II. OSNOVNO UPRAVLJANJE

11. Organizacioni odnosi u sistemu upravljanja. Oblici organizacije sistema upravljanja

Organizaciona upravljačka struktura osigurava implementaciju općih i posebnih upravljačkih funkcija, održava odgovarajuće vertikalne i horizontalne veze i razdvajanje upravljačkih elemenata. Vertical podjela je određena brojem nivoa upravljanja, kao i njihovim subordinacionim i direktivnim odnosima. Horizontalno podjela se vrši prema karakteristikama industrije. Može biti orijentisan na podproces industrijska proizvodnja; proizvedeni proizvodi; prostorni uslovi proizvodnje. Organizaciona struktura reguliše podjelu poslova na odjele i jedinice; njihovu kompetentnost u rješavanju određenih problema; opšta interakcija ovih elemenata. Dakle, kompanija je stvorena kao hijerarhijska struktura.

Zadatak menadžera je da odaberu strukturu koja najbolje odgovara ciljevima i zadacima organizacije, kao i unutrašnjim i eksternim uticajima koji na nju utiču. vanjski faktori. „Najbolja“ struktura je ona koja najbolje omogućava organizaciji da efektivno komunicira sa svojim spoljnim okruženjem, produktivno i efikasno raspoređuje i usmerava napore svojih zaposlenih, i na taj način zadovoljava potrebe kupaca i ostvaruje svoje ciljeve sa visokom efikasnošću.

Organizaciona struktura upravljačkog aparata je oblik podjele rada za upravljanje proizvodnjom. Svaka divizija i pozicija kreirani su za obavljanje određenog skupa upravljačkih funkcija ili poslova. Za obavljanje funkcija jedinice, njihovi službenici imaju određena prava upravljanja resursima i odgovorni su za obavljanje funkcija dodijeljenih jedinici. Dijagram organizacione strukture menadžmenta odražava statičnu poziciju odjela i pozicija i prirodu povezanosti između njih.

Postoje konekcije: linearno(administrativna podređenost), funkcionalan(u oblasti djelatnosti bez neposredne administrativne podređenosti), međufunkcionalni ili kooperativni(između odeljenja istog nivoa).

Ovisno o prirodi veza, razlikuje se nekoliko glavnih tipova organizacijskih upravljačkih struktura: linearno(svaki rukovodilac obezbeđuje vođstvo jedinicama nižeg nivoa u svim vrstama aktivnosti); funkcionalan(ostvaruje blisku vezu između administrativnog upravljanja i implementacije funkcionalnog upravljanja); linearno-funkcionalni(linearni rukovodioci su jednostruki rukovodioci, a pomažu im funkcionalni organi; linijski rukovodioci nižih nivoa nisu administrativno podređeni funkcionalnim rukovodiocima viših nivoa upravljanja); matrica(karakteriše se činjenicom da izvođač može imati dva ili više menadžera (jedan je linearni, drugi je voditelj programa ili smjera); divizijski (odjeli ili ogranci se razlikuju ili po području djelatnosti ili geografski); višestruko(kombinuje različite strukture na različitim nivoima upravljanja, npr. struktura upravljanja filijalama može se koristiti za čitavo preduzeće, au filijalama može biti linearno-funkcionalna ili matrična).

Efikasnost upravljanja kompanijom u velikoj meri zavisi od jasnog razgraničenja nadležnosti pojedinih menadžerskih službi (odeljenja), njihovih odgovornosti i obezbeđivanja normalnih radnih odnosa unutar njih. Dakle, kostur menadžmenta – njegova organizaciona struktura – mora biti obrastao „mišićem menadžmenta“. Ovo je olakšano sljedećim pravila: propisi o odjelima i službama; opisi poslova.

Primarni element upravljačke strukture je službena pozicija. Opisi poslova pružaju jasno razgraničenje odgovornosti i prava između zaposlenih u kompaniji. Sadrže: opšti dio; glavni zadaci i odgovornosti; prava; odgovornost zaposlenih. Tipično, opis posla je osnova za sertifikaciju zaposlenog na osnovu rezultata njegovih aktivnosti.

Delegacija– prenošenje na druge (obično podređene) odgovornosti i autorstva operacija i/ili odobravanje određenih radnji. Postoje različiti nivoi delegiranja (delegiranje aktivnosti, ali ne i procjene, odgovornost, autorstvo radnji). Prednosti delegiranje: oslobađanje vremena menadžera; mogućnost da se menadžer uključi u važnije poslove (na primjer, strateške odluke); mogućnost dublje procjene potencijala podređenih; motivacija onih na koje se vrši delegiranje; sredstvo za razvoj umjetnosti i vještina zaposlenih; rad sa kadrovskom rezervom. Nedostaci delegiranje: organizovanje delegiranja zahtijeva određeno vrijeme i trud od menadžera; postoji određeni rizik; organizacija možda jednostavno nema ljude sa dovoljnim vremenskim resursima i kompetencijama.

Spisak radnji tokom delegiranja:
1. Istaknite ono što je bitno u čitavom nizu aktivnosti.
2. Odredite aktivnosti koje će biti delegirane.
3. Procijenite prednosti delegiranja.
4. Identifikujte osobe pogodne za delegiranje.
5. Razgovarajte o prenesenim aktivnostima.
6. Odredite vremenske okvire i osigurajte delegiranje.
7. Odrediti nivoe odgovornosti za delegiranje.
8. Pregled i evaluacija rezultata delegacije.

Drugi faktor efikasnog funkcionisanja organizacije je stepen centralizacije upravljanja. Centralizacija znači koncentraciju moći na najvišem nivou upravljanja organizacijom. Svrha centralizacije je povećanje sinergije, poboljšanje koordinacije i sprečavanje grešaka na nižim nivoima upravljanja. Negativni aspekti centralizacije uključuju smanjenje efikasnosti upravljanja i smanjenje sposobnosti prilagođavanja novim uslovima rada. Decentralizacija je prenos ili delegiranje prava i odgovornosti za niz ključnih odluka na niže nivoe upravljanja organizacijom. Svrha decentralizacije je da se olakša proces donošenja odluka i inicijativa na nižim nivoima menadžmenta, efikasnost upravljanja i visoka prilagodljivost organizacije novim uslovima. Negativni aspekti decentralizacije su izolacija dijelova, što često dovodi do sukoba, slabljenja kontrole i jedinstva u djelovanju.

Birokratska organizaciona struktura karakteriziraju sljedeće karakteristike:
1. Jasna podjela rada, što dovodi do pojave visoko kvalifikovanih stručnjaka na svakoj poziciji.
2. Hijerarhija nivoa upravljanja, u kojoj svaki niži nivo kontroliše viši i njemu je podređen.
3. Prisustvo međusobno povezanog sistema generalizovanih formalnih pravila i standarda, koji osiguravaju ujednačenost obavljanja dužnosti zaposlenih i koordinaciju različitih zadataka.
4. Duh formalne bezličnosti sa kojim službenici obavljaju svoje službene dužnosti.
5. Sprovođenje zapošljavanja u strogom skladu sa zahtjevima tehničke kvalifikacije. Zaštita zaposlenih od proizvoljnih otpuštanja.

Funkcionalna organizaciona strukturaširoko se koristi u srednjim preduzećima. Funkcionalna odjeljenja je proces podjele organizacije na zasebne elemente, od kojih svaki ima svoj jasno definiran, specifičan zadatak i odgovornosti. U principu, stvaranje funkcionalne strukture svodi se na grupisanje osoblja prema širokim zadacima koje obavljaju. Specifične karakteristike i karakteristike aktivnosti određene jedinice odgovaraju najvažnijim oblastima djelovanja cijele organizacije. Tradicionalni funkcionalni blokovi kompanije su sektor proizvodnje, marketinga i finansija.

Divizijska organizaciona struktura podrazumijeva dijeljenje organizacije na elemente i blokove prema vrstama robe ili usluga, grupama kupaca ili geografskim regijama.

Ako aktivnosti organizacije pokrivaju velika geografska područja, posebno na međunarodnom planu, onda bi moglo biti prikladno strukturirati organizaciju na teritorijalnoj osnovi, tj. na lokaciji svojih divizija. Regionalna struktura olakšava rješavanje pitanja vezanih za lokalne zakone, običaje i potrebe potrošača. Ovaj pristup pojednostavljuje komunikaciju organizacije sa kupcima, kao i komunikaciju između članova organizacije.

Od ranih 60-ih godina 20. stoljeća mnoge su organizacije počele razvijati i implementirati nove, fleksibilnije tipove organizacionih struktura, koje su u odnosu na birokratiju bile bolje prilagođene brzim promjenama vanjskih uvjeta i pojavi nove visokotehnološke tehnologije. Takve strukture se nazivaju prilagodljiv, jer se mogu brzo modifikovati u skladu sa promenama u okruženju i potrebama same organizacije. Drugi naziv za ove fleksibilnije sisteme – organski strukture. To je povezano s njihovom sposobnošću da se prilagode promjenama u okolišu, baš kao što to čine živi organizmi. Organska struktura je izgrađena na ciljevima i pretpostavkama koji se radikalno razlikuju od onih koji su u osnovi birokratije.

Postoje metode direktnog uticaja na osoblje organizacije koje su direktivne, obavezne, zasnovane na disciplini, odgovornosti, moći, prinudi - organizacione i administrativne metode.

Na broj organizacione metode uključuju: organizacioni dizajn; regulacija; racioniranje. Istovremeno, nisu naznačene konkretne osobe i konkretni datumi izvršenja. Administrativnim metodama (naredba, smjernica, instrukcija) naznačeni su konkretni izvođači i rokovi. Organizacione metode se zasnivaju na tipičnim situacijama, dok se menadžerske metode uglavnom odnose na specifične situacije. Suština organizacione regulative je uspostavljanje pravila koja su obavezna i koja određuju sadržaj i red organizacionih aktivnosti (statut o preduzeću, statut preduzeća, interni standardi, pravilnici, uputstva, pravila planiranja, računovodstva i dr.).

Obično su administrativne metode zasnovane na organizacionim. Administrativne metode sprovodi se u obliku naredbe, rezolucije; naređenja, uputstva, naredbe, preporuke.

Ključne riječi

kompanija / / sistem kontrole/ funkcije / principi / zakoni / povratna informacija / struktura / model / preduzeće / ekonomski i društveni sistem / sistem upravljanja / funkcije / principi / zakoni / povratna informacija / struktura / model

anotacija naučni članak o ekonomiji i biznisu, autor naučnog rada - Yu. M. Lisetsky

U članku se poduzeće razmatra kao otvoreno socio-ekonomski sistem, koji funkcioniše u okviru situacionog pristupa, koji podrazumeva promenu oblika, metoda, sistema i stila upravljanja preduzećem u zavisnosti od objektivnih uslova spoljašnjeg okruženja, kao i ubrzaniji proces konvergencije modela upravljanja. Pokazano je da je menadžment svrsishodan i stalan proces uticaja subjekta upravljanja na objekat upravljanja, usmjeren na promjenu stanja prema određenom planu djelovanja i sastavna je funkcija svakog sistema. Dati su osnovni principi (zakoni kibernetike) konstruisanja upravljačkih sistema - raznolikost, razlika između celine i posebnog, eksterno sabiranje, povratna sprega, antientropija, kao i kibernetički i funkcionalni modeli. kontrolni sistemi. Presented sistem kontrole preduzeće kao oblik realnog oličenja upravljačkih odnosa i njegovog sastava – podsistema metodologije upravljanja, procesa upravljanja, upravljačke strukture i tehnologije upravljanja. Rješavanje urgentnog problema restrukturiranja proizvodnje i prije svega, kontrolni sistemi Preporučljivo je da na osnovu sistemskih principa stvore efikasan organizacioni i ekonomski model upravljanja proizvodnim preduzećem.

Povezane teme naučnih radova o ekonomiji i biznisu, autor naučnog rada je Yu. M. Lisetsky

• Modeli za podršku informacionih sistema preduzeća po fazama životnog ciklusa

  2018 / Yu. M. Lisetsky

• Preduzeće kao svrsishodan sistem

  2018 / Lisetsky Yu.M.

• Objektno-procesni model podataka u upravljačkim informacionim sistemima

  2017 / Shchekochikhin O.V.

• Kognitivni konceptualni model finansijske i ekonomske održivosti preduzeća

  2015. / D.V. Butenko, L.N. Butenko

• Modeliranje informacionih resursa u procesnoj organizaciji sistema upravljanja preduzećem

  2014 / Shvedenko V. N., Veselova N. S.

• Softversko-algoritamski kompleks za zaštitu i upravljanje preduzećima

  2017 / V. G. Matveikin, B. S. Dmitrievsky, V. I. Mednikov, S. G. Semerzhinsky

• Faze razvoja integrisanog informaciono-analitičkog sistema za obradu ekonomskih informacija u organizacijama

  2016 / M.A. Belyaeva, O.K. Bezotosova

• Metoda planiranja razvoja administrativnog sistema upravljanja telekomunikacijskom mrežom

  2015 / D.N. Dementyev, V.G. Grishakov, M.V. Verizhnikov, I.V. Loginov

• O nekim problemima u domenu podrške odlučivanju

  2016 / O.V. Tikhanychev

• Osnovni principi kreiranja sistema automatizacije za projektovanje i upravljanje u proizvodnim sistemima mašinstva

  2019 / G. B. Burdo, N. A. Semenov

U članku se poduzeće razmatra kao otvoreni ekonomski i društveni sistem koji djeluje situacijskim pristupom. Ovo podrazumeva promene oblika, metoda, sistema, stila upravljanja preduzećem u zavisnosti od objektivnih uslova okruženja, kao i ubrzanu konvergenciju modela upravljanja. Pokazano je da je menadžment svrsishodan i kontinuiran proces upravljanja podložan uticaju na kontrolisani objekat, koji ima za cilj da promeni stanje prema definisanom planu i koji je suštinska funkcija svakog sistema. Postoje osnovni principi (kibernetički zakoni) sistema upravljanja zgradama koji uključuju raznovrsnost, razlike opšteg od posebnog, eksterno sabiranje, povratnu spregu, antientropiju, kao i kibernetičke i funkcionalne modele sistema upravljanja. U radu se razmatra sistem upravljanja preduzećem kao oblik realne implementacije upravljačkih međupovezanosti i njegovog sastava uključujući podsistem metodologije, procesa, strukture i tehnike upravljanja.

Tekst naučnog rada na temu “Sistem upravljanja preduzećem”

UDC 519.25+004.9 Datum predaje članka: 30.01.18.

B01: 10.15827/0236-235H.031.2.246-252 2018. T. 31. br. 2. P. 246-252

SISTEM ZA UPRAVLJANJE PREDUZEĆIMA

Yu.M. Lisecki 1, doktor tehničkih nauka, CEO, [email protected]

1 Kompanija "ES & TI UKRAINE", ave. Akademik Paladina, 44, Kijev, 03680, Ukrajina

U članku se preduzeće razmatra kao otvoreni društveno-ekonomski sistem koji funkcioniše u okviru situacionog pristupa, koji podrazumeva promenu oblika, metoda, sistema i stila upravljanja preduzećem u zavisnosti od objektivnih uslova spoljašnjeg okruženja, kao i ubrzaniji proces konvergencije modela upravljanja.

Pokazano je da je menadžment svrsishodan i stalan proces uticaja subjekta upravljanja na objekat upravljanja, usmjeren na promjenu stanja prema određenom planu djelovanja i sastavna je funkcija svakog sistema.

Predstavljeni su osnovni principi (zakoni kibernetike) za konstruisanje sistema upravljanja - raznovrsnost, razlika između celine i posebnog, eksterno sabiranje, povratna sprega, antientropija, kao i kibernetički i funkcionalni modeli sistema upravljanja.

Sistem upravljanja preduzećem je predstavljen kao oblik realnog oličenja upravljačkih odnosa i njegovog sastava – podsistema metodologije upravljanja, procesa upravljanja, strukture upravljanja i tehnologije upravljanja.

Preporučljivo je riješiti urgentni problem strukturnog restrukturiranja proizvodnje i prije svega sistema upravljanja na bazi sistemskih principa kako bi se stvorio efikasan organizacioni i ekonomski model upravljanja proizvodnim preduzećem.

Ključne reči: preduzeće, društveno-ekonomski sistem, sistem upravljanja, funkcije, principi, zakoni, povratne informacije, struktura, model.

U savremenim uslovima tržišnu ekonomiju, aktivnim razvojem preduzetništva, modernizacijom javnog sektora, značajno se menja sadržaj organizacionih, upravljačkih, društveno-ekonomskih odnosa kako u sistemu javne uprave tako i u menadžmentu na nivou pojedinačnog preduzeća. Stvaranje korporativnih oblika upravljanja, promjene u psihologiji menadžera, stilu ekonomskog ponašanja, te njihova preispitivanja uloge i mjesta u ekonomskom sistemu izazivaju opravdano interesovanje za pitanja teorije i prakse upravljanja modernim preduzećem.

Novi pristup Upravljanje proizvodnjom je da se svako preduzeće smatra otvorenim društveno-ekonomskim sistemom koji funkcioniše u okviru situacionog pristupa. Zbog toga se oblici, metode, sistem i stil upravljanja preduzećem moraju značajno menjati u zavisnosti od objektivnih uslova spoljašnjeg okruženja, ciljeva, strategije, tehnologije itd. Danas možemo govoriti o ubrzanijem procesu konvergencije modela upravljanja.

Menadžment kao sistemska funkcija

Menadžment je svrsishodan, neprekidan proces uticaja subjekta upravljanja na objekat upravljanja, koji ima za cilj da promeni stanje objekta i/ili subjekata (uključujući i samog sebe) prema unapred osmišljenom planu. Ovo je aktivnost dovođenja objektivnog procesa do subjektivno odabranog cilja. Osnova svakog menadžmenta

svrsishodnost nužno leži.

Kada se proučava i analizira bilo koji sistem, potrebno je jasno razlikovati njegove dvije glavne karakteristike – funkciju i svrhu.

Funkcija sistema je karakteristika koja određuje promjenu stanja sistema. Skup svih mogućih stanja sistema je unapred određen brojem njegovih elemenata, njihovom raznovrsnošću i međusobnim odnosima.

Funkcija upravljanja je posebna vrsta aktivnosti upravljanja, specifični oblici menadžerskog uticaja na aktivnosti sistema, koji određuju i određuju sadržaj poslovnih odnosa.

Cilj sistema je određeno (poželjno, eksterno određeno ili ustanovljeno od strane samog sistema) stanje njegovih izlaza, odnosno određena vrednost ili skup vrednosti funkcije sistema.

Svrha proizvodni proces u preduzeću je optimalna proizvodnja date palete proizvoda uz najracionalnije korišćenje ograničenih tehnoloških resursa i progresivnih metoda organizacije proizvodnje.

Skup vidljivih stanja sistemske funkcije opisuje putanju sistema. Koncepti funkcije, svrhe i putanje sistema odnose se na njega kao holistički entitet, a ne na pojedinačne elemente.

Važne karakteristike sistema su njegova struktura, veličina i složenost.

Upravljačka struktura je uređen skup čvrsto povezanih elemenata,

osiguranje funkcionisanja i razvoja organizacije u cjelini.

Organizaciona struktura upravljačkog aparata je oblik podjele rada za upravljanje proizvodnjom.

Svaki odjel i kadrovska jedinica u preduzeću su stvoreni za obavljanje određenog skupa upravljačkih funkcija ili poslova, dodjeljuju im se određena prava za upravljanje resursima i odgovorni su za obavljanje funkcija koje su dodijeljene diviziji.

Organizaciona struktura reguliše raspodjelu poslova među odjeljenjima, njihovu nadležnost u rješavanju određenih problema i opštu interakciju ovih elemenata.

U okviru organizacionih struktura odvija se čitav proces upravljanja, kao i kretanje tokova informacija, u čemu učestvuju menadžeri na svim nivoima.

Veličinu sistema karakteriše broj njegovih elemenata i veza između njih, složenost - raznolikost, heterogenost svojstava elemenata i karakteristike veza između njih.

Menadžment kao proces uticaja subjekta na objekat upravljanja nezamisliv je bez sistema upravljanja, koji se obično shvata kao mehanizam koji obezbeđuje da proces upravljanja, odnosno da mnogi međuzavisni elementi funkcionišu na koordiniran i svrsishodan način. Elementi koji učestvuju u procesu upravljanja kombinuju se u sistem korišćenjem informacionih veza, tačnije, po principu povratne sprege.

Definirajući pojam „menadžmenta“, francuski osnivač administrativne (klasične) škole menadžmenta A. Fayol imenuje šest takvih funkcija (operacija):

Tehnički (proizvodnja, izrada i prerada);

Komercijalni (kupovina, prodaja i zamjena);

Finansijsko poslovanje (prikupljanje sredstava i raspolaganje njima);

Osiguranje (osiguranje i zaštita imovine i osoba);

Računovodstvo (računovodstvo, obračun troškova, računovodstvo, statistika, itd.);

Administrativni (predviđanje, organizacija, upravljanje, koordinacija i kontrola).

Otkrivajući sadržaj administrativne operacije, naučnik objašnjava: „Upravljati znači organizovati, raspolagati, koordinirati i kontrolisati; predvidjeti, odnosno uzeti u obzir budućnost i razviti program djelovanja; organizovati, odnosno izgraditi dvojni materijalni i društveni organizam preduzeća; komandovanje, odnosno prisiljavanje osoblja na pravilan rad; koordinirati onda

treba povezati, ujediniti, uskladiti sve akcije i sve napore; kontrolisati, odnosno voditi računa da se sve odvija po utvrđenim pravilima i datim naredbama.”

Svaki proces upravljanja ima karakteristične karakteristike:

Potreba za stvaranjem i radom kompletnog sistema;

Svrhoviti uticaj na sistem, čiji je rezultat postizanje uređenosti odnosa i veza sposobnih za ispunjavanje postavljenih zadataka;

Prisustvo subjekta i objekta upravljanja kao neposrednih učesnika u upravljanju;

Informacija kao glavna veza između učesnika u upravljanju;

Prisustvo hijerarhije u upravljačkoj strukturi (elementi, podsistemi, sistemi, oblasti, regioni, itd.);

Upotreba različitih oblika podređenosti kontrolnog objekta subjektu kontrole, u okviru kojih se koriste različite tehnike, oblici, metode, metode i sredstva kontrole.

Na osnovu podjele okolnog svijeta na tri glavne komponente (beživotna priroda, živa priroda i ljudsko društvo), menadžment se tradicionalno dijeli na sledeće vrste:

Tehničko upravljanje u beživotnoj prirodi (u tehničkim sistemima) - upravljanje naučnim i tehničkim procesima i fizičkim telima, mašinskim sistemima itd.;

Biološka kontrola u živim organizmima (u biološkim sistemima) - kontrola procesa koji se odvijaju u živoj prirodi i povezani su sa životom organizama;

Društveni menadžment u društvu (u društveni sistemi) - menadžment kao uticaj na aktivnosti ljudi ujedinjenih u različite društvene grupe sa različitim interesima.

Svaki tip upravljanja odlikuje se svrhom, kvalitativnom originalnošću, specifičnostima i intenzitetom upravljačkih funkcija i operacija koje se obavljaju.

Naučnici nemaju konsenzus o kvantitativnom sastavu funkcija upravljanja. Na primjer, identificirano je pet glavnih upravljačkih funkcija (predviđanje, organizacija, komanda, koordinacija i kontrola), u radu - šest (planiranje, organizacija, upravljanje, rukovođenje, rad sa osobljem i kontrola), deset - deset (postavljanje ciljeva, organizacija, koordinacija, donošenje upravljačkih odluka, planiranje, regulacija, kontrola, rad sa kadrovima, rukovodstvom i administracijom), te u - četiri (planiranje, organizacija, motivacija i kontrola) i donošenje odluka kao unakrsna i međusobna funkcija. Čini se da je ovaj set najoptimalniji jer

da je koncept organizacije prilično širok i sveobuhvatan i uključuje one funkcije koje neki autori identifikuju kao funkcije upravljanja.

Planiranje. Uz pomoć ove funkcije, ciljevi preduzeća (organizacije), sredstva i najviše efikasne metode da ih postigne. Važan element funkcije su prognoze mogućih pravaca razvoja i strateški planovi. U ovoj fazi, preduzeće mora odrediti koje stvarne rezultate može postići, procijeniti svoje snage i slabe strane, kao i stanje spoljne sredine ( ekonomskim uslovima u datoj zemlji, državni propisi, stavovi sindikata, djelovanje konkurentskih organizacija, potrošačke koristi, stavovi javnosti, tehnološki razvoj itd.).

Organizacija. Ova funkcija upravljanja formira strukturu organizacije i obezbjeđuje joj sve što je potrebno (kadrovi, sredstva za proizvodnju, sredstva, materijal i sl.), odnosno u ovoj fazi stvaraju se uslovi za postizanje ciljeva organizacije. Dobra organizacija rada osoblja omogućava postizanje efikasnijih rezultata.

Motivacija. To je proces motiviranja ljudi da djeluju kako bi postigli ciljeve organizacije. Obavljajući ovu funkciju, menadžer pruža materijalne i moralne podsticaje zaposlenima i stvara najpovoljnije uslove za ispoljavanje njihovih sposobnosti i profesionalni razvoj. Uz dobru motivaciju, osoblje obavlja svoje dužnosti u skladu sa ciljevima organizacije i njenim planovima. Proces motivacije uključuje stvaranje mogućnosti za zaposlene da zadovolje svoje potrebe, pod uslovom da pravilno obavljaju svoje dužnosti. Prije nego što motiviše osoblje da radi efikasnije, menadžer mora saznati stvarne potrebe svojih zaposlenih.

Kontrola. Ova funkcija upravljanja uključuje procjenu i analizu efektivnosti učinka organizacije. Uz pomoć kontrole procjenjuje se stepen ostvarenosti ciljeva preduzeća i potrebno prilagođavanje planiranih akcija. Proces kontrole uključuje postavljanje standarda, mjerenje postignutih rezultata, poređenje ovih rezultata sa planovima i, po potrebi, reviziju primarnih ciljeva. Kontrola objedinjuje sve funkcije upravljanja, omogućava vam da održite željeni smjer aktivnosti organizacije i pravovremeno ispravite pogrešne odluke.

Principi projektovanja sistema upravljanja

Prilikom izgradnje sistema upravljanja bilo kog stepena složenosti potrebno je voditi računa o osnovnim principima (zakonima) kibernetike.

Zakon neophodne raznolikosti. Suština ovog zakona je da raznolikost složenog sistema zahtijeva prilično raznoliko upravljanje. Zakon opravdava potrebu za multivarijantnim planiranjem i iznalaženjem optimalnih rješenja. Upravljanje zasnovano na razmatranju samo jedne verzije plana ne može se smatrati naučnim. Optimalno upravljanje, zasnovano na razmatranju različitih opcija, je naučno upravljanje koje ispunjava zakon neophodne raznolikosti. Što je sam sistem složeniji, a samim tim i raznovrsniji, optimalnost u upravljanju postaje važnija.

Zakon razlike između cjeline i parcijalnog (zakon nastanka). Suština ovog zakona je da sistem ima integralna svojstva, odnosno da nisu inherentna njegovim sastavnim elementima. Što je sistem veći i što je veća razlika u skali između dijela i cjeline, veća je vjerovatnoća da se svojstva cjeline mogu jako razlikovati od svojstava dijelova. Pojava je jedan od oblika ispoljavanja dijalektičkog principa prelaska kvantitativnih promena u kvalitativne. Zakon razlike između cjeline i parcijala pokazuje nesklad između lokalnog optimuma pojedinih podsistema i globalnog optimuma cjelokupnog sistema, kao i potrebu za integralnim razmatranjem sistema, postizanjem opšteg optimuma. Prilikom sinteze kontrolnih sistema, opšte je prihvaćeno da su zajednički (emergentni) interesi koncentrisani u centru sistema, u centralnom telu, na najvišem nivou hijerarhije, dok su pojedinačni, intrinzični (imanentni) interesi lokalizovani u odgovarajućim elementi.

Zakon spoljašnje dopune. U složenim sistemima predviđanje stanja okoline i razvijanje kontrolnih uticaja formalnim metodama može se izvesti samo približno. Kao rezultat toga, uvijek je neophodno smisleno praćenje rada formalizovane šeme upravljanja i njeno korigovanje donošenjem dodatnih (eksternih) neformalnih odluka. Ovakva podešavanja se mogu smatrati rezultatom funkcionisanja crne kutije izgrađene između izlaza formalizovanog kontrolnog podsistema i ulaza kontrolisanog podsistema.

Kako složeniji sistem, prirodnije će biti odstupanja koja nisu uzeta u obzir pri planiranju i kreiranju sistema. Stoga, kontrolni sistem mora imati odgovarajuće rezerve, kompenzatore i regulatore da ispravi takva neobračunata odstupanja. Skup neformalnih postupaka prilagođavanja za algoritamski (formalno) dobijene upravljačke utjecaje i postavljanje različitih parametara naziva se eksternim zbrajanjem, a teorijski

potreba za takvom neformalnom naknadom je princip ili zakon eksterne dopune.

Zakon povratne sprege zahtijeva izgradnju sistema koristeći zatvorene petlje. Za ekonomiju to znači potrebu da se planiranje i računovodstvo koncentrišu u jednu ruku.

Zakon antientropije se svodi na činjenicu da je upravljanje sistemom uvijek usmjereno na smanjenje nesigurnosti u znanju o konstrukciji i ponašanju upravljanog sistema povećanjem informacione svijesti prilikom donošenja odluka. Kontrola je uvek povezana (za dati stepen složenosti sistema) sa ograničenjem stepena slobode sistema, što je neophodno za određivanje ciljanog ponašanja sistema.

Tako će kibernetički model upravljačkog sistema izgledati kao što je prikazano na slici 1.

Slučajne veze

Eksterno okruženje

INPUT (resursi) x(t)

Direktna veza

Kontrolni objekat t

* IZLAZ (proizvodi)

Predmet upravljanja

^rfeedback

Determinističke veze

Rice. 1. Kibernetički model sistema upravljanja 1. Kibernetički model sistema upravljanja

Ovaj model je formalizacija odnosa između subjekta upravljanja, objekta upravljanja i veza sa eksternim okruženjem.

Ulaz u kibernetički model je dat u obliku vektora ulaznih varijabli x(t) za svaki vremenski interval x(t) = ^(0, x2(t) , ..., x(t)] i karakterizira ukupnost svih resursa korištenih u objektu.

Izlazni parametri su opisani vektorom

U(():U(0 = [MO,U2(0, ...,y„(0).

Parametri kontrolnih uticaja su opisani vektorom z(t) = ^(0, Z2(t) , z¿(t)], koji karakteriše uslove procesa i može imati stabilizirajuće i destabilizujuće efekte.

Sistem upravljanja preduzećem

Trenutno postoje dva oblika podjele rada u preduzeću: horizontalna i vertikalna. Prvi oblik je podjela rada na njegove sastavne dijelove opšte aktivnosti pu-

tema raščlanjivanja rada na pojedinačne zadatke. Rezultat horizontalne podjele rada je formiranje podjela preduzeća koje obavljaju određene dijelove cjelokupnog procesa transformacije. Budući da je rad u preduzeću podijeljen između odjela i pojedinačnih izvođača, neko mora koordinirati svoje djelovanje kako bi se postigao zajednički cilj. Postoji potreba da se odvoji menadžerski posao od izvršnog. Dakle, potreba za upravljanjem je direktno povezana sa procesima podjele rada u preduzeću.

U svakom procesu upravljanja postoji objekat kojim se upravlja i tijelo koje vrši upravljanje. U procesu kontrole ovaj organ dobija određene informacije o stanju spoljašnje sredine, gde se objekat nalazi i sa kojim je povezan. Sve ove informacije percipira organ upravljanja, koji na osnovu njih razvija informacije o smjernicama (donosi odluke). Na osnovu donijete odluke određeni izvršni organ vrši kontrolu nad objektom koji se kontroliše. Upravo ove tri komponente (zajedno sa informacionim vezama) čine sistem upravljanja.

Upravljački sistem je sistematizovani skup sredstava uticaja na kontrolisani objekat kako bi ovaj objekat postigao određeni cilj.

Često se upravljačka i izvršna tijela nekog kontrolnog objekta kombinuju u jedan koncept - subjekt kontrole.

Subjekt upravljanja je strukturno definisano udruženje ljudi i menadžera na ličnom nivou koji sprovode aktivnosti upravljanja i imaju ovlašćenja za to.

Objekt upravljanja su pojedini ljudi ili grupe ljudi na koje su usmjerene organizirane, sistematske, sistematske akcije subjekta upravljanja.

Sistem upravljanja se može predstaviti kao kombinacija dva podsistema: upravljanog i kontrolnog (slika 2).

Upravljanje se uvijek vrši za određenu svrhu, specifičnu za dati kontrolni objekt i vezano za stanje objekta i okoline u kojoj se nalazi.

Veoma je važno odrediti cilj upravljanja, koji treba da bude isti za svaki upravljani objekat. Stepen ostvarenosti postavljenog cilja upravljanja utvrđuje se pomoću funkcije ciljnog upravljanja.

Analiza funkcionalnog modela sistema upravljanja ukazuje da za implementaciju optimalnog upravljanja nije dovoljno imati ciljnu funkciju upravljanja i postavljena ograničenja za nju. Potrebne su nam i informacije o ko-

Sistem kontrole

Eksterno okruženje

Eksterno okruženje

Rice. 2. Funkcionalni model upravljačkog sistema 2. Funkcionalni model sistema upravljanja

stanje kontrolnog objekta i spoljašnjeg okruženja i skup mogućih stanja elemenata sistema upravljanja. Bez informacija nema menadžmenta. Štaviše, menadžment je kontinuirani proces obrade informacija: na osnovu jedne informacije proizvodi se druga, koja zauzvrat postaje materijal za dobijanje novih informacija itd.

Posebna pažnja potrebno je obratiti pažnju na kvalitet informacija. Među svim vrstama informacija koje ulaze u organ upravljanja, izuzetno je važna ona koja dolazi putem povratnih linija od kontrolnog objekta.

Povratna informacija je svaki prijenos utjecaja sa izlaza sistema na njegov ulaz. U sistemima upravljanja povratna sprega se može definisati kao informaciona veza preko koje upravljački deo prima informacije o posledicama upravljanja objektom, odnosno informacije o novom stanju objekta koje nastaje pod uticajem upravljačkih radnji (slika 3.). ).

Upravljačke radnje koje dolaze od upravljačkog dijela do kontrolisanog dijela mogu biti različite prirode - energetske, materijalne, informacijske, ovisno o prirodi kontroliranog objekta. Među svim sistemima posebno se izdvajaju sistemi koji se kontrolišu zapreminom.

Rice. 3. Povratne informacije

Fig. 3. Povratne informacije

čiji su objekt ljudi, grupe ljudi. Takvi sistemi se nazivaju sistemi organizacioni menadžment, ili organizacione. Kontrolne radnje u njima imaju za cilj organizovanje (koordinaciju) ponašanja grupa ljudi, odnosno u suštini su informativne.

Sistem upravljanja preduzećem su principi i mehanizmi donošenja odluka, protoka informacija, planiranja, kao i sistemi motivacije i materijalnih podsticaja, on je oblik realnog oličenja upravljačkih odnosa.

Sistem upravljanja preduzećem zasniva se na tri glavne komponente:

Informaciona podrška za razvoj i implementaciju rješenja;

Skup standardnih poslovnih procedura za rješavanje dodijeljenih zadataka;

Sistem motivacije osoblja.

Sistem upravljanja preduzećem je skup svih elemenata, podsistema i komunikacija između njih, kao i procesa koji obezbeđuju određeno funkcionisanje organizacije.

Svrha funkcionisanja sistema upravljanja preduzećem je priprema i implementacija upravljačkih uticaja ili odluka za formiranje neophodnog ponašanja sistema upravljanja (ili kontrolnog objekta) u uslovima različitih uticaja okoline u cilju postizanja formulisanih ciljeva.

Sistem upravljanja preduzećem je složena formacija procesa i pojava, čije se poboljšanje može desiti sa različitim stepenom detalja. Prava ekonomska, organizaciona i psihološka efikasnost ovakvog poboljšanja zavisi od metodologije i vremena implementacije, intuicije i stručne osposobljenosti menadžera. S obzirom na prošireni skup elemenata koji su uključeni u sistem upravljanja preduzećem, možemo razlikovati četiri podsistema: metodologiju, strukturu, proces i tehnike upravljanja (slika 4).

Metodologija upravljanja uključuje ciljeve i zadatke, principe, zakone i obrasce, funkcije i metode upravljanja.

Rice. 4. Sastav sistema upravljanja preduzećem

Fig. 4. Sastav sistema upravljanja preduzećem

Proces upravljanja je komunikacioni sistem, tehnologija upravljanja (razvoj i implementacija upravljačke odluke), Informaciona podrška.

Upravljačka struktura uključuje funkcionalne i organizacione strukture, dijagram organizacionih odnosa, specifične šeme interakcije između viših organa upravljanja i kadrovske strukture.

Tehnologija upravljanja uključuje kompjutersku i organizacionu tehnologiju, komunikacione mreže (interne ili eksterne kao što je Internet) i sistem protoka dokumenata.

Zauzvrat, metodologija i proces upravljanja formiraju aktivnosti upravljanja, a struktura i tehnika upravljanja formiraju mehanizam upravljanja. Stanje elemenata sistema upravljanja preduzećem direktno utiče na efikasnost njegovog funkcionisanja u celini.

Zaključak

Dakle, restrukturiranje igra značajnu ulogu u rješavanju problema preduzeća. zajednički sistem upravljanje njima. Organizacioni i ekonomski mehanizam za funkcionisanje preduzeća u tržišnim uslovima treba da počne da radi na savremenim principima upravljanja koji omogućavaju integraciju svih vrsta resursa.

ostvariti ciljeve u najvećoj mogućoj mjeri.

Osnovni princip sistema upravljanja treba da bude proizvodnja pravog proizvoda u pravo vreme i u pravoj količini, a cilj treba da bude smanjenje troškova njegove proizvodnje i povećanje konkurentnosti.

Korišćenje metodologije sistemsko-ciljnog pristupa podrazumeva identifikaciju dve glavne grupe faktora koji utiču na formiranje i razvoj organizacionih struktura upravljanja preduzećem. Prva grupa odražava uticaj karakterističnih proizvodnih karakteristika preduzeća, druga - uticaj spoljašnjeg okruženja.

U savremenim uslovima, stalne promene u spoljašnjem okruženju i sve veća složenost tehnologija negativno utiču na opšte stanje preduzeća. Zaostale divizije negativno utiču na rezultate preduzeća u celini, aktivnosti srednjih menadžera su često neefikasne, postoji veliki broj loše kontrolisanih troškova – sve su to karakteristične karakteristike aktivnosti velikih preduzeća i razlozi opšteg pada. u proizvodnji.

Stoga, strukturno prestrukturiranje proizvodnje i prije svega sistema upravljanja postaje sve urgentniji zadatak, u čijem rješavanju je preporučljivo koristiti sistemske principe. savremeni menadžment stvoriti efikasan organizacioni i ekonomski model upravljanja proizvodnim preduzećem i prilagoditi ga u praksi.

Književnost

1. Kudryavtsev E.M. Organizacija, planiranje i upravljanje preduzećem. M.: ASV, 2011. 416 str.

2. Frenkel A.A., Tikhomirov B.I., Sergienko Ya.V., Volkova N.N. Novi pristup proučavanju trendova ekonomskog razvoja. Ekonomija i preduzetništvo. 2017. br. 9. dio 3. str. 39-46.

3. Shiryaev V.I., Baev I.A., Shiryaev E.V. Upravljanje preduzećem: modeliranje, analiza, upravljanje. M.: Librocom, 2015. 272 ​​str.

4. Fayol H. Administration industrielle et générale. Pariz: Dunod et Pinat, 1917, 174 str.

5. Kunz G., O'Donnell S. Menadžment: sistemska i situaciona analiza funkcija upravljanja, [prevod s engleskog; priredio D.M. Gvishiani]. M.: Progress, 1981. 250 str.

6. Žuravel V.I., Zaporožan V.N. Upravljanje u sistemu medicinsku njegu. Odesa: Izdavačka kuća OMU, 2000. 432 str.

7. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta. M.: Delo, 1997. 704 str.

8. Lisetsky Yu.M. Model i sustav upravljanja poduzećem // 1nformatsshsh i modellyukga tehnologije: sveukrajinski. naučno-praktična konf. Čerkasi, 2014. str. 55.

9. Korotkov E.M. Istraživanje sistema upravljanja. M.: DeKA, 2000. 183 str.

10. Deming W.E. Izlazak iz krize. Nova paradigma za upravljanje ljudima, sistemima i procesima = Izlazak iz krize. M.: Alpina Publisher, 2011. 400 str.

11. Gaifullin B., Obuhov I. Moderni sistemi menadžment preduzeća // Computer Press. 2001. br. 9. str. 23-27.

Softver i sistemi

DOI: 10.15827/0236-235X.031.2.246-252

SISTEM ZA UPRAVLJANJE PREDUZEĆEM

Yu.M. Liseckiy 1, dr.sc. (inženjering), generalni direktor, [email protected] 1 S&T Ukrajina, Ave. 44, Kijev, 03680, Ukrajina

Abstract. U članku se poduzeće razmatra kao otvoreni ekonomski i društveni sistem koji djeluje situacijskim pristupom. Ovo podrazumeva promene oblika, metoda, sistema, stila upravljanja preduzećem u zavisnosti od objektivnih uslova okruženja, kao i ubrzanu konvergenciju modela upravljanja.

Pokazano je da je menadžment svrsishodan i kontinuiran proces upravljanja podložan uticaju na kontrolisani objekat, koji ima za cilj da promeni stanje prema definisanom planu i koji je suštinska funkcija svakog sistema.

Postoje osnovni principi (kibernetički zakoni) sistema upravljanja zgradama koji uključuju raznovrsnost, razlike opšteg od posebnog, eksterno sabiranje, povratnu spregu, antientropiju, kao i kibernetičke i funkcionalne modele sistema upravljanja. U radu se razmatra sistem upravljanja preduzećem kao oblik realne implementacije upravljačkih međupovezanosti i njegovog sastava uključujući podsistem metodologije, procesa, strukture i tehnike upravljanja.

Ključne riječi: preduzeće, ekonomski i društveni sistem, sistem upravljanja, funkcije, principi, zakoni, povratne informacije, struktura, model.

1. Kudryavtsev E.M. Organizatsiya, planirovanie i upravlenie predpriyatiem. Moskva, ASV Publ., 2011, 416 str.

2. Frenkel A.A., Tikhomirov B.I., Sergienko Ya.V., Volkova N.N. Novi pristup proučavanju trendova ekonomskog razvoja. Ekonomika ipredprinimatelstvo. 2017, vol. 9, i. 3, str. 39-46 (na ruskom).

3. Shiryaev V.I., Baev I.A., Shiryaev E.V. Upravlenie predpriyatiem: modelirovanie, analiz, upravlenie. Moskva, KD Librokom Publ., 2015, 272 str.

4. Fayol H. Administration industrielle et générale. Paris, Dunod et Pinat Publ., 1917, 174 str.

5. Koontz H., O"Donnell C. Menadžment: Sistemska i nepredviđena analiza menadžerske funkcije. 2. izdanje McGraw-Hill Inc. Publ., SAD, 1976, 768 str. (Rusko izdanje: Moskva, Progres Publ. , 1981, 250 str.).

6. Žuravel V.I., Zaporožan V.N. Menedzhment v sisteme medicinskoy pomoshchi. Odessa, Odessa Medical Univ. Publ., 2000, 432 str.

7. Mescon M., Albert M., Khedoori F. Menadžment. Harpercollins College Div. Publ., 1988, 777 str. (Rus. ur.: Moskva, Delo Publ., 1997, 704 str.).

8. Lisetskiy Yu.M. Model i sistem upravljanja preduzećem. Informatsiyni ta modelyuyuchi tehnologiï: vseukr. nauk.-prakt. konf. . Čerkasi, 2014, str. 55.

9. Korotkov J.M. Issledovanie sistem upravleniya. Moskva, DeKA Publ., 2000, 183 str.

10. Deming W.E. Izlazak iz krize. MIT Press, 2000, 524 str. (Rus. ur.: Moskva, Alpina Publ., 2011, 400 str.).

11. Gayfullin B., Obukhov I. Moderni sistemi upravljanja preduzećima. Computer Press. 2001, vol. 9, str. 23-27 (na ruskom).

Primljeno 30.01.18 2018. god. 31, br. 2, str. 24b-252

Primjeri bibliografskog opisa članka

1. Lisetsky Yu.M. Sustav upravljanja poduzećem // Softverski proizvodi i sustavi. 2018. T. 31. br. 2. str. 246-252. DOI: 10.15827/0236-235X.031.2.246-252.

U teoriji zapadnog menadžmenta, zasnovanom na konceptima organizacionog ponašanja, struktura preduzeća se smatra najvažnijim faktorom koji određuje motive i oblike ponašanja (aktivnosti) čitavog tima i njegovih pojedinačnih članova. S tim u vezi, organizaciona struktura uključuje koncepte upravljanja kao što su: odnos odgovornosti i ovlašćenja, centralizacija i decentralizacija, odgovornost i kontrola, standardi kontrole, organizaciona politika kompanije, modeli upravljačkih odluka, dizajn opštih i pojedinačnih zadataka i neke druge. U suštini, ovdje je riječ o sadržajnoj strani upravljačke strukture; o tome u koje svrhe služi i koje procese upravljanja pruža.

Dakle, dajući opšti opis organizacione strukture, možemo izdvojiti nekoliko odredbi koje određuju njen značaj.

• 1. Organizaciona struktura preduzeća obezbeđuje koordinaciju svih funkcija upravljanja.
• 2. Struktura organizacije precizno definiše prava i odgovornosti izvođača (ovlasti i odgovornosti) na nivoima upravljanja.
• 3. Efikasno poslovanje kompanije, njen opstanak i prosperitet zavise od kvaliteta organizacione strukture.
• 4. Struktura usvojena u ovoj kompaniji određuje organizaciono ponašanje njenih zaposlenih, tj. stil upravljanja i kvalitet timskog rada. Organizacione strukture imaju veliki broj vrsta i oblika. Pogledaćemo dve najčešće klasifikacije organizacionih struktura.

Formalne i neformalne organizacione strukture. Formalna struktura firme je struktura koju je izabrao i uspostavio najviši menadžment kroz odgovarajuće organizacione događaje, naredbe, raspodjela ovlaštenja, pravne norme itd. Neformalna struktura nije predmet naredbi i uputstava. Ona nastaje na osnovu odnosa između članova tima, jedinstva ili kontradiktornosti njihovih pogleda, interesa, ciljeva itd. Neformalna struktura je odraz međuljudskih odnosa unutar formalne strukture.

Zaustavimo se detaljnije na formalnim organizacionim strukturama, koje se odnose na mehaničke i organske upravljačke strukture. Sa različitim stepenom tačnosti, sve specifične strukture upravljanja mogu se klasifikovati u jedan od navedenih tipova. Ova podjela se zasniva na odnosu između unutrašnjih komponenti organizacione strukture, što nam omogućava da identifikujemo suštinu njene konstrukcije. U ovom aspektu organizaciona struktura se definiše kao kombinacija sledeće tri komponente: složenost, formalizacija, centralizacija.

Prva komponenta – složenost – označava stepen diferencijacije različitih vrsta aktivnosti upravljanja, uključujući i njegove funkcije (horizontalnu i vertikalnu diferencijaciju). Što je veći stepen diferencijacije, to je organizaciona struktura firme složenija.

Druga komponenta, formalizacija, određena je stepenom ujednačenosti (iskorišćenosti) pravila i procedura upravljanja. Što će struktura biti formalizovanija, to je više pravila i procedura uspostavljenih odozgo na snazi.

Treći pokazatelj svojstava organizacione strukture preduzeća je stepen centralizacije (decentralizacije) upravljanja u njemu. Zavisi na kojim nivoima se donose odluke upravljanja.

U praksi postoje različite kombinacije ovih komponenti, dajući široku lepezu specifičnih upravljačkih struktura. To mogu biti strukture sa izraženim, na primjer, znakovima složenosti u velikoj korporaciji ili rigidnim oblikom upravljanja (visok stepen centralizacije), i obrnuto, jednostavne organizacione strukture sa dva ili tri nivoa podređenosti, prilično slobodnim oblicima aktivnosti , subordinacija itd. Između ova dva ekstremna pola nalazi se veliki broj strukturalnih kombinacija. Svi oni, u zavisnosti od stepena izraženosti triju komponenti koje sadrže: složenosti, formalizacije i centralizacije, dele se u dve gore naznačene grupe: grupu mehaničkih struktura i grupu organskih struktura.

Mehanističku organizacionu strukturu karakteriše velika složenost, posebno veliki broj horizontalnih podjela; visok stepen formalizacije; ograničena informaciona mreža; nizak nivo ukupnog učešća rukovodeće osoblje u donošenju odluka.

Organska struktura je, naprotiv, jednostavnija, ima široku informacijsku mrežu, manje je formalizirana, a njeno upravljanje je decentralizirano.

Postoje različiti oblici organizacije preduzeća. Prilikom ulaska na tržište, naša domaća preduzeća sada mogu samostalno birati jedan ili drugi oblik organizacije upravljanja at s obzirom na faktore i uslove njegovog razvoja.

Svaka upravljačka organizacija ima svoje karakteristike, koje uključuju: autoritativnu hijerarhiju, formalnu strukturu, namjernu koordinaciju, zamjenjivost zaposlenih, ograničenja okoline, podjelu rada.

Obično većina zaposlenih u organizaciji želi postići zajednički cilj zajedničkim naporima. Na osnovu postavljenih ciljeva i odabranih upravljačkih karakteristika formiraju se tipične organizacione strukture.

Tipično, organizacije su strukturirane prema linijskom sistemu, višelinijskom sistemu ili linijskom sistemu sjedišta. Ovo su osnovni modeli organizacije menadžmenta. Kombinacije osnovnih modela mogu biti sekcijska organizacija i organizacija matričnog upravljanja.

1. Linearni sistem (slika 3)

Zasniva se na principu jedinstva naređenja, odnosno svaki podnivo ima samo jednog direktnog nadređenog i od njega prima naređenja. U ovom sistemu, preskakanje autoriteta u osnovi nije dozvoljeno.

U linearnom sistemu hijerarhijsko razmišljanje je u prvom planu. Linearni sistem se obično koristi za standardizovane zadatke, ponovljena rješenja, kada su vrlo jednostavni zadaci, odnosno rutinske organizacijske strukture.

Prednost: precizno regulisanje subordinacionih odnosa, jasna podela prava i odgovornosti, nedvosmisleno postavljanje zadataka, ovaj sistem je lako vidljiv i iznutra i spolja, stroga kontrola šefa.

mana: nemobilnog sistema, što dovodi do problematičnih načine između odjeljenja, gubitak vremena.

2. Višelinijski sistem ili sistem funkcija, kada je jedan broj organa podređen jednoj instituciji, a jedan službenik ima više nadređenih. Naredbe i uputstva će davati specijalista koji obavlja ovu funkciju.

3. Linija štaba ili divizijski sistem (slika 4).

Takav sistem kombinuje prednosti linearnog sistema sa prednostima višelinijskog sistema. Ove prednosti uključuju nivo profesionalnosti, brzinu narudžbi I kraći put komunikacije i informacija.

Sa kadrovskim sistemom postoji jasno razgraničenje kompetencija i odgovornosti, što je takođe kombinovano sa dubokom specijalizacijom. Ovdje se kombinuju samo prednosti.

Sa ovim sistemom, hijerarhijski odnosi su izvan granica I Ovdje se poštuje princip jedinstva instrukcija, zadataka i rukovođenja.

Rice. 4. Štabno-linijski sistem organizacije

Glavna prednost je rasterećenje kontrolnih vodova, povećava se upravljačka snaga (brzina), povećava se kvalitet donesenih odluka, potrebni su kvalificiraniji radnici.

Nedostaci: mogućnost sukoba između štaba i cijele linije. Štab može donekle precijeniti svoja ovlaštenja, stalni pritisak rokova i sukob između podređenih i kvalitativno loše donošenje odluka;

4. Organizacija sekcija(Sl. 5).

Uz njegovu pomoć rješava se problem nadgledane promocije komercijalnih proizvoda na različitim tržištima. U stranoj praksi, mnoga velika preduzeća strukturu svojih preduzeća kreiraju na osnovu proizvoda ili grupa proizvoda koje proizvode, a oko jednog proizvoda stvaraju jedinstven sistem koji je usmeren na prodaju ovog proizvoda.

Cilj: autonomno odlučivanje o prodaji, proizvodnji, osoblje i rast profita. Organizacija sekcija ima za cilj maksimiziranje profita.

5. Matrična organizacija(sl. 6)

Koncept matrice dolazi iz matematike. Matrični organ povezan međusobnim odnosima raspoređenim u pravougaoni dijagram naziva se matrica. U matričnom sistemu postoje glavne i poprečne funkcije.

Glavne funkcije su vezane za proizvodna dostignuća i prodaju proizvoda.

Poprečne funkcije povezane su s obavljanjem zadataka koji se odnose na glavne funkcije.

Rice. 6. Matrična organizacija

Prednosti: rasterećenje menadžmenta i visoka odgovornost za proizvedeni proizvod i njegovu prodaju.

Nedostaci: složene podjele nadležnosti, moguć je sukob između odjela.

Našu ekonomiju donedavno je najviše karakterizirala linearno-funkcionalna struktura. Osnova linearno-funkcionalne strukture se koristi u organizaciji zapadnih preduzeća.

2.2. KARAKTERISTIKE ORGANIZACIJE UPRAVLJANJA NAFTOGASNIM KOMPLEKSOM

Pre 1991. godine, sektor nafte i gasa karakterisalo je prisustvo državnih i, u isto vreme, visoko monopolizovanih preduzeća.

Ova preduzeća su posedovala sva naftna i gasna polja, zvali su se proizvodna udruženja za proizvodnju nafte i gasa. Ova udruženja su, uz NGDU, uključivala i sljedeća preduzeća:

Organizacije za bušenje (UBR);

Proizvodne uslužne baze (PSB);

Postrojenja za popravke (RP);

Brojni drugi poslovi koji pokrivaju infrastrukturu. Državna preduzeća su bila u stopostotnom vlasništvu do 1991. godine.

sistem unutar- i međupoljskih cjevovoda,

Od 1991. godine u kompleksu nafte i plina pojavljuju se nezavisni proizvođači. Međutim, aktivnosti ovih proizvođača bile su usko povezane sa državom, među kojima su:

ANC (akcionarska naftna društva), koja su praktično osnovana uz pomoć države;

Čisto državnim preduzećima;

Kompanije sa privatnim kapitalom, koje se prvenstveno bave servisiranjem državnih naftnih kompanija;

Zajednička ulaganja (JV).

Od kraja 1993. i početka 1994. godine formiraju se prve vertikalno integrisane kompanije (VIC) u sektoru nafte i gasa, što dovodi do promene koncepta vlasništva i istovremeno jasnije postavljenog cilja. : stvaranje maksimalnog profita, zasićenje domaćeg tržišta naftom i gasom, dalji razvoj izvoznih potencijala i pokušaj demonopolizacije sektora nafte i gasa.

U novembru 1992. godine predsjednik je potpisao ukaz o specifičnostima organizovanja naftnih kompanija i njihovog transformisanja u akcionarska naftna društva. U tom periodu formirana su četiri velika akcionarska društva:

Surgutneftegaz (CIS);

Rosneft.

Odmah se pretpostavilo da će se Rosnjeftova preduzeća raspasti na nekoliko velikih akcionarskih naftnih kompanija, što su bili prvi znaci vertikalne integracije.

Šta je podrazumijevala ova integracija?

Prelazak na vertikalno integrisane kompanije (VIC) uzeo je u obzir niz karakteristika:

Zadržali su veliki stepen državne kontrole (kroz dionice);

U ovim preduzećima postoji koncentracija značajnog dela naftnih i gasnih sredstava u rukama države;

Usmjeravanje sredstava dobijenih prodajom dionica i dividendi je koncentrisano i konsolidirano na nivou savezne vlade i usmjereno je na rekonstrukciju i proširenje proizvodnje;

Prilikom organizovanja ovakvih preduzeća pretpostavljen je diferenciran pristup denacionalizaciji.

Tako je pri organizovanju prvih vertikalno integrisanih preduzeća osnova za reorganizaciju menadžmenta bio princip održavanja jedinstvene proizvodnje i tehnološki kompleks(sl. 7,8).

Rice. 7. Šema vertikalne integracije u proizvodnji nafte

Rice. 8. Organizacija upravljanja velikom domaćom kompanijom za naftu i gas

Centralna korporacija - upravljanje finansijama, upravljanje strategijom preduzeća. Uključuje odvojene odjele: pravne službe, kadrove, istraživanje i zaštitu životne sredine.

Usluge - istraživanje, razvoj ankete, informacione tehnologije, razvoj novih tehnologija, unapređenje starih.

Oblast delatnosti - istraživanje i priprema rezervi, hvatanje lakih frakcija, proizvodnja nafte i gasa, njihova priprema i transport, prerada nafte i transport naftnih derivata.

Tipična organizaciona struktura akcionarskog naftnog društva (JOC) prikazana je na Sl. 9.

Rice. 9. Organizaciona struktura ANC-a

Svrha predavanja:

Uvesti stvaranje organizacione strukture kao dio procesa organiziranja.

Ciljevi predavanja:

Otkriti suštinu organizacione strukture;

Istaknite faze dizajniranja organizacione strukture;

Dajte klasifikaciju organizacionih struktura;

Pokažite prednosti i nedostatke organizacionih struktura;

Objasniti potrebu za centralizacijom i decentralizacijom u upravljanju.

Plan:

1. Kreiranje organizacione strukture.

2. Birokratske organizacione strukture.

3. Prilagodljive organizacione strukture.

4. Centralizovane i decentralizovane organizacije.

1. Kreiranje organizacione strukture.

Odluku o izboru strukture organizacije uvijek donose viši menadžeri. Potrebno je odabrati strukturu koja najbolje odgovara ciljevima, ciljevima i strategiji organizacije.

Faze projektovanja organizacione strukture:

1. Podijelite organizaciju horizontalno na široke blokove koji odgovaraju najvažnijim područjima aktivnosti za implementaciju strategije.

2. Uspostaviti odnos ovlasti različitih pozicija.

3. Definisati radne obaveze kao skup specifičnih zadataka i funkcija, povjeriti njihovu realizaciju određenim pojedincima.

Dobivena struktura nije konačna. Mora se mijenjati i reorganizirati tokom funkcionisanja organizacije u skladu sa promjenama u njenim planovima.

Organizacione strukture se dijele na birokratske i adaptivne.

2. Birokratske organizacione strukture (klasične ili tradicionalne, ili mehaničke).

Koncept birokratije prvobitno je formulisao M. Weber. Predložio je birokratiju kao određeni normativni model kojem organizacije trebaju težiti. Sistem racionalne birokratije karakteriše jasna podela poslova, hijerarhija nivoa upravljanja, prisustvo međusobno povezanog sistema generalizovanih formalnih pravila i standarda, zapošljavanje u skladu sa kvalifikacionim zahtevima, itd. Mnoge moderne organizacije koriste birokratsku strukturu u različitim varijante, jer većini dobro pristaje industrijske kompanije, preduzeća u uslužnom sektoru i sve vrste vladine agencije. Objektivnost donesenih odluka omogućava efektivno upravljanoj birokratiji da se prilagodi tekućim promjenama. Unapređenje zaposlenih na osnovu njihove kompetencije omogućava stalan priliv visokokvalifikovanih i talentovanih tehničkih stručnjaka i administrativnih radnika u takvu organizaciju. Birokratija ima negativne karakteristike povezana sa preuveličavanjem značaja standardizovanih pravila, procedura, normi koje obezbeđuju zaposlenima da obavljaju svoje zadatke, kao i interakciju sa klijentima i javnošću. To dovodi do toga da organizacija gubi fleksibilnost ponašanja u odnosu na promjene u vanjskom i unutrašnjem okruženju.

U zavisnosti od ciljeva i zadataka organizacija, mogu se koristiti različite vrste birokratskih struktura. U tu svrhu se koriste razni sistemi odjeljenje- ovo je proces podjele organizacije na zasebne blokove, koji se mogu nazvati odjelima, odjelima, sektorima.

Klasifikacija birokratskih struktura.

1. Funkcionalna organizaciona struktura(Sl. 11.1). Veoma se široko koriste u srednjim kompanijama. Koristi se funkcionalna odjeljenja- proces podjele organizacije na zasebne elemente, od kojih svaki ima svoje jasno definisane specifične zadatke i odgovornosti. Svodi se na grupisanje osoblja prema zadacima koje obavljaju. Tradicionalni glavni funkcionalni blokovi: odjeli proizvodnje, marketinga, financija, prodaje itd. Mogu se podijeliti na manje jedinice (sekundarne jedinice): inženjering, servis za popravke itd. Preporučljivo je koristiti strukturu u organizacijama koje proizvode ograničenu paletu proizvoda, rade u stabilnim vanjskim uvjetima i zahtijevaju rješavanje standardnih problema, na primjer, kompanije u metalurškoj industriji, industriji gume, industriji sirovina.

Slika 11.1 – Blok dijagram funkcionalne organizacione strukture

Prednosti strukture: stimuliše poslovnu i profesionalnu specijalizaciju, smanjuje dupliranje funkcija i potrošnje materijalna sredstva u funkcionalnim područjima, poboljšava koordinaciju funkcija u funkcionalnim područjima.

Nedostaci strukture: odeljenja mogu biti više zainteresovana za realizaciju svojih ciljeva i zadataka nego za sveukupne ciljeve organizacije, što povećava mogućnost konflikata u funkcionalnim oblastima, komandni lanac od rukovodioca do direktnog podređenog postaje veoma dug.

2. Divizijska organizaciona struktura. Pogodno za organizacije sa širokim asortimanom proizvoda, koje rade u okruženju sa brzo promenljivim potrebama i tehnologijama, rade na više tržišta, različite zemlje. Vrste divizijskih struktura:

Slika 11.2 – Dijagram toka organizacione strukture proizvoda

- Namirnica(Sl. 11.2). Ovlaštenje za upravljanje proizvodnjom i marketingom bilo kojeg proizvoda ili usluge prenosi se na jednog menadžera koji je odgovoran za ovu vrstu proizvoda. Rukovodioci sekundarnih službi (proizvodnih, tehničkih i prodajnih) moraju mu odgovarati.

Prednosti strukture: omogućava vam da posvetite veliku pažnju svakoj specifičnoj vrsti proizvoda, brže odgovorite na promjene uslova konkurencije, tehnologije, potražnje potrošača, poboljšate koordinaciju rada, jer sve aktivnosti za određeni proizvod su pod upravom jedne osobe.

Nedostaci strukture: povećani troškovi zbog dupliranja istog posla za različite vrste proizvoda.

- Orijentiran na potrošače(Sl. 11.3) . Sve podjele su grupisane oko određenih grupa potrošača. Prednosti i nedostaci

Slika 11.3 – Dijagram toka organizacijske strukture orijentirane na potrošača

- Regionalni(Sl. 11.4) . Koristi se kada aktivnosti organizacije pokrivaju velika geografska područja, posebno na međunarodnom planu. Regionalna struktura olakšava rješavanje problema vezanih za lokalno zakonodavstvo, običaje i potrebe potrošača, te pojednostavljuje komunikaciju organizacije s klijentima. Prednosti i nedostaci slično strukturi proizvoda.

Slika 11.4 – Blok dijagram regionalne organizacione strukture

3. Prilagodljive organizacijske strukture (organske).

Od 1960-ih godina. Neke organizacije su se suočile sa situacijama u kojima se njihovo vanjsko okruženje tako brzo promijenilo, projekti su postali toliko složeni, tehnologija je evoluirala tako brzo da je birokratska organizacijska struktura postala prepreka njihovom funkcioniranju. To je usporilo donošenje odluka, a organizacije nisu bile u stanju da efikasno odgovore na promene u spoljašnjem okruženju. Stoga su se počeli razvijati i implementirati novi, fleksibilniji tipovi organizacionih struktura, koje bi bolje odgovarale brzim promjenama u vanjskom okruženju i pojavi novih tehnologija.

Vrste adaptivnih struktura:

1. Organizacija projekta je privremena struktura stvorena za rješavanje određenog problema. Najkvalifikovaniji uposlenici organizacije okupljeni su u jedan tim kako bi na vrijeme realizovali složen projekat sa zadatim nivoom kvaliteta, ne prelazeći okvire utvrđenog budžeta. Kada je projekat završen, tim se raspušta. Njegovi članovi prelaze na novi projekat, vraćaju se svom stalni posao ili napustite organizaciju. Glavna prednost: koncentracija na rješavanje jednog problema (na primjer, razvoj nove vrste oružja, izgradnja brane, lansiranje rakete na Mjesec, itd.).

2. Matrična organizaciona struktura(Sl. 11.5) (opcija organizacije dizajna). Članovi projektni tim izvještavaju i menadžera projekta i šefa onih funkcionalnih odjela u kojima stalno rade. Menadžer projekta ima projektne ovlasti, u rasponu od reda do osoblja . Generalno je odgovoran za integraciju svih aktivnosti i resursa, za planiranje i prati napredak projekta. Rukovodioci funkcionalnih odjeljenja na njega delegiraju dio svojih odgovornosti i kontrolišu tok obavljenog posla. Okvir se koristi u mnogim industrijama: hemikalijama, bankarstvu i osiguranju, elektronici i računarstvu, čak i nekim vladine organizacije. Basic nedostatak strukture: složenost, veliki broj problema nastaje zbog nametanja ovlašćenja projektnih i funkcionalnih menadžera, što narušava princip jedinstva komandovanja i često dovodi do sukoba. Prednosti: omogućava vam da postignete veću fleksibilnost u odnosu na funkcionalne strukture, radni resursi se mogu efikasno distribuirati kako se novi projekti pojavljuju, pruža veće mogućnosti koordinacije, karakteristične za divizijske strukture, jer Menadžer projekta koordinira svu komunikaciju između učesnika u projektu.

Slika 11.5 – Blok dijagram matrične organizacione strukture

3. Organizacije konglomeratnog tipa. Cijela organizacija poprima oblik koji najbolje odgovara konkretnoj situaciji. Jedno odjeljenje može koristiti strukturu proizvoda, drugo funkcionalnu, a treće matricu ili strukturu projekta. Viši menadžment organizacije (korporacije) je odgovoran za dugoročno planiranje, razvoj politike, koordinacija i kontrola aktivnosti u cijeloj kompaniji. Uz centralnu grupu nalazi se niz firmi koje su nezavisne ekonomske jedinice, potpuno autonomne u operativnom upravljanju. Oni izvještavaju matičnu kompaniju u postizanju ključnih ciljeva profitabilnosti i održavanju ograničenja troškova koje postavlja više rukovodstvo. Za razliku od odjeljenja, ne postoji zavisnost između firmi. Konglomerat može kupiti ili prodati bilo koju kompaniju, uzimajući u obzir njen učinak, to ni na koji način ne utiče na aktivnosti drugih divizija. Struktura se aktivno koristi u industrijama sa intenzivnim znanjem.

4. Centralizovane i decentralizovane organizacije.

Centralizovane organizacije– organizacije u kojima viši menadžment zadržava većinu ovlasti neophodnih za donošenje važnih odluka.

Decentralizovane organizacije– organizacije u kojima su ovlasti raspoređene na niže nivoe upravljanja. Po pravilu, srednji menadžeri imaju veoma velike ovlasti.

U praksi ne postoje potpuno centralizovane ili decentralizovane strukture. Stepen centralizacije određuje mogućnost klasifikacije organizacije kao više ili manje centralizovane (decentralizovane) u poređenju sa drugim organizacijama. Stepen centralizacije određuje se sljedećim karakteristike:

1. Broj odluka donesenih na nižim nivoima. Što više odluka niži menadžeri donose, to je veći stepen decentralizacije.

2. Važnost odluka donesenih na nižim nivoima. U decentralizovanim organizacijama, srednji i mlađi menadžeri mogu donositi odluke u vezi sa utroškom značajnih materijalnih i radnih resursa kako bi odredili nove pravce aktivnosti organizacije.

3. Posljedice odluka donesenih na nižim nivoima. Ako srednji i mlađi menadžeri donose odluke koje utiču na više od jedne funkcije, organizacija je decentralizovana.

4. Količina kontrole nad radom podređenih. U decentralizovanim organizacijama, viši menadžeri retko preispituju svakodnevne odluke podređenih menadžera. Njihove aktivnosti se procjenjuju na osnovu ukupno postignutih rezultata (nivo profitabilnosti, rasta, itd.)

Unutar jedne organizacije može postojati različit stepen centralizacije u divizijama.

Prednosti centralizacije:

Poboljšava kontrolu i koordinaciju, smanjuje broj pogrešnih odluka manje iskusnih menadžera;

Omogućava vam da izbjegnete situaciju u kojoj neki odjeli rastu i razvijaju se na račun drugih ili organizacije u cjelini;

Omogućava korištenje iskustva i znanja osoblja centralnog organa uprave.

Prednosti decentralizacije:

Nemoguće je centralno upravljati velikim organizacijama zbog ogromne količine potrebnih informacija i složenosti procesa donošenja odluka;

Daje pravo odlučivanja menadžeru koji je najbliži problemu koji je nastao, pa ga stoga bolje poznaje;

Stimulirati inicijativu i omogućiti pojedincu da se identificira sa organizacijom u cjelini;

Pomaže u pripremi mladih lidera za više pozicije.

Zaključci:

1. Organizacione strukture se dijele na birokratske (funkcionalne i divizijske) i adaptivne (projektne, matrične i konglomeratne). Svaka struktura ima svoje prednosti i nedostatke.

2. Bira se organizaciona struktura koja najbolje odgovara ciljevima, ciljevima i strategiji organizacije. Mora se mijenjati i reorganizirati tokom funkcionisanja organizacije u skladu sa promjenama u njenim planovima.

3. Organizacija može imati različite stepene centralizacije (decentralizacije).

književnost:

Meskon M., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta. – M.: Delo 2004.

Ch. 12 "Izgradnja organizacije."