Fluktuacija osoblja je jedan od ključnih problema svake organizacije, koji negativno utiče na rad preduzeća, ne dozvoljava formiranje tima, a samim tim i korporativnog duha, što neizostavno povlači smanjenje proizvodnih pokazatelja i efikasnosti rada.

Možete dati sljedeće definicije fluktuacije osoblja u preduzeću:

Fluktuacija osoblja je kretanje zaposlenih u preduzeću.

Fluktuacija osoblja u menadžmentu osoblja je norma koja pokazuje koliko često zaposleni dobija i gubi posao.

Povećana fluktuacija kadrova, bez obzira na razlog, smanjuje popunjavanje radnih mjesta izvođačima, odvlači pažnju visokokvalifikovanih stručnjaka koji su primorani da pomažu pridošlicama, pogoršava moralnu i psihološku klimu, smanjuje produktivnost onih koji će otići, što kao rezultat uzrokuje ekonomske gubitke. Regulacija fluktuacije osoblja postaje glavni faktor koji određuje strateški uspjeh, održivost i stabilnost razvoja organizacije. Kontroliranom fluktuacijom postaje moguće izbaciti nekonkurentne radnike: osobe smanjene produktivnosti rada i radne sposobnosti, niskog ili moralno zastarjelog nivoa stručnosti i kvalifikacija, loše formiranih motivacijskih stavova itd. S tim u vezi otvaraju se mogućnosti za kadrovske promjene i razvoj karijere preostalih „najboljih“ zaposlenika, što omogućava organizaciji da dobije značajne konkurentsku prednost na tržištu Romanov V. Plusi i minusi fluktuacije osoblja // Kadrovik. Menadžment osoblja. - 2011. - br. 11. - S. 94-107 ..

Rad na proučavanju i smanjenju fluktuacije osoblja u preduzeću uključuje sljedeće korake:

prikupljanje i obrada informacija o stanju, uzrocima i faktorima fluktuacije osoblja (utvrđivanje kvantitativnih i kvalitativnih karakteristika procesa);

· analiza procesa fluktuacije osoblja;

· Razvoj i implementacija mjera za smanjenje fluktuacije osoblja.

Pogledajmo izbliza kvantitativna analiza fenomen koji se proučava. Stanje procesa fluktuacije osoblja karakteriziraju stopa fluktuacije (Kt), djelomična fluktuacija (Kch. t) i faktor intenziteta fluktuacije (Ki. t).

Stopa fluktuacije se koristi za procjenu veličine fluktuacije u cijeloj organizaciji i njenim pojedinačnim odjeljenjima. Obračunava se za izvještajni period (mjesec, kvartal, godina) kao omjer broja zaposlenih koji su otpušteni zbog povrede radne discipline, kao i onih koji su otišli za vlastitu volju, to prosečan broj zaposlenih radnici.

Ova formula za gubitak je jednostavna za korištenje, ali varljiva. Glavna primedba na procenu fluktuacije zaposlenih korišćenjem procenta zaposlenih koji su napustili određeni period je da ove brojke mogu biti naduvane velikom fluktuacijom u odnosu na sveukupno mali udeo zaposlenih, posebno tokom perioda aktivnog zapošljavanja. Na kraju krajeva, ovaj indikator se može proširiti na cijelu kompaniju, pokrivajući sve struke i zaposlenike sa dugim i kratkim radnim iskustvom, ili je ograničen na mali dio zaposlenih – moglo bi biti uključeno samo nekoliko poslova, iako je svaka od ovih pozicija imala puniti nekoliko desetina puta dnevno tokom ove godine. To je savršena razne situacije a ako se ne analiziraju, projekcije budućih potreba će biti netačne i mogu se poduzeti neadekvatne korektivne mjere. Indeks fluktuacije također izaziva sumnju da prosječan broj zaposlenih, prema kojem se izračunava procenat, nije tipičan za najnovije trendove zbog značajnog povećanja ili smanjenja broja zaposlenih u periodu Shapiro S.A. Osnove upravljanja kadrovima u moderne organizacije. - M.: GrossMedia, 2009. - S. 89 ..

Parcijalna stopa fluktuacije (Upor. t) koristi se za procjenu veličine fluktuacije za pojedinačne spolne, starosne, profesionalne, obrazovne i druge grupe radne snage. Izračunava se kao odnos broja otpuštenih u ovoj grupi zbog povreda radne discipline, kao i onih koji su otišli svojom voljom, i prosječnog broja zaposlenih u ovoj grupi.

Koeficijent intenziteta prometa (Ki. t) je omjer parcijalnog koeficijenta obrta (Kch. t) za ovu grupu, koji se dodjeljuje za organizaciju u cjelini ili za njene pojedinačne odjele, prema koeficijentu prometa (Kt), izračunatom za organizaciju u cjelini ili za njene pojedinačne odjele. Pokazuje koliko je puta parcijalni koeficijent fluidnosti za datu grupu veći ili manji od Kt, odnosno: vrijednost Ki.t. ? 1 označava prosječan (u odnosu na organizaciju ili odjel) nivo fluktuacije u ovoj grupi; Kit< 1 -- о том, что интенсивность текучести ниже ее среднего уровня, т.е. о стабильности группы; Ки.т. >1 - o povećanom nivou tečnosti. Ki vrijednosti. t omogućava vam da ustanovite uticaj na proces fluktuacije faktora kao što su pol, godine, nivo obrazovanja, profesija, kvalifikacije zaposlenih itd., a služi i za praćenje efikasnosti pojedinačnih mjera za smanjenje fluktuacije. Istovremeno, niske vrijednosti koeficijenta intenziteta fluktuacije ne ukazuju uvijek na normalan razvoj društvenih procesa u timu. Dakle, u nizu profesionalnih grupa, vrijednost Ki = 0,5 često ukazuje na starenje tima.

Za analizu fluktuacije osoblja veoma je važna stopa preživljavanja: udio radnika zaposlenih na određeno vrijeme koji ostaju u preduzeću nakon određeni iznos mjesecima ili godinama. Distribucija gubitaka unutar svake grupe može se prikazati u obliku "krive preživljavanja". Utvrđeno je da je osnovni oblik ove krivulje sličan za mnoge situacije, iako je uočeno da njen vrh može biti dalje duž vremenske ose i/ili može biti niži kada se kriva odnosi na visoko kvalificirane ili obučene grupe radnika. .

Mnogi ljudi vjeruju da je indeks stabilnosti tačniji od stope fluktuacije. Obično se računa kao omjer: u brojniku - broj zaposlenih koji su radili najmanje godinu dana, u nazivniku - broj zaposlenih prije godinu dana. Ovaj indeks pokazuje koliko radnika ima više dugo iskustvo rad ima tendenciju da ostane u kompaniji, te stoga pokazuje stepen kontinuiteta zaposlenosti kompanije. Ali ovaj indeks također može biti pogrešan, jer ne otkriva širok spektar situacija koje se dešavaju u organizaciji. Varijacije u indeksu stabilnosti osoblja nazivaju se „dodatni indeks fluktuacije“: ovo je omjer broja zaposlenih koji su se pridružili i napustili tokom jedne godine prema prosječna populacija osoblja na godinu dana. Prikazuje promet radnika koji su radili kratko vrijeme Egorshin A.P. Osnove upravljanja kadrovima. - M.: Infra-M, 2008. - S. 189 ..

Opšte stanje fluktuacije zaposlenih analizira se od strane preduzeća i njegovih sektora: procjenjuje se dinamika stope fluktuacije u odnosu na prethodne periode; dodjeljuju se pododjeljci s najvećom vrijednošću Kt; identifikovani su uslovi koji određuju visok nivo fluidnosti; utvrđuju se stručne, starosne i polne i druge grupe zaposlenih koje imaju visoku fluktuaciju itd. Rezultati analize sumirani su u obliku izvještaja, koji daje ocjenu stanja prometa u organizaciji (preduzeću) i njegovu dinamiku; donose se zaključci koji sadrže glavne pravce razvoja mjera za smanjenje prometa. Detaljna analiza se preporučuje da se od 1. januara obavlja jednom godišnje. Od početka svakog tromjesečja treba odrediti vrijednosti stopa fluktuacije za organizaciju i njene odjele, upoređujući ih sa vrijednostima Kt. u odgovarajućem periodu prethodne godine.

Za analizu procesa stabilizacije radni kolektivi Od velikog značaja su i proračuni fluktuacije kadrova i perioda potpune obnove tima ili pojedinih profesionalnih grupa. Stopa fluktuacije se definiše kao odnos zaposlenih koji su otpušteni tokom godine i njihovog ukupnog broja. Puni period fluktuacije osoblja (u godinama) izračunava se po formuli Oparin N. Upravljanje fluktuacijom osoblja // Kadrovik. Menadžment osoblja. - 2010. - br. 4. - S. 56-67.:

Slično se izračunavaju pokazatelji punog perioda fluktuacije kadrova određene kategorije radnika i profesionalnih grupa (razmatra se dug period fluktuacije dobar pokazatelj). Može se koristiti i takav pokazatelj fluktuacije osoblja kao nivo "akumulacije" novih zaposlenih. Izračunava se u varijantama Agashkov A.P. Postoji takav fenomen - fluidnost // Tajne upravljanja osobljem. - 2008. - br. 7. - S. 34-47.:

1. Apsolutni broj otpuštenih radnika u izvještajne godine sa manje od 1 godine radnog iskustva (sa analizom razloga);

2. Relativni indikator:

gdje je: A - broj radnika otpuštenih tokom izvještajne godine i sa manje od 1 godine iskustva;

B - broj zaposlenih koji su na kraju godine imali manje od 1 godine radnog iskustva;

C - broj zaposlenih otpuštenih u izvještajnoj godini sa manje od 1 godine radnog staža.

Obračun (i u brojniku i u nazivniku) ne uključuje zaposlene na određeno vrijeme, kao ni osoblje koje radi po ugovoru kraće od 1 godine.

Druga metoda izračunavanja fluktuacije zaposlenih je proučavanje grupe zaposlenih u određenom periodu (obično četvrtina) i uzimanje u obzir stope po kojoj su napustili kompaniju. Ponekad se ovi pokazatelji iscrtavaju grafički, iscrtavaju stopu odustajanja na grafikonu koji prikazuje kvartalne radne periode. U ovom slučaju, rezultujući graf se naziva krivulja vremena rada.

Veoma važno u proračunu protoka je određivanje njegovog optimalnog nivoa. U ovoj fazi morate odgovoriti glavno pitanje- da li je nivo prometa toliko visok da dovodi do nerazumnih ekonomskih gubitaka. S obzirom na to da stopa prometa zavisi od mnogo faktora (specifičnosti poslovanja, geografske lokacije kompanije itd.), svako preduzeće treba da izračuna svoju idealnu stopu obrta. Pa čak i kod razne divizije organizacije mogu imati sopstvenu stopu fluktuacije.

Navedene statističke metode će omogućiti pravovremeno informisanje menadžmenta preduzeća i kadrovske službe, kako o opštem nivou fluktuacije, tako io njenim derivatima, što je veoma važno za donošenje adekvatnih odluka za unapređenje sistema upravljanja ljudskim resursima uopšte i smanjenje fluktuacije zaposlenih. posebno.

Gubici poslodavaca od fluktuacije osoblja su finansijski i organizacioni gubici (vidi: Tabelu 1).

Tabela 1

Finansijski i organizacioni gubici od fluktuacije osoblja

	Finansijski gubici	Organizacijski negativne strane"churn"
	Troškovi obuke novozaposlenih radnika, uklj. putne troškove(u slučajevima obuke u drugom strukturna jedinica organizacije)	prekomjerna zaposlenost kadrovski radnik otpuštanja. U onim organizacijama koje nemaju posvećenog zaposlenog za održavanje kadrovske evidencije, često je potrebno uvesti poziciju kadrovskog službenika zbog velikog obima posla na registraciji prijema i otpuštanja
	Poštarinski troškovi za slanje obavještenja odjeljenjima vojnih komesarijata o prijemu/razrješenju službenika vojne službe, obavještenja o prijemu bivših državnih službenika na prethodno radno mjesto (u roku od dvije godine od dana otpuštanja potonjeg) kako bi se da ispuni zahtjeve	Povećano zapošljavanje stručnjaka za IT podršku za povezivanje i isključenje novih / odlazak zaposlenih. Zbog povećanja obima posla, možda će biti potrebno povećanje plata ovim specijalistima ili uvođenje novi sistem njihovu motivaciju
	Pravni troškovi - u slučaju sudskog spora, ako je fluktuacija osoblja uzrokovana nepoštivanjem obaveza od strane poslodavca radno pravo, nedavanje garancija i naknada od strane poslodavca u skladu sa Zakonom o radu Ruske Federacije	Imidž kompanije se pogoršava na tržištu rada, među konkurentskim kompanijama. To dovodi do praktične nemogućnosti da se privuče ili "ulovi" dobar stručnjak: informacije dostupne u javnosti o povećanju fluktuacije u organizaciji koja poziva ne izazivaju optimistično raspoloženje kandidata u pogledu trajanja i njegovog boravka u ovoj kompaniji
	Trošak povećanja platnog spiska - ako poslodavac pokuša da zaustavi promet povećanjem plata	Kompanija postaje svojevrsna odskočna daska za karijerni rast zaposlenih u penziji. Mnoge kompanije imaju uslove u pogledu radnog iskustva kandidata. A zaposleni koji "pobjegnu" iz jedne organizacije, stekli malo iskustva u njoj, mogu se prijaviti za višu poziciju u drugoj kompaniji.
	Nizak rezultat ekonomska aktivnost kompanije u cjelini ili posebnog odjela: zbog stalnog „zalijevanja“, ne ispunjavaju se mjesečni i kvartalni normativi, informacije se obrađuju jako dugo, „bježe“ isplativa ponuda i ugovori; partneri počinju da izražavaju nezadovoljstvo zbog nestabilnosti osoblja kompanije	Stalna preraspodjela opterećenja. Zbog formiranja upražnjenih radnih mjesta, rad na ovim radnim mjestima za period izbora novih kandidata se preraspoređuje među preostale zaposlene. Kao rezultat, stalna obrada od strane zaposlenih, što može uzrokovati i otpuštanje ovih zaposlenika
	Troškovi usluga agencija za zapošljavanje (ako je zapošljavanje povjereno agenciji)	Stalna "protresanja" tima pojavom novih članova. Shodno tome - odvraćanje od posla za učenje i prihvatanje novog kolege
	Troškovi za formiranje korporativnog duha (treninzi, zajednički događaji)	Tromost zaposlenih koji su u procesu donošenja odluke o odlasku ili već čekaju da istekne otkazni rok od dvije sedmice

Faktori koji izazivaju kretanje kadrova su različiti, imaju različite izvore, jačina njihovog uticaja je različita, promenljiva i često teško kvantifikovana.

Mogu se podijeliti u tri grupe Sotnikova S., Solovyova Yu. Dijagnoza fluktuacije osoblja u trgovini // Kadrovik. Menadžment osoblja. - 2010. - Br. 11. - S. 12.:

1) faktori koji nastaju u samom preduzeću (visina zarada, uslovi rada, stepen automatizacije rada, izgledi za profesionalni rast, itd.);

2) lični faktori (starost zaposlenih, stepen njihove stručne spreme, radno iskustvo i dr.);

3) faktori van preduzeća (ekonomska situacija u regionu, porodične prilike, pojava novih preduzeća i sl.).

Zauzvrat, u svakoj od ovih grupa mogu se identifikovati faktori koji se razlikuju po snazi ​​i prirodi svog uticaja na mobilnost radnika. Okolnosti koje uzrokuju fluktuaciju kadrova mogu biti potpuno kontrolne (uslovi rada i života), djelimično kontrolisane (zadovoljstvo timom, odnosima, oblici motivacije) i nekontrolisane (prirodni i klimatski faktori).

Glavni i najčešći uzroci fluktuacije osoblja su Ivantsevich J. M., Lobanov A. A. Menadžment ljudskih resursa. - M?.: Delo, 2009. - S. 45 .:

1. Nezadovoljstvo platama (niske plate, razlika između obećane naknade pri prijavi za posao i stvarno primljene od prvog plata; netransparentan sistem bonusa, greške u obračunu plata; nepoštivanje od strane poslodavca zahtjeva Zakona o radu Ruske Federacije o mjestu i vremenu isplate plaća, uklj. isplata zarada jednom mjesečno; netransparentnost obračuna i isplate plata, uklj. isplata dijela plate "u koverti");

2. Neusklađenost obavljenog posla i nivoa pozicije (odgovornosti) sa predloženim statusom, kako za samu organizaciju tako i za tržišni segment u cjelini;

3. Raspored rada (uključujući i ne na terenu proizvodne aktivnosti. Na primjer, radni raspored prodavača ili operatera pozivnog centra također se može pomjeriti na smjenu od 12 sati);

4. Problemi kontakta između menadžmenta i osoblja, uklj. konfliktne situacije između top menadžera organizacije; odbacivanje nadmoćnog i nepravednog šefa, itd.;

5. Nedostatak ili mali socijalni paket (neplaćanje bolovanja, nemogućnost odlaska na godišnji odmor, nepružanje drugih garancija i naknada predviđenih Zakonom o radu Ruske Federacije, uključujući i za zaposlene sa djecom; nedostatak dobrovoljnog medicinskog program osiguranja, neobezbeđivanje kombinezona, kao i uskraćivanje njegove vrednosti od zarada prilikom obezbeđivanja itd.);

6. Nedostatak karijernog rasta, kao i spor rast karijere ili njegova nemogućnost zbog politike upravljanja ili organizacione strukture;

7. Teški uslovi rada (kako u vezi sa neodgovarajućim, prekomernim opterećenjem radnika, tako iu vezi sa „nezdravim“ uslovima rada: negrejani magacin, nedostatak prostora za grejanje, zgrada neprikladna za odgovarajuću namenu delatnosti, ručni rad, staro dotrajala oprema itd.);

8. Lokacija mjesta rada (direktno izvršenje radna funkcija, kao i matičnu organizaciju (tipično i za regione i za Moskvu i Moskovsku oblast; uključujući i razloge koji se odnose na trajanje putovanja do radnog mesta));

9. Drugi razlozi koji se odnose na ličnost samog zaposlenog i njegovu motivaciju (neuspješan pokušaj započinjanja karijere, nezadovoljstvo izabranim poljem djelovanja i sl.);

10. Ostali razlozi vezani samo za pogrešnu politiku poslodavca (nerazumno smanjenje broja/osoblja, rebrendiranje cijele kompanije, pretjerano rigidni kodeks oblačenja itd.)

Istovremeno, treba napomenuti da je prema podacima Rosstata za novembar 2012 ukupna snaga Od penzionisanih radnika 66,5% su oni koji su otišli svojom voljom, 7,1% - sporazumom stranaka, a 2,9% - zbog smanjenja broja. Najviši specifična gravitacija otpušten svojom voljom je zabilježen u veleprodaji i maloprodaja(87,4%) Zvanična stranica Federalna služba državna statistika. - Elektronski resurs: URL: http://www.gks.ru (datum pristupa: 05.12.12).. Uprkos činjenici da zaposleni u većini slučajeva odlaze svojom voljom, uočena je greška poslodavca u stvaranju preduslova za fluktuaciju osoblja u 90% slučajeva.

Istovremeno, vještom politikom i kompetentnim i, što je najvažnije, pravovremenim mjerama, fluktuacija osoblja se može, ako ne u potpunosti eliminirati, onda značajno smanjiti i učiniti ništa više od prirodnog fluktuacije.

Dakle, možemo zaključiti da je fluktuacija osoblja kretanje zaposlenih u preduzeću. To utiče na fluktuaciju osoblja sledeći faktori: lični; faktori koji nastaju u preduzeću; vanjski faktori. Poslodavac, kao rezultat povećane fluktuacije osoblja, trpi finansijske i organizacione gubitke.

anotacija

Ovaj članak razmatra glavne uzroke fluktuacije osoblja, glavne tačke o tome kako izbjeći veliku fluktuaciju u poduzeću.

Ključne riječi

Identifikacija uzroka, prirodna fluktuacija, otpuštanje kadrova, rješenja, strategije.

Prilikom analize fluktuacije radne snage potrebno je krenuti sa ispitivanjem pitanja – kolika je cijena fluktuacije osoblja za kompaniju? Ukoliko je poslodavac pogođen ovim problemom, potrebno je analizirati uzroke njegovog nastanka i pronaći efikasne načine za sprečavanje otpuštanja radnika. U ovom članku ćemo detaljnije pogledati šta uzrokuje fluktuaciju zaposlenih i kako se nositi s tim.

Fluktuaciju zaposlenih možemo podijeliti na nekoliko dijelova: mjerenje, utvrđivanje uzroka i razvijanje strategija zadržavanja zaposlenih. Pogledajmo svaki od ovih dijelova detaljno.

Measurement. Postoji nekoliko načina za određivanje stope fluktuacije zaposlenih. Pravilno merenje fluktuacije zaposlenih će nam omogućiti da shvatimo da li ovaj problem postoji u preduzeću.

Najčešća formula za izračunavanje fluktuacije zaposlenih je sljedeća:

Zaposleni koji su napustili kompaniju i samovoljno i samoinicijativno

poslodavac - uključiti u broj otpuštenih, koji su iz nekog razloga napustili kompaniju. U pravilu, nivo fluktuacije varira u zavisnosti od specifičnosti odjela. Visoka fluktuacija se uočava među niskokvalificiranim zaposlenima, za razliku od zaposlenih na administrativnom i upravljačkom nivou, koji zauzimaju više visoka pozicija. U vezi sa ovim trendom, mjerenje treba podijeliti na odjele, odjele, odjele.

Smatra se da je prirodni fluktuacija osoblja unutar 3-5% od broja zaposlenih. Važnu ulogu igra polje aktivnosti i starost organizacije.

Dakle, za mladu kompaniju je tipična fluktuacija osoblja od 20%, za ugostiteljstvo i maloprodaje ova brojka može dostići i do 30%. Koliko stopa fluktuacije prelazi normu, moguće je utvrditi upoređujući je sa pokazateljima preduzeća u istoj oblasti (konkurentske kompanije). Ukoliko je ovaj odnos u preduzeću mnogo veći, hitno se moraju preduzeti neophodne mere.

Uzroci fluktuacije osoblja. Poznato je da, da biste se riješili problema, morate identificirati njegov izvor, a zatim poduzeti sve mjere koje slijede. Da bi se razumio uzrok odliva osoblja, vrijedi prvo proučiti problem. Možete voditi izlazni intervju-razgovor sa zaposlenima koji odlaze u penziju. Glavna stvar je da anketar nije bivši menadžer ili osoba koja daje preporuke zaposleniku. Također, upitnik može poslužiti kao alternativa, ali morate dati garanciju zaposleniku da će se ovaj postupak provesti anonimno.

Glavni razlozi koji mogu uzrokovati fluktuaciju osoblja:

1. pogrešan odabir osoblja. Ponekad želja regrutera da što prije popune upražnjeno radno mjesto može dovesti do zapošljavanja pogrešnog zaposlenika. Ili, prilikom odabira, aplikant nije dobio potpunu informaciju o poslu, pa njegova očekivanja nisu bila opravdana;

2. nezadovoljstvo menadžmentom i njihovim odnosom. Ovo može biti lična nesklonost vođi i neslaganje sa metodama upravljanja. Veliki procenat fluktuacije osoblja je precijenjen u timu sa lošom komunikacijom i slabo razvijenim sistemom stimulacije. U takvom okruženju, po pravilu, zaposleni se osećaju potcenjeno i beznačajno;

3. nedostatak karijere i profesionalnog razvoja i obuke. S jedne strane, poslodavci cijene ambiciju zaposlenih. Ali, s druge strane, može postati razlog za odlazak ako zaposleni ne vide mogućnosti za karijeru unutar organizacije. Takođe, nezadovoljstvo profesijom i želja za promjenom specijalnosti podstiču zaposlene da traže novi posao sa strane ako ove kompanije prestaje im odgovarati;

4. otpuštanje ostalih zaposlenih. Na primjer, spajanja kompanija nisu bez otpuštanja. Postoje slučajevi kada nakon smjene šefa odjela svi zaposlenici ovog odjela napuštaju organizaciju nakon njega. Osim toga, otpuštanja koja su nepravedna u pogledu osoblja smanjuju lojalnost i motivaciju zaposlenih;

5. nepovoljnim uslovima rad. Većinu vremena ljudi provode na poslu, pa je svakom zaposlenom važno da njegovo radno mjesto bilo udobno. Na primjer, visokokvalitetna oprema, dobro osvijetljeno radno mjesto mnogo je bolje od prigušenih svjetiljki i starog namještaja;

6. loša adaptacija ili njeno odsustvo. Čak i na probnom radu, mnogi razmišljaju o otkazu, ili o radu na duži period zbog loše adaptacije;

7. Mogućnost da dobijete veću platu negde drugde. Ova praksa se primjećuje bez obzira na nivo osoblja. Iako plate često nisu osnovni uzrok. Novac nije direktna determinanta zadovoljstva poslom. Mnogi zaposleni nisu zadovoljni psihičkom klimom koja se stvorila na poslu, nelojalni su i nemotivisani, a niska primanja u ovom slučaju su zgodan izgovor za napuštanje kompanije.

Dakle, saznali smo da postoji dovoljan broj razloga za fluktuaciju osoblja. Ako među njima postoje globalni razlozi (ekonomska situacija, uslovi na tržištu rada) ili lične okolnosti (selidba, briga o djeci, bolest člana porodice), onda će biti gotovo nemoguće izaći na kraj s njima. Međutim, gore navedeni interni razlozi za brojna otpuštanja mogu se riješiti. Odgovornost za zadržavanje zaposlenih treba da budu na šefovima odjela i menadžerima za ljudske resurse.

Evo nekoliko savjeta koji će vam pomoći da smanjite fluktuaciju zaposlenih u vašoj kompaniji:

3. Kaverina Yu. Zašto ljudi odlaze i što učiniti u vezi s tim // www.kadrovik.ru.

4. Pertsova N. Kako upravljati fluktuacijom osoblja. Tajna firme, 2004, N 9.

U borbi da minimiziraju fluktuaciju zaposlenih, kompanije stvaraju gotovo staklenički ambijent za svoje zaposlene. Rezultat ove borbe je samo jedan - stagnacija u kompaniji.

Japanske korporacije jedini su primjer u svjetskoj praksi gotovo nulte kretanja osoblja između kompanija. Tradicija menadžmenta u ovoj zemlji vezana je za doživotno zapošljavanje zaposlenih. Fluktuacija osoblja u Japanu ne dostiže ni 1%. Da, i ovaj procenat su penzioneri ili drugi zaposleni u svijetu. Ostatak civiliziranog svijeta bori se sa stalnim migracijama radnika između kompanija u potrazi za boljim životom na sve moguće načine.

Ukrajinski lideri takođe nastoje da minimiziraju nivo fluktuacije osoblja, shvatajući troškove povezane sa stalnom promenom osoblja. Neke organizacije uspevaju da postignu neverovatan uspeh – ljudi se drže za svoja mesta svom snagom. Međutim, naši stručnjaci savjetuju: "Ne sanjajte, inače će se ostvariti." Ukrajinci ipak nisu Japanci, a mala fluktuacija osoblja u ukrajinskim organizacijama dovodi do stagnacije u kompaniji.

Držite se po svaku cijenu

“Moje mišljenje: potpuno odsustvo fluidnosti je utopija. Živimo u okruženju koje se stalno menja, potrebno je adekvatno reagovati i praviti izbore sve vreme“, kaže Christina Kayer Beck, Izvršni direktor korporacija "Resta" (ugostiteljsko poslovanje, osoblje - 550 ljudi).

Naravno, nula fluktuacija je malo vjerovatna kada se ljudi sele, odlaze u penziju i tako dalje. Riječ je o situaciji u kojoj se zaposleni toliko vežu za kompaniju u kojoj rade da apsolutno prestaju da teže ka karijernom rastu, promjeni poslodavca. Recimo jednostavno - zaustavljaju prirodnu potragu za "boljim životom".

Iskustvo naših stručnjaka pokazuje da se to dešava prilično često. “Mislim da je mala fluktuacija dvostruka. S jedne strane, ljude drže pogodni uslovi za rad - finansijski, društveni, ispunjenost zanimljivim sadržajem. A s druge strane – ono što se zove korporativna kultura. Ako su ljude ujedinjeni zajedničkim vrijednostima, onda je njihova međusobna privlačnost vrlo jaka. U prisustvu razvijene korporativne kulture, uslovi rada mogu čak i otići u drugi plan na neko vrijeme”, kaže Margarita Korotkova, direktorica odjela ljudskih resursa u Kvazar-Micro (1.500 ljudi).

Valentina Kravets, poslovna savjetnica, kandidatkinja psiholoških nauka, pak, tvrdi da je glavni razlog zbog kojeg zaposlenici "hvataju zube" za svoje radno mjesto nepromišljena velikodušnost vlasnika kompanije. “Slučajno sam učestvovao u izradi sistema procjene osoblja za domaću proizvodnu kompaniju. Moram odmah da kažem da nikome nisu potrebni rezultati procene po ovom sistemu - kaže gospođa Kravets. - Naša procena osoblja pokazala je da nivo kvalifikacije zaposlenih ne odgovara naknadi koju nudi kompanija. Za takvu platu, koja je očito bila veća nego na općem tržištu rada, kompanija bi mogla zaposliti više kvalifikovanih radnika. Ali naše argumente rukovodstvo nije čulo. Iako kompanija očito nije imala dovoljno zvijezda s neba, čak ni sa svojim proizvodnih objekata a pravi pristup upravljanju kadrovima mogao bi imati znatno veće prihode. Ispostavilo se da je za šefa glavni pokazatelj uspjeha kompanije upravo niska fluktuacija osoblja. Bio je veoma ponosan i hvalio se ovom cifrom svojim poslovnim kolegama. Da bi se to postiglo, kompanija ne samo da je podigla plate, već je i nezvanično smanjila radni dan. Naravno, ljudi nisu hteli da napuste takvu organizaciju.

Ponekad razlog male fluktuacije osoblja nije ličnost top menadžera, već očuvan „sovjetski“ pristup upravljanju preduzećima i kadrovima. „Prije svega, takav je fenomen tipičan za velike domaće industrije“, kaže Inna Mokrovolskaya, šefica odjela za upravljanje osobljem Astelit LLC ( mobilni operater life:), osoblje - više od 1700 ljudi). - Ovakvi trendovi karakterišu nespretne, birokratske organizacije, gde, možda, nije najveća plata, već zagarantovan posao. Ovaj fenomen će se uočiti gdje niska konkurencija te, shodno tome, nema potrebe pitati svakog zaposlenog koliku dobit donosi.

Prema mišljenju naših stručnjaka, bez obzira na razloge, kompanije sa minimalnom fluktuacijom zaposlenih osuđene su na propast. A zaposleni koji dugo žive u takvim stakleničkim uslovima postaju nekonkurentni.

Kazna za velikodušnost

Ako je kompanija tek u penziji, to može biti zbog izuzetno ugodne i ugodne atmosfere koja se stvara u organizaciji, međutim, postoji jedno „ali“: „Svi znamo da ako se biljka zalijeva vrlo obilno, procesi truljenja su neizbježni. Trebalo bi da bude udobno za rad, ali ne previše, - kaže Inna Mokrovolskaya. “Mora postojati stalan poticaj, disciplina, visoki standardi i zahtjevi za obavljeni posao.”

„Iskustvo pokazuje da je manja vjerovatnoća da će takve kompanije od drugih postati kupci svih vrsta programa obuke za osoblje, u takvim firmama je izuzetno rijetko vidjeti takvu poziciju stručnjaka za razvoj kadrova“, kaže Valentina Kravets. Prema njenom mišljenju, odsustvo „nove krvi“, novih kadrova, a samim tim i novih ideja, novog iskustva i nedostatak razvoja stručnjaka koji već rade, dovešće do naglog pada konkurentnosti cele kompanije.

Nažalost, u glavama samih zaposlenih dešavaju se nepovratne promene. „Stvaranje stakleničkih uslova za zaposlene dovodi do opšte degradacije kadrova. Ljudi koji rade u takvim kompanijama, posebno osjećaju lični interes menadžera za nisku fluktuaciju osoblja, počinju da rade polovično, ne razvijaju se, jer su podcijenjeni zahtjevi i ne osjećaju vanjsku konkurenciju, - kaže Oksana Doroshenko, HR direktorica marketinška agencija CMG (osoblje - 60 ljudi). - Kada takvi zaposleni dođu kod nas na razgovor, odmah se vide. Prvo, oni ne čitaju dodatnu specijaliziranu literaturu, pa stoga ne znaju za nova dostignuća i pristupe u svojoj specijalnosti. Drugo, oni su motivisani samo da traže udobne uslove - to je lako prepoznati. Naravno, takve radnike jednostavno ne primamo. Oni su očigledno osuđeni na propast. Oni jednostavno ne mogu da prežive suočeni sa jakom domaćom konkurencijom.”

Revizija osoblja

Moguće je izbjeći takve posljedice. Da bi to uradio, prvo, menadžer treba da proceni da li zaposleni ostaju u njegovoj kompaniji predugo. Da biste to učinili, morate uzeti u obzir specifičnosti kompanije.

„AT određene vrste stabilnost poslovne strukture može biti sine qua non za uspjeh; u nekim slučajevima, mala fluktuacija osoblja zaista može uzrokovati određenu stagnaciju, što na kraju dovodi do degradacije. Na ovog trenutka ne postoje nedvosmisleni kriterijumi i indikatori „tačnog“ nivoa fluktuacije osoblja. Za jedno preduzeće, cifra od 5% će biti normalna, za drugo čak i 70% prometa je prihvatljivo, - Margarita Korotkova.

HR stručnjaci nude prosječne pokazatelje po kojima se možete kretati. Da, za proizvodnih preduzeća Smatra se da stopa fluktuacije osoblja iznosi 10%. U ugostiteljstvu i osiguravateljima ta cifra iznosi oko 30%. U trgovačkim lancima može dostići 80%.

Naravno, moramo uzeti u obzir i da je ova cifra veća u milionskim gradovima, a znatno niža u malim mjestima, gdje radnici čvršće drže do posla.

Ako je učinak vaše kompanije ispod prosjeka, vrijedi izvršiti reviziju osoblja. Margarita Korotkova savjetuje: „Ako je potreba za promjenom vidljiva, onda je važno ne preduzimati ishitrene i nepromišljene korake, pogotovo jer HR tehnologije pružaju alate za profesionalnu podršku takvim upravljačke odluke. Konkretno, ako menadžer smatra da je potrebno otpustiti dio osoblja i pozvati nove ljude, onda je prije otpuštanja bolje ocijeniti osoblje, te zaposliti nove zaposlenike. moderne tehnologije regrutovanje.

Inna Mokrovolskaya, pak, vjeruje da će proces kretanja zaposlenika biti neizbježan ako uvedete sistem za ocjenjivanje učinka zaposlenih, popratite ga plaćanjem prema rezultatu i zahtijevate usklađenost radna disciplina. Jednom riječju, izgraditi sistem za efikasan rad. „Stalne promjene takođe ne doprinose tome da je organizacija „prekrivena blatom“. Sigurno će se naći neko ko neće pristati na odabranu strategiju i odlučiće da promeni posao. Dakle, u organizaciji ostaju samo oni koji će to zaista podržati i raditi na realizaciji postavljenih zadataka“, kaže gospođa Mokrovolskaya.

Naša poslovna savjetnica Valentina Kravets nudi nekoliko psiholoških trikova koji će vam pomoći da se riješite najnepouzdanijih zaposlenika, a da ih sami ne otpustite. “Veoma efikasan način je širenje glasina o smanjenju plata osoblja. Sljedeći potez je najava restrukturiranja i preliminarne procjene rada zaposlenih. Zaposleni koji su fokusirani na udobnost i materijalno bogatstvo, ali nisu "fani" svoje kompanije, počeće da traže nova mesta, kaže psiholog. - Saznajte zašto se zaposleni "hvataju za zube" za vašu kompaniju i obećajte im da ćete ih lišiti ovih pogodnosti. Fluktuacija osoblja će odmah dostići nivo koji vam je potreban, a vi ćete moći privući nove, perspektivnije zaposlenike.”

Podcijenjena razina fluktuacije osoblja dovodi do naglog pada konkurentnosti kako same kompanije, tako i svakog njenog zaposlenika na tržištu rada.

Zaposleni godinama ne žele da napuste kompaniju u tri slučaja: preplaćeni troškovi, previše lojalni uslovi rada, potcenjeni zahtevi za ličnim rezultatima.

Izuzetno nizak nivo fluktuacije osoblja tipičan je za preduzeća "sovjetskog" tipa, gdje se ljudi starije generacije dobro slažu, težeći stabilnosti i starim tradicijama upravljanja.

Uočivši podcijenjeni nivo kretanja kadrova, potrebno je izvršiti procjenu osoblja, uvesti promjene u strukturu organizacije ili koristiti neke psihološke trikove koji će učiniti rad „uraslim“ zaposlenima neugodnim.

Measurement

Uzroci fluktuacije zaposlenih i načini njenog sprječavanja

Cijena fluktuacije osoblja za kompaniju je ponekad vrlo visoka. Poslodavac koji je pogođen ovim problemom treba da analizira uzroke njegovog nastanka i pronađe efikasne načine za sprečavanje otpuštanja zaposlenih. U ovom članku ćemo detaljnije pogledati šta uzrokuje fluktuaciju zaposlenih i kako se nositi s tim.

Analiza fluktuacije zaposlenih može se podijeliti na nekoliko dijelova: mjerenje, utvrđivanje uzroka i razvijanje strategija zadržavanja zaposlenih. Pogledajmo svaki od ovih dijelova detaljnije.

Measurement

Da bi se razumjelo da li postoji fluktuacija osoblja, potrebno je to ispravno izmjeriti. Postoji nekoliko načina za određivanje stope fluktuacije zaposlenih. Najjednostavnija i najčešća formula je omjer broja ljudi koji su otpušteni na određeni period (obično godinu dana) i prosječnog broja zaposlenih za isti period, pomnožen sa sto:

(broj otpuštenih ljudi godišnje) x100

(prosečan broj zaposlenih godišnje)

Broj otpuštenih uključuje sve one koji su iz bilo kog razloga napustili preduzeće, bilo dobrovoljno ili na inicijativu poslodavca.

Vrijedi napomenuti da nivo prometa varira ovisno o specifičnostima odjela. Na primjer, među niskokvalifikovanim kadrovima postoji velika fluktuacija kadrova, za razliku od zaposlenih na administrativnom i rukovodećem nivou. S tim u vezi, mjerenje treba podijeliti na sekcije, odjele, odjeljenja.

Stopa fluktuacije osoblja može se nazvati od 3 do 7%. Važno je obratiti pažnju na obim i starost organizacije. Dakle, za mladu kompaniju normalan promet je 20%, za restoranske usluge i maloprodaju ova cifra može dostići i do 30%. Osim toga, da biste utvrdili koliko pokazatelj prometa prelazi normu, možete ga uporediti sa pokazateljima preduzeća u istoj oblasti (konkurentske kompanije). Ako je ovaj omjer mnogo veći u vašoj kompaniji, vrijeme je da oglasite uzbunu i preduzmete potrebne mjere.

Uzroci fluktuacije osoblja

Svi znaju da ako se suočimo sa bilo kojim problemom, onda nisu simptomi ti koji treba da se leče, već njihov izvor. Stoga, za početak, vrijedi provesti internu studiju i otkriti zašto ljudi napuštaju organizaciju. Da biste to učinili, možete početi provoditi izlazni intervju - razgovor sa zaposlenima u penziji. Poželjno je da anketar ne bude bivši nadređeni zaposlenog ili osoba koja zaposleniku daje preporuke. Alternativna opcija bi bila anketa putem upitnika. Objasnite zaposlenima svrhu gore navedenih procedura i osigurajte potpunu povjerljivost.

Glavni razlozi koji mogu uzrokovati fluktuaciju osoblja:

Loš izbor

Ponekad želja regrutera da što prije popune upražnjeno radno mjesto može dovesti do zapošljavanja pogrešnog zaposlenika. Ili, prilikom odabira, aplikant nije dobio potpunu informaciju o poslu, pa njegova očekivanja nisu bila opravdana.

Nezadovoljstvo menadžmentom i njihovim odnosom

Ovo može biti lična nesklonost vođi i neslaganje sa metodama upravljanja. Fluktuacija osoblja može biti velika u okruženju sa lošom komunikacijom i loše razvijenim sistemom podsticaja i nagrađivanja. U takvoj atmosferi zaposleni se osjećaju potcijenjeno, ignorirano, bespomoćno i beznačajno.

Nedostatak karijere i profesionalnog razvoja i obuke

S jedne strane, poslodavci cijene ambiciju zaposlenih. Ali, s druge strane, može postati razlog za odlazak ako zaposleni ne vide mogućnosti za karijeru unutar organizacije. Takođe, nezadovoljstvo strukom i želja za promjenom specijalnosti podstiču zaposlene da traže novu aplikaciju sa strane, ako je ne nađu u ovoj kompaniji.

Otpuštanja ostalih zaposlenih

Na primjer, spajanja kompanija nisu bez otpuštanja. Vrlo su česti slučajevi kada nakon smjene šefa odjeljenja, nakon njega svi zaposleni ovog odjela napuštaju organizaciju. Osim toga, otpuštanja koja su nepravedna u pogledu osoblja smanjuju lojalnost i motivaciju zaposlenih.

Nepovoljni uslovi rada

Na poslu provodimo značajan dio života, pa je prirodno da želimo da ovo vrijeme provedemo u ugodnim uslovima. Tijesne, slabo osvijetljene prostorije, loši klimatski uvjeti, nekvalitetna oprema ili nedostatak iste samo su neki od primjera koji izazivaju nezadovoljstvo radnim prostorom.

Loša adaptacija ili nedostatak iste

prouzrokuje prijevremeno otpuštanje na uslovnom djelu. Čak i kada novozaposleni ostanu i rade u kompaniji duže vrijeme, odluka o odlasku može donijeti već u prvim sedmicama. radna aktivnost u ovoj kompaniji.

Mogućnost da zaradite veću platu negdje drugdje

Ova praksa se primjećuje na svim nivoima kadrova. Iako često novac nije osnovni uzrok. Plata nije direktna determinanta zadovoljstva poslom. Mnogi zaposleni nisu zadovoljni psihičkom klimom koja se stvorila na poslu, nelojalni su i nemotivisani, a novac je u ovom slučaju zgodan izgovor za odlazak iz kompanije.

Strategije zadržavanja

Dakle, saznali smo da postoji dovoljan broj razloga za fluktuaciju osoblja. Ako su među njima globalni uzroci (ekonomska situacija, uslovi na tržištu rada) ili lične okolnosti (selidba, briga o djeci, bolest člana porodice), onda će se s njima moći nositi gotovo nemoguće. Međutim, gore navedeni interni razlozi za višestruka otpuštanja mogu se riješiti. Odgovornost za zadržavanje zaposlenih treba da bude na vama šefovi odjeljenja i HR menadžeri. Evo nekoliko savjeta koji će vam pomoći da smanjite fluktuaciju zaposlenih u vašoj kompaniji:

1. Obezbedite . Zaposlite prave ljude koji odgovaraju kulturi organizacije. Njihove vrijednosti, principi i ciljevi moraju biti u skladu sa ciljevima kompanije. U fazi selekcije, pružite kandidatima što više informacija o poslu i poslodavcu. Ne precenjujte i ne pretjerujte s obećanjima. Također primijenite sve potrebne metode odabira kako biste identificirali odgovarajuće profesionalnih kvaliteta budući radnik.

2. Izraditi programe za profesionalni i karijerni razvoj osoblja. Programi obuke imaju dug put u izgradnji lojalnosti i zadržavanja. Na primjer, kao što su kontinuirano obrazovanje, unapređenje postojećih vještina i stjecanje novih znanja o trošku poslodavca.

3. Osigurati vlasništvo zaposlenika. "Otvorena politika" ne uključuje sastanke iza zatvorenih vrata. Zaposleni moraju shvatiti da imaju glas i da su priznati za svoj doprinos. Posavjetujte se s njima o radnim pitanjima, uvedite praksu kolektivnog odlučivanja. Obezbedite osoblju redovne informacije o ažuriranjima u preduzeću: o finansijski položaj, promjene politika i procedura.

4. Osigurati zaposlenima posao. Zaposleni moraju osjećati da nešto zaista zavisi od njihovog posla. Stalno zaposlenje izaziva osjećaj stabilnosti, koji je neophodan samo u poslu, već iu drugim oblastima života.

5. Razviti konkurentan kompenzacijski paket koji uključuje nagrade i bonuse za posebna postignuća, sistem beneficija koji podržava zdravlje radnika i njihovih porodica. Treba uzeti u obzir potrebe zaposlenih. Nemojte imati predrasude prema nekim zaposlenima. Budite pošteni i dosljedni u određivanju naknade. Zaposleni će manje vjerovatno napustiti organizaciju koja brine o njima.

6. Nemojte se prisiljavati da radite prekovremeno ili vikendom. Za većinu je odmor od velike važnosti, pa ga ne biste trebali svoditi na već nekoliko sati. Ako je potrebno, budite spremni da unesete izmjene u raspored rada i učinite ga fleksibilnijim. Rad ne treba vrednovati po količini odrađenog vremena, već po konkretnim postignutim rezultatima.

7. Zaštitite svoju organizaciju od lovaca na glave. Na primjer, sačuvajte interne telefonske brojeve i adrese Email povjerljivo.

Ako vaša kompanija slijedi ove strategije i pokazuje istinsku brigu za dobrobit zaposlenih, nećete morati da plaćate najveću platu u gradu da biste imali najnižu stopu fluktuacije.

Općenito je prihvaćeno da je fluktuacija kadrova negativan momenat svojstven nekim preduzećima, što loše utiče na njihov razvoj. je li tako? Sve ovisi o okolnostima, au nekim slučajevima čak i takva negativna pojava kao što je fluktuacija osoblja može biti korisna.

Postoje neke oblasti u kojima je odliv kadrova predvidljiv, mjesto odlaska radnika brzo zamjenjuju drugi, ništa manje kvalifikovani, kao rezultat toga, nema gubitaka. - primjer stalne brige starih radnici i pojavu novih. Sasvim je druga stvar ako kompanija plaća obuku zaposlenih, onda svaki odlazak nanese neku finansijsku štetu preduzeću, jer morate redovno da trošite novac na pronalaženje i obuku kadrova.

Stoga je potrebno izračunati kako stalni odliv kadrova utiče na kompaniju, a ako to postane problem, moraju se preduzeti mjere za zadržavanje zaposlenih.

Prednosti

U nekim slučajevima, posebno ako u kompaniji dominiraju iskusni zaposlenici koji o mnogima imaju formirano gledište proizvodni procesi, priliv mladih radnika koji mogu donijeti svježe ideje je od pomoći. Zahvaljujući mladima uvode se nove tehnologije, mijenjaju procesi koji su ostali nepromijenjeni dugi niz godina. Osim toga, svježa osoba bolje vidi slabe karike kompanije, može dati praktične preporuke za poboljšanje rada tima.

Utemeljena grupa ljudi ponekad nije u stanju da bude kreativna, da izrazi nestandardne ideje. A priliv svježih snaga može dati dobar poticaj za promjenu situacije i potaknuti kreativnost, što može poslužiti kao dobar razlog za nagli skok u razvoju kompanije.

Nedostaci

Uz brzi odliv zaposlenih, stalno morate trošiti vrijeme na pronalaženje novih i obuku. To je posebno uočljivo kod masovnih odlazaka radne snage. Osim toga, svaki novopridošli zaposleni neko vrijeme obavlja pripravnički staž, odnosno prima plate, ali praktično ne donosi nikakvu korist. Štaviše, u procesu učenja on odvlači iskusnog radnika od obavljanja dužnosti. odlazak, zaposlenik sa sobom nosi znanje i iskustvo. Nije uvijek moguće pronaći ekvivalentnu zamjenu, a vrijedan zaposlenik će vjerovatno otići na posao kod konkurenata.

U preduzećima gde smjenski način rada, odlazak radnika je koristan, jer podrazumijeva uštedu na putnim troškovima zaposlenih. Često poslodavci upozoravaju da se putovanje plaća tek od drugog sata. U nekim preduzećima čine sve da ne dođe do drugog nadzora; za to se može preduzeti niz mjera, od novčanih kazni za bilo koju sitnicu do gnjavaža.