Efikasno upravljanje preduzećem moguće je samo na osnovu naučno utemeljenih principa. Objektivna osnova principa upravljanja je sistem objektivnih ekonomskih zakona i vrijednosti koji djeluju u društvu. Ovo dovodi do razvoja pravila i propisa koji regulišu ponašanje osoblja preduzeća. Tako se formiraju principi upravljanja. komercijalna organizacija. One su odraz objektivnih zakonitosti prakse upravljanja.

U srži aktivnosti upravljanja slijede sljedeći zakoni kontrole.

1. Jedinstvo sistema upravljanje proizvodnjom. To znači stabilnost unutrašnjih veza sistema kada se stanje spoljašnjeg okruženja promeni.
2. Proporcionalnost proizvodnje i upravljanja. važan zadatak upravljanje je da se obezbedi interfejs pojedinačnih delova sistema i njegovih podsistema. Proporcionalnost glavne i pomoćne proizvodnje uslovljena je kako ekonomskim tako i tehnološkim uslovima.
3. Centralizacija i decentralizacija upravljanja. Centralizacija upravljanja podrazumijeva izgradnju sistema upravljanja i njegovu organizaciju kako bi se formirala stabilna podređenost svake karike sistema subjektu upravljanja. S druge strane, određena samostalnost veza određena je različitim uslovima njihovog funkcionisanja i obimom zadataka koji se rešavaju.
4. Korelacija i adekvatnost sistema upravljanja i upravljanja. To znači korespondenciju upravljačkog sistema sa kontrolisanim.

Principi definišu zahteve za određeni sistem, strukturu i organizaciju preduzeća. U menadžmentu su poznati principi koje su formulisali W. Taylor, A. Fayol, G. Ford, G. Emerson i dr. U Rusiji su principe razvili A. A. Bogdanov, A. K. Gastev, P. M. Kerzhentsev.

AT savremeni menadžment razvijeni su različiti pristupi klasifikaciji principa. Najopštiji pristup razvio je A.A. Belyaev i E.M. Korotkov. Zasniva se na podeli principa na opšte, posebne i situacione u upravljanju aktivnostima pojedinačnih preduzeća. Drugi pristup klasifikaciji principa upravljanja je isticanje principa statičkog i dinamičkog stanja organizacije, kao i opštih principa organizacije. Razvio ga je E.A. Smirnov. Takođe je obrazložena klasifikacija principa organizacije, uključujući strukturne principe, principe procesa, principe konačnog rezultata.

Principi su koncepti koji izražavaju uvjerenja koja su u osnovi upravljačkih aktivnosti. To nalazi svoj izraz u određenim pravilima, normama ponašanja subjekta upravljanja. Odnosno, to je implementacija kontrolnih obrazaca u praktične aktivnosti upravljanje organizacijom (preduzećem).

Glavni principi uključuju sljedeće.

1. princip demokratskog centralizma. Kombinacija centraliziranog upravljanja objektom i neovisnosti njegovih pojedinačnih veza.
2. Princip jedinstva političkog i ekonomskog vodstva. Važno je posmatrati podređenost ciljeva društva, koje sprovodi konkretan politički sistem, te ciljevi privrednih subjekata koji djeluju u okviru ovog političkog sistema.
3. Princip planiranog domaćinstvo. Razvoj za duži vremenski period pravca, tempa i proporcija razvoja proizvodnje.
4. Načelo materijalnog i moralnog podsticaja.
5. Princip naučnog menadžmenta. Podrazumijeva uzimanje u obzir u praksi potrebe da se uzmu u obzir obrasci i objektivni trendovi u razvoju društva i donošenje odluka uzimajući u obzir objektivno preovlađujuću situaciju i rezultate prognoze.
6. Princip odgovornosti. Utemeljen u teoriji uprave od strane A. Fayola i uključuje konstrukciju jasnog organizacijske strukture upravljanje, sistem subordinacije zasnovan na hijerarhiji, jednakosti prava i dužnosti, jedinstvu komandovanja.
7. Princip pravilnog odabira i rasporeda kadrova.
8. Princip ekonomičnosti i efikasnosti.
9. Princip optimalnosti kombinacije sektorskog i teritorijalnog upravljanja.
10. Princip sukcesije ekonomskih odluka.

Pošto svaka organizacija (preduzeće) jeste društveni sistem, onda bi upravljanje takvim objektom trebalo biti zasnovano na principima sistematskog pristupa. Najvažnije su:

• princip hijerarhije. On pretpostavlja upravljanje organizacijom na više nivoa, svaki nivo upravlja nižim nivoom i istovremeno je objekt upravljanja višeg nivoa.
• princip neophodne raznolikosti. Sistem kontrole ne bi trebalo da ima manje složenosti od kontrolisanog sistema.
• princip povratne sprege. Identifikacija neslaganja između stvarnog stanja objekta i planiranog i prilagođavanje upravljanja kako bi se sistem ponovo izgradio tako da funkcioniše u zadatom pravcu.

5.2.2. Projektovanje organizacionih, menadžerskih i informacione strukture preduzeća

Ciljevi organizacionog dizajna mogu biti:

1. kreacija novi sistem;

Vrste organizacionih struktura upravljanja preduzećem

Svi unutarorganizacijski procesi u preduzeću odvijaju se u okviru organizacionih struktura. Organizaciona struktura utvrđuje zadatke, funkcije, prava i obaveze za svaki strukturni element. Upravljanje preduzećima nije izuzetak. Mehanizam organizacionog upravljanja je sistem upravljačkih radnji, tehnika, procedura koje imaju za cilj implementaciju funkcija preduzeća.

Organizaciona struktura menadžmenta shvata se kao uređen skup međusobno stabilno povezanih elemenata koji obezbeđuju funkcionisanje i razvoj preduzeća u celini. Uključuje skup odjela upravljačkog aparata, njihovu međuzavisnost i međusobne odnose. Između njih postoje horizontalne i vertikalne veze. Horizontalne veze su po prirodi koordinacije i djeluju kao one na jednom nivou. Vertikalne veze izražavaju podređenost i formiraju hijerarhiju upravljanja. U upravljačkoj strukturi formiraju se linearne i funkcionalne veze. Linijski odnosi odražavaju odnos između linijskih menadžera koji su odgovorni za aktivnosti preduzeća ili strukturna jedinica. Funkcionalne veze izražavaju odnos za realizaciju funkcija upravljanja, zbog raspodjele ovlaštenja.

Organizaciona struktura odražava:

1. ciljevi i zadaci preduzeća;
2. funkcionalna podjela rada i obim ovlaštenja zaposlenih;
3. uzimajući u obzir stanje socio-kulturnog okruženja preduzeća.

Linearna struktura formirana je od međusobno podređenih organa u obliku hijerarhijske ljestvice. Voditelj je u ovom slučaju linearan i sve funkcije upravljanja su u njegovoj nadležnosti. To dovodi do isključenja konfliktnih zadataka, potpune odgovornosti za rezultate rada i jedinstva komandovanja. Nedostaci uključuju potrebu za širokim pogledom na šefa za efektivno upravljanje i veliko opterećenje glave.

Funkcionalna struktura upravljanja zasniva se na društvenoj podjeli rada i podrazumijeva stvaranje jedinica za obavljanje određenih poslova. menadžerske funkcije. Utjecaj upravljanja dijeli se na linearni i funkcionalni. Prednost ove upravljačke strukture je kompetentnije upravljanje, ali može doći do narušavanja jedinstva komandovanja i odgovornosti za rad.

Linearno-funkcionalna struktura je vrsta upravljačke strukture u kojoj se upravljačke radnje dijele na linearne, koje su obavezne za izvršenje, i funkcionalne, koje su preporučljive za izvršenje.

Divizijska upravljačka struktura (proizvod) zasniva se na podjeli preduzeća na određene blokove, od kojih svaki zasebno proizvodi i služi potrebama krajnjih korisnika u određenoj vrsti proizvoda. Ova struktura upravljanja je tipična za velika preduzeća sa nekoliko vrsta proizvodnje. Menadžeri ovakvih industrija sprovode upravljanje kako u linearnom tako i u funkcionalnom aspektu. Ali u vezi s pojavom paralelnih usluga u svakoj od industrija, troškovi održavanja administrativnog aparata rastu.

Matrična upravljačka struktura zasniva se na kombinaciji vertikalnih linearnih i funkcionalnih upravljačkih veza s horizontalnim. Ovakvu upravljačku strukturu odlikuje fleksibilnost, brzo prilagođavanje promjenama u vanjskom okruženju. U preduzeću se, uz stalna funkcionalna odeljenja, formiraju i privremeni projektni timovi za rešavanje konkretnih problema.

Važna uloga u efektivno upravljanje igrati informacioni sistemi. Informacioni sistem menadžmenta (MIS) služi da pomogne menadžeru u prikupljanju primarnih informacija, planiranju i kontroli aktivnosti preduzeća.

MIS je dizajniran da koncentriše odabrane podatke iz sistema transakcija i transakcija i eksternih izvora. Ova baza podataka omogućava da početne informacije budu pogodnije za generalizaciju informacija od strane menadžera.

Međutim, MIS-ovi imaju posebnost da su njihove mogućnosti ograničene na pružanje određenih informacija, ali ne dozvoljavaju da doprinesu podršci odlučivanju. Za to se kreiraju sistemi za podršku odlučivanju (DSS). SPR se kreiraju kao kompjuterski sistemi, pomaže u donošenju odluka u dinamički promenljivom sadržaju problema koji se rešavaju. DMS omogućava da se, na osnovu interakcije sa MIS-om, fleksibilno, prilagodljivo i brzo razvije razumna upravljačka odluka.

Pojavili su se i sistemi upravljanja zasnovani na znanju. Odnosno, sistem za upravljanje informacijama ove vrste predstavlja određenu verziju vještačke inteligencije. Omogućava ne samo sistematizaciju informacija o transakcijama, već i na osnovu softverski proizvod ponude opcije upravljačke odluke.

Dakle, razmatrani tipovi sistema menadžmenta proširuju mogućnosti menadžmenta u upravljanju preduzećem i efikasnom obavljanju transakcija.

Stručnjaci iz oblasti projektovanja informacionih sistema proces kreiranja i korišćenja ovakvih sistema povezuju sa svojim životni ciklus. Tako se izdvaja 1. faza utvrđivanja sadržaja problema i mogućnosti kreiranja informacionog sistema. 2. faza kreiranje realnog sistema sa softver za rješavanje određenog spektra upravljačkih zadataka. Treća faza implementacije ovakvog sistema sastoji se od puštanja sistema u pogon. 4. faza se sastoji u razvoju informacionih sistema. Uspješno funkcioniranje implementiranog sistema upravljanja po pravilu stvara želje za daljim razvojem informacionih sistema.

Glavni pravci razvoja upravljanja unutar kompanije

Trenutno uspješan u komercijalne aktivnosti ona preduzeća koja su bila u mogućnosti da:

1. fokusirati se na glavna područja svog djelovanja, oslanjati se na ključne vrijednosti organizacije;
2. efikasno korišćenje vremena, inovativnost;
3. uveo fleksibilne oblike organizacije ekonomska aktivnost;
4. kombinuju prednosti zajedničkog rada sa motivacijom svakog zaposlenog;
5. organizovati visok nivo upravljanja zasnovanog na naprednim metodama organizovanja i upravljanja privrednim aktivnostima.

Glavni trendovi u razvoju menadžmenta preduzeća su:

1. rastuća uloga naučnog i tehničkog napretka ne samo u formiranju savremene materijalno-tehničke baze preduzeća, već iu postizanju ciljeva preduzeća kroz poboljšanje kvaliteta i konkurentnosti;
2. rastuća uloga demokratizacije upravljanja zajedno sa organizacionu kulturu preduzeća;
3. novi oblici organizacionih odluka: od mrežna organizacija interakcija struktura unutar preduzeća do maksimalne ekonomske nezavisnosti divizija preduzeća. U orguljama korporativno upravljanje koncentrisano je rješavanje strateških pitanja razvoja preduzeća, implementirajući integrativne trendove, a niži odjeli samostalno finansiraju svoje aktivnosti i sklapaju partnerske odnose sa svim drugim organizacijama. Odnosno, smanjuje se stepen rigidnosti, hijerarhija struktura unutar preduzeća;
4. naglo povećana uloga koordinacije u aktivnostima preduzeća zbog bliskosti veza i zavisnosti zbog karakteristika regiona u kojem preduzeće posluje. Ovo dolazi do izražaja:
   • u potrebi predviđanja problema, kao i identifikovanja poteškoća i načina za njihovo prevazilaženje;
   • u otklanjanju uzroka koji uzrokuju prekide u radu preduzeća;
   • potrebu održavanja ekonomskih odnosa sa privrednim subjektima;
   • intenzivan razvoj integracionih procesa u aktivnostima upravljanja, što omogućava potpunije korištenje prednosti koje se akumuliraju u vanjskom okruženju poduzeća;
5. jačanje međunarodne prirode upravljanja u vezi sa otvorenom prirodom ruske tržišne ekonomije.

nalazi

1. Objektivna osnova principa upravljanja je sistem objektivnih ekonomskih zakona i vrijednosti koji djeluju u društvu. Ovo dovodi do razvoja pravila i propisa koji regulišu ponašanje osoblja preduzeća.
2. Upravljačke aktivnosti se zasnivaju na sljedećim obrascima upravljanja:
   • jedinstvo sistema upravljanja proizvodnjom,
   • proporcionalnost proizvodnje i upravljanja,
   • centralizacija i decentralizacija upravljanja,
   • korelaciju i adekvatnost sistema upravljanja i upravljanja.
3. Glavni principi uključuju sljedeće:
   • princip demokratskog centralizma,
   • princip jedinstva političkog i ekonomskog vodstva
   • princip planskog upravljanja,
   • princip materijalnih i moralnih podsticaja,
   • princip naučnog menadžmenta,
   • princip odgovornosti
   • princip pravilnog odabira i rasporeda kadrova,
   • princip ekonomičnosti i efikasnosti,
   • princip optimalne kombinacije sektorskog i teritorijalnog upravljanja,
   • princip sukcesije ekonomskih odluka.
4. Dizajn organizacionih, upravljačkih i informacionih struktura preduzeća je proces pronalaženja korespondencije između situacionih faktora organizacije (ciljeva i zadataka, strukture, osoblja, tehnologije, veličine preduzeća, spoljašnje okruženje) i strateškim ciljevima. Rezultat ovog procesa je stvaranje nove strukture organizacije koju karakterišu pouzdanost, održivost i efikasnost.
5. Ciljevi organizacionog dizajna mogu biti:
   • stvaranje novog sistema;
   • djelimično poboljšanje postojećeg organizacioni sistem;
   • radikalnu transformaciju postojećeg organizacionog sistema.
6. Postoje sljedeće vrste upravljačkih struktura preduzeća: tradicionalne (linearne, linearno-funkcionalne), divizijske, matrične.
7. Informacioni sistemi igraju važnu ulogu u efikasnom upravljanju. Razlikuju se sljedeće vrste ovih sistema: upravljački informacioni sistemi, sistemi za podršku odlučivanju o upravljanju, sistemi upravljanja zasnovani na znanju.

Ispod su principi koje je formulisao A. Fayol.

1. Jedinstvo kontrole. Bez obzira na strukturu organizacije, stepen decentralizacije i delegiranja ovlašćenja, jedna osoba treba da snosi punu i apsolutnu odgovornost za aktivnosti čitavog preduzeća.
2. Metoda skalarnog prijenosa. Potpuna i apsolutna odgovornost znači pravo ne samo upravljanja, već i prenošenja, delegiranja dijela ovlaštenja na druga lica putem upravljanja.
3. Jedinstvo podnošenja. Svaki zaposleni (zaposleni) može imati samo jednog supervizora.
4. Princip usaglašenosti. Delegirana ovlast treba da odgovara nivou odgovornosti. Ako se osobi dodijele određene dužnosti, onda ona mora biti obdarena odgovarajućim ovlastima neophodnim za ispunjavanje ovih dužnosti.
5. Skala upravljanja. Broj osoba u efektivnom menadžmentu je ograničen. Zavisi od niza okolnosti, od prirode posla koji se obavlja.
6. Komunikacije, komunikacioni sistem. Moraju se uspostaviti i stalno održavati i formalne i neformalne linije komunikacije.
7. princip orijentacije. Organizacije treba graditi u skladu sa prirodom zadataka koji su im dodijeljeni, a ne zavisiti od subjektivnih faktora.
8. Princip selektivnosti. Menadžment treba da prima samo one informacije koje su izvan okvira plana i izuzetne su, odnosno povoljne ili nepovoljne za poslovanje. Tako će biti moguće odsjeći nepotrebne, neupotrebljive informacije.
9. Diferencijacija poslova. Različite vrste poslova imaju različite karakteristike, koje se moraju uzeti u obzir prilikom kreiranja organizacije. Na primjer, visokokvalifikovani individualni rad zahtijeva drugačije uslove od polukvalifikovanih ponavljajućih operacija.
10. Rastavljanje složenog elementa na jednostavne komponente, specijalizacija i standardizacija. Ove metode treba da nađu svoju primenu u organizaciji, jer mogu smanjiti troškove.
11. Kontrola operacija. Ova funkcija mora biti povjerena aparatu koji je jasno označen za tu svrhu. Određeni dio administracije mora pratiti svakodnevni tok poslovanja. Kreativnost treba podsticati.
12. Planiranje uvijek treba da prethodi radu.
13. Fleksibilnost. Struktura organizacije treba da omogući njeno prilagođavanje u vezi sa promenama metoda, zadataka, ciljeva, obima komercijalne aktivnosti, pojave novih tehnologija i resursa. Naravno, za uvođenje značajnih promjena potrebna je sveobuhvatna studija.
14. Dostupnost na svim nivoima organizacije. Svaki zaposlenik (zaposlenik) organizacije treba da ima pravo i mogućnost da uloži žalbu, da komentariše ili uloži pritužbe relevantnom menadžeru.

Knjiga o tome kako strogo pridržavanje korporativne discipline može dovesti do brzih i neočekivano uspješnih rezultata. Autori su uvjereni da, uprkos nedostatku uvjerljivih empirijskih dokaza, timovi daju bolje rezultate efikasnije od grupa koje nisu organizirane u timove.

knjiga:

Univerzalni principi za stvaranje efikasnog tima

Ne postoji dokazan recept za izgradnju efikasnog tima. Na primjer, radna grupa Deal to Steel je prvobitno bila potencijalni tim i mogla je vrlo lako ostati na tom nivou – ili čak napredovati do nivoa radne grupe – da nije bilo nekoliko mudrih odluka, novih ideja i ključnih događaja. Kao i mnoge druge priče, priča o radnoj grupi Deal to Steel pokazuje da razlika između potencijalnog tima i stvarnog tima može biti mala, a transformacija se događa kao rezultat utjecaja na grupu ključnog događaja oblikovanja. Ili, ova razlika može biti značajna, recimo, zbog dugotrajnog zanemarivanja efikasnosti.

Istovremeno, identifikovali smo nekoliko univerzalnih principa koji mogu pomoći potencijalnim timovima da preuzmu rizike neophodne za napredovanje na krivulji efektivnosti tima. Ovi principi su navedeni u nastavku i ilustrovani Radnom grupom Deal to Steel i drugim timovima.

1. Stvorite osjećaj hitnosti za rad i pravi smjer. Svi članovi tima moraju biti uvjereni da tim ima zaista značajan i hitan zadatak, kao i razumjeti šta se od njih očekuje. Zapravo, što je zadatak značajniji i hitniji, to je veća vjerovatnoća rođenja pravog tima. Povelje najboljih timova dovoljno su jasne o krajnjim rezultatima, ali su u isto vrijeme povelje dovoljno fleksibilne da omoguće članovima tima da samostalno formiraju misiju, specifične ciljeve i pristup poslovanju. Učiniti ovo nije uvijek tako lako kao što se čini.

Ron Burns, šef grupe za gasovod u Enronu, jasno je stavio do znanja da rad radne grupe i program korporativne transformacije smatra glavnim prioritetima. Osim toga, on je svoje riječi potkrijepio djelima; na primjer, Burns je proveo više od trećine svog radnog vremena "lično rušeći barijere". Za pokrovitelje tima odabrao je dva top menadžera, Hortona i Prenticea. Oni i sam Burns proveli su dosta vremena sa timom i u svakoj prilici javno izražavali podršku njegovim aktivnostima. Kao rezultat toga, Burns, Horton i Prentice pomogli su u oblikovanju smjera, prilika i hitnosti tima Deal to Steel. Prema riječima Janačeka, Burns je „zaista pokrenuo stvar i motivirao ljude. Iskreno je želio promjene."

2. Odaberite članove tima na osnovu njihovih vještina i potencijala, a ne osobina ličnosti. Da bi izvršili svoj zadatak, timovima je potreban skup komplementarnih vještina. Spadaju u tri kategorije: 1) profesionalne i funkcionalne vještine; 2) veštine rešavanja problema; 3) interpersonalne vještine. Važno je da potencijalni timovi pronađu pravi balans između onih zaposlenika koji već posjeduju potrebne vještine i onih koji su u stanju da te vještine razviju nakon što tim počne sa radom.

Mnogi lideri precjenjuju važnost regrutovanja ljudi, vjerujući da je “bez prave startne postave” nemoguće izgraditi efikasan tim. Međutim, s izuzetkom nekih naprednih profesionalnih ili funkcionalnih vještina, većina ljudi može razviti potrebne vještine. poslije pridruživanje timu. Svi smo sposobni lični rast; samo nam treba dostojan zadatak fokusiran na efikasnost. Dakle, umjesto da se u potpunosti fokusiramo na pronalaženje kandidata s pravim vještinama, važnije je utvrditi da li je tim, uključujući njegovog vođu, voljan uložiti vrijeme i trud u profesionalni razvoj potencijalnih članova tima. Ako nisu spremni, onda stavljanje takvih ljudi u tim ili njihovo zadržavanje vjerovatno nema smisla.

Inače, pravilan odabir zaposlenih važan je ne samo za ciljne ili posebne projektne timove. Konstitutivni timovi, bilo da su sastavljeni od menadžera, proizvođača ili izvođača, također moraju biti pažljivi pri odabiru tima. Previše je uobičajeno pretpostaviti da pozicija automatski garantuje članstvo u timu. Ali kada je grupa još uvijek potencijalni tim, potrebno je pažljivo procijeniti vještine i sposobnosti za ovladavanje njima među svojim članovima. Na primjer, upravo je to učinjeno kada je Garden State Brickface tim (Poglavlje 3) dao instrukcije predradnicima da popune svoje radne ekipe. Odabirom ljudi s kojima će dugo raditi rame uz rame, predradnici su iznova pogledali svoje vještine i potencijal za rast.

Kada je formiranje grupe završeno, često se postavlja pitanje obuke. Formalno učenje je svakako korisno, iako nije uvijek najbolji ili jedini način za razvijanje potrebnih vještina. Obuka je najefikasnija kada je pravovremena i prilagođena specifičnim potrebama grupe. Na primjer, General Electric obučava prve timove u rješavanju problema, donošenju odluka, međuljudskoj komunikaciji i timskom radu. Motorola podstiče sve koji žele da nauče da direktno kontaktiraju stručnjake za pomoć. Čineći to, Motorola nastoji osigurati da obuka bude relevantna jer je njen sadržaj direktno povezan sa specifičnim zadatkom koji pojedinac ili tim obavlja.

Horton i Prentice su regrutirali ljude iz svih dijelova Enrona kako bi Task Force-u pružili cijeli niz profesionalnih i funkcionalnih vještina potrebnih za ostvarivanje svoje misije. Takođe su instinktivno uzeli u obzir međuljudske vještine, birajući ljude koji su bili spremni da otvoreno govore svoje mišljenje. Iako se radna grupa nije uključila u bilo kakve formalne programe obuke, ona se oslanjala na vanjske stručnjake kada je to bilo potrebno za poboljšanje kvaliteta rješavanja problema i donošenja odluka.

3. Obratite posebnu pažnju na prve susrete i aktivnosti. Prvi utisci mnogo znače. Na prvim sastancima potencijalnih timova svi pomno prate signale koje šalju drugi ljudi kako bi potvrdili, utišali ili odagnali svoje pretpostavke ili strahove. Posebna pažnja zaposleni se obraćaju vođi tima i svakom menadžeru koji organizira i kontrolira tim ili utiče na njega na ovaj ili onaj način. I, kao i uvijek, postupci lidera su mnogo važniji od njihovih riječi.

Burns, Horton i Prentice, organizatori tima Deal to Steel, su od samog početka ukazivali na svoju ozbiljnost uglavnom po tome koliko su vremena posvetili timu. Fred Mott je isto učinio kada je uvjerio članove ELITE tima u svoju odlučnost da implementira njihove preporuke („šta god ponudite“) i kada je u tim doveo najbolje ljude. Menadžer fabrike Sealed Air Corporation (više o tome kasnije) započeo je svoj program modernizacije nizom seminara o operativnim ekonomski pokazatelji- i izvedeno na poslu. Kako je kasnije rekao jedan zaposlenik, „odmah mi je postalo jasno da se radi o poštenoj osobi kojoj je iskreno stalo do sudbine našeg preduzeća“.

Iskustvo tima From Deal to Steel pokazalo je da sastanci van radnog mjesta pomažu u uklanjanju barijera, uspostavljanju otvorenijih odnosa - i na taj način daju potencijalnom timu dobar početak. Prednost ovakvih sastanaka je što učesnicima daju više vremena za to neformalna komunikacija u psihološki ugodnom okruženju. Istovremeno, postoje timovi koji i bez ovakvih susreta uspješno savladavaju početne barijere.

Početni sastanci i aktivnosti nisu nužno ograničeni na stvarni prvi sastanak ili događaj; na primjer, u slučaju tima Deal to Steel, "prvi sastanak" je obuhvatio nekoliko sastanaka prije početka. Osim toga, za stalne grupe, kao što su potencijalni menadžment ili radni timovi, prvi sastanak ne znači da se zaposleni zapravo prvi put sastaju kao grupa. U pravilu se takvi „prvi sastanci“ dešavaju sa ili nakon dolaska novog lidera, kada se najavi novi program ili inicijativa ili kada se promijeni zadatak. Na primjer, za rukovodioce Cosmo Products-a (poglavlje 5), ovaj prvi sastanak održan je nakon slušanja žestokih povratnih informacija zaposlenih, iako su se top menadžeri redovno sastajali mnogo godina prije toga. Nažalost, previše potencijalnih timova takve sastanke ne doživljava kao "prve", već podliježe postojećim liderskim navikama i praksama, uključujući preveliki fokus na individualnu, a ne na kolektivnu odgovornost. Time se uskraćuju mogućnosti da zadacima koji se nalaze pred njima pristupe na suštinski drugačiji način.

Još važnije od okoline su akcije vođe tima. Na primjer, na sastanku izvan kancelarije, Janaček je bio mnogo efikasniji nego na prvim sastancima u sjedištu. Zbližavanjem podgrupa pokazao je svoju fleksibilnost i spremnost da prizna greške. Pustivši druge da govore, on je izrazio namjeru ne samo da govori, već i da sluša. I prepoznajući da on, kao menadžer operativne kompanije, mora naučiti da razmatra marketinške kompanije kao njegovi klijenti, pokazao je spremnost da prevaziđe lične predrasude i navike. Ključ Janáčekovog uspeha bio je njegov stav, fleksibilnost i stav, podržan akcijom – što je podstaklo otvorenu diskusiju koja je omogućavala rešavanje pojedinačnih problema i davala ton celom timu.

Bez obzira na povod za "prve sastanke", vođa mora biti svjestan potencijalnog uticaja njegovih riječi i postupaka na grupu. Na primjer, jedan naš poznanik je premješten iz drugog odjela kompanije i imenovan je za šefa već postojeće grupe. Njegovo upoznavanje sa potencijalnim timom trebalo je da se održi na večeri. Samo nekoliko zaposlenih iz njegovog novog tima poznavalo ga je lično, ali su ostali čuli mnogo o njemu kao o aktivnom vođi i veseloj osobi. Grupa je nadmašila samu sebe skečom dobrodošlice, a na kraju prijatno provedene večeri, naš prijatelj je zamoljen da kaže nekoliko riječi. Ali umjesto da iskoristi priliku da navede nekoliko ključnih tema ili područja za buduće djelovanje za osoblje, on je samo rekao: “Iskreno mi je drago što sam se pridružio vašoj grupi.” Tako je propustio važnu šansu, a druga mu se više nije ukazala.

4. Postavite jasna pravila ponašanja. Svi pravi timovi razvijaju određena pravila ponašanja koja im pomažu u postizanju konačnih rezultata i povećanju efikasnosti. Najvažnija početna pravila tiču ​​se koncentracije (na primjer, „tokom sastanaka zabranjeno je ometanje telefonskim pozivima“), prirode diskusija („ne svete krave”), povjerljivost („nikakva informacija ne smije napuštati ovu prostoriju osim onoga što odlučimo otkriti”), analitički pristup („činjenice su naši prijatelji”), fokusiranost na krajnji rezultat („svi dobijaju zadatke i izvršavaju ih”), konstruktivna kritika („bez upiranja prstom“) i, što je najvažnije, individualni unos („svako radi pravi posao“).

Takva pravila promovišu fokus, otvorenost, posvećenost i povjerenje. Oni su orijentisani na efikasnost. Na primjer, u timu From Deal to Steel uvedeno je pravilo „Procjeni ljude, a ne proces“, što je pomoglo da se sukobi drže u konstruktivnom okviru. Ova pravila ne moraju biti u pisanoj formi; oni mogu biti neizgovoreni. U NYC partnerskom timu opisanom u Poglavlju 7, vođama je bilo strogo zabranjeno da šalju podređene na sastanke umjesto njih. Iako ovo pravilo nije bilo zvanično, nikada nije prekršeno.

Istovremeno, takva pravila, kada se pojave, testiraju snagu same grupe. Na primjer, ako se svi njeni članovi slože da prioritet treba dati generalnim sastancima, a zatim počnu da ih preskaču, to signalizira nesposobnost grupe da se nosi ni sa tako malim stvarima, a kamoli glavnim zadatkom. Nakon što je uspostavila pravila, grupa ih mora provoditi. Jedan od timova koje smo proučavali pristao je na potpunu povjerljivost kako bi podstakao otvorenu diskusiju. Ali ubrzo je jedan zaposlenik prekršio ovo pravilo u razgovoru sa strancem. Kada je to postalo poznato ostalima, vođa tima je ljubazno, ali odlučno ukorio prekršioca, nakon čega je timska diskusija postala još otvorenija i kreativnija.

5. Postavite i implementirajte nekoliko neposrednih ciljeva i ciljeva usmjerenih na učinak. Većina timova se kreće na svom putu do visokih performansi kroz niz ključnih aktivnosti koje ih spajaju. Da bi napravili prvi korak na ovom putu, potencijalni timovi mogu sebi postaviti neke relativno ambiciozne, ali ostvarive ciljeve koje mogu postići u ranoj fazi.

Na primjer, potencijalni lokalni timovi koje smo primijetili u Motorola, Sealed Air Corporation i General Electric postavili su mnoge mjerljive ciljeve, kao što je smanjenje proizvodni ciklus, osiguranje blagovremenosti isporuka, smanjenje procenta otpada ili kvarova, smanjenje vremena potrebnog za stavljanje opreme u rad, itd. Drugi timovi postavljaju ciljeve, iako se ne mogu kvantificirati, ali ipak mjerljivi. Na primjer, "Dalas mafija" upravo kako ide ka takvom cilju - zamjeni jednostavnih bankarskih transakcija inovativnim. Finansijske usluge- procijenite svoj učinak.

Bez obzira na ciljeve – kvantitativne ili kvalitativne, njihovo postizanje bi trebalo zahtijevati određeno „naprezanje snaga“. Prije par godina, jedan vodeći finansijska kompanija analizirao je učinak nekoliko svojih najuspješnijih odjela širom svijeta kako bi identificirao zajedničke pokretače postignuća. Ispostavilo se da su u svakom slučaju vrhunski menadžeri postavili ciljeve za svoju diviziju koje su drugi menadžeri u kompaniji smatrali "praktično nerealnim, ako ne i suludim". Osim toga, u većini slučajeva, na putu do ovih ciljeva, upravljačka grupa se pretvorila u pravi tim.

Ono što je bitno je to rezultati ostvareni takvim ambicioznim ciljevima ne treba nužno smatrati uspjehom. U Enronu je odbijanje šefa operativne kompanije da se odrekne dijela svoje kontrole nad budžetom pomoglo da se okupi Radna grupa za dogovor sa čelikom. Odbijanje prijedloga o jednakim plaćama od strane Globalnog štaba imalo je isti učinak na mafiju u Dallasu. Pametan tim razumije vrijednost takvih događaja i koristi od njih, bez obzira na njihov ishod.

6. Informirajte svoj tim o činjenicama i informacijama. Nove informacije tjeraju potencijalni tim da preispita i proširi zadatak, pomažući u formuliranju misije, postavljanju jasnijih ciljeva i poboljšanju pristupa poslovanju. Kada je Deal-to-Steel Task Force analizirala sve greške projekta Iceberg, to im je pomoglo da započnu obuku i ujedine se kao tim.

S druge strane, potencijalni timovi griješe pretpostavljajući da već imaju sve informacije koje su im potrebne zahvaljujući kolektivnom znanju i iskustvu svojih članova. Ciljne grupe poput Deal to Steel-a upadaju u ovu zamku rjeđe nego zaposleni ili menadžeri koji pokušavaju koristiti timski pristup u svom trenutnom radu. Uostalom, stvaraju se radne grupe i posebni projektni timovi, ne samo u svrhu prikupljanja i analize novih informacija. Nasuprot tome, potencijalni timovi na dugoročnim, stalnim zadacima lako razvijaju navike koje odsijecaju svježe informacije i različita gledišta. Međutim, nove činjenice često mogu potaknuti takve grupe na akciju, kao što se dogodilo nakon što su rukovodioci Cosmo Products-a saslušali povratne informacije zaposlenih.

7. Provodite puno vremena zajedno. Kako nam zdrav razum govori, timovi bi trebali provoditi dosta vremena zajedno, posebno na početku. Ali potencijalni timovi to često zanemaruju. Vrijeme provedeno zajedno treba dijelom planirati, dijelom ne. Generisanje kreativnih ideja i stvaranje ličnih veza zahtevaju neformalne, improvizovane interakcije, kao i kolaborativnu analizu pivot tabela, ankete kupaca, istraživanje konkurenata, komunikaciju sa kolegama i stalnu diskusiju o aktuelnim temama. Pomalo iznenađujuće, otkrili smo tu komunikaciju između članova tima nije uvijek trebalo bi da bude lično. Timovi sve više koriste telekomunikacije, kao što smo vidjeli sa brzim odgovorom (poglavlje 5).

Zauzeti rukovodioci vrlo često namjerno minimiziraju količinu vremena koje provode zajedno. Čak i kada su fizički u blizini, ograničavaju interakciju. Redovni sastanci se održavaju što je moguće kraći kako bi se menadžeri što manje odvlačili od posla. Dnevni red se veoma striktno poštuje. Na primjer, zakazane diskusije se često prekidaju u sredini kako se ne bi izašlo iz rasporeda sastanaka. Prečesto, kao što se dogodilo na početku radne grupe Deal to Steel, ljudi traže izgovor da napuste sastanak (na primjer, navodeći potrebu za pozivom) ili ga u potpunosti preskoče. Rezultati su žalosni: potencijalni tim jednostavno nema vremena naučiti biti tim. Neplanirani i otvoreni sastanak ili trodnevno povlačenje je jedan od njih bolje načine razbiti ovaj stereotip, jer ovakvi događaji pružaju vrijeme za neformalnu komunikaciju i rješavanje problema. Ali čak ni sastanci van lokacije neće raditi ako se potencijalni tim vrati na strogo planirane, neinteraktivne sastanke kada se vrati na posao.

Na primjer, potencijalni menadžerski tim koji smo proučavali koristio je niz gostujućih sastanaka kako bi osigurao obećavajući početak. Brzo su razvili inspirativnu zajedničku misiju, skup specifičnih ciljeva i pristup zasnovan na njihovim komplementarnim vještinama, pa čak i postavili čvrste temelje međusobnog poštovanja i povjerenja. Nažalost, menadžeri su pogrešno vjerovali da daljnji rad zahtijeva minimalnu interakciju od njih. Međutim, smanjenjem vremena provedenog zajedno, oni su, ne primjećujući to, izgubili jasno razumijevanje misije i ciljeva tima. Osim toga, uništili su rudimente povjerenja i poštovanja. Šest mjeseci kasnije, počeli su da tumače misiju i ciljeve tima na različite, pa čak i kontradiktorne načine. Štaviše, do tog trenutka su izgubili želju da se okupe i prevaziđu svoje razlike. Počevši kao potencijalno jak tim, pretvorili su se u pseudo-tim kojem je na kraju bila potrebna potpuna revizija.

S druge strane, najuspješniji timovi uvijek pronađu način da provedu što više vremena zajedno, posebno kada stvari krenu po zlu. Burlington Northern Intermodalni tim održavao je svakodnevne jutarnje sastanke i intenzivno komunicirao tokom radnog dana, pa čak i noću. Kad se ukazala potreba, sastali su se i u nedjelju. Članovi tima za brzo reagovanje, udaljeni hiljadama kilometara, razgovarali su jedni s drugima po nekoliko sati dnevno telefonom. Zaposleni u radnoj grupi Deal to Steel proveli su toliko vremena na ovom zadatku da im je to doslovno postao drugi posao. Zanimljivo je da u uspješnim radnim grupama i specijalnim projektnim timovima, ovaj „drugi posao“ i vrijeme provedeno na njemu često donose mnogo više zadovoljstva od njihovog punog radnog vremena.

8. Iskoristite moć pozitivnih povratnih informacija, priznanja i nagrada. Pozitivno hranjenje djeluje za timove na potpuno isti način kao i svugdje drugdje. Gold Star Giveaway pomaže u jačanju novih ponašanja koja su važna za timski učinak. Na primjer, kada sramežljiva osoba prvi put otvoreno izrazi svoje mišljenje, grupa bi trebala biti pažljiva i podržavati ga kako bi ga ohrabrila da dalje doprinosi zajedničkom cilju. Slično tome, kada neko preuzme rizik pokretanja osjetljive, potencijalno kontroverzne teme, drugi članovi tima, a posebno vođa tima, mogu pozitivno reagirati, pokazujući time svoju spremnost da razgovaraju o osjetljivim pitanjima.

Pozitivne povratne informacije i prepoznavanje djeluju na svim nivoima. David Rockefeller je to maestralno iskoristio kako bi pretvorio grupu rukovodilaca volontera u vrlo uspješan tim New York City Partnership (vidi Poglavlje 7). Na svakom sastanku, Rockefeller je pronalazio razlog da pohvali svakog vođu, a njegova pohvala je uvijek bila povezana sa specifičnim doprinosom ove osobe zajedničkom cilju. Neki su sumnjali da je Rokfeler imao svoje osoblje koje je pomagalo u pripremi takvih recenzija. Ali nije bilo važno. Svi članovi Rockefeller tima prepoznali su njegovu iskrenu posvećenost zajedničkoj misiji i činjenicu da on, i sam vrlo zaposlen čovjek, zaista cijeni vrijeme i trud koji posvećuju zajedničkoj stvari. Čak i najjače ličnosti reaguju na pozitivno povratne informacije kada je stvarno.

Postoji mnogo načina da se članovi tima prepoznaju i nagrađuju za visok učinak, a finansijske nagrade su samo jedan od njih. Na primjer, lideri obećavaju trenutne nagrade kada, poput Rona Burnsa iz Enrona, objasne timu hitnost problema koji se rješava. Ponekad timovi mogu iskoristiti već postojeće sisteme bonusa i poticaja u kompanijama. Ponekad će se potencijalni tim morati razviti sopstvenim putevima. Na primjer, Zebra Kodak tim, opisan u poglavlju 3, podijelio je certifikate izuzetnim zaposlenicima za večeru u restoranu. Na kraju, osjećaj zadovoljstva od postignuća tima postaje glavna nagrada. Ali dok se to ne dogodi, potencijalni timovi moraju pronaći druge načine da odaju priznanje i nagrađuju zaposlenike za njihovu posvećenost i doprinos.

I. Osnovni - principi neophodni za poštovanje bilo kojeg preduzeća:

• 1. Specijalizacija (sva odeljenja preduzeća treba da budu što je moguće više specijalizovana za implementaciju pojedinačni radovi uključeni u cjelokupni kompleks za proizvodnju gotovog proizvoda).
• 2. Proporcionalnost (svi odjeli i sekcije radionice u smislu njihove propusnosti (kapaciteta) moraju biti proporcionalni (jednaki) jedni drugima).
• 3. Paralelizam (istovremeno izvođenje odvojenih dijelova proizvodni proces Dakle, što je širi front rada, kraće je trajanje proizvodnje).
• 4. Kontinuitet (otklanjanje prekida u proizvodnji proizvoda osigurava nadležna organizacija radovi na popravci, održavanje brigadnog oblika rada i sl.).
• 5. Pravost (zahteva organizaciju takvog posla tako da se kretanje delova odvija najkraćim putem)
• 6. Ritam (obezbeđivanje isporuke proizvoda u redovnim ili sve manjim intervalima)

II. Dodatni - principi zavisni od tehnička oprema preduzeća:

• 1. Automatičnost (izvođenje proizvodnog procesa bez učešća radnika, čije se funkcionisanje svodi samo na posmatranje).
• 2. Fleksibilnost ( moderne tendencije tržište, globalna ekonomija, nestabilnost postavlja novi zahtjev za organizaciju proizvodnje - fleksibilnost, odnosno mogućnost rekonfiguracije opreme, širok spektar upotrebe opreme itd.)
• 3. Složenost ( savremeni procesi Proizvodni proizvodi karakteriziraju preplitanje glavnih, pomoćnih i uslužnih procesa. Pomoćni zauzimaju sve veće mjesto zbog zaostajanja u njihovoj automatizaciji u odnosu na opremu glavnih proizvodnih procesa)
• 4. Pouzdanost (osigurava stabilan napredak proizvodnog procesa, pouzdanost uključene opreme i korištenih tehnologija)
• 5. Ekološka prihvatljivost (usmjerena na ekološko osiguranje proizvodnih procesa u skladu sa ISO standardom).
• 5. OBLICI, METODE I VRSTE ORGANIZACIJE PROIZVODNJE

Forma - određena kombinacija u prostoru i vremenu elemenata proizvodnog procesa:

• 1. Koncentracija proizvodnje (koncentracija jedne ili više sličnih vrsta proizvoda u velike organizacije
  unutar malog regiona).
• 2. Specijalizacija proizvodnje (podjela rada prema svojoj određene vrste i forme, koncentracija proizvodne aktivnosti organizacije u relativno uskim društvenim oblastima, pojedinačnim tehnološkim operacijama ili vrstama proizvoda:
  • Š predmetna specijalizacija (proizvodnja gotovih
    do krajnje potrošnje proizvoda)
  • Š detaljna specijalizacija (proizvodnja homogenih delova
    i čvorovi)
  • Š tehnička specijalizacija (dodjela određenih faza proizvodnje u self enterprise industrije)
  • Š kooperativna specijalizacija (uspostavljanje i korištenje proizvodnih i upravljačkih veza između organizacija koje zajednički proizvode proizvode, djelujući prema jedinstvenom planu, pružajući rješenja za zajednički proizvodni problem)
  • Š kombinovana specijalizacija (povezivanje različitih industrija u jednu organizacionu grupu radi pojednostavljenja međuproizvodnih karika tehnološkog lanca)

• 1. Single (širok asortiman proizvoda u jednom primjerku).
• 2. Serija (periodično se proizvodi relativno ograničen asortiman proizvoda u određenim serijama)
• 3. Treacle (kontinuirana proizvodnja, velika proizvodnja)

• 1. Masa (uska nomenklatura, veliki obim proizvodnje proizvoda koji se kontinuirano proizvode ili popravljaju u određenom vremenskom periodu).
• 2. Serijski (srednji tip između masovnog i pojedinačnog, ograničen asortiman proizvoda, proizveden u periodičnim serijama). Podijeljeno na:
  • SH Velike serije
  • SH Srednja serija
  • Sh Mala
• 3. Single ( velika raznolikost proizvedeni proizvodi, nepravilna ponovljivost proizvodnje).
• 6. ANALIZA RADA OTVORENOG AKCIONARSKOG DRUŠTVA "AVTOVAZ"

AD "AVTOVAZ" - najveći proizvođač automobili u Rusiji i istočnoj Evropi. Njegovo učešće u bruto domaćem proizvodu naše zemlje je 1%.

Za period 1970-2009, preduzeće je proizvelo 22 miliona automobila. Postojeći proizvodni potencijal automobilskog kompleksa omogućava proizvodnju preko 700.000 vozila godišnje.

Misija organizacije je kreiranje kvalitetnih automobila za kupce prema pristupačne cijene dovođenje stabilan profit dioničara, poboljšanje blagostanja zaposlenih i povećanje vrijednosti poslovanja za dobrobit otadžbine.

Vrsta proizvodnje - serijski, odnosno ograničen asortiman proizvoda, proizvodnja u periodičnim serijama.

Oblik organizacije proizvodnje je tehnološki. Ova forma osigurava najpotpunije opterećenje opreme i prilagođena je čestim promjenama u tehnološkom procesu.

U ovoj organizaciji se koristi protočni metod organizacije proizvodnje, jer su ispunjeni sljedeći uslovi za njegovu primjenu:

• 1. Obim proizvodnje je dovoljno velik i ne menja se tokom dužeg vremenskog perioda;
• 2. Dizajn proizvoda je produktivan, pojedinačne komponente i delovi su prenosivi, proizvodi se mogu podeliti na strukturne montažne jedinice, što je posebno važno za organizovanje toka na montaži;
• 3. Vrijeme utrošeno na operacije se može podesiti
  sa dovoljnom preciznošću, sinhronizovano i svedeno na jednu vrednost, obezbeđeno je kontinuirano snabdevanje radnim mestima materijalima, delovima, montažnim jedinicama, moguće je potpuno opterećenje opreme.

AD "AVTOVAZ" ima matričnu organizacionu strukturu upravljanja.

Ova struktura se zasniva na principu dvostruke podređenosti izvođača: s jedne strane, direktnom rukovodiocu funkcionalne jedinice, koja obezbjeđuje kadrovske i druge resurse menadžeru projekta, s druge strane, šefu privremene grupe. , koji ima potrebna ovlaštenja i odgovoran je za vrijeme, kvalitet i resurse. Sa takvom organizacijom, menadžer projekta komunicira sa dve grupe podređenih: sa članovima projektni tim i sa ostalim zaposlenima funkcionalnih jedinica koji mu podnose izvještaje privremeno i o ograničenom broju pitanja.

Upravljanje programom provode posebno imenovani menadžeri koji su odgovorni za koordinaciju svih komunikacija programa i blagovremeno postizanje njegovih ciljeva. Istovremeno, najviši menadžeri su oslobođeni potrebe da donose odluke o tekućim pitanjima. Kao rezultat toga, na srednjem i nižem nivou povećava se efikasnost upravljanja i odgovornost za kvalitet izvođenja konkretnih operacija i procedura, odnosno uloga rukovodilaca specijalizovanih jedinica u organizovanju rada prema jasno definisanim program se značajno povećava.

Problemi koji se javljaju u određivanju prioriteta zadataka i dodjeli vremena stručnjacima za rad na projektima mogu narušiti stabilnost organizacije i otežati postizanje njenih dugoročnih ciljeva. Da bi se osigurala koordinacija rada u matričnoj upravljačkoj strukturi, programski kontrolni centar je dizajniran tako da poveže implementaciju upravljačkih procedura po pojedinačnim funkcionalnim i linearnim odjeljenjima.

Obim upotrebe matričnih struktura u organizacijama je prilično značajan, što ukazuje na njihovu efektivnost, iako sistem dvostruke subordinacije uzrokuje mnoge probleme u upravljanju kadrovima i njegovom efikasnom korištenju.

Ova organizaciona struktura ima svoje prednosti i nedostatke.

Prednosti:

• 1. Sposobnost brzog reagovanja i prilagođavanja promenljivim unutrašnjim i eksternim uslovima organizacije
• 2. Povećanje kreativne aktivnosti administrativnog i rukovodećeg osoblja kroz formiranje programskih jedinica koje aktivno stupaju u interakciju sa funkcionalnim strukturama
• 3. Racionalno korištenje kadrova kroz specijalizaciju razne vrste radna aktivnost
• 4. Povećanje motivacije aktivnosti zbog decentralizacije upravljanja i jačanja demokratskim principima vodiči
• 5. Jačanje kontrole nad pojedinačnim projektnim zadacima
• 6. Smanjenje opterećenja rukovodiocima visokog nivoa delegiranjem određenog dijela ovlaštenja
• 7. Povećanje lične odgovornosti za realizaciju programa u cjelini i njegovih sastavnih elemenata.

Nedostaci:

• 1. Složena struktura subordinacije
• 2. Prisustvo "duha" nezdrave konkurencije između programskih menadžera
• 3. Potreba za stalnim praćenjem "korelacije" snaga između zadataka upravljanja po ciljevima
• 4. Poteškoće u sticanju vještina potrebnih za rad na novom programu.

Predlozi za unapređenje organizacione strukture menadžmenta AD AVTOVAZ:

Formiranje funkcionalne upravljačke strukture zasniva se na principu punopravnog upravljanja: svaki menadžer ima pravo da daje uputstva o pitanjima iz svoje nadležnosti. Time se stvaraju uslovi za formiranje kadrova specijalista koji su po svojoj kompetenciji odgovorni samo za određeno područje rada. Ovakva decentralizacija rada između odeljenja omogućava otklanjanje dupliciranja u rešavanju problema upravljanja pojedinim službama i stvara mogućnost specijalizacije odeljenja za obavljanje poslova koji su sadržajno i tehnološki ujednačeni, čime se značajno povećava efikasnost upravljačkog aparata. Istovremeno, funkcionalna struktura ima niz nedostataka: 1. Princip pune kontrole u određenoj mjeri narušava princip jedinstva komandovanja. Svaki izvođač prima instrukcije istovremeno prolazeći kroz nekoliko kanala komunikacije od različitih menadžera. Dakle, funkcionalna specijalizacija rada razbija proces upravljanja koji je po svojoj prirodi jedinstven.

Upravljačka struktura izgrađena po funkcionalnom principu doprinosi razvoju psihološke izolacije pojedinačnih menadžera koji zadatke svojih odjela smatraju zadacima od najveće važnosti. Otuda slabljenje horizontalnih veza i potreba za kontrolnim i integrirajućim tijelom. U funkcionalnoj strukturi takvog organa nema.

Proizvodna struktura preduzeća je oblik organizacije proizvodnog procesa, u kojem se veličina preduzeća, sastav, količina i specifična gravitacija proizvodnih jedinica, kao i njihovih lokacija i radnih mjesta. Na proizvodnu strukturu preduzeća utiču veličina preduzeća, vrsta i priroda proizvoda, tehnologija njegove proizvodnje, stepen i stepen kooperacije u proizvodnji. Proizvodna struktura AD AVTOVAZ je na organizacionoj šemi istaknuta tamnom bojom.