Direktur Komersial Pabrik Keju Sernur - tentang penjualan dan komunikasi dengan pembeli.

Ke bookmark

Anda harus kreatif untuk mendapatkan perhatian

Pada awal perjalanan usahanya, para petani berhasil menjual produknya kepada teman, tetangga, dan di pameran atau pasar kecil. Namun seiring dengan peningkatan produksi, hal ini menjadi lebih sulit dilakukan - lingkaran konsumen sangat terbatas. Dan pada titik tertentu, setiap produsen mulai berpikir - kepada siapa mereka harus menjual produknya, dan dengan keuntungan maksimal?

Bagi produsen produk pertanian, tiga saluran penjualan utama dapat dibedakan:

• penjualan atau distribusi grosir;
• penjualan eceran;
• kontrak langsung dengan rantai ritel.

Mari kita lihat masing-masing dengan lebih detail.

Pasokan grosir

Mungkin salah satu cara termudah dan tercepat untuk menjual produk, namun paling tidak menguntungkan. Pedagang grosir akan menangani banyak masalah (logistik, pemasaran, pencatatan di jaringan ritel, pengembalian, dll.), tetapi akan memerlukan diskon yang signifikan.

Setelah melakukan markup pada produk Anda, pedagang grosir sendiri yang akan mengatur produknya di gerai ritel, tergantung kemampuannya. Selera distributor bervariasi dari 20 hingga 80% dari harga Anda. Markupnya bergantung pada banyak faktor - kami akan melewatkan detail ini di artikel.

Anda dapat menemukan pembeli potensial dengan mengunjungi pameran khusus, memasang iklan di Internet, atau sekadar menelepon beberapa kontak dari direktori bisnis mana pun. Lifehack untuk pameran - Anda tidak perlu membuat stand sendiri, cukup membeli tiket masuk, mengambil kartu nama, booklet, dan produk untuk dijadikan sampel.

Pada pameran khusus mana pun Anda tidak hanya akan bertemu dengan produsen, tetapi juga banyak “rumah dagang”, distributor, dan sebagainya. Dengan ketekunan, Anda pasti akan menemukan pembeli - produsen baru yang benar-benar menarik jarang muncul, dan segala sesuatu yang “segar” selalu menarik.

Kelebihan saluran ini

• Anda dapat dengan cepat menjual hampir semua volume.
• Tidak perlu memikirkan promosi produk, yang memungkinkan Anda fokus pada produksi.
• Distributor yang kompeten akan memberi tahu Anda cara meningkatkan kemasan atau rasa untuk kelompok pelanggan utama.
• Jika beruntung, Anda akan menemukan investor untuk memperluas produksi dan mitra untuk waktu yang lama.

Kerugian bekerja dengan grosir

• Pastinya akan sangat murah untuk membeli dari Anda.
• Tidak ada pemahaman yang benar tentang daya saing produk Anda dan relevansinya di pasar.
• Perjanjian pengiriman akan menawarkan Anda pembayaran tangguhan semaksimal mungkin.
• Ada risiko bertemu dengan perusahaan yang tidak dapat diandalkan yang tidak mau membayar barang yang dibeli dari Anda.

Pada tahap tertentu dalam kehidupan Pabrik Keju Sernur, kerjasama dengan distributor memberikan dampak yang paling positif. Di bawah merek “Produk Sehat”, yang dimiliki oleh distributor utama kami, kami mampu meluncurkan kefir, yogurt, dan produk susu murni bernilai tambah lainnya serta memposisikan diri kami dengan tepat di pasar.

Pengecer

Perputaran produk yang cepat adalah fitur penting toko Anda

Dalam konteks artikel, yang dimaksud dengan ritel adalah membuka gerai ritel sendiri - baik fisik (menyewa ruang ritel, penjual, dll) maupun virtual (toko online, berbagai situs iklan, grup di jejaring sosial).

Lebih sering daripada tidak, para petani mengikuti jalur ini, secara logis beralih dari memenuhi pesanan dari kerabat terdekat dan tetangga mereka ke “sudut” mereka sendiri dengan etalase toko, tenaga penjualan, saldo persediaan, penghapusan, penilaian ulang, dan aktivitas harian lainnya. kegembiraan” bekerja di bidang ritel.

Sebuah toko ritel dapat memberikan hasil pendapatan yang luar biasa, terutama jika Anda atau seseorang di tim Anda berada di belakang meja kasir. Namun dengan bertambahnya jumlah karyawan yang direkrut, keterlibatan pemilik dalam masalah pencarian personel dan masalah administrasi lainnya, efisiensi outlet menurun.

Saya ingat bagaimana kami membuka “Toko Keju” pertama kami pada bulan Maret 2017 dengan tim manajer puncak. Kami begadang hingga larut malam untuk menata produk dan menyiapkan peralatan. Mereka sendiri bergantian berdiri di belakang konter pada bulan pertama toko dibuka. Hasilnya, bukannya perkiraan 800 ribu rubel, pendapatan sudah mencapai 2,5 juta rubel di bulan keempat.

Setelah itu terjadi serangkaian keputusan personel yang gagal dan pembukaan beberapa titik lagi di berbagai daerah. Akibatnya, setelah delapan bulan beroperasi, pendapatan toko pertama turun menjadi 1,3 juta, dan sekarang sebagian besar tetap pada level 2 juta rubel per bulan.

Kelebihan saluran ini

• Perputaran barang yang cepat - 70% produk susu terjual pada hari pengiriman.
• Umpan balik terkini dari pelanggan - Anda akan segera mengetahui apa yang salah dengan kumpulan susu panggang atau keju yang difermentasi ini.
• Kemampuan untuk mendeskripsikan fitur produk Anda dengan benar.
• Banyak pilihan dalam hal promosi - periklanan dan PR bisa berupa apa saja dan hanya dibatasi oleh imajinasi Anda dan Undang-Undang “Tentang Periklanan”.
• Sangat mudah untuk mengatur harga jual.

Minus

• Investasi awal akan berkisar antara 500 ribu hingga 1,5 juta rubel dan akan terbayar paling baik dalam satu setengah tahun.
• Banyak masalah administratif yang muncul setiap hari yang akan mengalihkan perhatian Anda dari produksi dan pengendalian kualitas produk jadi.
• Produk susu bersifat musiman dan Anda akan sangat bergantung pada lalu lintas pelanggan.
• Markup pada produk mungkin tidak cukup untuk mencapai keuntungan yang direncanakan, dan Anda harus memikirkan “produk terkait”.
• Anda perlu menjual secara profesional; pembeli eceran adalah audiens tertentu.

Bekerja dengan rantai ritel

Pengiriman online dapat dianggap sebagai semacam kompromi antara distributor dan pengecer, antara harga dan pengendalian seluruh proses. Dan dari sudut pandang ini, pasokannya sangat menjanjikan, namun memiliki sejumlah ciri khas.

Kemungkinan besar, Anda tidak akan tertarik dengan jaringan ritel jika volume produksi Anda kurang dari 1 ton produk jadi dari satu jenis. Ada pengecualian, tapi sangat jarang.

Manajer kategori akan mengharapkan harga yang lebih rendah dari Anda daripada harga grosir, tetapi paling sering Anda masih bertanggung jawab atas pengiriman ke gerai ritel, pembayaran bonus retro, dan partisipasi dalam promosi pemasaran. Memberi rantai ritel harga yang tepat untuk produk Anda adalah sebuah seni.

Suatu kondisi yang diperlukan adalah ketersediaan semua izin untuk produk. Pengecer besar akan menandatangani perjanjian dengan Anda hanya setelah berhasil melewati audit produksi. Inilah yang dilakukan oleh “Azbuka Vkusa”, “Vkusville”, “Metro”, “Auchan”, “Bakhetle”, dan grup perusahaan X5.

Penting untuk menjalani pemeriksaan keamanan pembeli, meyakinkan manajer kategori tentang stabilitas pasokan dan kapasitas produksi yang memadai untuk menyediakan produk ke semua toko dalam rantai tersebut. Oleh karena itu, saya menyarankan Anda melakukan pendekatan dalam memilih jaringan mitra dengan sangat hati-hati dan perlahan.

Susu kambing memiliki musim yang jelas, dan jaringan tersebut mampu meyakinkan mereka tentang hal ini

Strategi jaringan dapat dirumuskan sebagai berikut

1. Mengevaluasi jangkauan jaringan yang ada. Produsen mana yang sudah ada dan bersaing untuk Anda? Pada harga berapa mereka dijual? Apakah Anda puas dengan harga yang ada di rak (kisaran markup rantai ritel untuk keju dan produk susu paling sering berkisar antara 15-25% untuk produk yang signifikan secara sosial dan 40-60% untuk produk khusus atau produk yang memiliki pembeli uniknya sendiri) .

Seberapa sering batch baru tiba? Seberapa sering terjadi autostock (ketika tidak ada produk di rak) dan karena alasan apa? Semua ini diperlukan untuk membuat penawaran komersial yang tepat.

2. Mengumpulkan informasi tentang jaringan perdagangan di Internet. Semuanya berguna - data pendapatan untuk periode pelaporan terakhir, jumlah toko di wilayah Anda dan sekitarnya, rencana pengembangan, pergantian personel. Sumber informasi yang mungkin adalah situs web Retail.ru, Milknews.ru, Dairynews.ru. Produk pertanian telah menjadi tren selama beberapa tahun sekarang.

Beberapa jaringan memperkenalkan “farm corner” atau sekadar memperluas penawaran mereka untuk mencoba memenuhi kebutuhan semua pelanggan. Situs web resmi jaringan perdagangan sering kali berisi informasi untuk calon pemasok - persyaratan produk dan produksi, daftar dokumen yang diperlukan.

3. Berdasarkan dua poin pertama, evaluasi kemampuan Anda sendiri. Pilih bermacam-macam. Anda tidak boleh menawarkan produk yang murah dan tidak rapi ke toko premium, dan sebaliknya. Pahami berapa banyak toko tempat kami dapat memasok produk. Bagaimana jika perlu mengadakan promosi dan permintaan meningkat sebentar sebesar 30-40%? Apakah Anda siap untuk melepaskan diri atau Anda memerlukan bantuan dari luar?

4. Siapkan proposal komersial yang tepat. Itu datang dalam dua jenis.

• Dikompilasi dalam bentuk bebas. Membutuhkan keterampilan dan pengalaman tertentu. Sebagai bantuan praktis yang baik dalam pekerjaan Anda, saya merekomendasikan buku karya Peter Ofitserov “Pemasok. Pengembangan penjualan melalui rantai ritel" dan situs webnya Officerov.com.
• Diisi sesuai dengan template di situs resmi jaringan retail. Biasanya cukup detail dan memungkinkan manajer kategori membentuk kesan obyektif tentang Anda dan produksi Anda. Profil menarik dari Thunder (rantai ritel Magnit) dan Auchan.

5. Atas permintaan jaringan, kirimkan sampel produk. Sebaiknya lakukan ini secara langsung atau dengan bantuan manajer penjualan jika Anda memiliki setidaknya tim penjualan kecil. Anda tidak boleh melakukan ini menggunakan kurir atau “secara acak” tanpa menyebutkan penerima tertentu. Pembeli paling sering mencoba menghindari pertemuan pribadi, dengan alasan kesibukan mereka sendiri atau “agar tidak membuang waktu Anda”.

Jangan terkecoh dengan hal ini dan, dengan dalih apa pun, cobalah menyajikan produk secara langsung atau dengan bantuan orang yang dipercaya. Ini adalah salah satu dari sedikit kesempatan untuk melihat langsung pembeli langsung, membentuk kesan Anda sendiri tentang dia dan mencoba untuk diingat.

Seringkali dalam rantai ritel besar, manajer pembelian bekerja dengan satu atau dua kategori tertentu, misalnya, “CMP dan keju”, “Produk susu dan es krim”. Di jaringan kecil, ada satu karyawan lagi di kategori tersebut. Narahubung Anda mungkin terlibat dalam pembelian produk susu dan bahan makanan dalam arti luas.

Artinya, dia sekaligus mengelola 200-300 kontrak. Bagilah jumlah mereka dengan jumlah jam kerja per bulan, dan Anda akan melihat bahwa Anda memiliki maksimal setengah jam per bulan. Manajer memiliki waktu minimal untuk mengambil keputusan. Semakin baik persiapan Anda untuk pertemuan tersebut, semakin sederhana dan singkat Anda menyampaikan keuntungan Anda, semakin besar peluang Anda untuk mencapai kesepakatan dengan jaringan.

6. Jika semuanya berjalan baik hingga saat ini, maka langkah logisnya adalah menandatangani perjanjian pasokan. Bagian penting dari kontrak adalah persyaratan komersial - hampir semua yang ada di sini dapat didiskusikan dan diubah, bahkan jika pembeli menyatakan sebaliknya.

Apa yang perlu Anda ketahui di bagian ini:

• 99% jaringan bekerja dengan PPN.
• Manajemen dokumen elektronik semakin banyak digunakan untuk melakukan pemesanan, menerima konfirmasi, dan menukarkan faktur.
• Jaringan federal menentukan pembayaran yang ditangguhkan sesuai dengan Undang-Undang “Tentang Perdagangan” (8, 25, 40 hari tergantung pada umur simpan produk), dan ini adalah periode maksimum yang mungkin. Anda dapat mencoba bernegosiasi dengan jaringan regional hingga 10-14 hari (atau hari perbankan - tergantung keberuntungan Anda).
• Tingkat layanan (berapa persentase pesanan dalam sebulan yang harus Anda penuhi) sering kali dinyatakan sebagai 95%. Kemungkinan besar tidak akan mungkin untuk mencapai tingkat yang lebih rendah, namun untuk mencapai tingkat yang lebih tinggi, hal ini hampir mustahil dilakukan oleh petani, jadi bersikaplah realistis.
• Anda tidak diwajibkan menerima pengembalian barang yang tidak terjual, namun Anda mungkin harus menyetujuinya selama beberapa bulan pertama untuk mempercepat penandatanganan kontrak dan meminimalkan kemungkinan kerugian pada jaringan ritel pada tahap promosi produk baru. . Pastikan untuk menunjukkan batas waktu penanganan pengembalian dalam Protokol Sengketa.
• Jangan ragu untuk menunjukkan kondisi spesifik apa pun jika Anda memperkirakannya kemungkinan masalah. Misalnya, selama beberapa tahun kami telah menambahkan ketentuan pada semua kontrak federal bahwa kami tidak menerima klaim untuk pengiriman singkat produk kambing dari bulan November hingga Maret - selama musim “susu rendah”. Dan jaringan menandatanganinya.
• Persentase penalti untuk tidak terkirim atau kurang terkirim dapat dikurangi.
• Persentase bonus retro maksimum adalah 5. Namun ini tidak berarti bahwa ini ditunjukkan secara default. Misalnya, “X5” berfungsi tanpa bonus. Dan lainnya dapat ditawarkan secara berbeda - dari 0,1% hingga 5% sehubungan dengan pertumbuhan omset perdagangan.
• Harap bersabar - proses peninjauan proposal komersial Anda dan penandatanganan perjanjian pasokan mungkin memakan waktu satu hingga enam bulan. Banyak hal bergantung pada minat manajer kategori terhadap produk Anda, penawaran pertama yang ditulis dengan baik, dan kegigihan Anda. Anda tidak dapat membiarkan situasi ini berjalan begitu saja, tetapi jika Anda menelepon atau menulis surat setiap hari, kemungkinan besar Anda hanya akan menyebabkan kejengkelan.

Selain itu, jangan lupa pembeli juga manusia, punya kelemahan, emosi dan kelelahan. Kontak yang baik dan saling menguntungkan dapat terjalin dengan mereka. Dan ini dapat menimbulkan dampak yang tidak terduga. Dalam praktik saya, ada hampir selusin episode ketika pembeli berpindah tempat kerja atau wilayahnya (misalnya, pindah dari Samara ke St. Petersburg) dan dirinya sendiri menawarkan beberapa produk untuk diperkenalkan ke jaringan.

Di sisi lain, manajer berubah. Dan cukup sering. Dan kemudian semua pekerjaan harus dimulai dari awal.

Sayangnya, format artikel tidak memungkinkan untuk memuat semua detailnya. Ada banyak sumber informasi yang membahas setiap permasalahan secara lebih rinci. Tugas saya adalah merefleksikan poin-poin yang saya perhatikan dalam latihan saya, kesimpulan apa yang saya dapatkan dan apa yang membantu saya secara pribadi.

Saya dapat mengatakan dengan pasti bahwa sangat mungkin untuk mendapatkan hampir semua produk di rak toko. Tapi ini harus dilakukan secara profesional saat Anda mendekati proses produksi keju - semua hal kecil dan semua “bahan” itu penting.

Namun Anda tidak boleh mencoba menjual di semua jaringan. Carilah pembeli Anda. Seringkali, satu atau dua kontrak sudah cukup untuk “memuat” produksi dengan pesanan yang stabil. Ke mana Anda pergi selanjutnya hanya bergantung pada tingkat ambisi Anda. Semoga berhasil dan sabar.

Jaringan ritel sangat sering menggunakan teknik serupa dalam negosiasi, menyebutkan bahwa mereka membuka toko baru, sehingga pemasok akan meningkatkan penjualan dan memperluas distribusi. Dan frasa “volume penjualan” adalah kunci universal bagi penjual mana pun, yang mengaktifkan mekanismenya untuk menghasilkan kebutuhan. “Volume penjualan” - dan hanya itu, ada reaksinya.

Teknik selanjutnya yang mereka gunakan untuk memanipulasi dalam negosiasi dan didasarkan pada kebutuhan adalah "gambaran masa depan yang buruk." Ini bukan antonim, tapi kelanjutan logis dari teknik sebelumnya. Musuh dengan jelas disuguhkan gambaran penderitaan yang menantinya jika dia tidak menerima syarat-syarat tambahan perjanjian tersebut.

Ketika seseorang sudah tenggelam secara mental di dalamnya "Kebahagiaan" yang menunggunya tergantung pada kesepakatan, dia disuguhi gambaran keberadaan mimpi buruknya, menunggunya dengan syarat tidak menandatangani dokumen, sambil menolak ketentuan “normal” dari perjanjian tersebut. Dari bibir pembeli terdengar seperti ini: “Perusahaan yang tidak terwakili dalam jaringan akan hilang dari dunia dalam 2-3 tahun atau akan mengalami penderitaan yang menyedihkan sebagai pengolah bahan mentah.” Tujuan dari teknik ini adalah untuk menunjukkan kepada lawan yang tumpul betapa buruknya hal itu baginya, yaitu meningkatkan kebutuhannya, namun kali ini bukan melalui janji keuntungan, melainkan sebaliknya. Efek dari teknik ini diperkuat oleh fakta bahwa orang sangat enggan memikirkan masalah yang mungkin menanti mereka di masa depan. Jauh lebih menyenangkan bagi seseorang untuk berbicara tentang masa depan yang cerah, dan dia berusaha dengan segala cara yang mungkin untuk meninggalkan bidang yang "tidak menyenangkan". Semua penjual asuransi mengetahui hal ini. Dan Anda dapat meninggalkan “zona iritasi” dengan dua cara: menerima kondisi musuh, atau mempertahankan posisi Anda, membela kepentingan perusahaan Anda. Pilihan pertama lebih sering diterima; pilihan ini lebih aman dan tidak terlalu menyakitkan, terutama jika negosiator tidak mempertaruhkan uangnya sendiri.

Inti dari kedua teknik ini adalah kebutuhan yang mendorong manajer jaringan ritel untuk mendatangi manajemennya dan mendapatkan diskon tambahan untuk pelanggan. Keinginan untuk memenuhi kebutuhan secepat mungkin memaksa kita untuk menandatangani kontrak terlebih dahulu dengan kondisi yang tidak menguntungkan dan menggelikan. Kebutuhan yang timbul dengan benar dalam diri pemasok itulah yang merupakan faktor yang menentukan kerja dengan jaringan; dan pembeli yang baik serta negosiator yang baik dengan terampil menggunakan ini.

Bagaimana cara mengatasinya? Teknik negosiasi dibahas secara rinci dalam buku pertama saya, “Teknik dan Teknik Penjualan yang Efektif,” di mana seluruh blok dikhususkan untuk negosiasi, metode menangani keberatan dan manipulasi. Di dalam ini Dalam buku ini, kita akan membahas hal-hal konseptual yang menentukan kemungkinan penggunaan teknik yang seringkali menentukan hasil negosiasi yang belum dimulai.

Bagaimana cara mengatasi pengaruh kebutuhan terhadap negosiasi Anda?

Pertama-tama, Anda harus menyingkirkannya. Hal ini tidak terlalu sulit. Hal paling sederhana yang dapat Anda lakukan adalah menghapus kata “perlu”, “perlu”, “perlu secara strategis” dari kosakata seluruh tenaga penjualan di perusahaan Anda. Ini adalah kata-kata yang menyampaikan emosi dan tidak membawa makna tambahan.

Ketika saya memulai seminar, saya bertanya kepada pendengar saya: “Katakan, siapa yang perlu bekerja dengan jaringan secara strategis?” 95% peserta mengangkat tangan. Di akhir seminar, ketika saya menanyakan pertanyaan yang sama, tidak ada yang mengangkat tangan.

Kata “perlu” dan “harus” sebaiknya diganti dengan kata lain. Alih-alih kata "kami membutuhkan" - "kami ingin", alih-alih "diperlukan secara strategis" - "klien seperti itu penting bagi kami". Ungkapan-ungkapan ini mempertahankan makna pernyataan Anda, tetapi mengubah esensi dan warna emosionalnya. Rasakan perbedaan jawaban atas pertanyaan lawan Anda: “Apakah Anda membutuhkan klien seperti kami?” Jika Anda menjawab: “Ya, tentu saja,” Anda langsung jatuh ke dalam perangkap dan pasti akan merasakannya. Dengan tanggapan seperti itu, Anda segera meyakinkan klien Anda - jaringan ritel - bahwa Anda tidak dapat hidup tanpanya, Anda sudah menunjukkan kebutuhan Anda akan tanggapan positif mereka.

Tetapi jika Anda menjawab pertanyaan yang sama seperti ini: “Ya, tentu saja, klien seperti itu penting bagi kami, tetapi kepentingan perusahaan jauh lebih penting,” maka suasana negosiasi akan sangat berbeda. Anda akan mengubah posisi peran dari “lemah – kuat” menjadi “setara – setara”. Ketika Anda berganti peran dalam proses pembahasan persyaratan kerja sama, mengubah kata “perlu” dan “perlu” menjadi kata “penting” dan “ingin” atau “tidak terlalu menarik”, Anda mulai mengubah struktur kerja sama itu sendiri. negosiasi. Banyak peluang untuk manipulasi segera hilang; Anda berpindah ke bidang interaksi lain, ke dalam ruang kemitraan atau, dengan kata lain, hubungan yang setara.

Pada seminar “Bekerja Efektif dengan Jaringan Toko”, saya dan para peserta mendiskusikan banyak contoh dan situasi yang terjadi selama negosiasi antara pemasok dan jaringan toko. Pada saat yang sama, kita belajar memilih sinonim untuk kata-kata di atas yang menyatakan kebutuhan. Setelah seminar, saya menerima banyak surat di mana para pendengar mengungkapkan rasa terima kasih kepada saya dan keterkejutan mereka atas betapa mudahnya bagi mereka untuk melakukan dialog dengan klien online. Mereka kagum bahwa perubahan sederhana dalam kata-kata membantu mereka mengubah posisi mereka secara signifikan dalam negosiasi dan mencapai kesuksesan yang jauh lebih besar dalam perilaku mereka.

Tetapi membutuhkan- ini bukan hanya milik pemasok, kebutuhan melekat pada semua orang, dan orang-orang bekerja di semua organisasi, termasuk rantai ritel, yang berarti bahwa tidak hanya pemasok, tetapi juga lawan mereka - pembeli - dapat tertipu oleh teknik ini dan manipulasi.

Tugas Anda sebagai penjual adalah mengatasi kebutuhan diri Anda sendiri, menyingkirkan kompleks yang membutuhkan. Anda harus mengingat satu kebenaran sederhana: Anda tidak memiliki kebutuhan mendesak untuk bekerja dengan jaringan, Anda hanya tertarik dan ingin bekerja dengan jaringan ini juga.

Tugas Anda selanjutnya, lebih sulit - membangkitkan kebutuhan klien Anda. Orang yang sama dengan Anda bekerja di sisi lain, dan Anda harus menyusun pidato dan negosiasi Anda sedemikian rupa sehingga mereka mulai membutuhkan layanan dari perusahaan Anda. Dan jika Anda berhasil, akan ada lebih sedikit masalah dalam bekerja dengan klien mana pun, dan momen yang lebih menyenangkan.

Mereka sangat sering mengatakan kepada saya bahwa ini tidak mungkin, jaringan tidak memerlukan apa pun, dan jika mereka membutuhkan sesuatu, pesaing mereka akan segera memberikannya kepada mereka. Saya setuju, ini tidak mungkin bagi seseorang yang sudah memutuskan demikian. Jika seseorang telah meyakinkan dirinya sendiri bahwa dia tidak akan berhasil, bahkan dengan kombinasi keadaan yang sangat sukses baginya, dia akan gagal. Dan masalahnya di sini bukan di klien, melainkan di kepala.

MANUSIA lawan terkuatmu, dan pertarungan melawan dirimu sendiri adalah yang paling sulit. Bahkan ada istilah khusus untuk ini - sabotase diri. Hal ini dijelaskan secara cukup rinci dalam literatur. Beberapa perusahaan, ketika memilih tenaga penjualannya, berusaha melindungi diri mereka dari orang-orang yang memiliki sentimen serupa. Mereka mengadakan kompetisi khusus. Sederhana saja: seorang perwakilan mendatangi pemohon dan berkata sambil menunjukkan uang kertas yang besar, bahwa uang kertas tersebut akan menjadi milik orang yang mengambilnya terlebih dahulu. Dari sepuluh kandidat, tidak lebih dari tiga yang mengajukan diri. Dan sisanya tetap duduk, masing-masing kemudian menjelaskan perilakunya dengan cara yang berbeda-beda: dari kata-kata “bahwa aku bodoh sekali…” hingga “mereka pasti akan menipuku”. Dengan kata lain, seseorang melarang dirinya mencapai kesuksesan dalam suatu usaha tertentu.

Mekanisme pengendalian diri bekerja terus-menerus, orang melarang dirinya melakukan banyak hal, hanya karena takut gagal. Untuk lebih jelasnya, saya bisa memberikan contoh. Salah satu sumber informasi tentang klien mungkin adalah pesaing Anda: apakah Anda sudah mencoba membicarakan klien dengan mereka atau apakah Anda takut mereka akan menolak Anda? Saya menanyakan pertanyaan ini di setiap konferensi tempat saya berbicara, dan selalu ada seseorang, paling sering salah satu penonton, yang mencobanya, sehingga mereka selalu menjawabnya. Oleh karena itu, begitu ada suara di dalam hati yang mengatakan bahwa Anda tidak dapat memaksakan kebutuhan Anda pada pembeli, jangan percaya. Lebih baik mencobanya!

Jadi bagaimana Anda bisa menciptakan kebutuhan akan layanan Anda di kalangan pembeli, atau lebih baik lagi, seluruh jaringan secara keseluruhan?

Tentu saja, pertama-tama, proposisi penjualan yang unik, yang akan memenuhi semua kepentingan mendasar klien Anda. Tapi ini bukan soal satu jam dan bukan satu karyawan. Jika perusahaan Anda belum membuat penawaran komersial unik yang membangkitkan minat besar di antara calon klien Anda, maka dalam satu minggu atau bahkan sebulan Anda tidak akan punya waktu untuk mengubah sesuatu secara serius, jadi dalam hal ini Anda sudah perlu memikirkan tentang teknologi di negosiasi.

Persiapan tersebut dimulai, seperti biasa, dengan mempelajari klien Anda, dengan matriks pengambilan keputusan di jaringan yang Anda minati, dengan kebutuhan jaringan ini, kebutuhan departemen dan karyawan secara pribadi. Sebagai bagian dari studi ini, Anda akan mempelajari cara kerja segala sesuatunya, siapa yang pada akhirnya bertanggung jawab atas keputusan tersebut, bagaimana dan mengapa orang yang berinteraksi dengan Anda dibayar. Jika Anda melakukan ini sepanjang waktu, maka Anda tidak akan mengalami masalah apa pun; jika Anda belum melakukannya, inilah saatnya untuk memulai. Semua penjualan dimulai dari pemahaman pelanggan Anda dan kebutuhan mereka di tingkat yang berbeda.

Saya pernah mendapat kesempatan untuk mengadakan pelatihan tentang topik ini dengan karyawan salah satu perusahaan pemasok. Terhadap usulan saya untuk membangkitkan kebutuhan di kalangan klien, mereka menjawab: “Ya, itu tidak mungkin, setidaknya untuk jaringan, karena jaringan tersebut adalah raksasa, mereka dapat dengan mudah menolak kami. Mungkin klien kecil bisa saja membutuhkan, tapi bukan rantai, terutama yang besar.”

Beberapa bulan setelah pelatihan, kepala salah satu departemen di perusahaan ini menelepon saya: “Saya ingin bertemu dengan Anda. Ada sesuata yang ingin kukatakan kepadamu." Inilah yang dia katakan padaku. Setelah pelatihan di departemennya, ia mulai membuat sistem untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang klien. Dengan menggunakan berbagai alat, termasuk penelitian tentang perilaku pembeli, dia menghitung sistem motivasi pembeli untuk salah satu jaringan federal terbesar di Rusia. Dia menyadari bahwa pembelinya menerima bonus karena memenuhi pengumpulan anggaran pemasaran triwulanan dari pemasok. Setelah mengetahui hal ini, dia memasukkannya ke dalam kartu klien dan terus bekerja.

Jadi, sebagai kepala departemen, pada awal bulan Juni, dan ini adalah bulan terakhir kuartal kedua, pembeli yang sama ini meneleponnya dan berkata: “Perusahaan Anda memiliki peluang beruntung untuk menambahkan dua posisi ke matriks kami untuk hanya 40 ribu dolar.” Jumlah yang diberikan kepada perusahaan pemasok dapat diterima, namun tetap saja, meskipun harganya normal, sangat disayangkan jika uang tersebut diberikan begitu saja tanpa perlawanan. Teman bicara saya setuju dengan manajemen perusahaan untuk mengalokasikan jumlah yang ditentukan sehingga dapat dikirim ke rekening jaringan kapan saja, dan memberikan jawaban berikut kepada pembeli: “Ya, tentu saja, kami tertarik dengan ini. Kami akan memikirkannya dan mengumumkan keputusan kami dalam beberapa hari.” Setelah beberapa waktu, dia mengirimkan surat yang menegaskan ketertarikannya pada proposal tersebut, namun pada saat yang sama mencatat bahwa masalah uang di perusahaan kemungkinan besar akan diselesaikan secara positif, namun akan memakan waktu untuk mendapatkan persetujuan. Memiliki izin dari atasannya dan menyimpan dana, dia menghentikan semua kontak dengan pembeli selama dua minggu. Setelah itu, telepon berdering, pembeli muncul sendiri, tentu saja, untuk memperjelas tanggal pembayaran. Kepala departemen memberitahunya bahwa dia sedang berlibur dan akan menangani masalah uang pada tanggal 22, setelah kembali bekerja. Tentu saja pembelinya marah: “Apakah kamu gila? Anda adalah kantor birokrasi, Anda akan mengerjakan dokumen setidaknya selama seminggu!” Tapi saya tidak bisa berbuat apa-apa. Dalam 8 hari berikutnya hingga akhir bulan, dilakukan negosiasi telepon setiap dua hari sekali, baik pembeli menelpon, karena nasib bonusnya tergantung pada pemasok, dan pemasok sendiri, demi menjaga kepentingan pembeli pada harga. tingkat yang tepat. Dalam beberapa hari terakhir, kontak terjadi beberapa kali sehari, karena pembeli sudah membutuhkan, dia mengerti bahwa empat puluh ribu ini sangat penting baginya, dan dalam beberapa hari dia tidak akan punya waktu untuk mencapai kesepakatan dengan orang lain. pemasok.

Hasilnya, pada negosiasi akhir mereka menandatangani perjanjian tambahan, yang secara signifikan meningkatkan posisi perusahaan dalam jaringan: jadwal promosi yang diperlukan, tampilan tambahan, dan bonus lain yang menyenangkan bagi pemasok ditentukan; dan ini semua dalam kerangka 40 ribu dolar tersebut. Berkat bakatnya, manajer perusahaan pemasok mencapai kondisi unik dalam struktur ritel yang belum pernah saya dengar dibandingkan dengan pemasok lain di jaringan ini. Untuk 40 ribu ini, dia menerima semua yang dia bisa dari jaringan. Ya, dia membayar uangnya, ya, dia hanya masuk dua posisi. Namun paket yang menyertai kedua posisi ini jauh lebih besar, bahkan ada. Jika manajer ini gagal menyembunyikan kebutuhannya secara online, jika dia gagal membangkitkan kebutuhan lawannya, dia harus mengeluarkan tambahan dua puluh ribu dolar untuk semua bonus yang sekarang tidak memerlukan dana tambahan sepeser pun. .

Tugas penjual adalah mencari tahu kebutuhan mitranya dan menjualnya kepadanya sehingga ia lebih membutuhkan akad dibandingkan penjual.

Satu contoh lagi. Saat ini pasar DIY berkembang pesat. Hal ini terutama dibentuk oleh rantai internasional besar seperti Leroy Merlin, OBI, IKEA, Castorama, dan pasar pemasok di banyak industri di sektor ini belum terbentuk. Secara umum, situasi di sektor FMCG saat ini berada pada tingkat akhir tahun 1990an. Bagi banyak pemasok, pelabelan barcode merupakan keuntungan utama bekerja dengan jaringan. Ada banyak contoh di pasar ini tentang bagaimana penjual menciptakan kebutuhan di kalangan klien online.

Kita ambil contoh penjualan material kayu atau semen. Pasar-pasar ini sebagian langka, dan oleh karena itu jaringan tersebut memerlukan pemasok yang siap memberikan konsesi tambahan. Mereka sering mengadakan perjanjian mengenai volume produksi, bahkan dengan pembayaran di muka, untuk menjamin penerimaan barang mereka, karena jika tidak, di musim panas, di puncak musim, rak-rak mereka mungkin kosong.

Buatlah kesimpulan Anda sendiri, menciptakan kebutuhan dan menjualnya kepada lawan Anda tidaklah mudah, sama sekali tidak mudah, namun jika berhasil, maka pekerjaan tersebut akan berubah dari berhenti menjadi bisnis normal yang menguntungkan bagi perusahaan Anda dan negosiasi akan memakan waktu. dengan warna yang sedikit berbeda dan lebih menyenangkan.

Untuk meringkas semua hal di atas, saya ingin menekankan: tidak perlu, ingin, tapi tidak perlu. Singkirkan kompleks kebutuhan Anda! Rantai ritel tidak dapat bertahan tanpa pemasok, dan pemasok tanpa rantai masih dapat bertahan, jangan menyerah terlebih dahulu.

Aturan bagi pembeli jaringan perdagangan yang bernegosiasi dengan pemasok

Nanti di bab ini, saya ingin menarik perhatian Anda pada teknik yang digunakan pembeli dalam negosiasi dengan pemasok. Seringkali, kebanyakan dari mereka digunakan pada tahap awal interaksi, ketika latar belakang seluruh proses negosiasi dibuat. Pada masa ini terjadi perebutan posisi, terbentuknya dominasi dan ditentukan siapa yang meminta, dengan kata lain diputuskan siapa yang mendapat berapa dan siapa yang membiayai semuanya.

Apa negosiasi dengan jaringan ritel? Pasar saat ini adalah pasar konsumen, bukan pasar penjual, sudah jenuh dengan penawaran, dan pembeli sudah dapat memilih dari berbagai variasi yang tidak lagi dibutuhkannya. Jika kita mentransfer ini ke hubungan dengan jaringan, maka kita melihat hal yang sama: ada lebih banyak pelamar untuk satu meter rak daripada yang dapat ditampung secara fisik. Oleh karena itu, posisi pembeli pada awalnya lebih kuat dari posisi pemasok; dia adalah pembeli - dia yang memilih. Jika kita bandingkan negosiasi dengan catur, pemasok selalu bermain hitam jika ada beberapa bidak yang hilang, pembeli selalu bermain putih, biasanya dengan 2-3 langkah head start. Tugas yang terakhir dalam negosiasi adalah untuk membingungkan musuh pada tahap pertama, memaksanya untuk mengikuti jalur yang ditentukan oleh jaringan, dan segera menerima taktik perilaku yang diterapkan. Bayer akan melakukan segala kemungkinan untuk ini, menggunakan semua teknik yang dimilikinya. Dalam negosiasi, seperti dalam seni bela diri, kejutan dan kekuatan pukulan pertama memberikan setengah kemenangan. Oleh karena itu, saya sarankan Anda mempertimbangkan proses negosiasi dari sudut pandang pembeli untuk memahami pergantian tekniknya, melihat maknanya dan kemungkinan konsekuensinya. Pada suatu waktu saya beruntung dan mendapatkan pemahaman yang lengkap tentang konsep negosiasi dan sistem pelatihan pembeli.

Berkat ini, saya mendapat kesempatan untuk menganalisis bagaimana mereka bernegosiasi, teknik apa yang mereka gunakan dan mengapa.

Selanjutnya saya ingin memusatkan perhatian Anda pada konsep negosiasi pembeli dengan pemasok, perhatikan bahwa itu bukan milik jaringan mana pun, ini adalah gado-gado, garis umum perilaku pembeli jaringan ritel selama negosiasi dengan pemasok. Singkatnya, konsepnya adalah: Tawarkan sesedikit mungkin, tuntut hal yang mustahil. Namun, ada sejumlah aturan yang dengan jelas menjelaskan teknik dan cara tertentu untuk mempengaruhi pemasok.

Aturan #1.Jangan pernah antusias terhadap pemasok. Jangan pernah menunjukkan emosi apa pun, hanya skeptisisme. Jangan membuat keputusan.

Seringkali saat Anda online, ada seseorang yang duduk di depan Anda dengan wajah tidak memihak, tidak mengungkapkan emosi apa pun. Carnegie juga mengajarkan kita untuk tersenyum dan menunjukkan perhatian maksimal kepada orang yang ingin kita jual sesuatu. Dan Anda melihat pembeli yang tidak tersenyum kepada Anda, tidak ramah, dingin, dan bahkan secara terbuka menunjukkan rasa jijiknya. Pada saat yang sama, dia memperlakukan setiap proposal Anda dengan dingin dan terus-menerus menjadi "dinamit", mengucapkan kalimat seperti: "Saya perlu berpikir... Saya tidak tahu apakah kita membutuhkan ini...", dll.

Saat ini Anda mulai memahami bahwa situasinya tidak menguntungkan Anda. Anda mencoba meredakan situasi dan membuat lebih banyak kesalahan, yang diperbaiki lawan Anda dan mencoba mengarahkan Anda ke keputusan yang dia butuhkan. Selain itu, semakin banyak upaya yang dilakukan pemasok dalam upaya meredakan situasi, semakin rendah statusnya dan semakin banyak kesalahan yang dilakukannya. Teknik ini sederhana, dan tujuannya juga sederhana: membuat lawan kehilangan keseimbangan, membuatnya rewel, melakukan kesalahan, dan akhirnya kalah.

Penangkal teknik ini adalah pengetahuan tentangnya. Cukup dipahami bahwa sikap dingin ini tidak ditujukan kepada Anda secara pribadi, tetapi pada perusahaan Anda dalam kerangkanya. tanggung jawab pekerjaan. Jika Anda menghadapi perilaku seperti itu, Anda tidak perlu berusaha meredakan situasi; Anda bukan badut bayaran. Cobalah untuk tidak memahami latar belakang emosional, bereaksi secara netral, itu akan bekerja seperti di aikido: lawan Anda, yang memulai negosiasi dengan gerakan seperti itu, telah merencanakan agresi terhadap Anda, dia sudah ada di dalamnya, Anda hanya perlu tidak menghentikannya dari pergi, tapi kamu juga tidak perlu membantu. Biarkan dia menanganinya sendiri; tugas Anda, dengan mempertimbangkan perilakunya, adalah mencapai tujuan Anda.

Peraturan No.2.Selalu bereaksi negatif terhadap tawaran pertama. Ekspresikan penolakan Anda dengan lantang. Terkejut: “Apakah kamu tertawa?” Ekspresikan emosi negatif sebanyak mungkin. Jangan pernah menerima tawaran pertama, meskipun tawaran itu sangat bagus.

Tugas pembeli adalah membuat Anda ragu, kehilangan keseimbangan. Dia dapat mencapai hal ini dengan mengungkapkan protesnya secara negatif terhadap lamaran Anda yang pertama, dan bahkan mungkin yang kedua. Hal ini mudah dijelaskan - menerima tawaran pertama akan mengecewakan kedua belah pihak. Pembeli merasa bisa meminta lebih, penjual menyesal tidak menawarkan lebih sedikit. Tugas pembeli dalam hal ini adalah membuat pemasok meragukan tawarannya dan merasa tidak nyaman karena ternyata tawarannya “buruk”. Pembeli berupaya menghancurkan posisi penjual dan persiapan rumahnya; ia berusaha bernegosiasi sesuai dengan skenarionya sendiri, di mana lawan diberi peran yang jauh dari heroik. Dalam situasi di mana pekerjaan rumah dari penawaran komersial telah dihancurkan, pemasok harus segera membuat ketentuan baru. Improvisasi apa pun hanya baik jika dipersiapkan dengan baik; jika tidak, improvisasi akan menyebabkan kesalahan tambahan.

Melawan teknik ini adalah pengendalian emosi yang sama, pengembangan yang cermat dari pilihan yang telah disiapkan sebelumnya, yang telah kita bicarakan di awal bab ini. Penting untuk tidak menyerah pada emosi, tetapi untuk bekerja secara spesifik, mencari tahu apa sebenarnya yang tidak Anda sukai, apa yang ingin Anda lihat dalam proposal.

Jika Anda telah menyiapkan beberapa skenario, telah mempelajari secara menyeluruh kebutuhan klien dan kemampuan pesaing, maka teknik seperti itu tidak akan mengejutkan Anda.

Peraturan No.3.Selalu menuntut hal yang mustahil. Hal ini memberi ruang untuk manuver lebih lanjut. Bisa jadi permintaan selangit Anda akan bertepatan dengan apa yang bersedia diberikan oleh pemasok. Bersikeras margin yang sangat besar, dan yang harus Anda lakukan adalah menguranginya sedikit agar lawan Anda setuju, yakin bahwa dia adalah negosiator yang terampil.

Dalam praktik saya, saya sering bertemu dengan perusahaan yang mengatakan: “Wow! Kami membuatnya! Ketika Anda mulai membaca kontrak, Anda memahami bahwa situasi yang muncul dapat digambarkan sebagai berikut: “Mereka berdagang - mereka bersenang-senang, mereka menghitung - mereka menitikkan air mata.” Saya ulangi: tugas pembeli adalah selalu menuntut hal yang mustahil. Semakin banyak dia menuntut, semakin mudah dia bernegosiasi di masa depan.

Disebut aturan "satu dari enam": jika pembeli ingin menerima diskon satu rubel, ia harus meminta diskon enam rubel; dan mungkin saja mereka dan penjual akan menyetujui tiga rubel. Pukul tiga! Padahal awalnya dia hanya menginginkan satu rubel. Saat bernegosiasi dengan klien seperti itu, saya membagi semua kondisi mereka menjadi enam, tidak kurang.

Dalam praktik saya, ada kasus seperti itu: bersama dengan pelanggan, direktur umum perusahaan, saya menganalisis pekerjaan departemen jaringan. Selama diskusi, direktur menunda kontrak dengan salah satu jaringan ritel besar Jerman dengan kata-kata: “Semuanya baik-baik saja di sini, saya mengendalikannya sendiri, kami menekan kondisi kami di sana.” Namun saya mulai mempelajari dokumen tersebut dengan penuh minat dan meminta untuk menjelaskan proses dialog itu sendiri. Saat kami menjalani negosiasi putaran ketiga dalam ingatan kami, direktur, setelah menutup kontrak, dengan sedih berkata: “Saya menyadari di mana kesalahan kami!”

Semuanya sesuai naskah: perusahaannya diminta 110 ribu. Artinya, untuk kontrak, hasil negosiasi selama tiga bulan, mereka berhasil menurunkan harga menjadi 95 ribu, namun ternyata kemudian, rencana jumlah perusahaannya di jaringan ritel itu adalah 70 ribu. e. Negosiator pemasok takut bahwa jaringan tidak akan melanjutkan kerja sama, dan perusahaan terjebak di antara dua kebakaran: tekanan jaringan diperkuat oleh tekanan dari karyawan perusahaan, yang karena pengaruh kebutuhan, takut untuk membela kepentingan mereka dalam negosiasi.

Ketika kondisi yang tidak realistis diminta dari Anda, Anda dapat menerimanya, atau Anda dapat menolaknya, meminta untuk mempromosikan sejumlah besar uang, dan jika Anda membela kepentingan Anda, kemungkinan besar Anda akan mempertahankannya.

Peraturan No.4.Beritahu pemasok untuk mempertimbangkan kembali tawarannya. Biarkan dia pergi dan kembali dengan kondisi yang lebih baik.

Apa tujuan teknik ini? Sekali lagi, seperti yang sebelumnya, ini dirancang untuk meresahkan penjual. Setelah pembeli menolak untuk bernegosiasi lebih lanjut, setelah permintaan mendesaknya untuk memikirkan kembali tawaran komersialnya dengan hati-hati, pemasok kembali ke perusahaannya dan mulai mempertimbangkan kembali tawarannya, yang telah dia buat dengan mempertimbangkan pasar dan persyaratan yang diketahui. rantai ritel. Apa yang dia pikirkan dalam kasus ini? Tentang harga, tentang ketentuan kontrak: tentang penundaan, tentang bonus, layanan tambahan. Pada saat ini, dia memasuki pertempuran dengan lawannya yang paling mengerikan, yang hampir mustahil dikalahkan - dengan dirinya sendiri. Dia bertindak sebagai pembeli untuk dirinya sendiri, dia “memotong” dirinya sendiri.

Dan jika kemudian dia mencoba menganalisis siapa yang mendorongnya ke kondisi yang tidak menguntungkan seperti itu, dia akan sampai pada kesimpulan yang mengecewakan: dia melakukannya sendiri. Tidak ada pembeli, tidak ada orang lain yang bisa “memerasnya” seperti itu. Karena jika pemasok “tertipu” pada aturan No. 4, dia terlibat dalam pergulatan dengan “aku” di dalam dirinya, dan memulai pertarungan antara satu belahan otak dengan belahan otak lainnya.

Pernahkah Anda mencoba bermain catur sendiri demi uang? Cobalah. Saya kadang-kadang melakukan ini - ini berlangsung tidak lebih dari sepuluh gerakan, kemudian ancaman kepribadian ganda muncul. Ambil risikonya sendiri, dan Anda akan memahami apa yang terjadi pada pemasok jika dia melupakan aturan pembeli ini.

Bagaimana cara menghadapi teknik ini? Apa yang bisa menentangnya? Pertama, Anda tidak boleh terburu-buru mengulang proposal Anda; kejadian seperti itu harus diperhitungkan ketika mempersiapkan dan mengembangkan skenario negosiasi.

Kedua, disarankan untuk mengklarifikasi apa sebenarnya yang tidak disukai pembeli dalam proposal Anda. Jangan sungkan untuk bertanya, jika tidak ada jawaban maka tidak ada yang perlu dibicarakan. Misalnya, dalam kasus serupa, kami bertindak sebagai berikut: kami mengirimkan proposal kami melalui pos, setelah sebelumnya menuliskannya di atas kertas dengan tanda air, atau mengecatnya dengan pola, menambahkan hiasan pada teks yang sudah dilihat pembeli. Manajer kami ditanya: “Sirkus macam apa ini?”, dan mereka menjawab: “Anda tidak memiliki keluhan khusus tentang penawaran komersial kami, tentang kondisi yang diusulkan di dalamnya. Kami memutuskan bahwa Anda tidak puas dengan format dokumen tersebut, jadi kami mengubahnya.” Tentu saja, dalam banyak kasus, negosiasi lebih lanjut berjalan seperti biasa, karena kedua belah pihak memahami bahwa metode tekanan ini tidak berhasil dan harus dicoba metode baru.

Jika Anda tidak diberi tahu secara spesifik apa dan mengapa Anda tidak menyukai penawaran komersial Anda, Anda tidak perlu mengubah ketentuan Anda sendiri. Jangan bermain melawan diri sendiri, karena dalam kondisi seperti itu Anda akan selalu kalah.

Peraturan No.5.Jangan ragu untuk menggunakan alasan yang tidak logis. Ini adalah teknik yang sangat ampuh, membingungkan musuh.

Argumentasi yang tidak logis adalah teknik yang sangat menarik dan terkadang mempesona. Bayangkan situasinya: Anda sedang bernegosiasi dengan seseorang, menjualnya, misalnya vodka. Dan mereka berkata kepada Anda: “Anda tahu, tahun ini panen kopi melimpah, harga di pasar dunia anjlok, dan Anda tidak ingin memberi kami diskon untuk vodka! Perusahaan kopi memberi kami diskon 45%, tetapi Anda tidak mau memberi kami 4%.” Ketika mereka mencoba menghubungkan hal-hal yang sangat berbeda dengan cara ini, sangat sulit untuk memahami siapa yang ada di depan Anda: seseorang yang mencoba "meretas" otak Anda, atau hanya seorang pria yang sedikit aneh.

KOMUNIKASI saat menggunakan aturan No. 5, ini sangat mengingatkan pada lelucon:

“Ada seorang gadis di belakang kemudi mobil yang menerobos lampu merah. Inspektur polisi lalu lintas menghentikannya dan berkata:

- Nak, kamu menerobos lampu merah!

– Anak muda, lihat apa warna mobil saya?

- Merah.

– Apa warna bajuku?

- Merah.

– Apa warna tas tangan saya?

- Merah.

“Dan bagaimana keadaan saya dalam semua ini dan di lapangan ?!”

Jika Anda menemukan argumen seperti itu selama negosiasi dengan pembeli Anda, mungkin cara paling efektif adalah dengan menerima ketentuan permainannya dan menemukan jawaban yang sama absurdnya terhadap argumennya yang tidak logis.

Seperti yang mereka katakan, kita merobohkan irisan dengan irisan, tetapi bagi manipulator ini, setidaknya, tidak terduga. Terhadap pernyataannya mengenai penurunan harga yang dilakukan perusahaan kopi, orang dapat menjawab: “Tetapi Coca-Cola tidak memberikan diskon dua persen pun.” Selanjutnya percakapan tersebut akan seperti percakapan antara dua orang gila, ketika yang satu mengatakan satu hal, dan yang lain menjawabnya dengan sesuatu yang sama sekali berbeda, dengan buruk menghubungkan bagian-bagian percakapan satu sama lain.

Dengan membayar pembeli dengan koinnya sendiri, Anda mulai membuang-buang anggaran waktunya. Sebagai aturan, dia tidak siap untuk ini, dan sumber daya yang diperlukan Kemungkinan besar dia tidak memiliki kemampuan untuk melakukan ini; posisi perannya tidak menyiratkan Anda menggunakan teknik yang persis sama.

Tidak peduli bagaimana taktik ini berubah terhadap Anda, Anda harus ingat dan memahami bahwa ini hanyalah tipuan, yang tujuannya adalah untuk membingungkan Anda. Dan trik apa pun hanya efektif jika tidak terduga, ini diajarkan di semua seni bela diri. Ketika saya terlibat dalam gulat klasik, di sekolah, ada seorang pria di kelompok kami, Yuri, yang dengan sempurna melakukan lemparan pinggul dan “pemintal”. Jadi di kompetisi tersebut dia memenangkan dua pertarungan pertama, tapi kemudian menjadi semakin sulit baginya, dan juri memperingatkan dia untuk pertarungan pasif, menyiratkan bahwa dia menggunakan teknik yang sama. Lawannya sudah mengetahui gayanya dan menyusun pertahanan mereka untuk menghindari gerakan kuatnya. Lambat laun, Yuri berhenti memenangkan pertarungan hanya melalui trik favoritnya: dia tidak memperburuknya, lawannya sudah siap untuk itu. Oleh karena itu, ketika mempersiapkan negosiasi, seringkali cukup dengan menyegarkan ingatan Anda tentang teknik dialog yang paling umum; pengulangan seperti itu membuat Anda tidak terlalu rentan terhadap dampaknya. Sebelum pergi ke kantor jaringan mana pun, bacalah bab buku ini, dan itu akan lebih mudah bagi Anda.

Kita semua memiliki kebiasaan buruk yaitu melupakan ilmu, jadi saya sangat menyarankan agar Anda menuliskan semua teknik negosiasi dalam satu buku catatan dan pastikan untuk mengulanginya sebelum setiap pertemuan bisnis. Ingat: diperingatkan sebelumnya adalah dipersenjatai. Hampir tidak mungkin untuk menangkap Anda dengan teknik yang telah Anda perhatikan dan ketahui.

Peraturan No.6.Aturan Catatan Rusak.

Teknik selanjutnya adalah apa yang disebut dengan rekaman rusak. Saat menggunakannya, pembeli mengulangi keberatan yang sama seolah-olah dia terjebak: “Harga Anda mahal! Harga Anda tinggi! Hargamu tinggi!” - baik, atau semacamnya. Teknik ini sangat efektif bila dikombinasikan dengan argumentasi yang tidak logis. Kita masing-masing mengenal teknik ini di masa kanak-kanak, ketika seseorang meminta untuk membeli seekor gajah. Ingat?

- Belikan aku seekor gajah!

- Tinggalkan aku sendiri!

- Semua orang berkata “Tinggalkan aku sendiri!”, tapi kamu membeli seekor gajah!

Dan seterusnya tanpa batas. Hampir satu-satunya keselamatan adalah dengan menutup mulut dan mengabaikan “pengagum gajah” atau mengadakan “maraton ketahanan”, dengan harapan dia akan bosan lebih awal.

Hal yang hampir sama terjadi dalam bisnis dan negosiasi. Dan meskipun kita berpikir bahwa sekarang kita masing-masing jauh lebih terhormat dan lebih pintar, cobalah menjauh dari seorang anak yang dengan sengaja memergoki Anda dalam lelucon lama dengan seekor gajah. Meskipun terdapat perbedaan usia, hal ini tidak akan mudah.

Jika Anda melihat teknik ini digunakan untuk melawan Anda, Anda dapat menggunakan “rekaman rusak” sebagai teknik balasan, atau mengabaikan keluhan yang monoton, mencoba menampilkannya sebagai kekeliruan konyol lawan Anda.

Diam juga cukup efektif. Jeda pada umumnya merupakan alat yang sangat ampuh, jauh lebih ampuh dibandingkan alat-alat lain yang dimiliki negosiator. Seseorang yang tahu cara berhenti sejenak hampir selalu menang. Anda dapat membaca lebih lanjut tentang ini di buku saya “Teknik Penjualan Efektif”. Menanggapi “rekaman rusak”, Anda tidak hanya dapat mengatakan sesuatu atau mengabaikannya seolah-olah Anda belum pernah mendengarnya, tetapi juga, sebaliknya, membuat jeda yang signifikan, memberikan penekanan pada keluhan berulang yang disampaikan lawan Anda. tidak menyangka, dan kemudian menangani “keberatan bodoh” ini seolah-olah itu benar-benar nyata, dengan hati-hati mengarahkan pembeli ke dalam perangkap logis dari penemuannya sendiri.

Peraturan No. 6 terutama mempengaruhi kepercayaan diri lawan, anggaran waktunya dan semua konstruksi logis awal.

Ketika pemasok melakukan negosiasi, dia berharap mereka akan berdialog dengannya dengan cara yang sama seperti dia melakukannya sendiri. Namun ada kelalaian kecil namun signifikan di sini. Dia membayangkan bagaimana dia akan bernegosiasi untuk bisnisNYA, yaitu dengan asumsi bahwa klien membutuhkan dia dan produknya, yang seringkali tidak benar. Oleh karena itu, ketika Anda sedang mempersiapkan pertemuan bisnis, cobalah berpikir seperti orang yang mendapat bonus karena mengumpulkan uang tambahan dari orang-orang seperti Anda, dan kemungkinan skenario negosiasi akan berkilau dengan warna-warna baru.

Peraturan No.7.Jadilah bijak, bersikaplah bodoh.

Minta pemasok untuk menjelaskan tawarannya, beri tahu mereka bahwa Anda tidak mengerti.

Trik lama yang bagus, yang banyak kita ketahui dari literatur dan selalu menertawakan orang-orang bodoh yang menyukainya. Dalam film dan buku, teknik ini sering digunakan oleh gadis cantik yang berpura-pura bodoh; dan juga Komisaris Columbo, yang meskipun tidak terlihat seperti gadis cantik, namun mahir menggunakannya dalam penyelidikannya.

Inti dari aturan tersebut adalah dengan jelas dan segera memberikan keuntungan kepada lawan, untuk menunjukkan bahwa dialah yang paling pintar di sini, untuk membuatnya merasa istimewa, terpilih, seperti Harry Potter. Begitu seseorang, dalam dirinya sendiri, menganggap lawan bicaranya lebih lemah atau kurang cerdas, dia telah mengambil langkah pertama menuju kekalahannya. Anda tidak bisa meremehkan musuh, sama seperti Anda tidak bisa melebih-lebihkannya.

Bagaimana teknik ini diwujudkan dalam negosiasi? Anda mungkin diminta untuk memberi tahu kami lebih banyak tentang produksi produk Anda, spesifikasi teknologinya, atau detail penawaran komersial Anda. Pada saat yang sama, sering kali bertanya tentang hal-hal yang paling sederhana, yang jelas bahkan bagi seorang anak kecil, setiap kali memintanya menjelaskan “tempat yang tidak dapat dipahami” ini untuk “membodohi saya”. Dalam situasi seperti ini, pemasok mungkin merasa lebih unggul dan mulai mengungkapkan tawarannya lebih lanjut, dengan menemukan cara-cara baru untuk menyampaikan informasi kepada “lawan yang kurang paham”. Dengan berpura-pura menjadi idiot, kamu bisa menguji kesabaran lawan dalam waktu yang lama. Pemasok, yang mengulangi hal yang sama beberapa kali, jatuh ke dalam perangkap dan memberikan lebih banyak informasi daripada yang direncanakan sebelumnya. Hal ini terutama memungkinkan pembeli untuk menggunakan sumber daya penjual untuk melawannya. Setelah menerima informasi tambahan, ia sudah memiliki kebebasan bermanuver yang lebih besar dan kemampuan untuk memberikan tekanan pada kondisi dari posisi baru yang sebelumnya tidak dapat diakses.

Bagaimana cara menghadapi teknik ini? Tidak perlu banyak bicara! Jangan berpikir bahwa ruang pertemuan adalah tempat di mana Anda bisa melebarkan ekor merak dan menyanyikan lagu musim semi. Ini adalah area berisiko tinggi untuk anggaran Anda. Anda harus memahami bahwa duduk di hadapan Anda bukanlah karyawan yang berpikiran lemah atau sekadar bodoh, tidak ada yang akan menempatkan orang seperti itu pada posisi yang bertanggung jawab, terlalu banyak yang dipertaruhkan. Setiap pembeli tahu cara bernegosiasi, dan tugasnya adalah mendapatkan persyaratan kontrak yang paling menguntungkan dari Anda. Dan bagaimana dia akan melakukan ini tergantung pada persiapannya, rencana dan seberapa banyak Anda membantunya dalam hal ini.

Jangan merasa kasihan pada lawan Anda ketika “menurut Anda dia melambat”, hormati dia, sambil mengingat bahwa dia, seperti Anda, adalah seorang profesional. Dan itulah mengapa Anda harus sangat berhati-hati.

Peraturan No.8.Selalu bersiaplah untuk menyela diskusi.

Cobalah untuk memberikan tekanan pada pihak yang berlawanan, karena pemasok selalu menghadapi dilema: memberikan konsesi kepada Anda atau kehilangan seluruh bisnis dengan Anda. Terlepas dari kenyataan bahwa Anda membawa negosiasi ke konflik, pihak lain juga merasa bertanggung jawab atas hal ini.

Bagaimana kita dapat memahami hal ini? Ini tidak sulit: jika pembeli menyebabkan konflik, kemungkinan besar dia akan terlibat di dalamnya, dan bersamanya, tentu saja, Anda. Sepintas, Anda tidak punya banyak pilihan, karena jika Anda terseret ke dalam situasi seperti itu, maka Anda yang harus disalahkan, dan jika Anda tidak menanggapi serangan itu, maka Anda kalah atau mengakui kesalahan Anda, yang pada dasarnya sama. benda.

Dan di sini hanya ada sedikit pilihan untuk mencapai hasil damai; jika Anda bergabung, Anda kalah, jika Anda tidak bergabung, Anda juga kalah. Ada beberapa cara untuk menghindari aturan No.8.

Pilihan 1. Jika Anda melihat bahwa segala sesuatunya sedang menuju konflik, Anda dapat memasukinya dengan aman terlebih dahulu. Mereka akan tetap membuat Anda merasa bersalah, namun dalam hal ini Anda akan benar-benar menjadi pemrakarsa, dan mungkin jika Anda bermain dengan terampil, Anda bahkan akan membuat pembeli merasa bersalah terhadap Anda, meskipun hanya sedikit. Dengan menjadi orang pertama yang berkonfrontasi, Anda akan menunjukkan bahwa Anda tidak membutuhkan klien ini, bahwa bekerja dengannya tidak begitu berharga bagi Anda seperti martabat Anda. Jika Anda terus mencoba bernegosiasi, menghindari konflik, mencoba memadamkannya, mencari tahu kondisi yang dapat diterima lawan Anda, memberikan konsesi kepadanya, maka Anda akan meningkatkan kesan kebutuhan Anda. Jika Anda melihat konfrontasi itu muncul secara kebetulan, tentu saja Anda dapat mencoba memadamkannya. Jika situasi diciptakan secara khusus, sengaja, sebagai metode manipulasi, maka segala upaya untuk memuluskannya hanya akan memperburuk situasi Anda.

Pilihan 2. Jangan membantu pembeli. Suatu konflik selalu melibatkan kedua belah pihak yang masing-masing membutuhkan reaksi dari pihak musuh, terutama pihak agresor. Ia membutuhkan “korban” untuk mulai mengelak, melawan, atau menunjukkan kelemahannya. Jika kita mempertimbangkan hal ini dari sudut pandang energi internal seseorang, maka pihak yang menyerang perlu didorong oleh kelemahan “korban” atau perlawanannya. Tapi karena dalam banyak kasus perlawanannya sangat lamban, lebih seperti kelemahan, justru posisi bek inilah yang meningkatkan tekanan padanya. Jadi, tanpa pengisian ulang dari pihak lain, agresor akan kehabisan tenaga.

Anda mungkin pernah melihat atau bahkan berpartisipasi dalam skandal dan konflik, baik yang berhubungan dengan pekerjaan maupun rumah tangga. Hal ini terutama berlaku untuk yang terakhir: di pertokoan, transportasi, di jalan raya dan tempat umum lainnya. Seseorang yang memiliki sedikit komunikasi dalam hidupnya, atau hanya memiliki banyak kemarahan terhadap dunia di sekitarnya, memulai skandal, dan jika dia diabaikan, maka dia mundur dengan cepat, tetapi jika mereka mulai menjawab, maka itu nyata. Waterloo terungkap.

Bagaimana cara menghindari konflik yang semakin besar? Tentu saja, pilihan terbaik adalah dengan membungkam secara paksa, namun dalam kasus jaringan, jarang ada pemasok yang memiliki sumber daya seperti itu. Setiap orang, dan terlebih lagi negosiator, memutuskan sendiri gaya dialog apa yang akan dianut, tetapi untuk memuluskan konflik, jika perlu, menurut pendapat saya, lebih baik berpedoman pada aturan yang sama seperti ketika memadamkan api - untuk menghilangkan bahan bakunya. Jika terjadi kebakaran, bahan bakunya adalah zat yang mudah terbakar atau oksigen. Konflik melibatkan emosi dan reaksi manusia. Begitu mereka tersingkir, api konflik pun memudar.

Melakukan hal ini sulit sekaligus sederhana.

Kesulitannya adalah Anda perlu mengabstraksi diri dari komponen emosional dan tidak memberikan kesempatan kepada lawan untuk menggunakan emosi dan tindakan Anda untuk meningkatkan konflik.

Tidak perlu membuat alasan, tidak perlu meyakinkan, tidak ada yang bersifat pribadi - hanya bisnis. Dalam konflik, prinsip-prinsip "mental aikido" terungkap sepenuhnya - gunakan kekuatan dan energi musuh untuk melawannya, jangan cegah dia terjebak.

Dan kesederhanaannya adalah, “jangan lakukan apa yang tidak Anda sukai.” Jika Anda tidak suka mengumpat, jangan mengumpat, jangan membantah – tersenyumlah dan terbukalah terhadap dunia. Seperti itu.

Ada pilihan lain, yaitu mencoba mengalihkan pembicaraan ke angka dan fakta, hanya membahas kenyataan dan bukan emosi.

Dalam kehidupan, tentu saja segala kemungkinan digunakan dalam berbagai kombinasi, karena untungnya tidak ada teknik dan gaya perilaku yang benar-benar unik, jumlahnya tidak terbatas, dan itu tergantung pada masing-masing individu.

Meringkas semua hal di atas, saya ingin mengatakan yang berikut: jika Anda berada dalam situasi konflik, maka Anda perlu memilih garis perilaku hanya sesuai dengan perasaan batin dan gaya negosiasi Anda. Lihat sendiri apa yang harus dilakukan dan apa yang harus digunakan: senyuman jauh dari pedagang Tiongkok atau agresi balasan.

Peraturan No.9.Untuk negosiasi, selalu upayakan untuk bertemu dengan manajemen senior pemasok.

Banyak rantai ritel mengundang kepala departemen pemasok ke negosiasi pertama, dan bukan hanya manajernya.

Apa sebenarnya yang diperjuangkan pembeli? Mengapa mereka melakukan ini dan apa akibatnya?

Persyaratan ini memiliki satu tujuan sederhana - untuk menempatkan perusahaan pemasok pada posisi yang lebih rentan. Dapatkan akses ke pengambil keputusan untuk memiliki pengaruh yang signifikan terhadap manajer penjualan dan perusahaan secara keseluruhan. Perlu Anda ingat bahwa pembeli adalah karyawan lini, dia sama sekali tidak mencapai pangkat komersial atau direktur umum perusahaan, dan bahkan tidak termasuk dalam peringkat mereka. Jadi jika negosiasi dilihat dari sudut pandang hierarki, maka manajer pembelian sederhana adalah manajer komersial atau CEO tidak harus pergi sama sekali. Ketika hal ini terjadi, ketika pembeli memiliki kontak langsung dengan eselon atas manajemen pemasok, ia memiliki kesempatan untuk bekerja di atas kepala penjual, menetralisir semua upaya dan usahanya.

Saya sering menjumpai situasi serupa ketika seorang manajer penjualan dengan tegas mempertahankan posisi perusahaannya dan pembeli mencoba mengundang manajemen perusahaan pemasok untuk bernegosiasi. Dalam hal ini, manajer diberi tahu sesuatu seperti ini: “Manajer seperti apa yang Anda kirimkan kepada kami? Dia rupanya tidak ingin bekerja dengan kami. Pertama-tama Anda mencari tahu di perusahaan Anda apakah Anda ingin bekerja dengan kami atau tidak, dan kemudian melakukan negosiasi.” Hal ini sering kali menyebabkan direktur menegur karyawannya sendiri dan membuat kesepakatan mengenai persyaratan jaringan. Teknik ini memungkinkan pembeli memperoleh ketentuan tambahan yang lebih menguntungkan, karena sayangnya, mata rantai terlemah dalam negosiasi selalu adalah manajemen.

Selain itu, semakin tinggi posisinya, semakin tidak berhasil negosiasinya, kecuali dalam kasus di mana “bos yang bermain-main” ikut serta di dalamnya. Hal ini terjadi karena setiap kepemimpinan mempunyai beberapa kelemahan yang melekat pada posisi dan kemampuannya.

Minus pertama– manajer jarang bernegosiasi, karena ini bukan kegiatan utama mereka, tugas mereka adalah menjalankan bisnis di dalam perusahaan, mengatur pekerjaannya, dan dalam strukturnya, dalam setiap konflik dan diskusi, mereka selalu memiliki posisi yang lebih kuat daripada mayoritas karyawan. Kurangnya keterampilan negosiasi sehari-hari mengarah pada fakta bahwa orang kehilangan apa yang disebut sebagai saraf, yang memungkinkan mereka melindungi diri dari teknik dan pukulan negatif terhadap harga diri mereka.

Minus kedua– mereka terbiasa memerintah dan mengambil keputusan di perusahaannya. Ini bagus ketika menjalankan perusahaan, tapi buruk dalam negosiasi. Sangat mudah untuk menempatkan mereka dalam situasi pilihan: apakah kita mengambil keputusan sekarang, atau kita tidak mengambil keputusan sama sekali. Dalam hal ini sebaiknya pertemuan penentu ditunda, yang biasanya dilakukan oleh orang yang berpengalaman dalam seni negosiasi, namun tidak oleh pemimpin yang tidak memiliki pengalaman tersebut, dan seringkali juga didorong oleh ambisi tambahan.

Minus ketiga– mereka memiliki kesenjangan yang lebih besar dalam hal sumber daya dan kemampuan. Jika seorang manajer penjualan memiliki koridor diskon 3 hingga 10%, maka untuk direktur mana pun itu adalah 10-20% dan, oleh karena itu, 10% baginya hanya setengah dari apa yang mungkin, sedangkan untuk manajer penjualan 5% sudah lebih dari itu. dari setengah. Itulah sebabnya pembeli selalu berusaha menjalin kontak dengan manajemen pemasok, hal ini memungkinkan dia memperoleh kondisi yang paling menguntungkan bagi perusahaannya.

Bagaimana cara mengatasinya? Anda hanya perlu mencegah pembeli untuk berdialog langsung dengan para manajer puncak perusahaan Anda, namun jika hal ini memang terjadi, disarankan bagi manajemen untuk mengikuti beberapa aturan.

¦ Jangan pernah mengunjungi klien tanpa manajer yang melayani mereka, kecuali cek.

¦ Jangan merugikan penjual Anda, jangan menghapus semua perjanjiannya sekaligus.

¦ Jika terjadi konflik antara manajer dan klien, pertimbangkan konflik tersebut dari sisi yang berbeda, periksa penyebab sebenarnya dan baru kemudian ambil keputusan.

¦ Lihatlah tindakan klien dari sudut pandang bisnis dan kepentingannya.

Jika diikuti, aturan sederhana ini dapat membuat hidup lebih mudah bagi perusahaan Anda. Itu sederhana, tetapi seringkali, seperti segala sesuatu yang sederhana, sulit untuk diterapkan. Merekalah yang akan membantu Anda melindungi diri Anda dari aturan terakhir dalam bab ini.

Jadi, kami telah meninjau bersama Anda poin-poin utama negosiasi dengan jaringan dan beberapa opsi paling umum untuk memberikan tekanan pada pemasok selama negosiasi.

Perlu dicatat bahwa topik rumit seperti negosiasi dengan rantai ritel tidak dapat diselesaikan dalam kerangka bab ini; saya mencoba melakukannya. Saya mencoba mencerminkan pandangan saya tentang topik ini, untuk menunjukkan teknik dan prinsip dasar yang harus diterapkan ketika bernegosiasi dengan klien kompleks seperti rantai ritel. Saya harap saya berhasil. Ada sejumlah buku tentang bernegosiasi dengan klien sulit yang selalu bisa Anda gunakan. Anda juga dapat membaca lebih lanjut tentang melakukan dialog bisnis, menangani keberatan, mengidentifikasi kebutuhan dan tawar-menawar harga di buku saya “Teknik dan teknik penjualan yang efektif”, yang saat ini cukup aktif dijual di toko buku tanah air.

Saya berharap setelah mempelajari publikasi ini, banyak manajer akan melihat dengan pandangan berbeda terhadap negosiasi yang harus mereka lakukan, dan akan memiliki pendekatan yang berbeda terhadap negosiasi yang masih ada di depan mereka, dan dengan demikian tidak hanya meningkatkan keuntungan perusahaan mereka. tetapi juga, secara alami, meningkatkan kesejahteraan pribadi mereka.

Untuk meringkas bab keempat, saya ingin mengatakan ini: bukan kebutuhan, tetapi keinginan. Dan setiap saat, persiapkan negosiasi dengan hati-hati, meskipun menurut Anda Anda akan memenangkannya dalam hal apa pun.

Perjuangkan hasil sampai akhir, coba semua cara, karena kita berbicara tentang uang Anda, jangan menyerah sampai ketekunan mulai lebih mahal daripada mundur. Penting untuk diingat bahwa 80% penawaran bagus dibuat pada tahap terakhir, ketika kedua belah pihak telah menggunakan semua teknik mereka. Silakan dan jangan membutuhkan!

Organisasi kerja dengan rantai ritel. Apa yang Anda butuhkan untuk meningkatkan profitabilitas Anda

Perundingan, membuat perjanjian dengan jaringan ritel, memperkenalkan bermacam-macam yang diperlukan - semua ini bukanlah akhir dari cerita. Masih terlalu dini untuk menyeka keringat dari alis Anda “dengan perasaan sangat puas” dan saling menembak dengan gabus sampanye. Penandatanganan kontrak bukanlah akhir, tetapi hanyalah awal dari pekerjaan tersulit yang ada saat berkolaborasi dengan jaringan. Sekarang Anda dihadapkan pada masalah memenuhi rasio pengiriman, menemukan jumlah barang yang dibutuhkan, pengiriman tepat waktu, menyediakan layanan purna jual dan banyak lainnya, yang utama tetap berdenyut seperti gigi yang sakit - “memastikan tingkat profitabilitas saat bekerja dengan jaringan ritel.”

Kebijakan penetapan harga saat bekerja dengan jaringan

Bahkan pada tahap pembuatan perjanjian, banyak perusahaan yang terlalu ceroboh menyatakan: kita harus memasuki jaringan dengan cara apa pun. Seperti yang telah kita ketahui, ini merupakan perwujudan dari faktor kebutuhan, yang pengembangannya dilakukan dengan susah payah oleh jaringan itu sendiri. Banyak pemasok, untuk memasukkan produknya ke dalam matriks jaringan, siap memberikan banyak konsesi. Oleh karena itu, mereka menyetujui sebagian besar persyaratan pembeli, dan, karena bosan dengan negosiasi yang panjang, namun senang karena berada dalam matriks, mereka bahkan bangga akan hal itu.

Beberapa bulan, atau bahkan seperempat, berlalu, euforia hilang, dan muncul pertanyaan: “Enak sekali mereka “masuk”, apa yang sekarang terjadi dengan rekening bank kita?” Dan setelah perhitungan keuangan kecil, mata mulai berair, dan tangan mulai gemetar ketika melaporkan kepada manajemen atau pemilik perusahaan tentang hasil keuangan dari terobosan yang pernah menerima bonus.

Seringkali terjadi situasi ketika harga barang yang dipasok ke jaringan secara langsung tidak menguntungkan bagi perusahaan, yaitu semakin banyak penjualan dalam jaringan ini maka semakin besar pula kerugian yang ditimbulkannya. Dan sayangnya, hal ini bukanlah kasus yang terisolasi. Saya tahu banyak contoh ketika di jaringan Auchan atau METRO, bagi beberapa pemasok alkohol, setiap botol yang terjual menimbulkan kerugian 1,5 hingga 15 rubel, dan fakta ini berdampak negatif pada suasana hati pemilik dan manajer yang bekerja dengan rantai ini.

Inilah paradoksnya: perusahaan ingin masuk dengan cara apa pun, masuk, dan kemudian bertanya pada dirinya sendiri: “Apa yang telah kita lakukan, bagaimana kita bisa keluar dari semua ini sekarang?” Faktanya adalah “bagaimanapun biayanya selalu mahal.” Lagi pula, yang terjadi adalah ketika membuat perjanjian dengan jaringan besar mana pun, mereka menuntut diskon, memikat mereka dengan jumlah toko dan volume penjualan yang diharapkan. Pada saat yang sama, pembeli memberikan tekanan pada pemasok dengan segala cara yang tersedia, dan selain itu, hampir setiap publikasi bisnis berbicara tentang dominasi rantai ritel, kediktatoran jaringan, dan kurangnya ruang di rak untuk semua produsen. Akibatnya, penjual sering kali mendaftar untuk persyaratan jaringan yang tidak sesuai dengan kepentingan finansial mereka.

Bayangkan sebuah perusahaan manufaktur tertentu memasuki pasar dan secara strategis diperlukan Mereka menganggap produknya tersedia di semua jaringan di wilayah tersebut. Mari kita asumsikan bahwa jaringan pertama yang kita buat dalam perjanjian (dan sering kali melatih “kelinci”) berukuran sangat kecil, dan hanya memerlukan diskon dan anggaran pemasaran dalam bentuk tiket masuk sederhana dan daftar kecil promosi yang harus diikuti oleh pemasok kami. Dan ada baiknya jika saat negosiasi Anda berhasil menjaga diskon dalam batas wajar, karena banyak contoh kasus dimana mereka merelakan 20% atau lebih dari harga dasar. Mari kita kembali ke pabrikan kami, kami memiliki perjanjian dengan sejumlah besar toko sekaligus, meskipun dengan diskon tambahan, tetapi tetap saja ini adalah proyek yang sepenuhnya menguntungkan.

Terinspirasi oleh kesuksesan, penjual berpindah ke jaringan berikutnya yang lebih besar. Negosiasi sedang dilakukan dengan pengecer ini: pengecer ini sudah memiliki volume penjualan yang lebih tinggi, dan lebih banyak toko, dan sebagai hasilnya, pengecer itu sendiri, tentu saja, menjadi lebih menarik. Namun sialnya, kontraknya memuat klausul yang sedang populer tentang harga yang tidak boleh lebih tinggi dari pesaing, jika tidak, masalah berupa denda yang berlebihan tidak dapat dihindari. Dan semuanya akan baik-baik saja, tetapi dia juga memiliki bonus retro sebesar 8-12%. Dan di sinilah masalahnya: Anda memberinya harga yang sama dengan jaringan sebelumnya, dan di atas itu juga ada bonus retro dan biaya tambahan dalam bentuk pengiriman ke setiap toko, yang seperti telah kami sebutkan , dia punya banyak.

Perusahaan kami berada dalam situasi yang buruk - profitabilitas menurun, dan menurun secara signifikan. Dan kemudian terjadi reaksi berantai, departemen pemasaran berfungsi dengan baik dalam jaringan, mereka memantau harga dengan cermat, dan setiap negosiasi adalah perjuangan untuk mendapatkan diskon. Oleh karena itu, jika sebuah perusahaan memasuki jaringan dari yang lebih kecil ke yang lebih besar, kemungkinan besar, harga tersebut akan semakin “terperas”. Semakin besar kliennya, semakin buruk kondisinya.

Namun ini hanya sebagian permasalahannya saja, jika perusahaan juga beroperasi di daerah, maka akan timbul kesulitan tambahan dalam perluasan jaringan regional. Bukan rahasia lagi bahwa, misalnya, di jaringan hipermarket Auchan saat ini terdapat harga rendah untuk sebagian besar barang, dan jaringan ini berencana untuk berkembang pesat di seluruh Rusia, dan harganya di semua toko akan sama. Lalu apa hubungannya dengan mitra regional? Bagi banyak perusahaan, ekspansi Auchan ke daerah akan menjadi masalah besar dan mereka harus menentukan pilihan. Karena sangat sulit menaikkan harga di jaringan ini. Situasi yang sama berlaku untuk konglomerat ritel besar lainnya - METRO, Perekrestok, dll., dan pilihan harus dibuat, karena jaringan tersebut memerlukan pengurangan harga yang konstan, serta kesatuannya di seluruh negeri. Banyak orang memutuskan untuk berhenti bekerja dengan jaringan yang berada di luar kisaran harga. Perusahaan lain mencoba memecahkan masalah ini secara berbeda, beberapa hanya mengurangi kualitas produk dalam upaya mengurangi biaya, beberapa mengurangi ukuran atau kapasitas produk, beberapa berupaya meminimalkan biaya dan meningkatkan efisiensi proses. Waktu akan menentukan mana di antara mereka yang benar, tetapi menurut saya, ini sudah jelas. Beberapa perusahaan, yang berjuang dengan biaya, memangkas staf yang melayani jaringan ini dan biaya merchandising, namun semua cara ini tidak efektif, karena menyebabkan penyempitan saluran distribusi atau bahkan hilangnya penjualan karena penurunan kualitas dan hilangnya reputasi perusahaan. produk.

Dari mana datangnya masalah harga? Mengapa hal ini sangat menyakitkan bagi banyak perusahaan dan mengapa pemasok mengadakan kontrak dengan kondisi yang sebelumnya tidak menguntungkan bagi diri mereka sendiri?

Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini terletak pada kedalaman berabad-abad, dalam sejarah perkembangan perdagangan ritel pasca-Soviet. Untuk waktu yang sangat lama menjadi alat utama promosi pemasaran dan pertarungan melawan pesaing ada diskon. Semakin besar konsesinya, semakin kompetitif Anda. Dan hal ini bukan disebabkan oleh permintaan pasar, melainkan karena kurangnya kemampuan sebagian besar perusahaan untuk menjual secara berbeda, dengan menggunakan teknologi lain yang lebih maju. Saat itu tidak ada anggaran pemasaran ratusan ribu dolar dan bonus retro, yang jika didiskon, akan memberikan beban berat pada keekonomian penjualan.

Jika Anda ingat bagaimana proposal dibuat sebelumnya, banyak hal menjadi jelas. Daftar harga dikirim dengan indikasi harga tergantung pada volume yang dipilih. Dan ketika jaringan menjadi pemain yang serius, sebagian besar perusahaan, tanpa merinci kontrak, memberi mereka harga berdasarkan prinsip yang sama, volume besar - diskon besar, seperti grosir. Namun jaringan ritel bukanlah pedagang grosir yang mengekspor, mempromosikan, dan menjual dirinya sendiri tanpa meminta apa pun atas karyanya kecuali diskon; Rantai ritel mencoba menjual seluruh aktivitasnya sebagai sebuah layanan, mengalihkan seluruh biaya internalnya, mulai dari pengiriman dan tampilan produk hingga pemeliharaan basis data informasi, ke pemasoknya. Membenarkan posisi mereka, rantai ritel besar menunjukkan bahwa aktivitas mereka mewakili teknologi kompleks untuk penjualan barang, yang merupakan kompleks logistik dan pemasaran integral untuk pergerakan barang dari produsen barang ke keranjang pembeli akhir. Semua ini secara signifikan mengubah perekonomian dan profitabilitas akhir operasi dengan klien ini. Itulah sebabnya harga yang ditawarkan ke jaringan ritel harus jauh lebih tinggi daripada harga grosir, dan harus memperhitungkan semua biaya tambahan yang harus dibayar pemasok.

Perusahaan yang berhasil memahami hal ini tidak lagi menderita jebakan harga yang telah ditetapkan pihak lain; mereka membangun kebijakan bukan berdasarkan kepentingan jaringan, namun berdasarkan kepentingan konsumen akhir dan tujuan strategis mereka di seluruh pasar. di mana mereka merencanakan pekerjaan, baik itu Rusia atau CIS.

Saat ini sangat penting untuk membangun strategi penetapan harga produk; ini adalah kriteria kelangsungan hidup merek dan bahkan seluruh perusahaan; tanpa kebijakan biaya yang dipikirkan dengan matang, sangat sulit bagi perusahaan untuk mempertahankan tidak hanya kinerjanya. profitabilitas, tetapi juga citranya. Saat membuat penawaran harga untuk jaringan ritel, Anda perlu memperhitungkan biaya produk, berapa banyak uang yang diperlukan untuk promosi dan pengembangannya, biaya apa yang diperlukan untuk layanan purna jualnya, dan hanya memperhitungkan semua data ini, hitung angka akhirnya. Mengenai harga itu sendiri, seperti dalam banyak kasus, yang penting adalah berada dalam koridor yang ditentukan oleh pasar, tetapi apakah di bagian bawah atau atas terserah Anda, tergantung pada apa yang Anda jual - manfaatnya kerjasama dengan Anda atau murahnya. Tidak perlu memamerkan biaya rendah, harga rendah merupakan keunggulan kompetitif yang buruk jika tidak didukung oleh teknologi yang sangat efisien.

Ingat, ketika Anda menawarkan diskon selama negosiasi, Anda hanya mengurangi keuntungan Anda. Ketika dihadapkan pada dilema “apa yang harus dilakukan”—memberikan diskon atau anggaran pemasaran yang besar—uang riil selalu menang.

ARTINYA apa yang Anda berikan dalam bentuk diskon, tidak akan dihitung oleh siapa pun sebagai biaya untuk mempromosikan produk; Kalaupun Anda menawarkan harga serendah mungkin, maka dengan lesunya aktivitas pemasaran, rating Anda di mata pembeli akan rendah! Mereka membutuhkan uang nyata, mereka membutuhkan volume penjualan dan, lebih baik lagi, semua ini secara bersamaan.

Saya sering bertanya kepada pembeli, apakah saya mengetahui kriteria apa yang mereka gunakan untuk memilih pemasok, dan dalam banyak kasus, harga adalah prioritas ketiga atau keempat, asalkan berada dalam koridor tersebut. Persaingan harga, perang harga adalah jalan yang buruk bagi pemasok; jaringan akan selalu menuntut harga yang rendah, jauh lebih rendah dari yang sebenarnya mungkin, jadi Anda tidak perlu membantunya “menipu” Anda. Dalam hal ini, seperti yang mereka katakan, bazar adalah bazar, yang satu ingin membeli lebih murah, yang lain ingin menjual lebih mahal, dan bagaimanapun juga mereka akan setuju. Itulah sebabnya saat ini harga harus dipertahankan sampai akhir, dan solusi yang paling kompeten untuk semua klien jaringan adalah berikan satu harga– harga untuk penjualan ritel di wilayah ini, memenangkan kembali status klien dengan anggaran pemasaran dan bonus retro. Harga tunggal untuk setiap orang menghilangkan masalah kesetaraan biaya produk di antara klien, dan juga menghilangkan diskon, karena jika perusahaan memberikan harga yang sama kepada semua orang, maka alat ini menjadi tidak diperlukan. Dalam hal ini, Anda akan memiliki sumber daya untuk memperkuat posisi merek Anda, Anda akan dapat mengisi anggaran periklanan klien Anda dengan mempromosikan produk Anda, volume penjualan Anda akan meningkat dan Anda akan selalu menjadi pemasok yang diinginkan! Penting bahwa dengan aktif melakukan pemasaran, Anda memperkuat merek Anda, dan hal ini, pada gilirannya, memberikan daya tawar tambahan dalam negosiasi untuk tahun depan: semakin kuat merek, semakin akomodatif terhadap klien dan semakin pendek siklus negosiasi.

Saya ulangi, pada prinsipnya, bagi pembeli saat ini, harga bukanlah parameter utama; yang penting adalah nilainya. Pentingnya biaya muncul hanya jika ada kemungkinan perbandingan, dan harga yang seragam praktis menghilangkan kemungkinan ini.

Perusahaan harus fokus pada pengembangan dan peningkatan nilai produk dan penawarannya, baik bagi konsumen akhir maupun mitra bisnisnya. Dan dalam hal ini, Anda dapat dengan mudah menghindari negosiasi harga yang panjang dan membosankan, karena nilai tidak dihitung menggunakan rumus “Biaya + Markup”; ini adalah konsep multi-level yang lebih kompleks. Nilai produk ditingkatkan dengan memperkuat merek melalui kegiatan pemasaran, melalui kampanye periklanan dan PR. Oleh karena itu, uang yang bisa diberikan dalam bentuk diskon lebih baik digunakan untuk promosi.

Penting untuk diingat bahwa setelah Anda meletakkan produk Anda di rak toko, pekerjaan belum selesai. Produk perlu dipromosikan lebih lanjut, ini membutuhkan dana, dan dengan diskon besar tidak akan ada tempat untuk mendapatkannya. Pertimbangkan hal ini saat mengembangkan kebijakan penetapan harga Anda, terutama saat berinteraksi dengan jaringan besar.

Bagaimana menangani denda di jaringan

Salah satu pertanyaan paling umum yang ditanyakan kepada saya sebagai konsultan dan penulis seminar “Bekerja Efektif dengan Toko Rantai” adalah: bagaimana cara mengurangi denda saat bekerja dengan toko rantai? Betapapun rumitnya pertanyaan ini, jawabannya sangat sederhana. Tapi mari kita coba mencari tahu apa artinya ini.

Bagaimana cara menghilangkan penalti dari mitra bisnis Anda? Jawabannya sederhana: agar tidak membayar denda, jangan melanggar ketentuan kontrak. Seperti kata pepatah: “Jika Anda tidak menepati janji Anda, jadilah kuat, dan jika Anda memberi, bertahanlah!” Ada dua pilihan: apakah Anda tidak menandatangani perjanjian dengan kondisi yang memperbudak dan berjuang sampai akhir, terkadang dengan mengorbankan kerja sama dengan klien ini, atau, setelah membuat kesepakatan, memenuhi persyaratan sedemikian rupa agar tidak untuk menimbulkan hukuman karena melamar Anda.

“Bagaimana hal itu bisa diamati! – banyak yang akan berkata. “Kondisinya sedemikian rupa sehingga hukuman segera dijatuhkan untuk pelanggaran apa pun, seringkali tidak sepadan dengan pelanggarannya.”

Misalnya, ketika menganalisis kontrak salah satu jaringan ritel terkenal dengan pemasok alkoholnya, saya menemukan penalti karena kurang tayang. Berdasarkan ketentuan perjanjian ini, jika 1-2 botol pecah selama pengangkutan dan akibatnya terjadi pengiriman yang singkat, akan dikenakan denda ratusan ribu rubel. Ada banyak item “bagus” yang terdaftar di sana. Hasilnya adalah perjanjian-perjanjian yang “fenomenal” tersebut kebutuhan, Apalagi kebutuhan dari pihak pemasok sangat besar.

Namun sebelum beralih ke topik utama bagian ini, mari kita coba memahami lebih dalam apa saja denda dalam kontrak jaringan. Untuk melakukan ini, ada baiknya mempelajari sedikit sejarah ritel di Rusia.

Ketika jaringan toko pertama kali muncul, mereka masih lemah dan banyak perusahaan grosir dan manufaktur tidak mau bekerja sama dengan mereka. Hal ini sebagian dibenarkan - sejumlah kecil gerai ritel, volume penjualan kecil dan, pada saat yang sama, kontrak yang rumit, yang bahkan menetapkan tiket masuk, meskipun pada awalnya kecil, dan denda karena pelanggaran pengiriman, kemudian juga masih tidak signifikan. Pembayaran denda atas kegagalan memenuhi ketentuan kontrak, terutama upaya untuk menagihnya, merupakan sesuatu yang mengejutkan pasar pada akhir tahun 1990an dan awal tahun 2000an. Saat ini, hanya sedikit orang yang memikirkan “hal-hal kecil” seperti itu; banyak yang bekerja dengan pembayaran di muka atau saat pengiriman, karena mengembalikan uang untuk produk yang dijual terkadang tidak kalah sulitnya dengan penjualan produk itu sendiri. Sebagian besar pemasok tidak mau repot-repot mengurus kliennya dan mematuhi ketentuan kontrak, terutama karena hampir semua dokumen dibuat oleh pengacara pemasok. Tentu saja, karena tidak perlu memenuhi kewajiban Anda secara ketat, Anda tidak dapat memenuhinya sama sekali. Cerita bisnis eceran mengetahui banyak kasus ketika barang musiman dijual oleh pedagang grosir, mengabaikan eceran. Contoh yang mencolok adalah sampanye, jika beberapa klien yang berkunjung dengan sekantong uang ingin membeli kereta secara tunai, kereta itu dikirimkan kepadanya tanpa memikirkan apa yang ada di bawahnya. Tahun Baru semua pelanggan ritel akan dibiarkan tanpa minuman tradisional. Maka tidak perlu lagi memikirkan rantai ritel, era distributor sudah berkuasa di pasar.

Rantai tersebut mengusulkan pendekatan baru untuk kerja sama, mereka mengumumkan era baru kediktatoran ritel dan mulai mempersiapkan semua orang untuk itu, menuntut penandatanganan kontrak mereka dan penerapan sanksi atas kegagalan memenuhi kewajiban. Jika Anda ingat, itu hanyalah “pelatihan”; kontrak tersebut berisi banyak denda non-kerja yang tidak digunakan, namun pemasok perlahan-lahan menjadi terbiasa dan menerima kenyataan bahwa denda tersebut masih ada.

Beberapa perusahaan mulai bekerja dengan jaringan dan menghadapi denda dan profitabilitas yang lebih rendah di sektor pasar ini. Faktor-faktor ini mulai memaksa pemasok untuk memperbaiki proses dan meningkatkan bisnis mereka. Namun meskipun jaringannya kecil dan volume penjualannya juga kecil, beberapa perusahaan tidak memikirkan hal-hal sepele seperti itu, mengingat bahwa jaringan bukanlah tentang pendapatan, tetapi tentang citra. Dan saat ini semakin banyak perusahaan yang bergegas ke rak-rak toko berantai karena, menurut mereka, hal ini meningkatkan peringkat produk mereka.

Seiring waktu, jaringan ritel menjadi semakin populer dan menjadi saluran distribusi yang semakin penting. Dan dengan semakin pentingnya mereka, mereka mulai aktif memperjuangkan keberlanjutan bisnis mereka, menuntut pemasok memenuhi kewajiban kontrak, yang hingga saat ini didasarkan pada stabilitas pasokan dan kesetaraan harga dari produsen di wilayah mereka. Dan jika Anda masih dapat bekerja dengan harga, maka ada perjuangan tanpa kompromi mengenai kondisi stabilitas dan likuiditas bermacam-macam, karena aktivitas jaringan mana pun didasarkan pada perputaran, dan ini hanya mungkin dilakukan dengan memastikan pasokan tidak terputus. Denda mulai meningkat, dan hal ini mendorong perusahaan untuk berkembang.

Ketika saya bekerja sebagai direktur penjualan di sebuah perusahaan alkohol, kami menandatangani kontrak dengan Auchan untuk penyediaan cognac Rusia yang populer. Selama periode ini, sistem pita cukai regional diterapkan, dan untuk menerima dan menempelkan produk, perusahaan kami membutuhkan waktu 25 hingga 35 hari untuk setiap batch. Ketidakstabilan pengiriman diperburuk oleh fakta bahwa pihak kami membeli cognac ini dalam jumlah minimum yang diperlukan, itulah sebabnya persediaannya selalu terbatas.

Setelah pengiriman singkat lainnya, Auchan, dengan alasan yang sepenuhnya sah, mendenda kami beberapa ribu USD penuh. yaitu, dalam rubel, tentu saja. Manajemen terkejut, membayar tagihan, tetapi tidak mengubah apa pun. Hanya beberapa hari berlalu, dan jaringan yang sama membuatkan kami pesanan Tahun Baru, yang merupakan kelipatan dari pengiriman sebelumnya. Mereka menyerahkannya kepada kami dalam waktu hampir sebulan, tetapi ini tidak menyelamatkan kami, karena dari saat pembelian hingga saat ditempel dan dijual, kami membutuhkan waktu paling sedikit 45 hari. Denda karena tidak memenuhi kewajiban dalam kasus ini sudah mencapai puluhan ribu dolar. e.

Jumlah ini “menyegarkan” manajemen dan seluruh volume cognac yang dibutuhkan siap dijual hanya dalam 15 hari. Perusahaan telah membangun teknologi baru untuk bekerja dengan lembaga pemerintah, pemasok, dan bermacam-macam, yang memungkinkan untuk melakukan aktivitas dalam waktu singkat.

Tentu saja, tidak ada penalti dari pihak klien skema baru pekerjaan tidak akan lahir. Pasar kita mengetahui banyak contoh seperti itu; Saya pikir setiap perusahaan yang bekerja dengan jaringan memilikinya.

Sekarang pasar secara bertahap terisi, jaringan mulai bersaing satu sama lain, tentu saja, belum di semua tempat, tetapi trennya sudah terlihat, yang berarti mereka akan segera mulai bersaing untuk mendapatkan klien akhir. Hal ini akan menyebabkan persyaratan yang lebih ketat terhadap kualitas pekerjaan pemasok: mulai dari stabilitas pasokan hingga tingkat persiapan pra-penjualan dan layanan purna jual. Hal ini, pada gilirannya, menunjukkan bahwa denda akan meningkat dan akan semakin sering dikenakan. Jika saat ini sering terdapat situasi di mana jaringan tidak mengharuskan mitranya membayar denda, hanya menunjukkan kemungkinan tersebut dan dengan demikian mencoba menyesuaikan pekerjaan mitra, maka setiap hari, dengan meningkatnya persaingan antar jaringan, pengecer akan “melatih” jaringan mereka. pemasok dengan lebih kuat.

Hanya ada satu jalan keluar - mematuhi semua ketentuan kontrak. Tentu saja, ini lebih mudah diucapkan daripada dilakukan, dan pembaca tidak akan senang dengan akhir bagian ini. Ketika denda dikeluarkan, tidak ada yang bisa dilakukan kecuali “menangis dan memohon ampun.” Namun Anda dapat berupaya untuk memastikan bahwa tindakan hukuman tidak diterapkan kepada Anda sama sekali. Apa yang harus dilakukan, teknologi apa yang bisa digunakan untuk tetap mengurangi denda, jika tidak bisa dihindari sepenuhnya.

Untuk melakukan ini, saya mengusulkan untuk mengembangkan aspek-aspek kerjasama dengan jaringan berikut ini sebaik mungkin.

1. Kesepakatan. Perjanjian itu sendiri adalah alat yang baik, dan berisi banyak peluang untuk kerja konstruktif dengan perwakilan jaringan dan membela kepentingan Anda. Dengan menggunakannya, banyak perusahaan berfungsi dengan cukup tenang, tanpa tekanan dan kerugian yang tidak perlu.

Namun apa manfaat yang bisa Anda peroleh dari dokumen ini?

Aturan pertama adalah Anda perlu mengetahui kontraknya dengan baik. Ketika saya menjadi direktur penjualan, saya memaksa manajer jaringan untuk menghafal teks perjanjian, dan sekarang saya merekomendasikan hal ini kepada klien. Pengetahuan yang bagus dari semua poin memungkinkan karyawan untuk dengan mudah mengoperasikan ketentuan dokumen ini selama negosiasi.

Saya tidak akan salah jika saya mengatakan bahwa sebagian besar manajer yang bekerja dengan jaringan toko kurang memahami teks kontrak dan lampirannya. Pernyataan ini hampir sama benarnya dengan pembeli, mereka juga tidak hafal kontraknya. Paling sering, keduanya mengetahui secara dangkal klausul tentang persyaratan kerja sama, dan itupun di tempat yang paling "menarik". “Juggling” dalam perbincangan dengan ketentuan kontrak tanpa sadar menimbulkan rasa hormat, menunjukkan keseriusan persiapan negosiasi dan mengurangi keinginan untuk “menipu” perusahaan yang manajernya memahami situasinya. Lagi pula, ini jauh lebih mudah dilakukan bagi mereka yang, selain rencana penjualan, tidak membaca dokumen lain.

Mempelajari kewajiban kontrak bukanlah hal yang paling menarik, tetapi menghabiskan 3-4 jam untuk memahami teks ini dapat menghemat ratusan ribu rubel bagi perusahaan.

2. Kesimpulan dari perjanjian tambahan. Seperti halnya pekerjaan kontrak lainnya, perjanjian tambahan dibuat selama proses negosiasi. Jika pada tahap pertama dialog tidak mungkin untuk menghapuskan denda sepenuhnya atau mengurangi ukurannya, maka, untuk melindungi diri Anda dari peningkatan penjualan yang tiba-tiba dan kekurangan barang, kesepakatan dibuat mengenai volume pasokan, yang menunjukkan ukurannya. penjualan dan harga persediaan, serta segala kemungkinan nuansa perubahannya.

Seringkali perjanjian semacam itu bersifat lisan, jaringan enggan untuk meresmikannya, namun hal ini tidak membuat perjanjian tersebut menjadi kurang efektif, dan Anda selalu dapat mengajukan banding kepada perjanjian tersebut ketika menganalisis kasus-kasus kontroversial. Pada saat yang sama, Anda tidak boleh memasukkan kekurangan teknis Anda sendiri ke dalam perjanjian tersebut; mitra Anda tidak akan setuju, dan hal ini juga tidak akan membantu Anda - Anda harus melawan inefisiensi.

3. Membuat perjanjian kemitraan dengan klien. TENTANG program afiliasi dan pentingnya mereka untuk mengembangkan interaksi dengan klien seperti pengecer, telah saya bahas di bab sebelumnya dalam buku ini. Label pribadi dan banyak lainnya mungkin merupakan proyek bersama program umum. Saat memilihnya, cukup berpedoman pada pengetahuan klien dan akal sehat agar tidak menjadikan diri Anda embel-embel klien Anda sendiri. Adanya perjanjian dan tindakan bersama tersebut tidak memberikan Anda “label emas” yang menjamin kekebalan, namun memberikan Anda kebebasan untuk bermanuver.

4. Merencanakan pekerjaan Anda dengan jaringan. Hal ini berkaitan langsung dengan efisiensi perusahaan, dan memberikan peluang lebih besar untuk menghindari prosedur yang tidak menyenangkan seperti membayar denda. Esensinya adalah tindakan sederhana– merencanakan dan memperkirakan kerjasama Anda dengan jaringan toko.

Setelah menjawab pertanyaan “mengapa Anda membutuhkan jaringan ini?” Anda sudah melihat dengan jelas tujuan Anda dan hasil yang diharapkan dari kerjasama ini. Sebelum membuat perjanjian, Anda harus mempelajari secara menyeluruh klien Anda (jaringan), prosesnya, penjualan dan pelanggan jaringan ini, mencari tahu berapa banyak orang yang melewati setiap toko di jaringan yang Anda rencanakan untuk bekerja sama per hari. Sebagai hasil dari meneliti semua ini, Anda akan memahami jenis produk mana yang paling baik dijual melalui jaringan ini. Dan tentu saja, Anda harus menghitung berapa banyak yang bisa Anda jual, sumber daya apa yang Anda perlukan untuk memastikan aliran barang yang diperlukan. Dengan melakukan analisis ini, Anda akan segera melihat titik-titik lemah yang dapat membuat Anda terkena sanksi, dan oleh karena itu, Anda dapat mengambil tindakan terlebih dahulu untuk mengurangi risiko tersebut. Dengan pekerjaan persiapan seperti itu, sangat penting untuk bersikap kritis tidak hanya terhadap klien, tetapi juga terhadap diri Anda sendiri, karena alasan denda paling sering adalah kegagalan dalam proses Anda. Perencanaan yang ditargetkan seperti itu akan menyelamatkan Anda dari banyak masalah: membayar denda, kehilangan reputasi, membuang-buang waktu untuk meminta maaf, dll.

Sebagai gambaran, saya akan memberikan contoh lagi dari bisnis minuman beralkohol. Salah satu perusahaan Rusia yang mengimpor anggur Spanyol ke negara kita, setelah perjalanan ke Spanyol, di mana mereka mendapat sambutan yang baik, sedang menunggu kunjungan balasan dari mitranya, dan agar perundingan kerja sama putaran kedua menjadi lebih sukses, manajemen memutuskan untuk melakukan sesuatu yang baik untuk rekan-rekan mereka - untuk membuka produk mereka ke Auchan, yang sebelumnya memiliki hubungan baik dengan mereka.

Barang-barang diletakkan di rak, orang-orang Spanyol senang, tetapi kemudian masalah pun dimulai. Stok barang yang dibawa secara online cukup untuk 4 minggu penjualan, dan siklus pengiriman dari Spanyol 2,5 bulan setelah pemesanan. Dengan kata lain, pada awal kerjasama produk ini sudah terjadi kekurangan produk. Rusak di tempat yang tipis, dan orang Spanyol menunda pengiriman selama 2 minggu. Akibatnya, ketika 20 ribu botol anggur tiba di gudang perusahaan, batch tersebut memperhitungkan penjualan jaringan hipermarket besar, pemasok didenda, dan barang tersebut dikeluarkan dari jangkauan. Dari sinilah kisah perbedaan perusahaan ini dari rantai Auchan dimulai.

Kurangnya perencanaan yang kompeten dalam contoh yang saya berikan menyebabkan kerugian besar, terutama kerugian reputasi - hilangnya rasa hormat dalam jaringan, keterkejutan mitra asing yang tidak dapat memahami mengapa pesanan barang untuk hypermarket dihentikan, finansial - denda dan kerugian untuk barang "beku" uang produk ini. Semua kerusakan ini dapat dihindari jika manajemen perusahaan mau bersusah payah menghitung konsekuensi dari sikap hormat mereka dan memasukkan posisi ini ke dalam matriks pilihan.

Penjualan di jaringan setelah menyelesaikan kontrak

Apa yang terjadi setelah kontrak selesai?

Manajer, berkobar kegirangan, memesan, yang dikirim ke gudang jaringan. Dan semuanya tampak baik-baik saja, dan hanya ada masa depan cerah di depan. Banyak perusahaan saat ini yang cukup serius percaya bahwa dengan membuat perjanjian penyediaan barang ke jaringan ritel, mereka telah melakukan penjualan, dan sekarang yang diperlukan dari mereka hanyalah melakukan pengiriman. Hal ini tidak sepenuhnya benar, atau lebih tepatnya, tidak benar sama sekali.

Setelah menempatkan barang secara online dan mempertimbangkan prosesnya telah selesai, Anda mungkin akan tertinggal dan terbang keluar dari gerai ritel dalam beberapa bulan. Kesepakatan dengan pembeli mengenai pasokan produk ke jaringan ritel tertentu hanyalah tahap pertama. Tahap berikutnya dimulai setelah produk dikirim ke tahap pendaratan toko. Saat ini, logistik di banyak jaringan masih jauh dari sempurna, dan terkadang produk Anda mungkin tertinggal di dalam supermarket selama beberapa hari sebelum mencapai rak tempat pembeli dapat mengambilnya. Namun meski sudah disimpan di rak, produk tersebut mungkin tidak akan terjual. Setelah tangan meraihnya, ia akan didorong ke rak, tepatnya didorong, di mana ada ruang, dan ruang yang bagus di toko tidak pernah kosong. Oleh karena itu, tahap layanan purna jual produk dimulai - pelaksanaan kegiatan merchandising dan BTL.

Perusahaan yang memiliki layanan merchandising sendiri dan secara aktif melakukan aktivitas pemasaran perdagangan memiliki keunggulan yang kuat dibandingkan perusahaan yang menyerahkan hal ini kepada manajer jaringan. Menurut statistik kami, setidaknya 40% volume penjualan bergantung pada siapa dan bagaimana menampilkan produk Anda di toko. Bekerja dengan barang klien tidak boleh berhenti bahkan untuk sehari pun. Ini adalah satu-satunya cara untuk mencapai penjualan yang tinggi di gerai ritel.

Saat ini, apa yang disebut peringkat produk menjadi semakin relevan di jaringan, dan untuk menjadi yang teratas, Anda harus menjual lebih banyak dan lebih baik. Selain itu, ketika mengambil keputusan kerjasama, pembeli jaringan memiliki bagan pemasok internal berdasarkan parameter aktivitas pemasaran dan sejumlah kriteria lainnya (perusahaan besar sering kali menggunakan kartu penilaian pemasok khusus. Lihat tabel berikut). Karena membayar tiket masuk saja tidak cukup, hanya meletakkan bermacam-macam di rak saja tidak cukup, agar berhasil, Anda juga perlu melakukan promosi dan memantau tampilan produk Anda.

Saat ini, dominasi operator jaringan di pasar wilayah Moskow menjadi jelas, tuntutan mereka terhadap pemasok untuk mengadakan acara promosi untuk mendukung produk mereka tidak lagi menjadi ultimatum. Dan semua perusahaan yang memasok produknya ke pelanggan ini harus mengeluarkan banyak uang untuk berbagai acara. Selain itu, organisasi dan pelaksanaannya menjadi bahan tawar-menawar ketika membuat perjanjian kerjasama. Pabrikan memiliki kesempatan untuk memilih antara melakukan berbagai kampanye pemasaran secara mandiri untuk mendukung produknya atau sekadar mentransfer sejumlah besar uang ke rekening jaringan ritel. Bagaimanapun, sebagian dari masalah organisasi dalam jenis kerjasama ini, serta biaya keuangan, berada di pundak pemasok.

Paling sering, pabrikan menggunakan serangkaian aktivitas standar yang dulunya berhasil. Di antara yang populer: hadiah untuk pembelian, mencicipi, partisipasi dalam selebaran jaringan, atau, lebih jarang, konsultan penjualan Anda sendiri. Perusahaan-perusahaan Barat kurang lebih sudah menjalankan proses ini, namun karena mereka menggunakan jasa agen pemasaran dan promosi Rusia, semuanya juga tidak berjalan lancar bagi mereka.

Dalam berbagai perusahaan Rusia Telah lama dipahami bahwa periklanan adalah mesin perdagangan, dan mesin tersebut harus selalu memiliki bahan bakar. Anggaran periklanan untuk promosi meningkat dari tahun ke tahun, namun apakah uang tersebut dibelanjakan secara efektif? Secara teori, infus ke dalam merek, memperkuat posisi dan daya tariknya di mata pelanggan, mengurangi biaya perjalanannya melalui saluran penjualan. Dealer besar dan kecil harus lebih bersedia menerimanya, dan toko juga harus menyambut produk yang begitu menarik di rak mereka. Namun saat ini, investasi besar dalam mempopulerkan suatu merek tidak secara langsung membuahkan hasil seperti itu. Banyak perusahaan menghabiskan ratusan ribu dolar untuk produk mereka, memaksakan upaya terakhir mereka, dan perbaikan yang dilakukan tidak sepadan dengan biayanya. Dan oke, jika kita hanya berbicara tentang kerugian finansial, sumber daya utama yang hilang dalam proses ini adalah waktu, yang kehilangannya tidak dapat tergantikan.

Mari kita lihat alasannya dan pikirkan bagaimana kita dapat mencegah kesalahan perhitungan tersebut. Di bagian ini, saya tidak akan berbicara tentang dasar-dasar membangun merek, tentang memilih target audiens, tentang meneliti potret pembeli Anda, tentang memilih saluran untuk komunikasi yang paling nyaman dan cepat dengannya. Di sini saya ingin berbicara tentang pemasaran perdagangan: melakukan berbagai kegiatan yang bertujuan untuk menstimulasi seluruh saluran penjualan dan meningkatkan kecepatan barang melewatinya.

Jika kita pergi ke toko rantai mana pun hampir kapan saja, kita akan melihat beberapa perusahaan mengadakan berbagai promosi. Setiap acara yang diadakan di gerai ritel dengan melibatkan promotor sendiri merupakan kegiatan yang cukup memakan biaya. Tarif promotor di pasar Moskow mulai dari $7 per jam, ditambah biaya untuk mengadakan acara dari jaringan itu sendiri; sebagai hasilnya, jumlah biaya untuk melaksanakan acara tersebut bisa sangat mengesankan.

Tujuan akhir dari promosi adalah untuk meningkatkan penjualan dan memperkuat posisi perusahaan dan merek dalam jaringan. Produsen berharap semua investasi dalam melakukan tindakan ini akan membuahkan hasil: produk akan mendapat pembeli baru, volume penjualan akan meningkat, yang pada gilirannya akan berdampak positif pada peringkat produk di toko, dan kriteria lain yang menarik bagi konsumen. pemasok akan berubah. Namun sayangnya, dalam praktiknya, sebagian besar kegiatan insentif tidak menggunakan potensinya bahkan setengahnya, bahkan lebih sedikit lagi, tanpa memberikan hasil yang diharapkan. Hal ini berlaku untuk hampir semua promosi yang digunakan oleh perusahaan saat ini untuk mempromosikan produknya. Intinya bukan pada orang-orang yang terlibat langsung dalam acara-acara di toko tersebut, dan bukan pada kualitas pekerjaan mereka, meskipun hal ini tentu saja juga terjadi; seperti biasa, intinya adalah pada praktik penggunaan alat-alat tersebut. dan organisasi mereka.

Kesalahan utama pemasar pasar FMCG saat ini dan rekan-rekan mereka dari departemen penjualan adalah bahwa hampir semua promosi yang diadakan sepanjang tahun, meskipun direncanakan setidaknya selama enam bulan, yang tidak selalu terjadi, sangat jarang terkoordinasi satu sama lain. Maksud saya tidak adanya aliran informasi yang monolitik dan tindakan yang saling berhubungan untuk mempromosikan produk Anda yang dapat diperhatikan oleh klien dan pembeli akhir.

Sebagian besar perusahaan Rusia tidak memiliki anggaran pemasaran jutaan dolar dan terpaksa menabung, namun sayangnya, sering kali pemotongan dan penghitungan setiap rubel menyebabkan inefisiensi yang lebih besar dalam pengeluaran dana. Salah satu kesalahan umum dalam hal ini adalah kurangnya pemahaman pembeli Anda: siapa dia, berapa umurnya, apa jenis kelaminnya, pendapatannya, apa minat dan passionnya, majalah apa yang dia baca dan apakah dia membaca sama sekali. . Ketidaktahuan akan semua hal di atas mengarah pada fakta bahwa alih-alih bekerja dengan target audiens mereka, perusahaan-perusahaan tersebut langsung menyebar ke seluruh penduduk negara kita. Seringkali potret pembeli muncul pada pertemuan para manajer puncak perusahaan, dan gambaran seperti itu selalu penuh dengan kesenjangan dan ketidakakuratan, jika memang ada hubungannya dengan kenyataan.

Sebagian besar produsen memasuki pasar dengan motivasi dari strategi berikut: “... mari kita letakkan produk di rak, “pompa”, produk akan habis, dan ketika kita mulai mendapat untung, kita akan melihat apa yang perlu diteliti dan mengapa .” Dan alangkah baiknya jika hal ini dilakukan hanya pada saat peluncuran produk baru, meskipun hal ini sendiri sudah tidak masuk akal. Hal yang sama terjadi ketika mengembangkan rencana aksi untuk mempromosikan produk yang sudah ada di pasar. Kesalahan seperti itu penuh dengan pemborosan dana yang sangat diperlukan untuk pembangunan. Namun rangkaian kesalahan perhitungan tidak berakhir pada kesalahan global ini.

Kesalahan perhitungan besar kedua ketika mempromosikan produk di rantai ritel dan mendirikan perusahaan periklanan pendukung adalah pembiayaan “terbalik”, yaitu tidak mengalokasikan semua dana yang direncanakan untuk tahun tersebut untuk dukungan pemasaran, tetapi mendistribusikannya tergantung pada indikator keuangan saat ini. Logika tindakannya jelas: lebih sedikit uang yang masuk, yang berarti Anda perlu mengeluarkan lebih sedikit. Ini bukannya tanpa makna, namun mengikuti jalur ini membawa pengembangan produk ke jalan buntu. Ketika pendanaan berkurang, rangsangan penjualan menurun, menurun, laba turun, sehingga anggaran iklan dipotong lagi, dan seterusnya hingga produk mati di bawah tekanan pesaing. Kesalahan ini, seperti kesalahan pertama, bersifat sistemik; ini mengarah pada reaksi siklus di seluruh rencana pemasaran, jika, tentu saja, ada. Jika rencana pengembangan suatu merek atau merek dagang dijadwalkan selama satu tahun, maka pemotongan biaya akan mengurangi efeknya atau bahkan menjadikannya biasa-biasa saja.

Kesalahan sistemik ketiga dalam melakukan dukungan pemasaran suatu produk adalah inkonsistensi dan kurangnya koordinasi promosi dan acara satu sama lain. Seringkali kita dapat mengamati dalam contoh rantai ritel bagaimana perusahaan manufaktur membuang-buang uang begitu saja.

Izinkan saya memberi Anda sebuah contoh: sebuah perusahaan makanan tertentu berpartisipasi dalam selebaran di bulan Mei, melakukan pencicipan di bulan Agustus, dan memajang palet di bulan November. Sekalipun kejadian ini bertepatan dengan fluktuasi musiman, kesalahan besarnya adalah kesenjangan antar saham. Satu gambaran produk tidak diciptakan untuk pembeli; tidak ada pengaruh pada kesadarannya; jika dia membeli produk dari perusahaan ini hari ini, menyerah pada diskon pada selebaran, maka sama sekali bukan fakta bahwa dia akan melakukannya beli nanti, dan saat mencicipinya mungkin tidak cocok sama sekali di konter. Namun jika perusahaan yang sama melaksanakan ketiga promosi tersebut secara bersamaan, memperkuat salah satu promosi dengan bantuan promosi lainnya, dampaknya akan sangat berbeda dalam nilai moneternya, serta dalam tingkat pengenalan merek.

Saya sering mendiskusikan topik ini dengan berbagai pakar yang mendukung pelaksanaan berbagai promosi secara bertahap, perlahan-lahan membiasakan pelanggan dengan produknya. Dan sebagai argumennya, saya sering mencontohkan kampanye pemilu, ketika partai-partai yang tidak dikenal menjadi dikenal luas. Hal ini tidak dilakukan secara bertahap, seringkali mereka mengalami kegagalan yang telah ditentukan sebelumnya dalam pemilu yang jelas-jelas tidak sesuai dengan level mereka, berinvestasi dalam periklanan mereka sehingga setiap penduduk di wilayah yang penting bagi mereka, dengan satu atau lain cara, mengetahui keberadaan mereka, posisi mereka. , dll. Dan kemudian, dengan menggunakan popularitas yang diperoleh ini, mereka memasuki lingkaran lain, dan pada saat yang genting ini mereka membutuhkan lebih sedikit uang untuk promosi mereka. Jika, mengikuti contoh banyak produsen, mereka melakukan pendekatan ini secara bertahap, maka dibutuhkan sepuluh tahun dan sumber daya beberapa kali lebih banyak untuk mencapai hasil yang sama.

Jarang sekali suatu produk memiliki sumber waktu yang tidak ada habisnya; saat ini, dengan kecepatan kita, sebuah produk diberi waktu dua, paling lama tiga tahun, dan kemudian produk tersebut harus hilang atau berubah secara signifikan. Dan di sektor barang-barang teknologi tinggi, satu tahun adalah seluruh masa pakai suatu produk. Oleh karena itu, serangkaian tindakan yang terkoordinasi akan membawa dampak yang jauh lebih besar baik dalam perilaku dalam satu jaringan maupun dalam skala regional. Menurut saya, jika anggaran terbatas, lebih baik diarahkan pada pengembangan suatu produk dalam satu rantai penting yang strategis, daripada menyebarkannya secara tipis-tipis ke seluruh kota, inilah yang disebut aturan selai raspberry, Dikenal dalam berbagai variasi: semakin besar potongan roti, semakin tipis lapisan selai di setiap bagiannya.

Sebagai contoh kampanye tersebut, mari kita lihat rencana selanjutnya pengembangan dan promosi barang dalam satu jaringan. Acara dibagi menjadi dua blok utama sesuai dengan prinsip pentingnya promosi merek (Gbr. 3 dan 4).

Beras. 3. Skema blok pertama kegiatan promosi merek secara online

Blok ini meliputi pengenalan produk ke dalam rantai ritel, pengenalan pembeli kepadanya, dan mengarahkan perhatian calon konsumen terhadap produk tersebut.

Promosi ini bertujuan untuk mengalihkan perhatian calon konsumen ketika menempatkan posisi secara online. Tujuan utama mereka adalah mempersingkat waktu yang dibutuhkan konsumen untuk terbiasa dengan produk baru dan mendorong seseorang untuk melakukan pembelian pertama. Dan perhatikan juga fakta bahwa produk ini sekarang dapat dibeli di toko ini. Langkah-langkah yang paling efektif pada tahap ini adalah sebagai berikut.

1. Partisipasi dalam selebaran jaringan. Anda harus berusaha memastikan bahwa brosur tersebut tidak hanya berisi gambar produk Anda, tetapi juga deskripsi singkatnya kualitas terbaik. Hal ini tidak selalu memungkinkan; pepatah “lebih sedikit lebih baik” tidak relevan dalam kasus ini: masuk akal untuk membeli lahan yang lebih luas.

2. Pencicipan dan konsultan. Melakukan pencicipan (demonstrasi) dan pekerjaan konsultan di toko dengan sendirinya merupakan tindakan yang sangat efektif dan membawa peningkatan penjualan dan menarik perhatian calon pelanggan terhadap produk Anda. Namun sayangnya, seringkali penerapan tindakan semacam ini hanya sekedar mencari gadis cantik di toko. Oleh karena itu, saya akan memberikan beberapa persyaratan dan aturan dasar melaksanakan acara-acara tersebut.

Konsultan harus mengenakan pakaian bermerek dan peralatan bermerek. Tingkat pelatihan mereka sebagai promotor harus tinggi, mereka harus mampu menjawab pertanyaan apapun tentang produk. Mereka juga harus dilatih dalam teknik penjualan sehingga jika klien mempunyai keraguan, promotor dapat menyelesaikannya dengan kompeten dan menyelesaikan dialog dengan pembelian. Seorang promotor bukan sekedar pemuda atau pemudi yang baik, dia adalah penjual yang pertama dan terutama. Jika calon klien tertarik, mereka harus bisa menjual produk ini kepadanya.

Aturan penting lainnya yang harus dipatuhi saat melakukan demonstrasi dan pencicipan adalah menciptakan arus menuju tempat produk yang dipromosikan dipajang. Artinya, promotor bukanlah sosok statis yang ditugaskan pada suatu titik di lantai bursa. Sementara yang satu berdiri di belakang konter, yang lain harus menciptakan aliran ke sana dengan cara apa pun sehingga jumlah maksimum pelanggan yang mengunjungi toko dapat mencoba produk dalam waktu singkat. Seringkali, pada kenyataannya, yang terjadi justru sebaliknya: pembeli datang, bertanya, ya, mereka disuguhi atau diperlihatkan. Dalam hal ini, potensi sahamnya bahkan belum terpakai setengahnya. Dan sayangnya, kebanyakan dari mereka menempuh jalan ini. Apalagi hal ini berlaku untuk acara-acara yang diadakan baik oleh perusahaan kecil maupun nasional.

Saat mempromosikan produk secara online setelah ditempatkan, promosi “hadiah dengan pembelian” efektif.

3. Hadiah dengan pembelian. Dalam konteks ini, alat insentif ini digunakan untuk memotivasi pembelian pertama calon konsumen. Kebanyakan masyarakatnya konservatif; menurut statistik, hanya sedikit di atas 5% populasi yang cenderung melakukan inovasi dalam hal konsumsi. Oleh karena itu, sebelum membeli produk baru, banyak orang mengalami pergulatan internal: “Apakah saya memerlukan ini, dan apakah saya akan membuat kesalahan?” Seringkali seseorang hanya membutuhkan sedikit dorongan untuk mengambil keputusan. Dan jika dia entah bagaimana “dihadiahi” untuk pembeliannya, misalnya, dengan suvenir kecil, maka kehati-hatiannya mungkin hilang dalam pergulatan internal ini. Tidak perlu memberikan hadiah berharga sebagai insentif, bisa berupa pulpen, korek api, atau pengharum ruangan untuk mobil. Hal utama adalah bahwa hadiah ini adalah “bulu” yang akan mengarahkan cangkir pilihan ke produk Anda.

Ciri khas dari blok acara pertama adalah bahwa acara tersebut diadakan sebelum riwayat penjualan muncul; mereka sendiri yang membuatnya. Oleh karena itu, cukup sulit untuk menghitung efektivitas langkah-langkah ini, untuk itu Anda perlu melakukan penelitian yang bertujuan untuk mengetahui tingkat pengenalan produk Anda sebelum dimulainya promosi, serta tingkat penjualan di ritel yang berdekatan. gerai, karena seringkali ketika aktif mempromosikan suatu produk di supermarket, penjualannya di lingkungan sekitar toko ini juga meningkat.

Oleh karena itu, menilai efektivitas saham di blok ini merupakan hal yang agak sulit karena memiliki tingkat kesalahan yang besar. Oleh karena itu, alat analisis utama di sini adalah pemantauan penjualan, rasio indikator aktual dan penjualan yang diharapkan.

Beras. 4. Skema kegiatan promosi merek blok kedua secara online

Kegiatan blok ini memiliki tujuan yang cukup jelas dan nyata yaitu meningkatkan volume penjualan. Hal ini bertujuan untuk meningkatkan penjualan barang di gerai ritel melalui penggunaan lokasi display tambahan, promosi yang merangsang peningkatan jumlah pembelian, peningkatan jumlah cek rata-rata, dll. Indikator langsung efektivitas tindakan adalah indikator kuantitatif dari unit barang yang terjual. Dan, sebagai hasilnya, peningkatan omset perdagangan dengan klien ini, peningkatan peringkat perusahaan dan produk di jaringan ini. Dalam melakukan kegiatan tersebut alat yang digunakan hampir sama dengan saat menempatkan barang pada jaringan, namun terdapat beberapa perbedaan.

1. Alat menjadi penting dukungan media: partisipasi dalam produk cetak jaringan, penempatan audio dan video, dll.

Partisipasi dalam selebaran tidak boleh menjadi promosi tersendiri, seperti yang biasanya terjadi, promosi tersebut harus mendahului kampanye skala besar untuk meningkatkan penjualan. Artinya, modul periklanan harus mengandung makna dan menginformasikan kepada pembeli tentang sesuatu, sehingga menimbulkan keinginan untuk melakukan pembelian atau setidaknya mengunjungi toko ini selama jangka waktu yang ditentukan. Posting informasi dengan cara ini sebaiknya dimulai sebulan sebelum aksi besar-besaran dan juga berlanjut selama aksi tersebut. Tambahan yang bagus untuk selebaran adalah promosi bersama dengan rantai, seperti pengurangan markup, pengumuman harga hari ini, tampilan tambahan di tempat terbaik selama periode promosi, dll.

Tempat radio. Mereka ditampilkan di banyak jaringan. Hal ini tidak selalu efektif, namun masih dapat memberikan efek suportif yang signifikan.

Posting materi video. Baru-baru ini, video yang ditampilkan pada monitor di konter pembayaran telah menjadi platform lain untuk dukungan periklanan produk di toko. Jika jaringan memiliki peluang seperti itu, Anda harus memanfaatkannya.

Selain itu, perlu persetujuan dengan administrasi jaringan mengenai penempatan tambahan materi POS, baik milik Anda sendiri maupun jaringan standar, yang menunjukkan produk Anda. Selama promosi, Anda harus benar-benar yakin bahwa pembeli pasti akan melihat produk Anda, dan untuk ini Anda dapat menggunakan semua kemungkinan yang ditawarkan mitra: palet, pajangan ujung, rak. Setujui distribusi silang selama masa promosi. Misalnya wine dengan keju, bir dengan ikan atau kerupuk, dll.

2. Mencicipi hendaknya digunakan bukan sebagai eksperimen gastronomi, tetapi sebagai alat penjualan, yaitu dalam hal ini tugas utama promotor tidak hanya “kegiatan pendidikan dakwah”, tetapi juga sebagian besar meningkatkan volume penjualan. Mereka harus secara harmonis melengkapi dan meningkatkan promosi “hadiah dengan pembelian”.

Izinkan saya mengulangi dan mengingatkan Anda bahwa semua konsultan-promotor harus memiliki tingkat pelatihan yang baik dalam teknik penjualan agar dapat berkomunikasi secara kompeten dan efektif dengan klien, dan juga bekerja tidak hanya pada penjualan yang telah selesai, tetapi juga secara aktif memprovokasi sendiri. Artinya, tidak hanya melayani klien yang sudah memutuskan untuk membeli, tetapi juga secara aktif mendatangkan semua orang yang memperhatikan produk tersebut.

3. Hadiah dengan pembelian. Dalam konteks ini, promosi ini hendaknya ditujukan untuk meningkatkan volume penjualan dan memotivasi pembelian berulang. Jika pada blok pertama ini hanyalah oleh-oleh untuk membeli barang dalam jumlah berapa pun, maka di sini mereka harus memotivasi konsumsi produk dalam jumlah yang lebih besar dari biasanya. Artinya, untuk pembelian dua atau tiga kali lipat volume barang biasanya, pembeli menerima hadiah yang signifikan. Ini adalah promosi yang mahal. Hadiahnya bisa berbeda - produk tambahan, atau suvenir berharga. Bagaimanapun, itu harus menjadi barang yang dapat mengingatkan Anda akan pembelian untuk waktu yang lama. Misalnya kaos oblong, gantungan kunci yang bagus. Dengan demikian, Anda tidak hanya mengiklankan produk, tetapi juga meningkatkan penjualan.

Salah satu langkah yang menarik adalah presentasinya sertifikat pembelian atau kupon secara signifikan diskon pada pembelian berikutnya atas produk yang sama. Dalam 90% kasus, hak atas diskon atau sertifikat untuk produk gratis akan diwujudkan. Dengan teknik ini, Anda tidak hanya meningkatkan penjualan, namun menciptakan komitmen pelanggan terhadap produk Anda.

Izinkan saya memberi Anda contoh dari industri alkohol: satu perusahaan, ketika mempromosikan produknya - jenis wiski yang cukup mahal, dengan harga lebih dari 2.500 rubel per botol, menerapkan promosi berikut: untuk pembelian dua botol, pembelinya adalah diberikan sertifikat untuk yang ketiga, tetapi dengan satu syarat - masa berlaku sertifikat tidak dimulai lebih awal dari 30 hari kemudian, yaitu, Anda hanya dapat menerima hadiah setelah satu bulan.

Hasilnya, di akhir masa promosi, 98% sertifikat telah diuangkan. Namun yang utama adalah wiski seperti itu biasanya tidak diminum dalam gelas, melainkan dikonsumsi sedikit demi sedikit sambil menikmati rasanya. Dengan konsumsi seperti itu, 2 botol cukup untuk 1–1,5 bulan, seseorang sudah terbiasa dengan produk ini, dan dia diberikan botol ketiga untuk “diperbaiki” agar akhirnya menarik perhatiannya, sehingga mendapatkan pelanggan tetap.

Bagian dari blok ini harus hemat biaya. Profitabilitas ekonomi mereka jauh lebih mudah untuk dihitung, karena didasarkan pada riwayat penjualan yang ada, dan peningkatan volume selama promosi, serta penjualan tinggi yang terus berlanjut setelah promosi berakhir, seharusnya membenarkan uang yang dikeluarkan. Artinya, jika di blok pertama uang diinvestasikan di masa depan, dan karena produknya baru, diharapkan pengembaliannya di masa depan, maka di blok kedua volume penjualan akan meningkat secara signifikan. Dan besarnya tambahan keuntungan yang diterima tidak boleh kurang dari dana yang dikeluarkan.

Anda harus memberi perhatian khusus pada kualitas semua acara, karena ini semua adalah tindakan yang meningkatkan harga barang. Kita perlu memastikan bahwa setiap rubel yang dibelanjakan akan kembali dan membawa serta selusin saudara lainnya.

Saat mengunjungi toko berantai, saya selalu menonton promosi, dan dua tahun lalu, dan hari ini, perusahaan melakukan kesalahan yang sama, meskipun ada artikel dan pidato, saya dan rekan saya, berbicara tentang bagaimana menghindari kesalahan fatal. Jika Anda pergi ke gerai ritel dan melihat lebih dekat promotornya, Anda hampir selalu melihat selusin atau dua kesalahan yang menyebabkan uang terbuang begitu saja. Anda dapat membuat daftar kesalahan konsultan untuk waktu yang lama, tetapi ini adalah topik buku lain, yang akan dikhususkan untuk pemasaran perdagangan, dan bukan untuk jaringan.

Dalam melaksanakan acara promosi, perencanaan kegiatan memainkan peran yang tidak kalah pentingnya dengan aspek lain dalam bekerja sama dengan rantai ritel. Kegiatan ini, tidak seperti kegiatan lainnya, harus didasarkan pada teknologi mendalam dan ditujukan pada hasil, dan bukan pada “kreativitas” yang sedang populer saat ini. DI DALAM dunia modern kerugian akibat kesalahan saat bekerja dengan jaringan ritel, saat berinteraksi dengan mereka dalam semua aspek, meningkat setiap saat.

Meringkas semua yang telah dikatakan di bagian ini, saya ingin mengatakan bahwa kegiatan-kegiatan yang disebutkan di atas, dalam satu atau lain bentuk, dilakukan oleh banyak perusahaan di berbagai tingkatan, dari perusahaan kecil hingga raksasa nasional. Namun hampir semua orang melakukan kesalahan yang tercantum dalam artikel ini. Jika Anda mengamati promosi di toko dan jaringan besar, maka hampir semua kekurangan yang tercantum dapat dilihat bahkan dengan pemeriksaan sepintas. Perusahaan yang sama yang telah mengesampingkan kesalahan serupa berhasil mengembangkan penjualan mereka dengan biaya per rubel keuntungan yang jauh lebih rendah. Dan semakin tinggi efisiensinya, semakin tinggi pula keuntungan dan tingkat profitabilitas saat bekerja dengan klien.

Bagaimana mengatur merchandising

Dalam dekade terakhir, konsep “merchandising” telah menjadi bagian dari kehidupan kita sehari-hari. Secara harfiah berarti “kemampuan untuk menjual.” Mungkin lebih tepatnya, barang dagangan harus didefinisikan sebagai serangkaian kegiatan yang dilakukan di area penjualan dan ditujukan untuk meningkatkan penjualan baik produk individu maupun sekelompok produk, atau dengan kata lain, suatu sistem kegiatan yang dilakukan di toko dan ditujukan untuk membuat nyaman, menyenangkan dan menguntungkan bagi pembeli untuk melakukan pembelian.

Pemilik toko memikirkan kenyamanan konsumen bahkan pada tahap proyek. Lokasi peralatan komersial, pencahayaan, tata letak grup produk - semua ini adalah komponen terpenting dari merchandising.

Ada beberapa diagram tata letak peralatan di area penjualan. Yang paling optimal, menurut saya, adalah ketika barang-barang terkait toko terletak di sepanjang outlet, dengan rak tegak lurus dengan garis kasir di tengahnya; Pada saat yang sama, lorong antar barisan harus dibiarkan cukup lebar agar pelanggan tidak berkerumun di koridor sempit. Ketidaknyamanan pergerakan di paviliun perbelanjaan mungkin memaksa Anda untuk memilih toko yang lebih nyaman.

Saat ini masih ada pemasok yang yakin bahwa pekerjaan mereka akan selesai segera setelah produk diantar ke pintu toko rantai. Namun seiring dengan kejenuhan pasar dengan barang dan jasa, kemampuan menjual produk bahkan setelah membuat kesepakatan dengan ritel menjadi hal yang vital bagi setiap produsen. Selama dekade ini, kami telah mengalami beberapa tahapan merchandising:

¦ spontan, kapan produk tersebut dipamerkan, bagaimanapun dan dimanapun;

¦ "tahap pemasok", ketika rak-rak toko diserahkan kepada pemasok (periode ini juga dapat digambarkan sebagai tahap “perang dagang”);

¦ transisi, ketika ada transisi bertahap ke kategori merchandising;

¦ kategori barang dagangan– ketika manajemen keragaman menjadi sistematis dan keragaman jaringan dianggap bukan sebagai sekumpulan individu merek, tetapi sebagai satu kategori, yang hasilnya diperhitungkan.

Manajemen kategori adalah proses manajemen bermacam-macam di mana kategori produk dianggap sebagai unit bisnis terpisah dengan persyaratan yang sesuai untuk efisiensi, profitabilitas, dll. Saat ini, sebagian besar rantai ritel mengupayakan hal ini, dengan demikian membangun proses mereka dan proses pemasok mereka sesuai. Saat ini, di sebagian besar rantai ritel, manajer kategori bertanggung jawab atas bermacam-macam kelompoknya, meskipun tidak di semua tempat ia memiliki kesempatan untuk menangani hanya satu kategori, mengelola dua, dan terkadang tiga kelompok barang sekaligus, hanya sebagian yang mirip dengan satu sama lain.

Merchandising adalah topik yang besar dan mendalam, pada kenyataannya, merupakan bidang pemasaran yang terpisah, dan format buku ini tidak menyiratkan percakapan panjang lebar tentang topik ini; untuk ini, ada penulis lain dengan artikel dan buku bagus yang mengkhususkan diri dalam hal ini masalah. Saya tidak akan mempertimbangkan aturan merchandising itu sendiri, tetapi aturan organisasinya.

Saat ini, in-store merchandising dilakukan dengan tiga cara utama, yang tentunya dipadukan dalam berbagai kombinasi.

Metode satu– pekerjaan layanan merchandisingnya sendiri, ketika perusahaan berusaha untuk melayani setiap gerai ritel tempat barangnya dipasok. Pendekatan ini digunakan oleh banyak perusahaan internasional dan besar Rusia.

Metode dua– ditampilkan oleh agen khusus yang bertanggung jawab mempromosikan produk di jaringan, dengan biaya tertentu, seringkali per jam.

Metode ketiga– tampilan dan pelaksanaan semua fungsi pendampingan barang dilakukan oleh jaringan ritel itu sendiri, atau lebih tepatnya, divisi khususnya.

Masing-masing cara tersebut mempunyai kelebihan dan kekurangannya masing-masing, cara pertama sangat mahal baik dari segi finansial maupun dari segi waktu dan biaya administrasi pengelolaannya. Yang kedua sangat tidak bisa diandalkan, karena Anda harus terus memantau tingkat kinerjanya, dan selain itu, harganya juga cukup mahal. Pengalaman saya bekerja dengan perusahaan khusus menunjukkan bahwa tanpa kendali yang memadai, sangat sulit mendapatkan hasil yang sepadan dengan uang Anda. Cara ketiga ini umumnya memiliki hasil yang tidak dapat diprediksi, mulai dari bagus hingga produk Anda berdebu di gudang selama berbulan-bulan. Salah satu klien saya memiliki palet produk yang tergeletak di gudang jaringan besar Rusia yang terkenal selama tiga bulan, dan karenanya, tidak ada pesanan yang dilakukan karena penjualan yang buruk. Segala sesuatu dari gudang biasanya terjual dengan buruk.

Merchandising, meskipun meningkatkan penjualan dengan membantu produk bergerak melalui saluran distribusi, tetap menjadi barang yang sangat mahal karena memerlukan sumber daya yang signifikan. Oleh karena itu, ketika mengaturnya, efisiensi prosesnya sangat penting, sejauh mana setiap rubel yang dibelanjakan meningkatkan omset keseluruhan.

Cukup sulit untuk menghitung secara jelas dan langsung dampak merchandising terhadap total penjualan; faktor evaluasi subjektif harus selalu diperhitungkan. Namun Anda dapat dan harus selalu berusaha memastikan bahwa proses memiliki efisiensi maksimum sesuai kemampuan Anda. Ada cara sederhana, yang sangat sulit untuk diterapkan, yaitu seperti ini: mengupayakan efisiensi, terus meningkatkan. Saya rasa semua orang tahu betapa sulitnya menerapkannya.

Di manakah jalan menuju proses yang efisien dimulai? Namun, dari perhitungan matematis biasa, yang perlu dihitung bukanlah penggalinya, melainkan uang Anda.

¦ Berapa biaya satu merchandiser bagi perusahaan Anda?

Dan memperhitungkan biaya administrasi: pajak, pajak sosial terpadu dan lain-lain; bagian dalam sewa kantor; pengeluaran untuk gaji eksekutif, komunikasi seluler, perjalanan, dll., Anda tahu?

¦ Tahukah Anda berapa biaya yang dikeluarkan perusahaan Anda untuk menyediakan layanan merchandising kepada semua pelanggan di segmen rantai ritel? Dan memperhitungkan biaya administrasi: pajak, pajak sosial terpadu dan lain-lain; bagian dalam sewa kantor; pengeluaran untuk gaji eksekutif, komunikasi seluler, perjalanan, dll., Anda tahu?

¦ Berapa biaya layanan merchandising untuk setiap jaringan tertentu? Dan satu toko dari jaringan ini?

¦ Berapa banyak waktu yang dihabiskan pedagang untuk melayani satu SKU? Berapa banyak waktu rata-rata yang dia habiskan untuk setiap toko? Berapa biaya perjalanan di antara mereka?

¦ Berapa biaya servis satu SKU?

¦ Apakah Anda memiliki konsep merchandising yang dikembangkan untuk setiap format rantai? Apakah ini memperhitungkan posisi pesaing dan tujuan strategis Anda dalam mengembangkan merek dan saluran distribusi itu sendiri?

Dengan menjawab berbagai pertanyaan dengan angka dan frasa tertentu, Anda sendiri akan dapat memahami apakah Anda telah mengatur merchandising atau hanya sekedar kegiatan untuk mendukung produk Anda, yang tidak ada hubungannya dengan efisiensi dan, tentu saja, tidak meningkatkan profitabilitas Anda dengan cara apa pun.

Saya menawarkan semua pertanyaan yang diajukan di dalam kotak kepada peserta konferensi, seminar, dan forum di mana masalah terkait kerja sama dengan rantai ritel dibahas. Hanya sedikit orang yang merespons secara positif setidaknya beberapa di antaranya. Apa artinya ini? Fakta bahwa perusahaan Anda masih memiliki banyak sumber daya dan “uang gratis”, karena Anda masih belum menghitungnya. Tetapi pengorganisasian departemen merchandising yang efektif dimulai dengan perhitungan indikator-indikator tersebut.

Beberapa kata tentang dasar-dasar organisasi. Saya akan mulai dengan hal utama - konsep merchandising adalah tujuan Anda dan deskripsi alat untuk mencapainya di bidang tampilan produk. Sebuah pepatah Cina mengatakan: “Tanpa tujuan, Anda menggandakan usaha Anda.” Dan upaya selalu berarti sumber daya: finansial, waktu, manusia. Tanpa menentukan parameter tujuan yang tepat, pekerjaan menjadi berjalan berputar-putar, perusahaan tidak dapat menentukan efektivitas kerjanya dan kerja karyawannya. Agar tidak menyia-nyiakan upaya perusahaan, kriteria hasil perlu didefinisikan dengan jelas. Dalam bidang merchandising, kriteria tersebut adalah miliknya konsep dan standar, dikembangkan dan diformulasikan untuk produk dan kondisi pasar tertentu.

Konsep merchandising menentukan tempat yang diinginkan di rak, orientasi di ruang toko, lokasi dan lokasi tampilan tambahan yang diinginkan, deskripsi kedekatan yang diinginkan dengan merek lain dalam grup Anda dan faktor-faktor lain yang harus menjadi hasil dari kompetensi dan pekerjaan intensif dari layanan merchandising. Tanpa konsep seperti itu, pekerjaan para pedagang hampir tidak ada artinya, karena bagi mereka bahkan rak paling bawah pun merupakan hasil yang dapat diterima; tidak mungkin untuk memeriksa pekerjaan karyawan - produk akan tetap ada, karyawan toko akan memajangnya, tetapi kemudian mereka juga akan dijual. Tanpa ketersediaan sasaran, tindakan dan pengeluaran apa pun menjadi tidak ada gunanya, artinya, uang Anda akan habis begitu saja!

Saat ini, ketika mengelola merchandiser di suatu perusahaan, ada beberapa cara utama untuk mengendalikan dan merangsang aktivitas mereka. Masalah audit cukup kompleks, terutama jika jawaban yang jelas belum diperoleh atas banyak pertanyaan mengenai biaya keuangan: sulit untuk dikendalikan tanpa mengetahui apa yang ingin diperoleh. Untuk mengatur pengendalian yang efektif, Anda perlu menjawab semua pertanyaan dan memiliki keinginan yang kuat untuk meningkatkan pekerjaan.

Dalam praktik saya, ada kasus ketika saya “menemukan” 12 pedagang di perusahaan klien saya. Sebelum pelatihan manajer jaringan, saya melakukan diagnosa dan berbicara dengan mereka satu per satu. Bahkan saya selalu melakukan riset agar bisa menyesuaikan program pelatihan dengan tujuan perusahaan. Jadi, saat wawancara pertama, saya bertanya kepada manajer:

– Berapa banyak pedagang yang Anda miliki di bawah komando Anda?

“Tiga,” dengan penuh perhatian, “sebenarnya lima,” jawabnya padaku.

Nah, menurut saya itu terjadi, lalu saya ngobrol dengan beberapa manajer lagi, yang masing-masing salah dalam menentukan jumlah merchandisernya, berkisar antara dua hingga tiga orang. Saya sangat terkejut dengan pengelola jaringan METRO yang melakukan kesalahan pada enam (!!!) karyawannya.

Ketika saya bertanya berapa kali dalam seminggu pedagang datang untuk melapor, mereka menjawab: “Dua kali sebulan.” Saya bahkan tidak menanyakan tanggal berapa, saya rasa Anda sudah menebaknya - pada hari pembayaran gaji dan pembayaran di muka. Perusahaan ini tidak memiliki konsep merchandising, dan tentu saja tidak ada cara untuk mengontrol karyawannya.

Pertanyaan tentang pemeriksaan pekerjaan selalu bersifat teknis. Jika Anda telah menghitung semua parameter yang menggambarkan pekerjaan spesialis ini - jadwal kerja, penerbitan tugas untuk setiap jam - tidak akan sulit untuk menetapkan kontrol; untuk ini Anda dapat menggunakan metode administratif dan teknis. Administratif - ini adalah sistem pelaporan, mengumpulkan kuitansi dan mengatur layanan khusus "pemeriksa" yang memeriksa pekerjaan pedagang langsung di toko. Yang teknis dihadirkan mulai dari program khusus untuk PDA dengan kemungkinan photoreporting hingga layanan penentuan lokasi pekerja dari operator seluler Megafon dan MTS.

Seperti kata pepatah, jika Anda mau, Anda selalu bisa menemukan cara untuk menjaga karyawan. Saya ingin mencatat bahwa pengendalian diperlukan bukan untuk kepentingan pengendalian itu sendiri, tetapi untuk meningkatkan efisiensi kerja, dan untuk itu pengawasan total sama sekali tidak diperlukan, terlalu mahal, dan membutuhkan banyak waktu. Tugas utama seorang manajer adalah menciptakan ilusi pemeriksaan menyeluruh, ketika semua orang percaya bahwa manajemen mengetahui lebih banyak tentang setiap karyawan, tentang tindakan dan kelambanannya daripada yang diinginkannya. Ini biasanya lebih dari cukup dan ternyata cukup efektif.

Merchandising bukanlah suatu layanan, melainkan sebuah proses, dan seperti setiap proses, tidak ada seorang pun yang membutuhkannya sendiri. Yang dia butuhkan hanyalah hasil yang bagus. Berusahalah untuk meningkatkan kualitas kegiatan ini secara terus-menerus, setiap hari, dan kesuksesan tidak akan lama lagi.

Bagaimana menghindari kesalahan saat merekrut personel

Saat ini, mungkin lebih dari sebelumnya di Rusia, terdapat kekurangan personel, terutama tenaga penjualan, terutama tenaga penjualan yang baik. Perusahaan menghabiskan banyak uang untuk pencarian personel yang tepat, untuk melatihnya, tetapi sering kali tidak puas dengan hasilnya. Pada konferensi tentang hampir semua topik penjualan, pertanyaan yang diajukan: “Di mana saya dapat menemukan tenaga penjualan yang baik?” Sehubungan dengan pemilihan manajer untuk bekerja dengan jaringan toko, pertanyaan ini tidak muncul; pertanyaan ini hanya berteriak tentang dirinya sendiri. Dan saya ingin berbicara bukan tentang pelatihan, tetapi tentang mengatur pemilihan personel untuk bekerja di departemen jaringan.

Menurut pendapat saya, masalah personalia sangat menentukan keberhasilan organisasi departemen jaringan dan pekerjaan selanjutnya. Justru kesalahan yang dilakukan dalam pemilihan personel inilah yang banyak menimbulkan permasalahan dan kesulitan yang kemudian muncul selama bekerjanya divisi-divisi tersebut dengan rantai ritel. Saat ini, di media pencarian personel, sering terdapat lowongan untuk posisi manajer jaringan. Dengan paket kompensasi yang baik, jumlah ini seringkali jauh lebih dari $2.000.

Dan deskripsi pekerjaannya selalu memuat ketentuan yang saya sebutkan sebelumnya: “diperlukan pengalaman dengan jaringan, dan koneksi pribadi juga diinginkan.” Sebagai percobaan, saya dan rekan saya mengunjungi beberapa perusahaan sebagai pelamar untuk posisi ini; Di mana-mana wawancaranya ternyata sama. Setiap kali kami ditanya tentang masa kerja dengan jaringan, diminta menyebutkan jaringan yang berkolaborasi dengan kami - hal ini dapat dimengerti dan normal. Namun yang menentukan kesuksesan penjual bukanlah pengetahuan tentang jaringan atau pengalaman dengannya! Manajer perusahaan yang bangkrut juga mengenal pembeli dan memiliki cukup banyak pengalaman berinteraksi dengan mereka; mereka akan menggunakan semua pengalaman mereka di perusahaan baru, tetapi apakah Anda memerlukannya?

Dari mana pengalaman bekerja dengan rantai ritel berasal dan ke mana para pedagang pergi dapat dilihat dari analisis singkat pada Gambar. 5.

Setiap perusahaan memiliki satu atau dua karyawan yang membuat kontrak, memperbaiki kondisi dengan jaringan toko, yaitu penjual utama yang dihargai oleh perusahaan dan memberi mereka gaji yang bagus, mencapai 5-10 ribu. f. Setelah mengadakan perjanjian dengan konglomerat ritel, kerjasama biasanya dilakukan oleh pengelola jaringan yang fungsinya antara lain mengumpulkan pesanan dan memelihara jaringan; paket kompensasi mereka adalah 1,5–2 ribu. e. Berikutnya adalah perwakilan penjualan yang secara fisik mengumpulkan pesanan dari toko, melakukan pemajangan dan mengendalikan pekerjaan pedagang; ini adalah karyawan bergaji rendah, paket mereka hingga 1.200 USD. Merchandiser datang lebih rendah lagi, mereka menampilkan, bekerja dengan beberapa jaringan, dan paket mereka mencapai 1000 USD.

Banyak orang di piramida ini ingin naik lebih tinggi, dan keinginan ini dapat dimengerti. Berdasarkan persyaratan yang diberikan perusahaan kepada pelamar untuk posisi manajer untuk bekerja dengan jaringan toko, maka masing-masing piramida ini memiliki kualitas yang diperlukan: mereka semua mengetahui jaringan dan memiliki pengalaman bekerja dengannya. Satu-satunya hal yang kebanyakan dari mereka tidak miliki adalah pengalaman penjualan dan keterampilan negosiasi. Dan hal ini tidak tercapai dalam seminggu.

Beras. 5. Skema departemen untuk bekerja dengan rantai ritel

Seringkali, perusahaan mengundang orang untuk mengelola dan mengembangkan kontrak yang sudah ditandatangani. Hal ini terjadi kira-kira sebagai berikut: pertama, seorang manajer yang kuat dengan pengalaman luas dalam menyelesaikan kontrak diundang, untuk jangka waktu tertentu ia “membuka” beberapa jaringan, kemudian jumlah pekerjaan yang meningkat pesat menjadi terlalu berat baginya, dan seorang karyawan baru diundang. ke jaringan yang kurang signifikan. Biasanya mereka mencarinya dari samping, dengan pengalaman bekerja dengan klien semacam ini. Sesuai dengan cara yang sudah dijelaskan di atas. Seringkali ini adalah mantan pedagang di berbagai tingkatan atau manajer yang terlibat dalam pelayanan jaringan yang sudah beroperasi. Akibatnya, departemen sedang dibentuk, tetapi kualitas stafnya masih jauh dari yang diinginkan. Lagi pula, terkadang departemen tersebut hampir tidak memiliki karyawan dengan pengalaman penjualan dan negosiasi yang baik. Apa artinya ini? Faktanya adalah ketika bernegosiasi dengan pembeli, penjual seperti itu sering kali kalah dan membuat konsesi, menerima persyaratan jaringan. Dan ini penuh dengan penurunan profitabilitas bisnis. Hal ini sebagian besar terjadi karena fakta bahwa “manajer berpengalaman” yang sudah mengetahui dengan baik bahwa jaringan adalah segmen yang dominan, memeras manajemennya, dan seorang penjual berpengalaman memeras kliennya.

Sedangkan untuk berkenalan dengan pembeli, memang mempunyai pengaruh, namun seringkali hanya pada lamanya waktu dari panggilan pertama hingga pertemuan pertama. Jika manajer mengenal pembelinya, dia akan bisa mengatur pertemuan lebih cepat. Agar hubungannya dengan dia mempengaruhi hasil pekerjaan, dia harus hampir menjadi kerabatnya, maka, oleh karena itu, iklannya harus dari jenis yang sedikit berbeda: "... kami mengambil kerabat pembeli jaringan." Saat ini, banyak pembeli memiliki pelatihan dan pengalaman yang cukup untuk menghindari tercampurnya hubungan pribadi dengan pekerjaan.

Oleh karena itu, Anda tidak boleh terlalu mementingkan faktor kenalan saat merekrut karyawan baru, tingkat koneksinya tidak selalu sepadan dengan uang yang dimintanya.

Pada suatu waktu saya mendapat kesempatan menarik untuk melakukan percobaan kecil. Ketika saya menjadi direktur penjualan, departemen jaringan di bawah pengawasan saya memiliki dua orang karyawan yang bertanggung jawab untuk bekerja dengan jaringan yang saat itu cukup baik dan menghasilkan volume penjualan yang besar. Tentu saja, mereka menganggap hasil ini semata-mata sebagai penghargaan mereka, dan ini sebagian menjadi alasan demam bintang, orang-orang menolak untuk belajar, dll. Sebuah situasi muncul di perusahaan kami, akibatnya perlu dilakukan perubahan komposisi. klien dan mendistribusikan kembali tanggung jawab manajer, dan para karyawan ini dibiarkan tanpa banyak pekerjaan selama satu bulan. Mempermainkan kesombongan mereka, saya menyarankan agar mereka pergi ke departemen ritel selama waktu ini untuk menunjukkan kepada semua karyawannya cara bekerja. Untuk melakukan ini, mereka “diam-diam” diberi hak atas diskon tambahan. Saat itu, penjualan rata-rata di departemen ritel adalah 450 ribu rubel. Jadi, saya memberi mereka wilayah gratis, seluruh paket dokumen, dll.

Menurut Anda apa hasilnya?

Total penjualan keduanya berjumlah 78 ribu rubel untuk dua orang. Artinya, kurang dari 40 ribu per orang, sepuluh kali lebih kecil dari angka rata-rata departemen dan 2 kali lebih kecil dari rata-rata penjualan ke pelanggan baru per tenaga penjualan. Setelah “pengalaman mengerikan” seperti itu, debu bintang beterbangan dan mereka mulai aktif belajar, karena entah bagaimana mereka dengan cepat menyadari kemampuan mereka yang sebenarnya.

Saya banyak bekerja dengan perusahaan dari berbagai sektor industri barang konsumsi, membangun pekerjaan layanan komersial, dan sayangnya, saya jarang bertemu negosiator yang baik di departemen jaringan. Saya tidak ingin mengatakan hal buruk tentang orang-orang ini, tetapi kurangnya pelatihan khusus dalam melakukan percakapan bisnis menghalangi mereka untuk menghasilkan lebih banyak uang.

Pada saat yang sama, setiap perusahaan memiliki departemen penjualan ritel, tetapi mereka sangat enggan mempekerjakan orang dari sana - mereka tidak memiliki pengalaman bekerja dengan jaringan, tidak memiliki koneksi. Mencari tahu algoritma klien jaringan membutuhkan waktu beberapa hari, memahami seluk-beluk interaksi membutuhkan waktu beberapa minggu. Dibutuhkan beberapa bulan untuk mempelajari cara menjual.

Pengalaman negosiasi tidak datang secara tiba-tiba dengan membaca buku atau mendengarkan pelatihan. Pengetahuan tersebut diperoleh melalui banyaknya kerja keras yang dilakukan, melalui banyak kesalahan dan kegagalan, dalam proses pengulangan sehari-hari. Perwakilan penjualan yang bekerja dengan gerai ritel memiliki pengalaman ini, mereka adalah cadangan personel berkualitas tinggi untuk mengisi lowongan manajer yang bekerja dengan jaringan ritel. Mereka, dengan pengalaman dan peluang besar mereka, adalah sumber daya emas yang karena alasan tertentu diabaikan oleh sebagian besar perusahaan yang bekerja dengan jaringan. Setelah melalui ratusan pertemuan bisnis, baik di putaran pertama, kedua, dan selanjutnya, bekerja dalam kerangka yang digariskan secara sempit oleh manajemen, memiliki alat minimal untuk pengembangan penjualan, terutama akhir-akhir ini, ketika sebagian besar perusahaan berada di bawah pengaruh “ demam jaringan” dan semua sumber daya diarahkan pada pengembangan jaringan, membuat semua kesalahan yang mungkin dan tidak terbayangkan, mereka memperoleh pengalaman penjualan yang sangat berharga yang diperlukan dalam negosiasi apa pun. Pedagang dan bahkan manajer yang terlibat dalam pelayanan jaringan tempat perusahaan bekerja tidak begitu cocok untuk pekerjaan ini, meskipun pernyataan seperti itu tampak tidak masuk akal.

Untuk meringkas semua hal di atas, saya percaya bahwa ketika memilih personel untuk bekerja dengan jaringan, lebih banyak perhatian harus diberikan pada tingkat pelatihan teknik penjualan dan keterampilan negosiasi, daripada pengetahuan sederhana pembeli jaringan.

Masuk ke jaringan, seperti negosiasi dengan perusahaan mana pun, dimulai dengan negosiasi. Yang selanjutnya dimulai dengan mengidentifikasi kebutuhan klien.

Kebutuhan klien ada dua jenis:

Jadi, setiap negosiator mempunyai dua jenis kebutuhan yang perlu dipenuhi, kebutuhan pribadinya dan kebutuhan unit. Sebelum memulai negosiasi, Anda perlu memahaminya, hal ini berlaku untuk penjualan apa pun. Untuk setiap jaringan tentunya akan berbeda-beda, hal ini ditentukan oleh kepribadian negosiator dan tujuan dari jaringan tersebut.

Namun setiap pembeli membutuhkan mitra yang kompeten dan hemat waktu kerja.

Setiap hari pembeli menerima proposal komersial untuk kerjasama. Banyak perusahaan ingin meletakkan produknya di rak-rak toko, dengan keyakinan yang tepat bahwa produk tersebut seharusnya ada di sana. Rancangan proposal ini masih menyisakan banyak hal yang kurang. Ini bisa berupa daftar harga dasar, yang menunjukkan harga untuk 1 unit. produk, 10 unit, dst, yaitu pembeli diminta menentukan sendiri volumenya dan memilih harganya.

Ada juga penawaran yang menunjukkan situs web tempat produk tersebut dijelaskan dan harga di mana mereka bersedia menjualnya.

Tentu saja, ini juga merupakan saran, tetapi tidak terlalu informatif dan tidak membantu mitra online menentukan pilihannya.

Sisi lain terdiri dari kalimat-kalimat yang menggambarkan sejarah perusahaan sejak awal perestroika, sebanyak 5 halaman, dan di akhir beberapa kata tentang bagaimana perusahaan melihat kerjasamanya dengan jaringan.

Namun ada jenis proposal yang berbeda, yang didasarkan pada kebutuhan klien, dengan mempertimbangkan proses bisnis mereka.

Misalnya:

• Produk.
• Keuntungannya.
• Tabel perhitungan.
• Prospek kerjasama bersama.

Contoh tabel.

Dengan demikian, proposal yang dibuat mempunyai peluang lebih besar untuk dipertimbangkan, karena memenuhi persyaratan penting yaitu menghemat waktu kerja dan mempertimbangkan kebutuhan klien. Selain itu, ia menawarkan solusi yang hampir siap pakai dan tidak memerlukan pemikiran tambahan.

Tentu saja, proposal tersebut juga perlu menunjukkan apa keuntungan menggunakan produk Anda, perbedaannya dengan pesaing, dan bagaimana produk tersebut memenuhi tujuan jaringan.

Rute selanjutnya dari pekerjaan online Anda bergantung pada kebutuhan klien yang dapat Anda penuhi. Dan untuk mengetahuinya, Anda perlu mengenal klien Anda secara detail.

Anda perlu mengetahui poin-poin berikut:

• Tentukan tujuan utama jaringan dan identifikasi kebutuhan strategis berdasarkan hal ini.
• Tentukan proses yang menghasilkan keuntungan, karena jelas bahwa ini adalah tindakan yang berbeda untuk pemberi diskon dan butik.
• Identifikasi peluang untuk meningkatkan efisiensi rak grup Anda.
• Tentukan struktur jaringan dan kontak karyawan dan departemen utama.
• Identifikasi kebutuhan departemen-departemen ini.
• Tentukan mekanisme pengambilan keputusan di jaringan ini untuk produk Anda.
• Identifikasi pelanggan klien Anda dan kebutuhan mereka.
• Tentukan ketergantungan pembeli pada departemen lain dan tingkat ketergantungan tersebut.

Secara umum, cari tahu semua yang Anda bisa tentang klien Anda. Semakin banyak Anda mengetahuinya, semakin mudah bagi Anda untuk bernegosiasi.

Sumber informasi:

• Karyawan perusahaan klien.
• Situs web dan layanan informasi milik perusahaan.
• Perusahaan sudah bekerja dengan jaringan ini.
• Dll.

Informasi yang dikumpulkan tentang klien adalah persentase yang dikurangi dari potensi diskon Anda.

Namun informasi ini bukan sekedar data yang harus diketahui oleh seorang karyawan, melainkan rencana untuk bekerja dengan klien.

Semua departemen di perusahaan mana pun memiliki hubungan internalnya sendiri, yang juga memainkan peran penting dalam jaringan. Pembeli paling legendaris, yang “memegang” kota, harus bertanggung jawab tidak hanya kepada manajemennya, tetapi juga kepada divisi horizontal akuntansi, logistik, pemasaran, dll.

Dengan menganalisis kebutuhan departemen-departemen tersebut, terutama yang berkaitan dengan kebutuhan perusahaan secara keseluruhan dan layanan pembelian pada khususnya, Anda dapat memahami banyak hal tentang mekanisme pengambilan keputusan di perusahaan. Dengan mengatasi kebutuhan ini, mencapai hasil yang diinginkan menjadi lebih mudah.

Kebijakan penetapan harga saat bekerja dengan jaringan.

Jaringan semakin memberikan tekanan pada pemasok dan menuntut Murah dan anggaran pemasaran, dan yang terpenting, ada juga biaya masuk yang besar.

Banyak perusahaan, untuk membawa produknya ke dalam matriks jaringan, siap memberikan banyak konsesi. Oleh karena itu, mereka menyetujui sebagian besar kondisi jaringan, dan, karena lelah dengan negosiasi yang panjang, namun senang karena berada dalam matriks, mereka bahkan bangga akan hal itu.

Beberapa bulan, atau bahkan seperempat, berlalu dan euforia pun hilang, dan muncul pertanyaan apakah bagus sekali mereka masuk.

Situasi yang sering ditemui adalah ketika harga barang yang dipasok ke jaringan menjadi bencana bagi perusahaan. Artinya, semakin banyak penjualan di jaringan ini, semakin banyak pula kerugian yang ditimbulkannya. Dan sayangnya, hal ini bukanlah kasus yang terisolasi.

Ini adalah sebuah paradoks: perusahaan ingin masuk dengan cara apa pun, masuk, dan kemudian bertanya pada dirinya sendiri, apa yang telah kita lakukan, bagaimana kita sekarang bisa keluar dari semua ini?

Lagi pula, yang terjadi adalah perjanjian dibuat dengan beberapa jaringan besar, memerlukan diskon, memikat mereka dengan jumlah toko dan volume penjualan yang diharapkan. Pada saat yang sama, pembeli memberikan tekanan pada pemasok dengan segala cara yang tersedia, ditambah lagi hampir setiap publikasi bisnis berbicara tentang dominasi rantai ritel, kediktatoran rantai dan kurangnya ruang rak untuk semua produsen; akibatnya, penjual sering kali menyimpulkan kesepakatan mengenai persyaratan rantai.

Bayangkan sebuah perusahaan manufaktur tertentu memasuki pasar dan menganggap penting secara strategis agar produknya tersedia di semua jaringan di wilayah tersebut. Mari kita asumsikan bahwa jaringan pertama tempat kita menandatangani perjanjian hanya memerlukan diskon, dan anggaran pemasaran dalam bentuk tiket masuk dan daftar kecil promosi yang harus diikuti oleh pemasok kita. Dan ada baiknya jika pada saat negosiasi Anda berhasil menjaga diskon tersebut dalam batas wajar, karena banyak contoh yang diberikan diskon sebesar 20% atau lebih dari harga dasar.

Mari kita kembali ke pabrikan kami, kami memiliki perjanjian dengan sejumlah besar toko sekaligus, meskipun dengan diskon yang agak besar, tetapi masih merupakan proyek yang sepenuhnya menguntungkan. Negosiasi sedang dilakukan dengan pengecer berikutnya, tetapi pengecer tersebut sudah memiliki volume penjualan yang lebih tinggi dan lebih menarik. Namun sialnya, kontraknya memuat klausul yang sedang populer tentang harga yang tidak boleh lebih tinggi dari pesaing, jika tidak, masalah berupa pengenaan denda tidak dapat dihindari. Dan semuanya akan baik-baik saja, tetapi dia juga memiliki bonus retro sebesar 8-12%. Dan di sinilah masalahnya muncul: Anda memberikannya harga yang sama dengan yang sebelumnya, tetapi di atas itu juga ada retrobonus. Dan perusahaan berada dalam situasi yang buruk - profitabilitas menurun, dan banyak lagi. Dan kemudian terjadi reaksi berantai: jaringan tersebut memiliki departemen pemasaran yang baik, dan mereka memantau harga dengan cermat, dan setiap negosiasi adalah perjuangan untuk mendapatkan diskon. Oleh karena itu, jika Anda memasuki jaringan dari yang lebih kecil ke yang lebih besar, kemungkinan besar Anda akan terbebani dengan harga. Dan semakin besar kliennya, semakin buruk kondisinya bagi Anda.

Namun bukan itu masalahnya, jika perusahaan juga beroperasi di daerah, maka timbul masalah tambahan dengan perluasan jaringan regional. Bukan rahasia lagi bahwa, misalnya, di Auchan, saat ini harga sebagian besar barang rendah, dan rantai ini berencana untuk berkembang pesat di wilayah tersebut, dan harganya akan sama dengan harga Moskow. Lalu apa hubungannya dengan mitra regional? Bagi banyak perusahaan, ekspansi Auchan ke daerah akan menjadi masalah besar dan mereka harus menentukan pilihan. Karena sangat sulit menaikkan harga di jaringan ini. Situasi yang sama berlaku untuk jaringan besar lainnya - Metro, Perekrestok, dll. Dan pilihan harus dibuat, karena jaringan tersebut memerlukan pengurangan harga yang konstan, serta harga yang seragam di seluruh Rusia.

Dan banyak yang membuat keputusan ini dan berhenti bekerja dengan jaringan yang berada di luar kisaran harga. Banyak perusahaan yang berusaha mengatasi masalah ini, ada pula yang sekadar menurunkan kualitas produk dalam upaya menekan biaya. Yang lain berupaya mengurangi biaya. Seseorang mengurangi staf yang melayani jaringan ini, mengurangi biaya merchandising, namun semua cara ini tidak efektif, karena menyebabkan hilangnya saluran distribusi atau bahkan hilangnya penjualan karena penurunan kualitas dan reputasi produk.

Dari mana datangnya masalah ini? Mengapa hal ini sangat menyakitkan bagi banyak perusahaan?

Dari sejarah pasar di Rusia! Untuk waktu yang sangat lama, diskon adalah alat utama untuk promosi pemasaran dan pertarungan melawan pesaing. Semakin besar diskonnya, semakin kompetitif Anda. Saat itu tidak ada anggaran pemasaran untuk jaringan yang bernilai ratusan ribu dolar, yang, dengan diskon sebesar itu, akan memberikan beban yang tak tertahankan pada keekonomian penjualan.

Dan perusahaan-perusahaan yang berhasil memahami hal ini tidak lagi menderita jebakan harga yang mereka tetapkan sendiri.

Saat ini sangat penting untuk membangun strategi penetapan harga produk, ini adalah kriteria kelangsungan hidup sebuah merek bahkan perusahaan. Untuk melakukan ini, Anda perlu memperhitungkan biaya produk berapa banyak uang yang diperlukan untuk promosi dan pengembangannya di pasar, dan berdasarkan ini, tentukan harga minimum.

Dan tidak perlu memamerkan harga murah, harga murah - keunggulan kompetitif yang buruk. Tidak ada yang akan menghitung uang yang Anda berikan sebagai diskon sebagai anggaran pemasaran! Dan kalaupun Anda memberikan harga serendah mungkin, maka dengan aktivitas pemasaran yang rendah rating Anda di mata pembeli akan rendah! Mereka membutuhkan uang sungguhan.

Itulah sebabnya saat ini harga harus dipertahankan sampai akhir; hal yang paling kompeten adalah memberikan harga yang sama kepada semua klien jaringan - ritel untuk wilayah tersebut, memenangkan kembali status klien dengan anggaran pemasaran dan bonus retro. Harga tunggal menghilangkan isu kesetaraan harga di antara klien, dan juga menghilangkan isu diskon, karena jika perusahaan memberikan harga yang sama kepada semua orang, maka semua orang setuju dengannya.

Dalam hal ini, Anda akan memiliki sumber daya untuk memperkuat merek Anda dan Anda akan selalu menjadi pemasok yang diinginkan! Dan yang penting, dengan aktif melakukan pemasaran, Anda memperkuat merek Anda, dan ini, pada gilirannya, akan memberi Anda daya tawar tambahan dalam negosiasi untuk tahun depan. Semakin kuat mereknya, semakin banyak pelanggan yang menerima.

Prinsipnya, bagi pembeli saat ini, harga bukanlah parameter utama, yang penting adalah nilai. Oleh karena itu, Anda perlu mengupayakannya, meningkatkan nilai produk Anda bagi konsumen. Dan dalam hal ini, Anda dapat dengan mudah menghindari negosiasi harga yang panjang. Karena nilainya tidak dihitung: biaya + markup.

Nilai produk ditingkatkan dengan memperkuat merek melalui kegiatan pemasaran, melalui kampanye periklanan dan PR. Oleh karena itu, uang yang bisa diberikan dalam bentuk diskon lebih baik digunakan untuk promosi.

Perlu diingat bahwa setelah Anda meletakkan produk Anda di rak-rak toko, itu belum berakhir, perlu dipromosikan lebih lanjut, dan ini membutuhkan dana, dan dengan diskon besar tidak akan ada tempat untuk mendapatkannya.

Pertimbangkan hal ini saat mengembangkan kebijakan penetapan harga, terutama saat bekerja dengan jaringan besar.

Bagaimana menangani denda di jaringan.

Salah satu pertanyaan paling umum yang ditanyakan adalah “Bagaimana cara mengurangi denda saat bekerja dengan jaringan?”

Pertanyaan ini rumit dan sederhana jawabannya.

Bagaimana cara menghilangkan penalti dari mitra bisnis Anda? Jawabannya sederhana - jangan melanggar ketentuan kontrak. Seperti kata pepatah, “Jika kamu tidak menepati janjimu, jadilah kuat, tetapi jika kamu memberi, bertahanlah!”

Ada dua pilihan di sini, apakah Anda tidak menandatangani perjanjian dengan kondisi yang memperbudak, dan berjuang sampai akhir, terkadang dengan mengorbankan kerja sama dengan klien ini, atau setelah membuat perjanjian, penuhi persyaratan perjanjian sedemikian rupa cara agar tidak menimbulkan penerapan hukuman kepada Anda.

“Bagaimana hal itu bisa diamati!” - banyak yang akan mengatakan, syaratnya adalah setiap pelanggaran harus segera dikenai sanksi, seringkali tidak sepadan dengan pelanggarannya.

Namun sebelum beralih ke topik utama bagian ini, mari kita coba memahami lebih dalam apa saja denda dalam kontrak jaringan.

Untuk melakukan ini, ada baiknya mempelajari sedikit sejarah ritel di Rusia.

Ketika jaringan toko pertama kali muncul, mereka masih lemah, dan banyak perusahaan grosir dan manufaktur tidak mau bekerja sama dengan mereka. Hal ini sebagian dibenarkan - sejumlah kecil toko, volume penjualan kecil dan, pada saat yang sama, kontrak yang rumit, yang bahkan menetapkan tiket masuk, meskipun pada awalnya kecil, dan denda karena pelanggaran pengiriman, yang juga masih konyol pada saat itu. waktu.

Namun beberapa perusahaan mulai bekerja dengan jaringan dan menghadapi denda dan profitabilitas yang lebih rendah di sektor pasar ini. Faktor-faktor ini telah memaksa perusahaan untuk memperbaiki proses mereka dan memperbaikinya. Namun meskipun jaringannya kecil dan volume penjualannya juga kecil, beberapa perusahaan tidak memikirkan hal-hal sepele seperti itu, mengingat bahwa jaringan bukanlah tentang pendapatan, tetapi tentang citra. Dan saat ini semakin banyak perusahaan yang bergegas ke rak-rak toko berantai karena, menurut mereka, hal ini meningkatkan peringkat produk mereka.

Seiring waktu, jaringan mulai mendapatkan momentum dan menjadi saluran distribusi yang semakin penting. Dan dengan semakin pentingnya mereka, mereka mulai semakin memperjuangkan stabilitas bisnis mereka, menuntut pemasok memenuhi kewajiban kontrak, yang hingga saat ini didasarkan pada stabilitas pasokan dan kesetaraan harga dari pemasok di wilayah mereka. Dan jika Anda masih dapat bekerja dengan harga, maka dalam hal stabilitas dan likuiditas bermacam-macam ada perjuangan tanpa kompromi, karena aktivitas jaringan mana pun didasarkan pada perputaran, dan ini hanya mungkin terjadi dengan stabilitas pasokan.

Dengan demikian, denda akan meningkat dan akan semakin sering dikenakan. Jika saat ini sering ada situasi di mana rantai tidak mengharuskan mitranya membayar denda, hanya menunjukkan keberadaan mereka dan tidak layaknya pekerjaan tersebut, maka setiap hari situasi ini akan memburuk dan pengecer akan “melatih” pemasok mereka dengan lebih kuat.

Apa yang harus dilakukan, teknologi apa yang bisa digunakan untuk tetap mengurangi denda, jika tidak bisa dihindari sepenuhnya.

Untuk melakukan ini, saya sarankan menggunakan teknik berikut:

1. Perjanjian. Perjanjian itu sendiri merupakan alat yang baik, dan memiliki banyak pergerakan dan peluang untuk bekerja dengan perwakilan jaringan.

Dengan menggunakannya, banyak perusahaan bekerja dengan tenang, tanpa stres dan kerugian yang tidak perlu. Tapi bagaimana Anda bisa menggunakan perjanjian itu? Aturan pertama adalah Anda perlu mengetahuinya dengan baik. Ketika saya menjadi direktur penjualan, saya memaksa manajer jaringan untuk menghafal teks kontrak. Hal ini memungkinkan karyawan untuk dengan mudah mengoperasikan ketentuan dokumen ini selama negosiasi.

Saya tidak salah jika saya mengatakan bahwa sebagian besar manajer yang bekerja dengan jaringan toko kurang memahami dokumen-dokumen ini. Pernyataan ini hampir sama benarnya dengan pembeli, mereka juga tidak hafal kontraknya. Dan “menyulap” ketentuan-ketentuan kontrak secara tidak sengaja membangkitkan rasa hormat terhadap keseriusan persiapan negosiasi, dan mengurangi keinginan untuk “menipu” perusahaan yang manajernya memahami situasinya; hal ini jauh lebih mudah dilakukan dengan mereka yang tidak membaca yang lain. dokumen selain rencana penjualan mereka.

2.Kesimpulan dari perjanjian tambahan. Seperti pekerjaan kontrak apa pun, tambahan apa pun kesepakatan lahir dalam proses perundingan. Jika pada tahap pertama negosiasi tidak mungkin untuk menghapuskan hukuman sepenuhnya atau mengurangi ukurannya. Dan tidak menutup kemungkinan hal tersebut akan muncul, misalnya karena kekurangan barang atau jika terjadi pertumbuhan penjualan online yang eksplosif. Perjanjian tentang volume pasokan telah disepakati, yang menunjukkan volume penjualan dan harga pasokan, serta semua kemungkinan perubahannya. Seringkali mereka diberikan secara oral, tetapi tidak kalah efektifnya. Jelas bahwa Anda tidak boleh memasukkan kekurangan teknis Anda sendiri ke dalam perjanjian tersebut, dan mitra tidak akan setuju, dan ini juga tidak akan membantu Anda - inefisiensi harus diatasi.

Dukungan periklanan dan pemasaran untuk produk di jaringan toko.

Saat ini, semua perusahaan yang memasok produknya ke pelanggan tersebut harus mengeluarkan banyak uang untuk berbagai acara. Selain itu, organisasi dan pelaksanaannya menjadi bahan tawar-menawar ketika membuat perjanjian kerjasama. Produsen memiliki kesempatan untuk memilih antara melakukan berbagai kegiatan pemasaran secara mandiri untuk mendukung produknya atau sekadar mentransfer sejumlah besar uang ke rekening pembeli.

Banyak perusahaan Rusia telah lama memahami bahwa periklanan adalah mesin perdagangan, dan mesin tersebut harus selalu memiliki bahan bakar; anggaran iklan untuk promosi meningkat dari tahun ke tahun, namun apakah hal ini memperbaiki situasi secara keseluruhan?

Secara teori, pemasukan ke dalam suatu merek, memperkuat posisi dan daya tariknya di mata pelanggan, mengurangi biaya perjalanannya melalui saluran penjualan. Dealer besar dan kecil harus lebih bersedia menerimanya, dan toko juga harus menyambut produk yang begitu menarik di rak mereka. Namun karena alasan tertentu hal ini tidak terjadi pada semua kasus investasi besar dalam promosi.

Banyak perusahaan menghabiskan ratusan ribu dolar untuk produk mereka, memaksakan upaya terakhir mereka, dan perbaikan yang dilakukan tidak sepadan dengan biayanya. Dan oke, jika kita hanya berbicara tentang kerugian finansial, sumber daya utama yang hilang dalam proses tersebut adalah waktu, kerugiannya tidak dapat tergantikan.

Ini bahkan bukan tentang orang-orang yang terlibat langsung di toko, dan bukan tentang kualitas pekerjaan mereka, ini tentang teknologi, seperti biasa.

Kesalahan utama adalah bahwa hampir semua tindakan yang dilakukan sepanjang tahun, meskipun direncanakan setidaknya selama enam bulan, yang sangat jarang terjadi, hampir selalu tidak terkoordinasi dengan baik satu sama lain.

Maksud saya tidak adanya aliran informasi yang monolitik dan tindakan terkoordinasi untuk mempromosikan produk Anda.

Sebagian besar perusahaan Rusia tidak memiliki sumber daya yang cukup dan terpaksa melakukan penghematan. Namun sayang, seringkali penghematan ini menyebabkan inefisiensi yang lebih besar dalam membelanjakan dana. Salah satu kesalahan umum adalah kurangnya pemahaman pembeli Anda - siapa dia, berapa umurnya, jenis kelaminnya, pendapatannya, majalah apa yang dia baca, dll. Seringkali citra pembeli muncul saat rapat kantor para manajer puncak perusahaan, dan citra seperti itu selalu penuh dengan kesenjangan dan ketidakakuratan.

Hal ini mengarah pada fakta bahwa alih-alih bekerja dengan target audiens mereka, perusahaan bekerja dengan seluruh penduduk negara kita.

Sebagian besar produsen membawa produknya ke pasar, dimotivasi oleh strategi berikut: “... kita akan menaruhnya di rak, “memompanya”, produk itu akan hilang, dan ketika kita mulai mendapat untung, kita akan lihat apa yang harus diteliti dan mengapa.”

Namun serangkaian kesalahan perhitungan tidak berakhir pada kesalahan global ini.

Kesalahan besar kedua dalam membangun perusahaan merek dan periklanan adalah pembiayaan “terbalik”, yaitu tidak mengalokasikan seluruh dana yang direncanakan untuk tahun tersebut untuk dukungan pemasaran, tetapi mendistribusikannya tergantung pada indikator keuangan saat ini. Logika dari tindakan tersebut jelas: lebih sedikit uang yang masuk, yang berarti Anda perlu mengeluarkan lebih sedikit. Logika ini bukannya tanpa makna, namun mengikuti jalur ini membawa pengembangan produk ke jalan buntu; dengan berkurangnya pendanaan, penjualan menurun, oleh karena itu, dukungan menurun, dan seterusnya dalam lingkaran hingga produk mati di bawah tekanan. pesaing. Kesalahan ini, seperti kesalahan pertama, bersifat sistemik; ini mengarah pada reaksi siklus di seluruh rencana pemasaran, jika memang ada.

Kesalahan sistemik ketiga dalam melakukan dukungan pemasaran dan periklanan suatu produk adalah inkonsistensi dan kurangnya koordinasi promosi dan acara satu sama lain. Sangat sering Anda dapat melihat di jaringan bagaimana perusahaan manufaktur membuang-buang uang begitu saja.

Misalnya, sebuah perusahaan makanan tertentu berpartisipasi dalam selebaran di bulan Mei, melakukan pencicipan di bulan Agustus, dan memajang palet di bulan November. Sekalipun kejadian ini bertepatan dengan fluktuasi musiman, kesalahan besarnya adalah kesenjangan antar saham. Satu gambaran produk tidak diciptakan untuk pembeli; ini tidak mempengaruhi kesadarannya dengan cara apa pun; jika dia membeli produk dari perusahaan ini hari ini, menyerah pada diskon pada selebaran, maka itu sama sekali bukan fakta bahwa dia akan membelinya nanti, dan selama mencicipinya mungkin tidak cocok sama sekali untuk dijual di konter. Namun jika perusahaan yang sama melaksanakan ketiga promosi tersebut secara bersamaan, memperkuat salah satu promosi dengan bantuan promosi lainnya, dampaknya akan sangat berbeda dalam hal nilai moneter, serta dalam tingkat kesadaran merek.

Sebagai contoh, mari kita perhatikan rencana pengembangan dan promosi produk berikut dalam satu jaringan:

Acara dibagi menjadi tiga blok utama berdasarkan signifikansinya terhadap promosi merek.

saya Blokir.

Memperkenalkan suatu produk ke dalam rantai ritel, memperkenalkan pembeli pada produk tersebut, mengarahkan perhatian calon konsumen terhadap produk tersebut.

Promosi ini bertujuan untuk mengalihkan perhatian calon konsumen ketika menempatkan suatu produk secara online. Tujuan utama dari acara ini adalah untuk mempersingkat waktu konsumen dalam membiasakan diri dengan produk baru dan mendorongnya untuk melakukan pembelian pertama. Dan perhatikan juga fakta bahwa produk ini sekarang dapat dibeli di toko ini. Langkah-langkah yang paling efektif pada tahap ini adalah sebagai berikut:

• Partisipasi dalam selebaran jaringan. Selain itu, Anda perlu berusaha untuk memastikan bahwa brosur tersebut tidak hanya berisi gambar produk Anda, tetapi juga penjelasan singkat tentang kualitas terbaiknya.
• Tastings atau konsultan.

Melakukan pencicipan dan pekerjaan konsultan di toko merupakan peristiwa yang sangat efektif, dan membawa peningkatan penjualan dan menarik perhatian pelanggan potensial terhadap produk Anda. Namun sayangnya, seringkali pelaksanaannya hanya sekedar menemukan gadis cantik di toko. Meskipun hal utama bagi promotor dan konsultan bukanlah hal tersebut penampilan, tapi kemampuan menjual, teknik menjual. Apakah promotor Anda merupakan penjual yang layak?

• Hadiah dengan pembelian. Dalam konteks ini, hadiah dengan pembelian digunakan untuk memotivasi pembelian pertama calon pembeli.

Ciri khas acara di blok ini adalah bahwa acara tersebut diadakan sebelum riwayat penjualan muncul; mereka sendiri yang membuatnya. Oleh karena itu, cukup sulit untuk menghitung efektivitas peristiwa-peristiwa tersebut, untuk itu perlu dilakukan penelitian yang bertujuan untuk mengetahui tingkat kesadaran produk Anda sebelum dimulainya promosi dan tingkat penjualan di gerai ritel yang berdekatan.

Blok II

Kegiatan blok ini memiliki tujuan yang cukup jelas dan nyata yaitu meningkatkan volume penjualan.

Ini adalah kegiatan pemasaran perdagangan yang bertujuan untuk meningkatkan penjualan di gerai ritel melalui penggunaan lokasi display tambahan, promosi yang merangsang peningkatan jumlah pembelian, peningkatan jumlah cek rata-rata, dll. Indikator langsung efektivitas saham adalah indikator kuantitatif unit barang yang terjual. Dan sebagai hasilnya, peningkatan omset perdagangan dengan klien ini, peningkatan peringkat perusahaan dan produk di jaringan ini. Dalam melakukan kegiatan tersebut alat yang digunakan hampir sama dengan saat menempatkan barang pada jaringan, namun terdapat beberapa perbedaan.

• Partisipasi dalam selebaran tidak boleh menjadi bagian tersendiri seperti yang biasa terjadi. Selebaran tersebut harus mendahului kampanye skala besar untuk meningkatkan penjualan. Itu. itu harus mengandung makna dan memberi tahu pembeli tentang sesuatu. Menciptakan keinginan dalam dirinya untuk melakukan pembelian atau setidaknya mengunjungi toko ini selama jangka waktu yang ditentukan. Keikutsertaan dalam selebaran sebaiknya dimulai sebulan sebelum aksi besar-besaran dan juga berlanjut selama aksi berlangsung. Tambahan yang bagus untuk selebaran adalah promosi bersama dengan rantai, seperti pengurangan markup bersama, pengumuman harga hari ini, tampilan tambahan di tempat terbaik selama periode promosi, dll.
• Video dan radio. Bagian kedua dari dukungan media terhadap kampanye dapat berupa spot radio yang diputar di banyak jaringan. Cara-cara tersebut tidak selalu efektif namun dapat mempunyai efek suportif yang signifikan. Fitur penting lainnya dari dukungan media adalah monitor di kasir - jika ada, pasti harus digunakan. Penting juga untuk menyetujui administrasi jaringan mengenai penempatan materi POS tambahan, baik milik Anda sendiri maupun jaringan standar, yang menunjukkan produk Anda.
• Tampilan tambahan. Selama promosi, Anda harus benar-benar yakin bahwa pembeli pasti akan melihat produk Anda, untuk itu Anda dapat memanfaatkan semua peluang yang ditawarkan oleh mitra Anda, termasuk palet dan tampilan akhir. Rak. Setujui distribusi silang selama masa promosi. Misalnya wine dengan keju, dll.
• mencicipi hendaknya digunakan bukan sebagai eksperimen gastronomi, tetapi sebagai alat penjualan, artinya dalam hal ini tugas utama promotor bukan hanya “kegiatan dakwah”, tetapi sebagian besar meningkatkan penjualan. Mereka harus secara harmonis melengkapi dan meningkatkan promosi “hadiah dengan pembelian”.

Izinkan saya mengulangi dan mengingatkan Anda bahwa semua promotor harus memiliki tingkat pelatihan yang baik dalam teknik penjualan agar dapat berkomunikasi secara kompeten dan efektif dengan klien, dan juga bekerja tidak hanya pada penjualan yang telah selesai, tetapi juga secara aktif memprovokasi sendiri. Artinya, tidak hanya melayani klien yang sudah memutuskan untuk membeli, tetapi juga secara aktif mendatangkan semua orang yang memperhatikan produk tersebut.

• Hadiah dengan pembelian. Dalam konteks ini, promosi ini hendaknya ditujukan untuk meningkatkan volume penjualan dan memotivasi pembelian berulang. Jika pada blok pertama hanya oleh-oleh untuk membeli barang dalam jumlah berapa pun, maka di sini mereka harus termotivasi untuk membeli lebih banyak dari biasanya. Artinya, untuk pembelian dua atau tiga kali lipat volume barang biasanya, pembeli menerima hadiah yang signifikan. Ini adalah promosi yang mahal. Hadiahnya mungkin berbeda, tetapi bagaimanapun juga, itu harus menjadi barang yang akan mengingatkan Anda akan pembelian tersebut untuk waktu yang lama. Misalnya kaos oblong, gantungan kunci yang bagus.

Blok III

Kegiatan strategis yang ditujukan untuk jangka panjang, bertujuan untuk membangun merek dan meningkatkan kesadarannya. Akibat langsungnya adalah kapitalisasi merek.

Acara semacam ini direncanakan dan diperhitungkan sedemikian rupa untuk mencapai pangsa target audiens yang maksimal. Durasinya minimal harus 1,5 perempat. Periode ini harus memperhitungkan siklus hidup dan frekuensi konsumsi produk, serta kelembaman mayoritas khalayak. Dalam 3-5 bulan, ada kemungkinan besar Anda akan menjangkau seluruh audiens dan mengingatkan pelanggan Anda lebih dari sekali tentang produk tersebut.

Saat ini, promosi jangka panjang seperti itu lebih banyak diwakili oleh berbagai jenis pengundian dan lotere.

Perencanaan untuk tindakan-tindakan ini harus dilakukan jauh sebelum tindakan tersebut dimulai dan harus didukung serta didahului oleh seluruh kegiatan kedua blok di atas. Dalam hal ini, efek dari setiap blok dan setiap kejadian akan jauh lebih tinggi dibandingkan dengan skema standar yang diterima.

Semua peristiwa di atas, dalam satu atau lain bentuk, dilakukan oleh banyak perusahaan dari berbagai tingkatan, mulai dari skala kecil hingga raksasa nasional. Namun kesalahan yang tercantum dalam artikel ini dilakukan oleh hampir semua orang.

Perusahaan-perusahaan yang telah mempelajari kesalahan tersebut dengan cermat, menggunakan kesalahan mereka sendiri atau kesalahan orang lain, berhasil mengembangkan merek mereka dengan biaya per rubel keuntungan yang jauh lebih rendah. Meski sekilas, karena skala dan kompleksnya implementasi acara periklanan, kesan anggaran jutaan dolar tercipta. Namun demikian, karena kemampuan untuk merencanakan dan menghitung pekerjaan Anda secara kompeten membutuhkan biaya jutaan.

Meringkas artikel ini, saya ingin mencatat bahwa semua nuansa yang tercantum di sini, sehubungan dengan operator jaringan dan bekerja dengan mereka, sama spesifiknya dengan bekerja dengan klien lain, di sini Anda juga perlu mengidentifikasi dan mempertimbangkan kebutuhan klien, Anda juga harus memiliki teknologi internal dan klien tingkat tinggi.

Dengan berupaya meningkatkan efisiensi semua teknologinya, perusahaan mana pun mempermudah interaksi dengan semua jenis kliennya, online atau lainnya.

Jaringan ritel adalah salah satu saluran distribusi yang paling sukses saat ini, sehingga mereka terus mendiktekan peraturan mereka kepada pemasok, terutama jika mereka tidak mendukung promosi produk dengan anggaran iklan jutaan dolar. Agar produk Anda tersedia di pasaran, Anda perlu menjelaskan kepada jaringan manfaat bekerja sama dengan Anda.

Dalam artikel ini Anda akan membaca:

• Bagaimana mempersiapkan kerjasama dengan jaringan retail
• Bagaimana memastikan kerjasama yang saling menguntungkan dengan jaringan ritel

Kerjasama dengan rantai ritel adalah salah satu saluran penjualan paling efektif di bidang ritel, namun membangun hubungan yang kuat dan menguntungkan cukup sulit. Bahkan bagi kami, perusahaan dengan pengalaman lebih dari 20 tahun di pasar, memasuki ritel online bukanlah hal yang mudah. Sekarang produk kami disajikan di rak sebagian besar operator ritel, dan kami sudah dapat merangkum pengalaman kerja sama kami dengan jaringan ritel.

Artikel terbaik bulan ini

Kami telah menyiapkan artikel yang:

✩akan menunjukkan bagaimana program pelacakan membantu melindungi perusahaan dari pencurian;

✩akan memberi tahu Anda apa yang sebenarnya dilakukan manajer selama jam kerja;

✩menjelaskan cara mengatur pengawasan terhadap pegawai agar tidak melanggar hukum.

Dengan bantuan alat yang diusulkan, Anda akan dapat mengendalikan manajer tanpa mengurangi motivasi.

Hal utama yang ingin saya sampaikan kepada direktur komersial perusahaan yang bersiap untuk bekerja sama dengan rantai ritel adalah: ketika mencari saluran distribusi, kumpulkan dengan cermat semua informasi yang tersedia dan analisis sebelum mengambil keputusan. Memasuki jaringan retail membuka peluang baru bagi produsen. Namun, sebelum Anda terburu-buru memperjuangkan produk tersebut, Anda perlu mengevaluasi secara serius apakah perusahaan Anda dapat menyediakan pasokan barang yang stabil dalam jangka waktu yang lama, dan memahami apa saja risiko yang mungkin terjadi saat bekerja dengan jaringan.

1. Cari saluran distribusi: pilih saluran yang dapat diandalkan

Industri ritel makanan di Rusia belum terkonsolidasi sekuat di AS atau Eropa. Oleh karena itu, di kota-kota besar dengan populasi satu juta atau setengah juta, produsen dapat memilih jaringan mana yang lebih menguntungkan untuk dimasuki terlebih dahulu. Dalam hal ini, saya akan merekomendasikan agar pemula memilih untuk bekerja sama dengan jaringan ritel berdasarkan prinsip solvabilitas dan keandalan bagi pemasok.

2. Besar atau kecil

Saat menilai kerja sama di masa depan dengan jaringan ritel, kami juga mempertimbangkan faktor-faktor seperti ukuran jaringan, luasnya keberadaan geografisnya, dan area toko, karena kami berusaha untuk menyajikan jumlah maksimum item di toko kami. bermacam-macam. Jaringan federal yang besar menyediakan sebagian besar pendapatan kotor perusahaan, dan pesanan serta kerja sama merekalah yang memberi kami pendapatan utama.

Namun hal ini juga menimbulkan risiko besar bagi produsen: setiap saat rantai tersebut berhak berhenti memesan barang karena rendahnya permintaan, dan produsen, yang telah meluncurkan produksi dengan kapasitas penuh, akan mengalami kerugian karena kehilangan saluran distribusi. . Hal ini terutama berlaku bagi produsen produk yang mudah rusak (susu, daging, atau, seperti dalam kasus kami, biskuit krim), namun hal ini juga masuk akal untuk diperhitungkan saat memperdagangkan barang dengan umur simpan yang lama. Melepaskan lebih banyak barang daripada yang bisa dijual secara eceran berarti menimbulkan kerugian yang besar.

Tentunya tidak semua produsen perlu segera bergegas ke rak-rak rantai besar. Mungkin lebih baik mencari tempat untuk produk Anda di rak jaringan lokal, yang, seperti yang ditunjukkan oleh praktik, lebih akomodatif dalam kontak dengan pemasok dan ekspektasi finansial yang dapat diprediksi dari kerja sama tersebut.

Persyaratan kerjasama jaringan perdagangan

Elena Asanova, Kepala Departemen Hubungan Masyarakat, Real, Moskow

Kerjasama dengan jaringan ritel bermanfaat bagi pemasok karena berbagai alasan. Kami memberikan peluang untuk meningkatkan skala bisnis, menstabilkannya, memastikan pertumbuhan omset, dan menghilangkan banyak masalah organisasi. Jaringan ritel disebut layanan terpadu (one-stop service), ketika pemasok menyelesaikan masalah operasional dengan satu atau beberapa rantai besar, bukan dengan puluhan pemain kecil.

Kriteria utama dalam memilih pemasok ke toko Nyata adalah permintaan produk dari pelanggan. Jika produk mereka tidak ada di rak, maka kami tertarik pada mereka. Ini bisa berupa merek yang populer dan terkenal, termasuk di pasar lokal, atau produk baru yang berkualitas tinggi. Kami mengumpulkan informasi tentang keandalan pemasok yang ingin kami buatkan perjanjian. Situasi yang paling tidak menyenangkan adalah ketika produsen tiba-tiba menghapus barang-barang tertentu dari koleksinya dan tiba-tiba mengubah harga barang-barangnya tanpa memberi tahu kita.

Kondisi penting ketika membuat kontrak adalah kesetiaan dan kesediaan untuk berkompromi. Selama krisis, misalnya, penting bagi kami untuk mendukung pelanggan; kami memutuskan untuk menawarkan barang-barang penting kepada mereka dengan harga lebih murah. Kami berhasil mencapai kesepakatan dengan sebagian besar pemasok dan menurunkan harga akhir secara signifikan. Dengan beberapa - tidak, kami mengurangi harga barang dengan biaya sendiri.

Jaminan lain atas keberhasilan perjanjian adalah ketika pemasok memproduksi produk dengan merek milik rantai tersebut. Untuk mencapai hal ini, proses produksi dan produk akhir harus memenuhi persyaratan kualitas kami.

3. Premium atau Ekonomi

Rantai tersebut dirancang untuk menarik pembeli dengan pendapatan dan standar konsumsi yang berbeda, dan oleh karena itu menerapkan pendekatan berbeda terhadap manajemen pilihan. Dan tugas pabrikan adalah menemukan toko di mana produknya akan paling banyak diminati. Saat ini kami bekerja dengan tiga kategori jaringan - hipermarket, supermarket, dan toko diskon. Kondisi komersial mereka bagi kami, produsen, serupa, perbedaannya terletak pada jangkauan pengiriman kami: ke jaringan premium - produk premium, ke toko diskon - pasar massal.

• Aset lancar suatu perusahaan: konsep, manajemen dan analisis

Selain itu, pilihan antara jaringan toko mahal dan murah ketika mencari saluran distribusi tidak boleh dilakukan oleh direktur komersial perusahaan atau bahkan oleh manajer atau pemiliknya. Pilihan harus menentukan produk. Jika Anda gencar mempromosikannya sebagai produk premium, misalnya minyak zaitun seharga 3.000 rubel. untuk botol 0,5 liter, dengan kemasan yang sesuai, harga dan target pembeli yang dapat dipahami dengan jelas, berarti tidak ada gunanya mencoba menaruhnya di rak-rak toko kelas ekonomi. Tempatnya setidaknya di “The ABC of Taste” atau “Scarlet Sails”. Namun pemasok produk ini mungkin juga memiliki produk murah yang cocok untuk ditawarkan ke supermarket ekonomi.

Komponen penting kedua dalam bekerja dengan bermacam-macam pada tahap persiapan untuk online adalah memaksimalkan daftar barang yang dapat Anda tawarkan untuk pengiriman reguler. Izinkan saya menekankan: Anda harus yakin bahwa siklus produksi dan logistik Anda menjamin rekanan Anda mendapatkan produk populer dalam jangkauan yang luas dan konstan. Jaringan akan memperkenalkan barang Anda, dalam terminologi - SKU, hanya setelah memastikan bahwa kehadirannya yang konstan di rak dijamin, dan untuk perdagangan eceran yang menguntungkan, Anda perlu memastikan bahwa sebanyak mungkin SKU ini dimasukkan ke dalam koleksi Anda. Misalnya, kami memiliki minimal 12 posisi di jaringan berbeda, dan maksimal 50–60. Penting bagi kami untuk menempatkannya di rak lini produk sepenuhnya, namun hal ini bergantung pada keberhasilan negosiasi.

4. Putuskan apa yang akan ditawarkan

Pabrikan mana pun, bahkan yang kecil sekalipun, memilikinya produk terbaik. Anda perlu mengakses jaringan dengannya. Anda bisa mendapatkan informasi tentang popularitas produk Anda dari data tahunan dinamika penjualan di toko retail, serta melalui berbagai riset pemasaran.

Kami selalu menguji produk baru sebelum menawarkannya kepada klien besar. Kami melakukan ini di toko ritel regional. Ada beberapa gerai ritel yang risikonya paling kecil bagi kami; inilah klien yang paling setia kepada kami. Kami memasok mereka dengan produk baru, menganalisis penjualan dalam waktu tiga bulan dan memutuskan apakah kami dapat merekomendasikan produk ini ke jaringan ritel. Pada saat yang sama, kami memperhitungkan indikator utama - volume perputaran perdagangan untuk barang tertentu.

• Proposal kerjasama: tulis dengan benar

Pada saat yang sama, bersiaplah untuk menawarkan rangkaian produk baru kepada jaringan segera setelah jaringan menerima dan menyetujui produk yang sudah terbukti! Setelah memulai kerja sama dengan jaringan, kami secara bertahap memasukkan posisi lain yang kurang populer, yang promosinya menurut kami paling tepat. Rasio optimal bagi pemasok adalah ketika 60% produk yang dikirim ke jaringan memiliki kecepatan penjualan yang tinggi dan 40% memiliki kecepatan penjualan di bawah rata-rata. 40% biasanya merupakan barang dan produk baru untuk mempertahankan jangkauan. Misalnya, kami memiliki kue Medovik klasik - ini adalah salah satu posisi terbaik dalam hal volume penjualan, yaitu 60%. Dan kue “Medovik” dengan halva dan kue “Medovik” dengan coklat adalah item untuk mempertahankan variasinya.

5. Mempersiapkan argumen untuk negosiasi

Salah satu argumen utama dalam negosiasi adalah karakteristik produk itu sendiri dan hubungannya dengan tren pasar. Jika memungkinkan, kami menekankan bahwa permintaan produk tidak mengalami perubahan musim, dan ini menjamin klien mendapatkan keuntungan yang stabil. Untuk produk yang stabil di rak, kami menekankan kenyamanan transportasi dan penyimpanan, tidak adanya pengembalian dan biaya, serta kemungkinan perencanaan inventaris yang fleksibel.

Apakah konsumen lebih menyukai produk alami? Produk kami memenuhi persyaratan ini, dan kami dapat membuktikannya ke jaringan. Apakah jahe semakin populer? Tentu saja kami membuat kue jahe dan pasti laris. Apakah pembeli mulai memilih merek yang lebih murah? Kita punya kelompok besar produk anggaran.

• Perjanjian dealer: 4 kesalahan kritis

Untuk mengonfirmasi data yang akan Anda operasikan (pengakuan tinggi terhadap merek Anda, statistik frekuensi pembelian di antara produk dalam kategori ini), Anda harus melampirkan hasil riset pemasaran. Milik Anda sendiri, jika memungkinkan. Khusus dilakukan sesuai pesanan Anda. Atau orang asing, jika Anda bisa menemukannya di domain publik dan sumbernya dapat dipercaya.

Sebagai argumen tambahan untuk bekerja sama dengan Anda, jaringan juga dapat mempertimbangkan peluang untuk menjual produk Anda di bawah label pribadi. Sebagian besar jaringan ritel kini telah menciptakan merek seperti itu, dan produk serupa mendapat banyak preferensi dari mereka.

6. Negosiator

Jika, meskipun Anda telah mempersiapkan kontak dengan jaringan dengan hati-hati, Anda tidak yakin mereka akan memperhatikan Anda, carilah peluang untuk menarik perantara untuk melobi kepentingan Anda dalam jaringan. Hal ini terutama berlaku bagi perusahaan yang benar-benar terlalu kecil untuk menarik minat, namun perkiraan permintaan online untuk produk mereka bagus. Itu bisa saja terjadi produk baru, berhasil diuji dalam kelompok fokus yang terdiri dari 1 konsumen, atau, sebaliknya, analog yang lebih murah dari produk yang sudah lama ada, yang popularitasnya telah terbukti di ritel online.

1 Penelitian kualitatif dengan menggunakan focus group test dilakukan untuk mengetahui motivasi pembeli. Yang paling efektif dianggap kelompok yang terdiri dari enam sampai sembilan orang yang diundang untuk diskusi panjang dan eksploratif. Diskusi dipimpin dan diarahkan ke arah yang benar oleh moderator profesional, dengan menggunakan naskah yang telah dipikirkan sebelumnya. Rekaman audio atau video dibuat setiap saat, memungkinkan percakapan ditranskripsikan dan dianalisis sepenuhnya nanti.

Negosiasi dimulainya kerjasama dilakukan di berbagai tingkatan, mulai dari direktur komersial rantai, manajer kategori dan pembeli. Tentu saja, idealnya adalah baik untuk mengetahui terlebih dahulu daftar calon negosiator. Pertama, coba hubungi pusat administrasi jaringan, lalu kumpulkan informasi tentang pemasok operator ritel yang tidak bersaing dengan Anda.

Apa yang harus dilakukan oleh Anda dan tidak bergantung pada siapa pun kecuali Anda adalah pengaturan yang jelas tentang kekuatan karyawan dan kolega Anda sendiri dalam bekerja dengan jaringan. Semua masalah yang timbul selama proses negosiasi harus dibagi berdasarkan tingkat signifikansi (tingkat lokal, tingkat kontrak, negosiasi harga, manajemen pilihan, dll.) dan setiap tingkat ditugaskan kepada manajer kompeten yang sesuai.

7. Hitung biaya

Harga pokok barang untuk jaringan ditentukan pada tahap akhir negosiasi dan, bertentangan dengan sudut pandang yang berlaku, sama sekali bukan subjek utama mereka, karena ketika membangun hubungan dengan jaringan, penting untuk memperhitungkan totalitas dari semua persyaratan keuangan transaksi.

• Manajemen diri seorang pemimpin: prinsip dasar, tugas dan fungsi

Sebelum mengadakan suatu kontrak harus dilakukan perhitungan, dan selama perundingan dapat berubah beberapa kali. Ini menentukan pengaruh faktor-faktor seperti retrobonus, pembayaran yang ditangguhkan, syarat pengiriman, layanan pemasaran dan periklanan, layanan untuk tampilan barang yang paling efektif, dan biaya pengiriman produk terhadap besar kecilnya keuntungan yang diharapkan.

Kami membandingkan pengembalian marjinal yang diperoleh sebagai hasil perhitungan dengan tingkat profitabilitas yang disyaratkan (lihat tabel). Periode pengembalian investasi yang diinginkan adalah tiga hingga empat bulan. Sayangnya, terkadang perkiraannya buruk volume penjualan tidak dapat dibenarkan, yang mengakibatkan penurunan profitabilitas marjinal jaringan dan peningkatan periode pengembalian biaya input.

Fitur bekerja dengan rantai ritel. Jenis dan format toko rantai

Fenomena Rantai ritel sering kali dijelaskan oleh kompleksitas pekerjaan mereka, fitur-fitur yang ada dalam komunikasi sehari-hari dengan mereka. Ada banyak pembicaraan tentang hal ini di perusahaan-perusahaan Rusia saat ini. Mereka mengatakan bahwa toko berantai adalah klien yang sangat sulit, sangat spesifik, dan justru karena kesulitan inilah kita harus membangun sistem interaksi yang sama sekali berbeda dengan gerai ritel, dan mengeluarkan uang tambahan untuk “membujuk” karyawan tertentu.

Mari kita coba mencari tahu apa itu sifat non-sepele dalam bekerja dengan klien seperti rantai ritel.

Spesifik bekerja dengan rantai ritel

Di seminar-seminar saya, saya sering bertanya tentang manifestasi spesifik dari kekhususan dalam bekerja dengan klien-klien ini. Jawabannya hampir selalu kabur, sepertinya semua orang mengetahuinya, tetapi tidak bisa merumuskannya dengan jelas. Situasinya sama persis dengan perbedaan antara suatu perusahaan dengan kompetitornya, semua orang sepertinya paham apa perbedaannya, namun terkadang tidak mungkin untuk menggeneralisasi dan mengungkapkannya dengan kata-kata.

Namun justru karena ketidaktahuan, atau, lebih tepatnya, pemahaman yang tidak jelas tentang kekhasan bekerja dengan jaringan toko, banyak pemasok menderita kerugian besar.

Perusahaan kami, Real Work Management, melakukan studi tentang kekhasan bekerja dengan rantai ritel di sektor FMCG. Ratusan organisasi dari berbagai sektor pasar konsumen ambil bagian di dalamnya. Diantaranya adalah perusahaan-perusahaan yang memasok barang-barang anak-anak, barang-barang rumah tangga, dan berbagai produk. Analisis ini menghasilkan banyak kesimpulan menarik dan memberi bahan pemikiran. Anda dapat mengetahui lebih lanjut tentang hal ini di situs web kami www.real-management.ru, di bagian “Penelitian”.

Dengan mempertimbangkan hasil penelitian dan pengalaman praktis kami, kami membuat kesimpulan berikut: kompleksitas bekerja dengan jaringan dimanifestasikan terutama dalam empat titik yang terletak di permukaan, bahkan sebagian berpotongan satu sama lain.

Fitur satu -kontrak yang rumit.

Ketika perusahaan pemasok, terutama perusahaan federal yang besar, bekerja sama dengan toko kecil atau pedagang grosir kecil, kontrak selalu dibuat oleh pengacara penjual sendiri. Sangat jarang kontrak yang dibuat oleh pembeli dapat diselesaikan. Ketika kita bekerja dengan suatu jaringan, tentu saja kita harus menandatangani dokumen yang dibuat oleh para ahli jaringan yang bekerja sama dengan kita. Kesulitannya adalah kami dipaksa untuk menyetujui perjanjian yang dibuat bukan untuk perusahaan kami, tetapi untuk perusahaan mitra kami, dan perjanjian tersebut mempertimbangkan kepentingannya, seringkali dengan mengorbankan kepentingan pemasok, yaitu milik kita. Namun kami harus menerima hal ini karena jaringan tersebut menolak menandatangani kontrak pemasok. Satu-satunya hal yang dapat dilakukan dalam kasus ini adalah menyusun protokol perselisihan. Dan ini adalah bidang pekerjaan tidak hanya oleh pengacara, tetapi juga oleh penjual.

Saat mulai bekerja sama dengan jaringan, Anda perlu mempelajari dengan cermat dokumen yang diusulkan, mempelajari semua ketentuan, pasal, dan subparagraf. Sayangnya, tidak semua manajer penjualan mengetahui cara melakukan hal ini. Bagi sebagian besar dari mereka, kontrak adalah dokumen hukum yang tidak jelas dimana koma atau titik yang disusun ulang mengubah keseluruhan makna kalimat. Kesan ini diperkuat dengan banyaknya istilah hukum profesional yang berbeda dan tidak ada hubungannya dengan kehidupan sehari-hari. Itulah sebabnya kontrak sering kali langsung diserahkan kepada pengacara, dan kemudian terjadi perselisihan antara para pihak mengenai kata-katanya dan hal utama yang hilang sama sekali: esensi dan makna keseluruhan perjanjian.

Anda perlu mengerjakan kontrak dengan hati-hati pada tahap pengembangan awal. Mereka berisi sejumlah besar poin yang secara signifikan mempengaruhi hubungan antara kedua pihak ini:

¦ waktu pengiriman;

¦ syarat pembayaran;

¦ membangun kebijakan harga sehubungan dengan jaringan;

¦ hubungan antara pemasok dan karyawan, yang disebut tindakan anti-korupsi.

Dan masih banyak poin lainnya yang tidak pernah disebutkan dalam kontrak pemasok standar.

Komponen penting adalah klausul kontrak mengenai kondisi di mana jaringan beroperasi, serta tindakan hukuman terhadap pemasok jika gagal memenuhi kewajibannya. Penting untuk memperhatikan klausul kecil dalam kontrak ini, yang sangat mempersulit pekerjaan pemasok yang sudah pada tahap persiapan negosiasi.

Namun bekerja dengan kontrak tidak hanya bekerja dengan dokumen hukum; namun juga merupakan tindakan terdepan bagi para ahli teknologi bisnis yang akan menilai kemampuan perusahaan dalam memenuhi kewajibannya. Persiapan penandatanganan dokumen harus dilakukan dalam arah yang berbeda, yang akan mempertimbangkan kemungkinan pemenuhan kewajiban dan cara menghindarinya atas dasar hukum. Ini adalah pekerjaan yang kompleks dan menarik dalam menganalisis opsi-opsi yang memungkinkan.

Hal utama yang perlu diingat adalah: sebelum menandatangani perjanjian tertentu, Anda perlu memahami tanggung jawab apa yang ditanggung oleh perusahaan yang menandatanganinya.

Fitur dua– mengikuti dari yang sebelumnya – tingkat tanggung jawab pemasok yang tinggi atas kewajibannya.

Di sini saya ingin mengutip perkataan salah satu mantan pemasoknya, John Marriotti, anggota dewan perusahaan yang menjual produk dapur, tentang tuntutan Wal-Mart: “Mereka menuntut Anda melakukan apa yang Anda katakan akan Anda lakukan. ”

Bukan rahasia lagi bahwa ketika bekerja dengan toko non-rantai atau grosir kecil, jika tidak ada produk apa pun atau kegagalan untuk memenuhi kewajiban pengiriman, kualitas, atau tingkat layanan, perusahaan pemasok, sebagai suatu peraturan, tidak menanggung kerugian apa pun. tanggung jawab kepada mitranya, seperti yang mereka katakan, “masalah Orang India tidak peduli dengan sheriff.”

Ketika kita membuat perjanjian dengan jaringan, itu menetapkan klausul tentang pengiriman barang yang pendek, yang disebut faktor pengiriman, yang harus dipatuhi penjual di bawah ancaman penalti dan terkadang pemutusan kontrak. Dan ada banyak klausul serupa di setiap perjanjian. Jadi, ketika bekerja dengan jaringan, pemasok harus memastikan ketersediaan barang tidak terputus di tokonya dan online.

Harga adalah aspek lain dari komitmen. Apa yang terjadi pada mereka jika pemasok bekerja sama dengan toko kecil atau pedagang grosir kecil? Jika perusahaan pemasok ingin menaikkan harga, mereka hanya akan menaikkan harga, tanpa perlu memperingatkan mitra sebelumnya tentang perubahan kebijakan harga yang akan datang. Saat bekerja dengan jaringan ritel di sebagian besar sektor pasar, mengubah kondisi pengiriman dengan cara ini tidak mungkin dilakukan.

Misalnya, dalam industri alkohol, harga, berdasarkan kontrak, dapat diubah sekali dalam seperempat, atau bahkan lebih jarang. Satu-satunya pengecualian terhadap aturan ini adalah perusahaan yang beroperasi di sektor barang yang bergerak cepat dengan volatilitas harga yang tinggi. Misalnya yang disebut barang tukar. Di pasar perlengkapan rumah tangga, berupa pelapis, triplek dan masih banyak lagi yang dijual langsung dari rodanya.

Di bidang pangan - buah-buahan dan sayur-sayuran yang juga terdapat harga tukarnya, karena barang-barang tersebut dibeli setiap hari.

Jadi, kondisi ini dan kondisi lainnya ditentukan dalam kontrak, dan pemasok tidak dapat melanggarnya. Dia bertanggung jawab atas setiap kewajibannya. Bagaimanapun, dia dipaksa untuk memenuhi janjinya dengan hukuman yang ditentukan dalam kontrak dengan jaringan, yang secara ketat mengatur ukuran dampak pada pemasok untuk setiap tindakan salahnya. Hal ini tentu saja memperburuk kinerja perusahaan dan sangat mengurangi profitabilitasnya, karena saat ini, sayangnya, sebagian besar perusahaan pemasok tidak dapat bekerja dengan baik, secara teknologi, tanpa kegagalan yang serius. Sangat sejumlah kecil organisasi Rusia Jenis aktivitas ini memiliki proses bisnis yang mapan, termasuk proses layanan pelanggan. Kegagalan memenuhi kewajiban karena kegagalan internal: kekurangan barang, dokumentasi yang salah, pengiriman yang buruk, dll. semuanya mengakibatkan denda.

Hal ini “melatih” perusahaan, namun juga mengembangkannya. Seperti kata pepatah, “...apa yang tidak membunuh kita, membuat kita lebih kuat.” Jaringan ritel memaksa pemasok untuk memenuhi janji dan komitmen mereka, dan ini tidak diragukan lagi merupakan keahlian khusus mereka.

Fitur ketiga– kelanjutan organik dari yang kedua: perubahan yang lambat dalam hal kerjasama.

Saat bekerja dengan klien kecil, pemasok dapat mengubah persyaratan kerja sama dengan kecepatan yang nyaman baginya dan dari sudut yang dibutuhkannya, tetapi dalam kasus klien besar, seperti jaringan, hal ini hampir mustahil dilakukan. Perusahaan pemasok harus memberi tahu jaringan 2-3 bulan sebelumnya jika terjadi kenaikan harga, dan kemudian bernegosiasi dalam waktu yang sangat lama mengenai besaran kenaikan ini, karena, sebagai suatu peraturan, jarang ada orang yang langsung menyetujuinya. jumlah yang dinyatakan pada awalnya. Hal yang sama terjadi ketika syarat penyerahan atau pemajangan barang berubah, dan ketika hampir semua klausul kontrak diubah.

Sebuah perusahaan tidak dapat dengan mudah dan cepat mengubah pilihan yang gagal jika telah meluncurkannya secara online. Pada awal negosiasi mengenai hal ini, pemasok kemungkinan besar akan menerima tawaran balasan untuk menghapusnya dari rangkaian toko rantai.

Mengubah rangkaian produk secara online adalah jalur negosiasi yang terpisah, bahkan menurut saya sangat epik. Di toko biasa, hal ini jauh lebih mudah dilakukan; pemasok cukup mengirimkan jenis barang yang berbeda, membujuk pedagang di toko tersebut selama maksimal satu jam. Dan ketika berkomunikasi dengan rantai tersebut, dia harus merencanakan pilihannya dan pekerjaan selanjutnya untuk jangka waktu yang lama, karena rantai ritel itu sendiri tidak terlalu suka jika mereka membuat saluran drainase untuk semua jenis barang yang tidak likuid.

Fitur empat- sangat penting: struktur peran yang berbeda.

Apa itu struktur peran?

Bayangkan bagaimana perilaku produsen besar berskala federal terhadap pedagang grosir kecil atau bahkan besar, belum lagi toko biasa. Dia hampir selalu mendiktekan persyaratannya. Saat ini, ia berada dalam posisi peran “kuat - lemah”, menggantikan negosiator “kuat”, karena pedagang grosir mana pun, toko mana pun membutuhkan produk dari perusahaan kuat seperti Wimm Bill Dan, Mikoyan, Pengolahan Daging Cherkizovsky Tanaman ", "Kristal", dll. Inilah sebabnya mengapa perusahaan besar menerapkan kebijakan yang cukup ketat terhadap grosir dan toko eceran. Mereka mampu melakukan hal ini, karena sulit bagi mitra kecil mereka untuk hidup tanpa produk dari perusahaan raksasa, mereka membutuhkan produk yang dipromosikan dengan baik dalam jangkauan mereka. Dan, tentu saja, hal ini tidak bisa tidak mempengaruhi hubungan antara klien-klien ini. Produsen besar merek nasional hanya mendiktekan persyaratan kepada mitra kecilnya.

Namun apa yang terjadi jika produsen besar ini menawarkan produknya ke jaringan toko yang tidak kalah pentingnya, dan terkadang lebih besar, lebih berpengaruh darinya?

Jika dia mencoba untuk bertindak dalam peran yang sama, sebagai pemasok dominan, seperti yang terjadi pada klien kecil, maka dia langsung kalah. Karena tidak ada cara yang lebih baik untuk mengacaukan pemasok selain membiarkannya terjebak dalam status dominannya. Saat bekerja dengan rantai ritel, posisi peran pemasok berubah, di sini ia tidak lagi menempati posisi “kuat”.

Saat bekerja sebagai peneliti di salah satu jaringan yang sedang bernegosiasi dengan produsen besar di Distrik Federal Pusat, saya menyaksikan kasus yang menarik. Perusahaan pemasoknya adalah pabrik alkohol besar - pemimpin di pasar regional, menentukan kebijakan alkohol di wilayahnya sendiri dan bahkan wilayah tetangga, sebuah pabrik dengan sejarah empat puluh tahun, yang merupakan bagian penting dari anggaran kota dan wilayah.

Pimpinan lembaga ini, tanpa menunggu manajernya menandatangani kesepakatan mengenai persyaratan pabrik, memutuskan untuk pergi ke sana sendiri dan menunjukkan bagaimana negosiasi harus dilakukan.

Bayangkan situasinya: seorang direktur, yang merupakan salah satu orang terpenting di kota dan wilayahnya, yang menentukan sebagian besar kebijakan perdagangan di wilayahnya, sudah menjadi orang berprestasi di atas 45 tahun, ia tidak dapat menduduki posisi lain. daripada yang dominan. Dan pada saat negosiasi, duduk di depannya adalah seorang pemuda berusia sekitar 30 tahun, berpenampilan halus, yang merupakan manajer sederhana dan, menurut definisinya, tidak boleh berdebat dengan “orang besar” seperti itu. Dalam praktiknya, semuanya menjadi sangat berbeda.

Sebaliknya, manajer muda ini berperilaku cukup agresif untuk memperjelas siapa yang menentukan nasib produk di sini. Dia memberikan tekanan nyata pada lawannya, dan sebagai hasilnya, sutradara pergi tanpa membawa apa-apa. Semua negosiasi berlangsung tidak lebih dari 20 menit. Apa yang telah terjadi?

Pembeli, setelah membiarkan direktur terjebak dalam peran dominannya, mulai mengubah posisi lawannya, dari menuntut menjadi meminta, menunjukkan ketidaktertarikan sepenuhnya terhadap produk pemasok ini dan menetapkan kondisi yang awalnya tidak dapat diterima dan tidak menguntungkan bagi direktur. dan mengakhiri percakapan tepat di tempat itu dan persis seperti itu, betapa dia membutuhkannya.

Meninggalkan negosiasi, direktur tidak lagi mengajari manajernya cara bernegosiasi, setidaknya dengan memberi contoh.

Saya rasa banyak pemimpin perusahaan besar pernah mengalami situasi yang dijelaskan di sidebar, ini adalah jebakan posisi peran. Di sinilah letak permasalahan negosiasi antara jaringan dan pemasoknya. Dan komplikasinya bukan terletak pada jaringan dan perwakilannya, melainkan pada penjualnya sendiri. Posisi peran perlu dikorelasikan; bahkan pabrik regional yang terbesar pun seringkali berukuran jauh lebih kecil dibandingkan jaringannya, dan oleh karena itu metode yang memaksa dalam kasus ini tidak akan efektif. Seperti yang mereka katakan, “tidak ada trik melawan linggis”; jika Anda memblokirnya dengan tangan Anda, Anda bisa kehilangannya. Namun, ada banyak cara untuk menang tanpa linggis yang sama. Kami akan membicarakan hal ini lebih lanjut di bab-bab berikutnya dalam buku ini, yang akan sepenuhnya membahas negosiasi dengan jaringan toko.

Jadi, kami telah melihat beberapa poin yang menunjukkan “fitur spesifik” bekerja dengan jaringan ritel.

Fitur PERTAMA– kontrak kompleks yang memerlukan persiapan mendalam dan serius serta tingkat proses teknologi yang baik.

Fitur kedua– tingkat tanggung jawab yang tinggi atas kewajiban yang diemban, yang harus dijawab, yang juga membutuhkan kepercayaan terhadap proses bisnis seseorang.

Fitur ketiga– perubahan yang lambat dalam hal interaksi dan kontrak. Hal ini mengharuskan pemasok untuk memikirkan secara mendalam setiap langkahnya dan mengharuskan pemasok untuk selalu membawa proposalnya ke tingkat yang ideal.

Fitur keempat– struktur peran yang berbeda, sehingga sangat sulit bagi pemasok untuk menempati posisi dominan dalam kaitannya dengan jaringan, karena jaringan itu sendiri berusaha mengambil posisi yang sama.

Menurut Anda, di mana letak akar dari fitur-fitur ini? Di manakah hal ini paling terlihat: dalam sikap jaringan terhadap pemasok atau dalam tindakan pemasok itu sendiri?

Menurut pendapat saya, alasan kekhususannya justru terletak pada tindakan pemasok itu sendiri, pada efisiensi internalnya, pada seberapa baik dia dapat bekerja dengan kliennya. Dan tidak masalah di sini apakah itu jaringan atau toko kecil. Yang penting di sini adalah tingkat teknologi, tingkat tanggung jawab pemasok, dan arah orientasinya terhadap pasar dan klien. Jika kita mengambil perusahaan paling terkenal di dunia yang mampu maju dan berkembang, memperoleh pendapatan maksimum atau hasil perekonomian yang belum pernah terjadi sebelumnya, kita akan melihat bahwa kesuksesan mereka tidak terkait dengan posisi dominan atau kekuatan sumur mereka. -merek terkenal. Itu terletak pada bidang yang berbeda, berdasarkan teknologi yang efektif, pada kualitas kerja dan penggunaan inovasi.

Pendekatan-pendekatan seperti itu dalam bekerja, melalui peningkatan teknologi secara terus-menerus, tidak hanya dapat dilihat pada contoh Wal-Mart atau Toyota, namun hal ini juga terlihat jelas pada perusahaan-perusahaan terkemuka mana pun. Dan mereka sama pentingnya bagi perusahaan mana pun yang ingin mengambil posisi kuat di pasar.

Segera setelah Anda mulai membangun teknologi, dengan fokus pada efisiensi maksimumnya, untuk memastikan bahwa hasilnya paling memuaskan klien Anda, maka secara bertahap “fitur khusus” bekerja dengan rantai ritel mulai memudar dan menghilang. Jika pelanggan akhir ingin membeli produk Anda, jika setiap toko di wilayah tersebut mengetahui bahwa Anda adalah pemasok yang dapat diandalkan, maka Anda tidak akan mendapat masalah.

Kesalahan saat bekerja dengan rantai ritel

Ketika kami melakukan penelitian tentang kekhasan bekerja dengan rantai ritel di sektor FMCG, yang saya bicarakan di atas, kami mewawancarai banyak perusahaan dengan berbagai ukuran dari berbagai sektor, mencoba mencari tahu kesalahan apa yang dilakukan pemasok, mengidentifikasi tipologi kekurangan tersebut. , dan membentuknya menjadi beberapa jenis kelompok. Sebagai hasil dari pekerjaan kami, kami telah mengidentifikasi beberapa blok utama kesalahan perhitungan.

Blok pertama dan terbesar adalah kesalahan penetapan harga. Harga, harga, dan harga lainnya! Penjual selalu ingat bahwa mereka perlu menetapkan harga yang rendah, namun entah mengapa mereka lupa bahwa permintaan harga yang rendah tidak boleh menimbulkan kerugian. Banyak perusahaan melupakan hal ini dan akibatnya pemasok menderita kerugian jutaan.

Kesalahan kedua adalah kesalahan pemasaran. Salah perhitungan di mana perusahaan salah memposisikan dirinya di pasar, menginvestasikan uangnya pada suara, warna, tetapi tidak pada pengembangan mereknya. Hasilnya adalah bencana - perusahaan menghabiskan uangnya untuk memanaskan alam semesta dan sama sekali tidak memberikan kontribusi terhadap perkembangannya sendiri.

Blok kesalahan ketiga terdiri dari kekurangan dalam layanan purna jual. Ini termasuk merchandising, informasi dan dukungan pelanggan lainnya, dan banyak bentuk layanan lain untuk produk Anda dan konsumen Anda setelah penjualan. Bagi banyak perusahaan, ini adalah salah satu faktor utama yang menurunkan penjualan dan profitabilitas.

Dan kesalahan paling mendasar yang paling umum terjadi ketika bekerja dengan rantai ritel adalah perusahaan tidak memiliki strategi untuk pengembangan saluran penjualan ini. Pemasok tidak memahami bagaimana mereka akan bekerja dengan jaringan. Paling sering, tujuan utama dan motif pendorongnya adalah keinginan untuk memasuki semua jaringan sekaligus, dan baru kemudian perusahaan mencoba membawa profitabilitas kelompok klien ini setidaknya ke “nol”. Strategi ini secara lahiriah masuk akal dan di beberapa tempat bijaksana, namun sangat primitif dan sering kali tidak membawa kesuksesan. Jika Anda belum memahami cara mengembangkan saluran penjualan tertentu, sebaiknya jangan sia-siakan usaha Anda untuk memasukinya.

Mitos tentang jaringan

Apa sajakah raksasa-raksasa ini, yang jaringannya memiliki begitu banyak legenda, yang informasinya dikumpulkan sedikit demi sedikit, seperti emas?

Banyak pemasok bersedia membayar banyak uang untuk mendapatkan setidaknya beberapa informasi tentang jaringan, tentang urusan internal mereka, sementara jarang bertanya-tanya apa sebenarnya yang akan diberikan oleh pengetahuan ini kepada mereka. Ini adalah manifestasi dari fenomena rantai ritel, hasil kerja terus-menerus mereka pada “otak” pemasoknya. Mereka menempati ceruk yang semakin besar dalam pikiran mereka, dengan rajin “menginjak-injak” platform dan memperluas jembatan mereka, namun tetap menjadi kotak hitam yang sama bagi sebagian besar manajer.

Jadi apakah itu, jaringan, di dalamnya, apakah itu?

Saya akan memberi tahu Anda sebuah rahasia besar: rantai ritel, pertama-tama, adalah organisasi biasa, dibangun berdasarkan jenis cabang, dengan banyak cabang dan, sebagai hasilnya, terus-menerus mengatasi masalah manajemen yang persis sama seperti banyak organisasi lain di negara kami. Kesulitan-kesulitan ini ada yang disebabkan oleh permasalahan nasional, ada pula yang disebabkan oleh situasi internal.

Perlu dicatat bahwa rantai ritel bukanlah suatu konglomerat tunggal di mana pemasok dapat mengirimkan barang satu kali dan segera mencakup 50% pasar tertentu. Misalnya, di Moskow, rantai saat ini menempati sekitar 50% pasar makanan, tetapi cakupan ini disediakan bukan oleh satu perusahaan, tetapi oleh lebih dari seratus organisasi, yang masing-masing beroperasi, paling banter, melalui pusat distribusinya sendiri, dan sebagian besar menganut prinsip “toko terpisah - persediaan terpisah". Dengan demikian, pemasok memiliki sekitar seratus kontrak, ribuan toko, dan sebagai hasilnya, ribuan pengiriman.

Jaringan menghadapi tantangan yang sama seperti organisasi lainnya. Jika Anda bekerja di sebuah perusahaan dengan staf lebih dari seratus orang, maka mungkin perusahaan tersebut memiliki departemen seperti departemen pemasaran, akuntansi, layanan personalia dan gudang, departemen produksi dan transportasi, dll. Dan kemungkinan besar, di antara elemen-elemen produksi ini sistem ada beberapa kontradiksi yang membuatnya sulit pekerjaan umum. Dalam rantai ritel, masalah yang sama juga terjadi, hanya saja karena ukuran, jenis cabang, dan fitur struktural lainnya pada skala yang sedikit berbeda. Konsekuensinya adalah interaksi kompleks mereka dengan pemasok:

¦ keterlambatan tanggapan;

¦ kurangnya pemahaman tentang kepentingan kliennya;

¦ terkadang mengabaikan persyaratan pasar, dll.

Semua faktor ini berasal dari masalah organisasi dangkal yang melekat di perusahaan mana pun.

Yang utama adalah memahami prinsip kerja! Pahami cara organisasi Anda beroperasi, sesuaikan dengan struktur dan proses pelanggan Anda, dan Anda akan dapat memprediksi banyak tindakan mereka.

Ketika bekerja dengan jaringan ritel, penting untuk diingat bahwa mereka, pertama-tama, adalah perusahaan biasa dengan masalah organisasi yang sama seperti Anda, dengan tujuan yang sangat mirip dengan Anda, dan bukan monster yang tidak dapat dipahami yang setiap tindakannya tidak dapat diprediksi dan berbahaya.

Jenis jaringan

Untuk bekerja dengan klien, Anda perlu mempelajarinya, memahami siapa dia dan termasuk dalam kelompok apa. Untuk melakukan hal ini, perlu diklasifikasikan, seperti yang dilakukan dalam ilmu pengetahuan apa pun, misalnya botani atau zoologi.

Saat ini di Rusia ada beberapa jenis jaringan, apa pun formatnya. Di sini saya menyajikan klasifikasi saya, meskipun saya tidak mengklaim orisinalitas apa pun. Namun, pendapat saya adalah bahwa yang perlu diperhitungkan bukanlah ukuran atau jenis organisasi, tetapi keuntungan yang dihasilkan oleh setiap perwakilan spesifik dari “tipe” tersebut ke perusahaan Anda.

Jadi, menonjollah tiga jenis rantai ritel hadir di pasar Rusia saat ini.

Tipe pertama adalah jaringan internasional. Jaringan besar Barat yang datang ke Rusia dan berhasil berkembang di sana. Perwakilannya termasuk Auchan, METRO, Ikea, OBI dan banyak lainnya.

Tipe kedua adalah jaringan ritel nasional. Ini adalah perusahaan yang hadir di lebih dari sepuluh wilayah Federasi Rusia, memiliki jumlah gerai yang banyak dan volume penjualan yang besar. Perwakilan dari kelompok ini adalah jaringan seperti Perekrestok, Magnit, Pyaterochka, Seventh Continent, dll.

Tidak semua jaringan internasional berhasil menjadi jaringan nasional.

Menurut pendapat saya, sejauh ini hanya jaringan ritel METRO yang dapat diklasifikasikan seperti itu, yang memiliki struktur toko yang berkembang di sebagian besar wilayah negara kita. Auchan mendekati hal ini; jaringan ini menghasilkan volume penjualan yang sebanding dengan omset METRO, namun belum memiliki jumlah toko yang memadai di wilayah tersebut. Divisinya di Rusia saat ini mencakup lebih dari 20 gerai ritel. Namun Auchan saat ini mengalami perkembangan pesat dan menurut saya pada akhir tahun 2008 akan menjadi jaringan nasional, terutama setelah pembelian toko Ramstore. Meskipun kami dapat mengatakan dengan yakin bahwa saat ini Auchan adalah salah satu andalan pasar ritel Rusia.

Jaringan internasional, setelah peringkat Rusia dinaikkan dalam indeks perdagangan ritel global, akan memulai serangan terhadap wilayah Rusia pada tingkat yang baru secara kualitatif. Pada tahun 2008–2009, pemain baru yang ditunggu-tunggu semua orang akan muncul di pasar kami: Carrefour, Wal-Mart, Tesco, dan lainnya.

Tipe ketiga adalah jaringan lokal. Jaringan Rusia yang belum mencapai tingkat federal, tetapi menempati posisi bagus di 1-3 wilayah Rusia. Mereka, pada umumnya, memulai pengembangannya dari satu entitas federal, terkadang ini hanyalah kelanjutan dari pengembangan perusahaan distribusi. Nasib jaringan ini kemungkinan besar adalah penyerapan atau merger dengan lebih banyak lagi perusahaan besar, seperti Magnit atau X5, atau beberapa jaringan Barat.

Yang menonjol dalam klasifikasi ini adalah "Persatuan Jaringan Independen Rusia". Ini adalah entitas baru, yang dengan cepat bergerak menuju pembentukan pusat pembelian tunggal sebagai satu sistem distribusi besar yang akan membela kepentingan jaringan kecil. “Union” yang disebutkan di atas saat ini mencakup lebih dari 20 jaringan lokal dari 15 wilayah Federasi Rusia. Saat ini sudah terdapat lebih dari 630 gerai ritel dan ruang ritel seluas ratusan ribu meter persegi.

Soyuz memiliki peluang untuk menjadi pemain pasar yang serius, bersaing dengan X5 atau pemain besar lainnya seperti Auchan atau METRO. Tentu saja, untuk melakukan hal ini, para pesertanya harus mengatasi perbedaan internal, yang hampir selalu melekat pada organisasi jenis ini. Namun, mengingat energi yang dimiliki oleh para pendiri dan presidennya, kita dapat mengharapkan masa depan yang cerah bagi “Persatuan” ini.

Format jaringan

Jaringan tersebut juga berbeda dalam format tokonya. Saat ini bentuk yang paling sukses adalah hypermarket.

HYPERMARKET– sebuah toko dengan luas lebih dari 10.000 meter persegi. m, bermacam-macam 30.000-40.000 item dan harga yang cukup murah. Biasanya, mereka adalah penyewa utama pusat perbelanjaan dan hiburan besar, yang menunjukkan kecenderungan yang jelas untuk berkembang biak dan mendapatkan popularitas di kalangan masyarakat.

Format selanjutnya adalah supermarket. Mereka memiliki pilihan barang yang cukup banyak: 7.000-20.000 item, harga tinggi, tetapi dalam popularitas saat ini mereka kalah dengan toko diskon, yang ditandai dengan harga rendah dan jangkauan yang lebih sempit dibandingkan supermarket.

Penekan diskon- Ini adalah toko dengan harga murah dan pilihan yang sempit, dengan 3000–7000 item. Saat ini format ini sangat populer di wilayah Rusia, di mana tingkat pendapatan penduduknya jauh lebih rendah dibandingkan di wilayah tengah. Namun, menurut penelitian pada tahun 2007, popularitas pemberi diskon secara bertahap menurun karena orang Rusia bersedia membayar lebih untuk mendapatkan lebih banyak layanan dan jaminan kualitas.

Di Rusia, baik jaringan multi-format “Benua Ketujuh”, “Perekrestok”, dll., dan jaringan format tunggal seperti “Mosmart”, “Azbuka Vkusa”, “METRO” berkembang sama suksesnya (karena kurangnya dukungan nyata kompetisi). Dan hal ini akan berlangsung cukup lama. Prasyarat untuk ini adalah rendahnya kejenuhan pasar kita dengan ruang ritel. Menurut berbagai lembaga, saat ini angka seperti itu di Rusia berkisar antara 400 hingga 520 meter persegi. m per 1000 orang, sedangkan di Amerika luasnya mencapai 3800 meter persegi. m per orang, dan di negara-negara Eropa jangkauannya adalah 900-1500 sq. m. Selama tingkat kejenuhan ruang ritel rendah maka perusahaan ritel akan merasa prima. Dan kita hanya bisa berbicara tentang persaingan di antara mereka di bidang masing-masing.

Memahami jenis jaringan apa dan format apa yang dioperasikannya memberikan kunci untuk memahami metode apa yang harus digunakan ketika berkolaborasi dengannya, dan bidang apa yang menjadi prioritas perusahaan ini. Misalnya, jaringan hipermarket memiliki satu rencana pengembangan, tetapi jaringan toko diskon memiliki rencana yang sama sekali berbeda dan mereka menawarkan hal yang berbeda kepada kliennya, meskipun faktanya baik yang pertama maupun yang kedua “menyerang” harga. Informasi ini diperlukan bagi setiap pemasok untuk memahami ke arah mana dimungkinkan untuk mempromosikan produk mereka, dan ke arah mana hal itu sama sekali tidak layak dilakukan.

Justru kesalahpahaman dan kegagalan seseorang dalam mempertimbangkan faktor-faktor ini kebijakan pasar menyebabkan pemasok mengalami kerugian, mencoba memaksakan produk mereka ke dalam format yang sama sekali tidak seperti biasanya. Anda dapat menemukan banyak contohnya hanya dengan memeriksa secara cermat hampir setiap rak di toko mana pun.

Salah satu perusahaan pemasok mempromosikan pasta premium di jaringan Pyaterochka. Jelas bahwa dengan harga rata-rata rantai dua atau tiga kali lipat, bahan makanan Italia tidak memiliki permintaan khusus di kalangan pelanggan yang memberikan diskon. Dan, meskipun anggaran pemasaran untuk produk ini bagus, proyek tersebut tidak berhasil.