிய கேள்வி

பெரும்பான்மை நவீன நிறுவனங்கள்வாடிக்கையாளர்கள் மீது அதிக கவனம் செலுத்த முயற்சிக்கிறது - வாடிக்கையாளரை மையமாகக் கொண்டது. இது ஆச்சரியமல்ல, ஏனென்றால் நாங்கள் இணைய உலகில் வாழ்கிறோம், அங்கு எந்தவொரு தகவலும் வாடிக்கையாளர்களுக்குக் கிடைக்கும். அத்தகைய உலகில், வாடிக்கையாளரை தங்கள் வணிகத்தின் மையத்தில் வைக்கும் நிறுவனங்கள் மட்டுமே வெற்றிகரமாக போட்டியிட முடியும்.

பல நிறுவனங்கள் அதிக வாடிக்கையாளர்களை மையமாகக் கொள்ள விரும்புகின்றன. பணிஅன்று விட லாபம்.முதலில் வெற்றி பெற்று சிறந்த ஊழியர்களை வைத்துக்கொள்ளாவிட்டால், வாடிக்கையாளர்களை வெற்றிகொள்ளவும் வைத்திருக்கவும் முடியாது என்பதை அவர்களின் நிர்வாகம் புரிந்துகொள்கிறது. மற்றும் மிகவும் திறமையான ஊழியர்கள் ஒரு பணியைத் தொடர தேர்வு செய்கிறார்கள் - இது பங்குதாரர்களுக்கு மதிப்பை வழங்குவதற்கு அப்பாற்பட்டது.

வாடிக்கையாளர்கள் மீது கவனம் செலுத்துதல் மற்றும் ஊழியர்களை ஊக்குவிக்கும் இந்த இரட்டை சவாலில் நிறுவனங்கள் அனைத்து முயற்சிகளையும் மேற்கொண்ட போதிலும், அவர்களில் பெரும்பாலோர் வெற்றிபெறவில்லை. இந்த நிறுவனங்களின் பெருநிறுவன கலாச்சாரம் பிடிவாதமாக லாபத்தை மையமாகக் கொண்டது, நிதி வரவு செலவுத் திட்டங்கள் மற்றும் கணக்கியல் அளவீடுகளால் இயக்கப்படுகிறது. மேலாளர்கள் திட்டங்களை வழங்க வேண்டும், வணிகத் தலைவர்கள் விற்பனை மற்றும் லாப இலக்குகளை சந்திக்க வேண்டும், மேலும் CFOக்கள் காலாண்டு வருவாய் அறிக்கைகளை சமர்ப்பிக்க வேண்டும். தலைவர்கள் தெரியும்வாடிக்கையாளரை மையமாகக் கொண்ட "கேடிசிசம்", மேலும் பெரும்பாலானவர்கள் அதை மனப்பாடம் செய்யலாம். என்ற கேள்விக்கு: " எங்களுக்கு ஏன் விசுவாசமான வாடிக்கையாளர்கள் தேவை?"- பதில்:" விசுவாசமான வாடிக்கையாளர்கள் அடிக்கடி வருவதால், கூடுதல் தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளை வாங்குங்கள், நண்பர்களுக்கு எங்களைப் பரிந்துரைக்கவும், பயனுள்ள கருத்துக்களை வழங்கவும்; அவை பராமரிக்க மலிவானவை மற்றும் குறைந்த விலை உணர்திறன் கொண்டவை". ஆனாலும் இந்தத் தலைவர்கள் ஒவ்வொரு நாளும் தங்களைக் கண்காணித்து, விவாதித்து, வழிகாட்டுகிறார்கள். நிதிநிலை செயல்பாடு.

இங்குதான் இடைவெளி ஏற்படுகிறது. ஒரு தனிப்பட்ட வாடிக்கையாளரின் பொருளாதார முடிவுகளை தீர்மானிக்கும் விசுவாசம், உற்சாகம், மீண்டும் வாங்குதல், பரிந்துரைகள் மற்றும் பிற உணர்ச்சிகள் மற்றும் செயல்கள் போன்ற உணர்வுகளைப் பற்றி எங்கள் நிதி மற்றும் நிர்வாகக் கணக்கியல் அமைப்புகளில் எந்த வார்த்தையும் இல்லை. மேலாளர்கள் மற்றும் பணியாளர்கள் உடனடி நிதி முடிவுகளை எவ்வாறு அடைவது என்பது அவர்களுக்குத் தெரியும் மற்றும் அதற்கு அவர்கள் பொறுப்பேற்கப்படுவார்கள் என்பதை அறிவார்கள். வாடிக்கையாளர் விசுவாசம் மற்றும் நிறுவனத்தின் பணி ஆகியவை தெளிவற்ற, காலவரையற்ற, நடைமுறையில் அளவு அளவீட்டுக்கு ஏற்றதாக இல்லை. தினசரி முடிவுகள் மற்றும் முன்னுரிமைகளின் சலசலப்பில், பட்ஜெட் கட்டுப்பாடுகள், விற்பனை ஒதுக்கீடுகள் மற்றும் கணக்கியல்குறுகிய கால லாபத்தின் ஈர்ப்பு விசை நம்மை கீழே இழுக்கிறது. இதனால், நிறுவனங்கள், சிறந்த நோக்கங்கள் இருந்தபோதிலும், சுழலுக்குள் இழுக்கப்படுகின்றன. அவர்கள் வாடிக்கையாளர்களையும் ஊழியர்களையும் பிரிக்கும் முடிவுகளை எடுக்கத் தொடங்குகிறார்கள்; தவறான விஷயங்களில் கவனம் செலுத்த அதிக நேரம் செலவிடுங்கள்; ஒரே ஒரு பெயரைக் கொண்ட ஒரு சோதனைக்கு அடிபணியுங்கள் - மோசமான லாபம். ஒரு சில உதாரணங்களைப் பார்ப்போம்.

மாற்று நல்ல லாபம்

இருப்பினும், நிறுவனங்கள் இந்த பாதையை தேர்வு செய்ய வேண்டிய அவசியமில்லை. அவர்களில் சிலர் கெட்ட லாபத்தை நல்லவற்றிலிருந்து வேறுபடுத்தக் கற்றுக்கொண்டதால் வளர்கிறார்கள்.

நல்ல லாபம் கெட்டவற்றிலிருந்து அடிப்படையில் வேறுபட்டது. மோசமான லாபம் வாடிக்கையாளர்களிடமிருந்து வருகிறது, அதே நேரத்தில் நல்ல லாபம் வாடிக்கையாளர்களுடனான செயலில் ஒத்துழைப்பால் வருகிறது. நிறுவனம் நல்ல லாபத்தை ஈட்டுகிறது, ஏனெனில் அது அதன் வாடிக்கையாளர்களை மகிழ்விக்கிறது மற்றும் அவர்கள் மகிழ்ச்சியுடன் திரும்புகிறார்கள், மேலும், அவர்கள் அதை நண்பர்கள் மற்றும் சக ஊழியர்களுக்கு பரிந்துரைக்கிறார்கள். உண்மையில், திருப்திகரமான வாடிக்கையாளர்கள் நிறுவனத்தின் சந்தைப்படுத்தல் துறையின் ஒரு பகுதியாக மாறுகிறார்கள், ஏனெனில் அவர்கள் தங்கள் சொந்த வாங்குதல்களை அதிகரிப்பது மட்டுமல்லாமல், வழங்குகிறார்கள். நல்ல பரிந்துரைகள். அவர்கள் ஆகிறார்கள் விளம்பரதாரர்கள்.மோசமான இலாபங்களைச் சார்ந்திருப்பதைக் கடக்க, ஒரு நிறுவனம் ஊக்குவிப்பாளர்களை வளர்க்கும் உறவுகளை உருவாக்க வேண்டும், நல்ல லாபத்தை உருவாக்க வேண்டும் மற்றும் வளர்ச்சிக்கு பாடுபட வேண்டும்.

வான்கார்ட் மியூச்சுவல் ஃபண்ட் குழுவானது நல்ல மற்றும் கெட்ட வருமானத்திற்கு இடையே உள்ள வித்தியாசத்திற்கு ஒரு சிறந்த எடுத்துக்காட்டு. மிக நீண்ட காலத்திற்கு முன்பு, வான்கார்ட் குழு மூன்றில் ஒரு பங்கு தாழ்த்தப்பட்டதுசமீபத்தில் பெரிய முதலீடுகளை செய்த அல்லது நீண்ட காலத்திற்கு நேர்மறையான சமநிலையை பராமரித்த வாடிக்கையாளர்களுக்கான விலைகள். பெரிய நிலுவைகளையும் நிறுவனத்துடன் நம்பிக்கையையும் பராமரிக்கும் வாடிக்கையாளர்கள், பொருளாதார அளவிலிருந்து கிடைக்கும் வருவாயில் பகிர்ந்து கொள்ள முடியும் என்பதை நிர்வாகம் அங்கீகரித்தது. போட்டியாளர்களின் சலுகைகளுடன் ஒப்பிடுகையில் விலை இடைவெளியை அதிகரித்து, அதன் சிறந்த வாடிக்கையாளர்களுக்கு ஆதரவாக மதிப்பை மறு ஒதுக்கீடு செய்வதற்கான வாய்ப்பை நிறுவனம் பெற்றுள்ளது. புதிய வாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் சிறிய கணக்கு இருப்பு உள்ள வாடிக்கையாளர்கள் செலுத்தும் அதே கட்டணத்தை வாடிக்கையாளர்களிடம் தொடர்ந்து வசூலிப்பது அவருக்கு அதிக லாபம் தரும். இருப்பினும், வணிக நிலைப்பாட்டில் இருந்து இது லாபமற்றது என்று வான்கார்ட் கண்டறிந்தது. பொருளாதார அளவில் கிடைக்கும் லாபத்தை அவற்றை உருவாக்கும் வாடிக்கையாளர்களுடன் ஏன் பகிர்ந்து கொள்ளக்கூடாது? இந்த நடவடிக்கை நிறுவனத்தின் முக்கிய வாடிக்கையாளர்களை மிகவும் மகிழ்ச்சியடையச் செய்தது, அவர்கள் கூடுதல் நிதிகளை டெபாசிட் செய்து, தங்கள் சகாக்களுக்கு தீவிரமாக பரிந்துரைத்தனர், வான்கார்டின் வெடிக்கும் வளர்ச்சியைத் தூண்டி, பரஸ்பர நிதித் துறையில் அதை ஒரு தலைவராக நிலைநிறுத்தினார்கள்.

வான்கார்ட் மட்டும் உதாரணம் அல்ல. மற்றவர்கள் இருக்கிறார்கள்.

அமேசான்.காம் இப்போது இருப்பதை விட விளம்பரத்தில் அதிக முதலீடு செய்வது கடினம் அல்ல, ஆனால் நிறுவனம் இலவச ஷிப்பிங்கில் முதலீடு செய்கிறது, குறைந்த விலைமற்றும் சேவை மேம்பாடு. அதன் நிறுவனரும் தலைமை நிர்வாக அதிகாரியுமான ஜெஃப் பெசோஸ் கூறினார்: "நீங்கள் அற்புதமான ஒன்றை உருவாக்கினால், வாடிக்கையாளர்கள் நிச்சயமாக அதைப் பற்றி ஒருவருக்கொருவர் கூறுவார்கள்."

ஆன்லைன் ஆடை மற்றும் காலணி கடை Zappos.com அதே பாதையை பின்பற்றுகிறது. விற்பனை மற்றும் சந்தைப்படுத்துதலில் முதலீடு செய்வதைத் தவிர்த்து, Zappos வாடிக்கையாளர் அனுபவத்தில் அதன் வளங்களை மையப்படுத்தியுள்ளது. CEO டோனி ஷேயின் மூலோபாயம் மீண்டும் மீண்டும் கொள்முதல் மற்றும் நுகர்வோர் பரிந்துரைகள் மூலம் வளர்ச்சியை உருவாக்குவதாகும், இது பத்து ஆண்டுகளில் ஒரு பில்லியன் டாலர் விற்பனையை எட்ட உதவியது. (Zappos இன் வெற்றியால் அமேசான் மிகவும் அதிர்ச்சியடைந்தது, 2009 இல் $1.2 பில்லியன் கொடுத்து அதை வாங்கியது.)

சவுத்வெஸ்ட் ஏர்லைன்ஸ் விமானத்தில் மாற்றம் அல்லது பேக்கேஜ் கட்டணம் எதுவும் வசூலிக்காது. கேரியர் விலைக் கட்டமைப்பையும் மாற்றியது சிக்கலான பிரிவுதொழில்துறையால் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்டது, வெளிப்படையானது விலை கொள்கை. இன்று, தென்மேற்கு மற்ற எந்த அமெரிக்க நிறுவனத்தையும் விட உள்நாட்டு விமானங்களில் அதிக பயணிகளை ஏற்றிச் செல்கிறது மற்றும் தொழில்துறையின் வணிகத்தின் அதிகபட்ச மொத்த சந்தை மதிப்பைக் கொண்டுள்ளது.

சில்லறை விற்பனைக் கிடங்கு கடைகளில் வாடிக்கையாளர் விசுவாசத்தில் காஸ்ட்கோ முன்னணியில் உள்ளது. பார்ச்சூன் 50 தரவரிசையில், நிறுவனம் 20 ஆண்டுகளுக்குள் கீழ் நிலையில் இருந்து உயர்ந்தது, விளம்பரம் மற்றும் சந்தைப்படுத்துதலில் கிட்டத்தட்ட எதையும் செலவழிக்கவில்லை. அவரது வாடிக்கையாளர்கள் மிகவும் விசுவாசமானவர்கள், அவர் நல்ல மதிப்புரைகள் மூலம் மட்டுமே வளர்ச்சியை அடைகிறார்.

இணைய நிறுவனங்களில், eBay இன் வியக்கத்தக்க பிந்தைய வெளியீட்டு வளர்ச்சி AOL இன் ஸ்தம்பித வளர்ச்சியுடன் முற்றிலும் மாறுபட்டது. ஈபே தளம் கூறுகிறது:

eBay என்பது அனைத்து உறுப்பினர்களிடையேயும் திறந்த மற்றும் நேர்மையான தொடர்புகளை ஊக்குவிக்கும் ஒரு சமூகமாகும். எங்கள் சமூகத்தை வழிநடத்துவது ஐந்து முக்கிய மதிப்புகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது:

1. மக்கள் இயல்பாகவே நல்லவர்கள் என்று நாங்கள் நம்புகிறோம்.

2. அனைவரும் பங்களிக்க முடியும் என்று நாங்கள் நம்புகிறோம்.

3. நேர்மையான மற்றும் திறந்த தொடர்பு மக்களில் சிறந்ததை வெளிப்படுத்தும் என்று நாங்கள் நம்புகிறோம்.

4. ஒவ்வொருவரையும் தனித்தனியாக அடையாளம் கண்டு மதிக்கிறோம்.

5. மக்கள் உங்களை எப்படி நடத்த விரும்புகிறீர்களோ, அவ்வாறே நீங்கள் நடத்த வேண்டும் என்று நாங்கள் விரும்புகிறோம்.

eBay இந்த கொள்கைகளை தெளிவாக பின்பற்றுகிறது. eBay இல் வாங்குதல், விற்பனை செய்தல் அல்லது நண்பர்களுடன் அரட்டை அடிப்பதன் மூலம் எங்கள் சமூகத்தின் உறுப்பினர்கள் அவர்களைக் கௌரவிக்க வேண்டும் என்று நாங்கள் நம்புகிறோம்.

நிச்சயமாக, எவரும் ஒரு வலைத்தளத்திலோ அல்லது பணியமர்த்தல் சிற்றேடுகளிலோ பிரமாண்டமான கொள்கைகளை அமைக்கலாம். இருப்பினும், eBay இந்த கொள்கைகளை அதன் தினசரி முன்னுரிமைகள் மற்றும் முடிவுகளில் கொண்டு வர ஒரு வழியைக் கண்டறிந்துள்ளது. இதன் விளைவாக, 2010 வாக்கில், ஈபே தனது வாடிக்கையாளர்களில் 70% க்கும் மேற்பட்டவர்களை விளம்பரதாரர்களாக மாற்றியது. (அந்த ஆண்டு ஆன்லைன் ஷாப்பிங் துறையில், அமேசானின் விளம்பரதாரர் சதவீதம் மட்டுமே 76% அதிகமாக இருந்தது, இருப்பினும் 2011 இல் Zappos விசுவாசக் கணக்கெடுப்பில் சேர்க்கப்படும் அளவுக்கு வளர்ந்தது மற்றும் அதன் NPS eBay குறியீட்டை சமன் செய்தது.)

பெரும்பாலான புதிய வாடிக்கையாளர்கள் பரிந்துரைகள் மூலம் eBay க்கு வந்தனர், வணிகத்திற்கு பல பொருளாதார நன்மைகளை அளித்தனர். பரிந்துரை வாடிக்கையாளர்கள் சேவை செய்வதற்கு மலிவானவர்கள் என்று நிறுவனம் கண்டறிந்துள்ளது, ஏனெனில் அவர்கள் ஏற்கனவே தளம் எவ்வாறு செயல்படுகிறது என்பதை விளம்பரதாரரிடமிருந்து அவர்கள் ஏற்கனவே கற்றுக்கொண்டுள்ளனர், மேலும் ஈபே ஊழியர்களுக்குப் பதிலாக சிக்கல்களைத் தீர்க்க அவர்களுக்கு உதவ நண்பர்கள் உள்ளனர்.

கூடுதலாக, ஈபே தனது சொந்த ஊழியர்களின் படைப்பாற்றலை மட்டுமல்ல, முழு சமூகத்தையும் பயன்படுத்த கற்றுக்கொண்டது. நிறுவனம் சமூகத்தின் உறுப்பினர்களை அதன் கொள்கைகளுக்கு இணங்காத பணியின் பகுதிகளை அடையாளம் காணவும், அத்துடன் சேவையை மேம்படுத்த புதிய வாய்ப்புகளைக் கண்டறியவும் ஊக்குவிக்கிறது. ஒவ்வொரு பரிவர்த்தனைக்குப் பிறகும் விற்பனையாளர்களை மதிப்பிட சமூக உறுப்பினர்கள் அழைக்கப்படுகிறார்கள், மேலும் அந்த மதிப்பீடுகள் அனைவருக்கும் தெரியும். இந்த செயல்முறையானது, ஒவ்வொரு பங்கேற்பாளரும் பொது உறவுகள் அல்லது விளம்பரங்களின் அடிப்படையில் நற்பெயரை உருவாக்க அனுமதிக்கிறது, ஆனால் அவர்கள் வணிகம் செய்த சமூக உறுப்பினர்களின் ஒருங்கிணைந்த அனுபவத்தின் அடிப்படையில். ஈபே மெய்நிகர் உலகம் ஒரு சிறிய நகரம் போன்றது: இங்கே வெற்றி ஒரு நல்ல பெயரை அடிப்படையாகக் கொண்டது.

வழக்கமான ஞானம் நிறுவனங்கள் தங்கள் சந்தை நிலையை வலுப்படுத்தவும், பின்னர் வாடிக்கையாளர் சேவையிலிருந்து அதிகமானவற்றைப் பெறவும் சொல்கிறது. இருப்பினும், ஈபே இதற்கு நேர்மாறாக செயல்படுகிறது. ஆன்லைன் ஏல சந்தையில் அதன் மேலாதிக்க நிலை இருந்தபோதிலும், நிறுவனம் முடிவுகளை எடுக்கும்போது சமூக உறுப்பினர்களின் தேவைகள் மற்றும் பங்குதாரர்களின் நீண்ட கால நலன்களை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள முயற்சிக்கிறது. சமூக அடிப்படையிலான நிர்வாகமானது ஈபேயை அடுத்த காலாண்டின் பங்கு விலையைத் தாண்டி சமூக உறுப்பினர்களின் வாழ்க்கையை மேம்படுத்துவதற்கான வழிகளைத் தொடர்ந்து பார்க்க அனுமதிக்கிறது. எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு நிறுவனம் அதன் மிகவும் சுறுசுறுப்பான, பொதுவாக சிறிய விற்பனையாளர்களுக்காக ஒரு குழு மருத்துவக் காப்பீட்டுத் திட்டத்தை உருவாக்கியுள்ளது. ஈபே திட்டத்தை ஒருங்கிணைக்கும் போது, ​​நிறுவனம் அதில் லாப வரம்பைச் சேர்க்கவில்லை. PayPal ஐ ஈபே கையகப்படுத்துவது ஒரு முன்னோக்கிச் சிந்திக்கும் வணிக நடவடிக்கை மட்டுமல்ல, இது அமைப்பில் கட்டமைக்கப்பட்ட கூடுதல் மோசடி பாதுகாப்புடன் விற்பனையாளர்கள் மற்றும் வாங்குபவர்களின் வலுவான சமூகங்களை உருவாக்கியுள்ளது. eBay இன் வலுவான மதிப்பு தளமானது PayPal க்கு ஒரு பாதுகாப்பான இல்லமாக மாற்றியுள்ளது, இது ஒரு விசுவாசமான வாடிக்கையாளர் தளத்திற்கு மற்றொரு எடுத்துக்காட்டு, இது நிறுவனம் அருகிலுள்ள வணிகத்திற்கு செல்ல அனுமதித்தது, அதன் முக்கிய வணிகத்தை வலுப்படுத்தியது மற்றும் PayPal க்கு குறிப்பிடத்தக்க வளர்ச்சியைத் தூண்டியது.

இத்தகைய நகர்வுகள் மோசமான லாபத்தில் கவனம் செலுத்தும் நிறுவனங்களின் மனநிலையிலிருந்து முற்றிலும் மாறுபட்ட மனநிலையைக் காட்டுகின்றன. சில வழித்தடங்களில் ஆதிக்கம் செலுத்தும் விமான நிறுவனங்கள் தங்கள் பேரம் பேசும் சக்தியை பலமுறை பயன்படுத்தி விலைகளை உயர்த்தி வருகின்றன, சில சமயங்களில் இத்தகைய நடத்தையை கிழித்தெறிதல் என்று மட்டுமே அழைக்க முடியும். ஏஓஎல் தனது வாடிக்கையாளர்களை சேவை இடையூறுகள் மற்றும் பாப்-அப் விளம்பரங்கள் மூலம் பயமுறுத்தியது, ஆனால் நிமிடத்திற்கு தொடர்ந்து கட்டணம் வசூலிக்கிறது மற்றும் பிளாட்-ரேட் திட்டங்களுக்கு மாற விரும்பவில்லை. விளம்பர வருவாயை அதிகரிப்பதன் மூலம் ஈபே கணிசமாக லாபத்தை அதிகரிக்க முடியும், ஆனால் அதிக அளவு விலையுயர்ந்த விளம்பரங்கள் சமூகத்தின் உறுப்பினர்களுக்கு தளத்தை குறைவான மதிப்புமிக்கதாக மாற்றும் மற்றும் பெரிய சந்தை வீரர்களுடன் ஒப்பிடும்போது சிறிய வணிகர்களுக்கு பாதகத்தை ஏற்படுத்தும் என்பதை அதன் நிர்வாகம் புரிந்துகொள்கிறது.

இந்த சிந்தனை முறை வாய்மொழி அறிவுரையின் ஆற்றலுக்கு ஆழ்ந்த மரியாதையை வெளிப்படுத்துகிறது நவீன பொருளாதாரம். எதிர்ப்பாளர்கள் எதிர்மறையான பரிந்துரைகளுக்கு ஊதுகுழலாக இருப்பதைப் போலவே, விளம்பரதாரர்களும் நேர்மறையான கருத்துக்காக அதைப் பயன்படுத்துகின்றனர். விளம்பரதாரர்கள் புதிய நபர்களை கொண்டு வருகிறார்கள். நிறுவனத்தைப் பற்றி நன்றாகப் பேசுவதன் மூலம், அவர்கள் அதன் நற்பெயருக்கு பிரகாசம் சேர்க்கிறார்கள், எந்த விலையும் இல்லாமல் நிறுவனத்தில் விற்பனையாளர்களின் எண்ணிக்கையை அதிகரிக்கிறார்கள். அவை நிறுவனத்திற்கு உண்மையான லாபத்தை ஈட்ட உதவுகின்றன, இதனால் லாபகரமான மற்றும் நிலையான வளர்ச்சியை உறுதி செய்கின்றன.

வாடிக்கையாளர்களுக்கான இந்த அணுகுமுறையின் மையத்தில் உள்ள யோசனை: நீங்கள் எப்படி நடத்தப்பட விரும்புகிறீர்களோ, அப்படியே மக்களை நடத்துங்கள். பல தலைவர்கள் இவ்வாறு வெளிப்படுத்துவது ஆச்சரியமாக உள்ளது. எளிமையான சொற்களில். eBay நிறுவனர் Pierre Omidyar கூறுகிறார், "மற்றவர்கள் என்னை எப்படி நடத்த வேண்டும் என்று நான் விரும்புகிறேனோ அப்படி நடத்த வேண்டும் என்று என் அம்மா எனக்கு எப்போதும் கற்றுக் கொடுத்தார் - நான் மக்களை மதிக்கிறேன்." மற்ற தலைவர்களும் தங்க விதியைப் பயன்படுத்துகின்றனர்:

கோல்டன் ரூலின் பயன்பாடு நாம் செய்யும் எல்லாவற்றிலும் ஒருங்கிணைக்கப்பட்டுள்ளது.

கொலின் பாரெட், சவுத்வெஸ்ட் ஏர்லைன்ஸின் முன்னாள் தலைமை நிர்வாக அதிகாரி

எங்கள் வெற்றி அனைத்தும் தங்க விதியைச் சுற்றியே உள்ளது.

இசடோர் ஷார்ப், ஃபோர் சீசன்ஸ் ஹோட்டல் சங்கிலியின் நிறுவனர் மற்றும் தலைவர்

வாடிக்கையாளர்கள் மீண்டும் எங்களிடம் திரும்பி வந்து நம்மைப் பற்றி அவர்களின் நண்பர்களுக்குச் சொல்லும் விதத்தில் நடத்துவதே வளர்ச்சிக்கான ஒரே வழி. நாங்கள் வாடிக்கையாளர்களாக இருந்தால், நாமே அப்படி நடத்தப்பட விரும்புகிறோம். தங்க விதி விசுவாசத்தின் அடிப்படையாகும், மேலும் விசுவாசமே லாபகரமான வளர்ச்சிக்கு முக்கியமாகும்.

ஆண்டி டெய்லர், தலைமை நிர்வாக அதிகாரி எண்டர்பிரைஸ்

உண்மையிலேயே வாடிக்கையாளர்களை மையமாகக் கொண்ட நிறுவனம் ஒரு கோல்டன் ரூல் நிறுவனம். ஊழியர்கள் வாடிக்கையாளர்களாக இருந்தால் அவர்கள் எப்படி நடத்தப்பட விரும்புகிறார்களோ அப்படித்தான் வாடிக்கையாளர்களை நடத்துகிறார்கள். இதன் விளைவாக, அவர்கள் மோசமான லாபத்தை முற்றிலுமாக கைவிட்டனர்.

நல்ல லாபத்தையும் கெட்டதையும் எப்படி வேறுபடுத்துவது?

"விசுவாசமே லாபகரமான வளர்ச்சிக்கு முக்கியமானது" என்கிறார் எண்டர்பிரைஸின் ஆண்டி டெய்லர். தர்க்கரீதியாக. இருப்பினும், இந்த அறிக்கை பதிலளிக்கும் அளவுக்கு பல கேள்விகளை எழுப்புகிறது. பெரும்பாலான நிறுவனங்களால் விசுவாசம் என்றால் என்ன என்பதை வெளிப்படுத்த முடியாது, அதை அளவிடவும் நிர்வகிக்கவும் ஒருபுறம். வாடிக்கையாளர்கள் ஏன் நிறுவனத்துடன் தங்குகிறார்கள்? விசுவாசத்தினாலா அல்லது அறியாமை மற்றும் சோம்பேறித்தனத்தால்? அவர்கள் மகிழ்ச்சியுடன் முடித்துக்கொள்ளும் நீண்ட கால ஒப்பந்தங்களுக்கு கட்டுப்பட்டவர்களா? அது எப்படியிருந்தாலும், எத்தனை வாடிக்கையாளர்கள் நிறுவனத்தை விரும்புகிறார்கள், எத்தனை பேர் அதை வெறுக்கிறார்கள் என்பது மேலாளர்களுக்குத் தெரியுமா? நடைமுறையில் நல்ல லாபத்தை கெட்டவற்றிலிருந்து வேறுபடுத்துவது எப்படி?

எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, முறையான பின்னூட்ட பொறிமுறை இல்லாமல், தங்க விதி மிகவும் எளிமையானது மற்றும் முடிவெடுப்பதற்கு நம்பகமான அடிப்படையாக செயல்பட முடியாது. நான் உங்களை எப்படி நடத்த விரும்புகிறேனோ அப்படித்தான் நான் உங்களை நடத்துகிறேன் என்று நான் நினைக்கலாம், ஆனால் நீங்கள் என்னுடன் முற்றிலும் உடன்படாமல் இருக்கலாம். நிறுவனங்களைப் பொறுத்தவரை, திருப்திகரமான கருத்துக்கணிப்புகள் பெரும்பாலும் உயர் மேலாளர்களைத் தவறாக வழிநடத்துகின்றன, எடுத்துக்காட்டாக, A நிலை, வாடிக்கையாளர்கள் C அல்லது E ஐக் கொடுக்கிறார்கள். வணிகத் தலைவர்களுக்கு தெளிவான, அர்த்தமுள்ள காட்டி, நேர்மையான மதிப்பீடு அமைப்பு தேவை. விஷயங்கள் எவ்வளவு நன்றாக நடக்கின்றன என்பதை தெளிவாக காட்டுகிறது உண்மையாக.

அந்த அளவீட்டைக் கண்டறிவது-தங்க விதி, விசுவாசம் மற்றும் நிலைத்தன்மை ஆகியவற்றுக்கு இடையே உள்ள விடுபட்ட இணைப்பு- நீண்ட மற்றும் கடினமான பணியாக நிரூபிக்கப்பட்டுள்ளது.

பெயின் & கம்பெனியில், ஏறக்குறைய முப்பது ஆண்டுகளுக்கு முன்பு, விசுவாசத்திற்கும் வளர்ச்சிக்கும் இடையிலான உறவை பகுப்பாய்வு செய்வதன் மூலம் நாங்கள் தொடங்கினோம். முதலில், வாடிக்கையாளர் தக்கவைப்பில் 5% அதிகரிப்பு லாபத்தில் 25% முதல் 100% வரை அதிகரிப்பதைக் காட்டும் தரவு சேகரிக்கப்பட்டது. அதிக வாடிக்கையாளர் விசுவாசம் கொண்ட நிறுவனங்கள் (அவற்றை நாங்கள் அழைத்தோம்) என்பதை நாங்கள் பின்னர் காண்பித்தோம் விசுவாசமான தலைவர்கள்) அவர்களின் போட்டியாளர்களை விட இரண்டு மடங்கு வேகமாக வருவாய் பெருகும்.

நிச்சயமாக, எல்லோரும் மர்மத்தைப் படிக்க விரும்பவில்லை விசுவாச விளைவு, விசுவாசத்திற்கு தகுதியான உறவுகளை உருவாக்குவது அதிக லாபம் மற்றும் வளர்ச்சியுடன் எவ்வாறு தொடர்புடையது என்பதை இது விளக்குகிறது. என்ரான் மற்றும் வேர்ல்ட் காம் போன்ற நிறுவனங்களின் "தலைமைத் தளபதிகள்" அவர்கள் செய்ததை விட தங்கள் வாடிக்கையாளர்களைப் பற்றி குறைவாகக் கவலைப்படவில்லை. சில வால் ஸ்ட்ரீட் நிறுவனங்கள் கடந்த ஆண்டுகள்தங்கள் சொந்த வர்த்தக நடவடிக்கைகளில் இருந்து அதிக லாபம் ஈட்டுவதற்காக வாடிக்கையாளர்களை புறக்கணிப்பது போல் தோன்றியது. இருப்பினும், பொதுவாக, பெரும்பாலான மேலாளர்கள் இந்த கருத்தில் ஆர்வம் காட்டினர். எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, விற்பனையாளர்கள் முன் கதவு வழியாக வாடிக்கையாளர்களைப் பெறுவதை விட வேகமாக வாடிக்கையாளர்களை பின் கதவிலிருந்து வெளியேற்றினால் ஒரு நிறுவனம் வளர முடியாது என்பதைப் பார்ப்பது கடினம் அல்ல.

இருப்பினும், இங்கே ஒரு மர்மம் உள்ளது. ஆய்வுக்குப் பிறகு ஆய்வு வாடிக்கையாளர் விசுவாசத்தைக் காட்டுகிறது உண்மையில்பெரும்பாலான நிறுவனங்களின் தலைமை நிர்வாக அதிகாரிகளுக்கு இது முதன்மையான முன்னுரிமையாகும், இது இருந்தபோதிலும், நிறுவனங்களில் உள்ள கீழ்நிலை மேலாளர்கள் வாடிக்கையாளர்களை அடிக்கடி திரும்ப விரும்பாத வகையில் தொடர்ந்து நடத்துகிறார்கள். நிறுவனங்களின் தலைமை நிர்வாக அதிகாரிகளுக்கு உண்மையில் அவர்கள் நினைக்கும் அளவுக்கு அதிகாரம் இருந்தால், அவர்கள் ஏன் தங்கள் ஊழியர்களை தங்கள் வாடிக்கையாளர்களை கவனித்துக் கொள்ள முடியாது?

காரணம், இந்த அத்தியாயத்தில் நாம் முன்பு விவாதித்தது போல்: வளர்ந்து வரும் லாபத்திற்கு ஊழியர்கள் பொறுப்பு. நிறுவனங்கள் நிதி முடிவுகளை அளவிடுகின்றன. நிதி முடிவுகள்மேலாளர்களின் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதில் அவர்களின் வெற்றியைத் தீர்மானிக்கவும். துரதிருஷ்டவசமாக, கணக்கியல் நடைமுறைகள் நல்ல மற்றும் கெட்ட இலாபங்களை வேறுபடுத்திப் பார்க்க அனுமதிக்காது. மறைக்கப்பட்ட கட்டணங்கள் அல்லது விசுவாசமான வாடிக்கையாளர்களிடமிருந்து புதிய கொள்முதல் மூலம் $10 மில்லியன் கூடுதல் வருவாயைப் பெற்றீர்களா? வாடிக்கையாளர் சேவையை இழிவுபடுத்தியதன் மூலமாகவோ அல்லது உங்கள் செலவழிப்பு விகிதத்தைக் குறைப்பதன் மூலமாகவோ $5 மில்லியன் சேமிப்பைப் பெற்றீர்களா? இந்தக் கேள்விகளுக்கான பதில் யாருக்குத் தெரியும்? யாருக்கும் தெரியாவிட்டால், யார் கவலைப்படுகிறார்கள்? துறை அல்லது கிளை மேலாளர்களின் பணி மதிப்பிடப்படும் அளவீடுகளுக்கு கவனம் செலுத்துவதற்கு நீங்கள் அவர்களைக் குறை கூற முடியாது.

உயர் மேலாளர் தனிப்பட்ட முறையில் என்ன நினைத்தாலும், வெற்றியை முதன்மையாக நிதிக் கணக்கியல் ப்ரிஸம் மூலம் மதிப்பிடும் நிறுவனங்கள், விசுவாசம் பலனளிக்காது என்றும், நல்ல உறவுகள் அவசியமில்லை என்றும், வாடிக்கையாளர்களைக் கையாள்வதற்கான அணுகுமுறை அடிப்படையிலேயே கட்டமைக்கப்பட வேண்டும் என்றும் நம்புகின்றன. வாடிக்கையாளர்களை சரியான மற்றும் நியாயமான முறையில் நடத்துவதை விட லாபம் நிதி அடிப்படையில் மட்டுமே வெற்றியை மதிப்பிடுவதன் மூலம், மேலாளர்கள் லாபத்தில் கவனம் செலுத்துகிறார்கள், அந்த இலாபங்கள் நல்ல உறவுகளை உருவாக்குவதற்கான வெகுமதிகளாக இருந்தாலும் அல்லது அவர்களின் துஷ்பிரயோகம் தொடர்பானவையாக இருந்தாலும் சரி. முரண்பாடாக, வாடிக்கையாளர் விசுவாசம் நிறுவனங்களுக்கு ஒரு சக்திவாய்ந்த நிதி நன்மையை வழங்குகிறது—நம்பகமான விற்பனை, சந்தைப்படுத்தல் மற்றும் மக்கள் தொடர்பு வல்லுநர்கள், சம்பளம் அல்லது கமிஷன் தேவையில்லை. இருப்பினும், அத்தகைய விளம்பரதாரர்களின் முக்கியத்துவம் புறக்கணிக்கப்படுகிறது, ஏனெனில் இது வருமான அறிக்கை அல்லது இருப்புநிலைக் குறிப்பில் அங்கீகரிக்கப்படவில்லை.

ஒரு நாள் ஒரு ஐரோப்பிய விசுவாச மாநாட்டில், பெய்னில் என்னுடைய சக ஊழியர் ஒருவர் மிக முக்கியமான அவதானிப்பு செய்தார். மூத்த நிர்வாகிகள் விளக்கக்காட்சிக்குப் பிறகு பார்வையாளர்களை விட்டு வெளியேறுவதைப் பார்த்து, விசுவாசத்தைப் பற்றிய அறிவால் செறிவூட்டப்பட்டவர், அவர் தலையை அசைத்து கூறினார்: “ஒரு சோகமான படம். வாடிக்கையாளர் விசுவாசத்தை அதிகரிக்காமல் தங்கள் நிறுவனங்களால் முன்னேற முடியாது என்பதை அவர்கள் இப்போது உணர்ந்துள்ளனர். இருப்பினும், அவர்கள் அலுவலகத்திற்குத் திரும்பியபோது, ​​தங்கள் நிறுவனத்தில் இந்த விஷயத்தை நம்புவதற்கு யாரும் இல்லை என்பதை அவர்கள் காண்கிறார்கள். விளைவுகளுக்கு தனிநபர்கள் பொறுப்புக்கூறும் வகையில் விசுவாசத்தை அளவிட அவர்களுக்கு உதவ எந்த அமைப்பும் இல்லை.

சரியாக! ஒரு பொறுப்புவணிகத்தின் மந்திர வார்த்தைகளில் ஒன்றாகும். எந்த ஒரு அனுபவம் வாய்ந்த தலைவரும், குறிப்பிட்ட நபர்கள் பொறுப்பில் இருந்தால்தான் காரியங்கள் நடக்கும் என்று சொல்வார்கள். மற்றொரு மந்திர வார்த்தை அளவீடு. ஏனெனில் அளவிடக்கூடியது உருவாக்குகிறது ஒரு பொறுப்பு.வாடிக்கையாளர் உறவுகளின் நிலையான, நம்பகமான அளவீடு இல்லாத நிலையில், ஊழியர்களை அவர்களுக்குப் பொறுப்பாக்க முடியாது, அதனால்தான் அவர்களின் முக்கியத்துவம் குறைத்து மதிப்பிடப்படுகிறது. மாறாக, இலாபம் மற்றும் அதன் கூறுகளின் தெளிவான, துல்லியமான தினசரி அளவீடுகள் அதே பணியாளர்கள் (குறைந்தபட்சம் வேலை இழக்க விரும்பாதவர்கள்) செலவுகள் அல்லது வருவாய்களுக்கு தனிப்பட்ட முறையில் பொறுப்பு என்பதைக் காட்டுகின்றன. எனவே, லாபத்தைத் தேடுவது நிறுவனங்கள் மற்றும் தனிப்பட்ட ஊழியர்களின் நிகழ்ச்சி நிரலில் ஆதிக்கம் செலுத்துகிறது, அதே நேரத்தில் வாடிக்கையாளர்களை சரியாக நடத்துதல், அவர்களின் வாழ்க்கையை மேம்படுத்துதல், நல்ல உறவுகளை உருவாக்குதல் ஆகியவற்றின் பொறுப்பு பின்னணியில் உள்ளது.

சில ஆண்டுகளுக்கு முன்பு, அளவீட்டு சிக்கலை நாங்கள் தீர்த்துவிட்டோம் என்று நினைத்தோம். நிறுவனங்களுக்கு பல்வேறு வகைகளை உருவாக்க நாங்கள் உதவியுள்ளோம் முக்கிய குறிகாட்டிகள், தக்கவைப்பு விகிதம், திரும்பத் திரும்ப வாங்கும் பங்கு மற்றும் "வாலட்டின் நிறுவனத்தின் பங்கு" போன்றவை. ஆனால் பின்னர் நாங்கள் யதார்த்தத்தை எதிர்கொள்ள வேண்டியிருந்தது. இந்த லாயல்டி அளவீடுகளை அளவிடுவதற்கு, பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் துல்லியமான மற்றும் புதுப்பித்த தரவைச் சேகரிப்பது கடினமாக உள்ளது. இந்த நிறுவனங்களால் நல்ல வாடிக்கையாளர் உறவுகளை கட்டியெழுப்புவதற்கான பொறுப்பை மறுபிரதிநிதித்துவப்படுத்த முடியவில்லை. 15 ஆம் நூற்றாண்டில் இரட்டை நுழைவு கணக்கியல் கண்டுபிடிக்கப்பட்டதிலிருந்து லாபத்தை அளவிடும் அறிவியலில் நிலையான முன்னேற்றம் இருந்தபோதிலும், இடைக்காலத்தில் உறவு தர நடவடிக்கைகள் சிக்கியிருந்தன. வாடிக்கையாளர் உறவுகளை மேம்படுத்துதல் மற்றும் சீர்குலைக்கும் சதவீதத்தை அளவிடுவதற்கும், இந்தத் தரவின் அடிப்படையில் பொருத்தமான நடவடிக்கைகளைச் செயல்படுத்துவதில் சரியான நபர்களை ஈடுபடுத்துவதற்கும் நிறுவனங்களுக்கு நடைமுறை மற்றும் நம்பகமான அமைப்பு இல்லை. எனவே, நாங்கள் எங்கள் வளர்ச்சிக்கு திரும்பினோம். எங்களுக்கு ஒரு பிழை-தடுப்பு சோதனை தேவை, இது நல்ல மற்றும் கெட்ட இலாபங்களுக்கு இடையிலான வித்தியாசத்தை சொல்லக்கூடிய விசுவாச நிலைகளின் நடைமுறை குறிகாட்டியாகும். தனிப்பட்ட பொறுப்பை அனுமதிக்கும் ஒரு குறிகாட்டியைக் கண்டுபிடிப்பது அவசியம். திருப்தி ஆய்வுகளில் வெளிப்படுத்தப்படும் தற்காலிக மனப்பான்மை விசுவாசத்தை தீர்மானிக்க முடியாது என்பதை நாங்கள் அறிவோம்; வாடிக்கையாளர்களின் உண்மையான நடத்தை மட்டுமே அவர்களின் விசுவாசத்தை அளவிடுகிறது மற்றும் பொருளாதார வளர்ச்சியைத் தூண்டுகிறது. எனவே, அமைப்பின் கட்டுமானத் தொகுதிகள் நடத்தையாக இருக்க வேண்டும் என்று நாங்கள் முடிவு செய்தோம். வாடிக்கையாளர் நடத்தையின் அடிப்படையில் ஒரு மெட்ரிக்கைக் கண்டறிய வேண்டும்.

பல ஆய்வுகள் மற்றும் சோதனைகளுக்குப் பிறகு, பின்வரும் அத்தியாயங்களில் சிலவற்றைப் பற்றி நீங்கள் படிப்பீர்கள், அத்தகைய குறிகாட்டியை நாங்கள் கண்டறிந்துள்ளோம். உங்கள் வாடிக்கையாளர்களிடம் நீங்கள் கேட்கக்கூடிய ஒரு கேள்வியை நாங்கள் கண்டறிந்துள்ளோம், அது அவர்களின் நடத்தையை மிகவும் துல்லியமாக வகைப்படுத்துகிறது, அது அவர்களின் செயல்களை நம்பகத்தன்மையுடன் கணிக்க முடியும். இந்த கேள்வியை சிந்தனையுடன் மற்றும் முறையாகக் கேட்பதன் மூலம், மற்றும் பணியாளர் இழப்பீட்டுடன் முடிவுகளை இணைப்பதன் மூலம், நல்ல மற்றும் மோசமான வருமானத்திற்கு இடையே உள்ள வித்தியாசத்தை நீங்கள் சொல்லலாம். நீங்கள் இப்போது லாபத்தை நிர்வகிக்கும் அதே துல்லியத்துடன் வாடிக்கையாளர் விசுவாசத்தையும் அது உருவாக்கும் வளர்ச்சியையும் நிர்வகிக்க முடியும்.

இந்தக் கேள்விக்கான வாடிக்கையாளர்களின் பதில்கள் எளிமையான மற்றும் நேர்மையான மீட்டரை வழங்குகின்றன. இந்த எளிதில் பெறப்பட்ட காட்டி வாடிக்கையாளர்களுக்கு சரியான அணுகுமுறைக்கு பணியாளர்களை பொறுப்பாக்குகிறது. வாடிக்கையாளர்களை மையமாகக் கொண்ட பாதையில் நீங்கள் எவ்வளவு முன்னேற்றம் அடைந்துள்ளீர்கள் என்பதைத் தீர்மானிக்க ஒற்றை எண் உங்களை அனுமதிக்கும். இந்த கேள்வியை நாங்கள் அழைத்தோம் முக்கிய பிரச்சினைஏனெனில், நீங்கள் சந்திக்கும் நபர்களின் வாழ்க்கையை மேம்படுத்துவதற்கான உங்கள் நோக்கத்தை அடைவதில் நீங்கள் வெற்றி பெற்றுள்ளீர்களா என்பதைப் புரிந்துகொள்ள இது உதவுகிறது. இருப்பினும், பிரதிபலிப்பில், இந்த கேள்வியை ஓரளவு முக்கியமானது என்று அழைக்க வேண்டிய கட்டாயம் ஏற்பட்டது, ஏனென்றால் அது எப்போதும் கூடுதல் கேள்வியுடன் தொடர வேண்டும் - ஏன்?

2. வெற்றியின் அளவு

ஸ்காட் குக் கவலைப்பட்டார். அவரது நிதி மென்பொருள் நிறுவனமான Intuit ஒரு வழுக்கும் சரிவில் இருந்தது, அவருக்கு என்ன செய்வது என்று தெரியவில்லை.

வெளியில் பார்ப்பவருக்கு அவருடைய பிரச்சனைகள் வெகு தொலைவில் இருப்பதாகத் தோன்றலாம். 1983 இல் நிறுவப்பட்டதிலிருந்து, Intuit பாய்ச்சல் மற்றும் வரம்புகளால் வளர்ந்துள்ளது. அதன் மூன்று முக்கிய தயாரிப்புகளான Quicken, QuickBooks மற்றும் TurboTax ஆகியவை சந்தையில் ஆதிக்கம் செலுத்தின. நிறுவனம் 1993 இல் பொதுவில் சென்றது மற்றும் தசாப்தத்தின் முடிவில் குறிப்பிடத்தக்க லாபம் ஈட்டி வந்தது. வணிகப் பத்திரிகை Intuit ஐ வாடிக்கையாளர் சேவை ஐகானாகப் பாராட்டியது. குக், மிகவும் கண்ணியமான, கண்கவர், ஹார்வர்ட் எம்பிஏ நிறுவனத்தை இணை நிறுவுவதற்கு முன்பு ப்ராக்டர் & கேம்பிளில் பணிபுரிந்தவர், தனது வாடிக்கையாளர்களை விளம்பரதாரர்களாக மாற்றுவதன் முக்கியத்துவத்தை உள்ளார்ந்த உணர்வைக் கொண்டிருந்தார்.

"எங்களிடம் நூறாயிரக்கணக்கான விற்பனையாளர்கள் உள்ளனர்," என்று அவர் Inc. பத்திரிகைக்கு தெரிவித்தார். 1991 இல். “இவர்கள் எங்கள் வாடிக்கையாளர்கள்.

Intuit இன் நோக்கம் என்ன?

- வாடிக்கையாளர் தயாரிப்பை விரும்புகிறாரா என்பதை உறுதிப்படுத்திக் கொள்ளுங்கள், மேலும் அவர் அதை வாங்க ஐந்து நண்பர்களை வற்புறுத்துவார்.

இப்போது என்ன? அவருடைய வார்த்தைகள் உண்மையாகிவிட்டதா? குக் உறுதியாக தெரியவில்லை. நிறுவனம் ஆரம்ப நிலையில் இருந்தபோது, ​​சிலிக்கான் பள்ளத்தாக்கில் வசதியான அலுவலகத்தில் பணிபுரியும் போது, ​​அவர் தனிப்பட்ட முறையில் அனைத்து ஊழியர்களையும் அறிந்திருந்தார், மேலும் நுகர்வோர் உண்மையிலேயே விரும்பும் பொருட்களை உற்பத்தி செய்வதன் மற்றும் சேவைகளை வழங்குவதன் முக்கியத்துவத்தை அவர்களுக்கு விளக்க முடிந்தது. வாடிக்கையாளர் சேவை தொலைபேசியில் அவர் தனிப்பட்ட முறையில் பதிலளிப்பதை அவர்கள் அனைவரும் கேட்க முடிந்தது. அவருடைய நிறுவனத்தின் பிரபலமான ஃபாலோ மீ ஹோம் திட்டத்தில் அவர் தனிப்பட்ட முறையில் பங்கேற்பதை அவர்கள் பார்க்க முடிந்தது, அதில் ஊழியர்கள் வாடிக்கையாளர்களுக்கு என்ன பிரச்சனைகள் உள்ளன என்பதைப் புரிந்துகொள்வதற்கு நிரல்களை நிறுவுவதைப் பார்க்கும்படி கேட்டுக் கொண்டனர். நிறுவனத்தில் இப்போது ஆயிரக்கணக்கான ஊழியர்கள் உள்ளனர். பல வேகமாக வளர்ந்து வரும் வணிகங்களைப் போலவே, இது பல தொழில்முறை மேலாளர்களை வேலைக்கு அமர்த்தியுள்ளது.

இந்த குறிகாட்டிகள் என்ன? வளர்ச்சிக்கு இரண்டு இருந்தன தேவையான நிபந்தனைகள்குக் அதை வைக்க விரும்பினார்: இலாபகரமானவாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் சந்தோஷமாகவாடிக்கையாளர்கள். இலாபங்கள் எவ்வாறு அளவிடப்படுகின்றன என்பது அனைவருக்கும் தெரியும், ஆனால் வாடிக்கையாளர் மகிழ்ச்சியின் ஒரே அளவுகோல் தெளிவற்ற "திருப்தி" புள்ளிவிவரங்கள், யாரும் நம்பாத மற்றும் யாரும் பொறுப்பேற்கவில்லை.

இயற்கையாகவே, மேலாளர்கள் லாபத்தில் கவனம் செலுத்தினர், மேலும் இதன் விளைவுகளை கணிக்க முடியும். காத்திருப்பு நேரங்கள் அதிகரிப்பதற்கு அல்லது வாடிக்கையாளர் அதிருப்தியை ஏற்படுத்தியதற்கு, கால் சென்டர் எண்ணிக்கையைக் குறைத்த மேலாளர்கள் பொறுப்பல்ல. வாடிக்கையாளரை மிகவும் கோபப்படுத்திய கால் சென்டர் ஊழியர் அவர்கள் வேறு ஒருவருக்கு மாறினர் மென்பொருள்வரி நோக்கங்களுக்காக, இன்னும் காலாண்டு போனஸைப் பெறலாம், ஏனெனில் அது ஒரு மணி நேரத்திற்கு அதிக அழைப்பு விகிதங்களைக் கொண்டிருந்தது. அவரது செயல்திறனின் ஒட்டுமொத்த நிலை எளிதில் அளவிடக்கூடியதாக இருந்தது, ஆனால் வாடிக்கையாளர் திருப்தியின் ஒட்டுமொத்த அளவைக் கணக்கிட முடியவில்லை. சந்தைப்படுத்தல் மேலாளர், வாடிக்கையாளர்களை ஈர்ப்பதற்காக திட்டங்களில் புதிய நாகரீக அம்சங்கள் அறிமுகப்படுத்தப்பட்ட ஆலோசனையின் பேரில், வருவாய் மற்றும் இலாபங்களின் வளர்ச்சிக்கு வெகுமதி அளிக்கப்பட்டது; உண்மையில் கூடுதல் விருப்பங்கள்புதிய பயனர்களை விரட்டும் குழப்பத்தை உருவாக்கியது. குக் பெருகிய முறையில் புகார்களை கேட்டுள்ளார். சந்தைப் பங்கின் சில குறிகாட்டிகள் குறையத் தொடங்கின. துல்லியமான அளவீடுகளின் அமைப்பு இல்லாததாலும், இதன் விளைவாக, பொறுப்பானதாலும், நிறுவனம் படிப்படியாக வெற்றிக்கு வழிவகுத்ததை இழந்தது - வாடிக்கையாளர்களுடன் நல்ல உறவு.

சரியான கேள்வியைத் தீர்மானித்தல்

இந்த எண்ணை நசுக்குவது ஒரு இலக்கை மனதில் கொண்டு செய்யப்பட்டது—எந்த ஆராய்ச்சி கேள்விகள் மீண்டும் மீண்டும் வாங்குதல்கள் அல்லது பரிந்துரைகளுடன் வலுவான புள்ளிவிவர தொடர்பைக் காட்டுகின்றன என்பதைத் தீர்மானிக்க. ஒவ்வொரு தொழிற்துறைக்கும், நிறுவனத்தின் வளர்ச்சியை கணிக்க வாடிக்கையாளர் நடத்தையை திறம்பட கணிக்கும் ஒரு கேள்வியையாவது கண்டுபிடிப்போம் என்று நம்புகிறோம். அந்த கேள்வி என்னவாக இருக்கும் என்று நாங்கள் பந்தயம் கட்டினோம். நாங்களே—ஒருவேளை பல வருட விசுவாச ஆராய்ச்சியை பிரதிபலிக்கிறோம்—இந்த விருப்பத்தை மிகவும் விரும்பினோம்: X நிறுவனம் உங்கள் விசுவாசத்திற்கு தகுதியானது என்பதை நீங்கள் எவ்வளவு ஒப்புக்கொள்கிறீர்கள்?

இருப்பினும், முடிவுகள் வித்தியாசமாக இருந்தன, அவை நம் அனைவருக்கும் ஆச்சரியமாக இருந்தன. அதே கேள்வி - முக்கிய கேள்வி - வேலை செய்தது என்று மாறியது பெரும்பான்மைதொழில்கள். மேலும் கேள்வி: ஒரு நண்பர் அல்லது சக ஊழியருக்கு நீங்கள் X நிறுவனத்தை பரிந்துரைப்பது எவ்வளவு சாத்தியம்? பதினான்கு வழக்குகளில் பதினொன்றில், இந்த கேள்வி முதல் அல்லது இரண்டாவது இடத்தில் உள்ளது. இன்னும் இரண்டு அல்லது மூன்றில், அது வெற்றி கேள்விக்கு மிக அருகில் இருந்ததால், தரவரிசையில் முதல் அல்லது இரண்டாவது இடத்தை அவர்களிடையே பிரிக்கலாம்.

முடிவுகளை பரிசீலித்த பிறகு, அவை முற்றிலும் தர்க்கரீதியானவை என்ற முடிவுக்கு வந்தோம். எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, விசுவாசம் என்பது ஒரு சக்திவாய்ந்த, மதிப்பு அடிப்படையிலான யோசனை, பொதுவாக குடும்பம், நண்பர்கள் மற்றும் நாடு தொடர்பானது. மக்களால் முடியும் இருக்க வேண்டும்அவர்கள் ஷாப்பிங் செய்யும் நிறுவனத்திற்கு விசுவாசமாக இருக்கிறார்கள், ஆனால் இந்த வார்த்தையால் அவர்களின் உணர்வுகளை விவரிக்க வேண்டாம். இருப்பினும், ஒரு குறிப்பிட்ட சப்ளையர் பொருட்கள் அல்லது சேவைகளுடன் பணிபுரிவதில் அவர்கள் உண்மையிலேயே மகிழ்ச்சியடைகிறார்கள் என்றால், அவர்களுக்கு மிகவும் இயல்பாக என்ன வரும்? நிச்சயமாக, இந்த நிறுவனத்தை அவர்களுக்கு அலட்சியமாக இல்லாதவர்களுக்கு பரிந்துரைக்கவும்.

வாடிக்கையாளர்கள் தனிப்பட்ட பரிந்துரையை வழங்க, இரண்டு நிபந்தனைகளை பூர்த்தி செய்ய வேண்டும் என்பதையும் நாங்கள் உணர்ந்தோம். முதலில், ஒரு பொருளாதார நிபுணர் புரிந்துகொள்ளக்கூடிய வகையில் நிறுவனம் விதிவிலக்கான மதிப்பை வழங்குகிறது என்பதை மக்கள் அறிந்து கொள்ள வேண்டும்: விலை, அம்சங்கள், தரம், செயல்பாடு, பயன்பாட்டின் எளிமை மற்றும் பிற காரணிகள். இரண்டாவதாக, அவர்களும் அனுபவிக்க வேண்டும் இனிமையான உணர்ச்சிகள்நிறுவனத்துடனான அவர்களின் உறவுகளில், நிறுவனம் அவர்களை அறிந்திருக்கிறது, புரிந்துகொள்கிறது மற்றும் பாராட்டுகிறது, அவர்கள் சொல்வதைக் கேட்கிறது மற்றும் அவர்களின் கொள்கைகளைப் பகிர்ந்து கொள்கிறது. முதல் வழக்கில், நிறுவனம் வாடிக்கையாளரின் மனதை வெல்கிறது. இரண்டாவது இதயம். சமன்பாட்டின் இருபுறமும் சமமாக இருந்தால் மட்டுமே வாடிக்கையாளர் ஒரு நிறுவனத்தை நண்பருக்கு ஆர்வத்துடன் பரிந்துரைப்பார். வாடிக்கையாளர் தனது நண்பர் உண்மையான மதிப்புள்ள ஒன்றைப் பெறுவார் என்பதில் உறுதியாக இருக்க விரும்புகிறார், மேலும், நிறுவனம் அவரை நன்றாக நடத்தும். இதனால்தான் “நீங்கள் பரிந்துரைப்பது எவ்வளவு சாத்தியம்…?” என்ற கேள்வி ஒரு உறவின் தரத்தை மிகவும் பயனுள்ள அளவீடு ஆகும். அவர் பகுத்தறிவு மற்றும் உணர்ச்சி கூறுகளை பகுப்பாய்வு செய்கிறார்.

இருப்பினும், பெறப்பட்ட முடிவை மிகைப்படுத்த நாங்கள் விரும்பவில்லை. "நீங்கள் பரிந்துரைப்பது எவ்வளவு சாத்தியம்? .." என்ற கேள்வி சந்தேகத்திற்கு இடமின்றி நுகர்வோர் நடத்தையின் சிறந்த முன்கணிப்பு ஆகும். வெவ்வேறு தொழில்கள்(மற்றும் பரிந்துரைகளின் அடிப்படையில் மட்டுமல்லாமல், மீண்டும் மீண்டும் வாங்குதல் மற்றும் செலவழித்த தொகையின் அதிகரிப்பு, அத்துடன் கருத்துக்களை வழங்குவதற்கான விருப்பம்), இது முற்றிலும் அனைத்து தொழில்களுக்கும் சிறந்தது அல்ல. சில சூழ்நிலைகளில், கார்ப்பரேட் வாடிக்கையாளர்களுடன் பணிபுரியும் போது, ​​எடுத்துக்காட்டாக, கேள்விகள்: "எக்ஸ் நிறுவனத்தின் தயாரிப்புகள் அல்லது சேவைகளை நீங்கள் தொடர்ந்து வாங்குவது எவ்வளவு சாத்தியம்?" அல்லது "எக்ஸ் நிறுவனத்துடன் நாங்கள் மிகவும் சுறுசுறுப்பாக பணியாற்ற வேண்டும் என்று நீங்கள் பரிந்துரைப்பது எவ்வளவு சாத்தியம்?" - சிறந்த முடிவுகளை கொடுங்கள். எனவே, நிறுவனங்கள் தங்கள் வீட்டுப்பாடத்தைச் செய்ய வேண்டும் - கேள்வித்தாளின் பதில்களுக்கும், நிறுவனத்தை நோக்கி வாடிக்கையாளர்களின் அடுத்தடுத்த நடத்தைக்கும் இடையிலான அனுபவ உறவைச் சோதிக்க. இந்த இணைப்பு நிறுவப்பட்டால், நாம் பார்ப்பது போல், ஒரு கட்டாய விளைவு உள்ளது: இது செயல்திறனை அளவிடுவதற்கும், பொறுப்பை தீர்மானிப்பதற்கும், முதலீடுகளை நியாயப்படுத்துவதற்கும் ஒரு கருவியை வழங்குகிறது. இது வாடிக்கையாளரை மையப்படுத்துதலுக்கும் லாபகரமான வளர்ச்சிக்கும் உள்ள தொடர்பைக் காட்டுகிறது.

பதில்களை மதிப்பிடுங்கள்

நிச்சயமாக, சரியான கேள்வியைக் கண்டுபிடிப்பது ஆரம்பம் மட்டுமே. இப்போது பதில்களைப் பெறுவதற்கான சரியான வழியைக் கண்டுபிடிக்க வேண்டும்.

பதில்களின் மதிப்பீடு கேள்வியைப் போலவே எளிமையாகவும் தெளிவற்றதாகவும் இருக்க வேண்டும், மேலும் கேள்விக்கு பதிலளிக்கும் வாடிக்கையாளர்களுக்கு அளவுகோல் அர்த்தமுள்ளதாக இருக்க வேண்டும். பதில்களின் வகைப்படுத்தல் முடிவுகளுக்கு பொறுப்பான மேலாளர்கள் மற்றும் பணியாளர்களுக்கு புரியும்படி செய்யப்பட வேண்டும். முறையான வகைப்படுத்தல் வாடிக்கையாளர்களை அவர்களின் நடத்தை, நிறுவனத்திற்கான மதிப்பு மற்றும் தேவைகளைப் பொறுத்து வெவ்வேறு கவனம் மற்றும் நிறுவனத்தின் வெவ்வேறு எதிர்வினைகளுக்குத் தகுதியான குழுக்களாக திறம்பட பிரிப்பதை சாத்தியமாக்கும். வெறுமனே, அளவு மற்றும் வகைப்படுத்தல் புரிந்து கொள்ள மிகவும் எளிதாக இருக்க வேண்டும் - முதலீட்டாளர்கள், கட்டுப்பாட்டாளர்கள், பத்திரிகையாளர்கள் - கூட ஒரு பயன்பாட்டு கையேடு இல்லாமல் முக்கிய யோசனைகளை புரிந்து கொள்ள முடியும் மற்றும் புள்ளியியல் படிப்பைப் படிக்கலாம்.

இந்த காரணங்களுக்காக, நாங்கள் 0 முதல் 10 வரையிலான எளிய அளவில் தீர்வு கண்டோம், 10 "பரிந்துரைக்க வாய்ப்பு அதிகம்" மற்றும் 0 "சாத்தியமில்லை". இந்த அளவில் வாடிக்கையாளரின் நடத்தையைக் காண்பிக்கும் போது, ​​வெவ்வேறு நடத்தை முறைகளுடன் தொடர்புடைய மூன்று கிளஸ்டர்களைக் கண்டறிந்தோம் (மேலும் வாடிக்கையாளர்களுடன் மேலும் வேலை செய்வதில் தொடர்ந்து கண்டுபிடிப்போம்).

1. ஒரு பிரிவில் நிறுவனத்திற்கு 9 அல்லது 10 மதிப்பெண் வழங்கிய வாடிக்கையாளர்களும் அடங்குவர். நாங்கள் அவர்களை அழைத்தோம் விளம்பரதாரர்கள்ஏனெனில் அவர்கள் விளம்பரதாரர்களாக செயல்படுகிறார்கள். அனைத்து பரிந்துரைகளிலும் 80% கணக்கைக் கொண்டு, அதிக ரிப்பீட் பர்ச்சேஸ் மதிப்பீட்டை அவர்கள் பெற்றுள்ளனர்.

2. இரண்டாவது பிரிவு - செயலற்ற திருப்தி, அல்லது செயலற்ற, நிறுவனத்தை 7 அல்லது 8 என மதிப்பிட்டவர்கள். இந்தக் குழுவின் தொடர்ச்சியான கொள்முதல் மற்றும் பரிந்துரைகள் விளம்பரதாரர்களை விட மிகக் குறைவாக இருந்தன, பெரும்பாலும் 50% அல்லது அதற்கும் அதிகமாக. விசுவாசம் அல்லது உற்சாகத்தை விட மந்தநிலையால் உந்துதல் பெற்ற இந்த வாடிக்கையாளர்கள், யாராவது தங்களுக்கு சிறந்த ஒப்பந்தத்தை வழங்கும் வரை வழக்கமாக நிறுவனத்துடன் இருப்பார்கள்.

3. இறுதியாக, 0 முதல் 6 வரை மதிப்பெண் பெற்ற குழுவிற்கு பெயரிட்டோம் எதிர்ப்பாளர்கள். இது எதிர்மறையான மதிப்புரைகளில் 80% க்கும் அதிகமாக உள்ளது. இந்த வாடிக்கையாளர்களில் சிலர் கணக்கியல் அடிப்படையில் லாபம் ஈட்டலாம், ஆனால் அவர்களின் விமர்சனம் மற்றும் அணுகுமுறை நிறுவனத்தின் நற்பெயரை சேதப்படுத்துகிறது, புதிய வாடிக்கையாளர்களை பயமுறுத்துகிறது மற்றும் ஊழியர்களை பதவி நீக்கம் செய்கிறது. அவர்கள் உறுதியிலிருந்து உயிர் சக்தியை வெளியேற்றுகிறார்கள்.

வாடிக்கையாளர்களை இந்த மூன்று வகைகளாகப் பிரிப்பது - விளம்பரதாரர்கள், செயலற்றவர்கள் மற்றும் எதிர்ப்பாளர்கள் - வாடிக்கையாளர் நடத்தையை துல்லியமாக கணிக்கும் எளிய மற்றும் நேரடியான திட்டத்தை வழங்குகிறது. செயலைத் தூண்டும் ஒரு திட்டத்தை நாம் பெறுவது முக்கியம். ஒரு நிலையான விலகல் மூலம் வாடிக்கையாளர் திருப்தி குறியீட்டை அதிகரிக்கும் யோசனையை விட, விளம்பரதாரர்களின் எண்ணிக்கையை அதிகரிப்பது மற்றும் எதிர்ப்பாளர்களின் எண்ணிக்கையை குறைப்பது போன்ற யோசனையை கணக்கு மேலாளர்கள் புரிந்துகொள்வது மிகவும் எளிதானது. எந்தவொரு வாடிக்கையாளர் உறவு அளவீட்டின் இறுதி சோதனையானது, வாடிக்கையாளர்களை மையமாகக் கொண்ட முறையில் செயல்பட நிறுவனத்திற்கு உதவுகிறதா என்பதுதான், இதனால் வளர்ச்சியின் இயந்திரம் முழுத் திறனில் செயல்படும். வாடிக்கையாளர்களுக்கு மகிழ்ச்சியை உருவாக்கும் வேலையைப் புரிந்துகொள்ளவும் எளிமைப்படுத்தவும் இது பணியாளர்களுக்கு உதவுகிறதா? ஊழியர்களின் செயல்திறனை வாரத்திலிருந்து வாரம் ஒப்பிட்டுப் பார்க்க இது அனுமதிக்கிறதா? வாடிக்கையாளர்களை வகைகளாகப் பிரிப்பது அனைத்தையும் சாத்தியமாக்குகிறது.

நெட் சப்போர்ட் இன்டெக்ஸ் அல்லது என்.பி.எஸ் என நாம் அழைப்பது, விளம்பரதாரர்களின் சதவீதத்தை குறைப்பவர்களின் சதவீதத்தை குறைப்பது, ஒரு நிறுவனத்தின் செயல்திறனின் எளிதான மற்றும் மிகவும் பயனுள்ள சுருக்கத்தை வழங்குகிறது.

அத்தகைய மொழி மற்றும் துல்லியமான குறிகாட்டியை அடைவது எங்களுக்கு எளிதானது அல்ல. எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு நிறுவனத்தை 9 அல்லது 10 என மதிப்பிடும் குழுவை "மகிழ்ச்சி" என்று லேபிளிடுவதை நாங்கள் கருத்தில் கொண்டோம், பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் தங்கள் வாடிக்கையாளர்களை மகிழ்விக்கும் விருப்பத்திற்கு ஏற்ப. இருப்பினும், ஒரு வணிகத்தின் குறிக்கோள் வாடிக்கையாளர்களை மகிழ்ச்சியடையச் செய்வது மட்டுமல்ல, அவர்களை விளம்பரதாரர்களாக மாற்றுவது, அதாவது, அதிகமாக வாங்கும் வாடிக்கையாளர்களாகவும், நண்பர்களுக்கும் சக ஊழியர்களுக்கும் நிறுவனத்தை தீவிரமாக பரிந்துரைக்கவும். இந்த நடத்தை வணிக வளர்ச்சிக்கு உதவுகிறது. மிகை எளிமைப்படுத்தல் யோசனையுடன் நாங்கள் போராடினோம், அதாவது, விளம்பரதாரர் வாடிக்கையாளர்களின் சதவீதத்தை மட்டுமே அளவிடுவதற்கான விருப்பம். ஆனால் நீங்கள் பின்னர் பார்ப்பது போல், வளர விரும்பும் ஒரு நிறுவனம் விளம்பரதாரர்களின் சதவீதத்தை அதிகரிக்க வேண்டும் மற்றும் எதிர்ப்பாளர்களின் சதவீதத்தை குறைக்க வேண்டும்.

இந்த இரண்டு வேறுபட்ட செயல்முறைகளும் தனித்தனியாக சிறப்பாக நிர்வகிக்கப்படுகின்றன. வெவ்வேறு வாடிக்கையாளர்களுக்கு சேவை செய்யும் நிறுவனங்கள், முக்கிய வாடிக்கையாளர்களை மையமாகக் கொண்டு - சில்லறை கடைகள், வங்கிகள், விமான நிறுவனங்கள், முதலியன - முக்கிய அல்லாத வாடிக்கையாளர்களிடையே உள்ள எதிர்ப்பாளர்களின் எண்ணிக்கையை நீங்கள் குறைக்க வேண்டும், ஏனெனில் அவர்களிடமிருந்து வரும் எதிர்மறையான கருத்து மற்ற எவரையும் போலவே சேதத்தை ஏற்படுத்துகிறது. இருப்பினும், முக்கிய அல்லாத வாடிக்கையாளர்களை மகிழ்ச்சியாக வைத்திருக்கும் முயற்சியில் முதலீடு செய்வது மிகக் குறைவான பொருளாதார வருவாயைத் தரக்கூடும். நிகர ஆதரவு குறியீடு அதற்கேற்ப கிளையன்ட் கொள்கையை நன்றாக மாற்றுவதற்கு தேவையான தகவலை வழங்குகிறது.

நிச்சயமாக, தனிப்பட்ட வாடிக்கையாளர்களுக்கு NPS தீர்மானிக்க முடியாது; அவர்கள் விளம்பரதாரர்கள், செயலற்றவர்கள் அல்லது எதிர்ப்பாளர்களாக மட்டுமே இருக்க முடியும். ஆனால் நிறுவனங்கள் குறிப்பிட்ட வாடிக்கையாளர் பிரிவுகள், துறைகள் அல்லது புவியியல், அத்துடன் தனிப்பட்ட கிளைகள் அல்லது கடைகளுக்கான நிகர ஆதரவு குறியீட்டைக் கணக்கிட முடியும். NPS என்பது வாடிக்கையாளர் உறவுகளுக்கு நிகர வருமானம் நிதி செயல்திறனுக்கானது: இது கற்றல் மற்றும் பொறுப்புணர்வை வழிநடத்துகிறது மற்றும் தூண்டுகிறது. வணிக நிர்வாகத்திற்கு இது அல்லது வேறு ஏதேனும் இறுதிக் குறிகாட்டி மட்டுமே அவசியம் என்று நாங்கள் கூற விரும்பவில்லை. நன்கு அறியப்பட்ட அடிமட்டமான, நிகர வருமானத்திற்கு, வருவாய் மற்றும் செலவுத் தரவு தேவைப்படுவது போல, நிகர ஆதரவு குறியீட்டின் அடிமட்டத்தைப் பெற, விளம்பரதாரர்கள், செயலற்றவர்கள் மற்றும் எதிர்ப்பாளர்கள் பற்றிய விரிவான தரவுகளும் தேவை. அதே நேரத்தில், விசுவாசத்தின் ஒரு குறிகாட்டியான நிகர ஆதரவு குறியீட்டைக் கண்காணிக்கும் போது, ​​தெளிவு மற்றும் கவனம் உள்ளது, இது தகவல்தொடர்புகளை எளிதாக்குகிறது மற்றும் ஆழ்ந்த பகுப்பாய்வு தேவைப்படும் சிக்கல்களுக்கு நிறுவனத்தின் கவனத்தை ஈர்க்கிறது.

இன்ட்யூட் அதன் சிக்கல்களை எவ்வாறு தீர்த்தது

மோசமடைந்து வரும் வாடிக்கையாளர் உறவுகளைப் பற்றி கவலைப்படுவதால், இன்ட்யூட் NPS ஐ அளவிடும் யோசனையைக் கைப்பற்றியது மற்றும் 2003 வசந்த காலத்தில் திட்டத்தை செயல்படுத்தத் தொடங்கியது. (“ஒரே ஒரு எண் மற்றும் இவ்வளவு அர்த்தம்!” என்று ஸ்காட் குக் கூச்சலிட்டார், எங்கள் யோசனையை அறிமுகப்படுத்தினார்). நிறுவனத்தின் அனுபவம், விளம்பரதாரர்கள் மற்றும் எதிர்ப்பாளர்களை அளவிடுவதில் உள்ள சில சிக்கல்களைக் காட்டுகிறது, மேலும் அத்தகைய அளவீடு ஒரு நிறுவனத்தின் அன்றாட முன்னுரிமைகளை எவ்வாறு மாற்றும்.

முதலில், Intuit ஒவ்வொரு வணிக வரியிலும் விளம்பரதாரர்கள், செயலற்றவர்கள் மற்றும் எதிர்ப்பாளர்களின் தற்போதைய விகிதத்தை தீர்மானிக்க முயற்சித்தது. குக் முதல் தொலைபேசி ஆய்வை இரண்டு கேள்விகளில் கவனம் செலுத்த பரிந்துரைத்தார். குழு அவற்றை பின்வருமாறு வகுத்தது: "ஒரு நண்பர் அல்லது சக ஊழியருக்கு நீங்கள் ஒரு தயாரிப்பை (உதாரணமாக, TurboTax) பரிந்துரைப்பதற்கான நிகழ்தகவு என்ன?", மற்றும் இரண்டாவது: "உங்கள் முடிவிற்கான மிக முக்கியமான காரணத்தை பெயரிடுங்கள்."

வாடிக்கையாளர்களின் பதில்கள், வணிகத்தின் வெவ்வேறு வரிகளுக்கான ஆரம்ப நிகர ஆதரவுக் குறியீடு 27% முதல் 52% வரை இருந்தது. சராசரி அமெரிக்க நிறுவனத்தின் NPS 10 முதல் 20% வரை இருப்பதால் மோசமான முடிவு இல்லை. இருப்பினும், இன்ட்யூட் ஒருபோதும் சராசரியாக இருக்க விரும்பவில்லை.

அடுத்தடுத்த ஆண்டுகளில், ஒவ்வொரு பிராந்திய சந்தையிலும் போட்டியிடும் நிறுவனங்களின் NPS ஐ ஒப்பிடுவது மிகவும் பொருத்தமானது என்பதை நிறுவனத்தின் நிர்வாகம் புரிந்து கொண்டது. இருப்பினும், அந்த நேரத்தில், மேலாளர்கள் முழுமையான எண்களை பகுப்பாய்வு செய்தனர் - மேலும் வாடிக்கையாளர்களை நியாயமான முறையில் நடத்தும் நிறுவனமாக தன்னைப் பற்றிய நிறுவனத்தின் பார்வைக்கு புள்ளிவிவரங்கள் பொருந்தவில்லை. அவர்களின் கருத்துப்படி, நிறுவனம் வளர்ச்சியடைய வேண்டும்.

முதன்மை ஆராய்ச்சி மற்றொரு உண்மையை வெளிப்படுத்தியது: நடத்தும் நிறுவனம் பயன்படுத்தும் தொலைபேசி ஆய்வு செயல்முறை சந்தைப்படுத்தல் ஆராய்ச்சி, வியக்கத்தக்க வகையில் போதுமானதாக இல்லை. முதலாவதாக, தங்களைத் தாங்களே எதிர்ப்பாளர்களாகக் காட்டிய வாடிக்கையாளர்களுடன் "சுழலை மூடுவது" சாத்தியமற்றது - மன்னிப்பு கேட்கவோ, பிரச்சினைக்கான காரணத்தை அடையாளம் காணவோ அல்லது அவர்களின் அதிருப்தியை அகற்ற முடிவெடுக்கவோ முடியாது. இரண்டாவதாக, பதில்கள் திறந்த கேள்விகள்சமர்ப்பிக்கப்பட்டது மார்க்கெட்டிங் நிறுவனம், சுவாரசியமாக இருந்தது, ஆனால் மேலாளர்கள் தங்கள் சொந்த நம்பிக்கைகளின்படி அவற்றை விளக்க முனைந்தனர். மூன்றாவதாக, பதில்கள் பெரும்பாலும் தவறாகவும் முரண்பாடாகவும் இருந்தன. எடுத்துக்காட்டாக, விளம்பரதாரர்கள் ஒரு தயாரிப்பின் எளிமையைப் புகழ்வது அசாதாரணமானது அல்ல, அதே நேரத்தில் எதிர்ப்பாளர்கள் அதன் அதிகப்படியான சிக்கலான தன்மையைப் பற்றி புகார் தெரிவித்தனர். சந்தேகத்திற்கு இடமின்றி, விளம்பரதாரர்கள் மற்றும் எதிர்ப்பாளர்களின் தோற்றத்திற்கான அடிப்படை காரணங்களைப் புரிந்துகொள்வதற்கு நிர்வாகத்திற்கு ஒரு ஆழமான பகுப்பாய்வு தேவைப்பட்டது.

இந்த வாடிக்கையாளர் உறவு மதிப்பெண்களுக்கு கூடுதலாக, சில வணிக அலகுகள் பல்வேறு வாடிக்கையாளர் தொடர்புகளின் தரத்தை நிர்வகிப்பதற்கு அவர்கள் ஏற்கனவே பயன்படுத்திக் கொண்டிருந்த குறுகிய ஆய்வுகளில் “எவ்வளவு சாத்தியம்…?” என்ற கேள்வியைச் சேர்க்கத் தொடங்கியுள்ளன. இந்தப் பதில்கள், நிறுவனத்துடனான வாடிக்கையாளர் அனுபவங்களுடன் தொடர்புடைய ஹாட்ஸ்பாட்கள் மற்றும் இடையூறுகளை முன்னிலைப்படுத்தும் தனித்துவமான NPS தொடர்பான தகவல்களின் நிலையான ஸ்ட்ரீமை வழங்கின.

எடுத்துக்காட்டாக, QuickBooks வாடிக்கையாளர்களுக்கான உதவி மேசை அழைப்புகளுக்கு கட்டணம் வசூலிக்க Intuit முடிவு செய்தது—புதிய வாடிக்கையாளர்களுக்கு நிரலை இயக்குவதில் சிக்கல் உள்ளவர்களுக்கும் கூட. தொழில்நுட்ப சேவைக்கான நிகர வாடிக்கையாளர் ஆதரவு குறியீடு சராசரியை விட குறைவாக இருந்தது, மேலும் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட கொள்கை தவறானது என்பது உடனடியாகத் தெளிவாகியது. செயல்திறனை எவ்வாறு பாதிக்கும் என்பதைப் பார்க்க வல்லுநர்கள் பல மாற்று வழிகளை சோதித்தனர். இறுதியில், வாங்கிய முதல் முப்பது நாட்களுக்கு இலவச தொழில்நுட்ப ஆதரவை வழங்குவதே மிகவும் செலவு குறைந்த தீர்வாக இருக்கும். இதன் விளைவாக, சேவையைப் பயன்படுத்தும் வாடிக்கையாளர்களுக்கான நிகர ஆதரவு குறியீடு 30 புள்ளிகளால் அதிகரித்துள்ளது.

வரி குழு தனிநபர்கள்- தொழில்துறையின் தலைவரின் பிறப்பிடமான TurboTax தயாரிப்பு வரிசை - குறிப்பாக கடினமான சவாலை எதிர்கொண்டது. 2001 மற்றும் 2003 க்கு இடையில் பெருகிய முறையில் முக்கியமான இணையப் பிரிவில் TurboTax இன் சந்தைப் பங்கு 30 புள்ளிகளுக்கு மேல் குறைந்துள்ளது. பிரிவின் மேலாளர்கள் வாடிக்கையாளர் பிரச்சினைகளை சிறப்பாக தீர்க்க வேண்டும் என்பதை புரிந்து கொண்டனர். வெற்றிகரமான முயற்சிகளில் ஒன்று, ஆறாயிரம் "உள் வட்டத்தை" வாடிக்கையாளர்களின் உருவாக்கம் ஆகும், இது நிர்வாக முடிவுகளில் நேரடி தாக்கத்தை ஏற்படுத்தும் என்று கருதப்பட்டது. பதிவு செய்த வாடிக்கையாளர்கள் மின்னஞ்சல்இந்த சமூகத்தின் உறுப்பினர்கள், அடிப்படை மக்கள்தொகைத் தகவலை வழங்குமாறு கேட்டுக் கொள்ளப்பட்டதால், "நீங்கள் பரிந்துரைப்பது எவ்வளவு சாத்தியம்? .." என்ற கேள்வியும் கேட்கப்பட்டது, இதனால் அவர்கள் விளம்பரதாரர்களா, செயலற்றவர்களா அல்லது எதிர்ப்பாளர்களா என்பதை நிறுவனம் தீர்மானிக்க முடியும். பின்னர் அவர்கள் TurboTax க்கான மேம்பாடுகளை பரிந்துரைக்கும்படி கேட்டுக்கொள்ளப்பட்டனர், அதற்கு அவர்கள் மிக உயர்ந்த முன்னுரிமையை வழங்குவார்கள், அத்துடன் "உள் வட்டத்தின்" பிற பயனர்களின் முன்மொழிவுகளுக்கு வாக்களிப்பார்கள். ஒரு சிறப்பு நிரல் முன்மொழிவுகளை வடிகட்டியது மற்றும் அவற்றின் முன்னுரிமையைக் கண்காணித்தது, இதனால் காலப்போக்கில் மிகவும் மதிப்புமிக்க யோசனைகள் பட்டியலில் முதலிடம் பிடித்தன.

முடிவுகள் அனைவரையும் ஆச்சரியத்தில் ஆழ்த்தியது. எதிர்ப்பாளர்களுக்கு, முக்கிய முன்னுரிமை தரத்தை மேம்படுத்துவதாகும் தொழில்நுட்ப உதவி. சிக்கலைச் சரிசெய்ய, நிர்வாகம் இரண்டு ஆண்டுகளுக்கு முன்பு எடுக்கப்பட்ட முடிவை மாற்றியமைத்தது மற்றும் இந்தியாவிலிருந்து அமெரிக்கா மற்றும் கனடாவுக்கு தொழில்நுட்ப ஆதரவு செயல்பாடுகளைத் திருப்பி அனுப்பியது. கூடுதலாக, தொழில்நுட்ப ஆதரவு ஊழியர்களின் எண்ணிக்கை கணிசமாக அதிகரித்துள்ளது. எதிர்ப்பாளர்களுக்கான இரண்டாவது மிக முக்கியமான முன்னுரிமை நிறுவல் செயல்முறையை மேம்படுத்துவதாகும். அவர் மாறினார் மிக முக்கியமான பணி TurboTax மென்பொருள் பொறியாளர்களுக்கு, நிரலின் 2004 பதிப்பில், நிறுவலுக்கான தொழில்நுட்ப ஆதரவுக்கான கோரிக்கைகளை குறைத்தது.

விளம்பரதாரர்களின் முன்னுரிமைகள் வேறுபட்டவை. விலைக் குறைப்பைப் பெறுவது எளிதாக இருந்தது: சில வாடிக்கையாளர்கள் TurboTax ஐ நிறுவி அதன் மூலம் வரிகளைக் கணக்கிடுவதை விட, அனைத்துப் படிவங்களையும் நிரப்ப அதிக நேரம் எடுத்துக் கொண்டதாக புகார் கூறியுள்ளனர்! இந்தக் கருத்தைப் பெற்ற பிறகு, பிரிவு இயக்குநர், ஊழியர்களில் ஒருவரை மீண்டும் தள்ளுபடி செயல்முறைக்கு பொறுப்பாக நியமித்தார். விரைவில், தேவையான ஆவணங்களின் எண்ணிக்கை குறைந்தது, கையகப்படுத்தல் செயல்முறை பெரிதும் எளிமைப்படுத்தப்பட்டது, மேலும் தள்ளுபடியைப் பெறுவதற்கான நேரம் பல வாரங்கள் குறைக்கப்பட்டது. சிறிது நேரம் கழித்து, இந்த மேம்பாடுகள் கூட போதாது என்பது தெளிவாகியது, மேலும் பிரிவின் நிர்வாகம் வாடிக்கையாளர்களுக்கு இழப்பீட்டுத் தள்ளுபடியை மறுப்பதற்கான சிறந்த தீர்வாகக் கருதியது. விலை நிர்ணய முறையை முழுமையாக மாற்றுவதற்கான ஒரு மூலோபாயத்தின் ஒரு பகுதியாக நிறுவனம் இந்த தைரியமான நடவடிக்கையை எடுத்தது.

தனிப்பட்ட வரி குழுவானது வெவ்வேறு கிளையன்ட் பிரிவுகளுக்கான நிகர ஆதரவு குறியீடுகளை தொடர்ந்து ஆய்வு செய்தது. அது மாறியது போல், புதிய வாடிக்கையாளர்களுக்கு அனைத்து கிளஸ்டர்களிலும் குறைந்த கட்டணங்கள் இருந்தன. காரணங்களைக் கண்டறிய தலைவர்கள் அவர்களில் சிலரை அழைத்தனர், அவர்கள் கற்றுக்கொண்டது அவர்களை ஆச்சரியப்படுத்தியது மற்றும் அமைதியற்றது. ஈர்க்கும் வகையில் ஆண்டுதோறும் சேர்க்கப்பட்ட அந்த அம்சங்கள் அனைத்தும் வெவ்வேறு குழுக்கள்சிக்கலான வரித் தேவைகளைக் கொண்ட வாடிக்கையாளர்கள், சாதாரண அறிவிப்பாளர்களுக்கு வாழ்க்கையை எளிதாக்காத ஒரு தயாரிப்பைப் பெற்றெடுத்தனர். புதிய வாடிக்கையாளர்களில் 30% க்கும் அதிகமானோர் இந்த திட்டத்தை ஒரு முறை மட்டுமே பயன்படுத்தினர். இதற்கு பதிலளிக்கும் விதமாக, வடிவமைப்பு பொறியாளர்களுக்கான புதிய முன்னுரிமையை நிர்வாகம் கண்டறிந்துள்ளது - நிரல் எளிமைப்படுத்தல். விரைவில், புதிய வடிவமைப்புக் கொள்கைகளைப் பிரதிபலிக்கும் வகையில் கேள்வித் திரைகள் மாற்றப்பட்டன. கடினமான வரி விதிமுறைகள் நீக்கப்பட்டன, மேலும் பீப்பிள் பத்திரிகையின் புதிய ஆசிரியர் மொழியை எளிமையாகவும் புரிந்துகொள்ளக்கூடியதாகவும் வைத்திருக்கும் பணியை மேற்கொண்டார். 2004 வரி ஆண்டில், முதல் முறையாக, கிளையண்ட் என்.பி.எஸ், மென்பொருளை முதன்முறையாகப் பயன்படுத்தியவர், ஏற்கனவே உள்ள பயனர்களைக் காட்டிலும் உயர்ந்தவர்.

உள்ளுணர்வு முடிவுகள்: மகிழ்ச்சியான வாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் பங்குதாரர்கள்

இரண்டு ஆண்டுகளில், 2003 வசந்த காலத்தில் இருந்து 2005 கோடை வரை, TurboTax நிகர ஆதரவு குறியீடு உயர்ந்தது. எடுத்துக்காட்டாக, டெஸ்க்டாப் பதிப்பு 46% இலிருந்து 61% ஆக அதிகரித்துள்ளது. புதிய பயனர்களின் NPS 48%லிருந்து 58% ஆக அதிகரித்துள்ளது. மிக முக்கியமாக, பல ஆண்டுகளாக நிலையானதாக இருக்கும் சில்லறை சந்தை செயல்திறன், 70% முதல் 79% வரை வளர்ந்துள்ளது - முதிர்ந்த சந்தையில் ஒரு உண்மையான சாதனை. இன்ட்யூட்டின் வணிகத்தின் அனைத்து முக்கிய பகுதிகளிலும் செயல்திறன் மேம்பட்டது. அதன் வெற்றியின் காரணமாக, நிகர ஆதரவு குறியீடு நிறுவனத்தின் அன்றாட நடவடிக்கைகளில் ஒரு பகுதியாக மாறியுள்ளது. "சிறந்த வாடிக்கையாளர் அனுபவங்களை உருவாக்குவதில் எங்கள் நிறுவனத்தின் ஆற்றலை மையப்படுத்த நிகர ஆதரவு குறியீடு எங்களுக்கு ஒரு கருவியை வழங்கியது," ஸ்டீவ் பென்னட் கூறினார், அப்போது நிறுவனத்தின் CEO. – இந்தக் குறியீட்டிற்கு நன்றி, எந்த அடிப்படையில் நாம் ஏதாவது செய்ய முடியும் என்ற புரிதலைப் பெற்றுள்ளோம். வணிகத்தின் ஒவ்வொரு வரியும் [தற்போது] அதன் மூலோபாயத் திட்டத்தில் அடங்கும்; இது அனைத்து செயல்பாட்டு வரவு செலவுத் திட்டங்களின் ஒரு அங்கமாகும், மேலும் ஒவ்வொரு மேலாளருக்கும் போனஸ் கொடுப்பனவுகளைக் கணக்கிடும்போது கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படுகிறது. இந்த குறிகாட்டியின் இயக்கவியல் அனைத்து மாதாந்திர செயல்பாட்டு கூட்டங்களிலும் கண்காணிக்கப்படுகிறது.

2004 இல் ஒரு முதலீட்டாளர் கூட்டத்தில், நிர்வாகம் பங்கு பகுப்பாய்வாளர்களுக்கும் பெரிய முதலீட்டாளர்களுக்கும் நிறுவனத்தின் முன்னேற்றம் மற்றும் சவால்கள் மற்றும் எதிர்காலத்திற்கான பார்வையை வழங்கியபோது, ​​குக் மற்றும் பென்னட் வாடிக்கையாளரின் விசுவாசத்தை வளர்ப்பதில் நிறுவனத்தின் உறுதிப்பாட்டை மீண்டும் எழுப்பியதாக தெரிவித்தனர். நல்ல வாடிக்கையாளர் உறவுகளை உருவாக்குவதற்கான வரலாற்று தெளிவற்ற இலக்கை ஒரு தெளிவான, அளவிடக்கூடிய செயல்முறையாக மாற்ற நிகர ஆதரவு குறியீடு எவ்வாறு குழுவை அனுமதித்தது என்பதை அவர்கள் விவரித்தனர். சிக்ஸ் சிக்மா இன்ட்யூட்டுக்கு செலவுகளைக் குறைக்கவும் தரத்தை மேம்படுத்தவும் உதவியது போல், வாடிக்கையாளர் விசுவாசத்தை வெல்வதற்கான அதன் அடிப்படை இலக்கை நோக்கி முன்னேற்றத்தை முன்னுரிமைப்படுத்தவும் அளவிடவும் நெட் சப்போர்ட் இன்டெக்ஸ் இன்ட்யூட்டை செயல்படுத்தியது.

இன்னும் இருந்தது என்றாலும் நீண்ட தூரம், குக் மற்றும் பென்னட், புதிய முயற்சியானது, இன்ட்யூட்டின் வெற்றியின் வேர்களுக்குத் திரும்புவது என்று குறிப்பிட்டனர். நிறுவனம் வளர்ந்து வருவதால், அனைவருக்கும் உடனடி லாபம் மற்றும் எதிர்கால வளர்ச்சியைத் தூண்டும் மேம்பட்ட வாடிக்கையாளர் உறவுகளுக்கு இடையே சமநிலையை ஏற்படுத்த உதவும் பொதுவான அளவீடுகளின் தேவை உள்ளது. "உலகம் வழங்கும் அனைத்து வாடிக்கையாளர் அளவீடுகளும் எங்களிடம் உள்ளன" என்று குக் கூறினார். "இருப்பினும், இந்த குறிகாட்டிகளின் அடிப்படையில், நிறுவனம் முக்கிய மதிப்பில் கவனம் செலுத்துகிறது என்பதை உறுதிப்படுத்த முடியவில்லை - வாடிக்கையாளர்களின் சரியான சிகிச்சை. நாம் எவ்வளவு குறிகாட்டிகளைக் கண்காணிக்கிறோமோ, அவ்வளவு குறைவான பயனுள்ளவை. ஒவ்வொரு மேலாளரும் அந்த குறிகாட்டியில் கவனம் செலுத்துவது முக்கியம், இது அவரது முடிவுகளின் சரியான தன்மையை சந்தேகிக்க அனுமதிக்காது. ஒரே ஒரு உலகளாவிய குறிகாட்டியைப் பயன்படுத்துவதற்கான கருத்து நம் அனைவருக்கும் சமமாக ஒரு பெரிய நன்மையை வழங்கியுள்ளது: வாடிக்கையாளர்கள், ஊழியர்கள் மற்றும் நிறுவனம்.

முக்கிய துறைகளில் வளர்ச்சியை புத்துயிர் பெற நிகர ஆதரவு குறியீட்டை முக்கிய மெட்ரிக் என முன்வைப்பதன் மூலம், குக் மற்றும் பென்னட் இந்த முயற்சி "இன்று-நாளை-இல்லை" என்று தங்கள் சக ஊழியர்களை நம்ப வைக்க விரும்பினர். மாறாக, இது ஒரு வணிக-முக்கியமான முன்னுரிமையை பிரதிபலிக்கிறது, இது Intuit இன் எதிர்காலத்திற்கு மிகவும் முக்கியத்துவம் வாய்ந்தது, இது பங்குதாரர்களின் கவனத்திற்கு தகுதியானது. இந்த வழியில், Intuit இன் தலைவர்கள் பங்குதாரர்களுக்கு அடுத்த முதலீட்டாளர் சந்திப்பில் நிறுவனத்தின் நிகர ஆதரவு குறியீட்டைப் பற்றி மேலும் அறியலாம் என்று சமிக்ஞை செய்தனர். ஒருவேளை இந்த நிகழ்வு அனைத்து முதலீட்டாளர்களும் வாடிக்கையாளர் உறவின் தரத்தில் நம்பகமான செயல்திறன் அளவீடுகளைப் பெற வலியுறுத்தும் நாளைக் கூட அறிவித்தது - ஏனென்றால் நிலையான மற்றும் இலாபகரமான வளர்ச்சிக்கான பொருளாதார வாய்ப்புகளை அவர்களால் புரிந்து கொள்ள முடியும்.

இதற்கிடையில், Intuit வாடிக்கையாளர்களை திருப்திப்படுத்துவதற்கான வழிகளைத் தேடுகிறது மற்றும் அவர்களில் பலரை முடிந்தவரை விளம்பரதாரர்களாக மாற்றுகிறது. நிறுவனம் சமீபத்தில் ஒரு புதுமையான வரி கணக்கீடு தயாரிப்பை அறிமுகப்படுத்தியது, இது ஸ்மார்ட்போன்களைப் பயன்படுத்தி பலவிதமான வரி விலக்குகளைத் தயாரித்து தாக்கல் செய்ய உங்களை அனுமதிக்கிறது. எளிமையான வரிக் கணக்கைக் கொண்ட வாடிக்கையாளர்கள் தங்கள் ஸ்மார்ட்போனுடன் டபிள்யூ-2 படிவத்தின் புகைப்படத்தை எடுத்துக் கொள்ளலாம் மற்றும் வரிக் குறிப்பில் உள்ள பொருத்தமான புலங்களில் தகவல் தானாகவே உள்ளிடப்படும். சில எளிய கேள்விகளுக்குப் பதிலளித்த பிறகு, உங்கள் ஸ்மார்ட்போனைப் பயன்படுத்தி உங்கள் வரிக் கணக்கைப் பார்க்கலாம், அச்சிடலாம் மற்றும் தாக்கல் செய்யலாம். மற்றும் செயின்ட் பற்றிஅது $14.99 மட்டுமே. புதிய தயாரிப்பு, SnapTax, 2010 வரி ஆண்டில் நாடு முழுவதும் வெளியிடப்பட்டது மற்றும் 72% NPS ஐ அடைந்தது, இது நிறுவனத்தின் வரலாற்றில் ஒரு புதிய தயாரிப்புக்கான அதிகபட்சமாகும்.

3. NPS எவ்வாறு லாபகரமான வளர்ச்சியை இயக்குகிறது

ஜெரார்ட் கிளீஸ்டர்லி, CEO ராயல்பிலிப்ஸ் எலக்ட்ரானிக்ஸ் ஒரு கடினமான சவாலை எதிர்கொண்டது. நிறுவனம் அதன் உயர் மட்ட பொறியியல் மற்றும் தயாரிப்பு சார்ந்த கலாச்சாரம் காரணமாக உலகின் மிகப்பெரிய மின்னணு உற்பத்தி நிறுவனங்களில் ஒன்றாக மாறியுள்ளது. க்ளீஸ்டெர்லி இந்த கலாச்சாரத்தை ஆழமாக பாராட்டினார், ஏனெனில் அவரே இருந்தார் தொழில்நுட்ப கல்விமேலும் பிலிப்ஸில் தனது வாழ்நாள் முழுவதும் பணிபுரிந்தார், அவருக்கு முன் அவரது தந்தையைப் போலவே. ஆனால் இப்போது நிறுவனத்தின் கலாச்சாரம் மாற வேண்டும். முன் எப்போதும் இல்லாத வகையில் சந்தையில் போட்டி அதிகரித்துள்ளது. வாடிக்கையாளர்கள் முன்பை விட அதிகமாக எதிர்பார்க்கின்றனர்.

பிலிப்ஸ் இனி வாடிக்கையாளர்களின் மீது கவனம் செலுத்தவில்லை என்றால், நிறுவனத்தின் வளர்ச்சி நின்றுவிடும் என்று கிளீஸ்டர்லி நம்பினார். எனவே அவர் அப்போதைய CMO, Geert van Kyck க்கு, கலாச்சார மாற்றத்திற்கான அணுகுமுறைகளை பகுப்பாய்வு செய்து மதிப்பீடு செய்து, பிலிப்ஸுக்கு சிறந்தவற்றைத் தேர்ந்தெடுத்தார். சிறந்த அணுகுமுறை நிறுவனத்தின் மூலோபாய தத்துவமான "பொது அறிவு மற்றும் எளிமை"க்கு ஏற்ப இருக்கும். பிலிப்ஸ் பொறியாளர்களின் மரியாதையைப் பெறக்கூடிய கடுமையான மற்றும் ஒழுக்கத்தின் அளவை வழங்குவது அவசியம். இந்த அணுகுமுறை உலகளவில் அளவிடக்கூடியதாக இருக்க வேண்டும். 2010 இல் 25 பில்லியன் யூரோக்களுக்கு மேல் வருவாய் மற்றும் 60 க்கும் மேற்பட்ட நாடுகளில் சுமார் 125,000 ஊழியர்களுடன், பிலிப்ஸ் ஒரு பெரிய, வேகமாக வளர்ந்து வரும் நிறுவனமாக இருந்தது. அதன் செயல்பாடுகள் மூன்று பிரிவுகளாகப் பிரிக்கப்பட்டன: சுகாதாரம் (சிடி ஸ்கேனர்கள், எம்ஆர்ஐ கருவிகள் மற்றும் எக்ஸ்ரே இயந்திரங்கள் போன்ற இமேஜிங் அமைப்புகள், மேலும் நோயாளி கண்காணிப்பு அமைப்புகள், தகவல் அமைப்புகள்மற்றும் வீட்டு சுகாதார அமைப்புகள்) நுகர்வோர் பொருட்கள்(மின்சார ஷேவர்கள், காபி தயாரிப்பாளர்கள், குழந்தை பராமரிப்பு பொருட்கள், சமையலறை மற்றும் உபகரணங்கள், டிவி, டிவிடி மற்றும் ப்ளூ-ரே பிளேயர்கள் மற்றும் எலக்ட்ரிக் டூத் பிரஷ்கள்) மற்றும் லைட்டிங் சிஸ்டம்ஸ் (தொழில்முறை, அத்துடன் வீடு மற்றும் காருக்கு). இவ்வளவு பெரிய மற்றும் சிக்கலான நிறுவனத்தில் கலாச்சாரத்தை மாற்றுவது ஒரு பெரிய சவாலாக இருக்கும் என்பதை கிளீஸ்டர்லி அறிந்திருந்தார், எனவே இந்த திட்டம் அனைத்து நிர்வாகத்திற்கும் முக்கியமான முன்னுரிமையாக இருக்க வேண்டும் என்று இயக்குநர்கள் குழுவிற்கு அவர் சமிக்ஞை செய்தார்.

பிலிப்ஸில் சேருவதற்கு முன்பு ப்ராக்டர் & கேம்பிள் மற்றும் ஸ்டார்பக்ஸ் ஆகியவற்றில் பணிபுரிந்த வாடிக்கையாளரை மையமாகக் கொண்ட நிறுவனங்களில் பணிபுரிவது எப்படி என்பதை வான் கைக் அறிந்திருந்தார், மேலும் தேவைப்படும் மாற்றத்தின் அளவை அவர் புரிந்துகொண்டார். எனவே பிலிப்ஸ் இந்த மாற்றத்தை வாடிக்கையாளர் மையமாக மாற்றுவதற்கு பல்வேறு விருப்பங்களை அவர் ஆராய்ந்தார். உலகெங்கிலும் உள்ள பெரிய நிறுவனங்களால் பயன்படுத்தப்படும் அனைத்து அணுகுமுறைகளையும் மதிப்பீடு செய்த பிறகு, வான் கிக் NPS இல் குடியேறினார், அதை பின்வருமாறு விளக்கினார்:

அனைத்து வணிகங்களும் ஏற்றுக்கொள்ளக்கூடிய ஒரே தரநிலையை இது பிரதிநிதித்துவப்படுத்துவதால், NPSஐ நாங்கள் விரும்பினோம். ஒவ்வொரு துறையும் வாடிக்கையாளர் திருப்தியை அளவிடுவதற்கு அதன் தனித்துவமான அணுகுமுறையை உருவாக்கியது, மேலும் அவர்கள் அனைவரும் ஏற்கனவே உள்ள அமைப்பைப் பயன்படுத்த விரும்பினர், ஆனால் சில முடிவுகளைப் பெறுகின்றன, மேலும் இருக்கும் அமைப்புகள் எதுவும் நிதிச் செயல்திறனுடன் இணைக்கப்படவில்லை. அதனால்தான் சரியான தீர்வுக்காக நான் சுற்றிப் பார்க்க வேண்டியிருந்தது. இது NPS இன் மிகப்பெரிய நன்மைகளில் ஒன்றாகும்: இது வருவாய் வளர்ச்சியுடன் நேரடியாக தொடர்புடையது மற்றும் செயலுக்கு ஊக்கமளிக்கிறது.

முதலாவதாக, "இது வருவாய் வளர்ச்சியுடன் நேரடியாக இணைக்கப்பட்டுள்ளது..." NPS பற்றிய பகுப்பாய்வில், வான் கிக் மற்றும் அவரது நிர்வாகக் குழு பிலிப்ஸின் NPS இடையே வலுவான உறவைக் கண்டறிந்தது, அதன் வலுவான போட்டியாளரின் NPS மற்றும் அதன் வளர்ச்சி விகிதம், போட்டியாளர்களுடன் ஒப்பிடும்போது. . பகுப்பாய்வின் முடிவுகள் படத்தில் வழங்கப்பட்டுள்ளன. 3.1 மற்றும் 3.2. அத்திப்பழத்தில். படம் 3.1 இல், ஒரு குறிப்பிட்ட வணிகப் பகுதியில் போட்டியிடும் நிறுவனங்களின் NPS வரம்பு பார்களால் குறிக்கப்படுகிறது, இரண்டு சாய்வுகள் சராசரி NPS ஐக் குறிக்கின்றன, மேலும் பிலிப்ஸின் NPS ஒரு முக்கோணத்தால் குறிக்கப்படுகிறது. மற்ற நிறுவனங்களைப் போலவே, ஒரு குறிப்பிட்ட முழுமையான மதிப்பை அடைவதை விட, போட்டியை விட அதிக NPS ஐ வைத்திருப்பது மிகவும் முக்கியமானது என்பதை பிலிப்ஸ் கற்றுக்கொண்டார். சீனாவில் எலக்ட்ரிக் ஷேவர்ஸ் போன்ற எந்தவொரு வணிகத்திற்கும், முன்னணி நிறுவனங்களின் சராசரி வளர்ச்சி விகிதம் அதே சந்தையில் உள்ள போட்டியாளர்களை விட எட்டு சதவீத புள்ளிகள் அதிகமாக இருந்தது. பிலிப்ஸ் அதன் அனைத்து நேரடி போட்டியாளர்களையும் குறைவாக செயல்பட்டால், அதன் வளர்ச்சி அதன் போட்டியாளர்களை விட ஐந்து சதவீத புள்ளிகள் மெதுவாக இருந்தது (படம் 3.2 ஐப் பார்க்கவும்). பிலிப்ஸின் உள்ளூர் பிரிவுகள் சிக்கலை மிகவும் உன்னிப்பாகக் கவனித்து, NPS, சந்தை சார்ந்த வளர்ச்சி விகிதங்கள் மற்றும் சந்தைப் பங்கு மாற்றங்கள் பற்றிய விரிவான தரவுகளைச் சேகரித்த பிறகு, அவர்கள் இன்னும் வலுவான உறவைக் கண்டறிந்தனர். எடுத்துக்காட்டாக, ஹெல்த்கேர் பிசினஸின் அமெரிக்கப் பகுதியில், பிலிப்ஸ் மற்றும் முக்கிய போட்டியாளர்களுக்கான சந்தைப் பங்கு மாற்றங்களில் 90% தொடர்புடைய NPS ஆனது.

அரிசி. 3.1மேல்-கீழ் அணுகுமுறையைப் பயன்படுத்தி நேரடி போட்டியாளர்களுடன் ஒப்பிடுவது சிறந்தது

அரிசி. 3.2போட்டியாளர்களை விஞ்சும் பிலிப்ஸ் பிரிவுகள் வேகமாக வளர்ந்து அவர்களிடமிருந்து சந்தைப் பங்கைப் பெறுகின்றன

உலகெங்கிலும் உள்ள பல நிறுவனங்கள் இதேபோன்ற பகுப்பாய்வைச் செய்துள்ளன, மேலும் முடிவுகள் கிட்டத்தட்ட ஒரே மாதிரியானவை. எடுத்துக்காட்டாக, பெரிய காப்பீட்டுக் குழுவான அலையன்ஸ் அதன் தொடர்புடைய NPS மற்றும் வளர்ச்சியை Philips போலவே பகுப்பாய்வு செய்து அதே முடிவுகளைப் பெற்றது. இந்த பகுப்பாய்வின் முடிவுகளின் அடிப்படையில் இரு நிறுவனங்களும் மூலோபாய இலக்குகளை நிர்ணயித்து அவற்றை முதலீட்டாளர்கள் மற்றும் பங்குச் சந்தை ஆய்வாளர்களுடன் பகிர்ந்து கொண்டன. பிலிப்ஸின் 2009 ஆண்டு அறிக்கை, அதன் தொடர்புடைய NPS பற்றிய பகுப்பாய்விற்கு ஒரு புதுப்பிப்பை வழங்குகிறது, இது நிறுவனத்தின் வருவாயில் 60% முன்னணி NPS நிலைகளைக் கொண்ட பிரிவுகளில் இருந்து வந்தது. அனைத்து பிலிப்ஸ் மேலாளர்களுக்கும் வெகுமதி அளிப்பதில் க்ளீஸ்டெர்லியும் அவரது குழுவும் இணைந்த நீண்ட கால இலக்கு இப்போது முழுமையான தலைமைத்துவத்தை அடைவதை அடிப்படையாகக் கொண்டது (மற்ற நிறுவனங்களுடன் தலைமைப் பதவிகளைப் பகிர்வது மட்டும் போதாது). 2015 ஆம் ஆண்டிற்குள் 50% சந்தை நிலைகளில் NPS தலைமையை அடைவதே இலக்கு.

இரண்டாவதாக, "... செயலை ஊக்குவிக்கிறது." இலக்குகளை நிர்ணயிப்பதற்கும் முன்னேற்றத்தை அளவிடுவதற்கும் மெட்ரிக் பயனுள்ளதாக இருந்தபோதிலும், வான் கெய்க் மற்றும் பிலிப்ஸின் வணிகத் தலைவர்கள் குறிப்பாக NPS நடவடிக்கையைத் தூண்டிய விதத்தில் மகிழ்ச்சியடைந்தனர். கருத்து குறிப்பிட்ட, உண்மையான மற்றும் விரைவானது. அமைப்பின் அனைத்து மட்டங்களிலும் உள்ள குழு உறுப்பினர்கள், குறிகாட்டியின் மதிப்பை சரியான பதிலுடன் தொடர்புபடுத்தலாம். உதாரணமாக, சேவை வழங்கல் துறையில் தலைவர்கள் நிறுவன வாடிக்கையாளர்களுக்கு(B2B) MRI, CT, அல்ட்ராசவுண்ட் மற்றும் பிற சேவைகளுக்கான வாடிக்கையாளர் சேவையை மேம்படுத்த முடியும் என்பதை MRI ஆய்வகங்கள் மற்றும் மருத்துவமனை நிர்வாகத் துறைகளில் உள்ள நோயாளிகளிடமிருந்து நேரடியாகப் பெற்ற பின்னூட்டத்தின் அடிப்படையில் விரைவாக உணர்ந்தனர். தயாரிப்புகளை மாற்றும்போதும் புதுப்பிக்கும்போதும் இந்தக் கருத்தைக் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளும் வாய்ப்பும் அவர்களுக்கு இருந்தது. தொடர்ந்து வரும் அத்தியாயங்களில், பிலிப்ஸ் மற்றும் பிற நிறுவனங்களிலிருந்து பல உதாரணங்களை வழங்குவோம், மேலும் NPS என்பது வளர்ச்சியைப் பற்றியது மட்டுமல்ல, வளர்ச்சியைத் தூண்டும் செயலையும் ஊக்குவிக்கிறது.

வாடிக்கையாளரை மையமாகக் கொண்டு ஒப்பிடும்போது, ​​வாடிக்கையாளர் மையத்தன்மை என்பது நிறுவனத்தின் வளர்ச்சியின் உயர் மட்டமாகும். குறிப்பு. எட்.

பங்குதாரர் (அதாவது - "பங்கின் உரிமையாளர்") - ஒரு நபர் (இயற்கை அல்லது சட்டப்பூர்வ), அவரது பங்களிப்பு (வேலை, மூலதனம், வளங்கள், வாங்கும் திறன், நிறுவனம் பற்றிய தகவல்களைப் பரப்புதல் போன்றவை) வெற்றிக்கு அடிப்படையாகும். அமைப்பு. பொதுவாக அவை பங்குதாரர்கள், ஊழியர்கள், நுகர்வோர், சப்ளையர்கள் என்று பொருள்படும். குறிப்பு. எட்.

ரீச்ஹெல்ட் ஃப்ரெட், மார்க்கி ராப், சின்சியர் லாயல்டி. வாழ்க்கைக்கான வாடிக்கையாளர்களை வென்றெடுப்பதற்கான திறவுகோல், மாஸ்கோ: மான், இவானோவ் மற்றும் ஃபெர்பர், 2013. 352 பக். விமர்சனம்

நேர்மையான விசுவாசம்.
வாழ்நாள் முழுவதும் வாடிக்கையாளர்களை வெல்வதற்கான திறவுகோல்

முட்டாள்தனமான கேள்வியைக் கேளுங்கள்
நீங்கள் ஒரு முட்டாள்தனமான பதிலைப் பெறுவீர்கள்.

ஆங்கில பழமொழி

ஆல்பர்ட் ஐன்ஸ்டீன்

எல்லாவற்றையும் எண்களால் நிரூபிக்க முடியும்.
எதுவும்.

தாமஸ் கார்லைல்,
19 ஆம் நூற்றாண்டின் ஆங்கில விளம்பரதாரர்

தொடங்குவதற்கு, புத்தகத்தின் ரஷ்ய தலைப்புக்கும் அதன் ஆங்கிலத் தலைப்புக்கும் எந்தத் தொடர்பும் இல்லை என்பதைக் கவனத்தில் கொள்கிறோம் (தி அல்டிமேட் கேள்வி 2.0: எப்படி நிகர ஊக்குவிப்பு நிறுவனங்கள் வாடிக்கையாளர்-உந்துதல் உலகில் வளர்கின்றன). இது போன்றது: "மிக முக்கியமான/இறுதி கேள்வி 2.0 - நிறுவனங்கள் குறியீட்டை எவ்வாறு பயன்படுத்துகின்றன நிகர விளம்பரதாரர்மதிப்பெண்(NPS) வாடிக்கையாளரால் இயக்கப்படும் உலகில் செழித்து வளர்கிறது." உங்களுக்கு விசுவாசம் இல்லை (உண்மையில், அது உண்மையில் நடக்கும் மற்றும் இல்லைநேர்மையான விசுவாசம்?), வாழ்நாள் முழுவதும் உங்களுக்கு வாடிக்கையாளர்கள் இல்லை. MIF பதிப்பகத்தைச் சேர்ந்த மனிதர்களே, ஏன் இப்படிப்பட்ட நூடுல்ஸை வாசகர்களின் காதில் தொங்கவிட வேண்டும்?

(ஆம், உண்மையாக, விசுவாசம் இருக்க முடியாது முக்கியவாடிக்கையாளர்களை வெல்ல, அவள் - விளைவாகவெற்றி. முக்கியமானது வாடிக்கையாளர் கவனம் மட்டுமே.)

புத்தகத்தின் 352 பக்கங்கள் எதற்காக ஒதுக்கப்பட்டுள்ளன? நீங்கள் அதை நம்ப மாட்டீர்கள், ஆனால் அவை அனைத்தும் மீண்டும் மீண்டும் மீண்டும், மிகைப்படுத்தல், உறிஞ்சுதல், கழுவுதல் மற்றும் ஒரு விசித்திரமான கேள்வியின் தகுதிகளைப் புகழ்ந்து நிரம்பியுள்ளன, இது ஆசிரியரின் கூற்றுப்படி, அவசியம், சரி, அவசியம் (! !!), விதிவிலக்கு இல்லாமல் அனைத்து நிறுவனங்களின் தற்போதைய வாடிக்கையாளர்களிடம் நீங்கள் கேட்க வேண்டும். ஆசிரியரின் சாத்தியமான வாடிக்கையாளர்கள் கவலைப்படுவதில்லை.

பெரிய கேள்வி என்னவென்றால்:

புத்தகத்தின் ஆசிரியர், ஃபிரடெரிக் ரீச்செல்ட், ஹார்வர்டின் சரியான தயாரிப்பு, அல்லது அற்புதமான சந்தைப்படுத்தல் சிந்தனையாளர்களான பீட்டர் ட்ரக்கர் மற்றும் தியோடர் லெவிட் ஆகியோர் வெளியேறிய பிறகு அதில் எஞ்சியிருந்த எல்லாவற்றிலும் இருந்து. சந்தைப்படுத்தலில் அளவீடுகள், புள்ளிவிவரங்கள் மற்றும் கணிதத்தை விட முக்கியமானது எதுவுமில்லை என்று அவர் ஆழமாக நம்புகிறார். அளவீடுகள் அர்த்தமற்றதாகவும், தொலைவில் உள்ள எண்களாகவும், "குப்பை உள்ளே, குப்பை வெளியே" என்ற கொள்கையின் அடிப்படையில் கணிதமாகவும் மாறக்கூடும் என்பது அவருக்கு ஒரு பொருட்டல்ல.

ரீச்செல்ட் ஒரு மருத்துவராக இருந்தால், அவருக்கு மருத்துவத்தில் முக்கிய விஷயம் இருக்கும் வெப்பநிலை அளவீடு, அழுத்தம் மற்றும் உடலின் பிற உடலியல் குறிகாட்டிகள், மற்றும் சிகிச்சையின் செயல்முறை மற்றும் விளைவு அவருக்கு ஆர்வமாக இருக்காது.

இப்போது இந்த பெரிய கேள்வியை கூர்ந்து கவனிப்போம். அலட்சியமாக பதிலளிப்பவரிடம் கேட்க முன்மொழியப்பட்டது. யாரோ ஒருவருக்கு ஏதாவது பரிந்துரைக்கும் தனது சொந்த (!?) முடிவின் நிகழ்தகவை விட அதிகமாகவோ அல்லது குறைவாகவோ எதையும் அவர் மதிப்பிடமாட்டார் என்று எதிர்பார்க்கப்படுகிறது.

(வாசகரே, இந்த கேள்வியை நீங்கள் ஏற்கனவே உங்கள் மனதில் சுழற்ற ஆரம்பித்துவிட்டீர்கள் என்று நான் நம்புகிறேன்.)

இந்த புத்தகம் நிறைய விமர்சகர்களைக் கொண்டுள்ளது - அவர்கள் அனைவரும் முட்டாள்கள் அல்ல! அவர்களின் வாதங்கள் எனக்கு நியாயமானதாகத் தோன்றியது. தவிர, எனக்கு என் சொந்த ஆட்சேபனைகள் போதும். ஒரு விமர்சகர் எழுதினார், "நெட் ப்ரோமோட்டரில் நிறைய தவறு உள்ளது...எங்கிருந்து தொடங்குவது என்று கூட எனக்குத் தெரியவில்லை."

எங்கள் ஆசிரியரின் கணிதப் பயிற்சிகள் குறித்து, நிகழ்தகவு (ஒழுங்குநிலை) செயல்முறைகளில் நிபுணர்களின் கருத்தை கேட்பது சுவாரஸ்யமாக இருக்கும். விஷயம் என்னவென்றால், "எந்த அளவிற்கு அநேகமாகஎன்று…”, இதன் மூலம் ஆசிரியர் “உரையை” நிகழ்தகவு கோட்பாட்டின் துறைக்கு மாற்றுகிறார். கணிதத்தின் இந்த பிரிவு கையாள்கிறது சீரற்றநிகழ்வுகள், அதாவது. தனிப்பட்ட கட்டுப்பாட்டில் இல்லாத நிகழ்வுகளுடன். எனவே, நிகழ்தகவுக் கோட்பாட்டின் பார்வையில், "ஆறு பக்க பகடை விளையாடும்போது 5 வெளியேறுவது எவ்வளவு சாத்தியம்?" என்று கேட்பது சரியானது. - பகடை விளையாட்டின் முடிவுகள் சீரற்றவை; ஆனால் ஆசிரியரின் கேள்வி முற்றிலும் படிப்பறிவற்றது: “அது எவ்வளவு சாத்தியம் நீங்கள் பரிந்துரைப்பீர்களாஎங்களுக்கு ஒரு நண்பர் அல்லது சக ஊழியரிடம்?", ஏனெனில் இங்கு வாய்ப்பு இல்லை.

9-10 புள்ளிகளை வைப்பவர்கள், ஆசிரியர் விளம்பரதாரர்கள் ("விளம்பரதாரர்கள்") என்று அழைக்கிறார்; 7-8 புள்ளிகளை வைப்பவர்கள் - செயலற்றவர்கள்; மீதமுள்ளவற்றை ஆசிரியர் எதிர்ப்பாளர்களை அழைக்க முன்மொழிகிறார் (அதாவது "எடுத்து"). அனைத்து புள்ளிவிவரங்களும் பதிலளித்தவர்களின் மொத்த எண்ணிக்கையின் சதவீதங்களாக மாற்றப்படுகின்றன.

அவ்வளவுதான். உணர்வுகள் மற்றும் ஆசிரியரின் வாடிக்கையாளர்களின் மூளை மட்டுமே ஆர்வமாக இல்லை. எங்கள் புத்திசாலித்தனமான ஆசிரியர் உங்கள் உணர்வுகளை விரைவாகவும் விரைவாகவும் அளவிட முடியும். இது உங்களுக்கு பயமாக இல்லையா?

சில ஆரம்ப கணித குழப்பங்கள்:

ஏன் 11-புள்ளி அளவுகோல்?

இந்த எல்லைகள் எங்கிருந்து வந்தன?

ஏன் சரியாக மூன்று வரம்புகள், இரண்டு அல்லது நான்கு இல்லை?

முதலியன முதலியன

பின்னர் ஆசிரியர் ஒரு விசித்திரமான கணித செயல்பாட்டை முன்மொழிகிறார் (எந்த ஆதாரமும் இல்லாமல், நிச்சயமாக!): சில காரணங்களால், எதிர்ப்பாளர்களின் சதவீதத்தை விளம்பரதாரர்களின் சதவீதத்திலிருந்து கழிக்க வேண்டும். முடிவு Reichheld அழைக்கிறது "எளிய மற்றும் புரிந்துகொள்ளக்கூடிய அளவீடு" - நிகர ஊக்குவிப்பாளர் மதிப்பெண்® (அல்லது NPS) இன்டெக்ஸ்.யாருக்கு புரியும்? அவனுக்கு?

எனவே, Dr. Reicheld சில காரணங்களால் செயலிழக்கப் புறக்கணிக்கப்படுவதால், ஊக்குவிப்பாளர்களின் (P) சதவீதத்திலிருந்து (P) எதிர்ப்பாளர்களின் (D) சதவீதத்தை இயந்திரத்தனமாக கழிக்கிறார். ஆனால் ஒரு மாணவர் கூட தொடக்கப்பள்ளிஇந்த அணுகுமுறையின் மூலம், நீங்கள் பல வழிகளில் 20% NPS ஐப் பெறலாம்: 20% (பி) - 0% (D); 30% (பி) - 10% (D); 60% (பி) - 40% (D); முதலியன

ஆனால், என்னை அனுமதிக்கவும், இந்த வேறுபாடுகள் சரியாக விவரிக்கின்றன வெவ்வேறு நிறுவனங்கள், வெவ்வேறு சூழ்நிலைகள், வெவ்வேறு தொழில்கள்! அவர்களுக்கு முற்றிலும் வேறுபட்ட தேவை சந்தைப்படுத்தல் அணுகுமுறைகள்! மற்றும் ஒரே ஒரு குறியீடு உள்ளது! மேலும் ஆசிரியர் அவரைத் தவிர வேறு எதையும் நமக்கு வழங்கவில்லை.

மேலும், ஆசிரியர் அதை ஒப்புக்கொள்கிறார் "ஒவ்வொரு எதிர்மறையான கருத்தும் மூன்று முதல் பத்து நேர்மறையானவற்றை நடுநிலையாக்குகிறது". ஆனால் அதெல்லாம் இல்லை. ஒரு திருப்தியான வாடிக்கையாளர் (புரொமோட்டர்) நிறுவனம், அதன் தயாரிப்புகள் போன்றவற்றில் தனது "திருப்தி" பற்றி பேசுவார் என்பது அறியப்படுகிறது. இரண்டு அல்லது மூன்று பேர் மட்டுமே (அவர் யாரிடமாவது சொன்னால்); அதிருப்தி 10-20 சாத்தியமான வாடிக்கையாளர்களிடம் சொல்லும். வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், ஒரு எதிர்மறையான டிட்ராக்டர் கருத்துக்கு ஈடுசெய்ய 10-50 விளம்பரதாரர்களின் கருத்துகள் தேவைப்படும். அதன் விளைவு எதிர்ப்பாளர்களின் ஒரு சதவீதம் அதிகரிப்பு என்பது விளம்பரதாரர்களின் 10-20% அதிகரிப்புக்கு சமம். மாதிரி இதைப் பிரதிபலிக்கவில்லை.

மேலும், ஆசிரியர் அளவின் மையப் பகுதியைப் புறக்கணிக்கிறார், என்று அழைக்கப்படுகிறார். செயலற்றது, மற்றும் ஸ்பெக்ட்ரமின் விளிம்புகளுடன் மட்டுமே விளையாடப்படுகிறது. ஃபிகர் ஸ்கேட்டிங்கில் புதிய ஸ்கோரிங் முறையை உருவாக்குபவர்களுக்கு, குறிப்பாக, NPS ஐப் பெறுவதற்கான இந்தக் கொள்கை பலருக்குப் புரியாது: இந்த அமைப்பில், உச்சநிலைகள் (அதிக மற்றும் குறைந்த மதிப்பெண்கள்) இயல்பற்றவை என நிராகரிக்கப்படுகின்றன. இது எனக்கு மேலும் புரியும். மூலம், "ஸ்பெக்ட்ரம் விளிம்புகளை வெட்டி" நடைமுறையில் பரவலாக பல மாதிரிகள் பயன்படுத்தப்படுகிறது.

மூலம், கணிதக் கண்ணோட்டத்தில் புத்தகத்தில் பல படிப்பறிவில்லாத சொற்றொடர்கள் உள்ளன.

மார்க்கெட்டிங் பற்றிய ஆசிரியரின் கருத்துக்கள் கணிதம் பற்றிய அவரது கருத்துக்களை விட மிகவும் பரிதாபகரமானவை. புத்தகமானது வாடிக்கையாளர்களை மையமாகக் கொண்ட சந்தைப்படுத்தல் சிக்கல்களுக்கு மட்டுமே அர்ப்பணிக்கப்பட்டதாகத் தெரிகிறது, ஆனால் புத்தகத்தில் "மார்க்கெட்டிங்" என்ற வார்த்தை அரிதானது மற்றும் எப்போதும் பொருத்தமானது அல்ல. ஒரு சந்தைப்படுத்துபவரின் முக்கிய பணி "வாங்குபவரை வாங்குவதற்கு தயார்படுத்துவது" (பீட்டர் ட்ரக்கர்) என்பதை ஆசிரியர் அறிந்திருக்கவில்லை. இந்த வேலையின் ஹீரோ ஒரு ஆக்கப்பூர்வமான, கண்டுபிடிப்பு வாடிக்கையாளர் சந்தைப்படுத்துபவர் அல்ல, அவர் ஒரு வாடிக்கையாளரை வாங்குவதற்கு தயார் செய்கிறார், ஆனால் ஒரு போலி கணிதவியலாளர், வாங்குதல்களுடன் தொடர்பில்லாத ஒரு தரவு சேகரிப்பாளர்.

வாடிக்கையாளர் சந்தைப்படுத்தலின் அடிப்படைகளை கூட தவறாக புரிந்துகொள்வதன் மூலம் ரீச்செல்ட் வேறுபடுகிறார். எடுத்துக்காட்டாக, அனைத்து நிறுவனங்களும் அழைக்கப்படுபவர்களால் வழிநடத்தப்பட வேண்டும் என்று அவர் உண்மையில் பரிந்துரைக்கிறார். "கோல்டன் ரூல்": "நீங்கள் எப்படி நடத்தப்பட விரும்புகிறீர்களோ அப்படியே மற்றவர்களையும் நடத்துங்கள்." அவர் ஒரு அற்புதமான யோசனையுடன் வருகிறார்: “எவ்வளவு சாத்தியம்?...” என்பது நீங்கள் தங்க விதியைப் பின்பற்றுகிறீர்களா என்று கேட்பதற்கான நடைமுறை சுருக்கெழுத்து. அவர் வானத்திலிருந்து பூமிக்கு, வணிகத்திற்குத் திரும்புகிறார்.ஓ அப்படியா!?

நீண்ட காலமாக சந்தைப்படுத்துதலில் பொற்கால விதியின் பொருந்தாத தன்மையைப் பற்றி நிறைய பேசப்பட்டு வருகிறது என்பதை டாக்டர் ரீசெல்ட் நினைவுபடுத்துவோம். எனவே, 1936 இல், டேல் கார்னகி கூறினார்: "எனக்கு ஸ்ட்ராபெர்ரி மற்றும் கிரீம் பிடிக்கும், ஆனால் மீன் புழுவை விரும்புகிறது, அதனால் நான் மீன்பிடிக்கச் செல்லும்போது, ​​நான் புழுவை எடுத்துக்கொள்கிறேன், ஸ்ட்ராபெர்ரி மற்றும் கிரீம் அல்ல." ரீச்ஹெல்ட், அவருக்குப் பிடித்த "தங்க விதியின்" படி, ஸ்ட்ராபெர்ரிக்காக மீன் பிடித்திருப்பார்.

விற்பனையாளர்கள் என்று அழைக்கப்படுபவர்களால் வழிநடத்தப்பட வேண்டும் என்று கற்பிக்கப்படுகிறார்கள் என்பதையும் நாங்கள் அவருக்கு நினைவூட்டுகிறோம். "பிளாட்டினம் விதி": "மற்றவர்களை அவர்கள் விரும்பும் விதத்தில் நடத்துங்கள் அவர்களுக்கு சிகிச்சை அளிக்க வேண்டும்". வணிகத்தில் உள்ள அனைத்தையும் வாடிக்கையாளரின் கண்களால் பார்க்க அவர்களுக்கு கற்பிக்கப்படுகிறது.

இப்போது பெறப்பட்ட "இறுதி கேள்வி"க்கான பதில்களின் அர்த்தம் அல்லது அர்த்தமற்ற தன்மையைப் பற்றி சிந்திக்கலாம். தயாரிப்புகள் மற்றும் நிறுவனங்கள் தொடர்பான பரிந்துரைகளின் (ஆலோசனைகள், ஆலோசனைகள்) மிகவும் நுட்பமான தலைப்பைப் பற்றிய கேள்வி.

சராசரி சாதாரண மனிதனின் மனதில் எத்தனை "பரிந்துரைக்கக்கூடிய" தயாரிப்புகள், தயாரிப்பு வகைகள் மற்றும் நிறுவனங்கள் உள்ளன?"நாம் தினமும் வாங்கும் ஆயிரக்கணக்கான சாதாரணமான, பரிமாற்றம் செய்யக்கூடிய, 'பண்டமாக்கப்பட்ட' பொருட்கள் குறித்து யாருக்காவது ஆலோசனை தேவையா?"

கடைசி கேள்விக்கான பதில்களைத் தேடும்போது, ​​பின்வருவனவற்றைக் கருத்தில் கொள்வது நல்லது:

- சராசரி சாதாரண மனிதன் இரண்டு நூறு "மார்க்கெட்டிங் பெயர்களை" மட்டுமே நினைவில் கொள்கிறான்.

- அவர் பழக்கவழக்கத்திற்கு வெளியே நிறைய பெறுகிறார் அல்லது விற்பனை செய்யும் இடத்தில் சரியான முடிவை எடுப்பதன் மூலம், அதை முயற்சிப்பதன் மூலம், அதை முயற்சித்து, அதை அந்த இடத்திலேயே மதிப்பீடு செய்கிறார்.

பொதுவாக, எண்களின் உதவியுடன் மக்களின் எண்ணங்களை ஆராய்வதற்கான முயற்சிகள், மேலும் உணர்வுகள் எப்போதும் தோல்விக்கு ஆளாகின்றன. கோட்பாட்டாளர் பீட்டர் ட்ரக்கர் மற்றும் பயிற்சியாளர் அகியோ மோரிட்டா போன்ற பல நிறுவப்பட்ட சந்தைப்படுத்துபவர்கள் அளவு ஆராய்ச்சிக்கு அழைப்பு விடுப்பதில் ஆச்சரியமில்லை. டிசிஃபிரியின் பொருட்டு தியோடர் லெவிட் "ஆராய்ச்சியாளர்கள்-கதைசொல்லிகள்" (ஆராய்ச்சி-கதையாளர்கள்) என்று அழைக்கப்பட்டனர். (செ.மீ." சந்தை ஆராய்ச்சியின் தந்திரம்)

"கதைசொல்லி" ரீச்செல்டுக்கு மார்க்கெட்டிங் மனப்பான்மை இருந்தால், அது வணிகத்தில் உள்ள அனைத்தையும் வாடிக்கையாளரின் கண்களால் பார்க்கும் திறனுடன் தொடங்கினால், அவர் இந்த வாடிக்கையாளருடன் தொடங்குவார். அவர் நிலைமையைப் பரிசீலித்து, ஆழமான பகுப்பாய்வைத் தொடங்குவார்: பரிந்துரைகள் என்ற தலைப்பைப் பற்றி அதிகம் கவலைப்படாத ஒரு ஏழை சாதாரண மனிதன், ஒரு தீவிரமான அமைப்பால் அணுகப்படுகிறார், மேலும் சில விசித்திரமான எண்களில், நிகழ்தகவு (மற்றும் பலருக்கு "நிகழ்தகவு" என்றால் என்ன என்று கூட தெரியாது). எளிமையாகச் சொன்னால், அவர் சில எண்ணைக் குத்தும்படி கேட்கப்படுகிறார், அதன் அர்த்தம் அவருக்கு உண்மையில் புரியவில்லை. மற்றவற்றுடன், பதிலளித்தவர்களிடம் கேட்பது மதிப்புக்குரியது, எடுத்துக்காட்டாக, ரீச்செல்ட் அளவில் 6 அவர்களின் மனதில் 7 இலிருந்து எவ்வாறு வேறுபடுகிறது?

ஒரு நபர் கணக்கெடுப்பில் பங்கேற்க ஒப்புக்கொண்டால், அவர் எப்படி நடந்துகொள்கிறார்? என்ன சூழ்நிலைகள் அவருடைய பதில்களை பாதிக்கும்? தெளிவான கேள்விகளுக்கு அவர் எளிதில் பதில் சொல்லும் போது கூட இதைக் கண்டு குழப்பமடைவது பயனுள்ளது. கேள்வி தெளிவற்றதாக இருந்தால், இந்த விஷயத்தைப் போலவே, மேலும் "நிகழ்தகவு" போன்ற சுருக்கக் கருத்துகளையும் உள்ளடக்கியிருந்தால் ... நன்றாக, நீங்கள் புரிந்துகொள்கிறீர்கள்.

குறிப்பாக, பதிலளிப்பவரின் மனநிலை மற்றும் நேர்காணல் செய்பவர் மீதான அவரது அணுகுமுறையைப் பொறுத்தது என்பது நீண்ட காலமாக அறியப்படுகிறது. நேர்காணல் செய்பவர் அவரிடம் நல்லவராக இருந்தால், அவர் ஆழ்மனதில் தனது பதில்களால் அவரைப் பிரியப்படுத்த முயற்சிப்பார். ஆனால் அவரது பதில் அடிப்படையில் அரைக் கருத்து அல்லது ஒரு போலிக் கருத்து, அதாவது. பயனற்ற தகவல்.

NPS இன் விமர்சகர்கள், "ஒரு நிறுவனம் மற்றும் அதன் தயாரிப்புகள் பற்றிய மக்களின் கருத்துக்களை சமூக ஊடகங்களில் ஸ்கேன் செய்வதன் மூலம் உண்மையான பரிந்துரைகளை நீங்கள் இலவசமாகப் பெறும்போது, ​​ஒருவர் 'செய்வார்' என்று சொல்வதை அளவிடுவதற்கு ஏன் பணத்தையும் நேரத்தையும் செலவிட வேண்டும்" என்று சரியாகச் சுட்டிக்காட்டுகின்றனர்.

Reicheld வாடிக்கையாளர் விசுவாசத்தில் நிபுணராகக் கருதப்படுகிறார். சில காரணங்களால், ஒரு நிறுவனம் அல்லது தயாரிப்பைப் பரிந்துரைக்க அறிவிக்கப்பட்ட விருப்பம் இந்த விசுவாசத்தின் அளவீடு என்று அவர் நம்புகிறார். ஒவ்வொரு தயாரிப்பு வகையிலும் சலுகைகளின் எண்ணிக்கை அதிகரிப்பு மற்றும் தயாரிப்புகளின் பண்டமாக்கல் ஆகியவற்றுடன், ஒரு குறிப்பிட்ட பிராண்டிற்கான விசுவாசம் ஒரு விதிவிலக்காக மாறியுள்ளது என்று மிகவும் நுட்பமான ஆராய்ச்சியாளர்கள் குறிப்பிடுகின்றனர். இந்த வகையில், மக்கள் தங்களுக்கு ஒன்றுக்கொன்று மாற்றக்கூடிய பிராண்டுகளின் குழுவை அடையாளம் காண்கின்றனர். பெரும்பாலும் அவர்கள் தற்போது சிறந்த தள்ளுபடிகளை வழங்கும் குழுவிலிருந்து பிராண்டை வாங்குகிறார்கள்.இது நீண்ட காலமாக "பாலிகாமஸ் லாயல்டி" அல்லது "போர்ட்ஃபோலியோ லாயல்டி" என்று அழைக்கப்படுகிறது. ஆனால் எங்கள் நிபுணர் அப்படி எதுவும் கேட்கவில்லை.

(நீங்கள் நிதானமாக ஆர்வமாக இருந்தால் நவீன அணுகுமுறைவிசுவாசம் பற்றிய கேள்விகளுக்கு, டி. கெய்னிங்ஹாம், டி. வாவ்ரே, எல். அக்சோய் மற்றும் ஜி. வாலார்ட் ஆகியோரின் "மார்கெட்டிங் மற்றும் நுகர்வோர் விசுவாசம் பற்றிய கட்டுக்கதைகள்" புத்தகத்தை நான் பரிந்துரைக்கிறேன். . மூலம், F. Reicheld இன் கற்பனைகள் "தி மித் ஆஃப் லாயல்டி எண். 27" என்ற அத்தியாயத்தில் விவாதிக்கப்படுகின்றன. படிக்க பரிந்துரைக்கிறேன்.)

இறுதியாக, ஆர்வமுள்ள எழுத்தாளரே ஒப்புக்கொள்வது போல, பணியாளர்களின் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கு NPS ஐ ஒரு முக்கிய அளவுகோலாக மாற்றிய நிறுவனங்களில், மோசடி, பதிலளித்தவர்களின் லஞ்சம் மற்றும் பிற முறைகேடுகள் செழித்து வளர்கின்றன.

புத்திசாலித்தனமான வாசகர், மேலே உள்ள அனைத்தையும் கொடுக்கும்போது, ​​விளைந்த NPS தரவின் மதிப்பைப் பாராட்டுகிறார்.

சரி, ஆனால் ஏதேனும் கேள்வி உள்ளதா, அதற்கான பதில்கள் சந்தைப்படுத்துபவர் எதையாவது மேம்படுத்த உதவுமா? ஆம், கண்டிப்பாக. இந்தக் கேள்வி இப்படித் தோன்றலாம்:

"உனக்கு எது பிடிக்காது...?"

சில புரிந்துகொள்ள முடியாத எண்களில் குத்துவதை விட, இந்த குறிப்பிட்ட கேள்விக்கு பதிலளிப்பது மக்களுக்கு எளிதானது. ஆனால் மிக முக்கியமாக, இந்த கேள்விக்கான பதில்கள் பயனுள்ள சந்தைப்படுத்தல் சிந்தனைக்கு உணவை வழங்குகின்றன மற்றும் பயனுள்ள மேம்பாடுகளுக்கான யோசனைகளை பரிந்துரைக்கின்றன. சந்தர்ப்பம் வரும்போது நானே இந்தக் கேள்வியைப் பயன்படுத்துகிறேன்.

ஒரு அதிருப்தி வாடிக்கையாளரின் சிக்கலைத் தீர்ப்பது மற்ற வாடிக்கையாளர்களுக்கு உதவும். "உங்கள் மீது தீ" ஏற்படுத்தும் கேள்விகளின் நன்மைகளில் ஒன்று: அதிருப்தி மட்டுமல்ல, மிகவும் திருப்திகரமான வாடிக்கையாளர்களும் மதிப்புமிக்க சலுகைகளைப் பெறலாம்.

பில் கேட்ஸ் இதை நன்றாக புரிந்து கொண்டார்: உங்கள் மிகவும் அதிருப்தியடைந்த வாடிக்கையாளர்கள் உங்கள் சிறந்த ஆசிரியர்கள்."

எனவே, உண்மையான வாடிக்கையாளர் விற்பனையாளர்கள் இந்த "ஆசிரியர்களை" பாராட்ட வேண்டும், அவர்களிடமிருந்து கற்றுக்கொள்ள வேண்டும், முடிந்தால், பரஸ்பர நன்மை பயக்கும் செயல்முறைகளில் அவர்களை ஈடுபடுத்த வேண்டும்.

இது குறிப்பாக, பயனர்கள் தங்கள் மென்பொருளை நன்றாகச் சரிசெய்வதில் செயலில் பங்கு கொள்ள வழங்கும் மென்பொருள் நிறுவனங்களால் புரிந்து கொள்ளப்படுகிறது. வாடிக்கையாளர் அனுபவத்தை மேம்படுத்தும் திட்டத்தில் வாடிக்கையாளர் பங்கேற்புடன் மைக்ரோசாப்ட் ஒரு உதாரணம். பல நிறுவனங்கள் பயனர் பங்கேற்புடன் பீட்டா சோதனையைப் பயன்படுத்துகின்றன.

லாயல்டி குரு ரீச்ஹெல்ட் இதைப் புரிந்து கொள்ளாதது வருத்தம் அளிக்கிறது.எதிர்ப்பாளர்களை அவர் தீவிரமாக விரும்பாததால், அவர்கள் அதிகம் புகார் கூறுவதால், நான் அதிர்ச்சியடைந்தேன். "இதனால் வாடிக்கையாளர் சேவை வளங்களை நுகரும்". ஒரு மனிதன் மகிழ்ச்சியாக இருப்பான்.

எங்கள் ரீச்செல்ட் எந்த வடிவத்திலும் விமர்சனத்தை விரும்புவதில்லை. எனவே, அவர் தனது அற்புதமான கோட்பாடுகளை விமர்சிப்பவர்களை இழிவுபடுத்துகிறார், அவர்களை நெட் ப்ரோ-மோனர்கள் (தூய சிணுங்குபவர்கள்) என்று அழைத்து, அவர்கள் முற்றிலும் சுயநல நலன்களால் இயக்கப்படுகிறார்கள் என்று வாதிடுகிறார். (நானும், அநேகமாக.)

ஒரு வேடிக்கையான தருணம்: Enterprise Rent-A-Car இல் வாடிக்கையாளர்களுடன் தொடர்பு கொள்ளும் முறையை ஆசிரியர் விவரிக்கிறார்: “ஊழியர்கள் வாடிக்கையாளரிடம் அவர் முழுமையாக திருப்தி அடைகிறாரா என்று கேட்பது தடைசெய்யப்பட்டுள்ளது (இது பெரும் கேள்வியின் மாறுபாடு!); மாறாக, ஒருவர் கேட்க வேண்டும் வேறு என்ன செய்ய முடியும்சேவையின் தரத்தை மேம்படுத்த(இது “உங்களுக்குப் பிடிக்காதது எது...?” என்ற கேள்வியின் மாறுபாடு. பின்னர் உடனடியாக உரிய நடவடிக்கை எடுங்கள்». அந்த ஆசிரியர் உண்மையில் மிகவும் முட்டாள்தானா... சரி, நீங்கள் என்னை மீண்டும் புரிந்து கொண்டீர்கள்.

ரிமோட் 3-மாதம்

கூடுதல் வாசிப்பு:

"மார்க்கெட்டிங் மற்றும் நுகர்வோர் விசுவாசம் பற்றிய கட்டுக்கதைகள்", டி. கெய்னிங்ஹாம், டி. வாவ்ரே, எல். அக்சோய் மற்றும் ஜி. வாலார்ட் ஆகியோரின் புத்தகம் (இதன் மூலம், எஃப். ரீச்செல்டின் கற்பனைகள் "லாயல்டி மித் எண். 27" என்ற அத்தியாயத்தில் வரிசைப்படுத்தப்பட்டுள்ளன. .)

இரினா சிச்மெலி மொழிபெயர்ப்பின் அறிவியல் ஆசிரியர்

அனைத்து உரிமைகளும் பாதுகாக்கப்பட்டவை.

பதிப்புரிமைதாரர்களின் எழுத்துப்பூர்வ அனுமதியின்றி இந்தப் புத்தகத்தின் எந்தப் பகுதியையும் எந்த வடிவத்திலும் மறுபதிப்பு செய்யக்கூடாது.

பதிப்புரிமை © 2011 Fred Reichheld மற்றும் Bain & Company, Inc.

© ரஷ்ய மொழியில் மொழிபெயர்ப்பு, ரஷ்ய மொழியில் பதிப்பு, வடிவமைப்பு. எல்எல்சி "மான், இவனோவ் மற்றும் ஃபெர்பர்", 2018

* * *

அன்புடனும் பக்தியுடனும் என் மனைவி கேரனுக்கு

முன்னுரை

நிறுவனங்கள் எவ்வாறு சரியான வழியில் வளர்ச்சிக்கான பாதையில் தொடங்கலாம் என்பதை இந்தப் புத்தகம் உங்களுக்குச் சொல்கிறது - வாடிக்கையாளர்களும் ஊழியர்களும் நிறுவனம் செய்வதை விரும்புவதால் ஏற்படும் வளர்ச்சி. அவர்கள் அதை தங்கள் உறவினர்களுக்கும் நண்பர்களுக்கும் உண்மையாக பரிந்துரைக்கிறார்கள். இதுவே நீண்ட காலம் நிலைத்து நிற்கக்கூடிய ஒரே வகை வளர்ச்சியாகும். கையகப்படுத்துதல், தீவிரமான விலை நிர்ணய உத்திகள், தயாரிப்பு வரிசை விரிவாக்கங்கள், புதிய சந்தைப்படுத்தல் பிரச்சாரங்கள் மற்றும் CEO இன் கருவித்தொகுப்பில் உள்ள பல கருவிகள் குறுகிய காலத்தில் விரைவான முடிவுகளைத் தரும். இந்த நடவடிக்கைகள் திருப்திகரமான வாடிக்கையாளர்களை ஏற்படுத்தவில்லை என்றால், வளர்ச்சி குறுகிய காலமே இருக்கும். சந்தைப் பங்கிற்கும் இது பொருந்தும். சந்தையில் மேலாதிக்க நிலை பெரும்பாலும் நிறுவனங்களால் வழங்கப்படுகிறது ஒப்பீட்டு அனுகூலம். இருப்பினும், வாடிக்கையாளர்களைப் புன்னகைக்க இந்த திறன் பயன்படுத்தப்படாவிட்டால், இந்த நன்மையும் அல்லது ஆதிக்கமும் நீண்ட காலம் நீடிக்காது.

தற்போது, ​​இந்த கருத்து வணிக உலகில் பரவி வரும் "அமைதியான புரட்சியின்" பின்னணியில் ஒரு சிறப்பு அர்த்தத்தை பெறுகிறது. இந்த புரட்சி, நவீன உலக ஒழுங்கை உலுக்கிக்கொண்டிருக்கும் பலரைப் போலவே, சமூக ஊடக கருவிகளின் வளர்ச்சியிலிருந்து வலிமையையும் முடுக்கத்தையும் பெறுகிறது. வாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் பணியாளர்கள் வலைப்பதிவுகள் மற்றும் ட்விட்டரில் இடுகையிடுகிறார்கள் மற்றும் உண்மையான நேரத்தில் தங்கள் அனுபவங்களைப் பகிர்ந்து கொள்கிறார்கள். இந்த தகவல் ஓட்டம் அதன் தொகுதிகளில் கவனமாக தயாரிக்கப்பட்ட விளம்பரம் மற்றும் PR துறைகளை மிஞ்சும். கார்ப்பரேட் நிறுவனங்களின் கைகளில் இருந்து அவர்களின் தயாரிப்புகள் அல்லது சேவைகளை வாங்குபவர்கள் மற்றும் அவர்களுக்காக வேலை செய்பவர்களிடம் அதிகாரம் மாறுகிறது.

இந்த புரட்சியில் இருந்து வெற்றிபெற, வணிகத் தலைவர்கள் தங்கள் வாடிக்கையாளர்களை திருப்திப்படுத்த தங்கள் ஊழியர்களை ஊக்குவிக்கும் வழிகளைக் கண்டறிய வேண்டும். பெரும்பாலான தலைவர்கள் வேண்டும்வாடிக்கையாளர்களை மகிழ்ச்சியாக வைத்திருக்க வாடிக்கையாளர்கள் எப்படி உணருகிறார்கள் என்பதை எப்படி சரியாகப் புரிந்துகொள்வது, எப்படி தீர்மானிப்பது என்பதுதான் கேள்வி ஒரு பொறுப்புஅவர்களின் பதிவுகளுக்கு. பாரம்பரிய திருப்தி ஆய்வுகள் இதற்கு ஏற்றதல்ல. அவை பல கேள்விகளைக் கொண்டிருக்கின்றன, அவை பகுப்பாய்வை ஊக்குவிக்கின்றன, செயலை அல்ல. நிதிநிலை அறிக்கைகளும் நன்றாக இல்லை. நாம் பார்ப்பது போல், நிலையான கணக்கியல் "நல்ல வருமானம்"-அதாவது, வளர்ச்சியை செயல்படுத்துகிறது-வளர்ச்சியைத் தடுக்கும் "மோசமான" வருமானத்தை வேறுபடுத்திப் பார்க்கத் தவறிவிடுகிறது.

புத்தகம் முற்றிலும் புதிய அணுகுமுறையை வழங்குகிறது. நிறுவனங்கள் ஒரே ஒரு - முக்கிய - கேள்வியை தொடர்ந்து, முறையாக மற்றும் சரியான நேரத்தில் கேட்கும் உண்மையை இது கொண்டுள்ளது.

அதற்கான பதில்களின் அடிப்படையில், ஒரு நிறுவனம் தனது வாடிக்கையாளர்களை நேசிப்பவர்கள், வெறுப்பவர்கள், அலட்சியமாக இருப்பவர்கள் எனப் பிரிக்கலாம். வாடிக்கையாளர் உறவுகளை உருவாக்குவதில் அவர் எவ்வளவு சிறப்பாகச் செயல்பட்டார் என்பதைக் காட்டும், நிகர விளம்பரதாரர் மதிப்பெண்® என்ற எளிய மற்றும் புரிந்துகொள்ளக்கூடிய மெட்ரிக்கை அவர் பயன்படுத்தலாம். ஒவ்வொரு நிறுவனமும் அதன் நிதி முடிவுகளைக் கண்காணிப்பது போல, இந்தக் குறியீட்டை வாராந்திர அடிப்படையில் கண்காணிக்க முடியும்.

அதன் பிறகு, நிறுவனம் உண்மையான வேலையைத் தொடங்கலாம்: வாடிக்கையாளர்களுடன் "லூப்பை மூடுவது", அவர்களைக் கேட்பது, அதிருப்தி அல்லது எதிர்மறையை உருவாக்கும் சிக்கல்களைச் சரிசெய்தல், மாறாக, அதிக திருப்திக்கு வழிவகுக்கும் தொடர்புகளை உருவாக்குதல். உண்மையான வாடிக்கையாளர் மையத்தை செயல்படுத்துவதற்கான வழிகளைக் கண்டுபிடிப்பதில் ஒவ்வொரு பணியாளரையும் ஈடுபடுத்தலாம். 1
வாடிக்கையாளரை மையமாகக் கொண்டு ஒப்பிடும்போது, ​​வாடிக்கையாளர் மையத்தன்மை என்பது நிறுவனத்தின் வளர்ச்சியின் உயர் மட்டமாகும். குறிப்பு. எட்.

அவரது அன்றாட வேலையில். இன்றைய மேலாளர்கள் நிதி அறிக்கைகளைப் பயன்படுத்தி அவர்களும் அவர்களது குழுக்களும் தங்கள் இலாப இலக்குகளை அடைகிறார்கள் என்பதை உறுதிப்படுத்துவது போல, அவர்கள் வாடிக்கையாளர் உறவு இலக்குகளை அடைகிறார்கள் என்பதை உறுதிப்படுத்த நிகர ஆதரவு குறியீட்டைப் பயன்படுத்தலாம். இந்த அமைப்பு நிறுவனங்கள் "அமைதியான புரட்சியை" வெல்ல உதவுகிறது.

இந்த முறையைப் பயன்படுத்த முன்னோடியாக இருந்த நிறுவனங்கள் ஏற்கனவே இந்தப் பாடத்தைக் கற்றுக் கொண்டன ஒரு சில படிகள்தங்கள் போட்டியாளர்களை மிஞ்சும். இந்த நிறுவனங்கள் சிறிய தனியார் நிறுவனங்கள் முதல் சிலிக்கான் வேலி சூப்பர் ஸ்டார்கள் வரை ஜெனரல் எலக்ட்ரிக் போன்ற உலகளாவிய ஜாம்பவான்கள் வரை உள்ளன. (“இது நான் பார்த்த வாடிக்கையாளர் உறவின் சிறந்த அளவீடு. உங்களில் எவரும் ஏன் இதை முயற்சிக்க விரும்பவில்லை என்று எனக்குப் புரியவில்லை!” என்று CEO கூறினார். 2
இனி நிறுவனத்தின் தலைவர். குறிப்பு. எட்.

ஜெனரல் எலெக்ட்ரிக் ஜெஃப் இம்மெல்ட் உயர் மேலாளர்களின் கூட்டத்தில்). பல வழிகளில் ஒருவருக்கொருவர் வேறுபடுவதால், இந்த நிறுவனங்கள் அவர்களை ஒன்றிணைக்கும் ஒரு முக்கியமான தரத்தைக் கொண்டுள்ளன: அவை "தங்க விதியை" தீவிரமாக எடுத்துக்கொள்கின்றன, இது கூறுகிறது: "மற்றவர்களை நீங்கள் நடத்த விரும்பும் விதத்தில் நடத்துங்கள்." இந்த நிறுவனங்கள் தங்கள் வாடிக்கையாளர்களை நடத்தும் விதத்தில் திருப்தி அடைய வேண்டும் என்று விரும்புகிறார்கள், அவர்கள் திரும்பி வந்து தங்கள் நண்பர்களையும் சக ஊழியர்களையும் அழைத்து வர விரும்புகிறார்கள். கூடுதலாக, இந்த புத்தகத்தில் வழங்கப்பட்ட எடுத்துக்காட்டுகள் வணிக உலகம், அனைத்து வகையான நிறுவனங்கள்-பள்ளிகள், மருத்துவமனைகள், தொண்டு நிறுவனங்கள் மற்றும் கூட. அரசு நிறுவனங்கள்இந்த யோசனைகளை நடைமுறைப்படுத்த முடியும். மணிக்கு இலாப நோக்கற்ற நிறுவனங்கள்வாடிக்கையாளர்கள் அல்லது அங்கத்தினர்களும் உள்ளனர், அவர்கள் சேவை செய்யும் நபர்களை திருப்திப்படுத்த வேண்டும், மேலும் அவர்களும் தங்கள் வாடிக்கையாளர்களிடமிருந்து சரியான நேரத்தில் மற்றும் வழக்கமான கருத்துக்களை அடிப்படையாகக் கொண்ட நிர்வாக அமைப்பிலிருந்து பெரிதும் பயனடையலாம்.

ஒவ்வொரு நிறுவனமும் நிறுவனமும் தாங்கள் தொடர்புகொள்பவர்களின் வாழ்க்கையை மேம்படுத்தவும், விசுவாசத்தின் அடிப்படையில் உறவுகளை உருவாக்கவும் விரும்புவதாக நம்பும் மக்கள் சமூகத்தை ஒன்றாக உருவாக்க முடியும் என்று நம்புகிறோம், மேலும் ஒரு நிறுவனத்திற்கு நீண்ட காலத்திற்கு வாய்ப்பு கிடைக்கும் என்று நம்புகிறோம். - கால செழிப்பு மற்றும் மகத்துவம் அதன் லாபத்தை அளவிடுவது போல் கவனமாக இந்த பகுதியில் அதன் செயல்திறனை அளவிட வேண்டும்.

அறிமுகம்

மதிப்பீடு முதல் கணினி வரை

வணிகத்திலும் வாழ்க்கையிலும் வெற்றி என்பது விதி உங்களை ஒன்றிணைக்கும் நபர்களின் தாக்கத்தைப் பொறுத்தது என்று எனக்கு எப்போதும் தோன்றியது - நீங்கள் அவர்களின் வாழ்க்கையை சிறப்பாக அல்லது மோசமாக்குகிறீர்களா என்பதைப் பொறுத்தது. நிதி கணக்கியல், அதன் அனைத்து முக்கியத்துவத்திற்காகவும், இந்த அடிப்படை யோசனையை முற்றிலும் புறக்கணிக்கிறது. எனவே சில ஆண்டுகளுக்கு முன்பு, ஒரு நிறுவனம் அது பாதிக்கும் மக்களின் வாழ்க்கையை எவ்வளவு நன்றாக நடத்துகிறது என்பதை அளவிடுவதற்கான ஒரு வழியை நான் உருவாக்கினேன் - அதாவது, விசுவாசத்திற்கு தகுதியான உறவுகளை அது எவ்வளவு சிறப்பாக உருவாக்குகிறது. நான் இதை Net Promoter® Index அல்லது NPS என்று அழைத்தேன். 3
இந்த வர்த்தக முத்திரையிடப்பட்ட சொல் Satmetrix Systems, Bain & Company மற்றும் Fred Reicheld ஆகியோருக்கு சொந்தமானது. இந்த நிலையை வழங்குவதன் மூலம், எங்களுக்கு இரண்டு இலக்குகள் இருந்தன: "NPS" என்ற வார்த்தையின் உலகளாவிய மற்றும் சீரான பயன்பாட்டை ஊக்குவிப்பது மற்றும் உரிமைகளை தவறாகப் பயன்படுத்துவதில் இருந்து அந்த வார்த்தையைப் பாதுகாப்பது.

Apple, Allianz, American Express, Zappos, Intuit, Philips, GE, eBay, Rackspace, Facebook, LEGO, Southwest Airlines மற்றும் JetBlue Airways உள்ளிட்ட ஆயிரக்கணக்கான புதுமையான நிறுவனங்கள் NPSஐ ஏற்றுக்கொண்டன. அவர்களில் பெரும்பாலோர் முதலில் தங்கள் வாடிக்கையாளர்களின் விசுவாசம், ஈடுபாடு மற்றும் உற்சாகத்தைக் கண்காணிக்க இதைப் பயன்படுத்தினர். என்.பி.எஸ் எளிதில் புரிந்து கொள்ளக்கூடியதாக இருப்பதை அவர்கள் விரும்பினர். வாடிக்கையாளர்களை நடத்தும் ஒரே குறிக்கோளில் கவனம் செலுத்தவும், அவர்கள் விசுவாசமான விளம்பரதாரர்களாகவும், அந்த இலக்கை அடையத் தேவையான செயல்களுக்கு வழிவகுக்கவும் இது அனைவருக்கும் உதவியது என்பதால் அவர்கள் அதை விரும்பினர். இந்த கருவியின் பன்முகத்தன்மை, ஒரு குறிப்பிட்ட நிறுவனத்தின் தேவைகளுக்கு ஏற்ப அதை மாற்றியமைக்கும் திறனையும் அவர்கள் விரும்பினர். காலப்போக்கில், நிறுவனங்கள் இந்த குறிகாட்டியை மேம்படுத்தி விரிவுபடுத்தியுள்ளன. பணியாளர் ஈடுபாடு மற்றும் விசுவாசத்தை உருவாக்க அவர்கள் அதைப் பயன்படுத்தத் தொடங்கினர். இந்த குறிகாட்டியின் தாக்கத்தை விசுவாசத்தை அளவிடுவதற்கு மட்டுமல்லாமல், நிறுவனத்தில் மாற்றுவதற்கும் புதிய வழிகளை அவர்கள் கண்டுபிடித்தனர். நிறுவனங்கள் ஒருவருக்கொருவர் கருத்துக்களைப் பகிர்ந்து கொண்டன மற்றும் NPS ஐப் பயன்படுத்துவதற்கான வழிமுறைகளை செம்மைப்படுத்தின, ஒருவருக்கொருவர் அனுபவத்தின் அடிப்படையில் தங்கள் பணியின் பண்புகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கின்றன. ஒரு அசாதாரண ஆக்கப்பூர்வமான அறிவார்ந்த வெடிப்பின் முகத்தில், NPS விரைவாக ஒரு மெட்ரிக் என்பதை விட அதிகமாக மாற்றப்பட்டது. அறிவின் இந்த கிளை இன்னும் இளமையாக இருந்தாலும், இது ஒரு மேலாண்மை அமைப்பாக, வணிகம் செய்வதற்கான ஒரு வழியாக மாறிவிட்டது. NPS என்ற சுருக்கமே அர்த்தம் கொள்ளத் தொடங்கியது அமைப்பு(ஆங்கில அமைப்பிலிருந்து), மற்றும் ஒரு குறியீட்டு அல்ல (ஆங்கில மதிப்பெண்ணிலிருந்து).

இப்போது இந்த அமைப்பு என்ன முடிவுகளைத் தந்தது என்று பார்ப்போம். இதைப் பற்றி நிறுவனத்தின் தலைவர்கள் என்ன சொல்கிறார்கள்:

NPS எங்கள் சிந்தனையைத் தூண்டியது மற்றும் வாடிக்கையாளர் மீது கவனம் செலுத்த நிறுவனத்தை அனுமதித்தது. 1970கள் மற்றும் 1980களில், TQM ஆனது உற்பத்தியில் தர உத்தரவாதத்தின் விலையில் புரட்சியை ஏற்படுத்தியது. NPS இன்று ஒப்பிடத்தக்க முக்கியத்துவம் வாய்ந்தது.

Gerard Kleisterli, Philips இன் CEO

என்பிஎஸ் அமைப்பு ஆப்பிளுக்கு சரியானது. இது நமது சில்லறை கடைகளின் டிஎன்ஏவில் உறுதியாக வேரூன்றியுள்ளது.

ரான் ஜான்சன், மூத்த துணைத் தலைவர் மற்றும் ஆப்பிள் ரீடெய்ல் நிறுவனர்

NPS நம் உலகத்தை முற்றிலும் மாற்றிவிட்டது. இது எங்கள் பணிப்பாய்வு மற்றும் கலாச்சாரத்தின் ஒருங்கிணைந்த பகுதியாக மாறிவிட்டது. இப்போது அப்படி முயற்சி செய்தாலும் இந்த அமைப்பை அவர்களிடமிருந்து அகற்ற முடியாது.

Junien Labrousse, நிர்வாக துணைத் தலைவர் மற்றும் தலைமை தயாரிப்பு மற்றும் தொழில்நுட்ப மூலோபாய நிபுணர், லாஜிடெக்

NPS என்பது ஒரு லிட்மஸ் சோதனையாகும், இது நமது வாழ்க்கை நமது முக்கிய மதிப்புகளுடன் எவ்வாறு ஒத்துப்போகிறது என்பதைப் புரிந்துகொள்ள அனுமதிக்கிறது. தினமும் காலையில் கணினியை துவக்கும்போது நான் பார்க்கும் முதல் பயன்பாடு இதுதான்.

வால்ட் பெட்டிங்கர், சார்லஸ் ஸ்வாபின் தலைமை நிர்வாக அதிகாரி

NPS என்பது நாம் இதுவரை செயல்படுத்திய மிக சக்திவாய்ந்த கருவியாகும். மற்றும் காரணம் அது செயலை ஊக்குவிக்கிறது.

டான் ஹென்சன், ஜெனரல் எலக்ட்ரிக் நிறுவனத்தின் முன்னாள் சந்தைப்படுத்தல் இயக்குனர்

எங்கள் வாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் ஊழியர்களின் எதிர்பார்ப்புகளை நாங்கள் மீறுவதை உறுதிசெய்ய ஒவ்வொரு நாளும் NPS ஐப் பயன்படுத்துகிறோம்.

டோனி ஷே, Zappos இன் CEO, டெலிவரிங் ஹேப்பினஸின் ஆசிரியர்4
ஷே டி. மகிழ்ச்சியை வழங்குதல். மாஸ்கோ: மான், இவனோவ் மற்றும் ஃபெர்பர், 2010.