Matice ICC(MCC) je upravená verze BCG matice (BCG, Boston Consulting Group), kde byly nahrazeny hlavní moduly. Jakákoli matrice strategické plánování je nástroj pro výběr mezi různými možnostmi využití omezených zdrojů firmy: projekty, produkty, . Výsledkem volby by mělo být soustředění úsilí a zdrojů do těch oblastí, které jsou z hlediska dlouhodobého rozvoje firmy nejdůležitější a perspektivní.

John Nicholls (UK) navrhl tuto matici jako alternativu k tradičním metodám rozvoje firemní strategie. Matrix BCG byl podle J. Nichollse nejúspěšnějším pokusem o vytvoření takového nástroje, ale jeho zaměření je omezeno na produkty a trhy, přičemž jsou přehlíženy důležitější věci – poslání a. Matice MKK (MCC) umožňuje určit, které projekty/produkty/obchodní jednotky (dále jen projekty) nejvíce přispívají k naplňování poslání a klíčových kompetencí společnosti tak, aby byly omezené zdroje přerozděleny nejdříve na ně.

Maticová struktura MCC

Matice je čtverec vytvořený podél dvou os: mise a Klíčové kompetence. Každá osa je zhruba rozdělena na dvě části: silné uložení a slabé uložení.

Odpovědi na tyto otázky jsou subjektivní, takže konstrukce této matice do značné míry závisí na tom, jak zaměstnanci společnosti chápou poslání společnosti, klíčové kompetence a projekty. Tato matice je založena na potřebě jasného a jednoznačného porozumění zaměstnancům společnosti jejímu poslání a klíčovým kompetencím.

Finální matice vypadá asi takto:

Hodnoty kvadrantu matice MCC

V závislosti na tom, do kterého kvadrantu konkrétní projekt spadá, závisí priorita projektu při rozdělování zdrojů.

Motory (pohon)- pravý horní kvadrant matice znamená vysoký soulad projektu s posláním a klíčovými kompetencemi. Tyto projekty by měly mít prioritu zdroje, protože poskytují strategické synergie, které posouvají organizaci vpřed.

Vypusťte- levý dolní kvadrant matice znamená nízkou shodu s posláním a klíčovými kompetencemi. Tyto projekty jsou přesným opakem projektů motorů. Mohou být atraktivní z hlediska krátkodobých zisků, ale z dlouhodobého hlediska vyčerpávají zdroje firmy, neposouvají ji blíže jejím cílům, a proto přispívají ke ztrátě strategické síly organizace. Nejprve se jich musíte zbavit.

Rozptylování- jedná se o projekty, které spadají do pravého dolního čtverce, jsou závislé na klíčových kompetencích, ale nepřibližují společnost k realizaci poslání. Dělají organizaci silnou, ale mohou být nebezpečné, protože... odvést ji od dosažení jejího hlavního cíle.

Ředění- promítá v levém horním rohu matice. Jsou v souladu s posláním, ale nevyužívají ani nepřispívají k rozvoji stávajících klíčových kompetencí. Tyto projekty oslabí nezbytnou koncentraci na klíčové kompetence, a proto mohou být také nebezpečné.

Organizace je dlouhodobě silnější, když je většina jejích zdrojů zaměřena na hnací projekty, které přispívají jak k dosažení poslání, tak k rozvoji klíčových kompetencí. Projekty, které spadají do kvadrantů Distractors a Solvents, by měly být přeměněny na motory nebo ukončeny v rámci společnosti. Mohou být například rozděleny do dceřiných společností nebo prodány. Pokud většina zdrojů není vynaložena na „motory“, musíte nejprve začít přezkoumáním poslání společnosti a jejích klíčových kompetencí. Mohou být již zastaralé a je třeba je aktualizovat.

Aplikace matice MCC

Matrice je nejužitečnější jako nástroj strategická analýza v následujících případech:

Jako nástroj pro rozhodování o osudu organizačních jednotek na jakékoli úrovni: divizí, oddělení, projektů atd. - pokud je možné posoudit dopad divize na dosažení poslání společnosti

Dá se použít při zvažování možné možnosti poslání nebo klíčové kompetence – jak dobře zapadají do stávající obchodní struktury

Matici lze použít v kombinaci s dalšími nástroji pro komplexní strategickou analýzu projektů/produktů/obchodních jednotek společnosti.

Nevýhody matice MCC:

Na rozdíl od BCG matice má tato matice příliš „široký“ pohled na společnost

Matice analyzuje projekty na vysoké strategické úrovni souladu s posláním společnosti, ale neanalyzuje její potenciální úspěšnost na marketingové úrovni.

Vzhledem k tomu, že definice poslání a klíčových kompetencí společnosti je subjektivní, nelze matici použít k analýze konkurentů.

Upravená matice MCC (MCC)

Existuje alespoň jedna upravená verze matice MCC. Zde jsou hodnoty na každé stupnici rozděleny do 3 sektorů: nízká, střední a vysoká shoda. V diagramu každý kvadrant obsahuje nejvýhodnější řešení pro projekty v něm zahrnuté.

Po přečtení tohoto článku budete schopni určit individuální přístup k řízení podřízených v závislosti na úrovni jejich motivace a kompetence, což vám umožní dosáhnout maximální efektivity výroby.

Matice "Motivace/kompetence"

Matice „Motivace/kompetence“ vám umožňuje rozvíjet individuální přístup k rozvoji každého zaměstnance, umožňuje vám stanovit obecné cíle managementu a tím zvýšit manažerská efektivita. Matice využívá dva kategorizační parametry – kompetence a motivaci.

Kompetence

Kompetence předpokládá soubor znalostí, dovedností a schopností nezbytných k plnění určitých úkolů. profesní odpovědnosti a uplatnění těchto dovedností v praxi.

Kompetence je popsána pomocí indikátorů způsobilosti na několika úrovních (zná, umí, aplikuje na správné úrovni).

Motivace

Motivace je touha dosáhnout vysokého výsledku a dokončit úkol optimálním způsobem. Manažer může posoudit průměrnou úroveň motivace podle splnění výrobního standardu stanoveného v oddělení/společnosti. Pojem průměrné úrovně motivace pomáhá objektivně určit úroveň motivace. Za průměrná úroveň motivace je odpovědností samotného zaměstnance. Ukazatele (znaky) motivace:

1. Iniciativa, proaktivita.
2. Tvořivost.
3. Úroveň komunikace s manažerem (frekvence, konstruktivita).

Na vysokou motivaci má vliv především přímý nadřízený zaměstnance.. Za pokles motivace lze považovat dlouhodobý, podmíněně více než šest týdnů, pokles projevů motivačních ukazatelů a případné nedodržování standardů.

Zaměstnanec s vysokou motivací, ale nízkou úrovní rozvoje kompetencí

Zaměstnanec s vysoce motivovaný, ale s nízkou úrovní rozvoje kompetencí - jedná se o nováčka - první priorita manažera.

Čas na rozvoj takového zaměstnance tvoří přibližně 40 % z celkového času stráveného prací s personálem. Účelem interakce se zaměstnancem je rozvoj základních dovedností. Metodou rozvoje je mentoring (trénink na pracovišti) s následným přechodem na koučování.

Je také důležité pamatovat na to, že takovým zaměstnancům je potřeba přidělovat úkoly direktivně, tzn. vysvětlit „co“ a „jak“ musí udělat, do kdy a jasně stanovit standardy, podle kterých bude jejich práce hodnocena.

Typ kontroly nad prací takového zaměstnance by měl být buď „procesní“ nebo „zprostředkující“. A samozřejmě se v některých případech vyplatí použít „předběžnou“ kontrolu, tzn. Před provedením úkolu se ujistěte, že zaměstnanec rozumí tomu, jak jej provést.

Pokuste se proto takového zaměstnance „nachytat“ v tom, co už dělá dobře, a vyjádřit mu k tomu svůj kladný vztah.

Zaměstnanci s vysokou motivací a vysokou úrovní rozvoje kompetencí

Zaměstnanci s vysokou motivací a vysokou mírou rozvoje kompetencí jsou „hvězdy“, které přinášejí nejvyšší výsledky – první priorita manažera. Účelem interakce se zaměstnancem je soustavně zmocňovat, delegovat a rozvíjet potřebné pokročilé nebo manažerské dovednosti.

Metoda rozvoje – delegování, koučování, zapojení do rozhodování. Optimální čas je 40 % času určeného pro práci s personálem. Jedná se o individuální setkání, pozvání jako odborníka na jednání.

Obecným cílem managementu je udržet si zaměstnance s vysokou kompetencí a motivací, využívat jejich pozitivní zdroje ke zlepšení efektivity celého týmu. Je nutné dosáhnout nejvyššího výkonu „hvězd“.

Při zadávání úkolů takovému zaměstnanci musí manažer položit zaměstnanci více otázek, jak vidí situaci, jaké má nápady na co nejlepší dokončení úkolu, do kdy to stihne atd. U této kategorie zaměstnanců je také důležité vysvětlit, proč jste jej s tímto úkolem oslovili a proč je jeho realizace důležitá pro oddělení i organizaci jako celek.

Při výběru kontroly nad prací takového zaměstnance stojí za to dát přednost kontrole „výsledkem“ a „selektivní“ kontrolou, ale „mezilehlá“ kontrola je také přijatelná, pokud je úkol nový a složitý.

Zaměstnanec s vysokou kompetencí, ale nízkou motivací

Zaměstnanec s vysokou kompetencí, ale nízkou motivací je „starý muž“, „šedivý vous“, který ztratil motivaci. Cílem vedení takového zaměstnance je obnovit úroveň motivace zaměstnance a změnit trend.

Jeho metodou práce je poradenství, motivační rozhovor, umí se zapojit i jako odborník na porady, vyhledat rady atp.

V závislosti na situaci jsou úkoly pro takového zaměstnance zadávány buď jako zaměstnanec s vysokou motivací a kompetencí, nebo jako direktivní, ale vždy by měla být vyjádřena důležitost úkolu pro oddělení a/nebo organizaci.

Ale stojí za to sledovat aktivity takového zaměstnance pečlivěji než aktivity zaměstnance s vysokou motivací a vysokou kompetencí.

Schéma motivačního rozhovoru se zaměstnancem s vysokou kompetencí, ale nízkou motivací.

Příklad:

1. Pozitivní přijetí: „Ahoj, rád tě vidím, jak se máš?
2. Zpráva o účelu rozhovoru: „Dnes navrhuji shrnout práci na příští měsíc a prodiskutovat s vámi plány“
3. Prohlášení o vysoké způsobilosti a souladu s normami (technika: „I-prohlášení“): "Potěšilo mě, že jsem viděl vaše poslední výsledky testů. Vynikající jako vždy. Všechny parametry jsou o 3–5 % nad stanovenými normami."
4. Prohlášení o nízkých výsledcích (technika: „I-prohlášení“) a otázka ohledně důvodů: "Ale zpráva o prodejích mě znepokojila. Už druhé čtvrtletí v řadě klesá váš podíl na celkových tržbách, vidím, že opět s největší pravděpodobností nebude možné naplnit čtvrtletní plán. Porovnal jsem tato čísla s vašimi kolegy a konkurenti. Všude je nárůst o 6 -8 %. A vy máte pokles. Čemu tuto situaci přičítáte?"
5. Zpětná vazba od zaměstnance: "Poslechněte si názor zaměstnance na situaci."
6. Rozhovor o důsledcích: "Bohužel, takové výsledky zpochybňují vaše obdržení čtvrtletního bonusu a negují vaše naděje na přestěhování do jiného města. K pokroku v naší společnosti jsou potřeba trvale vysoké výsledky."
7. Rozhovor o pracovních standardech: "První věcí je ujistit se, že jsou splněny základní požadavky... podívejme se na tuto zprávu..."
8. Vypracování akčního plánu: "Situace je vážná. Musíme vytvořit plán, jak situaci napravit, a prodiskutovat frekvenci našich schůzek v této záležitosti. Co navrhujete jako první?"

*I Statement je mocný nástroj a nejlepší technika zpětná vazba. Zdá se, že předložením „já prohlášení“ manažer říká: „Toto je můj názor. Tak to cítím já. Pokud nesouhlasíte, opravte mě."

„Šedé vousy“ často uvádějí nedostatek kariérního růstu jako důvod snížené motivace. Manažer musí dát jasně najevo, že:

"Nepropagují pro motivaci, ale podporují motivované lidi",

těch. Trvale vysoké výsledky jsou primární, kariérní postup až sekundární.

Zaměstnanec s nízkou kompetencí a sníženou motivací.

Cíl managementu pro takového zaměstnance je „NAHORU“ nebo „VEN“, tzn. obnovit shodu s normami nebo oddělit.

Způsob práce s takovým zaměstnancem je motivační rozhovor, při kterém se zjišťují důvody současného stavu, probírá se lhůta pro nápravu situace (t.j. do jaké doby musí zaměstnanec opět dosáhnout pro něj stanoveného výrobního standardu) , a dále je nutné stanovit důsledky toho, co se stane, pokud zaměstnanec nebude moci situaci napravit (odnětí prémie, důtka, degradace, výpověď apod.). A samozřejmě stojí za to přidat pozitivní motivaci, tzn. co může zaměstnanec očekávat, když se situace napraví.

Zaměstnanci se sníženou motivací nejsou pro manažera prioritou.

Ale také nelze ponechat situaci náhodě, protože demotivovaní zaměstnanci ničí klima v týmu, což může vést ke ztrátě motivace mezi ostatními zaměstnanci. Pokud lze zaměstnance nahradit, je lepší to udělat a netrápit sebe ani jeho.

Cvičení:

Věnujte jednu minutu a kategorizujte své zaměstnance podle matice motivace/kompetencí.

Je důležité si uvědomit, že nesprávný přístup k zaměstnancům je může demotivovat. Například nedostatek nového složité úkoly, přílišná kontrola a direktivní styl při zadávání úkolů mohou zkušené zaměstnance demotivovat. A nedostatek pokynů a kontroly může vyděsit „nováčky“.

Udělejte si měsíčně snímek svých zaměstnanců a analyzujte konkrétního zaměstnance pokaždé, když přijmete seriózní úkol. Musíte si být jisti, že se změnou úrovně motivace a kompetencí zaměstnance se změní i váš styl řízení.

Článek připravil:

Andrej Shapovalov,

Obchodní trenér.

Robustní vývojové postupy.

1) Peter Ferdinand Drucker - Efektivní vůdce

reflektující pro každého zaměstnance daného pracoviště úroveň ukazatelů jeho výkonu (rozvoje dovedností, schopností a kompetencí) v současné době. Kvalifikační matice jsou pracovní dokumenty podobné tabulce kapacit procesů, které vizuálně odrážejí aktuální kapacitu pracoviště ve směru kvalifikace personálu. S jejich pomocí můžete posoudit připravenost a kvalifikaci personálu konkrétního místa. Kvalifikační matice se aktualizují tak, jak se mění jejich složky – vznik nového zaměstnance a zvyšování kvalifikace kteréhokoli z nich.

Příklad návrhu matice je uveden v tabulce 8.5. Vizuálně je kvalifikační matice seznam zaměstnanců určitého oddělení (týmu, oddělení atd.), kteří mají stejný seznam ukazatelů své kvalifikace, tj. nelze například porovnávat ukazatele oddělení slévárny a obrábění. Počet indikátorů nebo kompetencí, jak je uvedeno v příkladu, bude záviset na složitosti daného procesu. Stav každého indikátoru se vizuálně odráží namalováním jednoho z kruhových segmentů. Nově přijatý pracovník tak může uplatnit příslušné dovednosti při provádění operací pouze pod dohledem zkušeného pracovníka (jeden segment je zastíněn), aby nedocházelo k chybám. Pracovník, absolvoval stáž, může provádět operace bez dozoru, ale s periodickými kontrolami (dva segmenty jsou zastíněné) a běžná kvalifikace již plně proškoleného zaměstnance předpokládá jeho schopnost samostatně vykonávat tu či onu práci, která vyžaduje příslušnou dovednost nebo způsobilost.

Tabulka 8.5

Za ideální kompetenční variantu (všechny segmenty jsou stínované) považujeme schopnost zaměstnance nejen bezchybně pracovat samostatně, ale i zaškolovat ostatní. Myslím, že není třeba vysvětlovat, o co se musíte snažit. Při vytváření kvalifikačních matic zajistěte vzájemný vztah standardními provozními kartami, pokud je k provedení určité operace vyžadována určitá kvalifikace, mělo by se to promítnout do SOC atd.

Z vyplněné matice je viditelná potřeba školení jak pro každého zaměstnance, tak pro každý indikátor, na základě kterého lze školení plánovat a termíny. Toto je další krok v algoritmu „Hodnocení požadovaných kvalifikací“ a „Vypracování plánů školení“. Z matric uvidíte klíčové dovednosti, které aktuálně nemá dostatek lidí, což v některých situacích může vést k chybám nebo zpožděním v procesu. Na druhou stranu k rozvoji každého zaměstnance by mělo docházet postupným zvyšováním kvalifikace, která může být vyjádřena v různých ukazatelích. Tréninkový plán by se měl především zaměřit na zvláště vzácné profese a kvalifikace. Měl by obsahovat témata a termíny školení a také jména účastníků. Na základě plánu lze vytvářet rotační schémata a plány. Hlavní podstata obsahu rozvrhů a schémat rotace spočívá v logickém pochopení posloupnosti rotace pracovníků v určité oblasti a také formalizaci rotace samotné. Grafy a diagramy mohou být buď doplňkovými dokumenty, nebo mohou být použity samostatně. Tabulka 8.6 ukazuje plán rotace. Podle tohoto rozvrhu umístěného na pracovišti každý zaměstnanec vidí a rozumí sledu jeho pohybů po pracovišti.

Tabulka 8.6

Manažer řídí rotaci pracovníků, řídí se stejným rozvrhem. Pokud je volný personál, lze školení na pracovišti zaznamenat ve stejném rozvrhu nebo samostatně. Další možností pro formalizaci rotace na místě je rotační diagram, který vizualizuje úlohy, směry a frekvenci pohybu pracovníků na stavbě. Jeho cílem je formalizovat pohyb pracovníků. Někdy může být realizace schématu optimálnější než harmonogram. Příklad schématu rotace je na obrázku 8.7.

Příklad ukazuje dvě možnosti přesunu pracovníků mezi šesti pracovišti jednoho pracoviště.

Možností může být více, mohou být mezi více místy atd. v závislosti na požadovaných oblastech studia a nedostatku kvalifikace. Například pokud všichni zaměstnanci daného úseku mají kvalifikaci požadovanou na pracovištích 1, 2 a 3, pak lze celou rotaci redukovat na střídavou práci na pracovištích 4, 5 a 6 pro ty pracovníky, kteří to zvláště potřebují. V tomto příkladu rotačního schématu je použit princip kontrolního seznamu, to znamená, že toto schéma není pouze formalizačním dokumentem upravujícím denní rotaci, ale také prostředkem k ověření pro manažera. Označení manažera (zaškrtnutí, křížek nebo podpis) v políčku odpovídajícímu pracovnímu dni určitého kalendářního týdne v měsíci znamená potvrzení rotace.

Krok vizualizace umístění personálu se provádí souběžně s vývojem kvalifikačních matic, což je patrné z algoritmu. Pro posouzení dostupnosti je nutná vizualizace uspořádání požadované množství personálu, což pomáhá včas vyhodnotit nedostatek personálu a rychle na něj reagovat. Umožňuje také řídit rotaci zaměstnanců, přehledně zaznamenávat polohu každého zaměstnance a všechny výše uvedené informace zveřejňovat. Příklad vizualizace umístění personálu je uveden na obrázku 8.8.

Zobrazený příklad schematicky ukazuje pracoviště pracoviště, přičemž se opakuje schéma na obrázku 8.7. Nejpohodlnější metoda, kterou znám pro provozní a vizuální umístění personálu, nepočítaje použití elektronické systémy, spočívá v použití magnetů se jmény zaměstnanců umístěných na odpovídajících pracovištích na schématu. Tímto způsobem je možné provést rychlé změny uspořádání bez aktualizace schématu nebo jiné dokumentace. V případě nepřítomnosti zaměstnance, jako v uvedeném příkladu na pracovišti č. 6, okamžitě zaujme otevřený červený obdélník. Magnety se jmény nepřítomných zaměstnanců se přesouvají do zón schématu odpovídajících důvodům jejich nepřítomnosti (nemoc a administrativní dny, neplánovaná absence, školení atd.). Na místo nepřítomných pracovníků lze přivést pracovníky z jiných úseků (zúčastněné pracovníky), kteří mohou přijet buď s vlastními magnety (ze své oblasti), nebo lze na místo umístit sadu náhradních magnetů pro zapojené pracovníky. .

Zařazení personálu může provést na začátku pracovní směny mistr nebo jakýkoli nižší vedoucí. Zjištěný nedostatek personálu na začátku směny umožňuje přesun pracovníků z méně kritických oblastí nebo operací do těch, které jsou nezbytné. Mít plný počet zaměstnanců vám umožňuje plánovat mentoring a školení pro méně zkušené zaměstnance. Možností implementace takového schématu může být obrovské množství, jediným omezením je vaše představivost. Neměli byste se však nechat unést, musíte si pamatovat hlavní úkoly, které schéma uspořádání pomůže vyřešit.

Konečným krokem je organizace personální rotace, což je vytvoření neustále fungujícího systému pro udržení požadované úrovně kompetencí zaměstnanců prostřednictvím mentoringu, průběžného vzdělávání a rotace. Hlavními nástroji v tomto systému jsou kvalifikační matice, plány nebo schémata rotace personálu a vizualizované rozmístění personálu.

Protože neustálé otáčení je změna, Speciální pozornost Stojí za to věnovat pozornost sledování a údržbě systému. To nebude snadné, zvláště zpočátku, protože jakýkoli pohyb zaměstnance vyvede z obvyklého a pohodlného stavu, ale takové změny jsou také věcí zvyku. Je nutné vypěstovat si návyk neustále aktualizovat své znalosti a zkušenosti a učit se něco nového, na co se budete muset vážně připravit na organizaci rotace: zvýrazňovat a komunikovat zaměstnancům všechny výhody, informovat je o nadcházejících změnách a také identifikovat lídry a pracovat s nimi.

Odborné kompetence jsou schopnost zaměstnance vykonávat práci v souladu s požadavky dané pozice a požadavky na pozici jsou úkoly a standardy pro jejich realizaci akceptované v organizaci nebo odvětví.
Proč potřebujete řídit odborné kompetence? Uvedu jen ty důvody, které ospravedlňují (podle mého názoru samozřejmě) investice do tvorby systémů odborné kompetence: Objevují se nové profese, které nikdo nikde neučí. Tyto profese je třeba naučit nováčky, tyto profese je třeba rozvíjet. Pokud z firmy odejdou lidé, kteří se začnou specializovat na tuto profesi, pak 80 % znalostí odchází s nimi. Sám jsem viděl, jak se kvůli odchodu několika specialistů uzavírají celé divize firem. Nevytvářet systém kontinuity a rozvoje těchto profesí znamená ve firmě provádět sabotážní činnosti. Za úspěchem řady firem stojí klíčové kompetence firmy, které by měly být také zachovány, reprodukovány a rozvíjeny. A-priory…

Úvod

Řízení organizace v dnešním světě je složitá práce, která vyžaduje mimořádnou inteligenci. Snad nejobtížnější věcí dneška je obtížnost určování budoucnosti. Abyste plánovali důsledky svých činů, musíte si představit, jaké budou podmínky vašich činů. A opatření by měla být plánována s ohledem na tyto podmínky. To znamená, že svými činy skutečně chcete změnit budoucnost. Ale bohužel kromě vás chtějí budoucnost změnit jak vaši konkurenti, tak vaši dodavatelé. V éře globalizace je stále více lidí, kteří chtějí změnit budoucnost a jsou stále silnější a chytřejší. Nabízí se otázka, na jakých pevných základech si svou cestu v budoucnu postavit. Níže ukážu dost paradoxní odpověď – založenou na sebezapření...

Tuzemské firmy začaly zavádět systémy řízení znalostí. Některé společnosti se domnívají, že v tomto procesu dosáhly významných výsledků. Možná.
Neměli bychom však zapomínat, že samotná disciplína znalostního managementu stále prochází pouze prvními fázemi svého formování a má obrovský, nevyužitý potenciál. Stále častěji přitom slýcháme, že většina projektů na řízení znalostí je jen módní výstřelek a buď se nevyplácí, nebo dokonce vede ke škodě. Chyby při vytváření systémů managementu znalostí nezpůsobují pouze škody konkrétní firmě, ale také diskreditují celý koncept managementu znalostí jako celku.
Východiskem ze situace je definování přísných rámců a požadavků (standardů), které mohou být předloženy systému řízení znalostí. Pouze tento přístup může zaručit skutečnou efektivitu a efektivitu...

Úvod

Domácí podnikání má poměrně krátkou historii. Na rozdíl od západní kapitalistické společnosti má však tato historie svůj velmi určitý počátek (konec 80. let – začátek 90. ​​let 20. století), své vlastní fáze a vzorce vývoje, své vlastní hrdiny a antihrdiny, svou vlastní mytologii a legendy, svou vlastní módu a mnoho více, která dnes určuje „tvář“ tuzemského byznysu. Během uplynulé doby skutečně žil a ovládl to, co se na Západě vytvářelo, hromadilo a pěstovalo po staletí. Dá se tedy říci, že naši podnikatelé v omezeném čase prožili skutečně takové množství událostí, které by v jiných zemích světa vystačilo na několik životů. Současná fáze vývoje domácího obchodní kulturačelí výzvám, které zahrnují přechod k „vyšším“ a „jemnějším“ technologiím, než jsou technologie finanční kontrola, tok dokumentů, obchodní zpracování, projektové řízení atd.

„V ekonomice je krize a tady mluvíte o sexu,“ řekne vyčítavě čtenář. Proč jsme se rozhodli o tomto palčivém tématu mluvit?

Za prvé proto, že toto téma je jasné a poutavé; za druhé, protože sexuální vztahy mezi manažery a podřízenými jsou stejně běžné jako tabu, není zvykem o nich mluvit, ale mají velmi hmatatelný dopad na vztahy v organizacích, za třetí, protože sexuální energie vlastně inspiruje všechna témata, která jsou obvykle diskutované na velkých obchodních platformách – témata leadershipu, zaměření na zákazníka, týmová práce, inovace atd. atd.
Sexualita firemní život je objektivní realita. Navíc má své vzory a specifika. To znamená, že je třeba porozumět důvodům a rysům sexuálních podtextů korporátních vztahů, tzn. ovládat zdroj pohybu vaší společnosti vpřed.

Můj článek pro časopis "Science and Innovation".

Úvod

V poslední době mezi specialisty v organizační vývoj Lidé stále častěji mluví o neustálém zlepšování podniků (NCI). Mluví o tom, protože jsou odlišní manažerské technologie, které se dříve používaly v případech reorganizací, fúzí, změn strategií, se dnes stávají každodenními nástroji operativní řízení. Pokud se na konci 20. století např. vyvíjely strategie na 3-5 let a firmy následovaly strategické plány, pak dnes stále častěji slýcháme o opouštění strategií či krátkodobosti strategického plánování. To znamená, že firmy se musí měnit ne jednou za 3-5 let, ale neustále, ne na strategické, ale na operativní úrovni řízení. Zároveň existuje mnoho přístupů k NSD podniků, avšak z různých důvodů nejsou všechny tyto přístupy v postsovětském prostoru dostatečně efektivně využívány.

Účelem našeho článku je...

Nyní začaly velmi těžké časy, které lze jen částečně nazvat krizí, protože krize není poklesem vlny poptávky, zvýšením nákladů pracovní zdroje, finanční infrastruktura zaměřená na spekulace a v důsledku toho finanční bubliny atd.

Za těchto podmínek dozrává nový přístup k vytváření organizací. Obecnou podstatou tohoto přístupu je následující tvrzení: od nynějška jednotka ekonomická aktivita Neměla by se stát jednotlivá společnost, ekonomika země nebo regionu, ale průmyslový řetězec. Navíc hlavním cílem řízení odvětvových řetězců od nynějška nebude navyšování zisků díky principu škálování (jako u vlny poptávky), ale jejich navyšování

Pokud řídíte tým, víte, jak důležité je najímat správné lidi na správné práce. Stává se, že na papíře je vše v pořádku – tým má potřebné schopnosti, tvrdě pracuje, ale produktivita, stejně jako produktivita, neustále klesá. Důvodem je možná to, že když jste najímali zaměstnance, měli dělat jednu práci, ale čas uběhl, podmínky a projekty se změnily a nyní prostě nesplňují požadavky. Nebo vidíte nesoulad mezi lidmi a jejich pozicemi. Tak či onak je to všechno o dovednostech. A matice dovedností vám umožní analyzovat stávající schopnosti členů týmu, identifikovat mezery ve znalostech nebo zkušenostech a následně je vhodně trénovat.

Co je matice dovedností?

Poskytuje mřížku, která vám umožní kontrolovat a zaznamenávat zprávy o dovednostech členů vašeho týmu. Je to jednoduchá tabulka se jmény lidí v řádcích a dovednostmi ve sloupcích. V každé buňce hodnotíte dovednosti konkrétní osoby. Pro přehlednost můžete přelakovat dobrá známka dovednost v zelené, průměrná dovednost ve žluté a špatná dovednost v červené.

Je to skvělý nástroj pro zvýšení produktivity a analýzu mezer ve znalostech. Jedná se o rychlý způsob porovnání dovedností odlišní lidé v jedné nebo více polohách.

Výhody matice dovedností

• Analyzujte a vyberte dovednosti potřebné pro váš tým.
• Vypracujte plán, jak překlenout mezeru ve znalostech.
• Pomoc při kariérním rozvoji každého člena týmu.
• Pochopení požadovaných dovedností pro osobu, která je povýšena.
• Zvyšování povědomí členů týmu o jejich schopnostech.
• Jasné a vizuální pochopení výchozího bodu a budoucích vyhlídek.
• Zvýšení motivace zaměstnanců tím, že jim poskytnete časovou osu, jak se úspěšný člen týmu v průběhu času měnil.

Jak používat techniku

Postupujte podle těchto tipů:

Určete dovednosti požadované pozicemi

Promluvte si s někým v podobné roli a zeptejte se ho na dovednosti potřebné k tomu, abyste dělali dobrou práci dnes i v budoucnu, protože povinnosti se mění a nároky se časem zvyšují.

Zde je příklad dovedností požadovaných pro jednu pozici:

• Schopnost zpracovávat informace.
• Schopnost používat
• Kritické myšlení.

Tento přístup však může vést k vytváření nepraktických seznamů. Dejte je tedy do různých sekcí. Například „technické“ a „vůdcovské“ dovednosti.

Seznam lidí a pracovních pozic

Druhý krok je velmi jednoduchý: vedle svého jména a příjmení napište název pozice. Můžete také vytvořit samostatné tabulky lidí se stejnými pracovními pozicemi.

Určete správný systém kódování

Můžete si vybrat systém s hodnocením úrovně dovedností - od 1 do 5. Místo čísel však můžete zadat malé symboly:

• „Naučená dovednost“;
• "Expert";
• "V procesu studia";
• „Nevyžaduje se žádné školení“;
• "Nemám tu správnou dovednost."

Vyhodnoťte a zaznamenejte svou úroveň produktivity

Čím více informací o dovednostech shromáždíte, tím přesnější bude vaše matice. Zde jsou způsoby, jak tyto informace získat:

• Rozhovory a dotazníky: Požádejte lidi, aby upřímně zhodnotili svou schopnost vykonávat určité úkoly.
• Test: požádat lidi, aby to udělali test a posuzovat úrovně odbornosti a mezery ve znalostech a dovednostech.
• Pozorování: To znamená nejen čas od času pozorovat členy týmu, ale dělat to vědomě a zaznamenávat vše, co vidíte.
• Analýza: zapamatujte si požadavky na pozici a porovnejte je se skutečnými výsledky dané osoby.

Nejdůležitější podmínkou této etapy je být objektivní. Pokud se k někomu chováte špatně, můžete výrazně podcenit jeho dovednosti, takže se do této pasti nenechte.

Analyzujte matici

• Jaké vidíte potenciální příležitosti?
• Jaké dovednosti by se měly rozvíjet a kým?
• Existují mezery ve znalostech?
• Jsou někteří lidé v nevhodných pozicích?

Udělejte ze své matrice živý dokument

Matrice se musí rozvíjet a doplňovat. Nedávejte ho do šuplíku, ale mějte ho vždy po ruce. Projděte si jej a zjistěte, jaké závěry lze na základě těchto informací vyvodit. Vytvořte plán osobního rozvoje pro každého člena týmu a nechte ho zkontrolovat svými lidmi. Můžete také představit svůj tým samotné matici nebo ji utajit – volba je na vás.

Přejeme hodně štěstí!