Evoluția teoriei controlului. Evoluția teoriei și practicii managementului Secvența dezvoltării evolutive a teoriei managementului

1. Evoluția teoriei managementului

Definiția termenului „management”.

Managementul este un tip independent de activitate desfășurată profesional, care vizează atingerea anumitor scopuri preconizate pe parcursul oricărei activități economice a unei companii care funcționează în condiții de piață prin utilizarea rațională a resurselor materiale și de muncă folosind principiile, funcțiile și metodele mecanismului economic de management. Managementul este management în condițiile pieței, economie de piata, ceea ce înseamnă: orientarea firmei către cererea și nevoile pieței, către nevoile consumatorilor specifici și organizarea producției acelor tipuri de produse care sunt solicitate și pot aduce companiei profitul scontat. Termenul „management” în esența sa este un analog al termenului „management”, este sinonimul său, totuși nu pe deplin. Termenul de management este mult mai larg, deoarece se aplică diferitelor domenii ale activității umane (de exemplu, conducerea unei mașini); la diferite domenii de activitate (management în natură neînsuflețită, în sisteme biologice, guvernare); către organele de conducere (diviziuni în stat și organizatii publice precum şi în întreprinderi şi asociaţii). Termenul de management se aplică doar managementului proceselor socio-economice la nivelul unei firme care operează în condiții de piață, deși recent a fost folosit în Statele Unite în legătură cu organizatii de afaceri.
Scopul final al managementului este asigurarea rentabilității sau rentabilității în activitățile companiei prin organizarea rațională a procesului de producție, inclusiv managementul producției și dezvoltarea bazei tehnice și tehnologice, precum și utilizarea eficientă. resurse umaneîmbunătățind în același timp abilitățile, creativitatea și loialitatea fiecărui angajat.

Practică de management înainte de începereXX în.

Până la începutul secolului al XX-lea. nu exista o teorie holistică a managementului; munca unui inginer, a unui administrator, era mai degrabă o artă bazată pe intuiție. Cu toate acestea, dezvoltarea rapidă a noilor tehnologii, o scară de producție fără precedent cu toată acuitatea a ridicat problema formării metodelor științifice de management. Ceea ce se cerea nu era o teorie abstractă, ci cercetarea științifică menită să rezolve probleme specifice și să elaboreze recomandări practice. Și nu este o coincidență că bazele teoriei managementului producției au fost puse de oameni care cunoșteau temeinic tehnologia întreprinderilor industriale și particularitățile relației dintre muncitori și manageri. Eli Whitney în fabrica sa de bumbac a fost primul care a folosit linia de asamblare, încă staționară, a introdus ideea interschimbabilității pieselor și a metodelor de control al calității. Ch. Babbage, străduindu-se să crească productivitatea muncii, a realizat practic specializarea muncitorilor, a studiat cinematica operațiuni tehnologice, rolul parcului de scule, amplasarea întreprinderilor, influența multor factori, uneori complet nelegați, de la culoarea pereților și a sindicatelor până la echipament de productie, privind eficiența procesului de muncă („Economia mașinilor și a întreprinderilor industriale”). Dar principala realizare, de neînțeles de îndrăzneață și cu mulți ani înaintea timpului său, a gândirii creative a lui Babbage a fost crearea faimosului său „motor analitic”, eliberând o persoană de la efectuarea operațiilor aritmetice de rutină - un prototip de computere digitale ale viitorului îndepărtat.

Scoala de Management Stiintific: Gilberts, G. Gant.

Management științific (1885 - 1920). Managementul științific este cel mai strâns asociat cu munca lui Frank și Lily Gilbreth și Henry Gant. Acești creatori ai școlii de management științific credeau că prin utilizarea observației, măsurării, logicii și analizei, multe operațiuni de muncă manuală ar putea fi îmbunătățite și efectuate mai eficient. Prima fază a metodologiei managementului științific a fost analiza conținutului lucrării și definirea componentelor sale principale. Managementul științific nu a neglijat factorul uman. O contribuție importantă a acestei școli a fost utilizarea sistematică a stimulentelor pentru a-i interesa pe lucrători în creșterea productivității și a producției. Era loc și pentru pauze scurte și pauze inevitabile în producție, astfel încât timpul alocat anumitor sarcini a fost realist și corect stabilit. Acest lucru a permis conducerii să stabilească cote de producție care erau realizabile și să plătească în plus pentru cei care au depășit minimul. Elementul cheie în această abordare a fost că oamenii care au produs mai mult au fost recompensați mai mult. Autorii lucrărilor de management științific au recunoscut, de asemenea, importanța selectării unor persoane care erau potrivite fizic și intelectual pentru munca pe care o desfășurau, au subliniat și importanța pregătirii. Managementul științific a susținut, de asemenea, separarea funcțiilor manageriale de gândire și planificare de realizarea efectivă a muncii. Taylor și contemporanii săi au recunoscut de fapt că munca de management este o specialitate și că organizația în ansamblu ar beneficia dacă fiecare grup de angajați s-ar concentra pe ceea ce au făcut cel mai bine. Această abordare este afirmată cu tărie de sistem vechiîn care lucrătorii înșiși și-au planificat munca. Conceptul de management științific a reprezentat un punct de cotitură major, datorită căruia managementul a devenit recunoscut pe scară largă ca un domeniu independent de cercetare științifică. Pentru prima dată, liderii - practicieni și oamenii de știință au văzut că metodele și abordările utilizate în știință și tehnologie pot fi utilizate eficient în practica atingerii scopurilor organizației.

Frederick Winslow Taylor (1 Lucrarea principală este „Principiile managementului științific” (1911). El este creatorul planificării producției ca disciplină. Taylor a cercetat factorii care afectează productivitatea și tehnicile de gestionare a timpului. Pe baza analizei a mii de experimente au fost formulate recomandări pentru organizarea producției industriale și pentru formarea personalului. Frederick Taylor a prezentat ideea specializării înguste, a evidențiat planificarea drept cel mai important element în organizarea producției și a considerat că planificarea productiei ar trebui să fie gestionate de manageri profesioniști.

Soții Gilbert. Pe când era încă ucenic de zidar, Gilbreth a observat că oamenii care l-au învățat cum să pună cărămizi foloseau trei secvențe de mișcări de bază. Se întreba care dintre aceste mișcări era cea mai eficientă; așa că a studiat metodic aceste mișcări precum și instrumentele folosite. Rezultatul este o metodă îmbunătățită care reduce numărul de lovituri necesare pentru așezarea unei cărămizi de la 18 la 4 și jumătate, crescând astfel productivitatea cu 50%.

La începutul anilor 1900, Frank și soția lui Lillian au început să studieze operațiunile de lucru folosind o cameră de film în combinație cu un microcronometru. Microcronometrul este un ceas inventat de Frank, care putea înregistra intervale de până la 1/2000 de secundă. Cu ajutorul cadrelor înghețate, Gilberts au reușit să identifice și să descrie 17 mișcări de bază ale mâinii. Ei au numit aceste mișcări terbligs. Acest nume provine de la numele de familie Gilbreth, dacă este citit invers.

Henry Gant () este un asociat al „părintelui managementului științific” Frederick Taylor. Gant a studiat managementul prin construcția de nave în timpul Primului Război Mondial și și-a propus diagrama cu bare (sarcini) și punctele (încheierea sarcinilor sau etapelor) ca mijloc de reprezentare a duratei și secvenței sarcinilor dintr-un proiect. Diagrama Gantt s-a dovedit a fi un instrument analitic atât de puternic încât a rămas neschimbat timp de aproape o sută de ani. Și abia la începutul anilor 1990 pentru mai multe descriere detaliata i s-au adăugat relații, linii de comunicare între sarcini.

Scoala de administratie: A. Fayol.

Scoala clasica sau administrativa in management (1920 - 1950). Autorii care au scris despre managementul științific și-au dedicat în principal cercetările a ceea ce se numește managementul producției. Aceștia au fost implicați în îmbunătățirea eficienței la un nivel sub nivelul managerial. Odată cu apariția școlii administrative, specialiștii au început să dezvolte constant abordări pentru îmbunătățirea managementului organizației în ansamblu. Taylor și Gilbreth și-au început cariera ca simpli muncitori, ceea ce a influențat fără îndoială înțelegerea lor asupra managementului organizației. În schimb, autorii care sunt considerați fondatorii școlii administrare, mai cunoscută ca școala clasică, a avut experiență de primă mână ca directori seniori în afaceri mari. Henri Fayol, căruia i-a fost atribuită înființarea școlii și uneori denumit părintele managementului, conducea o mare companie franceză de exploatare a cărbunelui. Lyndall Urwick a fost consultant de management în Anglia. Mooney, care a scris împreună cu Sloan, a lucrat la General Motors. În consecință, principala lor preocupare a fost eficiența în sensul mai larg al cuvântului - în raport cu munca întregii organizații. Clasiciștilor, ca și cei care au scris despre managementul științific, nu le păsa prea mult de aspectele sociale ale managementului. Mai mult decât atât, munca lor s-a bazat în mare măsură pe observație personală, mai degrabă decât pe metodologia științifică. „Clasicii” au încercat să privească organizațiile dintr-o perspectivă mai largă, încercând să identifice caracteristicile și modelele comune ale organizațiilor. Scopul școlii clasice a fost de a crea principii universale de guvernare. Totodată, ea a pornit de la ideea că respectarea acestor principii va conduce, fără îndoială, organizația la succes. Aceste principii au atins două aspecte principale. Una dintre ele a fost dezvoltarea unui sistem de management al organizației raționale. În definirea funcțiilor de bază ale unei afaceri, teoreticienii „clasici” erau încrezători că pot determina cel mai bun mod de a împărți o organizație în divizii sau echipe de lucru. În mod tradițional, astfel de funcții erau finanțe, producție și marketing. Strâns legată de aceasta a fost definirea principalelor funcții ale managementului. Principala contribuție a lui Fayol la teoria managementului a fost că el a văzut managementul ca un proces universal constând din mai multe funcții interconectate, cum ar fi planificarea și organizarea. A doua categorie de principii clasice privea structura organizației și managementul lucrătorilor. Un exemplu este principiul unanimității, conform căruia o persoană ar trebui să primească ordine de la un singur șef și să se supună numai lui.

Şcoala de Relaţii Umane: E. Mayo, D. McGregor

Şcoala de Relaţii Umane (1930 - 1950). Științe comportamentale (1950-prezent). Autorii managementului științific și a abordării clasice au recunoscut importanța factorul uman, discuțiile lor s-au limitat la aspecte precum salarizarea echitabilă, stimulentele economice și stabilirea unor relații funcționale formale. Mișcarea relațiilor umane a luat naștere ca răspuns la eșecul de a înțelege pe deplin elementul uman ca element cheie al eficienței organizaționale. Pentru că a apărut ca reacție la neajunsurile abordării clasice, școala relațiilor umane este uneori numită școală neoclasică. Doi oameni de știință - Mary Parker Follett și Elton Mayo pot fi numiți cele mai mari autorități în dezvoltarea școlii de relații umane în management. Ea a fost prima care a definit managementul drept „a lucra cu ajutorul altora”. Celebrele experimente ale lui Elton Mayo, în special cele efectuate la uzina Western Electric din Hawthorne, au deschis o nouă direcție în teoria controlului. Mayo a descoperit că procedurile de lucru bine concepute și salariile bune nu au condus întotdeauna la o productivitate mai mare, așa cum credeau școlile de management științific. Forțele care apar în cursul interacțiunii dintre oameni ar putea depăși eforturile liderului. Uneori, angajații au reacționat mult mai puternic la presiunea colegilor din grup decât la dorințele conducerii și la stimulente materiale. Cercetări mai recente ale lui Abraham Maslow și alți psihologi au ajutat la înțelegerea cauzelor acestui fenomen. Motivele acțiunilor oamenilor, sugerează Maslow, nu sunt în principal forțe economice, așa cum credeau susținătorii și adepții școlii de management științific, ci diverse nevoi care pot fi satisfăcute doar parțial și indirect cu ajutorul banilor. Pe baza acestor constatări, cercetătorii școlii de psihologie au considerat că, dacă managementul are mai multă grijă de angajații lor, atunci nivelul de satisfacție a angajaților ar trebui să crească, ceea ce va duce la creșterea productivității. Ei au recomandat utilizarea tehnicilor de management al relațiilor umane, inclusiv acțiuni mai eficiente din partea supraveghetorilor imediati, consultarea lucrătorilor și oferindu-le mai multe oportunități de a comunica la locul de muncă.

Dezvoltarea științelor precum psihologia și sociologia și îmbunătățirea metodelor de cercetare după cel de-al Doilea Război Mondial au făcut ca studiul comportamentului la locul de muncă să fie mai strict științific. Printre figurile majore ale perioadei ulterioare în dezvoltarea direcției comportamentale-behavioriste, se pot aminti, în primul rând, Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas McGregor și Frederick Herzberg. Aceștia și alți cercetători au studiat diverse aspecte ale interacțiunii sociale, motivația, natura puterii și autorității, structura organizațională, comunicarea în organizații, conducerea, schimbarea conținutului muncii și calitatea vieții profesionale. Școala de Științe Comportamentale s-a îndepărtat semnificativ de Școala de Relații Umane, care sa concentrat în primul rând pe metodele de construire a relațiilor interpersonale. Noua abordare a urmărit să ajute muncitorul într-o măsură mai mare în realizarea propriilor capacități prin aplicarea conceptelor științelor comportamentale la construirea și managementul organizațiilor. Scopul principal al acestei școli a fost îmbunătățirea eficienței organizației prin creșterea eficienței resurselor sale umane. Abordarea comportamentală a devenit atât de populară încât a acoperit aproape în totalitate întregul domeniu al managementului în anii 60. La fel ca școlile anterioare, această abordare a susținut „o singură modalitate cea mai bună” de a rezolva problemele manageriale. Principalul său postulat este că aplicarea corectă a științei comportamentului va îmbunătăți întotdeauna eficiența atât a angajatului individual, cât și a organizației în ansamblu.

Douglas McGregor (). La începutul anilor 1950, McGregor și-a formulat pentru prima dată ideile despre management, care au fost publicate în 1960 în lucrarea sa principală, The Human Side of Enterprise. Douglas McGregor a susținut că există două tipuri de management al personalului, primul dintre care se bazează pe „Teoria X”, iar al doilea - pe „Teoria Y”. Teoria X afirmă că persoanei obișnuite nu îi place munca și evită munca ori de câte ori este posibil. În consecință, managementul este forțat să recurgă la forme de constrângere dure (control total și un sistem de pedepse) și blânde (persuasiune și încurajare). Dar ambele metode sunt eronate, deoarece pierd din vedere motivul refuzului de a munci: adevărul este că o persoană are o remunerație puțin demnă pentru muncă, are nevoie de oportunitatea de auto-realizare și orice formă de constrângere împiedică acest lucru. . Teoria Y afirmă că este la fel de firesc pentru o persoană să cheltuiască puterea morală și fizică în muncă, precum este să se odihnească sau să se joace. Aceasta înseamnă că o persoană poate fi stimulată să lucreze dacă i se oferă posibilitatea de a se deschide pe deplin, de a-și asuma responsabilitatea și de a simți importanța sa pentru organizație. Din păcate, notează McGregor, în condițiile unei societăți industriale moderne, potențialul intelectual al unei persoane nu este pe deplin folosit. McGregor a susținut că în unele situații (de exemplu, producția de masă) este potrivită doar teoria X, iar în altele doar teoria Y. Dându-și seama că este imposibil să-și pună în aplicare teoriile pe deplin în practică, McGregor a încercat să transmită managerilor ideea că angajații pot do pentru organizații sunt mult mai mari dacă sunt tratați ca angajați valoroși și responsabili.

Elton Mayo (1880–1945) a ajuns la o descoperire senzațională la acea vreme, explorând dependența productivității muncii de aspectele fizice ale muncii (de exemplu, iluminatul). După numeroase experimente (experimentele Hawthorne) s-a ajuns la concluzia că comportamentul grupului poate fi în mare măsură independent de condițiile de muncă sau de schemele de salarizare. El a prezentat ideea de umanizare a muncii pe întreprindere industrială. A pus bazele modelului de organizare ca comunitate, în timp ce ca ea functie esentiala a considerat funcția de a satisface nevoile sociale ale unei persoane în condițiile crizei societății americane, destrămarea familiei, căderea rolului instituțiilor sociale tradiționale. El a atras atenția asupra naturii sociale a omului (bazată pe teza omului ca animal social), precum și asupra semnificației grup mic, conducere și organizare informală în reglementarea comportamentului uman. Acesta si-a propus sa se concentreze in management pe stimularea motivatiei si interesului angajatului fata de continutul activitatii. El a pus sub semnul întrebării universalitatea rolului recompensei monetare ca motiv de activitate. A subliniat importanța intelectualizării funcțiilor executive, a valorificării maxime a potențialului uman bogat,

Școala de Științe Management

Știința managementului sau abordarea cantitativă (1950 - prezent). Matematica, statistica, inginerie și domeniile de cunoaștere conexe au adus contribuții semnificative la teoria controlului. Influența lor poate fi urmărită în aplicarea de către Taylor a metodei științifice în analiza muncii. Dar înainte de cel de-al Doilea Război Mondial, metodele cantitative nu erau folosite suficient în management.
Cercetare operațională și modele. În esență, cercetarea operațională este aplicarea metodelor de cercetare științifică la problemele operaționale ale unei organizații. După ce problema este formulată, echipa de cercetare operațională elaborează un model al situației. După crearea modelului, variabilelor li se acordă valori cantitative. Acest lucru vă permite să comparați și să descrieți în mod obiectiv fiecare variabilă și relațiile dintre ele. O caracteristică cheie a științei managementului este înlocuirea raționamentului verbal și a analizei descriptive cu modele, simboluri și valori cantitative. Probabil cel mai mare impuls pentru aplicare metode cantitativeîn management a dat dezvoltarea calculatoarelor. Calculatorul a permis cercetătorilor operaționali să proiecteze modele matematice de complexitate crescândă care se apropie cel mai mult de realitate și, prin urmare, sunt mai precise. Impactul abordării cantitative. Influența științei managementului sau a abordării cantitative a fost mult mai mică decât cea a abordării comportamentale, parțial pentru că mult mai mulți manageri se ocupă zilnic de problema relațiilor umane, a comportamentului uman, decât de problemele care fac obiectul cercetării operaționale. În plus, până în anii 1960, foarte puțini manageri erau suficient de educați pentru a înțelege și aplica metode cantitative complexe. Cu toate acestea, acest lucru se schimbă rapid, deoarece mai multe școli de afaceri oferă cursuri de metode cantitative și aplicații de calculator.

Contribuția diferitelor școli la dezvoltarea gândirii manageriale.

Scoala de Management Stiintific.

1. Utilizarea analizei științifice pentru a determina cea mai bună modalitate de a îndeplini o sarcină.

2. Selectarea lucrătorilor cei mai potriviți pentru sarcină și asigurarea acestora cu pregătire.

3. Furnizarea lucrătorilor cu resursele necesare pentru a-și îndeplini sarcinile în mod eficient.

4. Utilizarea sistematică și corectă a stimulentelor financiare pentru creșterea productivității.

5. Separarea planificării și gândirii de munca în sine.

Școala clasică de management

1. Dezvoltarea principiilor de management.

2. Descrierea funcțiilor de control.

3. O abordare sistematică a managementului întregii organizații.

Școala de Relații Umane și Școala de Științe Comportamentale

1. Aplicarea tehnicilor de management al relațiilor interpersonale pentru a îmbunătăți satisfacția și performanța.

2. Aplicarea științelor comportamentului uman la conducerea și formarea unei organizații astfel încât fiecare lucrător să poată fi utilizat pe deplin conform potențialului său.

Știința managementului

1. Aprofundarea înțelegerii problemelor complexe de management prin dezvoltarea și aplicarea modelelor.

2. Dezvoltarea unor metode cantitative pentru a ajuta factorii de decizie în situații dificile.

Abordări științifice în management: tradiționale, procesuale, sistemice, situaționale.

Până în prezent, sunt cunoscute patru abordări majore care au adus o contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei practicii și managementului.

Abordare traditionala. Abordarea din punctul de vedere al identificării diferitelor școli în management include de fapt patru abordări diferite. Aici managementul este considerat din patru puncte de vedere. Acestea sunt școlile de management științific, management administrativ, relații umane și științe comportamentale, precum și științe de management sau metode cantitative.

Abordarea procesuala consideră managementul ca o serie continuă de funcții de management interdependente.

Acest concept, care semnifică o întorsătură majoră în gândirea managementului, este utilizat pe scară largă astăzi. Managementul este privit ca un proces deoarece munca pentru atingerea obiectivelor cu ajutorul altora nu este o acțiune unică, ci o serie de acțiuni continue interdependente. Aceste activități, fiecare fiind un proces în sine, sunt esențiale pentru succesul organizației. Ele sunt numite funcții manageriale. Fiecare functie manageriala este de asemenea un proces deoarece constă și într-o serie de acțiuni interdependente. Procesul de control este suma totală a tuturor funcțiilor.

Într-o abordare sistemică se subliniază faptul că managerii ar trebui să considere organizația ca un set de elemente interdependente, cum ar fi oamenii, structura, sarcinile și tehnologia, care sunt concentrate pe atingerea unor obiective diferite într-un mediu extern în schimbare.

Deficiența inițială a abordărilor diferitelor școli în ceea ce privește managementul este că acestea se concentrează pe un singur element important și nu consideră eficacitatea managementului ca o rezultată, în funcție de mulți factori diferiți. Aplicarea teoriei sistemelor la management a făcut mai ușor pentru manageri să vadă organizația ca o unitate a părților sale constitutive care sunt indisolubil împletite cu lumea exterioară. Această teorie a ajutat, de asemenea, la integrarea contribuțiilor tuturor școlilor care au dominat teoria și practica managementului în diferite momente. O abordare sistemică nu este un set de linii directoare sau principii pentru manageri - este un mod de a gândi în relație cu organizarea și managementul.

Un sistem este un fel de integritate, format din părți interdependente, fiecare dintre acestea contribuind la caracteristicile întregului. Toate organizațiile sunt sisteme.

abordare situațională se concentrează pe ce adecvare diverse metode managementul este determinat de situație. Deoarece există atât de mulți factori în organizație în sine și în mediu, nu există o singură „cea mai bună” modalitate de a gestiona o organizație. cu cel mai mult metoda eficientaîntr-o anumită situație este metoda care se potrivește cel mai bine situației.

2. Principalele funcții ale managementului

Scurtă descriere a principalelor funcții ale managementului. Planificare, organizare, motivare, control, coordonare.

Managementul este privit ca un proces deoarece munca pentru atingerea obiectivelor cu ajutorul altora nu este o acțiune unică, ci o serie de acțiuni continue interdependente. Aceste activități, fiecare fiind un proces în sine, sunt esențiale pentru succesul organizației. Ele sunt numite funcții manageriale. Fiecare funcție managerială este și un proces, deoarece constă și într-o serie de acțiuni interdependente.

Procesul de control este suma totală a tuturor funcțiilor. Procesul de management (management) are patru funcții interdependente: planificare, organizare, motivare și control.

Planificare

Funcția de planificare înseamnă elaborarea și adoptarea unei rezoluții specifice, scrise sau orale, în care un scop sau un alt scop va fi stabilit înaintea obiectului conducerii. Această hotărâre este o decizie de conducere. Planificare- aceasta este una dintre modalitatile prin care conducerea asigura o singura directie a eforturilor tuturor membrilor organizatiei catre realizarea scopurilor sale comune. Cu această funcție începe procesul de management, succesul organizației depinde de calitatea acesteia.

Prin natura ta funcția de planificare este concepută pentru a răspunde la următoarele întrebări principale:

· Unde suntem în prezent? Managerii ar trebui să evalueze punctele forte și punctele slabe ale organizației în domeniile sale principale (finanțe, marketing, personal, cercetare și dezvoltare) pentru a determina ce poate realiza organizația în mod realist;

· Unde vrem să mergem? Managerii ar trebui, evaluând oportunitățile și amenințările din mediul care înconjoară organizația, să determine care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce pot interfera cu atingerea acestor obiective;

· Cum vom face asta? Managerii decid ce trebuie să facă membrii organizației pentru a-și atinge obiectivele.

Organizare

Esența funcției cocтoит в тoм, чтoбы oбecпeчить выпoлнeниe peшeния c opгaнизaциoннoй cтopoны, тo ecть coздaть тaкиe yпpaвлeнчecкиe oтнoшeния, кoтopыe бы oбecпeчили нaибoлee эффeктивныe cвязи мeждy вceми элeмeнтaми yпpaвляeмoй cиcтeмы.

organiza- înseamnă împărțirea în părți și delegarea implementării unei sarcini comune de management prin distribuirea responsabilităților și puterilor, precum și stabilirea de relații între diferiți lucrători

Conținutul funcției este:

· Adaptarea structurii organizatorice a firmei la sarcinile activitatilor planificate;

· Selectarea persoanelor pentru munca specifică și delegarea lor de competențe, drepturi de utilizare a resurselor organizației.

Pentru implementarea cu succes a funcției, trebuie luate în considerare cerințele următoare. principiile locale de organizare:

· Principiul scopului. Organizația, legăturile sale individuale lucrează în numele atingerii unui scop comun;

· Elasticitatea organizării. La definirea sarcinilor și responsabilităților, acestea ar trebui stabilite în mod optim între libertatea de acțiune a angajaților individuali și reglementările administrative;

· Stabilitate. Sistemul de control trebuie construit în așa fel încât elementele sale să nu sufere modificări fundamentale sub influența mediului extern și intern;

· Imbunatatire continua. Acesta sugerează necesitatea unei lucrări organizaționale sistematice pentru a îmbunătăți procesul de organizare și implementare a deciziilor;

· Subordonarea directă. Orice muncitor trebuie să aibă un singur șef;

· Volumul de control. Managerul este calificat să asigure și să supravegheze munca unui număr limitat de subordonați;

Responsabilitatea necondiționată a liderului pentru acțiunile subordonaților;

· Proporționalitatea responsabilității față de aceste competențe;

· Excepții. Deciziile cu caracter repetitiv se reduc la cele de rutină, a căror implementare este încredințată nivelurilor inferioare de conducere;

· Prioritatea funcțiilor. Funcția de conducere dă naștere organului de conducere, și nu invers;

· Combinații. Este necesar să se asigure cea mai corectă combinație de centralism și încredere în sine.

Planificare.

Henri Fayol, căruia i se atribuie dezvoltarea inițială a conceptului, credea că există cinci funcții originale. Potrivit acestuia, „a gestiona înseamnă a prezice și a planifica, a organiza, a dispune, a coordona și a controla”. Alți autori au elaborat alte liste de funcții, care sunt grupate în final în planificare, organizare, motivare, control. Aceste patru funcții primare ale managementului sunt unite de procesele de conectare de comunicare și de luare a deciziilor. Managementul (conducerea) este considerată o activitate independentă. Sugerează posibilitatea de a influența lucrători individualiși grupuri de angajați în așa fel încât să lucreze pentru atingerea obiectivelor care sunt esențiale pentru succesul organizației. Fiecare dintre aceste funcții va fi discutată în detaliu mai târziu.

Funcția de planificare implică decizia care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce ar trebui să facă membrii organizației pentru a atinge aceste obiective. În esență, funcția de planificare răspunde la trei întrebări principale:

1. Unde ne aflăm în prezent? Managerii ar trebui să evalueze punctele forte și părţile slabe organizații din domenii importante precum finanțe, marketing, producție, cercetare și dezvoltare, resurselor de muncă. Toate acestea sunt făcute pentru a determina ce poate realiza organizația în mod realist.

2. Unde vrem să mergem? Evaluând oportunitățile și amenințările din mediul organizației, cum ar fi concurența, clienții, legile, factorii politici, condițiile economice, tehnologia, lanțul de aprovizionare, schimbările sociale și culturale, managementul determină care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce ar putea împiedica organizația atingerea acestor obiective.

3. Cum o vom face? Liderii trebuie să decidă, atât în ​​linii mari, cât și în mod specific, ce trebuie să facă membrii organizației pentru a atinge obiectivele organizației. Planificarea este una dintre modurile prin care managementul se asigură că eforturile tuturor membrilor organizației sunt direcționate către atingerea obiectivelor sale generale.

Misiunea organizației.

O organizație nu poate exista cu succes într-un mediu de afaceri competitiv dacă nu are anumite linii directoare care să indice spre ce ar trebui să depună eforturi și ce dorește să realizeze. Astfel de repere sunt stabilite cu ajutorul misiunii.

În prezent, în rândul managerilor și consultanților care se ocupă de problema „misiunii” companiei, predomină interesul pentru exprimarea ei externă sau funcția „comunicativă” a misiunii. Aceasta constă în găsirea și formularea unui anumit mesaj către societate și în interiorul organizației, explicarea scopurilor și valorilor acesteia. În ciuda importanței absolute a acestui aspect „literar” al misiunii, așa-numitul „ structura interna”, care este conceput în mod explicit pentru a declara intențiile companiei în raport cu toate părțile interesate de activitățile sale de succes.

„Construirea” misiunii, și nu doar alegerea unui „slogan corporativ”, este cea care va permite stabilirea unor obiective rezonabile, mai degrabă decât arbitrare.

Angajații firmelor occidentale lucrează cu tema misiunii simplu și „tehnologic”, acționând conform unor algoritmi stabiliți: trebuie să determinați valorile organizației dvs., caracteristicile „echipei”, caracteristicile „clientului” dvs. , leagă toate acestea într-o singură imagine atractivă din punct de vedere social - și treaba este gata.

În esență, lucrul cu declarația de misiune a unei organizații înseamnă identificarea răspunsurilor la câteva întrebări „De ce?”. Sau, ceea ce este mai plăcut tradiției ruse și urechii ruse, definiția sensului afacerii tale, scopul acesteia și activitățile tale în ea.

De ce această afacere - fondatori (organizatori)?

A avea un răspuns la această întrebare ajută la înțelegerea obiectivelor și a cursului pe care organizația le urmează, a ceea ce este important și valoros pentru lideri și, prin urmare, pentru direcția organizației. Răspunsul la această întrebare permite organizației să-și „salva fața” în ciuda tuturor schimbărilor care apar în exterior sau pe care organizațiile le experimentează în cursul dezvoltării lor.

De ce această afacere - către societate (clienți)?

Găsirea răspunsurilor la această întrebare oferă o mulțime de avantaje serioase. În primul rând - o înțelegere exactă a „clientului” organizației, către care sunt orientate activitățile acesteia, precum și definirea a ceea ce și cum este oferit ca răspuns la cererea acestuia. În plus, definirea unei misiuni sociale ajută la înțelegerea și formularea ideilor care sunt importante pentru imaginea și prestigiul organizației, și anume modul în care o organizație poate fi valoroasă pentru societate.

De ce această afacere - oameni care lucrează în organizație (angajați)?

Căutarea unui răspuns la această întrebare vă permite să descoperi acel lucru special care îi deosebește pe angajații organizației de restul și ajută la rezolvarea multor probleme legate de tema atașamentului sau angajamentului angajaților față de firmă. Poate că ceea ce se face în corporațiile japoneze, când înainte de începerea zilei de lucru, angajații cântă imnurile organizației lor, cântând, printre altele, misiunea acesteia, poate părea exagerat. Prin urmare, principalul lucru care le oferă angajaților organizației o înțelegere și acceptare a misiunii sale este un sentiment de apartenență la tot ceea ce se întâmplă în companie, complicitate în treburile acesteia, un sentiment de apartenență socială atât de important în timpul nostru.

Astfel, misiunea organizației este, pe de o parte, chiar „steagul” de care este nevoie ca o oportunitate de a prezenta compania lumii exterioare (în primul rând clienților) și „bannerul” sub care oamenii se adună pentru a transporta desfășurați afaceri ca o echipă coerentă și implementați ideile pe care lumea exterioară le așteaptă de la organizație.

Misiunea este scopul organizației, scopul principal al existenței acesteia, conținutul principal al afacerii.

Misiunea este de mare importanță pentru mediul de afaceri. Afectează imaginea organizației, atrage consumatori, parteneri, acționari, deoarece informează despre ce este compania, spre ce tinde, după ce se ghidează în activitățile sale, ce mijloace este gata de utilizare.

Misiunea oferă organizației certitudine și personalitate.

Este baza pentru dezvoltarea obiectivelor și strategiei organizației, are un impact asupra formării cultura organizationala, întrucât angajații organizației trebuie să împărtășească scopul principal, să conștientizeze și să contribuie la realizarea acestuia, precum și să împărtășească valorile și principiile care se reflectă adesea în misiune.

Misiunea unei organizații, mai ales a uneia mari, poate fi formulată foarte larg, diversificată, la nivelul unei divizii sau organizație mică misiunea este formulată mai specific, clar și, de regulă, reflectă un anumit domeniu de activitate și produsul (serviciul) care se produce.

Misiunea poate fi formulată sub forma unui motto sau slogan.

Misiunea oferă o altă oportunitate de a servi interesele grupurilor cheie de părți interesate.

Misiune, credo corporativ, slogan, motto, slogan - în înțelegerea misiunii, aceste cuvinte sunt sinonime.

Misiunea poate fi fie simplă, fie compusă. O misiune simplă este scurtă și concisă, sună ca un apel sau un apel. Compozit - poate consta din mai multe misiuni:

Misiunea generală a unei corporații (preocuparea, holdingul)

Misiuni ale companiilor individuale incluse în structurile de mai sus;

De asemenea, o misiune compozită poate conține mai multe blocuri complementare: principii, crezuri, valori etc.

Factori care afectează misiunea organizației:

- SOCIETATEA ÎN GENERAL

- PIAŢĂ

- COMUNITATE LOCALA

- PARTENERI

- CONDUCĂTORI

- ANGAJATII

- PROPRIETARI

- CONSUMATORI

1 Evoluția teoriei controlului

Managementul este capacitatea de a atinge obiective folosind munca, intelectul, motivele pentru comportamentul altor oameni. Termenul de „management” este aplicabil oricărui tip de organizație, dar când vine vorba de organisme guvernamentale orice nivel, este mai corect să folosim termenul „administrație publică”, iar termenul „administrație” este folosit pentru a desemna un sistem de management impersonal.Nici o singură organizație, nici un singur p/n nu poate reuși fără management. Cu toate acestea, managementul ca activitate și ca știință în forma în care o avem în prezent nu a apărut imediat. De îndată ce oamenii preistorici au început să trăiască în grupuri organizate, au avut nevoie de management. La prima etapă, când grupurile de oameni erau mici, managementul în toate domeniile era efectuat de o singură persoană - liderul acestui grup. În viitor, pe măsură ce grupurile au crescut și funcțiile îndeplinite de acestea au devenit mai complexe, a apărut necesitatea diviziunii muncii și diferențierii funcțiilor. Dar a durat secole. Piramidele egiptene sunt o dovadă clară nu numai a culturii vechilor egipteni, ci și a artei lor manageriale. Construirea unor piramide uriașe a necesitat, mai presus de toate, o planificare clară. Grecii antici au acordat o atenție deosebită organizării și conducerii proceselor de producție, țineau de o specializare clară a muncitorilor. Socrate oferă o înțelegere a managementului ca o sferă specială a activității umane. El a vorbit despre faptul că principalul lucru în management este să puneți persoana potrivită la locul potrivit și să obțineți îndeplinirea sarcinilor care i-au fost atribuite. Revoluția în relațiile de producție este asociată cu revoluția industrială, care a început la mijlocul secolului al XVIII-lea. Revoluția industrială este asociată cu alocarea a trei niveluri de management: superior, mediu și inferior. În producție a apărut un maestru, care în curând a devenit urât de muncitori. În această etapă a dezvoltării managementului, a existat doar o tendință de a trece de la principiul supravegherii lucrătorilor la principiul organizării muncii pe baze științifice. Revoluția industrială a dat impuls dezvoltării cercetării teoretice și practicii manageriale. Este imposibil să nu remarcăm contribuția uriașă a utopicului socialist englez Robert Owenîn dezvoltarea gândirii manageriale și a practicii manageriale. Mai devreme decât alții, a observat și a apreciat rolul factorului uman în producție, de care alți cercetători au ajuns la necesitatea să-l ia în considerare abia 100 de ani mai târziu. La începutul secolului al XIX-lea, Robert Owen și-a dedicat o mare parte din timp problemelor de realizare a obiectivelor organizației cu ajutorul altor oameni. A oferit lucrătorilor locuințe decente, condiții de muncă îmbunătățite, a dezvoltat sisteme de evaluare deschisă și echitabilă a lucrătorilor și prin plăți suplimentare pentru Buna treaba a dezvoltat un interes material. Aceste reforme, fenomenal de inovatoare pentru vremea lor, au reprezentat o descoperire unică în esența percepției umane asupra realității și a rolului de lider. Oameni de la distanță s-au înghesuit la fabrica lui din Scoția pentru a vedea direct „acest minunat experiment social”. Dar, în ciuda faptului că fabrica era excepțional de profitabilă, alți oameni de afaceri ai vremii au văzut puțin bun simț în reformele lui Owen. Din câte se știe, niciunul nu i-a urmat exemplul. Formarea teoriei managementului într-o societate socialistă a fost foarte influențată de lucrările lui K. Marx şi F. Engels. Neangajați în cercetarea naturii și esenței managementului, ei au contribuit la formarea acestei științe cu ajutorul metodelor de cercetare pe care le-au creat. K. Marx derivă necesitatea diviziunii muncii din dezvoltarea cooperării: capitalistul este adesea incapabil să-și gestioneze independent fabrica. Mai mult, nu este necesar, întrucât munca de supraveghere, complet separată de proprietatea asupra capitalului, a fost întotdeauna oferită din abundență. Prin urmare, a devenit inutil ca această activitate de supraveghere să fie efectuată de capitalist. Astfel, rezultatul diviziunii muncii a fost izolarea managementului, care a început să fie privită ca o funcție specială a oricărei munci în comun. Cu toate acestea, înainte de această epocă, funcția de conducere era îndeplinită de capitalist însuși și de un grup mic de oameni apropiați. Rolul managerilor special pregătiți este sporit în special în epoca dezvoltării capitalismului monopolist. În fața concurenței, a unui mediu extern în schimbare, managerii au dezvoltat un sistem de cunoștințe despre cum să folosească cel mai bine resursele. Astfel, premisele și sursele pentru formarea managementului ca management de tip aparte sunt: ​​modul industrial de organizare a producției; dezvoltarea relaţiilor de piaţă , ale căror elemente principale sunt oferta, cererea și prețul. Evoluția managementului ca știință. În prima jumătate a secolului al XX-lea s-au dezvoltat patru școli distincte de gândire managerială. Cronologic, acestea pot fi enumerate în următoarea ordine: Școala de Management Științific, Școala de Administrație, Școala de Psihologie și Relații Umane și Școala de Științe Management (sau Școala Cantitativă). Fiecare dintre aceste școli a adus contribuții semnificative și tangibile în domeniu. Chiar și cele mai progresiste organizații moderne încă folosesc anumite concepte și tehnici care au apărut în cadrul acestor școli. Management științific(management științific) (1885 -1920) Managementul științific este cel mai strâns asociat cu munca lui F.W. Taylor, Frank și Lily Gilbreth și Henry Gantt. Acești fondatori de școală management științific credea că, folosind observații, măsurători, logici și analize, multe operațiuni de muncă manuală ar putea fi îmbunătățite, realizându-și performanța mai eficientă. Prima fază a metodologiei managementului științific a fost analiza conținutului lucrării și definirea componentelor sale principale. Taylor, de exemplu, a măsurat cu meticulozitate cantitatea de minereu de fier și cărbune pe care o persoană o putea ridica cu lopeți de diferite dimensiuni. Soții Gilbreth au inventat dispozitivul și l-au numit cronometru. L-au folosit împreună cu o cameră de film pentru a determina exact ce mișcări sunt efectuate în anumite operații și cât durează fiecare dintre ele. Pe baza informațiilor primite, au schimbat fluxul de lucru pentru a elimina mișcările inutile, neproductive și, folosind proceduri și echipamente standard, au căutat să îmbunătățească eficiența muncii. Taylor, de exemplu, a descoperit că cantitatea maximă de minereu de fier și cărbune ar putea fi mutată dacă lucrătorii foloseau o lopată cu o capacitate de până la 8,6 kg. Managementul științific nu a neglijat factorul uman. O contribuție importantă a acestei școli a fost utilizarea sistematică a stimulentelor pentru a-i interesa pe lucrători în creșterea productivității și a producției. Era loc și pentru pauze scurte și pauze inevitabile în producție, astfel încât timpul alocat anumitor sarcini a fost realist și corect stabilit. Acest lucru a oferit conducerii posibilitatea de a stabili cote de producție fezabile și de a plăti în plus celor care au depășit minimul. Elementul cheie în această abordare a fost că oamenii care au produs mai mult au fost recompensați mai mult. Managementul științific a susținut, de asemenea, separarea funcțiilor manageriale de gândire și planificare de realizarea efectivă a muncii. Taylor și contemporanii săi au recunoscut de fapt că munca de management este o specialitate și că organizația în ansamblu ar beneficia dacă fiecare grup de lucrători s-ar concentra pe ceea ce au făcut cel mai bine. Această abordare a contrastat puternic cu vechiul sistem în care lucrătorii își planificau propria muncă. Conceptul de management științific a reprezentat un punct de cotitură major, datorită căruia managementul a devenit recunoscut pe scară largă ca un domeniu independent al științei. Pentru prima dată, practicienii și oamenii de știință au văzut că metodele și abordările utilizate în știință și tehnologie pot fi utilizate eficient în practica atingerii scopurilor organizației. clasic, sau o școală administrativă în management (1920-1950). Autorii care au scris despre managementul științific și-au dedicat în principal cercetările a ceea ce se numește managementul producției. Aceștia au fost implicați în îmbunătățirea eficienței la un nivel sub nivelul managerial. Odată cu apariția școlii administrative, specialiștii au început să dezvolte constant abordări pentru îmbunătățirea managementului organizației în ansamblu. Taylor și Gilbreth și-au început cariera ca simpli muncitori, ceea ce a influențat fără îndoială înțelegerea lor asupra managementului organizației. În schimb, autorii, care sunt considerați fondatorii școlii de administrație, mai cunoscută sub numele de școala clasică, aveau experiență directă ca manageri superiori în marile afaceri. Henri Fayol, originea acestei școli este asociată cu numele pisicii, iar pisica este uneori numită tatăl managementului, a condus o mare companie franceză de exploatare a cărbunelui. În consecință, principala lor preocupare a fost eficiența în sensul mai larg al cuvântului - în raport cu munca întregii organizații. Scopul școlii clasice a fost de a crea principii universale de guvernare. Totodată, ea a pornit de la ideea că respectarea acestor principii va conduce, fără îndoială, organizația la succes. Aceste principii au atins două aspecte principale. Una dintre ele a fost dezvoltarea unui sistem de management al organizației raționale - împărțirea acestuia în divizii sau grupuri de lucru în conformitate cu funcțiile afacerii (finanțe, producție și marketing). Principala contribuție a lui Fayol la teoria managementului a fost că a considerat managementul ca un proces universal format din mai multe funcții interconectate - planificare, o/ii, motivație, control. A doua categorie de principii clasice privea structura organizației și managementul lucrătorilor. Principiile de management ale lui Henri Fayol 1. Diviziunea muncii. Specializarea este ordinea naturală a lucrurilor. Scopul diviziunii muncii este de a lucra mai mult și mai bine cu același efort. Acest lucru se realizează prin reducerea numărului de obiective către care trebuie îndreptată atenția și efortul. 2. Puterile si responsabilitatea. Autoritatea este dreptul de a da ordine, iar responsabilitatea este opusul ei. Acolo unde se acordă autoritate, acolo apare responsabilitatea. 3. Disciplina presupune supunerea în ceea ce privește acordurile încheiate între firmă și angajații săi. Stabilirea acestor acorduri care leagă firma și angajații din care decurg formalitățile disciplinare trebuie să rămână una dintre sarcinile principale ale liderilor din industrie. Disciplina presupune, de asemenea, aplicarea corectă a sancțiunilor. 4. Unitatea de comandă. Un angajat ar trebui să primească ordine de la un singur superior imediat. 5. Unitatea de direcție. Fiecare grup care operează în cadrul aceluiași scop trebuie să fie unit printr-un singur plan și să aibă un singur lider. 6. Subordonarea intereselor personale față de general. Interesele unui angajat sau ale unui grup de angajați nu ar trebui să prevaleze asupra intereselor unei companii sau ale unei organizații mai mari. 7. Remunerarea personalului. Pentru a asigura loialitatea și sprijinul lucrătorilor, aceștia trebuie să primească un salariu echitabil pentru serviciul lor. 8. Centralizarea. La fel ca diviziunea muncii, centralizarea este ordinea naturală a lucrurilor. Cu toate acestea, gradul adecvat de centralizare va varia în funcție de condițiile specifice. Prin urmare, se pune întrebarea cu privire la proporția corectă între centralizare și descentralizare. Este o problemă de determinare a măsurii care va oferi cele mai bune rezultate posibile. 9. Lanț scalar Un lanț scalar este o serie de persoane pe care stau în picioare posturi de conducere, începând de la persoana care ocupă cea mai înaltă poziție în acest lanț - până la șeful bazei. 10. Comanda. Un loc pentru orice și totul la locul lui. 11. Dreptatea. Dreptatea este o combinație de bunătate și dreptate. 12. Stabilitatea locului de muncă pentru personal. Fluctuația mare a personalului reduce eficiența O/S. 13. Inițiativă. Inițiativa înseamnă elaborarea unui plan și asigurarea implementării sale cu succes. Acest lucru oferă organizației putere și energie. 14. Spirit corporativ. Scoala de Relatii Umane(1930-1950). Mișcarea relațiilor umane a luat naștere ca răspuns la eșecul școlii de management științific și al școlii clasice de a recunoaște pe deplin elementul uman ca element cheie în eficacitatea organizațională. Doi oameni de știință - Mary Parker Follett și Elton Mayo pot fi numiți cele mai mari autorități în dezvoltarea școlii de relații umane în management. Follett a fost primul care a definit managementul drept „a lucra cu ajutorul altora”. Celebrele experimente ale lui Elton Mayo, în special cele efectuate la uzina Western Electric din Hawthorne, au deschis o nouă direcție în teoria controlului. Mayo a constatat că procedurile de lucru bine concepute și salariile bune nu duc întotdeauna la creșterea productivității, așa cum credeau reprezentanții școlii de management științific. Forțele care au apărut în cursul interacțiunii dintre m/i oameni au putut și adesea au depășit eforturile liderului. Uneori, angajații au reacționat mult mai puternic la presiunea colegilor decât la dorințele managementului și stimulentele materiale. Studii mai recente ale lui Abraham Maslow și alți psihologi au ajutat la înțelegerea cauzelor acestui fenomen. Motivele acțiunilor oamenilor, sugerează Maslow, nu sunt în principal forțe economice, așa cum credeau susținătorii și adepții școlii de management științific, ci diverse nevoi care pot fi satisfăcute doar parțial și indirect cu ajutorul banilor. Pe baza acestor constatări, cercetătorii școlii de psihologie au considerat că, dacă managementul are mai multă grijă de angajații lor, atunci nivelul de satisfacție a angajaților ar trebui să crească, ceea ce va duce la creșterea productivității. Ei au recomandat utilizarea tehnicilor de management al relațiilor umane, inclusiv acțiuni mai eficiente din partea supraveghetorilor imediati, consultare cu lucrătorii și oferindu-le mai multe oportunități de a comunica la locul de muncă. . Știința managementului sau abordare cantitativă (1950 - prezent) Înainte de al Doilea Război Mondial, metodele cantitative nu erau utilizate suficient în management. Sarcinile pur militare au dat impuls dezvoltării lor. Aceste metode, grupate sub rubrica de cercetare operațională, au fost folosite în deschiderea unui al doilea front, în războiul submarin, în minarea porturilor japoneze și în alte sarcini. În esență, cercetarea operațională este aplicarea metodelor de cercetare științifică la problemele operaționale ale unei organizații. După ce problema este enunțată, cercetătorii operaționali dezvoltă un model al situației. După crearea modelului, variabilelor li se acordă valori cantitative. Acest lucru vă permite să comparați și să descrieți în mod obiectiv fiecare variabilă și relațiile dintre ele. Cel mai mare impuls pentru utilizarea metodelor cantitative în management a venit din dezvoltarea calculatoarelor. Calculatorul a permis cercetătorilor operaționali să construiască modele matematice de complexitate crescândă care se apropie cel mai mult de realitate și, prin urmare, sunt mai precise. În plus, până în anii 1960, foarte puțini manageri erau suficient de educați pentru a înțelege și aplica metode cantitative complexe. Cu toate acestea, acest lucru se schimbă rapid, deoarece mai multe școli de afaceri oferă cursuri de metode cantitative și aplicații de calculator. Meritul școlii de științe manageriale constă în faptul că a putut determina principalele variabile (factori) interne și externe care afectează organizația. Semnul distinctiv al științei managementului este utilizarea modelelor. Modelele devin deosebit de importante atunci când este necesar să se ia decizii în situații complexe care necesită evaluarea mai multor alternative. Astfel, anii 50. Secolului 20 caracterizată prin formarea unei noi etape în dezvoltarea gândirii manageriale. Pe baza sintezei ideilor prezentate în perioadele anterioare, cercetătorii au ajuns să înțeleagă necesitatea unei abordări integrate a managementului. În plus, s-a formulat ideea că managementul nu este doar o știință, ci și o artă. Până în prezent, sunt cunoscute 3 abordări majore care au adus o contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei și practicii 1. ABORDAREA PROCESULUI consideră managementul ca o serie continuă de funcții de management interconectate. 2. ABORDAREA SISTEMICĂ subliniază faptul că managerii ar trebui să privească organizația ca pe un set de elemente interdependente, cum ar fi oamenii, structura, sarcinile și tehnologia, care sunt orientate spre atingerea diferitelor obiective într-un mediu în schimbare. 3. ABORDAREA SITUAȚIONALĂ se concentrează pe faptul că adecvarea diferitelor metode de management este determinată de situație. Deoarece există atât de mulți factori, atât în ​​organizație în sine, cât și în mediu, nu există o singură „cea mai bună” modalitate de a gestiona o organizație. Cea mai eficientă metodă într-o anumită situație este metoda care se potrivește cel mai bine situației.

Înainte ca managementul să poată ieși în evidență ca un domeniu independent de cunoaștere, omenirea a acumulat experiență în management, de mii de ani. Primele, cele mai simple, forme de organizare a muncii în comun au existat în stadiul sistemului comunal primitiv. În acest moment, managementul era realizat în comun, de către toți membrii clanului, tribului sau comunității. Bătrânii și conducătorii clanurilor și triburilor au personificat principiul călăuzitor al tuturor activităților din acea perioadă. Trecerea de la o economie de însuşire (vânătoare, recoltare etc.) la producţie (o economie producătoare) a devenit un punct de plecare în istoria managementului.

Socrate (470-399 î.Hr.) a fost unul dintre primii care a caracterizat managementul ca un domeniu special de activitate. A analizat diverse forme de management, pe baza cărora a proclamat principiul universalității managementului.

Platon (428-348 î.Hr.) a propus o clasificare a formelor controlat de guvern, a încercat să delimiteze funcțiile organelor de conducere.

Alexandru cel Mare (356-323 î.Hr.) a dezvoltat teoria și practica comandei și controlului.

O contribuție serioasă la practica organizării conducerii unor mase mari de oameni (trupe) a avut-o comandanții remarcabili Hannibal, Attila, Genghis Khan, Tamerlane, mai târziu Napoleon și aici în Rusia - A. Suvorov, M. Kutuzov. Sfera militară a fost zona în care s-au elaborat forme și metode progresive de management, unde s-au descoperit avantajele decisive ale organizării, asocierii organizate a oamenilor pentru atingerea scopului stabilit.

Principiile generale de comandă și control militar pot fi utilizate cu succes și în gestionarea economiei. Istoria ne-a lăsat exemple remarcabile de rezolvare a problemelor economice din statele antice: securitatea alimentară bazată pe irigare și utilizarea unui sistem de canale în Egiptul Antic; conducerea construcției de piramide grandioase în statul incașilor și în același Egipt; construcția de orașe, apărare și lăcașuri de cult, izbitoare prin dimensiunea lor și manopera de înaltă calitate.

Meritul cel mai mare în dezvoltarea ideilor despre administrația publică îi aparține lui A. Smith (1723-1790). El a analizat diferitele forme de diviziune a muncii, a făcut o descriere a îndatoririlor suveranului și ale statului.

Ideile de umanizare a managementului producției de către R. Owen (1771 - 1858), precum și nevoia de pregătire, îmbunătățirea condițiilor de muncă și de viață a muncitorilor, sunt relevante în epoca noastră. De fapt, ceea ce numim astăzi management a apărut în timpul revoluției industriale din secolul al XIX-lea. Apariția fabricii ca tip primar de producție și nevoia de a asigura muncă pentru grupuri mari de oameni au condus la realizarea că proprietarii individuali nu erau în măsură să supravegheze activitățile tuturor. Drept urmare, cei mai buni angajați au fost selectați și instruiți special pentru a reprezenta interesele proprietarului la locul de muncă. Acești oameni au fost primii manageri.

Practica managementului este la fel de veche ca și organizațiile în sine, dar managementul a devenit o disciplină științifică recunoscută și răspândită abia din 1910. Majoritatea cercetătorilor din acea vreme credeau că pentru a fi un manager de succes, este suficient să ai anumite trăsături de caracter și abilități. .

Primul pas către considerarea managementului ca știință a managementului a fost făcut de F. Taylor (1856-1915). A devenit interesat nu de calitățile unui individ și de eficiența muncii sale, ci de eficiența organizației, ceea ce a marcat începutul dezvoltării școlii de management științific (1885-1925).

Principiile de bază ale acestei școli sunt următoarele:

• utilizarea analizei științifice pentru a determina cea mai bună modalitate de a rezolva problemele de afaceri;
• selecția intenționată a lucrătorilor, mai mult decât alții potriviți pentru îndeplinirea sarcinilor, pregătirea acestora;
• furnizarea de resurse angajaților;
• utilizarea stimulentelor financiare;
• separând planificarea de munca în sine.

Totul se rezumă la concluzia că, dacă se poate selecta științific oamenii, îi instrui, le da niște stimulente și se contopesc munca și persoana, atunci este posibil să se obțină o productivitate totală care să depășească contribuția individuală a forței de muncă.

Principalul merit al lui F. Taylor este că a dezvoltat bazele metodologice ale raționalizării forței de muncă, operațiunilor de muncă standardizate, a pus în practică abordări științifice ale selecției, plasării și stimulării muncitorilor.

Formarea științei managementului este, de asemenea, asociată cu numele lui F. și L. Gilbert. Ei au efectuat cercetări în domeniul relațiilor de muncă, au îmbunătățit metodele de sincronizare ale lui Taylor și au dezvoltat principii științifice pentru organizarea locului de muncă.

Reprezentantul școlii de management științific din Rusia a fost OA Ermansky. ei la începutul secolului al XX-lea. a fost elaborată o teorie a organizării raționale a muncii și a managementului, a cărei bază a fost conceptul de optimism psihofiziologic, adică. munca utilă maximă pe unitatea de energie cheltuită.

Școala administrativă (clasică) (1920-1950) a fost angajată în studiul rolului și funcțiilor managerului. Reprezentantul său - A. Fayol (1841-1925) a împărțit întregul proces de management în cinci funcții principale pe care încă le folosim în teoria managementului organizațional. Acestea sunt planificarea, organizarea, selecția și plasarea personalului, motivația, controlul. Bazat pe învățăturile lui Fayol din anii 1920. conceptul a fost formulat structura organizationala firmelor.

Principala contribuție a lui Fayol la teoria managementului este că a considerat managementul ca un proces universal format din funcții interconectate care formează un ciclu închis. De asemenea, deține dezvoltarea principiilor pentru construirea structurii organizației și managementul angajaților.

În Rusia în anii 1920-1930. A. K. Gastev a dezvoltat teoria proceselor de management, evidențiind metode organizaționale, economice și socio-psihologice, A. M. Ginzburg a fundamentat nevoia de a combina planificarea centrală cu relațiile marfă-bani.

În mai multe domenii, oamenii de știință ruși au fost înaintea colegilor lor străini. Deja în anii 1920. studii originale ale funcțiilor de conducere (I. M. Burdyansky, N. A. Vitke), raționalizare (P. L. Leder), structuri de conducere liniare și funcționale (I. N. Butakov, V. V. Dobrynin, E. K. . Drezen).

La începutul anilor 1930. a existat o școală a relațiilor umane. S-a bazat pe realizările psihologiei și sociologiei; accentul se pune pe muncitor, nu pe locul de muncă în sine. E. Mayo (1880-1949) este considerat a fi fondatorul acestei școli. Printre alți oameni de știință din această direcție, se poate remarca M. P. Follet, care a analizat stilurile de conducere și a dezvoltat teoria conducerii, A. Maslow, care a arătat că motivele acțiunilor oamenilor nu sunt forțe economice, ci diverse nevoi care nu pot fi reprezentate în termeni monetari.

În Rusia, reprezentanții acestei școli au fost S. D. Sgrel’bitsky (care a studiat problemele conducerii unui colectiv de muncă) și I. S. Kannegiser (care a studiat problemele conducerii).

Apariția școlii cantitative este asociată cu dezvoltarea și aplicarea ciberneticii, statisticii matematice, modelării, prognozei și tehnologiei informatice în management. O caracteristică cheie a școlii este înlocuirea raționamentului verbal și a analizei descriptive cu modele, simboluri și semnificații cantitative.

Fondatorul acestei școli este omul de știință sovietic L. V. Kantorovich (1912-1986), care a propus principiile generale ale programării liniare. VS Nemchinov a avut o contribuție semnificativă la dezvoltarea metodelor statistice de management economic. LA conditii moderne metodele matematice sunt folosite în aproape toate domeniile științei managementului.

Planul cursului:

1. Principalele etape ale dezvoltării managementului. Sistem modern opinii despre guvernanța în străinătate;

2. Principalele școli de management;

3. Abordări științifice ale managementului;

4. Dezvoltarea managementului în Rusia. Vechea și noua paradigmă de management în Rusia.

1. Principalele etape ale dezvoltării managementului.

Astăzi, aproape nimeni nu poate spune cum și când a apărut arta și știința managementului. Managementul a existat întotdeauna acolo unde oamenii lucrau și, de regulă, în trei domenii ale societății umane:

– politic- necesitatea stabilirii si mentinerii ordinii in grup;

– economic– necesitatea de a găsi, produce și distribui resurse;

– defensivă- protecție împotriva dușmanilor și a animalelor sălbatice.

Chiar și cele mai vechi societăți au avut nevoie de indivizi care să coordoneze și să conducă activitățile grupurilor (adunarea alimentelor, construirea de locuințe etc.).

Având în vedere dezvoltarea teoriei și practicii managementului, se disting mai multe perioade istorice:

Perioada I - perioada antică(9-7 mii de ani î.Hr. până la 18 d.Hr.). Înainte de a se separa într-un domeniu independent de cunoaștere, omenirea a acumulat experiență de management, de mii de ani. Cele mai simple, rudimentare forme de raționalizare și organizare a muncii în comun au existat în stadiul sistemului comunal primitiv. Bătrânii, liderii de clanuri și triburi au personificat principiul călăuzitor al tuturor tipurilor de activitate. aproximativ în mileniul IX-7 s-a produs o trecere de la economia aproprietoare la cea producătoare, care a devenit punctul de plecare în apariţia managementului. Dr. Egipt a acumulat o bogată experiență în gestionarea economiei de stat. în 3000-2800 î.Hr. s-a format un aparat administrativ de stat, suficient de dezvoltat pentru acea vreme, și stratul său de serviciu (scrituri, funcționari etc.). Unul dintre primii care a caracterizat managementul a fost Socrate (470-399 î.Hr.), a analizat diverse forme de management, pe baza cărora a proclamat principiul universalității managementului.

Platon (428-348 î.Hr.) a dat o clasificare a formelor de guvernare, a făcut încercări de a face distincția între funcțiile guvernării.

A. Macedonian (356-323 î.Hr.) a dezvoltat teoria și practica comandei și controlului (a definit conceptul de strategie și tactică). Desigur, exemplele date nu acoperă toate evenimentele, ci doar atrag atenția asupra principalelor probleme care au interesat societatea în fazele incipiente ale dezvoltării managementului.

perioada II - perioada industriala(1776 - 1890) Meritul cel mai mare în dezvoltarea ideilor despre administrația publică în această perioadă îi aparține lui A. Smith. Nu este doar un reprezentant al economiei politice clasice, ci și un specialist în domeniul managementului, deoarece a efectuat o analiză a diferitelor forme de diviziune a muncii, a dat o descriere a îndatoririlor suveranului și ale statului.

R. Owen deține ideile de umanizare a managementului, recunoașterea necesității de formare, îmbunătățirea condițiilor de muncă și a condițiilor de viață ale lucrătorilor (ceea ce este actual și astăzi).

Revoluția în teoria și practica managementului este asociată cu numele lui C. Babbage (1833), care a dezvoltat proiectul „motor analitic” - un prototip al tehnologiei moderne de calcul digital, cu ajutorul căruia chiar și atunci se iau decizii de management. au fost realizate mai repede.

perioada a III-a - perioada de sistematizare(1856 - 1960). Știința managementului este în continuă mișcare, se formează noi direcții, școli, curente, aparatul științific se schimbă și se îmbunătățește, cercetătorii și opiniile lor se schimbă.

Ceea ce numim acum management a apărut în timpul revoluției industriale din secolul al XIX-lea. Apariția fabricii ca tip primar de producție și nevoia de a oferi de lucru pentru grupuri mari de oameni au însemnat că proprietarii individuali nu mai puteau supraveghea în mod independent activitățile tuturor lucrătorilor. În aceste scopuri, s-au antrenat cei mai buni muncitori, instruiți astfel încât să poată reprezenta interesele proprietarilor în domeniu, aceștia au fost primii manageri.

perioada a IV-a – informativ(1960-prezent). În prezent, să accepte orice decizie de management este necesară o cantitate uriașă de informații, care sunt prelucrate folosind tehnici matematice și tehnologie informatică. Managementul este considerat ca un proces logic care poate fi exprimat matematic. Au apărut abordări sistematice, situaționale și procesuale (Kabushkin, pp. 7-10).

Sistemul modern de opinii asupra managementului în străinătate (principalele prevederi au fost formulate în anii 70-80 ai secolului XX). Dispoziții de bază:

- o întreprindere este un sistem deschis, considerat în unitatea factorilor mediului intern și extern;

- concentrarea nu pe volumele de producție, ci pe calitatea produselor și serviciilor, pe satisfacția consumatorului;

- abordarea situațională a managementului, recunoașterea importanței rapidității și adecvarea răspunsului;

- sursa principală de profit - oamenii cu cunoștințe, și condițiile de realizare a potențialului lor;

- un sistem de management axat pe creșterea rolului culturii și inovației organizaționale, motivației angajaților și stilului de conducere.

Cauzele apariției:

– STP, concentrare a potențialului științific și industrial;

- în perioada postbelică, industriile care satisfac direct nevoile oamenilor, precum și industriile bazate pe tehnologii avansate, au început să joace un rol semnificativ în economia mondială;

- producția este din ce în ce mai concentrată pe nevoile specializate ale consumatorilor, i.e. la piețele mari, care au dus la formarea unui număr mare de întreprinderi mici și mijlocii, la complicarea sistemului de relații între organizații, la importanța ridicată a unor criterii de afaceri precum flexibilitatea, dinamism și adaptabilitatea la cerințele mediul extern.

Principii de management în noua paradigmă:

- loialitate față de angajați;

- responsabilitatea ca o condiție prealabilă pentru un management de succes;

- comunicatii care patrund in forma orizontal si vertical;

- atmosfera din companie, care ajuta la dezvaluirea abilitatilor angajatilor;

- stabilirea ponderii fiecărui angajat în rezultatele generale;

– răspuns în timp util la schimbările din mediu;

- metode de lucru cu oamenii, asigurându-le satisfacția în muncă;

- participarea directă a managerilor la munca grupurilor în toate etapele ca o condiție pentru munca coordonată;

- capacitatea de a asculta pe toți cei pe care managerul îi întâlnește în munca sa;

- etica în afaceri - regula de aur a managementului;

– onestitate și încredere în oameni;

– baza pe bazele fundamentale ale managementului: calitate, costuri, serviciu, inovații, controlul resurselor, personal;

– calitatea muncii personale și îmbunătățirea continuă a acesteia. (Management în scheme, p. 8)

2. Principalele școli de management.

Scoala de Management Stiintific (scoala rationalista)(1885-1920) este asociat cu lucrările lui Friedrich Taylor, Frank și Lilia Gilbreth, Henry Gantt, G. Emerson, G. Ford.

Metodologia școlară:

1) fondatorii școlii credeau că, folosind observația, măsurătorile, logica și analiza, multe operațiuni de muncă manuală pot fi îmbunătățite;

2) prima fază a metodologiei a fost analiza conținutului lucrării și definirea componentelor sale principale. Astfel, Gilbreth au studiat operațiunile folosind o cameră de film în combinație cu micro cronometrare, fixând intervale de până la 1/200 de secundă, pentru a determina timpul necesar pentru o anumită mișcare în executarea muncii.

Atitudine față de factorul uman:

1) stimularea sistematică a salariaților în scopul interesului acestora pentru creșterea productivității muncii și a volumelor de producție;

2) introducerea pauzelor în producție, incl. pentru relaxare;

3) stabilirea unor standarde de producție fezabile și plăți suplimentare celor care le-au depășit;

4) a recunoscut importanța selectării persoanelor adecvate fizic și intelectual pentru munca prestată, pregătirea lucrătorilor.

Separarea funcțiilor de conducere de muncă:

1) reprezentanții școlii au susținut separarea funcțiilor manageriale de gândire și planificare de îndeplinirea efectivă a muncii;

2) munca de management este o specialitate, iar organizația va beneficia dacă fiecare grup de angajați se concentrează pe ceea ce face cu cel mai mare succes;

3) managementul a început să fie recunoscut ca zonă separată, deși reprezentanții școlii s-au ocupat de problemele îmbunătățirii eficienței muncii la un nivel sub cel managerial.

Școală administrativă (clasică).(1920-1950) este asociat cu opera lui Henri Fayol ( șef al unei companii franceze de exploatare a cărbunelui), Lindal Urwick ( consultant de management în Anglia), James Mooney ( Vicepreședinte General Motors), E. Reilly, L. Gyulik, W. Newman, E. Allen, M. Weber.

Scopul școlii– crearea unor principii universale de management, în urma cărora organizația va duce la succes.

1) asociat cu dezvoltarea unui sistem rațional de management al organizației. Fayol a considerat managementul ca un proces universal format din mai multe funcții interconectate. Prin definirea funcțiilor de bază ale unei afaceri ca finanțe, producție și marketing, „clasicii” erau încrezători că pot determina cel mai bun mod de a împărți o organizație în grupuri și subgrupe.

2) legate de construcția structurii de organizare și conducere a salariaților. Birocrația rațională de Max Weber.

Caracteristicile școlii:

1) reprezentanții școlii au avut experiență directă ca manageri superiori în afaceri mari;

2) cercetarea lor a avut ca scop îmbunătățirea eficienței întregii organizații;

3) reprezentanții școlii au încercat să privească organizația din v.z. perspectivă largă, încercând să identifice caracteristicile și modelele comune ale organizațiilor.

14 principii de management ale lui A. Fayol:

1) diviziune a muncii. Efectuarea unor lucrări mai mari ca volum și mai bune ca calitate, cu aceleași eforturi, prin reducerea numărului de obiective către care trebuie îndreptată atenția și eforturile;

2) puteri și responsabilități. Autoritatea dă dreptul de a da un ordin, responsabilitatea este opusul ei;

3) disciplina. Asumă supunerea și respectul față de înțelegerile încheiate între companie și angajații săi, corectitudinea aplicării sancțiunilor;

4) unitate de comanda. Primirea comenzilor de la un singur supervizor imediat;

5) unitate de direcție. Fiecare grup care operează în cadrul aceluiași scop trebuie să fie unit printr-un singur plan și să aibă un singur lider;

6) subordonarea intereselor personale față de cele comune. Interesele unui angajat nu trebuie să prevaleze asupra intereselor companiei;

7) remunerarea personalului. Pentru a asigura loialitatea și sprijinul angajaților, aceștia trebuie să primească un salariu corect;

8) centralizare. Asigurarea celui mai corect echilibru între centralizare și descentralizare;

9) lant scalar, acestea. un număr de persoane aflate în funcții de conducere, de la persoana care ocupă cea mai înaltă poziție până la managerul de bază, nu ar trebui să abandoneze sistemul ierarhic în mod inutil, dar menținerea ierarhiei este dăunătoare atunci când dăunează afacerilor;

10) Ordin. Un loc pentru orice, totul la locul lui;

11) justiţie- o combinație de bunătate și dreptate;

12) stabilitatea locului de muncă pentru personal. Fluctuația mare de personal reduce eficiența organizației;

13) inițiativă.Înseamnă elaborarea unui plan și asigurarea implementării sale cu succes;

14) spirit corporativ. Unirea este puterea și este rezultatul armoniei personalului.

Scoala de Relatii Umane(1930-1950) și științe comportamentale(1950-prezent).

Reprezentanți ai școlii de relații umane: Mary Parker Follet, Elton Mayo, Abraham Maslow. Reprezentanți ai direcției comportamentale (mai târziu) a școlii: K. Ajiris, R. Likert, D. McGregor, F. Herzber, C. Bernard și alții.

Caracteristicile școlii de relații umane:

1) conștientizarea factorului uman ca element principal al unei organizații eficiente (spre deosebire de școlile anterioare);

2) Experimentele lui E. Mayo (Hawthorne) au deschis o nouă direcție în teoria controlului. Operațiunile de muncă bine concepute și o bună remunerare nu conduc întotdeauna la o creștere a productivității muncii, în contrast cu forțele care apar în cursul interacțiunii dintre oameni;

3) studiile ulterioare (A. Maslow și alți psihologi) au făcut posibilă înțelegerea cauzelor acestui fenomen. Motivele acțiunilor oamenilor nu sunt forțe economice, ci diverse nevoi care pot fi satisfăcute doar parțial cu ajutorul banilor (comunicare, respect, exprimare de sine).

Caracteristici ale dezvoltării opiniilor asupra managementului în științele comportamentului:

1) reprezentanții acestei direcții au studiat diverse aspecte ale interacțiunii sociale, motivația, natura puterii, autoritatea, conducerea, structura organizațională, comunicațiile, schimbările în conținutul muncii și KTZ;

2) asistență pentru angajat în înțelegerea propriilor capacități pe baza aplicării conceptelor de științe comportamentale la construcția și managementul organizațiilor;

3) scopul principal al școlii este creșterea eficienței organizației prin creșterea eficienței utilizării resurselor sale umane;

4) principalul lucru - aplicarea corectă a științei comportamentului va crește întotdeauna eficiența atât a angajatului, cât și a organizației.

Școala de Științe Management (Metode Cantitative)(1950

- timp prezent).

Reprezentanți: R. Akoff, L. von Bertalanffy, S. Beer, F. Goldberger, D. Forsrester, R. Luce, L. Klein.

Caracteristicile școlii:

1) formarea școlii este asociată cu apariția ciberneticii și a cercetării operaționale. Inițial, cercetarea operațională s-a redus la dezvoltarea modalităților de a analiza cantitativ problema ca întreg, fără a izola părțile acesteia. În esență, cercetarea operațională este aplicarea metodelor de cercetare științifică la problemele operaționale ale unei organizații;

2) după enunțarea problemei, echipa de cercetare elaborează un model al situației. Un model este o formă de reprezentare a realității care o simplifică, face mai ușor de înțeles complexitățile acesteia (hartă, glob). După crearea modelului, variabilelor li se atribuie caracteristici (valori) cantitative, ceea ce vă permite să comparați și să descrieți în mod obiectiv fiecare variabilă și relația dintre ele;

3) o caracteristică cheie a științei managementului este înlocuirea raționamentului verbal cu modele, simboluri și valori cantitative. Calculatorul a permis cercetătorilor operaționali să construiască modele de o complexitate crescândă. Acestea sunt modele întâlnite în management: alocarea resurselor, managementul inventarului, coada de așteptare, selecția strategiei de dezvoltare etc.

Teoria deciziei– dezvoltarea în continuare a ideilor școlii de management.

Direcții principale:

1) dezvoltarea metodelor de modelare matematică a proceselor de dezvoltare și de luare a deciziilor în organizații;

2) crearea de algoritmi de dezvoltare a solutiilor optime folosind teoria deciziilor statistice, teoria jocurilor etc.;

3) dezvoltarea unor modele cantitative aplicate și abstracte ale fenomenelor economice, incl. modele de reproducere, modele de echilibru între costuri și producție, modele de prognoză a dezvoltării științifice, tehnice și economice.

3. Abordări științifice ale managementului.

În prezent, există diverse abordări ale managementului. Cele mai faimoase și utilizate pe scară largă:

1. sistemic. Vă permite să considerați organizația ca un sistem format dintr-un anumit număr de elemente interconectate. Teoria sistemelor a fost aplicată inițial în științe exacteși tehnologie. A fost folosit în management încă de la sfârșitul anilor 50, ceea ce a fost succesul școlii de științe de management. Fondatorul a fost L. von Bertalanffy. Punctul de plecare al abordării sistemului este conceptul de scop, a cărui prezență este cea mai importantă caracteristică a organizației, în care acest sistem diferă de celelalte. Abordarea sistemelor nu este un set de principii pentru manageri, dar modul de gândire în raport cu organizațiile și managementul.

Sistem- aceasta este o anumită integritate, constând din părți (elemente) interconectate separate, fiecare dintre acestea contribuind la caracteristicile întregului ( toate organizațiile sunt sisteme în control).

Tipuri de sistem:

- închis - au limite rigide fixe, acțiunile sale sunt independente de mediul său extern;

- deschis - caracterizat prin interacțiune cu mediul (extern) și sunt capabili să se adapteze (adapte) la acesta;

Orice sistem este format din subsisteme. Subsistemul- o componentă mare a sistemelor complexe, care în sine este un sistem. Într-o organizație, subsistemele sunt departamente, niveluri de management, componente sociale și tehnice ale organizației.

Modelul organizației ca sistem deschis:

a) organizatia primeste din mediul extern: informatii, capital, resurse umane, materiale - aceste componente se numesc intrari;

b) în cursul activităților sale, organizația prelucrează aceste intrări, transformându-le în produse sau servicii - aceasta este ieșiri;

c) dacă sistemul de management este eficient, atunci în cursul procesului de transformare se dovedește costul adăugat al intrărilor, ca urmare, apar multe rezultate suplimentare, precum profitul, creșterea cotei de piață, creșterea vânzărilor, creșterea organizației etc.

2. abordare procesuala . A fost propus pentru prima dată de către adepții școlii de management administrativ, care încercau să definească funcțiile managementului. Cu toate acestea, ei i-au considerat independent unul de celălalt. Abordarea procesului le consideră interconectate. Managementul este considerat ca un proces, deoarece lucrul pentru atingerea scopurilor cu ajutorul altora este o serie de activități continue interdependente. Aceste activități, fiecare dintre ele fiind și un proces, se numesc funcții manageriale. Suma tuturor funcțiilor este procesul de management.

Exista puncte de vedere diferite asupra funcţiilor manageriale:

Fayol a evidențiat cinci funcții: - predicție și planificare; - organizare; - Ordin; - coordonare; - Control;

b) în literatura modernă se disting următoarele funcţii de conducere: planificare, organizare, comandă, motivare, conducere, control, coordonare, comunicare, cercetare, evaluare, luare a deciziilor, reglementare;

c) în vedere generala procesul de management poate fi reprezentat ca fiind format din următoarele funcţii: planificare (pregătirea şi adoptarea unei decizii de management); organizare; motivare; Control. Aceste funcții sunt unite prin procesele de conectare ale comunicării și luării deciziilor. Managementul (leadership-ul) este considerat o activitate independentă, sugerând posibilitatea de a influența angajații individuali și grupurile, astfel încât aceștia să lucreze în direcția atingerii obiectivelor care sunt necesare pentru ca organizația să aibă succes.

3. abordare situațională (gândirea la problemele organizaționale și la soluțiile acestora).

Caracteristicile abordării situaționale:

a) posibilitatea aplicării directe a științei la situații și condiții specifice;

b) punctul central este situatie- un set specific de circumstanțe care afectează organizația în timp oferit;

c) managerii pot înțelege mai bine care tehnici vor fi cele mai utile în atingerea scopurilor organizației într-o anumită situație;

d) abordarea încearcă să lege tehnici și concepte specifice de situații specifice pentru a atinge mai eficient obiectivele organizaționale;

e) Abordarea exploatează diferențele situaționale dintre și în cadrul organizațiilor. Managerul trebuie să determine care sunt variabilele semnificative ale situației și modul în care acestea afectează performanța organizației.

Metodologia abordării situaționale a managementului:

- managerul trebuie să fie familiarizat cu instrumentele profesionale de management care s-au dovedit eficiente;

- managerul trebuie să fie capabil să prevadă consecințele probabile (atât pozitive, cât și negative) din aplicarea unei anumite tehnici sau concept într-o anumită situație;

Managerul trebuie să fie capabil să interpreteze corect situația. este necesar să se determine corect care factori sunt cei mai importanți într-o situație dată și care este efectul probabil al unei modificări a uneia sau mai multor variabile;

- managerul trebuie să fie capabil să selecteze tehnici specifice care ar provoca cel mai puțin efect negativ pentru situații specifice, asigurând astfel atingerea obiectivelor organizației în cel mai eficient mod.

4. Dezvoltarea managementului în Rusia. Sistem modern de opinii asupra managementului în Rusia.

Dezvoltarea managementului în secolul al XVII-lea. Începutul dezvoltării managementului în Rusia a fost stabilit în secolul al XVII-lea, când a început procesul de fuziune a regiunilor, pământurilor și principatelor. A avut loc o fuziune a piețelor regionale fragmentate într-o singură piață la nivel național.

A. L. Ordin-Nashchokin (1605-1680) a jucat un rol important în dezvoltarea sistemului de administrație de stat, a încercat să introducă autoguvernarea urbană în orașele de graniță de vest ale Rusiei. Astfel, A. L. Ordin-Nashchokin este considerat unul dintre primii manageri ruși care au ridicat problema dezvoltării managementului nu numai strategic, ci și tactic (la nivel micro).

O epocă specială în dezvoltarea managementului rus este Reformele lui Peter pentru a îmbunătăți managementul economic.Gama de acțiuni manageriale ale lui Petru I este foarte largă - de la schimbarea cronologiei până la crearea unui nou aparat administrativ de stat. Detaliind și concretizând aspectele administrative ale perioadei domniei lui Petru I, putem distinge următoarele transformări în administrația centrală și locală:

- dezvoltarea industriei mari și sprijinul statului pentru industriile artizanale;

– promovarea dezvoltării agriculturii;

– întărire sistem financiar;

– activarea dezvoltării comerțului exterior și intern.

Actele legislative ale lui Petru I - decrete, regulamente, instrucțiuni și control asupra punerii în aplicare a acestora - au reglementat diverse domenii ale activității statului, de fapt era vorba de managementul statului.

Ideile manageriale ale lui IT Pososhkov (1652-1726) merită și ele atenție. La idei originale care includ împărțirea bogăției în materiale și imateriale. Sub primul el însemna bogăția statului (trezoreria) și a poporului, sub al doilea - management eficientţară şi existenţa unor legi corecte. Principiile lui I.T.Pososhkov privind îmbunătățirea managementului economic s-au bazat pe rolul decisiv al statului în gestionarea proceselor economice. A fost un susținător al reglementării stricte a vieții economice.

Dezvoltarea gândirii manageriale în secolul al XVIII-lea. Primul sfert al secolului al XVIII-lea a fost perioada în care Petru cel Mare a reformat managementul economiei, atât la nivel macro, cât și la nivel micro. Sistemul de control creat de Peter I a fost ireversibil.

Ideile administrației publice au fost reflectate în lucrările lui A.P. Volynsky (1689-1740). Un ideolog consecvent al iobăgiei a fost V.N. Tatishchev (1686-1750). În domeniul gestionării afacerilor economice ale Rusiei, VN Tatishchev a acordat o importanță deosebită managementului politicii financiare. El credea că statul era obligat să nu respecte procesele economice, ci să le reglementeze activ în interesul Rusiei.

În a doua jumătate a secolului al XVIII-lea gândirea managerială dezvoltată în spiritul reformelor Ecaterinei a II-a. Pentru a îmbunătăți managementul economiei ruse, la conducerea Ecaterinei a II-a, a fost publicată „Instituția pentru Administrarea Provinciilor Imperiului Rus”.

Caracteristici ale managementului economiei ruse în secolul al XIX-lea. Până la începutul secolului al XIX-lea. imposibilitatea conducerii statului rus prin vechile metode, necesitatea reformelor a fost realizată de cele mai înalte autorități.

Principalele transformări ale managementului economic la începutul secolului al XIX-lea. a avut loc în timpul domniei lui Alexandru I. În 1801, a fost emis un manifest privind înființarea ministerelor, care au fost construite pe baza puterii și responsabilității personale.

M.M. Speransky (1772-1839) a jucat un rol deosebit în dezvoltarea managementului în Rusia. El a văzut scopul transformărilor în a da autocrației o formă exterioară a unei monarhii constituționale bazată pe forța legii. MM Speransky a propus împărțirea sistemului de putere în trei părți: legislativă, executivă și judiciară.

Acestea. chestiunile legislative urmau să fie de competența Dumei de Stat, instanțele - sub jurisdicția Senatului, administrația de stat - sub jurisdicția ministerelor responsabile în fața Dumei.

În 1864, Alexandru al II-lea a aprobat „Regulamentele privind instituțiile zemstvo provinciale și districtuale”, care au aprobat autoguvernarea tuturor statelor.

Dezvoltarea managementului în secolul XX. La începutul secolului al XX-lea transformările manageriale au fost realizate sub conducerea unor personalități precum S.Yu. Witte (1849-1915) și A.S. Stolypin (1862-1911).

Programul de reformă al A.S. Stolypin a afectat toate ramurile administrației publice și a fost conceput după planul autorului său timp de 20 de ani. Era vorba în principal despre descentralizarea guvernului în Rusia.

Specialiștii ruși au făcut primii pași în domeniul managementului științific cu mult înaintea lui F. Taylor. Deci, în 1860-1870. angajații Școlii Tehnice Superioare din Moscova ( acum MSTU im. N. E. Bauman) a elaborat o metodologie de raționalizare a mișcărilor muncitorești, care a primit „Medalia de excelență” la Expoziția Mondială a Comerțului de la Viena din 1873. Această tehnică a început imediat să fie introdusă activ de către industriașii englezi.

În 1908, în Rusia au început să apară colecții de traduceri ale publicațiilor străine din domeniul managementului științific „Biblioteca administrativă și tehnică”, ai căror inițiatori au fost popularizatorii taylorismului, inginerul minier L. Levenstern și profesorul Academiei de Artilerie A. Paykin. Într-un număr de mai mare institutii de invatamantțările au început să predea discipline legate de management.

Managementul sovietic datează din 7 noiembrie 1917. În căutarea unor forme de management non-capitaliste la nivel micro și macro, Comitetul Executiv Central All-Rusian (VTsIK) a întreprins o serie de măsuri, dintre care principalele au fost următoarele :

- introducerea controlului muncitorilor;

- creație Consiliul Suprem economie nationala;

– Formarea organelor locale de management economic.

Perioada „comunismului de război” se caracterizează prin metode directiv-comandă de management de sus în jos. În perioada noii politici economice, din punct de vedere al managementului s-au distins trei niveluri - cel mai înalt, cel mediu și cel mai jos.

La începutul anilor 20. Au fost propuse „Legile de bază ale Organizației Științifice a Producției și NU”, care în multe privințe își păstrează semnificația și astăzi:

1. legea cel puțin cu o conexiune în lanț - volumul final de ieșire, procesat secvențial în mai multe departamente, este determinat de capacitățile celor mai slabi dintre ele, oricât de puternice sunt celelalte;

2. legea circuitului reciproc constă în faptul că se creează mai întâi subdiviziuni ale producției principale, apoi cele „auxiliare”, lucrând pentru ele și unul pentru celălalt, iar după satisfacerea nevoilor interne - pentru lateral;

3. legea ritmului, potrivit căruia funcționarea rațională a economiei este imposibilă fără munca ritmică atât a producției, cât și a lucrătorilor individuali;

4. legea paralelismului și succesiunii lucrărilor - producția privată și procesele de muncă trebuie să se desfășoare nu numai secvențial, ci și în paralel, pentru ca rezultatul final general să nu fie amânat de cei care rămân în urmă;

5. legea domeniului de activitate - sarcina asupra oamenilor ar trebui să corespundă capacităților lor reale; cu alte cuvinte, nu este necesar să puneți doi oameni acolo unde unul poate face treaba;

6. legea conditiilor reale - este necesar ca, la organizarea oricarei activitati, sa se stabileasca doar obiective realizabile, pe baza conditiilor reale, a nevoilor existente si a rezultatelor posibile.

Cele mai fructuoase în dezvoltarea gândirii managementului intern au fost anii 20, când în perioada NEP a fost permisă o anumită libertate nu doar antreprenoriatului, ci și gândirii științifice într-o serie de domenii care nu au legătură directă cu problemele politicii și ideologiei.

Potrivit cercetătorilor, la acel moment două grupuri principale de concepte de management erau clar identificate:

1) organizatoric si tehnic- acestea sunt conceptele de „management organizațional” de A.A.Bogdanov, „optimism fiziologic” de O.A.Yermansky, „bază îngustă” de A.K.Gastev, „interpretare industrială” de E.F.Rozmirovici;

2) social- acesta este conceptul de „activitate organizațională” de P.M.Kerzhentsev, „conceptul social și de muncă al managementului producției” de M.A.Vitke și teoria „capacității administrative” de F.R.Dunaevsky.

Ulterior, în cercetarea în management a început să predomine abordarea economică sectorială sau națională, iar la nivelul organizațiilor individuale, cercetarea a fost orientată spre rezolvarea problemelor tehnice. Abia în anii 1960 a început să revină interesul pentru legătura economică primară. Impulsul pentru aceasta a fost două împrejurări: - introducerea pe scară largă sisteme automatizate managementul întreprinderii; - implementarea reformelor „Kosygin”.

Pe parcursul acestor reforme, întreprinderilor li s-a acordat o anumită autonomie în cadrul unui plan centralizat, bazat pe introducerea metodelor de contabilitate a costurilor și de management economic. S-a format ideea unei abordări integrate a managementului și conceptul de mecanism economic ca sistem unic de management organizațional, economic și social.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Conţinut

• Introducere
• 1.4 Școala de Științe Management
• 2.1 Abordarea procesului
• 2.2 Abordarea sistemelor
• 2.3 Abordare situațională
• Concluzie

Introducere

Managementul ca disciplină științifică a parcurs o cale lungă și controversată de dezvoltare și trebuie luată în considerare luând în considerare experiența istorică, scopurile și obiectivele care au fost stabilite în diferite etape ale dezvoltării sale. Dezvoltarea teoriei și practicii managementului a fost preponderent evolutivă, prin acumularea continuă de experiență, reflectând schimbările care au avut loc în societate, economie și întregul sistem de relații socio-economice, și are câteva milenii.

În secolul trecut, L. Morgan scria „Organizația tribală ni se pare una dintre cele mai vechi și mai răspândite instituții ale omenirii. A fost o bază aproape universală pentru structura socială a societății antice”. El ajunge la concluzia că organizația tribală este cea care a pus bazele managementului. Cu toate acestea, primele lucrări de generalizare științifică a experienței acumulate și formarea fundamentelor științei managementului au apărut abia la sfârșitul secolului al XIX-lea - începutul secolului al XX-lea. Acest lucru s-a datorat nevoilor industriei, care a dobândit din ce în ce mai multe caracteristici specifice precum producția de masă și marketingul în masă, organizarea pe scară largă sub forma unor mari corporații și societățile pe acțiuni, concentrându-se pe piețele de mare capacitate. Întreprinderile au început să simtă nevoia unei organizări raționale a producției și a muncii, o clară și muncă interconectată toate diviziile și serviciile, managerii și interpreții, iar acest lucru a necesitat principii, norme și standarde bazate științific.

Relevanța subiectului se vede în faptul că cel mai bine este să înțelegeți logica dezvoltării problemelor moderne de management familiarizându-vă cu lucrările clasicilor din domeniul managementului.

Ţintă: urmărirea evoluției dezvoltării teoriei managementului, princonsiderareniaşcoli de management şi abordareovla studiul problemelor de management.

Lucrarea constă dintr-o introducere, 2 capitole, o concluzie și o listă de referințe. Cantitatea totală de lucru ____ pagini.

1. Evoluţia teoriei managementului

În prima jumătate a secolului al XX-lea s-au dezvoltat patru școli distincte de gândire managerială. Cronologic, ele pot fi enumerate în următoarea ordine: școală de management științific, scară administrativă, scară psihologie și relații umane și scară științe de management (sau școală cantitativă). Cei mai fideli adepți ai fiecăreia dintre aceste direcții au crezut la un moment dat că au reușit să găsească cheia pentru realizarea cât mai eficientă a obiectivelor organizației. Cercetări mai recente și încercări nereușite de a aplica în practică constatările teoretice ale școlilor au arătat că multe răspunsuri la întrebările de management au fost doar parțial corecte în situații limitate. Și totuși, fiecare dintre aceste școli a adus contribuții semnificative și tangibile în domeniu. Chiar și cele mai progresiste organizații moderne încă folosesc anumite concepte și tehnici care au apărut în cadrul acestor școli.

1.1 Școala de Management Științific

Managementul științific a fost extins din 1885 până în 1920. Reprezentanții principali Frederick Winslow Taylor, Frank și Lily Gilbreth, Henry Gantt. Înainte de Taylor, productivitatea era condusă de principiul „morcov” – cât de mult faci, primești. Cu toate acestea, această abordare până la sfârșitul secolului XIX - începutul secolului XX. epuizat singur. Odată cu dezvoltarea industriei, managementul nu se putea baza pe o bază atât de primitivă.

Fondatorul acestei școli de management este Frederick Winslow Taylor, care a venit cu ideea de a organiza munca, care implică dezvoltarea a numeroase reguli, legi și formule. Aceste reguli vor ține locul judecății personale a lucrătorului individual și care pot fi aplicate în mod util numai după ce s-a făcut contabilitatea statistică, măsurarea etc. a funcționării lor. În 1911 a publicat cartea Principles of Scientific Management. În acesta, Taylor, analizând procesul de producție, a dezvoltat doctrina intensificării operațiunilor de muncă în scopul creșterii productivității muncii. În special, a studiat operațiunile de lucru în detaliu și le-a schimbat în așa fel încât să elimine mișcările inutile, neproductive. Meritul lui F. Taylor a fost dorința de a se opune abordării științifice tradițiilor consacrate, de a aborda procesul de muncă ca sistem și de a da baza științifică pentru organizarea și reglementarea muncii umane.

Pentru prima dată, în locul sistemului de management liniar tradițional, s-a propus un sistem funcțional, care oferea prezența unei echipe de administratori responsabili de diverse aspecte ale organizării muncii.F. Taylor a încercat mai întâi să separe unele funcții creative, cum ar fi gândirea, planificarea, de execuția efectivă a muncii. În același timp, Taylor a interpretat principalele sarcini ale managementului întreprinderii într-un mod deosebit: „Sarcina principală a managementului întreprinderii ar trebui să fie asigurarea unui profit maxim pentru antreprenor, împreună cu bunăstarea maximă pentru fiecare angajat angajat în întreprindere”. Înainte de Taylor, se credea că aceste tendințe se exclud reciproc. Cu toate acestea, Taylor a conectat aceste tendințe ca fiind interconectate, nu concurente. Totodată, el a subliniat că acestea ar putea fi conectate doar dacă s-a atins cea mai mare productivitate a muncii, prin care a înțeles rentabilitatea maximă posibilă a fiecărui muncitor.

Taylor a explorat, de asemenea, factorii care împiedică productivitatea, cum ar fi organizarea slabă a muncii, metodele brute și primitive de producție și a încercat pentru prima dată să determine ce fel de cel mai bun tip management. Deci, F. Taylor, precum și asociații săi F. Gilberg și G. Grant, au fost reprezentanți ai așa-zisei școli de management științific. Cu toate acestea, ei au studiat în principal producția și s-au angajat în creșterea eficienței muncii în lentila managementului.

Sarcina principală a managementului conform lui Taylor este identificarea unor metode mai raționale de organizare a muncii, ținând cont de specificul activității. În cadrul acestei școli au fost formulate 4 principii de bază ale organizării științifice a muncii:

este necesar să se creeze o abordare științifică a implementării fiecărui element al lucrării;

să aplice o abordare științifică la selecția, formarea angajaților;

pentru funcționarea cu succes a organizației este nevoie de cooperarea și cooperarea administrației și a angajaților;

este necesar să se efectueze împărțirea responsabilității între manageri și muncitori.

Lucrările lui F. Taylor și ale adepților săi sunt consacrate problemelor de management la nivelul său inferior, unde există o legătură directă a forței de muncă cu mijloacele și obiectele muncii. Problemele de management la un nivel superior au primit puțină atenție. Dezvoltarea rapidă a industriei în primul sfert al secolului al XX-lea a dat un impuls evoluției opiniilor asupra problemelor de management și formarea unei noi abordări.

1.2 Școala Administrativă de Management

Următoarea etapă în dezvoltarea managementului a fost încercarea oamenilor de știință de a crea o teorie a managementului producției sociale. Dezvoltarea ideilor lui Taylor a fost continuată de remarcabilii inginer francez Henri Fayol și Heinrich Emmerson (1920-1950). Au vorbit deja nu numai despre management industrial, ci și despre management agentii guvernamentale. În acest scop, au încercat să formuleze principii de management care să fie suficient de universale și să contribuie la succesul oricărei organizații. obiectivul principal a acestei școli: să creeze principii universale de management, în urma cărora organizația va duce la succes.

A gestiona conform lui A. Fayol înseamnă a conduce întreprinderea spre scop, încercând să folosească cât mai bine resursele acesteia. El a evidențiat funcții precum previziunea, adică. studiul viitorului și stabilirea unui program de acțiune, organizare, coordonare (adică unificarea tuturor acțiunilor și eforturilor), control, management (adică activarea potențialului muncii).

În acest sens, A. Fayol a considerat managementul ca un proces format din mai multe funcții interconectate: planificare, organizare, motivare și control. În plus, el a fost primul care a stabilit sarcina de a construi o structură organizatorică bazată pe principiul unității de comandă, conform căruia fiecare angajat să primească ordine de la un singur șef și să raporteze doar lui singur.

În Administrația generală și industrială, Fayol a subliniat domeniul de aplicare al administrației, care poate fi reprezentat sub forma a șase domenii:

1) activitate tehnică (tehnologică);

2) activitate comercială (cumpărare, vânzare, schimb);

3) activitatea financiară (căutarea capitalului și utilizarea efectivă a acestuia);

4) activitate protectoare (protecția proprietății și a persoanei);

5) activităţi contabile (inventariere, bilanţuri, costuri, statistici);

6) administrare (afectează doar personalul, fără a afecta direct nici materialele, nici mecanismele).

Funcția principală a managementului, partea sa cea mai importantă, credea Fayol administrația.

Principalul merit al lui A. Fayol este că a exprimat mai întâi ideea necesității de a separa problemele de organizare și management într-o teorie independentă de natură universală, de fapt, punând bazele managementului profesional. Cercetările sale nu numai că au îmbunătățit sistemul lui F. Taylor, dar au condus și la împărțirea problemelor de management în două domenii:

organizarea și conducerea proceselor direct tehnologice și de muncă (organizarea producției, organizarea și reglementarea muncii);

managementul sistemelor de producție (teoria managementului producției).

A creat o „știință administrativă”, care s-a bazat pe 14 prevederi-principii, ale căror prevederi nu sunt doar flexibile, dar permit posibilitatea introducerii unor noi prevederi. Deci, în literatura modernă, funcțiile de management includ cel mai adesea planificarea, organizarea, managementul, contabilitatea, controlul și analiza. Abordarea înțelegerii cutare sau cutare funcție s-a schimbat, dar, în general, compoziția lor, determinată de reprezentanții școlii clasice, a rămas aproape neschimbată.

Cu toate acestea, școala clasică, trecând prin anumite etape de dezvoltare, studiind perfect latura tehnică a procesului de producție, și-a epuizat în mare măsură capacitățile. Prin urmare, în locul unei „sarcini specializate” ca scop al managementului, a început să se formeze o „școală a relațiilor umane”, care studia comportamentul uman în mediul de producție și dependența productivității muncii de starea morală și psihologică a executantului.

1.3 Școala de Relații Umane

Următoarea etapă în dezvoltarea gândirii manageriale este caracterizată de dezvoltarea conceptului de relații umane ( 1930-1950). Acest concept ca teorie a fost dezvoltat în anii 20-30 în Statele Unite. Acest lucru s-a datorat trecerii la activitate economică de la metode extensive la cele intensive şi importanţa tot mai mare a factorului uman. Cei mai cunoscuți reprezentanți ai acestei școli sunt Mary Parker Follet și Elton Mayo.

Se crede că E. Mayo a pus bazele acestei direcții, care a ajuns la descoperirea senzațională în acel moment a faptului că nu numai factorii materiali, ci și cei psihologici și parțial sociali, influențează productivitatea interpretului. În cele din urmă, au atras atenția asupra faptului că o persoană este, în primul rând, o persoană și trebuie gestionată diferit față de alți factori de producție. El a tras concluziile pe baza celebrului experiment Hawthorne, în cadrul căruia a studiat influența diverșilor factori, precum iluminatul, amplasarea locurilor de muncă etc., asupra productivității muncii. S-a constatat că acești factori afectează productivitatea muncii mai puțin decât comunicarea lucrătorilor între ei, contactele lor în procesul muncii. Acest lucru a dat naștere la aspectele sociale ale managementului. E. Mayo a tras o serie de concluzii:

omul este o ființă socială, are nevoie să lucreze în grup;

ierarhia rigidă a sistemului birocratic este contrară naturii omului, el gravitează spre libertate;

liderii ar trebui să se concentreze pe oameni, nu pe produse;

este necesară integrarea în grupuri, adică crearea unui climat psihologic adecvat în grupuri.

Dacă Taylor a văzut cheia rezolvării problemei managementului în reglementarea rigidă a procesului de producție, atunci Mayo a pus relațiile umane în prim-plan. O persoană a răspuns întotdeauna la influența grupului, deoarece este mai receptivă la oamenii de statut egal decât la conducere. Prin urmare, dacă toată lumea din grup este ocupată să atingă obiectivul, atunci aceasta este mult mai multă motivație decât controlul venit de sus.

Astfel, reprezentanții acestei școli au recomandat folosirea tehnicilor de management al relațiilor umane, inclusiv acțiuni mai eficiente ale superiorilor imediati, consultări cu angajații și oferirea acestora de posibilitatea de a comunica la locul de muncă; aplica in management următorii factori Cuvinte cheie: motivație, dinamică de grup, comunicare, studiul comportamentului oamenilor într-o organizație etc.

1.4 Școala de Științe Management

Dezvoltarea matematicii și a tehnologiei informatice a pus bazele unei noi direcții în teoria controlului, numită „știința controlului” ( anii 1950 - In zilele de azi). Se bazează pe o abordare cantitativă, care presupune utilizarea metodelor științifice de analiză a funcționării sistemelor de producție și de rezolvare a problemelor de management cu ajutorul unui aparat matematic de rezolvare a problemelor, tehnologia calculatoarelorși sisteme de informare.

Suporteri această direcție, care a luat naștere în timpul celui de-al Doilea Război Mondial, și-au propus să studieze problemele operaționale ale organizației folosind metode cantitative. Această abordare este uneori denumită cercetare operațională sau operațională. Cercetarea operațională, în esență, este aplicarea metodelor de cercetare științifică la problemele operaționale ale unei organizații. O contribuție semnificativă la dezvoltarea acestei abordări au avut-o K. Churchman, R. Akof, L. Bertalanffy. Aplicarea acestei abordări, conform adepților săi, este posibilă în patru condiții:

problemele de management sunt atât de complexe încât managerii au nevoie de ajutor în analiza unui număr mare de variabile;

un număr mare de factori de producție sunt mai ușor de cuantificat prin intermediul științei managementului, iar indicatorii economici sunt utilizați ca linii directoare în luarea deciziilor;

știința managementului se caracterizează prin utilizarea modelelor matematice pentru a vă face o idee despre starea reală a lucrurilor și modalitățile de îmbunătățire a situației;

complexitatea problemelor de control și a aparaturii matematice necesită utilizarea calculatoarelor pentru prelucrarea și analizarea unor cantități mari de informații.

După ce a studiat situația și a pus o anumită problemă de management, echipa de cercetare operațională dezvoltă un model de situație (model situațional). Un model este o formă de reprezentare a realității. De obicei, un model simplifică realitatea și o reprezintă în abstract. O foaie de parcurs, de exemplu, face mai ușor să vedeți relațiile spațiale pe teren. Fără un astfel de model, ar fi mult mai greu să ajungi la destinație. Ar trebui să te bazezi pe încercare și eroare. În mod similar, modelele dezvoltate în cercetarea operațională simplifică problemele complexe prin reducerea numărului de variabile care trebuie luate în considerare la o sumă gestionabilă.

Eficacitatea aplicării modelelor depinde în primul rând de fiabilitatea datelor inițiale, limitarea în obținerea informațiilor, aplicarea slabă în practică și costul excesiv de ridicat.

Utilizarea metodelor cantitative și a modelelor matematice și-a găsit aplicație în legătură cu apariția și utilizarea pe scară largă a calculatoarelor în domeniul managementului și dezvoltării sistemelor informaționale. Calculatorul a permis cercetătorilor operaționali să construiască modele matematice de complexitate crescândă care se apropie cel mai mult de realitate și, prin urmare, sunt mai precise.

Caracteristica cheie a științei managementului este înlocuirea raționamentului verbal și a analizei descriptive cu modele, simboluri și valori cantitative. Contribuția acestei școli la teoria managementului este următoarea:

Aprofundarea înțelegerii problemelor complexe de management prin dezvoltarea și aplicarea modelelor.

Dezvoltarea metodelor cantitative în rezolvarea problemelor de management de către manageri în situații economice complexe.

2. Abordări ale studiului problemelor de management

Școlile de mai sus au pus bazele științifice pentru teoria managementului, pe baza căreia s-au format noi abordări.

2.1 Abordarea procesului

Conceptul de abordare prin proces, care consideră managementul ca o serie continuă de funcții manageriale interconectate, a marcat o întorsătură majoră în dezvoltarea gândirii manageriale. Este folosit pe scară largă și astăzi. Pentru prima dată, abordarea procesuală a fost propusă de susținătorii școlii administrative (funcționale) de management, care au dezvoltat funcții de management. Cu toate acestea, au considerat aceste funcții ca fiind independente unele de altele. Spre deosebire de această viziune, abordarea procesului consideră funcțiile de management ca fiind interconectate. Managementul nu este văzut ca o acțiune unică, ci ca un proces constând dintr-o serie de acțiuni continue, interdependente. Fiecare dintre aceste activități este un proces în sine - se numesc funcții manageriale. Fiecare funcție managerială este și un proces, deoarece constă și într-o serie de acțiuni interdependente.

Caracteristica generală a abordării procesului se bazează pe combinarea celor mai importante tipuri activitati de managementîntr-un număr mic de funcții care sunt aplicabile tuturor organizațiilor. Managementul împarte procesul de management în patru funcții principale: planificare, organizare, motivare și control. Aceste funcții de management sunt interconectate prin conectarea proceselor de comunicare și de luare a deciziilor. Funcția de management este considerată ca un domeniu independent de activitate în management.

Prin planificare, se stabilesc obiective comune și se coordonează eforturile tuturor membrilor organizației pentru atingerea acestor obiective. Totodată, continuitatea procesului de planificare trebuie asigurată din două motive. În primul rând, pentru a atinge anumite obiective, organizația își stabilește noi obiective și, în al doilea rând, din cauza incertitudinii constante a viitorului din cauza schimbărilor de mediu și a posibilelor greșeli comise în stabilirea inițială a obiectivelor.

Funcția organizației este de a crea o structură pentru distribuirea eficientă a sarcinilor între angajați, care să asigure implementarea strategiei întreprinderii de a-și atinge obiectivele și implementarea planurilor în cooperare cu mediu inconjurator. Funcția motivației este de a determina nevoile angajatului de a oferi condiții pentru satisfacerea acestor nevoi prin muncă bună.

Totodată, sarcina funcției de motivare este de a se asigura că angajații efectuează munca în conformitate cu planul și atribuțiile care le sunt delegate. Funcția de control este considerată ca un proces de asigurare a condițiilor pentru atingerea scopurilor organizației. Concluzia este că în timpul procesului de producție pot apărea abateri de la un anumit plan de lucru. Găsirea și eliminarea abaterilor în activitatea de implementare a planului, înainte ca organizația să se producă daune grave, este sarcina principală a funcției de control.

Luarea deciziilor este alegerea liderului asupra uneia dintre opțiunile alternative pentru posibilele acțiuni care indică ce și cum să planifice, să organizeze, să motiveze și să controleze.

Comunicarea este procesul de schimb de informații între oameni. Întrucât o organizație este un tip structurat de relație între oameni, funcționarea depinde de calitatea comunicării.

Procesul de management se bazează pe implementarea funcțiilor de management interdependente prin luarea deciziilor și comunicare.

2.2 Abordarea sistemelor

Cu toate diferențele de abordări și alegerea obiectelor organizației, acestea au ceva în comun, iar această utilizare comună este utilizarea unui set de instrumente de management universal. Se știe că diferențele ies de obicei la iveală pe măsură ce analiza fenomenelor devine mai detaliată, iar generalul se manifestă deja la un nivel superior de abstractizare. Atingerea acestui nivel permite o abordare sistematică a organizării și managementului.

Metodologia sistemului în management a fost recunoscută și utilizată pe scară largă deja în a doua jumătate a secolului XX. Progresul științific și tehnologic, care a dat un impuls puternic automatizării largi a proceselor de producție, a început să-și exercite influența revoluționară și asupra proceselor de management. Cibernetica s-a dovedit a fi la cerere - o teorie care a explicat multe modele de autoreglare în biologie, fizică și tehnologie. S-au deschis posibilitățile de aplicare a acestor regularități în teoria și practica managementului organizațiilor socio-economice.

Abordarea sistemică a intrat în teoria modernă a organizării și managementului ca o metodologie specială de analiză și gândire științifică. Esența abordării sistemului constă în ideea organizației ca sistem, adică. ansamblu de elemente interconectate. O trăsătură caracteristică a unei astfel de colecții este că proprietățile sale ca sistem nu sunt pur și simplu reduse la suma proprietăților elementelor sale constitutive.

Calitatea organizării sistemului este de obicei exprimată în efectul de sinergie. Se manifestă prin faptul că rezultatul funcționării sistemului în ansamblu este mai mare (mai mic) decât suma rezultatelor cu același nume a elementelor individuale care alcătuiesc agregatul. În practică, aceasta înseamnă că din aceleași elemente putem obține sisteme cu proprietăți diferite sau identice, dar de eficiență diferită, în funcție de modul în care aceste elemente sunt interconectate, adică. cum va fi organizat sistemul.

O caracteristică a abordării sistemelor este că nu conține un set de principii directoare. Abordarea sistemelor spune doar că organizația constă dintr-un număr mare de subsisteme interconectate și este un sistem deschis care interacționează cu mediul.

2.3 Abordare situațională

Abordarea situațională a adus o contribuție semnificativă la teoria managementului, dezvăluind posibilitatea aplicării directe a prevederilor teoretice la condiții și situații specifice. Nu este un set de reguli, ci mai degrabă un mod de a gândi problemele organizației și cum să le rezolvi.

Abordarea situațională nu respinge realizările altor abordări și școli de management. Reține conceptele și abordările de bază care se aplică tuturor organizațiilor. Dar recunoscând că procesul general de management este același, abordarea situațională susține că tehnicile specifice care sunt utilizate în practică pentru a atinge obiectivele întreprinderii.

Abordarea situațională a devenit o continuare logică a abordării sistematice a managementului. Abordarea sistemică a făcut posibilă determinarea faptului că organizația este un sistem deschis care interacționează activ cu mediul extern.

Sistemele de producție, ca sisteme de tip deschis, au canale de intrare și ieșire care vă permit să interacționați cu mediul extern. Conform abordării situaționale, întreaga organizație din cadrul întreprinderii este un răspuns la factorii de mediu de natură variată.

Situația este esențială pentru această abordare. Înseamnă un set specific de circumstanțe care au un impact semnificativ asupra activității întreprinderii într-o anumită perioadă de timp. Folosind această abordare, managerii pot înțelege mai bine care tehnici vor fi cele mai utile în atingerea obiectivelor organizației într-o anumită situație. Numărul factorilor de mediu care afectează sistemul de producție este atât de mare încât doar cei principali sunt evidențiați din acest soi. Diferiți autori indică un număr diferit de factori care influențează managementul. Dar majoritatea dintre ei cred că nu există mai mult de o duzină de factori de variabile interne și externe care sunt esențiali pentru managementul de succes al întreprinderii.

Abordarea situațională, încorporând toate avantajele școlilor și abordărilor anterioare, a extins aplicarea practică a teoriei sistemelor prin identificarea principalelor variabile interne și externe care afectează sisteme de productie. Conform acestei abordări, toate conceptele și tehnicile cunoscute ar trebui să fie aplicabile unor situații specifice. Abordarea situațională sau, așa cum este adesea numită, gândirea situațională, este în prezent considerată cea mai bună modalitate de a face managementul eficient.

Concluzie

Rezumând această lucrare, notăm pe scurt următoarele.

Managementul este cel mai vechi domeniu al activității umane. Ea există atâta timp cât oamenii trăiesc și lucrează în comunități. Doar datorită acțiunilor coordonate oamenii au putut să dezvolte și să creeze valori materiale și sociale uriașe.

De fapt, teoria managementului ca știință (spre deosebire de definiția sa) a apărut la sfârșitul secolului trecut și de atunci a suferit schimbări semnificative. Până atunci, existau 4 școli principale de gândire managerială. Cronologic, acestea pot fi enumerate în următoarea ordine:

1) scoala de management stiintific;

2) scoala administrativa;

3) școala relațiilor umane;

4) Școala de Științe Management sau Școala Cantitativă. Scopul care îi unește este de a găsi cheia realizării efective a obiectivelor organizației.

Trebuie remarcat faptul că fiecare dintre aceste școli a adus o contribuție semnificativă în domeniul managementului. Pe baza acestor școli s-au format noi abordări ale managementului.

Una dintre ele – procesul – consideră managementul ca pe un proces , deoarece munca de realizare a scopurilor cu ajutorul altora nu este o acțiune unică, ci o serie de acțiuni continue interconectate. Managementul proceselor este considerat un proces ca fiind suma totală a tuturor funcțiilor. Există 4 funcții principale în procesul de management: planificare, organizare, motivare și control. Esența abordării sistemului constă în ideea organizației ca sistem - un set de elemente interconectate, a căror caracteristică este că proprietățile sale ca sistem nu pot fi reduse pur și simplu la suma proprietăților componentelor sale. elemente. O abordare sistemică nu este un set de linii directoare sau principii pentru manageri - este un mod de a gândi în relație cu organizarea și managementul. Punctul central al abordării situaționale este situația, adică. un set specific de circumstanțe care afectează puternic organizația la momentul respectiv.

Bibliografie

1. Beliatsky, N.P. Managementul personalului: tutorial/ N.P. Belyatsky, S.E. Velesko, P. Reisch. - Minsk: Ecoperspective, 2004. - 320 p.

2. Ivanov, L.B. Fundamentele managementului: evoluția gândirii manageriale. Manual / L.B. Ivanov. - Sankt Petersburg: Editura „Petru”, 2008. - 430 p.

3. Karpov A.V. Psihologia managementului / A.V. Karpov / - M.: Gardariki, 2005. - 584 p.

4. Quesco, R.B. Organizarea managementului și administrației în asistență socială ghid de studiu / R.B. Quesko, K.N. Muravskaya, S.B. Kvesko și alții - Tomsk: Editura TPU, 2009. - 144 p.

5. Managementul organizației: Manual / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: Infra-M, 2006. - 669 p.

6. Managementul personalului: un manual pentru universităţi / Ed. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin. - M.: UNITI, 2006. - 423 p.

7. Chernysh, L.P. Teoria controlului. management. În 3 părți. Partea 2. Clasici ale managementului / L.P. Chernysh, L.P. Ermalovich. - Minsk: BSU, 2007. - 376 p.

Documente similare

Esența evoluției teoriilor managementului. Viziunea lui A. Fayol asupra administraţiei şi planificare organizatorica. Școala de Relații Umane și Științe Comportamentale. Abordări procesuale, de sistem și situaționale pentru studiul problemelor de management conceptual.

lucrare de termen, adăugată 05.12.2015


Evoluția gândirii manageriale. Apariția, formarea și conținutul diferitelor școli de management: clasică, psihologie și relații umane, știința managementului. Varietate de modele de management. Dezvoltarea managementului în Rusia.

lucrare de termen, adăugată 13.12.2003


Concepte inițiale care dezvăluie esența evoluției managementului. Perioade de formare a managementului, contribuția diferitelor școli la dezvoltarea acestuia. Abordări științifice în management: proces, sistem, situațional. Comparația modelelor de management japonez și american.

prelegere, adăugată 30.04.2014


Abordări sistem, proces și situaționale ale școlii moderne de management. Analiza principiilor managementului lui A. Fayol. Caracteristicile turismului ca obiect de management. Organizarea managementului complexului turistic în străinătate, posibilitatea utilizării acestuia în Rusia.

prezentare, adaugat 19.09.2013


Conceptul și esența managementului. Istoria formării și fondatorilor școlilor de organizare științifică a muncii, management administrativ, relații umane, științe comportamentale; principiile și pozițiile lor. Procesor, sistem și abordări situaționale ale managementului.

rezumat, adăugat 26.01.2011


Studiul componentelor principale management modern. Formarea misiunii și a scopurilor organizației. Proces, sistem și abordări situaționale ale managementului. Obiecte si subiecte ale managementului fiscal. Probleme de management în Rusia și modalități de a le rezolva.

rezumat, adăugat 16.10.2016


Caracteristicile principalelor etape de dezvoltare a managementului. Studiul formării și dezvoltării școlilor de management: școala de management științific și analogii sportive, taylorism, școala administrativ-funcțională, școala de relații umane și științe comportamentale.

lucrare de termen, adăugată 15.06.2010


Dezvoltarea gândirii manageriale, apariția și evoluția managementului. Revoluție industrială și noi abordări ale managementului, taylorismul în URSS. Școala clasică sau administrativă de management al relațiilor umane și conceptele sale comportamentale.

lucrare de termen, adăugată 14.12.2009


Perioadele istorice de dezvoltare a gândirii manageriale, ca premise pentru apariția managementului. Evoluția managementului ca știință. Patru abordări ale dezvoltării teoriei și practicii managementului. Scoala de Relatii Umane. Școală comportamentală comportamentală.

lucrare de termen, adăugată 22.01.2010


Studiul evoluției gândirii manageriale și managementului științific. Școala de Administrație, Relații Umane și Științe Comportamentale. Analiza tendințelor și determinarea direcției de dezvoltare a științei, studiul mediului intern al unei întreprinderi moderne.