1c akuntansi dalam konteks proyek. Ekonomi organisasi desain. Distribusi biaya penggajian

Hal ini terutama berlaku untuk proyek yang kompleks, padat sumber daya dan mahal, di mana kesalahan kecil atau kekurangan dapat menyebabkan konsekuensi yang tidak dapat diperbaiki.

Peserta seminar akan menerima seperangkat teknik dan teknologi khusus untuk perencanaan keuangan dan manajemen proyek yang akan membantu mereka membuat pekerjaan mereka pada proyek benar-benar efektif.

Setelah menyelesaikan pelatihan, karyawan akan dapat menyelesaikan tugas-tugas berikut dengan kompeten: Meningkatkan profitabilitas proyek; Melakukan penganggaran proyek; Menganalisis kelayakan investasi dan menentukan periode pengembalian proyek; Melaksanakan penganggaran perusahaan secara keseluruhan, berdasarkan anggaran proyek; Kelola proyek dengan mempertimbangkan kinerja keuangan mereka; Melaporkan proyek kepada organisasi dan auditor investasi internasional; Membuat keputusan manajemen berdasarkan proyek informasi keuangan; Mengontrol pendorong utama biaya dan secara efektif menerapkan pengurangan biaya di perusahaan.

Penonton: kepala perusahaan, departemen dan area, karyawan layanan keuangan dan ekonomi, manajer proyek, serta spesialis lain yang kegiatannya terkait langsung atau tidak langsung dengan proyek dan memerlukan akuntansi yang jelas dan transparan.

Deskripsi lengkap

Acara seminar:

• Akuntansi Keuangan. Komponen akuntansi keuangan. Indikator keuangan melalui mata seorang akuntan. Tujuan akuntansi. Pembatasan akuntansi.
• Manajemen akunting. Apa saja yang termasuk dalam pengelolaan keuangan perusahaan. Kegiatan strategis dan operasional perusahaan dalam rangka pengelolaan keuangan. Indikator keuangan bekerja melalui mata pemilik. Perbedaan dari pandangan seorang akuntan.
• Tugas utama akuntansi manajemen. Perhitungan biaya alternatif; Perhitungan pengembalian modal yang digunakan; Manajemen risiko dan penilaian risiko berdasarkan biaya peluang; penganggaran perusahaan; Perencanaan keuangan; Pelaporan manajemen; Indikator kinerja keuangan departemen.
• Struktur keuangan perusahaan; Sistem pengendalian keuangan; Sistem pertanggungjawaban keuangan.
• Manajemen proyek. Konsep dasar manajemen proyek. Cerita manajemen proyek. Kriteria keberhasilan proyek. Pembentukan tujuan, batasan dan rencana untuk proyek.
• Manajemen risiko proyek; manajemen keuangan proyek; pengelolaan sumber daya; manajemen kualitas proyek. Pemantauan status proyek, pelaporan proyek. Manajemen portofolio proyek; struktur proyek perusahaan, kantor proyek; sistem tanggung jawab.
• Kombinasi Manajemen Proyek dan Akuntansi Manajemen. Pembenaran kebutuhan; pilihan model akuntansi. Akuntansi untuk biaya proyek dan penggerak alokasi. Penganggaran proyek. Perhitungan biaya peluang proyek dan kegiatan perusahaan. Perhitungan profitabilitas dari modal yang digunakan pada proyek. Manajemen risiko dan penilaian biaya risiko berdasarkan biaya peluang. Perencanaan investasi proyek. penganggaran perusahaan. Proyek perencanaan keuangan organisasi. Pelaporan proyek manajemen. Konsolidasi pelaporan proyek. Ketepatan waktu dan relevansi informasi manajemen. Contoh implementasi. Masalah yang sering terjadi: bagaimana mengatasinya.
• Kombinasi Manajemen Proyek dan Akuntansi Keuangan. Pembenaran kebutuhan; pilihan model akuntansi. Akuntansi untuk biaya proyek (langsung dan tidak langsung). Perencanaan pajak proyek dalam organisasi. Pelaporan proyek untuk auditor. Perencanaan akuntansi proyek. Ketepatan waktu dan relevansi informasi keuangan. Perhitungan nilai tambah proyek, manajemen proyek, akuntansi keuangan proyek. Contoh implementasi. Masalah yang sering terjadi: bagaimana mengatasinya. Persyaratan organisasi pengatur dan standar untuk penyediaan laporan keuangan proyek. IFRS, GAAP.
• Membangun kesatuan sistem keuangan. Pendekatan sistem dalam implementasi sistem. Akar proses bisnis perusahaan. Integrasi manajemen, proyek dan akuntansi keuangan. pelaporan terintegrasi. otomatisasi akuntansi. Perhitungan nilai tambah proyek, manajemen proyek, akuntansi keuangan proyek. Motivasi proyek. Contoh dari latihan.
• Metode Peningkatan efisiensi keuangan. Model kontrol oleh hasil keuangan. Biaya langsung dan manajemen perangkat lunak pendapatan margin. - biaya dan manajemen proses. VBM adalah singkatan dari manajemen berbasis nilai.
• Kartu skor berimbang. Konsep kartu skor berimbang; Arsitektur Balanced Scorecard dan metodologi konstruksi. Memilih indikator untuk tercermin dalam Balanced scorecard

Yang kami maksud dengan "organisasi proyek" adalah organisasi yang kegiatan utamanya adalah pelaksanaan proyek di mana biaya personel merupakan item biaya yang signifikan.

Contoh organisasi desain, sebagaimana disebutkan di atas, adalah: lembaga penelitian (NII), biro desain (KB), lembaga desain (PI), perusahaan pengembangan dan pemasok perangkat lunak, biro desain, agensi pemasaran dan humas, audit, penilaian, perusahaan konsultan dan lain-lain.

Dalam semua kasus ini, "produk" organisasi adalah hasil pekerjaan proyek: laporan atau artikel tentang hasil studi, teknologi, desain dan / atau dokumentasi desain, prototipe, program komputer, Kampanye iklan, pendapat profesional, laporan yang berisi rekomendasi, dll. Pada saat yang sama, dalam semua kasus, bagian yang signifikan dari biaya "produk" adalah biaya pemeliharaan tim proyek. Tentu saja, biaya material dan biaya peralatan dapat menjadi proporsi yang signifikan (sangat signifikan, misalnya, untuk produksi prototipe dan dapat diabaikan untuk konsultasi), tetapi dalam artikel ini kami tidak akan mempertimbangkan biaya tersebut.

Perhatikan bahwa aktivitas organisasi desain mungkin merupakan salah satu tahapan dari rantai nilai yang lebih panjang. Misalnya, lembaga desain mungkin terlibat di bawah kontrak EPC/M dengan perusahaan teknik; lembaga penelitian cabang - dalam pelaksanaan pekerjaan penelitian dan pengembangan saat membuat peralatan atau bahan yang unik.

Apa masalah pengelolaan ekonomi proyek dan ekonomi organisasi desain?

Organisasi desain klasik era Soviet (NII, KB, PI), sebenarnya tidak ada masalah dalam mengelola perekonomian. Kementerian sektoral menyetujui rencana kerja (“tema”) untuk tahun berikutnya, serta staf dan penggajian. Kemandirian ekonomi dari organisasi desain ini diwujudkan melalui kinerja pekerjaan kontrak untuk perusahaan dan organisasi individu. Volume karya-karya seperti itu, sebagai suatu peraturan, kecil.

Ketika berubah model ekonomi negara, banyak organisasi desain telah menunjukkan inersia tertentu. Saat berdagang dan perusahaan manufaktur(yang ditandai dengan periode pergantian jangka pendek dan menengah) menguasai pengelolaan ekonomi mereka (yaitu, memecahkan masalah penetapan harga, peramalan, perencanaan, akuntansi dan analisis pendapatan dan pengeluaran), banyak organisasi desain klasik (yang periode pergantiannya jangka panjang) hidup dengan cara kuno: harga - perkiraan, disesuaikan dengan harga saat ini, akuntansi biaya - boiler, keuntungan dari "ilmu" - simbolis, karena yang utama adalah dari menyewakan ruang.

Pada saat tertentu, menyadari bahwa seseorang tidak dapat menjadi elemen dari sistem ekonomi di mana prinsip-prinsip baru bekerja ekonomi Manajemen, organisasi desain klasik mulai menetapkan sendiri pertanyaan-pertanyaan berikut:

Di bawah kondisi ekonomi baru, organisasi desain baru yang tidak memiliki analog di era Soviet: biro desain, agensi pemasaran dan PR, audit, penilaian dan perusahaan konsultan, dan lain-lain. Tentu saja, semua pertanyaan di atas juga relevan bagi mereka.

Lapisan masalah yang terpisah dikaitkan dengan kekhasan personel yang bekerja di organisasi desain dari jenis yang terdaftar. Karya kreatif seorang peneliti, insinyur, perancang, "kreatif" praktis tidak dapat dijatah; individu kreatif umumnya tidak sesuai dengan kerangka aturan dan peraturan, mulai dari “ketidaktaatan” terhadap jadwal kerja organisasi dan diakhiri dengan bentuk mempresentasikan hasil pekerjaannya. Sikap mereka terhadap imbalan materi dari pekerjaan mereka juga sangat beragam, terlepas dari kualitas dan kerumitannya. Tentu saja ada perbedaan usia juga. Mengingat kurangnya "pembuat ide", serta penafsir ide-ide ini, yang mampu membawanya ke produk komersial, kepala organisasi desain harus mencari pendekatan khusus untuk mengelola tim. staf profesional, bentuk dan metode untuk merangsang pekerjaan mereka yang bermanfaat dan hemat biaya.

Jadi, organisasi desain sarana pengelolaan biaya proyek individu dan organisasi secara keseluruhan diperlukan, serta sarana yang efektif untuk merangsang karyawan profesional organisasi.

Warisan kami dan kemungkinan penerapannya dalam kondisi baru

Apa sarana untuk mengelola ekonomi organisasi desain yang diwarisi dari era Soviet?

Desain dan organisasi konstruksi ketika menyimpulkan kontrak untuk pelaksanaan proyek, berdasarkan buku Referensi harga dasar atau dokumen peraturan serupa lainnya, a perkiraan proyek, sebagai aturan, dalam konteks tahapan proyek, pekerjaan atau hasil individu; jauh lebih jarang - dalam konteks sumber daya yang digunakan. Namun, yang terakhir tidak diperlukan untuk negosiasi antara pelanggan dan kontraktor, karena manajemen sumber daya proyek adalah urusan internal organisasi desain.

Gagasan perkiraan penjatahan untuk pekerjaan dan layanan standar adalah produk alami dan alat ekonomi terencana. Harga untuk sumber daya yang mendasari tingkat pekerjaan ditetapkan, intensitas tenaga kerja dihitung secara statistik, dan oleh karena itu biaya pekerjaan individu adalah nilai yang ditentukan dengan baik, tidak berubah selama beberapa tahun, atau bahkan beberapa dekade, dan tidak perlu diuraikan - keseimbangan kerja dan sumber daya berkurang di tingkat nasional.

Upaya dilakukan untuk menyusun perkiraan norma dan standar untuk ilmiah dan pekerjaan penelitian. Mengingat S.I. Berezhkov, yang memimpin pada 1980-an. salah satu laboratorium dari Lembaga Penelitian Pusat Teknologi Pembuatan Kapal: “Atas prakarsa Kementerian pada tahun 1986, lembaga diminta untuk mengembangkan model standar R&D, tetapi sedemikian rupa sehingga laboratorium tidak lebih dari 3-5 standar model. Masing-masing dari empat sektor laboratorium, melalui upaya yang cukup besar dalam waktu 3 bulan, berhasil membawa perkembangannya ke dalam 5 skema tipikal. “Batas” yang ditetapkan untuk laboratorium dan institut tidak pernah tercapai, sehingga kementerian segera membatasi kegiatan ini.”

Pengeluaran organisasi desain untuk upah adalah konstan, dan oleh karena itu diperhitungkan dengan metode boiler. Jadi, pertanyaan tentang efisiensi ekonomi proyek terpisah, bahkan ketika disampaikan, tidak bisa mendapatkan jawaban.

Dalam kondisi ekonomi baru, pendekatan penetapan harga telah berubah secara radikal. Pertama, harga sumber daya menjadi kurang stabil. Kedua, kondisi organisasi dan teknis untuk kinerja pekerjaan telah berubah: teknologi, alat, peralatan, bahan, prinsip interaksi antara pemain. Ketiga, keseimbangan kerja dan sumber daya sekarang dikurangi secara terpisah oleh masing-masing entitas ekonomi pasar. Akhirnya, keempat, tidak ada yang berurusan dengan penjatahan secara terpusat.

Perkiraan tradisional sekarang menjadi sarana komunikasi antara pelanggan dan kontraktor, yang jauh dari selalu efektif, tetapi satu-satunya yang mungkin dalam kondisi saat ini.

Untuk pekerjaan penelitian serta berbagai jenis baru pekerjaan desain dan jasa (PR, pemasaran, konsultasi, desain) dari norma-norma yang diperkirakan dalam pengertian klasik pada prinsipnya tidak dapat eksis. Perlu dicatat bahwa karya dan layanan non-standar, kreatif, dan intelektual berlaku dalam karya dan layanan ini. Bagian dari pekerjaan dan layanan tersebut dalam PDB negara hanya akan meningkat di masa depan.

Dengan demikian, mengelola biaya dan, lebih luas lagi, ekonomi proyek individu dan organisasi desain secara keseluruhan sekarang menjadi masalah "pribadi" untuk setiap organisasi desain. Upaya untuk menggunakan perkiraan tradisional untuk ini, bahkan jika disesuaikan dengan harga saat ini, tidak benar, karena norma perkiraan memecahkan masalah manajemen pendapatan organisasi proyek, bukan itu biaya, karena mereka terikat dengan hasil bekerja, bukan untuk sumber yang melakukan itu.

Sayangnya, pedoman yang ada untuk organisasi pekerjaan proyek menjelaskan secara cukup rinci bagian prosedural dari manajemen proyek, tetapi hanya sebagian kecil berurusan dengan isu-isu manajemen ekonomi proyek. Ini tidak mengherankan, karena keekonomian suatu proyek bergantung pada spesifikasi proyek itu sendiri dan pada kebiasaan organisasi yang melaksanakannya.

Pada saat yang sama, tidak banyak pendekatan yang berbeda secara mendasar untuk memecahkan masalah ekonomi organisasi desain. Kita akan berbicara tentang dua model manajemen yang memungkinkan kita untuk memecahkan masalah ini dengan cara yang berbeda.

model "potongan"

Inti dari model

Pekerjaan seorang karyawan dibayar sepotong-sepotong, tergantung pada volume dan kompleksitas tugas yang dilakukan olehnya dalam proyek. Bagian permanen dari upah sangat tidak signifikan. Intensitas tenaga kerja karyawan tidak diperhitungkan.

Anggaran proyek

Bagian pendapatan Anggaran proyek dibentuk berdasarkan kontrak, sedangkan biaya pekerjaan individu ditentukan. Misalnya, panduan harga dasar atau analognya dapat digunakan, dengan mempertimbangkan faktor korektif. Batas bawah perkiraan biaya proyek adalah dana penggajian, yang juga ditetapkan sesuai dengan norma yang diperkirakan.

Bagian pengeluaran Anggaran proyek dibentuk sesuai dengan prinsip "biaya = pendapatan - laba yang ditetapkan". Biaya tenaga kerja dialokasikan ke departemen (atau karyawan) terkait, berdasarkan biaya pekerjaan terkait yang ditetapkan dalam kontrak atau dengan cara lain, misalnya, dari tabel biaya relatif (dalam persen) bagian dokumentasi proyek semua buku referensi yang sama dari harga dasar.

Kepala departemen terkait membagi pekerjaan menjadi tugas-tugas, dan mendistribusikan jumlah yang diterima di antara karyawan departemennya - pelaksana tugas. Kontraktor menerima jumlah yang disepakati jika tugas itu dilakukan olehnya dengan kualitas yang tepat selambat-lambatnya dari batas waktu.

Rencana intensitas tenaga kerja proyek tidak dibuat, karena bagian utama dari upah karyawan adalah pekerjaan borongan, bagian yang jauh lebih kecil adalah permanen, dalam batas minimum hukum. Kepala departemen memantau pemuatan karyawan dan kepegawaian.

Pada saat yang sama, tidak ada alat untuk menghitung dan merencanakan beban kerja personel. Model ini memiliki sifat pengaturan diri, karena karyawan yang tidak bekerja akan bersaing untuk tugas atau meninggalkan organisasi kemauan sendiri, karyawan yang kelebihan beban akan menolak tugas baru. Kepala divisi praktis tidak kehilangan apa pun jika dia menyimpan beberapa sumber daya berlebih, karena dalam keadaan "cadangan dingin" itu murah.

Prosedur untuk menghitung biaya tenaga kerja untuk proyek tertentu sederhana: biaya dalam jumlah yang sama dengan biaya penugasan dibebankan pada biaya proyek jika penugasan diserahkan kepada manajer proyek (dan/atau kepala departemen) dengan kualitas yang tepat paling lambat dari batas waktu.

Penilaian efisiensi proyek

Dalam model yang dipertimbangkan, penilaian profitabilitas marjinal proyek adalah sepele, karena biaya aktual bertepatan dengan yang direncanakan karena cara mereka terbentuk. Tidak ada data untuk analisis intensitas tenaga kerja. Yang menarik adalah penilaian ketepatan waktu proyek secara keseluruhan dan tugas individu pada khususnya.

Indikator gabungan adalah pengembalian marjinal proyek (dalam % per tahun), dihitung dengan menggunakan rumus standar:

Pada saat yang sama, nilai yang direncanakan dan aktual dari fraksi pertama (pengembalian marjinal atas biaya) adalah sama.

Indikator profitabilitas proyek dapat digunakan ketika memutuskan apakah akan memasukkan proyek potensial dalam portofolio proyek organisasi proyek. Tentu saja, ini harus memperhitungkan risiko proyek.

Untuk menilai efektivitas pekerjaan staf, output tahunan karyawan digunakan (biaya tugas proyek yang diselesaikan oleh karyawan ini per tahun).

Model "Gaji"

Inti dari model

Bagian konstan dari gaji karyawan, yang tergantung pada situasi di pasar tenaga kerja dan kemampuan organisasi, signifikan dibandingkan dengan bagian variabel, yang tergantung pada efisiensi penugasan proyek. Bagian permanen dari gaji (gaji) dibayarkan kepada karyawan terlepas dari pekerjaan mereka di proyek, tetapi catatan terperinci tentang waktu yang dihabiskan oleh setiap karyawan disimpan baik untuk proyek yang dia lakukan maupun untuk kategori lainnya.

Anggaran proyek

Bagian pendapatan anggaran diprediksi berdasarkan penilaian ahli tentang intensitas tenaga kerja spesialis dari kualifikasi yang berbeda (dalam jam standar) dan tarif per jam eksternal mereka. Sebagai aturan, jumlah total tunduk pada diskusi antara pelanggan dan kontraktor, dan oleh karena itu angka yang direncanakan pada awalnya tidak diklaim lebih akurat. Batas bawah perkiraan adalah biaya proyek, dihitung dengan tarif internal karyawan.

Bagian pengeluaran anggaran proyek, yang mencerminkan remunerasi pelaksana-pekerja, dihitung sebagai produk input tenaga kerja dengan tarif internal karyawan, yang mencerminkan biaya jam kerjanya. Biaya ini termasuk langsung: gaji, akrual di atasnya, asuransi karyawan; secara tidak langsung, Anda dapat mengalokasikan biaya unit, total biaya organisasi.

Manajemen intensitas tenaga kerja proyek

Rencana intensitas tenaga kerja mendasari anggaran keuangan proyek.

Intensitas tenaga kerja yang direncanakan dibentuk, seperti yang dikatakan, berdasarkan penilaian ahli berdasarkan pengalaman melakukan pekerjaan serupa. Jika tidak mungkin untuk memprediksi kompleksitas seluruh proyek, itu dibagi menjadi beberapa tahap, berdasarkan hasil masing-masing yang kompleksitas yang berikutnya ditentukan. Dari rencana intensitas tenaga kerja, jelas spesialis apa yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek dan bagaimana mereka akan dimuat.

Saat proyek berlangsung, pelaku tertentu menunjukkan mingguan dalam kartu waktu waktu yang dihabiskan untuk proyek tertentu. Selain itu, kartu waktu menunjukkan waktu untuk melakukan pekerjaan non-proyek atas instruksi manajemen organisasi, waktu untuk pelatihan dan pengembangan (dalam rencana yang disepakati dengan manajemen), waktu liburan dan sakit, waktu kosong.

Waktu yang dialokasikan untuk proyek tertentu dikendalikan oleh manajer proyek di satu sisi (dikonfirmasi dengan tanda tangannya), di sisi lain, oleh administrasi organisasi (pemuatan staf dikendalikan). Oleh karena itu, karyawan menunjukkan angka yang masuk akal, meskipun manajer proyek, karyawan, dan administrasi memiliki kepentingan yang berbeda. Manajer proyek melihat gambaran pengeluaran yang sebenarnya sumber daya tenaga kerja dalam laporan anggaran proyek.

Waktu yang sebenarnya diberikan sesuai dengan kartu waktu untuk setiap proyek dikalikan dengan tarif per jam internal karyawan dan dikaitkan dengan biaya aktual proyek.

Penilaian efisiensi proyek

Dalam model yang dipertimbangkan, sebenarnya bagian pengeluaran mungkin berbeda dari yang direncanakan. Menghemat intensitas tenaga kerja sambil mencapai hasil kualitas yang dapat diterima berarti penggunaan sumber daya secara efisien. Oleh karena itu, profitabilitas marjinal proyek menarik untuk dianalisis. Masuk akal untuk menganalisis ketepatan waktu proyek dan tugas individu. Estimasi gabungan dapat diperoleh dengan menghitung pengembalian marjinal proyek menggunakan rumus di atas.

Perlu dicatat bahwa jika staf kurang dimanfaatkan, tidak masuk akal untuk memantau profitabilitas proyek individu. Jika tidak, profitabilitas berfungsi sebagai salah satu kriteria untuk memasukkan proyek dalam portofolio organisasi.

Evaluasi kinerja personel

Untuk menilai efektivitas pekerjaan personel, berikut ini digunakan:

• faktor beban (bagian waktu kalender yang ditetapkan oleh karyawan untuk pelaksanaan proyek);
• tingkat perkembangan norma (jumlah jam norma yang dihasilkan oleh seorang karyawan untuk satu jam kerja saat bekerja di proyek);
• output tahunan seorang karyawan (jumlah bagian pendapatan proyek yang dapat diatribusikan kepada karyawan ini per tahun).

Faktor beban diperlukan untuk perencanaan jumlah pegawai. Pertama-tama, ini menunjukkan underloading dan memungkinkan Anda untuk menganalisis penyebabnya.

Tingkat perkembangan norma menunjukkan seberapa efektif seorang karyawan menggunakan miliknya waktu kerja, serta seberapa benar perkiraan kompleksitas proyek pada tahap peluncurannya. Selain itu, koefisien digunakan untuk memprediksi anggaran tahunan suatu unit (atau seluruh organisasi proyek): mengetahui koefisien ini dan rencana kepegawaian, Anda dapat menghitung "throughput" unit dalam jam standar, dari mana, menggunakan perkiraan tarif per jam pasar, memperkirakan pendapatan maksimum yang mungkin.

Rasio normatif membantu untuk menghubungkan profitabilitas proyek individu dengan profitabilitas organisasi secara keseluruhan. Jika koefisien ini kurang dari 100%, maka profitabilitas proyek, secara umum, tidak menyiratkan profitabilitas organisasi secara keseluruhan. Jika koefisien ini lebih dari 100%, maka bahkan jika proyek individu tidak menguntungkan, organisasi secara keseluruhan dapat menguntungkan.

Output tahunan seorang karyawan adalah penilaian finansial atas efektivitas penggunaan waktu kerja. Dapat digunakan untuk bonus tahunan karyawan.

Pengalaman organisasi desain

Proyek penelitian RFBR dan ISTC

Organisasi pembiayaan proyek penelitian RFBR dan ISTC dibandingkan oleh A.G. Konoplyannikov, Doktor Ilmu Biologi, Profesor, Kepala Laboratorium Modifikasi Polyradio dari MRRC RAMS, terlibat dalam implementasi proyek kedua jenis.

Proyek RFBR adalah proyek "piecework" yang khas dengan tingkat pendanaan 300-400 ribu rubel. per tahun dengan durasi 2-3 tahun hingga 700 ribu rubel. per tahun (untuk proyek yang mengembangkan masalah yang secara resmi diakui penting bagi negara). Untuk keberhasilan pelaksanaan proyek, partisipasi spesialis yang berbeda sifatnya diperlukan: pertama, pengelola-manajer proyek, yang keduanya harus menghasilkan ide baru yang membutuhkan pengembangan eksperimental, serta menjadi manajer terampil yang dapat mengumpulkan dan mengendalikan tim pemain, dan kedua, pemain yang siap melakukan bagian yang diperlukan dari pekerjaan dengan uang yang relatif sedikit dalam waktu singkat. Adalah baik jika tim memiliki "OTC" sendiri dalam diri seorang spesialis yang ditujukan untuk mengkritik interpretasi hasil ilmiah yang diperoleh, dan "penghasil ide" mereka sendiri. Hal ini membuat tim tersebut layak dalam hal perkembangannya dari waktu ke waktu dan kemampuan untuk menghasilkan dan memecahkan masalah ilmiah baru.

Dalam proyek-proyek ISTC, yang didanai lebih signifikan (dari 300-400 ribu dolar selama 2-4 tahun), dengan sifat umum "piecework" dari organisasi kerja, upaya dilakukan untuk membagi para pemain ke dalam kategori, menunjukkan mereka tarif dan durasi maksimum pekerjaan pelaku selama setahun (biasanya tidak lebih dari 50% dari total durasi pekerjaan dalam setahun), yang dalam beberapa hal membuat organisasi pekerjaan tersebut serupa dengan yang dilakukan dengan pembayaran sesuai dengan model "gaji".

A.G. Konoplyannikov mencatat bahwa tingkat pencapaian ISTC biasanya lebih tinggi daripada RFBR. Ada kemungkinan bahwa keberhasilan proyek ISTC yang lebih besar terutama disebabkan oleh tingkat pendanaan mereka, dan bukan karena fitur lain dari proyek kedua organisasi ini.

Asosiasi Riset dan Produksi

Berdasarkan analis keuangan perusahaan M.A. Yesenina, yang bidang tanggung jawabnya adalah pembentukan anggaran perusahaan, kurangnya perangkat manajemen ekonomi memungkinkan penggunaan waktu kerja yang tidak rasional, yang seringkali menjadi alasan kegagalan untuk memenuhi tenggat waktu. Mengubah waktu, pada gilirannya, mengarah pada kebutuhan untuk penyesuaian anggaran penjualan saat ini.

Pilihan model optimal untuk mengelola biaya proyek, menurut M.A. Yesenina, faktor-faktor berikut mempengaruhi.

Model "piecework" hanya berfungsi jika memungkinkan untuk secara akurat menentukan biaya pekerjaan tanpa menggunakan penjatahan waktu. Dalam hal ini, Anda dapat mengurangi biaya, karena pekerja paruh waktu (misalnya, desainer) dapat bekerja dari rumah. Di perusahaan kami, opsi ini dipraktikkan, tetapi tidak dengan semua desainer. Hanya sedikit yang memperoleh kepercayaan diri dan dapat secara efisien dan cukup cepat memenuhi volume yang diberikan kepada mereka. Fitur positif lainnya adalah karyawan yang tidak efisien dapat disingkirkan. Kualitas pekerjaan yang buruk mungkin menjadi alasannya.

Ancaman model "gaji" meliputi: revaluasi biaya tenaga kerja karyawan, kemampuannya, penilaian ahli yang salah tentang jam kerja dan sejumlah alasan lain, waktu henti yang besar. Untuk organisasi desain, dan khususnya spesialis teknis, ini sangat tidak cocok, karena kemampuan mereka berbeda karena berbagai alasan (tingkat kualifikasi, pengalaman, kemampuan manusia). Tetapi "biaya" seorang akuntan, pengacara, wanita pembersih mudah diperkirakan, karena dimungkinkan untuk secara akurat menentukan biaya tenaga kerja untuk melakukan operasi tertentu (mengeluarkan faktur, membuat perjanjian, membersihkan kamar).

Salah satu langkah pertama yang saat ini diambil menuju organisasi tenaga kerja yang rasional di perusahaan adalah pengembangan kriteria untuk mengevaluasi efektivitas karyawan (termasuk personel administrasi dan manajerial) untuk sertifikasi lebih lanjut.

IC "SIBINTEK"

di Direktorat Pelayanan dan sistem Informasi IC "SIBINTEK" (kantor Moskow) mengoperasikan model "gaji". Dalam kerangka model ini, seharusnya menyatukan pendekatan untuk mengelola ekonomi proyek di jaringan regional perusahaan yang luas.

Menurut A.L. Savin, Deputi Direktur Sistem Informasi Direktorat Layanan dan Sistem Informasi IC SIBINTEK, pertimbangan berikut dipertimbangkan ketika memilih model yang optimal.

Model "gaji" memungkinkan Anda untuk meningkatkan efisiensi karyawan, mengurangi biaya, dan mempertahankan tanggung jawab yang tinggi dari manajemen organisasi untuk bisnisnya. Sebagai bagian dari model "piecework", organisasi mengalihkan sebagian besar tanggung jawab atas kurangnya pesanan kepada karyawan. Pada saat yang sama, kemampuan kontrol oleh spesialis hilang, karena orang mulai merayap ke tempat-tempat di mana ada pesanan. Dan dalam konteks kekurangan personel untuk memecahkan masalah seperti itu di pasar tenaga kerja dan pentingnya kerja tim dalam proyek, keadaan ini secara serius mengurangi efisiensi organisasi secara keseluruhan. Praktek telah menunjukkan bahwa organisasi serupa yang beroperasi dengan model upah per satuan mengalami kesulitan yang signifikan dan meninggalkan pasar.

Ketika membentuk anggaran proyek, intensitas tenaga kerja diperkirakan oleh seorang ahli, kemudian waktu yang dihabiskan diperhitungkan dalam konteks proyek. Pada saat yang sama, dikendalikan bahwa waktu yang diberikan untuk proyek setidaknya 75% dari total waktu kerja. 10% dari total waktu dikhususkan untuk waktu non-aktif, dan 15% sisanya - untuk pengembangan profesional.

Manajer proyek bertanggung jawab untuk mengimplementasikan anggaran proyek. Efektivitas proyek dinilai oleh tingkat profitabilitas marjinal.

MS Project Server + Web Access, serta MS Excel dan MS Project digunakan untuk pelacakan waktu. Kesulitan organisasi kecil dikaitkan dengan pengenalan seperti itu sistem akuntansi. Tidak ada kesulitan teknis, karena sistem sudah diinstal dan digunakan di server organisasi. Kesulitan juga mencakup kebutuhan untuk melatih pengguna (manajer proyek dan spesialis) untuk menggunakan alat ini.

konsultasi MFA

SAYA. Kehl, Managing Partner MID-consulting, mencatat bahwa masalah pengelolaan ekonomi proyek konsultasi dan perusahaan secara keseluruhan sangat relevan, karena biaya tenaga kerja dalam konsultasi berfluktuasi sekitar 70-80% dari total biaya dan diklasifikasikan sebagai biaya tetap. Ini adalah salah satunya tuas operasi, yang dengannya perusahaan dapat memperoleh keuntungan yang signifikan jika stafnya sibuk, atau, jika tidak, kerugian yang signifikan.

Pemuatan karyawan pada proyek dan secara umum untuk tahun tersebut direncanakan sebagai berikut. Pertama, volume pekerjaan tahunan yang direncanakan ditentukan, kemudian, berdasarkan ini, kebutuhan personel tahunan dihitung. Diasumsikan bahwa sekitar 30% dari waktu mereka karyawan tidak akan terlibat dalam proyek. Dengan demikian, kekurangan personel biasanya direncanakan. Berdasarkan kebutuhan yang direncanakan, staf dipekerjakan atau dikurangi. Di bawah pengurangan staf paling sering mengacu pada penurunan jumlah karyawan baru, daripada PHK.

Setiap karyawan memiliki tarif internal, yang terutama bergantung pada biaya karyawan tersebut. Manajer proyek membuat tim proyek dan menentukan anggaran proyek berdasarkan tarif internal. Karena salah satu indikator kinerja manajer yang dinilai adalah pelaksanaan anggaran proyek, manajer tidak akan mengambil staf tambahan ke dalam proyek. Pada saat yang sama, manajer tidak akan membiarkan kekurangan staf atau "kurangnya kualifikasi" pada proyek.

Dengan penurunan jangka pendek dalam beban kerja personel, manajemen perlu menggunakan karyawan pada apa yang disebut proyek internal ditujukan untuk meningkatkan berbagai proses perusahaan, untuk pelatihan, untuk pengembangan merek, untuk meningkatkan proses bisnis lainnya dari perusahaan.

Penilaian jangka pendek terhadap karyawan dilakukan oleh manajer proyek secara langsung dalam proses pelaksanaan proyek. Setiap karyawan perusahaan dinilai dua kali setahun. Tingkat pemanfaatan staf atau indikator kinerja anggaran proyek penting, tetapi jauh dari menentukan, dalam evaluasi staf.

Untuk mengelola anggaran proyek dan melacak waktu kerja karyawan, perusahaan menggunakan program khusus yang memungkinkan Anda untuk menganalisis indikator utama secepat mungkin, untuk beberapa indikator - online.

Kesulitan utama dalam memperkenalkan perangkat manajemen anggaran adalah keputusan tentang perlunya menerapkan program manajemen biaya. Kesulitan kedua adalah resistensi terhadap perubahan. Setelah keputusan dibuat, itu harus dilaksanakan dengan cepat dan tegas sehingga hasil pertama muncul sesegera mungkin. Kesulitan teknis dalam menerapkan sistem seperti itu tidak signifikan.

Menurut A.M.Kel sebaiknya menggunakan model “gaji” dalam konsultasi, karena pekerjaan konsultan bersifat kreatif yang tidak dapat dibakukan, reputasi perusahaan sangat bergantung pada kualitas pekerjaan, dan hubungan antar kontraktor dibangun atas dasar dasar jangka panjang. Selain itu, perusahaan yang menggunakan model "gaji" ditujukan untuk pengembangan cepat personel mereka sendiri, retensi dan promosi mereka. Model "piecework" tidak menyediakan hal ini.

Konsultasi Bisnis CiG

Penulis artikel, direktur konsultasi keuangan dan manajemen CiG Business Consulting, bersama dengan rekan-rekan mengembangkan dan mengimplementasikan sistem manajemen anggaran proyek di perusahaan konsultan CiG Business Consulting dalam kerangka model "gaji".

Dengan tidak adanya norma intensitas tenaga kerja untuk proyek konsultasi, model ini merupakan sarana untuk mengelola pendapatan dan pengeluaran proyek. Ini adalah model "gaji" yang memenuhi bisnis konsultasi yang terkait dengan pengembangan solusi non-standar, karena ini menciptakan kondisi kerja yang stabil bagi karyawan dengan tipe psikologis "peneliti". Efek stimulasi pada staf dalam situasi ini adalah non-materi.

Kesulitan menerapkan dan menggunakan model "gaji" terutama terkait dengan perhitungan tarif internal - biaya jam kerja karyawan. Perhatian yang cermat harus diberikan pada komposisi biaya yang termasuk dalam biaya ini. Tidak selalu masuk akal dan nyaman untuk memasukkan beberapa overhead yang diposting di dalamnya, karena tarif internal harus dihitung ulang setiap kali ukuran perusahaan, area tempat sewaan, dll. berubah. Di sisi lain, karena tarif internal berfungsi sebagai tolok ukur yang lebih rendah untuk tarif eksternal (yaitu, harga jual pekerjaan karyawan), masuk akal untuk memasukkan overhead yang diposting yang tidak berubah selama setengah tahun atau satu tahun sebagai bagian dari tarif internal. Bagaimanapun, masuk akal untuk mengevaluasi efektivitas pelaksanaan proyek melalui profitabilitas marjinal dan profitabilitas marjinal.

Dalam kerangka model gaji, perencanaan beban kerja staf sangat penting. Mempertimbangkan sifat pekerjaan konsultan, serta karakteristik psikologisnya, perlu untuk memastikan bahwa dari 100% dana waktu tahunan, 10 - 20% akan dikhususkan untuk pengembangan pribadi, pelatihan, pengembangan metode dan teknologi. untuk organisasi, 60 - 80% waktu akan dihabiskan untuk bekerja di proyek, sisanya 10 - 15% - waktu tidak aktif (liburan, cuti sakit, dll.). Pemuatan proyek yang terlalu ketat, seperti yang ditunjukkan oleh praktik, merupakan faktor yang menurunkan motivasi. Karyawan menyetujui pembagian waktu kerja selama satu tahun atau enam bulan dengan manajemen perusahaan dan mencerminkannya dalam rencana pribadi. Sebagai bagian dari evaluasi karyawan, pemenuhan rencana pribadi diperiksa.

Ketentuan untuk menerapkan model

Sekarang mari kita bahas syarat untuk menggunakan model "piecework" dan "gaji". Tabel di bawah ini mencoba untuk membuat daftar karakteristik proyek, personel, dan organisasi yang mempengaruhi jenis model yang paling tepat untuk mengelola ekonomi proyek dan organisasi proyek secara keseluruhan. Mengingat berbagai situasi praktis, tanda-tanda yang tercantum dalam satu kolom agak dihubungkan dengan kata hubung "atau" daripada "dan".

Untuk memilih model yang paling tepat dalam situasi tertentu, dalam tabel perlu dicatat fitur-fitur yang menjadi cirinya. Model yang lebih cocok adalah model di kolom yang fitur-fiturnya lebih banyak ditemukan.

model "potongan"	Model "Gaji"
Sifat proyek
Hasil dari proyek ini adalah produk pasar massal.	Hasil dari proyek ini unik, tidak umum di pasar.
Hasil proyek memiliki nilai tambah yang relatif kecil.	Hasil proyek memiliki nilai tambah yang besar.
Ada teknologi yang mapan untuk pelaksanaan proyek.	Proyek ini tidak standar.
Proyek ini diterapkan di alam.	Proyek ini mendasar.
Ada persyaratan yang diterima secara umum untuk hasil proyek, atau ada harapan yang cukup jelas tentang bentuk hasil proyek.	Persyaratan untuk hasil proyek bersifat individual atau bentuk hasil proyek ditentukan secara kira-kira.
Hasil proyek (substansial dan ekonomis) dicapai dalam jangka pendek (“operasional”).	Hasil proyek (substansial dan ekonomis) dicapai dalam jangka panjang ("investasi").
Proyek ini membutuhkan, sebagai suatu peraturan, partisipasi banyak pemain berprofil sempit.	Proyek ini dapat dilakukan oleh sekelompok kecil generalis.
Anggota tim proyek berkinerja relatif tugas mandiri, komposisi tim proyek dapat berubah secara nyata selama proyek berlangsung.	Tim proyek praktis tidak berubah selama proyek dan bekerja sama.
Durasi proyek relatif singkat.	Durasi proyek relatif lama.
Tersedianya norma dan standar biaya dan intensitas tenaga kerja
Ada norma dan standar yang diterima secara umum (atau ditetapkan oleh pihak ketiga yang independen) untuk biaya dan intensitas tenaga kerja yang dapat digunakan secara langsung, atau setidaknya dapat dijadikan dasar.	Biaya dan kerumitan pekerjaan ditentukan oleh para ahli.
Sifat personel organisasi desain
Karyawan dengan tipe psikologis "praktisi" dengan motivasi material yang dominan menang.	Karyawan dengan tipe psikologis "peneliti" dengan motivasi profesional yang dominan menang.
Karyawan dengan spesialisasi sempit mendominasi.	Karyawan dengan spesialisasi luas mendominasi.
Spesialis dengan kualifikasi yang sangat dibutuhkan secara luas terwakili di pasar tenaga kerja.	Spesialis dengan kualifikasi yang sangat dibutuhkan adalah unik dan sulit ditemukan di pasar tenaga kerja.
Organisasi dapat dengan cepat menarik staf yang diperlukan.	Organisasi harus berinvestasi besar-besaran dalam pengembangan personelnya sendiri, mencapai kualifikasi yang diperlukan, dan kemudian mempertahankan personel ini.
Posisi bisnis organisasi desain
Pendapatan organisasi tidak stabil.	Pendapatan organisasi stabil.
Organisasi adalah "pusat laba" dan/atau beroperasi secara independen.	Organisasi adalah "pusat biaya" dalam memegang dan/atau dalam rantai nilai yang lebih panjang, di mana pendapatan organisasi dapat distabilkan.

Variasi pada tema

Tabel di atas menunjukkan, tentu saja, situasi ekstrem. Terlepas dari kenyataan bahwa mereka diimplementasikan "dalam bentuk murni" di banyak organisasi, berbagai model perantara juga digunakan. Berikut adalah beberapa "derajat kebebasan", yang penggunaannya akan memungkinkan Anda untuk "menyesuaikan model untuk diukur":

• Salah satu pengaturan model adalah rasio bagian dasar dan premium dari hadiah materi. Itu dapat diubah tergantung pada stabilitas situasi ekonomi, jenis motivasi personel yang berlaku.
• Mungkin saja berbagai divisi satu organisasi akan bekerja menurut model yang berbeda.
• Dalam kondisi tertentu, Anda dapat menggunakan model outsourcing, menggabungkan fitur positif dari model "piecework" dan "gaji".

Mari kita lihat lebih dekat model terbaru. Model "piecework" dan "gaji" yang dijelaskan di atas, secara default, berangkat dari fakta bahwa karyawan yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek milik staf tetap perusahaan. Ini, tentu saja, dibenarkan jika topik proyek yang dilakukan oleh organisasi kira-kira homogen dan oleh karena itu kebutuhan akan spesialis dengan kualifikasi tertentu jelas. Jika ruang lingkup proyek dapat bervariasi dan aliran proyek itu sendiri tidak cukup stabil, maka model yang lebih layak adalah di mana organisasi dapat menarik yang diperlukan bekerja lepas karyawan dengan siapa kemitraan telah terjalin atau dapat dibangun dalam jangka waktu yang wajar.

Dalam model outsourcing, staf permanen organisasi mencakup staf penjualan proyek, manajer proyek umum dan asisten yang berkualifikasi tinggi; di luar negara - karyawan dengan kualifikasi khusus. Gambaran ekonomi dalam model ini tampaknya cukup harmonis: karyawan tetap "tulang punggung" yang mahal dan peralatan asisten yang murah bekerja sesuai dengan "model gaji" dan, pada kenyataannya, "membuat bisnis" organisasi; pekerja lepas bekerja dengan model upah per satuan, menghasilkan biaya hanya sesuai kebutuhan.

Model outsourcing cukup umum di antara organisasi yang terlibat dalam jenis pekerjaan dan layanan desain baru (PR, pemasaran, konsultasi, desain). Misalnya, menurut model ini pada tahun 1998-2005. di Rusia, proyek TERF skala besar dilakukan, yang pada kenyataannya terdiri dari beberapa lusin proyek konsultasi tentang berbagai topik (pemasaran, peningkatan efisiensi produksi, manajemen keuangan, Teknologi Informasi, manajemen personalia, dll.).

Bagaimana memilih dan menerapkan model yang optimal?

Untuk menentukan model mana yang terbaik untuk organisasi Anda, Anda perlu menjawab pertanyaan berikut:

Saat menerapkan satu atau lain model pengelolaan ekonomi proyek individu dan organisasi secara keseluruhan, perlu:

• Tentukan tolok ukur utama untuk efektivitas proyek, departemen, dan organisasi secara keseluruhan.
• Klasifikasikan jenis biaya yang dapat diatribusikan pada proyek, bedakan antara biaya langsung dan tidak langsung.
• Menyusun bentuk anggaran proyek, anggaran unit/organisasi.
• Menjelaskan dalam peraturan tata cara peramalan, perencanaan, akuntansi dan pemantauan pelaksanaan anggaran proyek dan anggaran unit/organisasi, menetapkan tanggung jawab pejabat organisasi pengelola anggaran.
• Ambil langkah-langkah yang diperlukan untuk mengotomatisasi manajemen anggaran.

Hasil

Dengan berbagai jenis organisasi yang kegiatannya diatur menurut prinsip proyek, dan jenis proyek yang mereka lakukan, beberapa model pengelolaan ekonomi proyek dan organisasi secara keseluruhan telah terbukti baik dalam praktiknya. Dia:

• model "piecework", di mana remunerasi karyawan penuh waktu organisasi terdiri dari biaya yang telah disepakati sebelumnya untuk tugas individu yang dilakukan olehnya, sementara waktu kerja karyawan tidak disimpan;
• model "gaji", di mana karyawan penuh waktu organisasi menerima gaji terlepas dari volume tugas yang dilakukan, tetapi catatan terperinci tentang waktu kerja karyawan disimpan;
• model outsourcing di mana karyawan penuh waktu bekerja berdasarkan "gaji", dan karyawan lepas bekerja dengan model "piecework".

Masing-masing model efektif dalam kondisi tertentu, tergantung pada spesifikasi proyek yang sedang berlangsung, personel, dan posisi bisnis organisasi. Analisis kondisi ini, serta mempertimbangkan praktik yang dinyatakan, akan memungkinkan organisasi untuk memilih model yang paling cocok untuknya.

1 Panduan untuk Badan Pengetahuan Manajemen Proyek (PMBOK® Guide). Edisi ketiga, 2004, dtk. 1.2.1.

2 Kontrak komprehensif untuk engineering (Engineering), supply (Procurement), konstruksi (Construction) dan manajemen proyek (Management).

3 Tentu saja, mengambil proyek, selain kamar operasi manfaat ekonomi yang sering dikejar organisasi strategis manfaat (pengembangan produk baru, penciptaan "know-how", masuk ke pasar baru). Dalam kasus terakhir, kerugian operasi pada dasarnya berarti investasi organisasi dalam proyek, yang bertujuan untuk memperoleh manfaat operasi di masa depan.

4 Peraturan dikembangkan oleh lembaga industri dan disetujui oleh departemen terkait.

5 Sistem perkiraan harga berdasarkan norma departemen yang ada di Rusia telah dengan tepat digambarkan oleh para ahli sebagai "alat yang memungkinkan pelanggan untuk mengejek kontraktor." Seperti yang Anda ketahui, "as" - penaksir, benar-benar legal menggunakan yang ada kerangka peraturan, bisa beragam estimasi biaya bekerja hingga 20% di kedua arah.

7 Lembar waktu kerja, yang, tidak seperti lembar waktu, menunjukkan tidak hanya waktu karyawan bekerja, tetapi distribusi waktu ini menurut karya individu, tugas, dll.

8 Yayasan Rusia untuk Riset Dasar.

9 Pusat Sains dan Teknologi Internasional.

10 Radiologi Medis Pusat Sains Akademi Ilmu Kedokteran Rusia, Obninsk.

11 NPO (St. Petersburg) melakukan berbagai pekerjaan: penelitian, pengembangan, pengembangan dokumentasi desain, pemrograman, dll. Atas permintaan manajemen LSM Informasi rinci organisasi tidak disebutkan.

12 Lembaga penelitian dan desain dan survei Novosibirskteploelektro-proekt (Novosibirsk) adalah bagian dari OAO Siberian ENTC, milik Grup E4, dan terlibat dalam desain sistem rekayasa, geodesi, geofisika, pengeboran, desain, instalasi, pemeliharaan jaringan listrik dan sistem.

13 JSC "Investment Energy Company" (Moskow) melakukan pekerjaan desain dan survei, konstruksi dan instalasi di sektor energi (saluran tegangan tinggi, gardu hingga 500 kV, pembangkit kecil dan menengah, rumah boiler, pembangkit listrik termal, termal dan uap rute), pasokan peralatan dan bahan, proyek turnkey, organisasi pembiayaan proyek, pelayanan konsultasi di bidang industri tenaga listrik, perbaikan dan pemeliharaan.

14 IC SIBINTEK (Moskow) menyediakan berbagai layanan di bidang outsourcing TI dan pemeliharaan perusahaan, integrasi sistem, pengembangan dan implementasi sistem informasi, desain dan pembuatan infrastruktur TI, layanan komunikasi, dan pasokan peralatan.

15 Perusahaan konsultan MID (Moskow) menyediakan layanan konsultasi di bidang manajemen dan konsultasi strategis.

16 CiG Business Consulting (sampai Maret 2008, AksionBCG, Moskow) menyediakan jasa konsultasi manajemen, keuangan dan investasi.

17 Proyek TERF (Tacis Enterprise Restructuring Facility) tentang restrukturisasi perusahaan di bawah program TACIS (Bantuan Teknis untuk Persemakmuran Negara-Negara Merdeka) Uni Eropa untuk membantu mempercepat proses reformasi ekonomi di CIS.

18 Lihat, misalnya, Elyashevich A.M., Nilai-nilai kehidupan dari tipe-tipe psikologis.// Top-Manager, Juli-Agustus 2004, hlm. 74-79.

Akuntansi untuk proyek di 1C: Manajemen dokumen Nama acara

Akuntansi Proyek
di 1C: Manajemen dokumen
Pembicara
Judul pekerjaan

Mengapa Anda membutuhkan akuntansi proyek di 1C: Manajemen Dokumen

Mengapa Anda membutuhkan akuntansi proyek?
di 1C: Manajemen dokumen
Mekanisme proyek memungkinkan Anda untuk:
menyimpan catatan data dalam konteks proyek (masuk, keluar dan
dokumen internal, file, proses bisnis, tugas,
acara, dll)
mengatur struktur hierarki proyek,
mengotomatiskan pelaksanaan proyek, mengontrol eksekusi
tugas proyek dan proyek secara keseluruhan,
menyimpan catatan biaya tenaga kerja dalam konteks proyek,
menerima laporan proyek,
unduh data proyek dari Microsoft Project.
2

Mengaktifkan Akuntansi Proyek

Mengaktifkan akuntansi proyek yang sedang berlangsung
dalam pengaturan sistem menggunakan bendera
Memelihara catatan proyek.
Ini akan secara otomatis mengatur pengaturan berikut:
"Melacak biaya tenaga kerja yang direncanakan dalam proses bisnis",
"Melacak biaya tenaga kerja yang sebenarnya."
3

Akuntansi untuk semua data dalam konteks proyek

Setelah mengaktifkan akuntansi proyek di objek
sistem, atribut Proyek akan muncul, yang
memungkinkan Anda untuk menghubungkan objek ke proyek yang diinginkan.
Kolom Proyek akan muncul dalam daftar dan laporan, dan
pilihan cepat untuk proyek tersebut.
Ini memungkinkan Anda untuk mendapatkan, misalnya, daftar semua
dokumen atau file untuk beberapa proyek.
4

Kartu proyek

Atribut utama diperbaiki di kartu
proyek:
Nama.
Pengawas.
Pelanggan.
Waktu.
Tim proyek.
Negara,
dan seterusnya.
5

Tugas desain

Pekerjaan khusus untuk menjadi
dilakukan dalam kerangka proyek, ditetapkan pada:
membantu tugas proyek.
Tugas desain membentuk hierarki
struktur pekerjaan proyek.
6

Struktur hierarki karya

7

Perhitungan jadwal proyek

Sistem secara otomatis menghitung
tanggal rencana tugas proyek berdasarkan:
durasi tugas,
kata para pendahulu,
batasan-batasan yang ditentukan.
8

Gantt Chart

9

Eksekusi rencana proyek

Untuk memenuhi tugas desain
proses digunakan.
Berdasarkan tugas desain, Anda dapat membuat:
proses utama (digunakan untuk mengeksekusi
tugas proyek),
proses tambahan (tidak terkait langsung)
untuk pelaksanaan tugas proyek).
10

Proses Inti

Proses utama adalah proses
dirancang untuk memenuhi tugas desain.
Saat membuat proses utama berdasarkan desain
tugas di kartu proses, bidang berikut akan diisi:
nama, deskripsi,
ketentuan,
proyek, tugas,
biaya tenaga kerja yang direncanakan
pemain.
11

Proses Pembantu

Proses dukungan adalah proses
yang tidak berfungsi untuk mencapai tujuan tugas
atau proyek itu sendiri.
Saat dibuat berdasarkan kartu
proses bantu akan secara otomatis
bidang subjek diisi.
12

Akuntansi tenaga kerja proyek

Saat melakukan tugas
ditentukan pengguna
tenaga kerja yang sebenarnya
untuk pelaksanaan ini
tugas.
Biaya tenaga kerja yang ditentukan
akan ditugaskan ke proyek
(tugas proyek), menurut
yang dilaksanakan
proses.
Untuk ini, mereka digunakan
perintah Mulai
waktu dan indikasikan
usaha tim
panel formulir tugas.
13

Akuntansi tenaga kerja proyek

Cara lain untuk menentukan upaya proyek
(tugas proyek) - tandai di dokumen
Laporan harian.
Di baris dokumen, pengguna menunjukkan proyek mana
mencantumkan waktu yang ditentukan.
Sistem mengontrol
sehingga pelaku tidak dapat
alokasikan tenagamu
untuk tugas di mana
itu tidak direncanakan.
14

Akuntansi tenaga kerja proyek

Biaya tenaga kerja dialokasikan dengan cara ini
mengizinkan:
menganalisis biaya proyek
membandingkan biaya tenaga kerja yang direncanakan dan aktual,
untuk mengidentifikasi kelebihan biaya tenaga kerja yang direncanakan.
15

Hak atas proyek

Membaca:
Secara default, semua pengguna memiliki hak
dapat dibatasi menggunakan Access Grip, Organization dan
kelompok kerja proyek,
jika kelompok kerja proyek sudah penuh, maka mereka akan dapat melihat proyek
hanya anggota kelompok kerja.
Penciptaan:
hanya tersedia untuk pengguna di grup akses
Manajer proyek.
Mengubah:
hanya tersedia untuk pengguna yang ditentukan dalam kartu proyek sebagai
pengawas.
16

Laporan proyek

Daftar proyek.
Dinamika proyek.
Bantuan untuk manajer proyek.
Rencana-fakta untuk biaya tenaga kerja.
17

Laporan tugas proyek

Status tugas desain saat ini.
Tugas segera dimulai.
Tugas yang harus segera diselesaikan.
Rencana-fakta pada istilah.
Rencana-fakta untuk biaya tenaga kerja.
18

Unduh dari Microsoft Project

19

Akuntansi untuk proyek di 1C: Manajemen dokumen

Nama acara
Tanggal dan tempat acara
Akuntansi Proyek
di 1C: Manajemen dokumen
Terima kasih atas perhatian Anda!
Pembicara
Judul pekerjaan

Kesalahan khas dalam pelaksanaan proyek di perusahaan adalah organisasi akuntansi biaya yang tidak memadai untuk proyek yang sedang berlangsung. Seringkali, biaya proyek termasuk dalam biaya perusahaan saat ini, yang meremehkan keduanya biaya total untuk pelaksanaan proyek, dan keuntungan perusahaan dari kegiatan intinya.

Akibatnya, profitabilitas proyek yang sedang berjalan lebih tinggi daripada profitabilitas bisnis utama. Dan pemilik perusahaan membuat keputusan yang tidak masuk akal secara ekonomi dan menimbulkan kerugian finansial yang nyata.

Seperti yang ditunjukkan oleh pengalaman pelaksanaan hampir semua proyek, biaya yang paling "hilang" adalah jam kerja karyawan perusahaan, yang tidak diperhitungkan sama sekali, atau hanya sebagian, misalnya, dalam bentuk jam konsultasi pengacara penuh waktu dalam jumlah gajinya untuk waktu bekerja di proyek.

Namun, perusahaan, selain gaji yang sama, menimbulkan biaya lain: pajak dan potongan dari upah, sewa atau depresiasi tempat kerja, biaya bisnis umum, dll. Pada saat yang sama, memahami jumlah penuh biaya membuat manajer proyek memperlakukan sumber daya yang digunakan lebih efisien. Misalnya, konsultasi pengacara yang sama tentang gaji, berdasarkan gaji, berjumlah 10.000 - 15.000 rubel / jam, dan dengan mempertimbangkan biaya penuh, jumlah ini (tergantung pada perusahaan) dapat meningkat menjadi 45.000 - 70.000 rubel / jam.

Proyek sangat berbeda, tetapi semuanya memiliki fitur yang diucapkan berikut:

· sasaran;

· ketentuan;

· pelanggan (biasanya salah satu pemilik perusahaan);

· anggaran.

Untuk memulainya, perlu untuk merumuskan dengan jelas karakteristik proyek. Jika tidak, identifikasi biaya menjadi bermasalah secara inheren.

Pertimbangkan metode klasik pengorganisasian akuntansi biaya. Lingkaran kehidupan Proyek ini mencakup tahapan berikut:

· inisiasi proyek;

· pengembangan proyek;

· perencanaan proyek;

· implementasi proyek;

· audit pasca proyek.

Sebagai aturan, manajer proyek muncul di akhir tahap pengembangan proyek. Pada saat yang sama, kami sudah kehilangan biaya inisiasi dan sebagian dari biaya yang terkait dengan pengembangan proyek. Sangat jarang bagi sponsor proyek untuk melacak biaya ini sejak awal. Oleh karena itu, agar dapat memperhitungkan biaya dengan benar, manajer proyek berkewajiban untuk mengembalikan biaya yang telah dikeluarkan sebelum tahap perencanaan. Prosedur pemulihannya adalah sebagai berikut:

1. Putuskan dengan pelanggan proyek, berapa biaya tunai langsung yang telah dikeluarkan sebelumnya: perjalanan pelanggan ke pameran, perjalanan bisnis, negosiasi; biaya riset pasar, dll.

2. Putuskan dengan pelanggan proyek rapat internal mana yang diadakan: peserta rapat dan perkiraan durasinya. Bantuan dalam proses ini, sebagai suatu peraturan, dapat diberikan oleh asisten sekretaris yang membantu merencanakan waktu pelanggan dan dapat menentukan tanggal dan waktu rapat dan rapat.

3. Tentukan dengan pelanggan proyek, tugas apa yang diberikan kepada karyawan perusahaan terkait dengan proyek tersebut. Selanjutnya, dengan karyawan tersebut memperkirakan waktu untuk menyelesaikan tugas-tugas tersebut.

Akibatnya, manajer proyek harus memiliki tabel dengan bentuk berikut:

Tabel 1. Segera pengeluaran tunai per proyek

	Jenis biaya	tanggal	Jumlah

Tabel 2. Biaya jam kerja karyawan untuk proyek

	Judul pekerjaan	NAMA LENGKAP.	tanggal	Waktu, jam

Untuk menghitung biaya per jam karyawan tertentu, mereka biasanya mengambil total anggaran bulanan dari biaya unit, termasuk gaji langsung karyawan, pemotongan dana perlindungan sosial, sewa atau penyusutan tempat di mana divisi itu berada, biaya untuk alat tulis, telepon, Internet, dll. Gaji dan asuransi sosial dikecualikan dari anggaran ini, jumlah yang diterima dibagi dengan jumlah jam kerja karyawan dari seluruh unit per bulan. Selanjutnya, gaji dan asuransi sosial karyawan tertentu dibagi dengan jumlah jam kerja dalam sebulan, dan ini dan nilai yang diperoleh sebelumnya diringkas.

Contoh:

Bagian akuntansi terdiri dari 4 orang karyawan. Gaji langsung: kepala akuntan - 2.900.000 rubel, akuntan terkemuka - 2.100.000 rubel, akuntan - 1.800.000 rubel, asisten akuntan - 1.300.000 rubel. Kontribusi Dana Jaminan Sosial 35%. Tempat untuk disewakan: 20 sq.m. * 60.000 rubel = 1.200.000 rubel. Biaya alat tulis - 1.000.000 rubel, biaya percakapan telepon dan Internet - 800.000 rubel, biaya transportasi - 500.000 rubel. Akuntan utama mengambil bagian dalam proyek, perlu untuk menghitung biaya 1 jam kerja akuntan utama.

Total biaya tanpa gaji dan jaminan sosial:

1.200.000 + 1.000.000 + 800.000 + 500.000 = 3.500.000 (rubel).

Jumlah jam kerja karyawan seluruh departemen per bulan:

4 karyawan * 22 hari kerja/bulan * 8 jam kerja/hari kerja = 704 jam kerja

Total biaya tanpa gaji dan jaminan sosial per 1 jam kerja:

3.500.000 / 704 = 4.972 (rubel/jam)

Biaya 1 jam kerja seorang akuntan terkemuka:

(2 100 000 + 35% * 2 100 000) / (22 hari kerja / bulan * 8 jam kerja / hari kerja) + 4 972 = 21.080 (rubel / jam)

Melaksanakan tahap perencanaan, manajer proyek berkewajiban untuk merencanakan sumber daya, dan, pertama-tama, sumber daya keuangan untuk pelaksanaan proyek. Selanjutnya, manajer harus menyetujui anggaran dari pelanggan proyek.

Kesalahan khas pada tahap ini adalah mengabaikan anggaran jam kerja karyawan perusahaan. Anggaran dalam situasi ini dibuat untuk semua peserta proyek yang disebutkan dalam rencana proyek dengan perkiraan waktu yang dibutuhkan karyawan untuk menyelesaikan tugas tertentu dalam rencana proyek.

Pada tahap pelaksanaan proyek, biaya tunai langsung biasanya dicatat pada akhir bulan dan manajer menyampaikan laporan bulanan pelaksanaan proyek kepada pelanggan. Situasi ini juga memprovokasi kemungkinan hilangnya biaya dalam akuntansi. Jalan keluar yang paling efektif dalam situasi ini adalah dengan menunjukkan pada dokumen yang diajukan untuk pembayaran yang biayanya adalah: biaya dari anggaran saat ini dari departemen tertentu (ditandatangani oleh kepala departemen) atau biaya proyek (ditandatangani oleh manajer proyek).

Akuntansi untuk jam kerja yang benar-benar dikerjakan pada proyek harus disimpan oleh manajer proyek. Laporan jam kerja dalam proyek harus menjadi salah satu dokumen utama untuk merangsang peserta proyek oleh pelanggan.

Di perusahaan yang menggunakan pelaporan oleh karyawan kepada atasan langsung mereka, disarankan agar rekonsiliasi bulanan laporan karyawan dan laporan manajer proyek. Bagaimanapun, dokumen utama terakhir yang digunakan untuk akuntansi biaya adalah laporan manajer proyek yang disetujui oleh pelanggan.

Pada tahap audit pasca proyek (analisis pencapaian tujuan dan proses pelaksanaan proyek), perlu untuk menganalisis seluruh proses akuntansi biaya untuk proyek dan membuat penyesuaian yang diperlukan untuk prosedur ini. Biasanya, uraian prosedur akuntansi biaya proyek dalam laporan audit pasca proyek menjadi dasar pelaksanaan proyek serupa selanjutnya.

Organisasi akuntansi biaya yang benar untuk proyek adalah alat manajemen yang sederhana. Dan pada saat yang sama, ini memungkinkan Anda untuk memperhitungkan dengan benar biaya tidak hanya untuk proyek, tetapi juga untuk kegiatan saat ini, yang pada akhirnya memberikan informasi yang berkualitas tinggi, memadai, dan tepat waktu kepada pemilik dan manajer puncak perusahaan untuk pengambilan keputusan.

Kirill Linnik