Řízení změn: jak dělat lepší rozhodnutí a zajistit jejich realizaci. Řízení změn – Isaac Adizes

Daria Molchanová,
psycholog, personalista

Dnes má mnoho společností v Rusku problémy s rozvojem. Celá země je v procesu změn a transformace. Podnikání v Rusku vyrůstá z „krátkých kalhot“ a vyžaduje nové přístupy k řízení.

Trh je stále více konkurenční, klient je „rozmarný“, personál „líný“ a náročný. K dosažení stejných výsledků jsou nutné rostoucí náklady – finanční, energetické, emocionální a intelektuální.

Dnes již staré osvědčené metody nefungují. Hierarchické, autoritářské kontrolní systémy vymírají. Obvyklá výměna lidí na klíčových pozicích oproti očekávání nepřináší kýžené změny.

Spolu se „starými“ manažery mizí cenné informace o problémech v organizaci, které zůstávají nevyřešené. „Mladí a energičtí“ nováčci, na rozdíl od svých předchůdců, kteří svá břicha nešetřili pro společnou věc, z nějakého důvodu nechtějí „spálit v práci“.

Zvyšování tlaku na zaměstnance je neúčinné. Prostředky investované do personálního rozvoje se nevyplácí. Veškeré vynaložené úsilí vede pouze ke krátkodobému, nesystémovému zlepšení.

A tak, když nápady majitelů a top managementu firmy přestávají fungovat, když je stále silnější pocit, že něco nejde, jak má, rozhodne se administrativa přizvat konzultanty.

Hledání podpory zvenčí je stále populárnější. A to je celkem logické. Když totiž onemocníme, neléčíme se sami, ale obracíme se o pomoc na odborníka.

Obchodní konzultant je lékař nejen pro lidi, ale pro firmy. Pomáhá organizaci a jejím vrcholovým manažerům vidět systém zvenčí, nacházet zdroje problémů a jejich nová řešení a předcházet možným Negativní důsledky realizace určitých nápadů, aktivovat tvůrčí potenciál týmu, nastolit obchodní vztah s novými partnery, přilákat klienty atd. To znamená, že konzultanti pomáhají společnosti oslovit nová úroveň rozvoj.

Výsledek závisí na konkrétní situaci ve firmě, na chuti a připravenosti majitelů spolupracovat s poradcem a samozřejmě na profesionalitě samotného poradce.

Moderní trh poradenských služeb je bohatý na nabídky, ale já vám chci říci o jednom z nejzajímavějších a nejoblíbenějších přístupů k řízení změn v organizaci současnosti – metodologii Adizes.

Dr. Itzhak Calderon Adizes je uznávaným manažerským guru, zakladatelem a ředitelem stejnojmenného institutu v Los Angeles a od roku 1975 vyvíjí metodologii implementace. organizační změny.

Celé ty roky Adizes spolupracuje se zcela odlišnými organizacemi s počtem zaměstnanců od 30 do 150 000. Jeho metody pomohly komerčním a neziskovým společnostem ve více než čtyřiceti zemích světa dosahovat vysokých výsledků a zaujímat přední místa v nej různá odvětví od bankovnictví po obchodování s potravinami.

Dr. Adizes je poradcem šesti vlád. V posledních třech letech Adizes Institute aktivně pracuje v Rusku, na Ukrajině a v Bělorusku. Mezi jeho klienty v naší zemi patří: známé společnosti, jako jsou Sberbank a Sibur Corporation. Metodika Adizes je postavena na principech procesního poradenství.

Na rozdíl od odborného poradenství, kde „lékaři“ dají zákazníkovi „diagnózu“ a předepisují „léčbu“, hlavní myšlenkou procesního poradenství je, že vrcholní manažeři zákaznické společnosti to vědí lépe než kterýkoli externí konzultant a jsou zodpovědní za jakékoli přijatá rozhodnutí a jejich provedení v každém případě zůstává na nich.

Konzultant nemá právo nahrazovat manažerský tým. Jeho úkolem je pomoci zákazníkovi pochopit problémy, které má. Pokusil jsem se pro vás shrnout hlavní myšlenky této metodiky. Jsem si jistý, že je pro vás budou zajímavé.

1. Vzorec pro úspěch.Úspěch každé organizace závisí na přítomnosti atmosféry vzájemné důvěry a respektu, především v manažerský tým. V příznivém klimatu se k sobě můžete kdykoli otočit zády a vědět, že vás nezklame, a pokud na něco ustoupíte, můžete počítat s recipročním ústupkem.

Pokud společnost postrádá takové hodnoty, jako je respekt a důvěra, pak většina její energie je vynaložena na nekonstruktivní vnitřní konflikty, neplodné pokusy o dohodu a prodej zjevných nápadů. V takovém prostředí prostě není dost energie soustředit se na klienty a rozvoj podnikání.

2. Způsob výroby, rozhodování a provádění. Vzhledem k tomu, že v jakémkoli systému neustále dochází ke změnám, které nevyhnutelně vedou k problémům, které vyžadují řešení, je řízení vývojem dobrých řešení a jejich implementací.

K vypracování dobrého řešení je nezbytná účast každého, kdo může pomoci nebo bránit jeho budoucí realizaci. K tomu je zapotřebí tzv. CAPI (Coalesced Authority, Power and Influence – setkání lidí s autoritou, mocí a vlivem). Díky správně organizované demokratický proces Po rozhodnutí získáme produkt – řešení, které lze snadno a důsledně implementovat.

Je důležité, aby osoba odpovědná za implementaci, zpravidla manažer, nebyla ničím jiným než plnohodnotným účastníkem procesu rozvoje a neměla možnost vyvíjet tlak na skupinu svou pravomocí. Ale ve fázi provádění rozhodnutí vládne diktatura - každý poslouchá hlavní osobu, která má na starosti. Proto je proces vývoje a implementace řešení v metodice Adizes řízen pomocí tzv. demokracie.

3. Cíl managementu v metodice Adizes- je dosažení efektivnosti a efektivity organizace v krátkodobém i dlouhodobém horizontu. Ale ve firmě se někteří manažeři kvůli svým psychologickým vlastnostem více zabývají tím, jak se zbavit rizik, zatímco jiní usilují o zvýšení její výkonnosti, protože se zaměřují na příležitosti. Někteří dávají přednost řešení aktuálních problémů, jiní - strategické. Podle Adizesovy teorie organizačních vitamínů je to, co dělá společnost zdravou, a tedy úspěšnou, plnění 4 manažerských funkcí.

4. Funkční přístup. Organizační vitamíny. Čtyři funkce řízení jsou jako soubor „vitamínů“ – všechny jsou nezbytné pro zdraví organizace v krátkodobém i dlouhodobém horizontu. Pokud chybí byť jen jeden vitamín, organizace čelí onemocnění s určitými příznaky.

Naopak, obratným zásobováním organizace chybějícím „vitamínem“ můžete zlepšit její práci a učinit ji zdravější v krátkodobém i dlouhodobém horizontu.

Vitamín P První funkcí, kterou musí management v každé organizaci vykonávat, je produkce, tedy produkování výsledků, které zajistí efektivitu organizace v krátkodobém horizontu. Organizace musí uspokojovat potřeby zákazníků, pro které existuje. Vždy byste si měli pamatovat, proč se lidé obracejí na vaši společnost, proč vás potřebují a jaké služby požadují. Úkolem výrobce je uspokojit jejich potřeby. Úspěšnost této funkce v organizaci můžete měřit počtem zákazníků, kteří se vracejí, aby si koupili produkty nebo služby vaší společnosti.

Vitamín A. Druhá funkce – Administrativní – je potřebná pro udržení pořádku v organizačních procesech. Úkolem správce je zajistit efektivitu v krátkodobém horizontu.

vitamín E Aby byla organizace dlouhodobě úspěšná, je nutné „vidět skrz mlhu“, aby bylo možné rozpoznat směr, kterým by se měla společnost ubírat. Osoba schopná vykonávat tuto funkci je připravena jednat v podmínkách neustálých změn a riskovat. Jedná se o funkci Podnikatel - podnikání, která dlouhodobě zajišťuje výkonnost společnosti. Pokud je tato funkce úspěšně vykonávána, budou služby a/nebo produkty organizace mezi budoucími změněnými zákazníky poptávané.

• Vitamín I Aby organizace fungovala jako jeden organismus a byla dlouhodobě efektivní, je nutné vytvořit hodnotový systém, který bude zaměstnance podněcovat ke společnému jednání a nikoho neudělá nepostradatelným. Jedná se o Integrační funkci – integraci. Obrázek 1 schematicky znázorňuje 4 funkce řízení.

  Styly řízení.

  Žádný manažer nemůže vykonávat všechny výše uvedené funkce ve stejné superlativní míře, takže na světě neexistují žádní ideální manažeři. Tohle je prostě utopie. Všechny vitamíny musí být přítomny v „těle“ „zdravého“ manažera, ale v různých poměrech.

  Dominantní role náleží vždy jedné funkci, méně často dvěma. Navíc nejsou v jednom okamžiku kompatibilní. Schopnost úspěšně vykonávat jednu funkci bude nutně narušovat výkon jiné.

  Všichni známe manažery, kteří dokážou přijít se skvělými nápady, ale nedokážou sledovat detaily jejich realizace. Jiní talentovaní integrátoři jsou empatičtí a vědí, jak se vžít do kůže jiného člověka, ale nejsou silní v přijímání obtížných rozhodnutí a často jsou slabí v administrativě.

  Tyto čtyři funkce jsou nekompatibilní v jakékoli kombinaci. Podnikatel je vždy v konfliktu se správcem a výrobce s podnikatelem. Jak často se sami necháme unést aktuální aktivity, nenacházíme čas přemýšlet o budoucnosti. Naše mysl je navržena tak, aby se soustředila buď na blízké nebo vzdálené objekty.

  Komplementární tým.

  Pokud tedy ideální „knihovní“ manažeři v přírodě neexistují, pak se závěr nabízí sám o sobě. Pro úspěšná práce Je potřeba komplementární tým, ve kterém je každý přínosem. Často se při sestavování týmu lídr snaží přilákat lidi, kteří jsou jemu podobní. Ale takový tým „klonů“ nemůže být úspěšný. Členové týmu Adizes by se neměli kopírovat, ale doplňovat se nikoli znalostmi, ale temperamentem a charakterem. Musí být jiné.

  Rozdílnost názorů a pohledů na stejnou situaci je hlavní výhodou týmové práce. Jediným důvodem typického vyhýbání se různým stylům je jejich konflikt, protože každý z nich má zvláštní způsob komunikace a stejná slova v ústech mluvčích různých stylů mají často opačný význam.

  To vše vede k nedorozuměním a konfliktům. Člověk, který se instinktivně chce vyhnout konfliktu, opět hledá svůj druh.

  Ingredience pro úspěch dobrého manažera.

  Ideální manažeři neexistuje, ale Adizes má stále vizi dobrého manažera, schopného integrovat tým a být jeho vůdcem. Musí mít následující vlastnosti.

• Uvědomění a vědomí činů. Manažer zná své vlastnosti, svůj styl, chápe význam a důsledky svého jednání a ví, jak jeho jednání ovlivňuje chování ostatních lidí.
• Dobrý manažer má všestranné schopnosti, to znamená, že v jeho kódu PAEI nejsou žádné pomlčky.
• Dobrý manažer ví, čím je jedinečný, zná jeho silné stránky a slabé stránky, a to mu pomáhá vybrat do svého týmu ty, kteří ho mohou doplnit
• Přijímá své silné i slabé stránky. Lidské energetické zdroje jsou omezené: pokud vůdce vynakládá energii na odmítání sebe sama, nezbude mu žádná energie na změnu k lepšímu.
• Dobrý manažer dokáže ocenit silné a slabé stránky ostatních lidí. A nejen hodnotit, ale přijímat rozdíly jako hodnotu, protože podřízení nevyhnutelně v určitých vlastnostech svého vůdce předčí.
• Dobrý manažer ví, jak v obtížné situaci zpomalit a uvolnit se. Abyste se stali dobrým manažerem, musíte umět protestovat, aniž byste se uráželi.
• Dobrý manažer vytváří podmínky, ve kterých se konflikt řeší v atmosféře vzájemné důvěry, respektu a stává se prostředkem učení.

  Životní cyklus organizace.

  Pojem životní cyklus- nejznámější část
  Metodika Adizes. Podle tohoto konceptu se každá organizace rodí, roste, zraje, vzkvétá, stárne a umírá. Ale pokud není správně řízeno, stárnutí a smrt mohou nastat mnohem dříve, než se očekávalo, dokonce i v dětství.

  Podstatou poradenství podle Adizese, tzv. organizační terapie, je naučit organizaci setrvat co nejdéle v nejproduktivnější fázi životního cyklu – fázi „Rozkvět“.

  Pojďme se v rychlosti podívat na etapy života organizace.

  Fáze 1. "Ošetřovatelství."

  Tato fáze spočívá v tom, že zakladatel organizace kolem sebe shromáždí lidi, kteří ji postupně přijímají a souhlasí s tím, že podstoupí riziko pokusu o uskutečnění myšlenky.

  Fáze 2. „Kojenectví“.

  V této fázi společnost nemá jasnou strukturu a systém rozdělení pravomocí a odpovědností.

  V tomto období začíná proces organizace, přechod od nápadů ke konkrétním činům. Během této doby je kladen důraz na výsledky výroby a spokojenost zákazníků.

  Fáze 3. „Dětství“ („pojď“)

  Organizace začíná pracovat stále efektivněji, překonává překážky, mezi které patří především nedostatek Peníze. Lidé si uvědomují, že „nápad“ fungoval a může být nákladově efektivní.

  Na základě toho se mění představy lidí o budoucnosti organizace. Vize budoucnosti se někdy rozšíří do mimořádných rozměrů. Rychle rostoucí společnost stále nemá jasnou strukturu, řetězec velení ani předepsané funkční odpovědnosti a tak dále.

  Fáze 4. „Mládež“.

  Organizace se hodně mění. Nejvýznamnější událostí v jejím životě je, že si zakladatelka uvědomí, že není možné řídit rostoucí firmu sama. Je potřeba změnit strukturu organizace a delegovat pravomoci.

  Ve firmě se objevují profesionální manažeři a začínají měnit strukturu, motivaci a kontrolní systémy.

  Příchod nových lidí nevyhnutelně vede ke konfliktu mezi dvěma kulturami: staromilci a novými specialisty.

  Fáze 5. „Rozkvět“.

  Ve fázi rozkvětu má organizace poměrně jasnou strukturu, předepsané funkce, systémy odměn a trestů. Úspěch organizace se posuzuje podle faktorů uspokojování potřeb zákazníků a dosahování jejích cílů.

  Schopnost předvídat budoucnost je ceněna. Často v této fázi organizace otevírá několik poboček, které procházejí všemi fázemi od samého začátku.

  Fáze 6. „Stabilizace“.

  Organizace začíná stárnout. Postupně se vzdaluje od politiky rozvoje, získává nové trhy a zvyšuje svůj podíl na těch stávajících.

  V této fázi mizí touha po změně a rozvoji. Větší význam je přikládán spíše mezilidským vztahům v týmu než obchodním vyhlídkám.

  Fáze 7. „Aristokracie“.

  Organizace vlastní významné finanční prostředky, které jsou vynakládány na posílení stávajícího kontrolního systému a organizaci vlastní činnosti. Posilují se nevyslovená formální pravidla, související především s oděvním stylem a dalšími tradicemi.

  V této fázi organizace často „kupují“ nové produkty a nápady, získávají nebo absorbují jiné organizace v dřívějších fázích vývoje.

  Fáze 8. „Včasná byrokratizace“.

  Firma se postupně vrhá do řady složitých a někdy neřešitelných konfliktů souvisejících se strukturou organizace, které se snaží řešit propouštěním lidí, ale beze změny struktury. Postupně vnitřní byrokracie a konflikty stále více vzdalují organizaci od uspokojování potřeb zákazníků.

  Fáze 9. "Pozdní byrokratizace."

  Organizace je zcela zaměřena sama na sebe, na vnitřní neřešitelné problémy, snaží se dodržovat všechny postupy, procesy a předpisy v naději, že to pomůže problémy vyřešit.

  Společnosti vládnou struktury orientované na výsledek, které jsou stále nepřehlednější vnitřní organizace. Neexistuje žádná touha zvyšovat efektivitu, měnit se nebo se zaměřovat na potřeby zákazníků. Podporuje objemné a komplexní systém kontrolu nad činnostmi, které vyžadují, aby zaměstnanci primárně dodržovali pravidla a postupy, spíše než aby vykonávali efektivní výkon.

  Fáze 10. "Smrt."

  Ke smrti zákaznicky orientované organizace dochází okamžitě, když zákazníci přestanou houfně využívat služeb organizace. Pokud se tak nestane, protože organizace poskytuje monopolní produkt nebo je podporována státem, pak se její smrt může časem oddálit.

  V tomto případě se stupeň byrokratizace zvýší a nakonec dosáhne svého vrcholu, což povede organizaci k nevyhnutelné smrti.

  Cílem metodiky je, aby si organizace osvojila životní styl, který jí umožní setrvat v prosperující fázi co nejdéle. Aby toho dosáhli, když konzultanti Adizes přijdou do společnosti, důsledně ji provedou 11 kroky transformace.

  Po dokončení této cesty se organizace musí okamžitě vrátit k prvnímu kroku a začít se pohybovat v novém kruhu. Isaac Adizes to vysvětluje tím, že v průměru cyklus trvá rok. Během této doby se ve společnosti nevyhnutelně objevují nové problémy a příležitosti, které vyžadují aktualizaci poslání, strategie a struktury.

  Tento přístup umožňuje společnosti identifikovat potíže včas, dříve než se rozvinou v krizi, a zůstat neustále mladá. To je podstata metodiky.

"Nepřežívají nejsilnější nebo nejinteligentnější druhy, ale ty, které se nejlépe přizpůsobí změnám," řekl Charles Darwin. Isaac Adizes pokračuje v této myšlence: „Přestaneme čelit problémům, pouze pokud nedojde k žádné změně, a to se stane, až když... zemřeme.“

Kniha je věnována procesům rozhodování managementu v podmínkách neustálých změn probíhajících uvnitř i vně organizace. Problémy vznikající v důsledku změn jsou podle Adizese nejen předvídatelné, ale i řešitelné. Autor jasně ukazuje, jak můžete vytvořit a udržet integritu organizace, pokud ovládáte umění dělat a implementovat rozhodnutí managementu kvality.

Z této knihy se dozvíte: proč jsou konflikty nevyhnutelné a dokonce nutné; jak učinit konflikt konstruktivním; jak komunikovat s ostatními lidmi, jejichž styl řízení se liší od vašeho; jak rozpoznat špatné hospodaření; jak činit kvalitní rozhodnutí; jak předvídat, zda bude řešení implementováno; jak organizovat týmovou práci; jak vytvořit atmosféru vzájemné důvěry a respektu; CAPI: klíč k řízení změn.

První rozhovor
Smysl managementu

Jednoho dne jsem se dostal do rozhovoru s jedním z mých studentů. Byl to inteligentní a zvídavý mladý muž. Chtěl zjistit, co mi moje speciální znalosti managementu daly příležitost učit a přednášet po celém světě. Tak se zeptal, jestli bych měl čas si s ním na toto téma promluvit. Líbila se mi jeho zvědavost a souhlasil jsem s odpovědí na jeho otázky. Jak jsme procházeli parkem a vyměňovali si otázky a odpovědi, postupně se mi v hlavě utvářel koncept této knihy.
Vím, že se přes dvacet let zabýváte studiem manažerských procesů. Co je to?
Nejprve si musíme definovat, co znamená slovo řídit.

Tradiční teorie řízení

Zjistil jsem, že v některých jazycích, jako je švédština, francouzština a srbochorvatština, nemá sloveso řídit doslovný překlad. V těchto jazycích se místo nich častěji používají slovesa jako guide, lead nebo command. Když lidé mluvící těmito jazyky chtějí říct, co Američané míní slovesem to řídit, obvykle také používají toto anglické slovo. Například ve španělštině se sloveso manejar – doslovný překlad řídit – významově přibližuje slovesu zvládnout (“něco zvládnout, něco řídit”) a používá se pouze ve vztahu ke koním nebo autům. Když Španělé chtějí použít slovo blízké tomuto slovu pro správu v americkém smyslu, řeknou „řídit“ nebo „podnikat“.
Není ale proces řízení univerzální?
Ne. V některých zemích je management praktikovaný ve Spojených státech a vyučovaný na amerických obchodních školách zákonem zakázán. V systému „samosprávy“ v bývalá Jugosláviešéf podniku, který jednostranně rozhodl o podnikání, by mohl skončit u soudu. Takové jednání by bylo vykládáno jako porušení demokracie. Místo toho musel ředitel závodu „navrhnout“ řešení a pracovníci ho mohli přijmout nebo odmítnout. V Izraeli je šéf kibucu, který v podstatě zastává pozici manažera, pravidelně znovu zvolen, aby si nikdo nemohl nárokovat trvalé vedení ostatních.
Chcete říct, že šéf kibucu chvíli vede lidi a pak se vrátí na farmu podojit krávy?
Nebo vařit jídlo nebo mýt nádobí. V této organizaci není žádný vůdce volen navždy, stejně jako vláda v demokratických zemích není volen navždy. Jinak by to porušilo principy demokracie. Vedoucí kibucu není povolání.
Co by se mělo chápat pod slovem řídit, pokud v některých jazycích nemá přímý překlad a v některých společensko-politických systémech je činnost, kterou označuje, považována za zbytečnou nebo dokonce zakázanou?
Jaká synonyma byste navrhli?
Rozhodujte se, jednejte, plánujte, kontrolujte, organizujte, dominujte, dosahujte cílů, veďte, motivujte, dokončujte...
Některé slovníky nabízejí stejná synonyma pro slovo „spravovat“ jako vy. Existují však také další zajímavá synonyma, jako je dominovat nebo vládnout, která jsou uvedena v American Collegiate Dictionary. Oxford Dictionary přidává do tohoto seznamu slovesa manipulovat a konnovat. Je zajímavé, že žádný ze slovníků, na které jsem se díval, neuváděl slovesa vést nebo motivovat jako synonyma.
Nemám rád synonyma podbízení nebo manipulování.
A má to dobrý důvod. Abychom pochopili, co to je, definujme „společného jmenovatele“ všech výše zmíněných synonym, s výjimkou olova a manipulovat. Představte si proces popsaný každým z těchto slov. Oživte jejich význam. Dokážete nyní určit společného jmenovatele? Jednat... plánovat... kontrolovat... organizovat... dosáhnout... dokončit.
Všechny popisují jednosměrný proces. Ten, kdo vede, říká těm, které vede, co by měli dělat. Vedoucí určuje, co je třeba udělat, a jeho podřízení se stávají nástroji k dosažení cíle.
Proto manažerovi říkáme „šéf“ oddělení a jeho nejschopnějšímu podřízenému „pravá ruka“. Pravá ruka dělá přesně to, co jí hlava přikazuje, zatímco levá ruka se chová, jako by mohla jednat sama od sebe. Její chování není zcela kontrolováno.

Vaše soukromí je pro nás velmi důležité. Chceme, aby vaše zkušenosti na internetu byly co nejpříjemnější a nejužitečnější a abyste se při používání široké škály informací, nástrojů a příležitostí, které internet nabízí, cítili dobře. Osobní údaje členů shromážděné při registraci (nebo kdykoli jindy) se primárně používají k přípravě produktů nebo služeb tak, aby vyhovovaly vašim potřebám. Vaše údaje nebudou sdíleny ani prodány třetím stranám. Osobní údaje však můžeme částečně zpřístupnit ve zvláštních případech popsaných v části „Souhlas s mailing listem“

Za jakým účelem jsou tyto údaje shromažďovány?

Vaše jméno slouží k tomu, abychom vás osobně oslovovali, a váš e-mail slouží k zasílání newsletterů, novinek ze seminářů, užitečné materiály, komerční nabídky. Z odběru e-mailů se můžete kdykoli odhlásit a odstranit své kontaktní údaje z databáze kliknutím na odkaz pro odhlášení, který je součástí každého e-mailu.

Jak se tyto údaje používají?

Web používá soubory cookie a údaje o návštěvnících z Google Analytics. Pomocí těchto údajů se shromažďují informace o akcích návštěvníků na webu za účelem zlepšení jeho obsahu, zlepšení funkčnost webové stránky a v důsledku toho vytvářet vysoce kvalitní obsah a služby pro návštěvníky. Nastavení prohlížeče můžete kdykoli změnit tak, aby prohlížeč blokoval všechny soubory cookie nebo vás upozorňoval na odesílání souborů cookie. Upozorňujeme, že některé funkce a služby nemusí fungovat správně.

Jak jsou tato data chráněna?

K ochraně vašich osobních údajů využíváme různé administrativní, správní a technická opatření bezpečnostní. Naše společnost dodržuje různé mezinárodní kontrolní standardy zaměřené na nakládání s osobními údaji, které zahrnují určité kontroly na ochranu informací shromážděných na internetu. Naši zaměstnanci jsou vyškoleni, aby rozuměli těmto kontrolám a dodržovali je a jsou obeznámeni s naším Oznámením o ochraně osobních údajů, zásadami a pokyny. I když se však snažíme udržet vaše osobní údaje v bezpečí, musíte také podniknout kroky k jejich ochraně. Důrazně doporučujeme, abyste při surfování na internetu přijali veškerá možná opatření. Služby a webové stránky, které provozujeme, zahrnují opatření na ochranu před únikem, neoprávněným použitím a změnou informací pod naší kontrolou. I když vynakládáme veškeré úsilí, abychom zajistili integritu a bezpečnost naší sítě a systémů, nemůžeme zaručit, že naše bezpečnostní opatření zabrání hackerům třetích stran v nezákonném přístupu k těmto informacím.

Pokud se tyto zásady ochrany osobních údajů změní, budete si moci o těchto změnách přečíst na této stránce nebo ve zvláštních případech obdržíte upozornění e-mailem.

27. května 2017

Řízení změn. Jak efektivně řídit změny ve společnosti, podnikání i osobním životě Isaac Adizes

(zatím bez hodnocení)

Název: Řízení změn. Jak efektivně řídit změny ve společnosti, podnikání i osobním životě
Autor: Isaac Adizes
Rok: 1992
Žánr: Zahraniční obchodní literatura, Zahraniční psychologie, Firemní kultura, Populární o podnikání, Sociální psychologie, Management, personální výběr

O knize „Řízení změn. Jak efektivně řídit změny ve společnosti, podnikání a osobním životě“ Isaac Adizes

"Nepřežívají nejsilnější nebo nejinteligentnější druhy, ale ty, které se nejlépe přizpůsobí změnám," řekl Charles Darwin. Isaac Adizes pokračuje v této myšlence: „Přestaneme čelit problémům, pouze pokud nedojde k žádné změně, a to se stane, až když... zemřeme.“

Kniha je věnována procesům rozhodování managementu v podmínkách neustálých změn probíhajících uvnitř i vně organizace. Problémy vznikající v důsledku změn jsou podle Adizese nejen předvídatelné, ale i řešitelné. Autor jasně ukazuje, jak můžete vytvořit a udržet integritu organizace, pokud ovládáte umění dělat a implementovat rozhodnutí managementu kvality.

Z této knihy se dozvíte: proč jsou konflikty nevyhnutelné a dokonce nutné; jak učinit konflikt konstruktivním; jak komunikovat s ostatními lidmi, jejichž styl řízení se liší od vašeho; jak rozpoznat špatné hospodaření; jak činit kvalitní rozhodnutí; jak předvídat, zda bude řešení implementováno; jak organizovat týmovou práci; jak vytvořit atmosféru vzájemné důvěry a respektu; CAPI: klíč k řízení změn.

Kniha byla přeložena do hebrejštiny, makedonštiny, španělštiny a dalších jazyků.

Na našem webu o knihách lifeinbooks.net si můžete stáhnout zdarma bez registrace nebo číst online kniha„Řízení změn. Jak efektivně řídit změny ve společnosti, podnikání a osobním životě“ od Isaaca Adizese ve formátech epub, fb2, txt, rtf, pdf pro iPad, iPhone, Android a Kindle. Kniha vám poskytne spoustu příjemných chvil a opravdové potěšení ze čtení. Plnou verzi si můžete zakoupit u našeho partnera. Také zde najdete poslední novinky z literárního světa, naučte se biografii svých oblíbených autorů. Pro začínající spisovatele je zde samostatná sekce s Užitečné tipy a doporučení, zajímavé články, díky kterému si můžete sami vyzkoušet literární řemesla.

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této knihy nesmí být reprodukována v žádné formě bez písemného souhlasu držitelů autorských práv.

Termíny, které jsou registrovanými ochrannými známkami Adizesův institut

(EI)Structure™

Founder's Trap™

Opporthreat™

Výklad těchto pojmů viz text této a dalších knih I. Adizese.

Předmluva vědeckého redaktora

Vážení čtenáři!

Knihu, kterou držíte v rukou, napsal slavný „guru“ teorie managementu Dr. Isaac Adizes. Ještě před několika lety bylo toto jméno v Rusku známé pouze v úzkých vědeckých kruzích - odkazovalo se na něj v dizertačních a vědeckých článcích. Ale ve většině případů šlo o odkazy na exil, protože knihy I. Adizese v originále byly prakticky nedostupné a ruské překlady neexistovaly. Ale za poslední dva roky se situace dramaticky změnila: několik jeho knih již vyšlo v ruštině; jeho články a rozhovory se často objevují na stránkách domácího byznysu a vědy periodika; Dr. Adizes čas od času přednáší v Rusku. V mnoha ohledech k těmto pozitivním změnám došlo díky úsilí Institutu podnikání a obchodní administrativa Základem našich vzdělávacích programů je Akademie národního hospodářství pod vládou Ruské federace, kde je vědeckým konzultantem, a jeho teorie aplikovaného managementu, známá po celém světě jako „Adizesova metodologie“.

Dr. Adizes ve všech svých monografiích (a je jich již více než dvacet) zkoumá vývoj organizací a jejich chování v rámci životního cyklu, problémy vedení, řízení změn a styly řízení. Díky unikátní metodologii Adizes dostaly všechny tyto prvky teorie managementu nejen nový vědecký význam, ale začaly se využívat i v praxi k řešení nejsložitějších problémů managementu.

Co je podstatou této metodiky? Pokusíme-li se to stručně definovat, pak k tomu zcela stačí dva pojmy – analýza a syntéza. Každá komunita, ať už je to firma, rodina nebo země jako celek, je živý organismus, který má svůj vlastní životní cyklus. Rodí se, rostou, dosahují svého vrcholu, nakonec vstoupí do fáze úpadku a umírají. Jedná se o klasickou křivku životního cyklu, ve které jsou konstantní pouze první a poslední fáze. Množina všech ostatních stupňů a jejich posloupnost je individuální vlastnost každá organizace a její systém řízení. Do popředí se proto dostává schopnost efektivně řešit problémy, které v organizaci neustále vznikají. K tomu je nutné neustále analyzovat situaci, ve které se firma nachází, identifikovat, co je v této fázi životního cyklu „normální“ a co „abnormální“. Účinnost přijatá rozhodnutí zcela závisí na tom, jak plně jsou zohledněny rysy řízení organizace v různých fázích životního cyklu. Základní monografie Itzhaka Adizese „Corporation Life Cycle Management“ (Peter, 2007) je věnována podrobné analýze všech fází životního cyklu.

Každý proces řízení je přitom vztahem mezi lidmi. Zde je třeba uvést tři body. Za prvé: všichni lidé jsou různí. Za druhé: ideální lidé (včetně manažerů) neexistují – každý má své silné a slabé stránky. Za třetí: změna je stálým faktorem v jakékoli činnosti. Základní část Adizesovy metodologie je založena na těchto třech koncepčních pozorováních.

Kniha „Managing Change“ je věnována úvahám o rozhodovacích procesech managementu. Problémy, které vznikají v důsledku probíhajících změn, jsou celkem předvídatelné. Chcete-li přijímat kvalitní rozhodnutí, musíte vytvořit vyvážený a efektivní komplementární tým manažerů. Každý tým je však střetem různých zájmů, stylů myšlení a chování. Proto je konflikt nevyhnutelný, ale je velmi důležité, aby byl konstruktivní, aby se strany navzájem slyšely a těžily ze svých rozdílů. A taková situace je možná jen tehdy, když si lidé navzájem důvěřují a respektují se. Zdálo by se, že se jedná o zcela abstraktní pojmy, které je obtížné aplikovat v reálném rozhodovacím procesu. Ale to není pravda. Podstatou důvěry je, že ačkoli se tým může v jednotlivostech lišit, je jednotný ve svých strategických zájmech. A respekt k názorům jiných lidí, i když se liší od vašich, vám umožní vzít v úvahu všechny nuance a přijmout vysoce kvalitní manažerské rozhodnutí. Efektivní manažer proto kolem sebe shromažďuje lidi s různými styly chování, které respektuje a důvěřuje jim, protože je spojují společné strategické zájmy.

Rád bych poznamenal důležitý rys Adizesovy metodologie, který se nejzřetelněji projevuje v této knize. Naprostá většina moderních manažerských teorií vychází z amerických obchodních zkušeností a opírá se o anglosaský model chování. Ale moderní svět je různorodá a standardní metody a techniky nejsou vždy použitelné a účinné v různých regionech. Proto je Adizesova teorie příznivá ve srovnání se všemi ostatními, protože autor zkoumá procesy řízení a rozhodování prizmatem národních charakteristik v konkrétní zemi. Seriózním studiem se vždy snaží pochopit vztahy příčiny a následku, specifičnost a mentalitu různých národních skupin obchodní kultury různé národy.

Je třeba poznamenat, že tato kniha je napsána formou dialogu mezi „guru“ a jeho imaginárním následovníkem. Adizesova brilantní a aforistická vysvětlení, založená na důkladné znalosti tématu a mnoha příkladech ze skutečného života, umožňují čtenáři lépe porozumět podstatě jeho metodologie.

Jsem si jist, že tato kniha bude zajímat nejen učitele a studenty, ale především praktikující obchodníky a konzultanty. Najdete v ní mnoho cenných doporučení a zobecnění, neočekávané přístupy ke známým problémům i instrumentální metodologii pro analýzu aktuálních obchodních problémů.

Hodně štěstí, milý čtenáři!

Ashot Seferyan,

kandidát sociologických věd,

Ředitel programu Executive MBA

Ústav podnikání a podnikání Národohospodářské akademie

pod vládou Ruské federace

Recenze o metodologii Adizes

Když jsme poprvé slyšeli o Isaacu Adizesovi od prezidentů nej různé společnosti, kterého jsme znali a respektovali, tito lidé jednoduše řekli, že je součástí nového druhu manažerských konzultantů, člověk, který skutečně rozumí tomu, jak podnikání funguje a co je třeba udělat, aby fungovalo ještě lépe. Ve skutečnosti je Adizes víc než jen poradce. Je průkopníkem v oblasti managementu – seriózní, bystrý a zručný pozorovatel organizačního chování, kterému se věnuje přes 25 let.

Časopis "Editoři Inc."

V loňském roce jsme zvýšili tržby o 70 %, snížili provozní náklady, zvýšili ziskovost a výrazně zlepšili klima v naší organizaci. Těchto výsledků bylo z velké části dosaženo díky použití metodiky Adizes.

Donald Boroyan, prezident Společnost Francorp, Inc..

Vzájemný respekt a nadšení dosáhly v naší společnosti dříve nevídané úrovně. Adizes nám dal prostředky a podnět k zapojení všech jejích zaměstnanců do řízení společnosti. Není pochyb o tom, že změny vnitřního klimatu byly neuvěřitelné... jeho metoda vám umožňuje získat od každého příspěvek, který je schopen přispět k úspěchu společné věci.

Frank Chamberlain, prezident Společnost Porter Paint Company

Korporace, stejně jako lidé, vykazují různé kvality v různých obdobích svého života. Dr. Adizes popisuje tyto fáze způsobem, který ještě nikdo neudělal; poskytuje vám příležitosti k lepšímu porozumění vaší společnosti a umožňuje vám stát se nezměrně moudřejšími.

William Farley, předseda představenstva Farley Industries

S Isaacem Adizesem jsme prozkoumali naši řídící strukturu, abychom našli způsoby, jak ji více zaměřit a definovat, a ve výsledku jsme zmapovali naši organizační strukturu... Byl to skutečný úspěch! Zpočátku jsme byli skeptičtí, ale na konci práce jsme byli nepopsatelně potěšeni. Podařilo se nám dosáhnout vysokého soustředění a výrazně zvýšit individuální i kolektivní odpovědnost.

Ernest Fleischman, viceprezident a generální ředitel

Los Angeles Philharmonic

Metodologie Adizes nám pomohla vyřešit mnoho strukturálních a funkčních problémů. Jsem přesvědčen, že dnes je to nejpokročilejší metodika řízení na světě.

P. N. Gerolimatos, předseda P. N. Gerilymatos S. A., Řecko

Adizes nám pomohl začít myslet jako jedna společnost. Dříve každý z nás vystupoval pouze jako zástupce své jednotky.

Fernando Hilsenbeck, viceprezident Villares Industries, Brazílie

Adizes zjednodušenou teorii řízení. Jeho poselství je jasné a stručné. Stejně jako u knih Petera Druckera platí, že čím více času investujete do čtení Managing Change, tím větší je návratnost vaší investice.

George Landgrebe, prezident a ředitel Americký bankéř/Kupující dluhopisů

Isaac Adizes je skutečný manažerský guru a jeho myšlenky jsou použitelné jak v osobním životě, tak ve vedení společnosti. V jeho knize se seznámíte, stejně jako já, s výhodami kompletní, vyvážené teorie, kterou lze úspěšně aplikovat v každodenním životě.

a nenech se sežrat"

Adizes je jedním z mála manažerských konzultantů, kterým se podařilo obrátit nábor teoretické koncepty do výjimečně použitelných a praktických pokynů pro manažery. Ještě působivější je, že tyto principy integroval do komplexního systému řízení. Tento ambiciózní podnik byl navíc proveden pomocí koncepce životního cyklu, která se zaměřuje na společný zdroj obtíží, se kterými se potýká mnoho manažerů.

William Newman, emeritní profesor Absolvent Kolumbijské univerzity

Škola podnikání

Metodologie Dr. Adizese poskytuje nejen jedinečně silný prostředek k budování funkčně efektivní organizační struktury, ale jeho přístup vám umožňuje řídit funkční změny a zároveň zlepšovat morální klima vaší organizace.

Lauren Rothschild, prezidentka Společnost American Protection Industries, Inc.

Program rozvoje managementu vyvinutý společností Adizes mi pomohl naučit se nové a efektivní způsoby přijímání obtížných manažerských rozhodnutí.

Lee Ruwitch, vydavatel, Recenze Miami

Zkušenost se ukázala jako mimořádně pozitivní. Lidé, kteří navštěvují různé fáze programu, jsou přesvědčeni, že metodika je velmi užitečná a čas strávený jejím zvládnutím se jim bohatě vyplatí. Studenti programu získají větší důvěru v budoucnost svých společností. V procesu tréninku rozvíjíme vnitřní sebevědomí a vnitřní důvěru. Lidé se stávají klidnějšími a lépe připravenými na budoucnost.

Paulo Villares, prezident a ředitel Villares Industries, Brazílie

Čtení a opětovné čtení Adizes stimuluje nejen mé inovativní myšlení, ale také mé efektivní činy. Jak neobvyklý je jeho přístup zdravého rozumu k řešení složitých situací!

Kirby Warren, profesor Columbia University School of Business

o autorovi

Dr. Itzhak Calderon Adizes – zakladatel a ředitel Adizesův institut v Los Angeles v Kalifornii a také režisér Adizes Graduate School pro studium změny a vedení, působící v tomto ústavu. Od roku 1975 vyvíjí diagnostickou a terapeutickou metodiku pro realizaci organizačních změn, nyní známou po celém světě jako „Adizesova metodologie“. Isaac Adizes uplatňuje svou metodiku v nejrůznějších organizacích s počtem zaměstnanců od 30 do 150 tisíc lidí. Jeho organizační terapeutické techniky pomohly komerčním a nezisková organizace USA, Kanada, Švédsko, Dánsko, Island, Norsko, Finsko, Francie, Německo, Švýcarsko, Rusko, Jugoslávie, Holandsko, Belgie, Rakousko, Indie, Čína, Izrael - celkem jsou na tomto seznamu společnosti z více než 40 zemí - dosahovat vysokých výsledků a zaujímat vedoucí pozice v různých odvětvích, od bankovnictví až po dodávky potravin. Tato metodika je uvedena v mnoha učebnicích a autorem zaznamenána na audio a video kazety. Metodiku Adizes dnes používá více než 1 tisíc společností po celém světě a více než 200 certifikovaných absolventů Adizesův institut sloužící organizacím po celém světě.

Isaac Adizes přednáší ve čtyřech jazycích: angličtině, srbochorvatštině, hebrejštině a španělštině. Je vynikajícím řečníkem, byl hlavním řečníkem na mnoha odborných konferencích a kongresech a oslovil vedoucí pracovníky společností ve více než 35 zemích, včetně Ruska. Osobně radil prezidentům a premiérům Ghany, Makedonie, Řecka, Švédska, Izraele, Mexika, Brazílie. Články Dr. Adizese jsou publikovány v tak známých publikacích jako Fortune, Business Week, New York Times, London Financial Times a jeho projevy vysílá mnoho televizních a rozhlasových stanic.

Dr. Adizes, jehož díla byla přeložena do 30 jazyků, je autorem více než tuctu knih, včetně Industrial Democracy, How to Solve the Mismanagement Crisis, Corporate Lifecycles, Mastering Change, Pursuit of Prime a dalších. mnoho článků v novinách a časopisech. Vyučuje na Anderson Graduate School of Management na Kalifornské univerzitě ( UCLA), a také působí jako hostující profesor na Stanfordská Univerzita, Tel Avivská univerzita, Jeruzalém Hebrejská univerzita. Žije v Santa Barbaře v Kalifornii a Caesarea v Izraeli se svou ženou Nurit a šesti dětmi.

Poděkování

Seznam lidí, kteří se na této knize podíleli, by byl poměrně dlouhý. Dvacet pět let jsem přednášel na základě materiálů nabízených v knize. Začal jsem s malým jednoduchým modelem a postupně jsem jej rozvíjel, jak se s ním lidé seznamovali a komentovali. Někdo s ní nesouhlasil a obohatil mě svými kritickými argumenty. Někdo pomohl prezentovat mé myšlenky jasněji a nabídl mi své skutečné příběhy, vtipy, anekdoty a dokonce i karikatury. Postupem času jsem si uvědomil, že to, o čem jsem mluvil na svých přednáškách o organizacích, platí i pro osobní život. Když jsem byl pozván, abych promluvil k hlavám států a ministrům, byla také zřejmá použitelnost těchto myšlenek na společensko-politické problémy.

Tak komu mám poděkovat? S kým bych měl začít? Někteří lidé tu stojí stranou. V první řadě jsou to moji rodiče, kteří mě díky své sefardské moudrosti dokázali mnohému naučit. Kromě mých rodičů musím jmenovat pana Vukadinoviče, mého prvního učitele v Bělehradě, který mi dal lekci, na kterou nikdy nezapomenu. Byl jsem tehdy osmileté dítě, které jako zázrakem přežilo požár holocaustu, při kterém zemřela polovina mé rodiny. Byl jsem nesmělý a stydlivý. Jiné dítě z naší třídy mě neustále veřejně uráželo antisemitskými poznámkami. Pan Vukadinovic nás oba postavil před třídu a vyprávěl o bratrství lidí, o tom, jak všichni vypadáme stejně, ale zároveň si dokážeme užít svou jedinečnost. Mluvil o důvěře a respektu. Po zbytek roku nás posadil k jednomu stolu a můj nepřítel se stal jedním z mých nejlepších přátel, se kterým mám dodnes výborné vztahy. Dále bych chtěl poděkovat Yehudovi Erelovi, jednomu z vůdců izraelského mládežnického hnutí Noar La Noar. Přišel jsem do Izraele po skončení druhé světové války s tím, že jsem si tam chtěl udělat domov, ale také jsem se bál odmítnutí. Pomohl mi najít kořeny a pocit sounáležitosti v nové společnosti, naučil mě pomáhat těm, kteří mají méně štěstí než já.

Pak přišla léta studia ve Spojených státech. Profesor William Newman z Kolumbijské univerzity mě naučil teorii managementu, ale co je důležitější, udělal to se svou otevřenou a praktickou vizí procesu řízení, kterou se také snažím napodobovat ve svém intelektuálním životě.

Nakonec jsem po tři roky získával cenné znalosti od svého přítele Amrita Desaie (také známého jako Gurudev), duchovního vůdce a zakladatele Centrum Kripalu v Lenox, Massachusetts. Od něj jsem se naučil hodně o lásce, o harmonii, o integraci se světem kolem nás.

Nemohu nezmínit Rosemary Sostaric, Adrienne Denny, Elspeth McHattie, Charlese Marka, Billa Chickeringa, Michaela Leima a Denise Rice. Každý z vás se podílel na přípravě této knihy k vydání. Z celého srdce děkuji.

Všem našim učitelům, kolegům a studentům vyjadřuji svůj nejupřímnější dík a vděčnost.

Isaac Kalderon Adizes, Ph. D.

Santa Monica, Kalifornie

září 1991

První rozhovor
Smysl managementu

Jednoho dne jsem se dostal do rozhovoru s jedním z mých studentů. Byl to inteligentní a zvídavý mladý muž. Chtěl zjistit, jaké speciální znalosti z managementu mi umožňují učit a přednášet po celém světě. Tak se zeptal, jestli bych měl čas si s ním na toto téma promluvit. Líbila se mi jeho zvědavost a souhlasil jsem s odpovědí na jeho otázky. Jak jsme procházeli parkem a vyměňovali si otázky a odpovědi, postupně se mi v hlavě utvářel koncept této knihy.