Текучеството на персонала е един от ключовите проблеми на всяка организация, който се отразява негативно на работата на предприятието, не позволява на екипа да се формира, а оттам и на корпоративния дух, което неизменно води до намаляване на производствените показатели и ефективността на работата.

Можете да дадете следните дефиниции на текучеството на персонала в предприятието:

Текучеството на персонала е движението на служителите в предприятието.

Текучеството на персонала в управлението на персонала е норма, която показва колко често служителят получава и губи работа.

Увеличеното текучество на персонала, независимо от причината, намалява числеността на работните места от изпълнители, отвлича вниманието на висококвалифицирани специалисти, които са принудени да помагат на новодошлите, влошава морално-психическия климат, намалява производителността на тези, които ще напуснат, което като резултатът причинява икономически загуби. Регулирането на текучеството на персонала се превръща в основен фактор, определящ стратегическия успех, устойчивостта и стабилността на развитието на организацията. При контролирано текучество става възможно изтласкването на неконкурентоспособни работници: хора с намалена производителност на труда и работоспособност, ниски или морално остарели професионални и квалификационни нива, слабо формирани мотивационни нагласи и др. В тази връзка се отварят възможности за кадрови промени и кариерно израстване на останалите „най-добри“ служители, което позволява на организацията да спечели значителни конкурентно предимствона пазара Романов В. Плюсове и минуси на текучеството на персонала // Kadrovik. Управление на персонала. - 2011. - № 11. - С. 94-107 ..

Работата за изучаване и намаляване на текучеството на персонала в предприятието включва следните стъпки:

събиране и обработка на информация за състоянието, причините и факторите на текучеството на персонала (определяне на количествени и качествени характеристики на процеса);

· анализ на процеса на текучество на персонала;

· Разработване и прилагане на мерки за намаляване на текучеството на персонала.

Нека да разгледаме по-отблизо количествен анализфеномен, който се изучава. Състоянието на процеса на текучество на персонала се характеризира с коефициента на текучество (Kt), частичния коефициент на текучество (Kch. t) и коефициента на интензивност на текучеството (Ki. t).

Коефициентът на текучество се използва за оценка на размера на текучеството в цялата организация и нейните отделни подразделения. Изчислява се за отчетния период (месец, тримесечие, година) като съотношение на броя на служителите, уволнени за нарушения на трудовата дисциплина, както и тези, които са напуснали за собствена воля, да се среден брой служителиработници.

Тази формула за загуба е лесна за използване, но измамна. Основното възражение срещу оценката на текучеството на служителите с помощта на процента служители, напуснали даден период, е, че тези цифри могат да бъдат завишени от голямо текучество спрямо общ малък дял служители, особено по време на периоди на активно наемане. В края на краищата, този показател може да бъде разширен за цялата компания, обхващайки всички професии и служители с дълъг и кратък трудов стаж, или е ограничен до малка част от служителите - могат да бъдат включени само няколко работни места, въпреки че всяка от тези позиции е имала да се презарежда няколко десетки пъти на ден през тази година. Перфектно е различни ситуациии ако не бъдат анализирани, прогнозите за бъдещи нужди ще бъдат неточни и може да се предприемат неадекватни коригиращи действия. Индексът на текучеството също поражда подозрения дали средният брой служители, спрямо който се изчислява процентът, не е типичен за последните тенденции поради значително увеличение или намаляване на броя на служителите през периода Shapiro S.A. Основи на управлението на персонала в модерни организации. - М .: GrossMedia, 2009. - С. 89 ..

Коефициентът на частично текучество (Cf. t) се използва за оценка на размера на текучеството за отделните полови, възрастови, професионални, образователни и други групи от работната сила. Изчислява се като съотношението на броя на уволнените в тази група хора за нарушения на трудовата дисциплина, както и тези, които са напуснали по собствено желание, към средния брой на служителите в тази група.

Коефициентът на интензивност на текучеството (Ki. t) е съотношението на частичния коефициент на текучество (Kch. t) за тази група, разпределен за организацията като цяло или за нейните отделни подразделения, към коефициента на текучество (Kt), изчислен съответно за организацията като цяло или за отделните й подразделения. Той показва колко пъти частичният коефициент на течливост за дадена група е по-голям или по-малък от Kt, а именно: стойността на Ki.t. ? 1 посочва средното (спрямо организацията или подразделението) ниво на текучество в тази група; кит< 1 -- о том, что интенсивность текучести ниже ее среднего уровня, т.е. о стабильности группы; Ки.т. >1 - за повишеното ниво на течливост. Ки стойности. t ви позволява да установите влиянието върху процеса на текучество на фактори като пол, възраст, образователно ниво, професия, квалификация на служителите и др., а също така служи за наблюдение на ефективността на отделните мерки за намаляване на текучеството. В същото време ниските стойности на коефициента на интензивност на текучеството не винаги показват нормалното развитие на социалните процеси в екипа. Така че в редица професионални групи стойността на Ki = 0,5 често показва остаряването на екипа.

Доста важно за анализа на текучеството на персонала е степента на оцеляване: делът на работниците, наети за определен период от време, които остават в предприятието след определена сумамесеци или години. Разпределението на загубите във всяка група може да се начертае под формата на "крива на оцеляване". Установено е, че основната форма на тази крива е подобна за много ситуации, въпреки че е наблюдавано, че нейният пик може да е по-далеч по времевата ос и/или може да е по-нисък, когато кривата се отнася за висококвалифицирани или обучени групи работници .

Много хора смятат, че индексът на стабилност е по-точен от скоростта на текучество. Обикновено се изчислява като съотношение: в числителя - броят на служителите, които са работили поне една година, в знаменателя - броят на служителите, наети преди година. Този индекс показва колко работници са с повече дълъг опитработата има тенденция да остава в компанията и следователно показва степента на непрекъснатост на заетостта в компанията. Но този индекс може да бъде и подвеждащ, тъй като не разкрива голямото разнообразие от ситуации, които се случват в организацията. Вариациите в индекса за стабилност на персонала се наричат ​​„индекс на допълнителен текучество“: това е съотношението на броя на служителите, които са се присъединили и напуснали през една година към средно населениеперсонал за една година. Той показва текучеството на работниците, които са работили за кратко време Egorshin A.P. Основи на управлението на персонала. - М.: Инфра-М, 2008. - С. 189 ..

Общото състояние на текучеството на персонала се анализира от предприятието и неговите подразделения: оценява се динамиката на текучеството в сравнение с предходни периоди; отделят се подразделения с най-висока стойност на Kt; идентифицират се условия, които определят високо ниво на течливост; определят се професионални, възрастови и полови и други групи служители, подлежащи на текучество, и др. Резултатите от анализа се обобщават под формата на доклад, който дава оценка за състоянието на текучеството в организацията (предприятието) и неговата динамика; са направени заключения, които съдържат основните насоки за разработване на мерки за намаляване на текучеството. Препоръчва се подробен анализ да се извършва веднъж годишно от 1 януари. От началото на всяко тримесечие трябва да се определят стойностите на коефициентите на оборот за организацията и нейните подразделения, като се сравняват със стойностите на Kt. през съответния период на предходната година.

За анализ на процесите на стабилизация трудови колективиОт голямо значение са и изчисленията на текучеството на персонала и периодите на пълно обновяване на екипа или отделните професионални групи. Коефициентът на текучество се определя като съотношение на съкратените през годината служители към общия им брой. Пълният период на текучество на персонала (в години) се изчислява по формулата на Oparin N. Управление на текучеството на персонала // Kadrovik. Управление на персонала. - 2010. - № 4. - С. 56-67 .:

По същия начин се изчисляват показателите за пълния период на текучество на персонала определени категорииработници и професионални групи (взема се предвид дълъг период на текучество добър показател). Може да се използва и такъв показател за текучеството на персонала като нивото на "натрупване" на нови служители. Изчислява се във вариантите на Агашков А.П. Има такъв феномен - течливост // Тайните на управлението на персонала. - 2008. - № 7. - С. 34-47 .:

1. Абсолютният брой на съкратените служители в отчетна годинас по-малко от 1 година трудов стаж (с анализ на причините);

2. Относителен показател:

където: A - броят на служителите, уволнени през отчетната година и имащи по-малко от 1 година опит;

B - броят на служителите, които са имали по-малко от 1 година трудов стаж към края на годината;

C - броят на служителите, уволнени през отчетната година с по-малко от 1 година трудов стаж.

В изчислението (както в числителя, така и в знаменателя) не са включени временно наетите лица, както и персоналът, работещ по трудов договор за по-малко от 1 година.

Друг метод за изчисляване на текучеството на служители е да се проучи групата служители, наети за даден период (обикновено тримесечие) и да се вземе предвид скоростта, с която те са напуснали компанията. Понякога тези показатели се изобразяват графично, нанасяйки честотата на отказване върху диаграма, показваща тримесечни работни периоди. В този случай получената графика се нарича крива на времето за изпълнение.

Много важно при изчисляването на дебита е определянето на неговото оптимално ниво. На този етап трябва да отговорите основен въпрос- дали нивото на оборота е толкова високо, че води до необосновани икономически загуби. Тъй като коефициентът на текучество зависи от много фактори (спецификата на бизнеса, географското местоположение на компанията и т.н.), всяка компания трябва да изчисли своя идеален коефициент на текучество. И дори при различни отделиорганизациите може да имат свой собствен процент на текучество.

Дадените статистически методи ще позволят своевременно информиране на ръководството на предприятието и отдела по персонала, както за общото ниво на текучество, така и за неговите производни, което е много важно за вземане на адекватни решения за подобряване на системата за управление на човешките ресурси като цяло и намаляване на текучеството на персонала по-специално.

Загубите на работодателя от текучеството на персонала са финансови и организационни загуби (Вижте: Таблица 1).

маса 1

Финансови и организационни загуби от текучество на персонал

	Финансови загуби	Организационни отрицателни страни"избивам"
	Разходите за обучение на новоназначени служители, в т.ч. пътни разходи(в случай на обучение в др структурна единицаорганизации)	свръхзаетост работник по персоналасъкращения. В онези организации, които нямат специален служител, който да поддържа кадрови досиета, често е необходимо да се въведе длъжността служител по персонала поради големия обем работа по регистрация на приеми и уволнения
	Пощенски разходи за изпращане на уведомления до отделите на военните комисариати за приемане / уволнение на служители на военната служба, уведомления за приемане на бивши държавни служители на предишното място на работа (в рамките на две години от датата на уволнението на последния) по ред да изпълни изискванията	Повишена заетост на специалисти по ИТ поддръжка за свързване и изключване на нови / напускащи служители. Поради увеличаването на обема на работа може да се наложи увеличаване на заплатите на тези специалисти или въвеждане нова систематяхната мотивация
	Съдебни разноски - в случай на съдебен спор, ако текучеството на персонала е причинено от неспазване на изискванията от страна на работодателя трудовото законодателство, непредоставяне от страна на работодателя на гаранции и компенсации в съответствие с Кодекса на труда на Руската федерация	Имиджът на компанията се влошава на пазара на труда, сред конкурентните компании. Това води до практическа невъзможност за привличане или „бракониерство“ на добър специалист: информацията в публичното пространство за увеличено текучество в канещата организация не предизвиква оптимистично настроение у кандидата по отношение на продължителността и престоя му в тази компания
	Разходите за увеличаване на заплатите - ако работодателят се опита да спре текучеството чрез повишаване на заплатите	Компанията се превръща в своеобразен трамплин за кариерно израстване на пенсионирани служители. Много фирми имат изисквания към трудовия опит на кандидатите. И служителите, които "избягат" от една организация, след като са натрупали малко опит в нея, могат да кандидатстват за по-висока позиция в друга компания.
	Нисък резултат стопанска дейностна компанията като цяло или на отделно подразделение: поради постоянен "отлив", не се изпълняват месечни и тримесечни норми, информацията се обработва много дълго време, "избяга" изгодна офертаи договори; партньорите започват да изразяват недоволство от нестабилността в персонала на компанията	Постоянно преразпределение на товара. Поради образуването на свободни позиции, работата на тези длъжности за периода на подбор на нови кандидати се преразпределя между останалите служители. В резултат на това постоянна обработка от служители, което също може да доведе до уволнение на тези служители
	Разходи за услуги на агенции за подбор на персонал (ако набирането на персонал е поверено на агенцията)	Постоянни "разтърсвания" на екипа с появата на нови членове. Съответно - отвличане на вниманието от работата за изучаване и приемане на нов колега
	Разходи за формиране на корпоративен дух (обучения, съвместни събития)	Мудност на служители, които са в процес на вземане на решение за напускане или вече чакат изтичането на двуседмичния срок за предизвестие за прекратяване

Факторите, които предизвикват движението на персонала са разнообразни, имат различни източници, силата на влиянието им е различна, променлива и често трудно измерима.

Те могат да бъдат разделени на три групи Сотникова С., Соловьова Ю. Диагностика на текучеството на персонала в търговията // Кадровик. Управление на персонала. - 2010. - № 11. - С. 12.:

1) фактори, възникващи в самото предприятие (размер на заплатите, условия на труд, ниво на автоматизация на труда, перспектива за професионално израстване и др.);

2) лични фактори (възраст на служителите, ниво на тяхното образование, трудов стаж и др.);

3) фактори, външни за предприятието (икономическата ситуация в региона, семейни обстоятелства, появата на нови предприятия и др.).

От своя страна във всяка от тези групи могат да се идентифицират фактори, които се различават по силата и естеството на влиянието си върху мобилността на работниците. Обстоятелствата, които предизвикват текучеството на персонала, могат да бъдат напълно контролируеми (условия на труд и живот), частично контролируеми (удовлетвореност от екипа, взаимоотношения, форми на мотивация) и неконтролируеми (природни и климатични фактори).

Основните и най-чести причини за текучеството на персонала са следните Иванцевич Й. М., Лобанов А. А. Управление на човешките ресурси. - М?.: Дело, 2009. - С. 45 .:

1. Недоволство от заплатите (ниски заплати, разликата между обещаното възнаграждение при кандидатстване за работа и реално полученото от първото заплата; непрозрачна бонусна система, грешки в изчисленията на заплатите; неспазване от страна на работодателя на изискванията на Кодекса на труда на Руската федерация относно мястото и времето на изплащане на заплатите, вкл. изплащане на заплати веднъж месечно; непрозрачност на начисляването и изплащането на заплатите, вкл. изплащане на част от заплатите "в плик");

2. Несъответствие на извършената работа и нивото на длъжност (отговорност) с предложения статут, както за самата организация, така и за пазарния сегмент като цяло;

3. График на работа (вкл. не на терен производствени дейности. Например, работният график на продавач или оператор в кол център може също да бъде изместен до 12-часова смяна);

4. Проблеми на контакта между ръководство и персонал, вкл. конфликтни ситуации между топ мениджърите на организацията; отхвърляне на властен и некоректен шеф и др.;

5. Липса или малък социален пакет (неизплащане на отпуск по болест, невъзможност за излизане на почивка, непредоставяне на други гаранции и компенсации, предвидени от Кодекса на труда на Руската федерация, включително за служители с деца; липса на доброволно медицинско застрахователна програма, непредоставяне на гащеризони, както и удържане на стойността му от заплати при предоставяне и др.);

6. Липса на кариерно израстване, както и бавно кариерно израстване или неговата невъзможност поради управленска политика или организационна структура;

7. Тежки условия на труд (както във връзка с неправилно, прекомерно натоварване на работниците, така и във връзка с "нездравословни" условия на труд: неотопляем склад, липса на пространство за отопление, сграда, неподходяща за съответната цел на дейността, ръчен труд, стар износено оборудване и др.);

8. Местоположение на работното място (директно изпълнение трудова функция, както и организацията майка (типично както за регионите, така и за Москва и Московска област; включително по причини, свързани с продължителността на пътуването до мястото на работа));

9. Други причини, свързани с личността на самия служител и неговата мотивация (неуспешен опит за започване на кариера, неудовлетвореност от избраната сфера на дейност и др.);

10. Други причини, свързани само с грешната политика на работодателя (неразумно намаляване на броя / персонала, ребрандиране на цялата компания, прекалено строг дрескод и др.)

В същото време трябва да се отбележи, че според данни на Росстат за ноември 2012 г обща силаОт пенсионираните работници 66.5% са напусналите по собствено желание, 7.1% - по споразумение на страните, и 2.9% - поради намаляване на броя. Най-високата специфично теглоуволнени по собствено желание се отбелязва в едро и на дребно(87.4%) Официален сайт Федерална службадържавна статистика. - Електронен ресурс: URL: http://www.gks.ru (дата на достъп: 05.12.12).. Въпреки факта, че служителите в повечето случаи напускат по собствено желание, се наблюдава вина на работодателя за създаване на предпоставки за текучество на персонала в 90% от случаите.

В същото време, с умела политика и компетентни и най-важното, навременни мерки текучеството на персонала може да бъде, ако не напълно премахнато, то значително намалено и не повече от естествено текучество.

По този начин можем да заключим, че текучеството на персонала е движението на служителите в предприятието. Текучеството на персонала е засегнато следните фактори: лични; фактори, възникващи в предприятието; външни фактори. Работодателят, в резултат на повишеното текучество на персонал, понася финансови и организационни загуби.

анотация

В тази статия се разглеждат основните причини за текучеството на персонала, основните моменти за това как да се избегне голямото текучество в предприятието.

Ключови думи

Идентифициране на причини, естествено текучество, освобождаване на персонал, решения, стратегии.

Когато анализираме текучеството на работната сила, е необходимо да започнем с разглеждането на въпроса - каква е цената на текучеството на персонала за една компания? Ако работодателят е засегнат от този проблем, е необходимо да се анализират причините за възникването му и да се намерят ефективни начини за предотвратяване на съкращенията на служители. В тази статия ще разгледаме по-отблизо какво причинява текучеството на служителите и как да се справим с него.

Текучеството на служителите може да се раздели на няколко части: измерване, идентифициране на причините за това и разработване на стратегии за задържане на служителите. Нека разгледаме подробно всяка от тези части.

Измерване. Има няколко начина за определяне на текучеството на служителите. Правилното измерване на текучеството на служителите ще ни позволи да разберем дали този проблем съществува в предприятието.

Най-често срещаната формула за изчисляване на текучеството на служителите е следната:

Служители, напуснали компанията както доброволно, така и по инициатива

работодател - включва в броя на уволнените, напуснали по някаква причина фирмата. По правило нивото на текучество варира в зависимост от спецификата на отдела. Голямо текучество се наблюдава сред нискоквалифицираните служители, за разлика от служителите на административно и управленско ниво, които заемат повече висока позиция. Във връзка с тази тенденция измерването трябва да бъде разделено на участъци, отдели, отдели.

Счита се, че естественото текучество на персонала е в рамките на 3-5% от броя на персонала. Важна роля играят сферата на дейност и възрастта на организацията.

И така, за млада компания е типично текучество на персонал от 20%, за кетъринг и продажбите на дребнотази цифра може да достигне до 30%. Възможно е да се определи доколко коефициентът на текучество надхвърля нормата, като се сравни с показателите на предприятията в същата област (компании конкуренти). Ако това съотношение е много по-високо във фирмата, трябва спешно да се вземат необходимите мерки.

Причини за текучеството на персонала. Известно е, че за да се отървете от проблема, трябва да идентифицирате неговия източник и след това да вземете всички последващи мерки. За да разберете причината за изтичането на персонал, струва си първо да проведете проучване на проблема. Можете да проведете напускащо интервю-разговор с пенсиониращи се служители. Основното е, че интервюиращият не е бивш мениджър или лице, което дава препоръки на служителя. Също така, анкета може да служи като алтернатива, но трябва да дадете гаранция на служителя, че тази процедура ще бъде извършена анонимно.

Основните причини, които могат да предизвикат текучество на персонала:

1. грешен подбор на персонал. Понякога желанието на специалистите по подбор да заемат свободно място възможно най-бързо може да доведе до наемане на грешен служител. Или по време на подбора кандидатът не е получил пълна информация за работата и впоследствие очакванията му не са се оправдали;

2. неудовлетвореност от ръководството и тяхното отношение. Това може да е лична неприязън към лидера и несъгласие с методите на управление. Голям процент от текучеството на персонала е надценен в екип с лоша комуникация и слабо развита система за стимулиране. В такава среда по правило служителите се чувстват недооценени и незначителни;

3. липса на кариерно и професионално развитие и обучение. От една страна, работодателите оценяват амбицията на служителите. Но, от друга страна, това може да стане причина за напускане, ако служителите не виждат възможности за кариера в организацията. Освен това недоволството от професията и желанието за промяна на специалността насърчават служителите да търсят нова работа отстрани, ако тази фирмапрестава да им подхожда;

4. освобождаване на други служители. Например сливането на компании не минава без съкращения. Има случаи, когато след уволнението на ръководителя на отдела всички служители на този отдел напускат организацията след него. Освен това съкращенията, които са несправедливи по отношение на персонала, намаляват лоялността и мотивацията на работещите служители;

5. неблагоприятни условиятруд. По-голямата част от времето хората прекарват на работа, така че за всеки служител е важно неговото работно мястобеше удобно. Например, висококачествено оборудване, добре осветено работно място е много по-добро от слаби лампи и стари мебели;

6. лоша адаптация или нейната липса. Дори да са на изпитателен срок, мнозина мислят за уволнение или работят по-дълго време поради лоша адаптация;

7. Перспективата да получите по-висока заплата другаде. Тази практика се спазва независимо от нивото на персонала. Въпреки че често заплатите не са основната причина. Парите не са пряк определящ фактор за удовлетворението от работата. Много служители не са доволни от психологическия климат, който се е създал на работното място, те са нелоялни и немотивирани, а ниските доходи в този случай са удобно извинение за напускане на компанията.

И така, установихме, че има достатъчен брой причини за текучеството на персонала. Ако сред тях има глобални причини (икономическа ситуация, условия на пазара на труда) или лични обстоятелства (преместване, грижа за деца, болест на член на семейството), тогава ще бъде почти невъзможно да се справим с тях. Горните вътрешни причини за многобройни съкращения обаче могат да бъдат управлявани. Отговорността за задържането на служители трябва да бъде на ръководителите на отдели и мениджърите по човешки ресурси.

Ето няколко съвета за намаляване на текучеството на служители във вашата компания:

3. Каверина Ю. Защо хората напускат и какво да правят с това // www.kadrovik.ru.

4. Перцова Н. Как да управляваме текучеството на персонала. Тайната на фирмата, 2004, N 9.

В борбата за минимизиране на текучеството на служители компаниите създават почти парникова среда за своите служители. Резултатът от тази борба е само един – стагнация във фирмата.

Японските корпорации са единственият пример в световната практика за почти нулево движение на персонал между компаниите. Традицията на управление в тази страна е свързана с доживотно наемане на служители. Текучеството на персонала в Япония дори не достига 1%. Да, и този процент са пенсионирани или други служители по света. Останалият цивилизован свят се бори с постоянната миграция на работници между компаниите в търсене на по-добър живот по всякакъв възможен начин.

Украинските лидери също се стремят да сведат до минимум нивото на текучеството на персонала, осъзнавайки разходите, свързани с постоянната смяна на персонала. Някои организации успяват да постигнат невероятен успех - хората се държат за местата си с всички сили. Нашите експерти обаче съветват: "Не мечтайте, иначе ще се сбъдне." Украинците все пак не са японци, а ниското текучество на персонала в украинските организации води до стагнация в компанията.

Дръж се на всяка цена

„Моето мнение: пълната липса на плавност е утопия. Живеем в постоянно променяща се среда, необходимо е да реагираме адекватно и да правим избор през цялото време“, казва Кристина Кайер Бек, Изпълнителен директоркорпорация "Реста" (ресторантски бизнес, персонал - 550 души).

Разбира се, нулево текучество е малко вероятно, тъй като хората се местят, пенсионират се и т.н. Говорим за ситуация, при която служителите до такава степен се привързват към компанията, в която работят, че напълно спират да се стремят към кариерно израстване, към смяна на работодателя. Нека го кажем простичко – те спират естественото търсене на „по-добър живот“.

Опитът на нашите експерти показва, че това се случва доста често. „Мисля, че ниското текучество е двойно. От една страна, хората се държат от подходящи условия за работа – финансови, социални, наситеност с интересно съдържание. И от друга страна – това, което се нарича корпоративна култура. Ако хората са обединени от общи ценности, тогава взаимното им привличане е много силно. При наличието на развита корпоративна култура, условията на работа могат дори да изчезнат на заден план за известно време “, казва Маргарита Короткова, директор на отдела за човешки ресурси в Kvazar-Micro (1500 души).

Валентина Кравец, бизнес консултант, кандидат на психологическите науки, от своя страна твърди, че основната причина, поради която служителите „се вкопчват със зъби“ в работното си място, е необмислената щедрост на собственика на компанията. „Случайно участвах в разработването на система за оценка на персонала за местна производствена компания. Веднага трябва да кажа, че никой не се нуждае от резултатите от оценката по тази система, - казва г-жа Kravets. - Нашата оценка на персонала показа, че нивото на квалификация на служителите не отговаря на предлаганите от компанията възнаграждения. За такава заплата, която очевидно е по-висока от тази на общия пазар на труда, компанията може да наеме по-квалифицирани служители. Но аргументите ни не бяха чути от ръководството. Въпреки че компанията очевидно нямаше достатъчно звезди от небето, дори и със своите производствени мощностии правилният подход към управлението на персонала може да има значително по-високи доходи. Оказа се, че за ръководителя на основния показател за успеха на компанията е именно ниското текучество на персонала. Той беше много горд и се хвалеше с тази цифра пред колегите си от бизнеса. За да постигне това, компанията не само увеличи заплатите, но и неофициално намали работния ден. Естествено хората не искаха да напускат такава организация.

Понякога причината за ниското текучество не е личността на топ мениджъра, а запазеният "съветски" подход към управлението на предприятието и персонала. „На първо място, подобно явление е типично за големите вътрешни индустрии“, казва Инна Мокроволская, ръководител на отдела за управление на персонала в Astelit LLC ( мобилен оператор life:), персонал - повече от 1700 души). - Такива тенденции характеризират тромави, бюрократични организации, където може би не най-високата заплата, но гарантирана работа. Това явление ще се наблюдава къде ниска конкуренцияи съответно няма нужда да питате всеки служител колко печалба носи.

Според нашите експерти, независимо от причините, компаниите с минимално текучество на служители са обречени на провал. И служителите, които дълго време са живели в такива парникови условия, стават неконкурентоспособни.

Наказание за щедрост

Ако компанията е само пенсионирана, това може да се дължи на изключително комфортната и приятна атмосфера, създадена в организацията, но има едно „но“: „Всички знаем, че ако растението се полива много обилно, процесите на гниене са неизбежни. Трябва да е удобно за работа, но не прекалено, - казва Инна Мокроволская. „Трябва да има постоянен стимул, дисциплина, високи стандарти и изисквания към извършваната работа.“

„Опитът показва, че такива компании са по-малко склонни от други да станат клиенти на всички видове програми за обучение на персонал, в такива фирми е изключително рядко да се види такава позиция като специалист по развитие на персонала“, казва Валентина Кравец. Според нея липсата на „нова кръв“, нов персонал, а оттам и нови идеи, нов опит и липса на развитие на вече работещи специалисти ще доведе до рязко намаляване на конкурентоспособността на цялата компания.

За съжаление, в съзнанието на самите служители настъпват необратими промени. „Създаването на парникови условия за служителите води до обща деградация на персонала. Хората, работещи в такива компании, особено чувствайки личния интерес на мениджъра в ниското текучество на персонала, започват да работят с половин ръка, не се развиват, защото имат занижени изисквания и не усещат външна конкуренция, - казва Оксана Дорошенко, директор по човешки ресурси маркетингова агенция CMG (персонал - 60 души). - Когато такива служители дойдат при нас на интервюта, веднага се виждат. Първо, те не четат допълнителна специализирана литература и следователно не знаят за новите разработки и подходи в своята специалност. На второ място, те са мотивирани само да търсят комфортни условия - това е лесно да се идентифицира. Естествено, ние просто не приемаме такива служители. Очевидно са обречени на провал. Те просто не могат да оцелеят в условията на интензивна вътрешна конкуренция.

Одит на персонала

Възможно е да се избегнат подобни последствия. За да направи това, първо, мениджърът трябва да прецени дали служителите остават в неговата компания твърде дълго. За да направите това, трябва да вземете предвид спецификата на компанията.

„AT определени видовестабилността на бизнес структурата може да бъде задължително условие за успех; в някои случаи ниското текучество на персонала наистина може да причини известна стагнация, което в крайна сметка води до деградация. На този моментняма недвусмислени критерии и показатели за „правилното“ ниво на текучество на персонала. За едно предприятие цифра от 5% ще бъде нормална, за друго е приемливо дори 70% оборот, - Маргарита Короткова.

HR специалистите предлагат средни показатели, по които можете да се ориентирате. Да, за производствени предприятияТекучеството на персонала се счита за 10%. В ресторантьорския бизнес и застрахователите тази цифра е около 30%. В търговските вериги може да достигне 80%.

Разбира се, трябва също така да вземем предвид, че тази цифра е по-висока в милионните градове и много по-ниска в малките градове, където работниците държат на работата по-здраво.

Ако представянето на вашата компания е под средното, струва си да извършите одит на персонала. Маргарита Короткова съветва: „Ако нуждата от промяна е видима, тогава е важно да не се предприемат прибързани и необмислени стъпки, още повече че HR технологиите предоставят инструменти за професионална подкрепа на такива управленски решения. По-специално, ако мениджърът смята за необходимо да освободи част от персонала и да покани нови хора, тогава преди уволнението е по-добре да оцените персонала и да наемете нови служители, използвайте модерни технологиинабиране на персонал.

Инна Мокровольская от своя страна смята, че процесът на движение на служителите ще бъде неизбежен, ако въведете система за оценка на работата на служителите, придружавате я с плащане според резултата и изисквате съответствие трудова дисциплина. С една дума, да се изгради система, насочена към ефективна работа. „Постоянната промяна също не допринася за това, че организацията е „покрита с кал“. Определено ще има някой, който няма да се съгласи с избраната стратегия и той ще реши да смени работата. Така в организацията остават само тези, които наистина ще я подкрепят и ще работят за изпълнението на поставените задачи“, казва г-жа Мокровольская.

Нашият бизнес консултант Валентина Кравец предлага няколко психологически трика, които ще ви помогнат да се отървете от най-„ненадеждните“ служители, без да ги уволнявате сами. „Много ефективен начин е да се разпространява слух за намаляване на заплатите на персонала. Следващата стъпка е обявяване на преструктуриране и предварителна оценка на работата на служителите. Служителите, които са фокусирани върху комфорта и материалното богатство, но не са „фенове“ на компанията си, ще започнат да търсят нови места, казва психологът. - Разберете защо служителите се "вкопчват със зъби" във вашата компания и обещайте да ги лишите от тези предимства. Текучеството на персонала веднага ще достигне нивото, от което се нуждаете, и ще можете да привлечете нови, по-обещаващи служители.“

Подцененото ниво на текучество на персонала води до рязко намаляване на конкурентоспособността както на самата компания, така и на всеки от нейните служители на пазара на труда.

Служителите не искат да напускат компанията години наред в три случая: надплащане, твърде лоялни условия на труд, подценени изисквания за лични резултати.

Изключително ниското ниво на текучество на персонала е характерно за предприятията от "съветски" тип, където хората от по-старото поколение се разбират добре, стремейки се към стабилност и стари управленски традиции.

След като се установи подценено ниво на движение на персонала, е необходимо да се направи оценка на персонала, да се въведат промени в структурата на организацията или да се използват някои психологически трикове, които ще направят работата на „порасналите“ служители неудобна.

Измерване

Причини за текучество на служители и начини за предотвратяването му

Цената на текучеството на персонала за компанията понякога е много висока. Работодател, засегнат от този проблем, трябва да анализира причините за възникването му и да намери ефективни начини за предотвратяване на съкращенията на служители. В тази статия ще разгледаме по-отблизо какво причинява текучеството на служителите и как да се справим с него.

Анализът на текучеството на служителите може да бъде разделен на няколко части: измерване, идентифициране на причините за това и разработване на стратегии за задържане на служителите. Нека разгледаме всяка от тези части по-подробно.

Измерване

За да разберете дали има текучество на персонала, е необходимо да го измерите правилно. Има няколко начина за определяне на текучеството на служителите. Най-простата и често срещана формула е съотношението на броя на съкратените за определен период (обикновено година) към средния брой служители за същия период, умножено по сто:

(брой съкратени на година) x100

(среден брой служители на година)

В броя на съкратените се включват всички, които по някаква причина са напуснали фирмата доброволно или по инициатива на работодателя.

Струва си да се отбележи, че нивото на текучество варира в зависимост от спецификата на отдела. Например, сред нискоквалифицирания персонал има голямо текучество на персонала, за разлика от служителите на административно и управленско ниво. В тази връзка измерването трябва да бъде разделено на секции, отдели, отдели.

Степента на текучество на персонала може да се нарече от 3 до 7%. Важно е да се обърне внимание на обхвата и възрастта на организацията. Така че за млада компания нормалният оборот е 20%, за ресторантьорски услуги и продажби на дребно тази цифра може да достигне до 30%. Освен това, за да определите колко показателят за оборот надхвърля нормата, можете да го сравните с показателите на предприятията в същата област (конкурентни компании). Ако това съотношение е много по-високо във вашата компания, време е да алармирате и да вземете необходимите мерки.

Причини за текучеството на персонала

Всеки знае, че ако сме изправени пред някакъв проблем, тогава трябва да се лекуват не симптомите, а техният източник. Следователно, за начало си струва да проведете вътрешно проучване и да разберете защо хората напускат организацията. За да направите това, можете да започнете да провеждате интервю за излизане - разговор с пенсиониращи се служители. За предпочитане е интервюиращият да не е бившият ръководител на служителя или лицето, предоставящо препоръките на служителя. Алтернативен вариант би било анкетно проучване. Обяснете на служителите целта на горните процедури и осигурете пълна поверителност.

Основните причини, които могат да предизвикат текучество на персонала:

Лоша селекция

Понякога желанието на специалистите по подбор да заемат свободно място възможно най-бързо може да доведе до наемане на грешен служител. Или по време на подбора кандидатът не е получил пълна информация за работата и впоследствие очакванията му не са се оправдали.

Недоволство от ръководството и отношението им

Това може да е лична неприязън към лидера и несъгласие с методите на управление. Текучеството на персонала може да бъде високо в среда с лоша комуникация и слабо развита система от стимули и награди. В такава атмосфера служителите се чувстват подценени, игнорирани, безпомощни и незначителни.

Липса на кариерно и професионално развитие и обучение

От една страна, работодателите оценяват амбицията на служителите. Но, от друга страна, това може да стане причина за напускане, ако служителите не виждат възможности за кариера в организацията. Освен това недоволството от професията и желанието за промяна на специалността насърчават служителите да търсят ново приложение отстрани, ако не го намерят в тази компания.

Съкращения на други служители

Например сливането на компании не минава без съкращения. Има много чести случаи, когато след уволнението на ръководителя на отдела, след него всички служители на този отдел напускат организацията. Освен това съкращенията, които са несправедливи по отношение на персонала, намаляват лоялността и мотивацията на работещите служители.

Неблагоприятни условия на труд

Прекарваме значителна част от живота си на работа, така че е естествено да искаме да прекараме това време в удобни условия. Тесни, слабо осветени помещения, лоши климатични условия, нискокачествено оборудване или липса на такова са само част от примерите, които предизвикват недоволство от работното пространство.

Лоша адаптация или липса на такава

причинява предсрочно уволнение с изпитателен срок. Дори когато новите служители остават и работят дълго време в компанията, решението им да напуснат може да бъде взето още в първите седмици. трудова дейноств тази компания.

Перспективата да печелите по-висока заплата другаде

Тази практика се спазва на всички нива на персонала. Въпреки че често парите не са първопричината. Заплатата не е пряк определящ фактор за удовлетворението от работата. Много служители не са доволни от психологическия климат, който се е създал на работното място, те са нелоялни и немотивирани, а парите в този случай са удобно извинение за напускане на компанията.

Стратегии за задържане

И така, установихме, че има достатъчен брой причини за текучеството на персонала. Ако сред тях са глобални причини (икономическа ситуация, условия на пазара на труда) или лични обстоятелства (преместване, грижа за деца, болест на член на семейството), тогава ще бъде почти невъзможно да се справим с тях. Горните вътрешни причини за множество съкращения обаче могат да бъдат управлявани. Отговорността за задържането на служители трябва да бъде на ръководители на отдели иМениджъри по човешки ресурси. Ето няколко съвета за намаляване на текучеството на служители във вашата компания:

1. Осигурете . Наемете правилните хора, които отговарят на културата на организацията. Техните ценности, принципи и цели трябва да са в съответствие с целите на компанията. На етапа на подбор предоставете на кандидатите възможно най-много информация за работата и работодателя. Не се надценявайте и не прекалявайте с обещанията. Също така приложете всички необходими методи за подбор, за да идентифицирате подходящите професионални качествабъдещ служител.

2. Разработване на програми за професионално и кариерно развитие на персонала. Програмите за обучение допринасят много за изграждането на лоялност и задържане. Например, като курсове за продължаващо обучение, подобряване на съществуващи умения и придобиване на нови знания за сметка на работодателя.

3. Осигурете собственост на служителите. „Отворената политика“ не включва срещи при закрити врати. Служителите трябва да осъзнаят, че имат глас и че са признати за приноса си. Консултирайте се с тях по работни въпроси, въведете практиката на колективно вземане на решения. Осигурете на персонала редовна информация за актуализациите в предприятието: около финансово положение, промени в политиките и процедурите.

4. Осигурете на служителите работа. Служителите трябва да чувстват, че нещо наистина зависи от работата им. Постоянната заетост предизвиква усещане за стабилност, което е фундаментално не само в работата, но и в други сфери на живота.

5. Разработете конкурентен компенсационен пакет, който включва награди и бонуси за специални постижения, система от обезщетения, която поддържа здравето на работниците и техните семейства. Трябва да се вземат предвид нуждите на служителите. Не бъдете предубедени към някои служители. Бъдете справедливи и последователни при определянето на компенсацията. По-малко вероятно е служителите да напуснат организация, която се грижи за тях.

6. Не се насилвайте да работите извънредно или през почивните дни. За повечето почивката е от голямо значение, така че не трябва да я свеждате до вече няколко часа. Ако е необходимо, бъдете готови да промените работния график и да го направите по-гъвкав. Работата трябва да се оценява не по отработеното време, а по конкретните постигнати резултати.

7. Защитете вашата организация от ловци на хора. Например, запишете вътрешни телефонни номера и адреси електронна пощаповерително.

Ако вашата компания следва тези стратегии и проявява истинска загриженост за благосъстоянието на служителите, няма да се налага да плащате най-високата заплата в града, за да имате най-ниското текучество.

Общоприето е, че текучеството на персонала е негативен момент, присъщ на някои предприятия, който се отразява зле на тяхното развитие. Така е? Всичко зависи от обстоятелствата и в някои случаи дори такова негативно явление като текучеството на персонала може да бъде от полза.

Има области, където изтичането на кадри е предсказуемо, мястото на напусналите работници бързо се заменя с други, не по-малко квалифицирани, в резултат на което няма загуби. - пример за постоянна грижа за старите работниции появата на нови. Съвсем различен е въпросът, ако компанията плаща за обучението на служителите, тогава всяко напускане причинява финансови щети на предприятието, защото трябва редовно да харчите пари за намиране и обучение на персонал.

Ето защо е необходимо да се изчисли как постоянното изтичане на персонал се отразява на компанията и ако това се превърне в проблем, трябва да се вземат мерки за задържане на служителите.

Предимства

В някои случаи, особено ако компанията е доминирана от опитни служители, които имат формирана гледна точка към много производствени процеси, притокът на млади работници, които могат да донесат свежи идеи, е полезен. Благодарение на младите хора се въвеждат нови технологии, правят се промени в процесите, които са останали непроменени в продължение на много години. В допълнение, свеж човек вижда по-добре слабите звена на компанията, може да даде практически препоръки за подобряване на работата на екипа.

Утвърдената група от хора понякога не може да бъде креативна, да изразява нестандартни идеи. А притокът на свежи сили може да даде добър тласък за промяна на ситуацията и да стимулира креативността, което може да послужи като добра причина за рязък скок в развитието на компанията.

недостатъци

При бързо изтичане на служители постоянно трябва да отделяте време за намиране на нови и обучението им. Това е особено забележимо при масово напускане на работната сила. Освен това всеки новопристигнал служител преминава известно време на стаж, тоест получава заплати, но не носи практически никаква полза. Освен това, в процеса на учене, той отвлича вниманието на опитен работник от изпълнението на задълженията. напускане, служителноси със себе си знания и опит. Не винаги е възможно да се намери еквивалентен заместител и има вероятност ценен служител да отиде да работи за конкуренти.

В предприятия, където сменен режим на работа, напускането на работниците е полезно, тъй като води до спестяване на пътни разходи за служителите. Често работодателите предупреждават, че пътуването се плаща само от втория часовник. В някои предприятия те правят всичко, за да гарантират, че няма втори часовник; за това могат да се предприемат редица мерки, вариращи от глоби за всяко малко нещо до придирчивост.