Managementul portofoliului de proiecte în organizație. managementul portofoliului. Procesul de management al portofoliului de proiecte și programe

matricea BCG

Primul model corporativ management strategic considerat a fi modelul BCG. Acest model reprezintă un fel de afișare a pozițiilor tip specific afaceri într-un spațiu strategic definit de două axe de coordonate:

Măsurarea ratei de creștere a pieței produsului respectiv,

O măsură a cotei relative de piață a produselor unei organizații.

Apariția modelului BCG a fost concluzia logică a unuia muncă de cercetare realizat la acea vreme de specialiştii companiei de consultanţă Boston Consulting Group. Într-un studiu al diferitelor organizații care produc 24 de produse majore în șapte industrii, s-a constatat că dublarea volumului de producție reduce costul variabil al producerii unei unități de producție cu 10-30%, iar această tendință apare în aproape orice segment de piață, care a devenit baza pentru concluzia că costurile variabile de producție sunt unul dintre principalii, dacă nu și principalul factor de succes în afaceri.

Abordarea BCG include trei pași principali:

Împărțirea domeniului de activitate al companiei în SZH și evaluarea perspectivelor pe termen lung ale acesteia din urmă;

Compararea SZH între ele folosind o matrice;

Dezvoltarea obiectivelor strategice în raport cu fiecare SBA.

Scopul principal al utilizării matricei este de a ajuta managerul în determinarea cerințelor pentru fluxul de resurse financiare între SBA din portofoliul firmei. Se crede că nivelul veniturilor sau fluxului de numerar depinde funcțional de rata de creștere a pieței și de cota relativă a organizației pe această piață.

Deciziile pe care le sugerează modelul BCG depind de poziția tipului particular de afaceri al organizației în spațiul strategic format din cele două axe de coordonate.

axa Y- importanța ratelor de creștere a pieței, care este importantă din trei motive:

1. O organizație care își construiește afacerea pe o piață în creștere poate obține o creștere rapidă a ponderii sale relative prin accelerarea propriei rate de creștere a afacerii, fără acțiuni speciale care vizează reducerea afacerilor similare ale concurenților.

2. O piață în creștere, de regulă, promite o rentabilitate a investiției în acest tip de afaceri în viitorul apropiat.

3. Ratele crescute de creștere a pieței afectează negativ fluxul de numerar chiar și în cazul unei rate de rentabilitate destul de ridicate, deoarece necesită investiții sporite în dezvoltarea afacerii.

Pe axa x unele poziții competitive ale organizației în această afacere sunt măsurate ca raport dintre volumul vânzărilor organizației în acest SBA și volumul vânzărilor celui mai mare competitor al organizației din acest SBA.

Astfel, modelul BCG este o matrice 2x2, pe care zonele de afaceri sunt reprezentate prin cercuri centrate la intersecția coordonatelor formate de ratele de creștere ale pieței corespunzătoare și ponderea relativă a organizației pe piața corespunzătoare. Fiecare cerc trasat pe matrice caracterizează doar un SZH. Mărimea cercului este proporțională cu dimensiunea totală a pieței. Dimensiunea pieței este măsurată cel mai adesea în ceea ce privește volumele vânzărilor, iar uneori și în ceea ce privește valorile activelor. De remarcat mai ales că împărțirea axelor în 2 părți nu s-a făcut întâmplător. În versiunea originală a modelului BCG, se presupune că granița dintre ratele de creștere ridicate și scăzute este o creștere cu 10% a producției pe an.

Stele - afaceri extrem de competitive pe piețele cu creștere rapidă - o poziție ideală. Acestea sunt noi zone de afaceri care ocupă o cotă relativ mare a unei piețe în creștere rapidă, operațiuni în care aduc profituri mari. Problema principală este legată de definiție echilibru corectîntre venituri și investiții în acest domeniu pentru a garanta rentabilitatea acestora din urmă în viitor.

vaci de bani O afacere foarte competitivă pe piețe mature, saturate și stagnante este o sursă bună de numerar pentru firmă. „Vacile de bani” sunt „vedelele” din trecut, care oferă în prezent organizației un profit suficient pentru a-și menține poziția competitivă pe piață. Cu toate acestea, de-a lungul timpului, creșterea industriei relevante a încetinit considerabil. Fluxul de numerar din aceste poziții este bine echilibrat, deoarece investițiile în SBA necesită strictul minim.

Copii dificili (semne de întrebare, pisici sălbatice) - neavând poziții competitive bune, dar operează pe piețe promițătoare „semne de întrebare”, al căror viitor nu este definit. Aceste SBA concurează în industrii în creștere, dar ocupă o cotă de piață relativ mică, ceea ce duce la necesitatea unor investiții sporite pentru a-și proteja cota de piață și a asigura supraviețuirea în ea. Cu toate acestea, SBA-urile întâmpină mari dificultăți în a genera venituri pentru organizație și sunt consumatori neți de numerar, nu generatori de numerar și rămân așa până când cota lor de piață se schimbă. Există un grad de incertitudine cu privire la aceste SBA: fie vor deveni profitabile pentru organizație în viitor, fie nu. Un lucru este clar, că fără investiții suplimentare semnificative, SZH va aluneca mai probabil în pozițiile unui „câine”.

câini - combinația de poziții competitive slabe cu piețe aflate într-o stare de stagnare – „câini” – proscriși din lumea afacerilor. Acesta este un SBA cu o cotă de piață relativ mică în industriile cu creștere lentă. Fluxul de numerar în zonele de afaceri este de obicei foarte scăzut și, de cele mai multe ori, chiar negativ. Orice mișcare a unei organizații de a câștiga o cotă mare de piață este contraatacată imediat de către concurenții dominanti ai industriei. Doar priceperea unui manager poate ajuta organizația să mențină astfel de poziții.

Valoarea analitică de bază Modelul BCG este că, cu ajutorul său, este posibil să se determine nu numai pozițiile strategice ale fiecărui tip de afaceri al organizației, ci și să se dea recomandări privind echilibrul strategic al fluxului de numerar. Echilibrul strategic este înțeles în ceea ce privește perspectivele organizației de a cheltui și de a primi numerar de la fiecare SBA în viitor.

1. Surplusul de fonduri de la vacile de bani ar trebui să fie folosit pentru a dezvolta pisici sălbatice selectate și pentru a crește stele în curs de dezvoltare. Obiectivele pe termen lung sunt de a întări poziția „vedetelor” și de a transforma „pisicile sălbatice” atractive în „vedete”, ceea ce va face portofoliul companiei mai atractiv.

2. Pisicile sălbatice cu perspective pe termen lung mai slabe sau neclare ar trebui să se îndepărteze pentru a reduce cererea de resurse financiare in companie.

3. Compania trebuie să părăsească industrie atunci când SBA-urile aflate acolo sunt clasificate drept „câini” – prin „recoltare”, „decapare” sau lichidare.

4. Dacă unei companii îi lipsesc vaci de bani, stele sau pisici sălbatice, atunci trebuie să se întreprindă concesiuni și decapare pentru a echilibra portofoliul. Portofoliul ar trebui să conțină suficiente „stele” și „pisici sălbatice” pentru a asigura o creștere sănătoasă a companiei și „vaci de bani” – pentru a oferi investiții pentru „stele” și „pisici sălbatice”.

Pe baza acestui lucru, există următoarele opțiuni de strategieîn cadrul matricei BCG

1) Creșterea și creșterea cotei de piață - transformarea „semnului de întrebare” într-o „stea” („semnele de întrebare” agresive sunt uneori numite „pisici sălbatice”).

2) Menținerea cotei de piață este o strategie pentru vacile de bani ale căror venituri sunt importante pentru creșterea afacerilor și inovarea financiară.

3) „Recoltarea”, adică obținerea de profituri pe termen scurt cât mai mult posibil, chiar și în detrimentul reducerii cotei de piață, este o strategie pentru „vacile” slabe, lipsite de un viitor, „semne de întrebare” și „câini” fără succes. .

4) Lichidarea sau abandonarea unei afaceri și utilizarea fondurilor rezultate în alte industrii este o strategie pentru „câini” și „semne de întrebare” care nu au mai multe oportunități de a investi pentru a-și îmbunătăți pozițiile.

şef demnitate Matricea BCG este

Concentrându-se pe cerințele de flux de numerar pentru diferite tipuri de SBA și subliniind modul în care aceste fluxuri pot fi utilizate pentru a optimiza portofoliul unei corporații:

Modelul este utilizat pentru a explora relația dintre SBA, precum și obiectivele lor pe termen lung;

Modelul poate sta la baza analizei diferitelor etape de dezvoltare a SZH și a analizei nevoilor acestuia la diferite stadii de dezvoltare;

Este o abordare simplă, ușor de înțeles pentru organizarea portofoliului de afaceri al unei organizații.

Cu toate acestea, matricea BCG are un număr semnificativ neajunsuri.

Acesta este un model simplificat în două dimensiuni, care nu ia în considerare o serie de factori importanți. O afacere cu o cotă de piață mică poate fi foarte profitabilă și poate avea o poziție competitivă puternică.

Nu evaluează întotdeauna corect oportunitățile de afaceri. Pentru SBA, definit ca un „câine”, poate recomanda ieșirea de pe piață, în timp ce schimbările externe și interne sunt capabile să schimbe poziția afacerii.

Creșterea pieței nu este singurul factor care determină atractivitatea SBA-urilor. Modelul este prea concentrat pe fluxul de numerar, în timp ce performanța investițiilor este la fel de importantă pentru organizație. Vizează super creștere și ignoră posibilitatea redresării afacerii, aplicarea celor mai bune metode de management.

La începutul anilor 1970 a apărut un model analitic, propus în comun de General Electric Corporation și compania de consultanță McKinsey & Co. și numit „modelul GE/McKinsey”. Până în 1980, a devenit cel mai popular model multivariat pentru analiza pozițiilor strategice ale unei afaceri.

Principala caracteristică a acestui model a fost că, pentru prima dată în el, pentru compararea tipurilor de afaceri, au fost luați în considerare nu numai factorii „fizici” (cum ar fi volumul vânzărilor, profitul, rentabilitatea investiției etc.), ci și caracteristicile subiective ale afacerea, cum ar fi volatilitatea cotei de piață, tehnologia, statutul personalului etc. Pentru poziționarea în matricea McKinsey, se recomandă utilizarea caracteristicilor factorilor de atractivitate din industrie și a factorilor de statut competitiv.

Factorii de atractivitate pe piață și statutul competitiv sunt prezentați în tabel.

atractivitatea evaluat în patru etape:

Sunt determinate criteriile de atractivitate a SZH (rate de creștere a pieței, diferențierea produselor, caracteristicile concurenței, marjele de profit în industrie, valoarea consumatorului, loialitatea consumatorilor față de marcă);

Se stabilesc ponderile importanței relative a factorilor individuali;

Este determinată atractivitatea industriilor individuale în portofoliul corporației;

Estimările ponderate generale sunt efectuate pentru fiecare SBA.

Factori de evaluare a atractivității poziției organizației (tabel)

Evaluat în mod similar statutul competitiv firme din SZH:

Managerul strategic identifică factorii cheie de succes pentru fiecare industrie în care compania concurează (cota de piață relativă, creșterea cotei de piață, rețeaua de distribuție, calificarea personalului, loialitatea clienților, avantaje tehnologice, brevete, know-how);

Fiecărui factor-cheie de succes i se atribuie o pondere adecvată în funcție de importanța relativă a factorului pentru poziția competitivă;

Rangul puterii competitive în fiecare SBA este stabilit în conformitate cu importanța relativă a factorului de succes pentru industrie;

Se calculează indicele ponderat complet al poziției competitive a SBA.

Factori de evaluare a statutului competitiv

Modelul GE/McKinsey este format din 9 celule. SBA-urile din trei dintre ele sunt caracterizate drept „câștigători” sau cele mai dezirabile domenii de afaceri. Trei celule sunt caracterizate drept perdanți, care sunt cele mai puțin dorite pentru afaceri (poziție competitivă relativ slabă în industriile neatractive).

Luați în considerare pozițiile matricei:

Câștigător 1 - cel mai înalt grad atractivitatea pieței și avantaje relativ puternice. Este probabil ca organizația să fie liderul incontestabil sau unul dintre liderii acestei piețe. Nu poate fi amenințată decât de eventuala consolidare a pozițiilor concurenților individuali. Prin urmare, strategia unei organizații într-o astfel de poziție ar trebui să vizeze protejarea poziției sale cu ajutorul investițiilor suplimentare.

Câștigătorul 2 - cel mai înalt grad de atractivitate pe piață și nivelul mediu al avantajelor relative ale organizației. Organizația nu este lider în industrie, dar nu rămâne prea mult în urmă. Sarcina strategică a organizației este de a identifica slab și punctele forteși apoi să facă investițiile necesare pentru a valorifica punctele tari și a îmbunătăți pe cei slabi.

Câștigătorul 3 - atractivitatea medie a pieței, dar avantaje clare pe piață. Pentru o astfel de organizație este necesar, în primul rând: să determine cele mai atractive segmente de piață și să investești în ele; să-și dezvolte capacitatea de a rezista influenței concurenților; creste volumele de productie si prin aceasta realizeaza o crestere a profitabilitatii organizatiei lor.

Învins 1 - caracterizat printr-o atractivitate medie a pieţei şi un nivel scăzut al avantajelor relative în piaţă. Pentru această poziție, este indicat să găsim oportunități de îmbunătățire în domenii cu un nivel scăzut de risc, să dezvoltăm acele domenii în care această afacere are un nivel clar de risc scăzut, să ne străduim, dacă este posibil, să transformăm punctele forte individuale ale afacerii. în profit, iar dacă nimic din toate acestea nu este posibil, atunci pur și simplu părăsiți această regiune.

Loser 2 - atractivitatea scăzută a pieţei şi nivelul mediu al avantajelor relative. Nu există puncte forte sau oportunități speciale pentru această poziție. Industria este destul de neatractivă. În mod clar, organizația nu este lider în acest tip de afaceri, deși poate fi văzută ca un concurent serios pentru restul. În această poziție, este recomandabil să vă concentrați pe reducerea riscului, protejarea afacerii dvs. în cele mai profitabile zone ale pieței, iar dacă concurenții încearcă să cumpere această afacere și să ofere un preț bun, atunci este mai bine să fiți de acord.

Loser 3 - sunt determinate de atractivitatea scăzută a pieţei şi nivelul scăzut de avantaje relative ale organizaţiei în acest tip de afaceri. Într-o astfel de poziție, nu se poate decât să se străduiască să obțină un profit care poate fi obținut, să se abțină de la orice investiție sau să iasă cu totul de acest tip de afaceri.

Tipurile de afaceri care se încadrează în trei celule situate de-a lungul diagonalei, mergând din stânga jos până la marginea din dreapta sus a matricei, se numesc „ frontieră„. Acestea sunt tipuri de afaceri care pot atât să crească în anumite condiții, cât și, dimpotrivă, să scadă.

Semnul întrebării(un analog al „pisicii sălbatice” din matricea BCG) - avantaje competitive relativ nesemnificative ale unei organizații implicate într-o afacere care este foarte atractivă din punct de vedere al stării pieței. Următoarele decizii strategice sunt posibile:

1) dezvoltarea organizației în direcția întăririi celor din avantajele sale care promit să se transforme în puncte forte;

2) alocarea de către organizație a nișei sale pe piață și investirea în dezvoltarea acesteia;

3) dacă nici 1) nici 2) nu este posibil, atunci este mai bine să părăsești acest tip de afacere.

Afaceri medii- nivelul mediu al atractivitatii pietei, nivelul mediu al avantajelor relative ale organizatiei in acest tip de afaceri. Această situație determină și o conduită strategică prudentă: să investești selectiv și numai în activități foarte profitabile și mai puțin riscante.

realizatori de profit(analog cu „vaci de bani” din matricea BCG). - tipuri de afaceri ale organizației cu un nivel scăzut de atractivitate pe piață și un nivel ridicat de avantaje relative ale organizației în sine în această industrie. În această poziție, investițiile ar trebui gestionate din punctul de vedere al obținerii unui efect pe termen scurt. În același timp, investițiile ar trebui concentrate în jurul celor mai atractive segmente de piață.

Un portofoliu SBA echilibrat ar trebui să conțină în mare parte „câștigători” și „câștigători” emergenti, un număr mic de „factori de profit” și câteva „semne de întrebare” cu potențialul de a deveni „câștigători”.

Companiile au adesea portofolii dezechilibrate. Tipurile de astfel de dezechilibru sunt reflectate în tabel. 9.1. pagina 63

Principalele probleme	Simptome tipice	Ajustări tipice
Prea multi ratati	Profit inadecvat creștere inadecvată	„Dezbracă-te” (lichidare) „Recoltarea” în SZH - „pierderea” Achiziția de „producători de profit” Achiziția de „câștigători”
Prea multe „semne de întrebare”	inadecvat fluxurilor financiare Profit inadecvat	"Dezbracare" / lichidare / „Recoltare” în „semnele de întrebare” selectate
Prea mulți producători de profit	creștere inadecvată Fluxuri financiare excesive	Achiziția de „câștigători” Cultivarea/dezvoltarea „semnelor de întrebare” selectate
Prea mulți „câștigători” emergenti	Solicitări excesive de fonduri Efort de management excesiv Creștere instabilă și PF	„Dezbracarea” selectați „câștigători” în curs de dezvoltare Achiziția de „factori de profit”

Implicațiile strategice ale analizei bazate pe matricea McKinsey sunt clare:

- „perdanții” trebuie să fie „dezbrăcați”, lichidați sau supuși unui proces de recoltare;

Pozițiile de „câștigători” și „câștigători” în curs de dezvoltare ar trebui consolidate, inclusiv, dacă este necesar, prin investiții financiare;

Companiile trebuie să aleagă „semne de întrebare” care pot fi transformate în „câștigători”;

- „producătorii de profit”, având în vedere poziția lor competitivă puternică, ar trebui folosiți pentru a reinvesti profiturile în „câștigători” sau „semne de întrebare” selectate;

- ar trebui încercat ca „afacerile medii” fie să se transforme în „câștigători”, fie „se dezbracă” dacă este nepromițător pe termen lung.

Avantajele matricei McKinsey:

Flexibilitate. Abordarea ia în considerare faptul că diferitele industrii sunt caracterizate de diferiți factori de succes competitiv.

Variabile mai importante din punct de vedere strategic decât în ​​abordarea BCG.

Dezavantajele matricei MacKinsey:

Oferă un număr decizii strategice, dar nu specifică care dintre ele ar trebui preferată.

Managerul strategic trebuie să completeze această analiză cu evaluări subiective.

O anumită afișare statică a poziției companiei pe piață.

Una dintre primele cerințe pentru setul SZH al unei companii este echilibrul său în timp. Aceasta înseamnă că începutul și sfârșitul sincron al ciclurilor de viață SZH trebuie evitate. Este de dorit să se realizeze „suprapunerea” lor rezonabilă, adică nepotrivirea etapelor ciclurilor de viață ale diferitelor SZH, ceea ce va asigura o dezvoltare uniformă a activităților companiei fără recesiuni. Matricea Hofer poate fi folosită ca flux de lucru de echilibrare.

Algoritm pentru echilibrarea unui set de SZH:

1. Distribuția SZH în celulele matricei. Informații inițiale: fază ciclu de viață, viitor KSF, dimensiunea pieței (diametrul cercului), cota de piață a firmei, profiturile în SBA dat, investițiile strategice planificate pentru această fază a ciclului de viață.

2. Însumarea volumelor vânzărilor și a profiturilor în ambele blocuri pe verticală și pe orizontală (celule).

3. Determinarea cifrelor țintă pentru întreprindere în ansamblu (acestea depind de atitudinile managementului, de strategia firmei și de disponibilitatea și accesibilitatea resurselor).

4. Repartizarea contribuțiilor diferitelor SBA la atingerea cifrelor țintă, ținând cont de necesitatea echilibrării fazelor ciclului de viață.

5. Distribuția investițiilor de capital în numerar pe fazele ciclului de viață.

6. Verificarea disponibilității resurselor.

7. Determinarea modificărilor necesare în setul de SZH.

Astfel, la nivelul deciziilor strategice este susținută o creștere continuă a vânzărilor și a profiturilor datorită actualizării setului de SZH situat în diferite faze ale ciclului de viață. Acest lucru se realizează prin tăierea unor SBA, extinderea altora, retragerea din cele existente și trecerea la noi SBA. Aceste acțiuni sunt asociate cu costul resurselor întreprinderii din SZH, care se află în diferite faze ale ciclului de viață. Astfel, în cazul în care se investesc sume mari de bani într-un SBA aflat în fază incipientă, este indicat să se investească resurse suplimentare în faza de maturitate pentru a asigura o bază solidă de profit.

Abordarea dezvoltată în Modele Hofer presupune alocarea a 7 tipuri de strategii pentru organizatie, in functie de pozitia sa competitiva si de stadiul de maturitate al pietei (Fig.).

1. Scopul principal strategii de crestere a cotei de piata constă într-o creștere semnificativă și permanentă a ponderii tipului de afaceri relevant pe piață. Implementarea acestei strategii necesită mai multe investiții de capital decât media industriei. O creștere semnificativă a cotei de piață are ca rezultat, de obicei, fuziuni orizontale sau dezvoltarea unor avantaje competitive unice. În fiecare etapă de dezvoltare a pieței, pot exista oportunități diferite de avantaj competitiv. În stadiul de dezvoltare, un avantaj competitiv poate fi obținut prin proiectarea produsului, promovarea produsului pe piață, calitatea acestuia. În stadiul deplasării, acest lucru poate fi realizat prin caracteristicile produsului în sine, segmentarea pieței, stabilirea prețurilor, îmbunătățirea serviciilor sau eficiența distribuției. În alte etape, sunt mai puține oportunități: avantajele competitive sunt obținute în principal din cauza greșelilor comise de lider, sau ca urmare a unei realizări tehnice majore.

2. Scop strategii de crestere este de a rămâne competitivi pe piețele în creștere rapidă. Volumul absolut al investițiilor de capital este destul de mare, dar raportat la nivelul industriei este mediu. În stadiile inițiale, piețele cresc rapid și sunt necesare resurse importante pentru a ține pasul cu ele, mai mult, este necesară consolidarea poziției competitive a acestui tip de afaceri înainte de debutul etapei de crowding out, pentru a nu fi excluse. .

3. Aplicare strategii de profit caracteristică etapei de maturitate a ciclului de viață al pieței, când concurența se stabilizează și creșterea pieței încetinește. Scopul principal al dezvoltării afacerii ar trebui să fie profitabilitatea acesteia, nu creșterea. Investițiile trebuie menținute la nivelul necesar pentru a menține volume adecvate, iar profiturile nu trebuie maximizate. Rentabilitatea poate fi atinsă ca urmare a segmentării pieței calificate și a utilizării eficiente a activelor existente. Pentru a îmbunătăți eficiența utilizării resurselor, este necesar să se identifice zonele în care costurile pot fi reduse, veniturile crescute și potențialul de efecte sinergetice este maximizat. O strategie de profit de succes ar trebui să conducă în mod necesar la o creștere a fluxului de numerar pozitiv care ar putea fi folosit pentru a investi într-o afacere în creștere. Profiturile pot fi reinvestite în același tip de afacere doar dacă liderul industriei a devenit pasiv sau industria în sine este în pragul unei descoperiri tehnologice.

4. Scop strategiile de concentrare a pieței și de reducere a activelor este de a revizui dimensiunea și nivelul de utilizare a activelor pentru a crește rapid masa profiturilor și a dezvolta capacitățile organizației. Acest lucru se realizează prin redistribuirea resurselor materiale și a personalului în conformitate cu noile segmente de piață.

5. Scopul aplicării strategii de promovare– cât mai curând posibil pentru a opri procesul de scădere a vânzărilor. Uneori, acest lucru poate necesita investiții de capital și resurse, în alte cazuri afacerea este capabilă să se autofinanțeze.

Aceste strategii ar trebui aplicate numai întreprinderilor cu potențial bun de profitabilitate viitoare. Înainte de a adopta o strategie de schimb, este necesar să se analizeze cauza declinului: dacă este rezultatul greșelilor strategiei anterioare sau al implementării proaste a strategiei. Odată luată decizia de a muta, tipul de afacere are 4 alternative: creșterea veniturilor, reducerea costurilor, reducerea activelor sau orice combinație a acestor trei.

6. Strategii de eliminare și separare pot fi luate cu scopul de a obține cât mai mulți numerar posibil în procesul de ieșire (treptat sau rapid) din afacere. Ele ar trebui aplicate atunci când afacerea mai are o oarecare valoare și este cumva atractivă pentru cineva. În caz contrar, este puțin probabil să fie implementat. Implementarea acestor strategii poate implica vânzarea de echipamente nefolosite, reducerea numărului de clienți cu scadențe lungi ale datoriilor de consum și reducerea producției de produse cu sub medie și exigențe mari prin rezervele sale. Până la urmă, chiar și ieșirea din activitate va avea un efect benefic asupra stării organizației, deoarece. poate fi mai bine să părăsești piața și să nu mai irosești resursele în competiție și să te concentrezi pe dezvoltarea altor oportunități.

Hofer și Schendel definesc 4 tipuri posibile de portofolii de afaceri dezechilibrate și caracteristicile acestora:

1. Un portofoliu de afaceri cu un număr mare de afaceri slabe în etapele ulterioare ale ciclului de viață al pieței suferă adesea de lipsa masei de profit necesară pentru a genera creștere.

2. Un exces de afaceri slabe în primele etape ale ciclului de viață al pieței duce, de asemenea, la un deficit în masa profiturilor.

3. Prea multe afaceri stabile puternice creează un exces de masa monetară, dar nu oferă o creștere a zonelor de investiții.

4. Un portofoliu de afaceri cu o abundență de afaceri în creștere, potențial puternice necesită multă atenție, creează un flux de numerar negativ, volatilitate în creștere și rentabilitate a investiției.

SBA-urile cu „semn de întrebare” cu potențial ridicat și „câștigătorii emergenti” trebuie sprijinite pentru a deveni „câștigători excelenți” și „producători de profit” în viitor. Potențial „pierderea” SZH ar trebui să se „dezbrace” cât mai repede posibil. Afacerile din SBA care se află în stadii de maturitate și declin trebuie gestionate astfel încât să-și folosească puterea competitivă. Orice surplus de numerar din aceste SBA-uri ar trebui folosit pentru a sprijini „câștigătorii emergenti” și SBA-urile care trec printr-o etapă de decelerare.

La fel ca matricea McKinsey, această matrice permite managerilor să evalueze gradul în care portofoliul SBA este echilibrat. Un portofoliu echilibrat ar trebui să conțină „Câștigători emergenti” și „Facători de profit”, câțiva „Câștigători emergenti” și „Semne de întrebare” cu potențial ridicat.

Matricea vă permite să evaluați dinamica portofoliului SZH. Pe de altă parte, completează doar matricea McKinsey, deoarece nu reflectă mulți factori semnificativi.

Avantajele incontestabile ale acestei tehnici:

Oportunitatea managerilor de a analiza consecințele diversificării;

Afișarea fluxurilor de numerar necesare între SZH individuale, capacitatea conducerii de vârf a companiei de a aloca corect resursele;

Conceptul de echilibru al portofoliului SBA vă permite să identificați structura actuală a SBA și să optimizați profitabilitatea pe termen lung (un portofoliu echilibrat este punctul forte al companiei, iar un portofoliu dezechilibrat este slăbiciunea acesteia).

Cu toate acestea, tehnica matriceală a analizei SZH poate duce și la anumite „capcane”:

Un număr mare de SBA-uri pot crea probleme de supraîncărcare de informații pentru managementul companiei (în practică acest lucru se întâmplă dacă numărul de SBA-uri se apropie de 40-50) și, în consecință, soluții globale slabe;

Pot exista conflicte între prioritățile financiare ale SZH și întreaga companie;

Aplicarea simplificată a tehnicii matricei poate crea probleme companiilor care utilizează integrarea verticală sau diversificarea aferentă (ar trebui luată în considerare o relație strategică importantă suplimentară între SBA).

Matricea Arthur D. Little

ModelADL-LC (ArthurD.puțin-viaţăciclu), un model multivariat pentru analiza strategica companii diversificate. Matricea Arthur D. Little nu diferă de matricea Hofer în ceea ce privește coordonatele sale.

Pozițiile competitive sunt caracterizate de un tabel.

Poziții competitive	Caracteristică
	Lider în industrie. Stabilește standardul industriei și controlează comportamentul celorlalți concurenți. Afacerea are o gamă largă de opțiuni strategice. Poziția este rezultatul unui monopol absolut sau al unui leadership tehnologic bine protejat.
	Nu există un avantaj absolut, dar o afacere își poate alege strategia indiferent de acțiunile concurenților. Cota relativă de piață poate fi de 1,5 ori mai mare decât cota celui mai apropiat concurent.
Vizibil	Egal între liderii din industriile slab concentrate în care toți participanții sunt la același nivel. Afacerile se caracterizează printr-o siguranță relativă, există o oportunitate de a-și îmbunătăți poziția.
	Specializarea într-o nișă de piață îngustă sau relativ protejată. Este posibil să mențineți această poziție pentru o lungă perioadă de timp, dar nu există nicio șansă de a o îmbunătăți.
	Slăbiciunea este asociată fie cu afacerea în sine, fie cu erori în management. O astfel de afacere nu poate supraviețui singură.

Diferitele etape ale ciclului de viață al unei industrii sunt caracterizate de modificări în timp ale volumelor vânzărilor, fluxurilor de numerar și profit și producției generale.

Industria în urmă naștere, de regulă, se caracterizează prin volumul rapid al vânzărilor, lipsa profitului și fluxul de numerar negativ. Există o absorbție de numerar pentru dezvoltarea industriei.

Pe scena dezvoltare Produsele industriei încep să fie solicitate de un număr tot mai mare de cumpărători. Vânzările cresc rapid, apar profiturile, care cresc rapid, deși fluxul de numerar poate fi în continuare negativ.

Pe scena maturitate piata este complet saturata. Majoritatea cumpărătorilor cumpără produse destul de regulat. Maturitatea se caracterizează prin stabilitatea cumpărătorilor, tehnologiilor, extinderea cotelor de piață, deși concurența pe piață pentru distribuția sa continuă. Vânzările ajung la un nivel foarte ridicat, profiturile ajung la un nivel foarte ridicat și încep să scadă.

Pe scena in varsta cumpărătorii își pierd interesul pentru produse, există o scădere a cererii, o schimbare a gamei de mărfuri. Vânzările scad brusc, profiturile scad, fluxul de numerar scade încet, toți parametrii converg la zero.

În acest fel, idee de bază Modelul este că portofoliul de afaceri al organizației ar trebui să fie echilibrat în termeni de ciclu de viață, numerar generat și consumat, rata medie ponderată a rentabilității și numărul de tipuri de afaceri care ocupă o poziție de lider.

Matricea modelului este prezentată în fig.

Modelul presupune 24 de opțiuni pentru strategii rafinate, dintre care majoritatea sunt strategii tipice și variantele acestora. Luați în considerare lista de strategii oferite de ADL.

	Integrare inversă
	Dezvoltarea afacerilor in strainatate
	Dezvoltarea capacitatilor de productie in strainatate
	Raționalizarea sistemului de marketing
	Creșterea capacității de producție
	Exportul acelorași produse
	Integrare directă
	Incertitudine
	Etapa inițială a dezvoltării pieței
	Licențiere în străinătate
	Raționalizare completă
	Pătrunderea pe piață
	Raționalizarea pieței
	Metode și funcții de eficiență
	Produse noi / piețe noi
	Produse noi / aceleași piețe
	Raționalizarea produsului
	Raționalizarea gamei de produse
	Supraviețuire pură
	Aceleași produse / piețe noi
	Aceleași produse / aceleași piețe
	Tehnologie eficientă
	Eficiența tradițională a reducerii costurilor
	Refuzul producției

Din cele 24 de strategii posibile, 9 sunt direct legate de organizarea și desfășurarea cercetării și dezvoltării relevante (I, J, K, N, O, P, Q, R, V). Nevoia de TOC este văzută și într-o serie de strategii (B, C, G, W). Ele pot fi identificate ca „suport tehnic cu elemente semnificative de cercetare și dezvoltare”. Astfel, luarea în considerare a metodelor de gestionare a portofoliului SZH al companiei a dat un rezultat ușor previzibil: și în acest caz, cercetarea și dezvoltarea acționează ca cel mai important instrument strategic de afaceri.

Poziție competitivă	Strategii pentru ciclul de viață al produsului		Strategii
	Origine		Poziție potențial profitabilă, banii sunt luați ca împrumuți. Se folosește o strategie de concentrare totală pe creșterea cotei de piață - creștere rapidă sau o strategie de deținere a unei poziții - începerea unei noi afaceri. Ratele de investiții sunt ușor mai mari decât ratele pieței.
	Dezvoltare		Poziție profitabilă care generează un flux de numerar pozitiv. Dezvoltarea naturală se poate realiza prin: deținerea funcției - atingerea liderului în prețuri sau păstrarea cotei de piață - protejarea poziției. Investiții necesare pentru a susține creșterea și a contracara concurența
	Maturitate		O poziție profitabilă care produce numerar net. Dezvoltarea naturală se poate realiza prin păstrarea unei cote - creștere împreună cu producția sau păstrarea poziției - protecția poziției. Profiturile sunt reinvestite după cum este necesar.
	Îmbătrânire		Poziție profitabilă, producător de numerar. Dezvoltarea naturală se poate realiza prin menținerea poziției - protecția poziției. Profiturile sunt reinvestite după cum este necesar.
	Origine		Poziția se poate dovedi a fi neprofitabilă, așa că un împrumut este luat și investit prompt. Dezvoltarea se poate face printr-o încercare de îmbunătățire a situației - un început sau o dorință completă de o cotă - creștere rapidă.
	Dezvoltare		Poziție potențial profitabilă, dar numerarul este împrumutat. Dezvoltarea naturală poate fi realizată printr-o încercare de a îmbunătăți situația - pentru a obține liderul prețurilor sau o urmărire viguroasă a unei acțiuni - creștere rapidă. Reinvestirea profiturilor se realizează după cum este necesar.
	Maturitate		Poziție moderat profitabilă. Producator de numerar. Dezvoltarea naturală se poate realiza printr-o exploatare adecvată – împreună cu producția. Dezvoltare selectivă prin găsirea și protejarea nișei dvs. sau a dovezii de viabilitate. Investiția este minimă și selectivă.
	Îmbătrânire		Poziție moderat profitabilă. Flux de numerar echilibrat. Alegere dezvoltare cu normă întreagă prin recoltarea exploatării unei nișe de piață sau eliminate treptat. Investiția este minimă sau nu este investiție.
	Origine	Poziție neprofitabilă. Se împrumută numerar. Natural sau selectiv poate fi realizat printr-o căutare selectivă a poziției cuiva - concentrată sau dovadă de viabilitate. Investițiile sunt foarte selective.
	Dezvoltare	Poziție neprofitabilă. Se împrumută numerar. Dezvoltarea naturală sau selectivă poate fi realizată prin: căutarea selectivă a poziţiei cuiva - concentrare, diferenţiere sau dovada de viabilitate prin: căutare strategică a cotei sale. Investiție selectivă.
	Maturitate	Poziție minimă profitabilă. Fluxul de numerar este echilibrat. Dezvoltarea selectivă poate fi realizată prin: căutarea unei nișe și fixarea în ea - păstrarea unei nișe. Dacă viabilitatea nu poate fi dovedită, se recomandă ieșirea printr-o ieșire treptată. Investitia minima sau nu.
	Îmbătrânire	Poziție minimă profitabilă. Căutarea de numerar este echilibrată. Dacă viabilitatea nu poate fi dovedită, se recomandă ieșirea: eliminarea treptată sau abandonarea. Refuzul de a investi sau de a dezinvesti.
	Origine	Poziție neprofitabilă. Se împrumută numerar. Viabilitatea poate fi dovedită prin: catch up - catch up. Dacă nu, atunci ieșiți și refuzați să investiți.
	Dezvoltare	Poziție neprofitabilă. Numerarul este împrumutat sau mișcarea sa este echilibrată. Viabilitatea poate fi dovedită prin schimbare sau reînnoire. Dacă nu, ieși prin eșec. Investește sau nu investește.
	Maturitate	Poziție neprofitabilă. Numerar este împrumutat și produs. Dovada de viabilitate - schimbare sau reînnoire. Dacă viabilitatea nu poate fi dovedită, atunci calea de ieșire este o retragere treptată. Investiție selectivă sau neinvestiție.
	Îmbătrânire	Poziție neprofitabilă: ieșire - eșec. Refuzul de a investi.

Matricea ADL-LC este utilă în special pentru industriile high-tech unde ciclul de viață este scurt și unde succesul afacerii necesită aplicarea unor strategii adecvate. În acest sens, ADL recomandă utilizarea și a matricei generalizate

	Poziția tehnologică
			Favorabil
		Achiziție de către o altă firmă	Urmați strategia liderului	Cercetare și dezvoltare intensivă, leadership tehnologic
	favorabil	raționalizare		Căutați domenii profitabile de aplicare a tehnologiei
		Lichidarea afacerii	Raționalizarea	Organizarea unui proiect riscant

Dezavantajele modelului:

1. De corectitudinea determinării traiectoriei reale a ciclului de viață al fiecărei piețe concurente depind în mod semnificativ oportunitatea aplicării practice a modelului, precum și calitatea și acuratețea rezultatelor acestuia.

2. Modelul nu ia în considerare strategiile care propun o schimbare semnificativă a ciclului de viață și prevăd acțiuni adecvate care vizează astfel de schimbări.

3. Modelul este foarte multivariat, dar alegerea strategică este aproape rigid determinată.

Matricea Thompson și Strickland

Matricea presupune evaluarea a doi parametri:

cresterea pietei

Poziția competitivă a companiei.

În funcție de combinația acestor caracteristici, se disting 14 opțiuni de strategie.

matricea SPAȚIALĂ

Această tehnică matricială presupune analiza unei companii diversificate pe baza a 4 parametri:

Potențialul strategic al companiei

Avantajul competitiv al companiei

Atractivitatea industriei

stabilitatea mediului

Anterior

atracţie bani împrumutați este parte integrantă a politicii financiare a oricărei companii. Cu toate acestea, pentru a atinge obiectivele de afaceri fără a pierde stabilitatea financiară, datoria trebuie gestionată. Procesul de gestionare a portofoliului de datorii al unei companii poate fi împărțit în mai multe etape principale: determinarea necesității de finanțare prin datorii și a structurii obligațiilor de datorie, alegerea celor mai potrivite condiții de atragere, precum și monitorizarea implementării planului de creditare.

Determinarea volumului datoriilor

Atunci când planifică volumul obligațiilor de datorie, compania ar trebui să depună eforturi nu numai pentru a-și satisface propriile nevoi de fonduri împrumutate, ci și pentru a se proteja de riscul de insolvență și pentru a menține stabilitatea financiară. Prin urmare, valoarea maximă a împrumuturilor este determinată în funcție de bonitatea companiei. Aceștia pot fi indicatori precum limita cantității de active lichide (LA) și limita cantității fondurilor proprii (IC). sursa de informatii pentru

calculul acestora sunt situațiile financiare și datele contabile de gestiune.

Limita cantității de active lichide este determinată de formula:

LA = SA - NLA, unde SA - suma tuturor activelor din bilanţ (moneda bilanţului);

NLA - valoarea activelor cu lichid redus (rezultatul secțiunii I „Active imobilizate” din bilanţ, suma pe termen lung (mai mult de 12 luni) creanţe de încasat, valoarea stocurilor în curs).

Valoarea totală a capitalului împrumutat nu trebuie să depășească limita calculată conform

cantitatea de active lichide. Opțiunile sunt posibile atunci când valoarea activelor lichide este limitată doar la suma finanțării prin datorii pe termen scurt.

Dacă datoria depășește limita cantității de active lichide, atunci conducerea companiei trebuie să ia măsuri pentru normalizarea situației (a se vedea secțiunea „Controlul executării planului de credit”).

Dacă valoarea capitalului împrumutat (LC) este limitată de valoarea nu numai a activelor lichide, ci și a capitalului propriu (SC; total secțiunea III„Capital și rezerve” din bilanţ) suma fondurilor împrumutate va fi determinată de valoarea celei mai mici dintre două limite: ZK< min (ЛА; СК).

Raportul dintre valoarea capitalului împrumutat și capitalul propriu vă permite să determinați gradul de dependență a companiei de finanțarea datoriilor. Cu cât acest raport este mai mic, cu atât nivelul este mai scăzut risc financiar(Acest coeficient trebuie să fie mai mic sau egal cu 1).

Trebuie menționat că limitele de împrumut trebuie revizuite periodic, ținând cont de particularitățile activităților companiei. De exemplu, dacă o companie este implicată activ în activități de investiții, atunci fondurile împrumutate pe termen lung pot să nu fie luate în considerare la calcularea limitelor.

Pe parcursul anului, activitățile financiare și economice ale companiei ar trebui să se desfășoare în așa fel încât la sfârșitul fiecărui trimestru (sau altă dată de raportare) volumul împrumuturilor să se încadreze în limitele indicatorilor de bonitate aleși de companie. datoria și capitalul propriu, astfel încât în ​​viitor, în cazul unei schimbări bruște a condițiilor pieței, societatea împrumutată să își poată deservi datoria fără a încălca ratele financiare convenite cu creditorii. Limita de împrumut se calculează, de regulă, nu pentru un an, ci pentru o perioadă mai lungă. Durata acestei perioade depinde de perioada maximă pentru care societatea împrumutată își așteaptă modelul financiar pe termen lung, precum și de termenii împrumuturilor. Compania noastră utilizează două rapoarte pentru a determina suma fondurilor împrumutate: raportul dintre datorie și EBITDA și raportul dintre capitaluri proprii și EBITDA. Aceste rate sunt fixate în politica noastră financiară internă și sunt calculate pentru o perioadă de până la trei ani. Ne comparăm ratele cu cele ale colegilor noștri internaționali din domeniul minier cu rating de investiții cel puțin „BBB” și ne străduim să le menținem la nivelul corespunzător. Vladimir Belkovsky, Director financiar al MC2 (o asociere între WPP Group și Video International Group of Companies, Moscova) Suma maximă a fondurilor împrumutate ar trebui determinată separat pentru fiecare caz (tip) de împrumut. Se presupune că fluxul de numerar proiectat al companiei în perioada de utilizare a fondurilor împrumutate ar trebui să fie suficient pentru a îndeplini obligațiile față de creditori, ținând cont de specificul unui anumit tip de împrumut. Mihail Bulushev, Director financiar al Avtomir (Moscova) Suma acceptabilă de împrumut depinde în mare măsură de faptul dacă compania preferă să se angajeze în activități mai riscante și mai profitabile, crescând levier financiar, sau mai puțin riscant, dar și mai puțin profitabil. Aderăm la o politică moderată și ne concentrăm pe mediile industriei, precum și ascultăm recomandările băncilor de creditare.

Este recomandabil să dezvoltați trei opțiuni pentru un plan de atragere de finanțare către companie (plan de împrumut):

Agresiv (presupune volume mari de împrumuturi pe o perioadă scurtă de timp care urmează să fie direcționate în principal către activități de investiții);

Moderat (conform acestui plan, fondurile atrase sunt planificate a fi direcționate către activitățile curente);

Redus (redus la strângerea de fonduri împrumutate doar în caz de urgență, pentru achitarea datoriilor, inclusiv către furnizori).

În funcție de versiunea planului, se formează structura portofoliului de datorii, adică se determină tipurile de instrumente financiare, condițiile și metodele de atragere a acestora.

Tipuri de fonduri împrumutate în portofoliul de datorii

Atunci când formează un portofoliu de datorii, compania determină ponderea fondurilor împrumutate pe termen scurt și pe termen lung în acesta. De regulă, creditele și împrumuturile pe termen scurt sunt utilizate pentru a completa capitalul de lucru al companiei, pe termen lung - pentru a finanța activități de investiții.

Raportul dintre resursele împrumutate pe termen lung și pe termen scurt din portofoliul de datorii depinde de o serie de factori: strategii de dezvoltare a companiei, specificul afacerii, fluctuațiile pieței. De exemplu, cu o scădere a ratei medii a dobânzii la împrumut, utilizarea unui împrumut pe termen lung primit anterior se poate dovedi a fi neprofitabilă. De asemenea, important viteza și costul atragerii de împrumuturi: procesul de obținere a creditelor pe termen scurt necesită mai puțin timp, iar ratele pentru acestea sunt de obicei mai mici decât pentru cele pe termen lung.

Experienta personala

Dilara Makhmutova, Director adjunct

departamentul operațiuni de trezorerie al OJSC

Aeroflot Sarcina strategică principală a unității financiare a companiei este asigurarea activităților curente și de investiții ale afacerii. În conformitate cu acest obiectiv, portofoliul de datorii este împărțit în resurse împrumutate pe termen scurt și pe termen lung. Creditele pe termen lung acordate nouă de marile instituții financiare internaționale sub garanțiile agențiilor europene de credit la export sunt folosite pentru a susține activitățile de investiții ale companiei - punerea în funcțiune tehnologie nouă(reînnoirea flotei de aeronave), construirea unui nou birou etc. Împrumuturile pe termen scurt sunt destinate în primul rând să mențină lichiditatea curentă a companiei. Acestea reprezintă mai multe linii de credit revolving (revolving) atrase pe o bază negarantată. Unul dintre principalii factori care au influențat structura portofoliului nostru de resurse împrumutate pe termen scurt este sezonalitatea inerentă pieței de transport aerian (formarea dezechilibrelor sezoniere între venituri și cheltuieli pentru activitățile de bază).

Serghei Gryaznykh, seful trezoreriei

„MMC „Norilsk Nickel” Principalii factori care afectează structura portofoliului de datorii includ, în primul rând, capacitatea companiei de a genera fluxuri de numerar libere din activitățile de exploatare - numerarul rămas după ce veniturile au acoperit costurile acestuia și investițiile de capital. În acest caz, compania atrage, de regulă, fonduri pe termen scurt pentru a acoperi golurile temporare de lichiditate. Unul dintre cele mai convenabile și ieftine instrumente de creanță în aceste scopuri este un împrumut bancar sindicalizat oferit sub forma unei linii de credit revolving.

Al doilea factor, care este caracteristic, în special, pentru industria minieră, este prezența proiectelor de investiții realizate „de la zero”. De exemplu, atunci când se dezvoltă un domeniu nou, este necesară crearea infrastructurii (locuințe, drumuri, aeroporturi, școli), în plus, dezvoltarea de noi domenii este adesea asociată cu necesitatea introducerii unor tehnologii fundamental noi. Perioada de rambursare a unor astfel de proiecte, de regulă, nu este mai mică de 10-15 ani. În acest timp, prețurile metalelor, cursurile de schimb etc. se pot schimba. Riscurile asociate implementării proiectelor de investiții pot fi reduse fie prin atragerea de finanțare pe termen lung sub formă de împrumuturi garantate pe zece sau mai mulți ani, fie prin aranjarea finanțării proiectelor.

Iar al treilea factor este utilizarea de către companie a unei astfel de metode de extindere a afacerii precum fuziunile și achizițiile. În funcție de abordările de reglementare a raportului dintre datorii și capitaluri proprii, consacrate în politica financiară a companiei, astfel de tranzacții sunt finanțate în mod tradițional printr-un schimb de acțiuni sau o creștere a datoriilor. În acest din urmă caz, de regulă, se atrage mai întâi un împrumut sindicalizat de până la șase luni garantat de societatea achiziționată, apoi este refinanțat prin emiterea de obligațiuni pe termen lung sau prin împrumuturi bancare pe termen lung. În prezent, când majoritatea companiilor din sectorul combustibililor și materiilor prime din economie au un exces de fonduri lichide, schema de finanțare LBO este cel mai des utilizată 1 .

Serghei Vorobyov, director financiar

SRL „Relief-center” (Ryazan) Structura portofoliului de datorii depinde într-o anumită măsură de mărimea companiei - cu cât este mai mare, cu atât mai diversă poate fi „umplutura” portofoliului. De exemplu, obligațiunile, biletele la ordin, biletele de credit sunt disponibile numai în format mediu -

Afacerea noastră - distribuția - se caracterizează printr-o rotație mare a activelor, pe lângă faptul că este sezonieră. Prin urmare, atragem în principal împrumuturi bancare pe termen scurt pentru a completa capitalul de lucru. Pentru proiecte de investiții legate de deschiderea de noi magazine primim credite pe termen lung, achiziționăm vehicule în leasing.

Structura portofoliului de datorii este influențată și de complexitatea procedurii de atragere și condițiile propuse de creditori. De exemplu, furnizarea unei cantități corecte de finanțare prin datorii unei companii poate necesita garanții sau garanții terților, pe care aceasta poate să nu le aibă. Daca in acelasi timp finantarea este vizata, puteti apela la un imprumut bancar de investitii, emitindu-l impotriva garantiei activelor imobilizate ale debitorului.

Experienta personala

Andrei Krivenko, director financiar

Grupul Agama de Companii (Moscova) Primul împrumut bancar de investiții a fost atras de compania noastră ca finanțare de proiecte garantată prin viitoare drepturi de proprietate asupra proprietății. Nu a existat o altă modalitate de a finaliza construcția acestei instalații în cel mai scurt timp posibil. Fonduri disponibile și garanții societate comercială, ale căror venituri cresc cu peste 60% pe an, nr. Instalația a fost finalizată și acum funcționează cu succes. Principalele dezavantaje ale unei astfel de finanțări sunt o sumă mică de împrumut, o dobândă mare și un termen relativ scurt (doi ani). Termenul de acordare a împrumuturilor pentru investiții garantate cu imobiliare este de câteva ori mai lung și, de obicei, variază de la cinci la opt ani.

În sfârșit, atunci când se determină tipurile de împrumuturi din portofoliul de datorii, punctele importante pentru companie pot fi suma fondurilor împrumutate și dorința de a dobândi un istoric de credit public. Dacă o întreprindere are nevoie de o sumă semnificativă, caută să devină publică în viitor și să-și extindă capacitățile de împrumutat, atunci poate strânge fonduri pe piața valorilor mobiliare prin emiterea de bilete la ordin sau, ceva mai complicat, de împrumuturi de obligațiuni. Acestea sunt modalități destul de eficiente de împrumut care nu necesită garanții. Cu toate acestea, emitentul va fi obligat să plătească veniturile din cupon deținătorilor de obligațiuni în timp util, pentru a nu strica istoricul de credit, precum și pentru a respecta cerințele Serviciului Federal de Piețe Financiare din Rusia pentru instrumentele relevante.

Experienta personala

Mihail Bulushev, director financiar

Compania Avtomir (Moscova) Împrumutul bancar tradițional este incomod în finanțarea proiectelor pentru construirea de dealeri de mașini noi, deoarece implementarea finanțării proiectelor pentru fiecare dintre ele este o sarcină organizatorică și juridică destul de complicată. Prin urmare, s-a dovedit a fi mai profitabil pentru noi să atragem imediat o sumă mare prin emiterea unui împrumut obligat.

Un avantaj suplimentar al unui credit obligat este diversificarea surselor de finanțare, ceea ce reduce riscurile. În plus, apariția unei alte surse de finanțare vă permite să negociați cu băncile dintr-o poziție mai avantajoasă. Un rezultat important al unei astfel de împrumuturi este achiziția unui istoric de credit public, care extinde cercul potențialilor creditori și investitori. În ceea ce privește împrumuturile cu facturi ca o posibilă alternativă la obligațiuni și împrumuturi bancare, acestea nu sunt atractive pentru compania noastră datorită faptului că procentul de rentabilitate este mare, termenele sunt mai scurte, iar costurile de organizare și deservire sunt comparabile cu emiterea unui împrumut obligat. Alexandru Larionov, Director de Finanțe, OJSC INPROM (Taganrog) Capitalul de lucru în cadrul companiei noastre este completat prin atragerea de împrumuturi pe termen mediu pe o perioadă de un an până la un an și jumătate și emiterea de facturi proprii pe o perioadă de la 3 până la 12 luni. Întrucât compania noastră se dezvoltă foarte rapid și are nevoie de investiții pe termen lung, conducerea urmărește să „prelungească” resursele de credit prin acordarea de împrumuturi cu obligațiuni pe cinci ani. În structura portofoliului actual de datorii, acestea reprezintă aproximativ 50%.

Evaluarea metodelor de împrumut

Pentru a selecta cea mai potrivită opțiune de finanțare, o companie trebuie să cântărească avantajele și dezavantajele diferitelor metode ( caracteristici comparative Vezi tabelul. 1), precum și evaluează eficiența împrumutului prin compararea rezultatului atragerii de fonduri împrumutate cu costurile de obținere și deservire a acestora 1 .

Experienta personala

Andrei Krivenko, director financiar

Grupul de companii Agama (Moscova) Regula generala la alegerea unei metode de finanțare, următoarele: fluxul pozitiv viitor din încasările care este planificat a fi primit de la obiectul finanțat trebuie să acopere fluxul negativ din rambursarea datoriei

finanţe: strategie şi tactică

tabelul 1 Caracteristici comparative ale metodelor de strângere a fondurilor împrumutate (date medii)

Caracteristică	Imprumuturi pe facturi	Împrumuturi cu obligațiuni	imprumuturi bancare
Suma minimă, milioane USD în echivalent ruble			De la 0,5 in functie de banca
Suma optimă, milioane USD în echivalent ruble			Nu este instalat
Termen mediu de atracție	Pe termen scurt; cel mai adesea până la 1 an	termen mediu; cel mai adesea 1-5 ani	De la câteva luni la 7 ani (pentru împrumuturi de investiții)
Rata, % pe an			De obicei, mai mic decât biletele la ordin, dar mai mare decât obligațiunile
Înregistrare	Nu este necesar	Este necesară înregistrarea prospectului la Serviciul Federal al Piețelor Financiare din Rusia	Nu este necesar
	Dispărut	Impozit pe tranzacțiile cu valori mobiliare 0,2% din valoarea nominală a emisiunii, dar nu mai mult de 100 de mii de ruble.
Timp de procesare	Cel mai mic în comparație cu alte metode	Cel mai mare în comparație cu alte metode (de la trei luni)	Timp mediu 1-2 luni
Cerinte de confidentialitate	Esenţial	Cel mai mare	Semnificativ în conformitate cu regulile băncii
Restricții	Niciuna (pentru bănci - sub forma standardelor Băncii Centrale a Federației Ruse)	Suma maximă a împrumutului nu este mai mare de capitalul autorizat; vârsta companiei etc.	Indirect (pentru o bancă - suma maximă pe împrumutat, standardele Băncii Centrale a Federației Ruse)
Publicitate	Semnificativ, cu o cantitate suficientă de credite de împrumut și re-tranzacționabile	Cel mai mare care afectează formarea istoricului de credit public	Cel puțin: împrumuturile tind să fie private
Costurile infrastructurii de cazare	Este posibil să plătiți pentru serviciile consultanților, organizatorilor	Costuri pentru comisioane la bursă, agenți, asigurator etc.	Uneori comisioane bancare pentru menținerea unui cont de împrumut
Data scadenței plății dobânzii	La sfarsitul mandatului	La sfârșitul termenului sau în mai multe etape cu o frecvență mare (cupoane semestriale, trimestriale sau oferte de răscumpărare anticipată de către emitent)	De obicei lunar
Cerințe de securitate	Dispărut	Cel mai adesea absent, dar în unele cazuri, de exemplu, dacă compania are mai puțin de trei ani, sunt necesare garanții de la terți	De regulă, garanții, garanții ale terților etc., precum și alte condiții, de exemplu, transferul fluxurilor de numerar în contul băncii creditoare
Posibilitatea circulației secundare a datoriilor pe piață	poate	poate	Limitat
Opțiuni de rambursare anticipată	Mare (prin cumpărare pe piață)	Cel mai mare (prin cumpărare de pe piață)	Limitat sau absent
Conform datelor furnizate CEO CJSC „Rezerva financiară” Denis Ivanov

masa 2 Tabel rezumativ al ofertelor comerciale pentru plasarea obligatiunilor

bancă	Respectarea listei de servicii solicitate	Posibilitate intermediar finanțarea la rata de macar 3 miliarde de ruble	Rata cuponului minim garantat, puncte de bază	Costuri de întreținere condiționată, mii de ruble	Remunerarea organizatorului, mii de ruble	Cheltuielile emitentului pe organizație si serviciul împrumuturi (exclusiv servicii terțe) mii de ruble.
						7 (gr. 5 + gr. 6)
Organizator 1	Corespunde	poate
Organizator 2	Corespunde
Organizator 3	Corespunde	poate
Organizator 4	Corespunde	poate
Organizator 5	Corespunde	În parteneriat cu banca - 10
Organizator 6	Parţial
Organizator 7	Corespunde
Organizator 8	Corespunde	poate
Organizator 9	Corespunde	poate
Organizator 10	Parţial	În parteneriat cu banca - 5

—>

și plățile de dobânzi aferente acestuia. Prin urmare, termenul de finanțare nu trebuie să fie mai mic decât perioada de rambursare a investițiilor.

De exemplu, construcția imobiliară dă roade pentru o lungă perioadă de timp, așa că metoda de finanțare se reduce la un împrumut bancar de investiții. În acest caz, riscul de incapacitate de a deservi datoria este minim.

Potrivit autorului, unul dintre principalele criterii de alegere a condițiilor de atragere a fondurilor împrumutate ar trebui să fie reducerea la minimum a costului întreținerii acestora. Totodată, sunt luate în considerare tarifele pentru servicii, comisioane și alte condiții suplimentare legate de deservirea și rambursarea împrumuturilor și a împrumuturilor; nivelul ratelor dobânzilor care predomină piata financiara; termenii de atractie; cheltuieli legale, servicii de consultanță etc. Toate acestea, precum și gama de servicii oferite de instituțiile de credit, în cele din urmă

va afecta, de asemenea, alegerea creditorului (organizatorul de plasare). De exemplu, nu orice bancă poate oferi împrumutatului suma necesară de fonduri sau, de exemplu, finanțare punte.

Societatea poate organiza o licitație (deschisă sau închisă) pentru a selecta creditorii 1 sau organizatorii de împrumuturi. În cadrul invitației de participare la licitație sunt indicați parametrii și condițiile împrumutului propus.

De exemplu, dacă o companie selectează un aranjant pentru un împrumut garantat, atunci lista serviciilor propuse, rata minimă a cuponului garantat, valoarea remunerației, costul serviciilor terților legate de organizarea unui împrumut garantat, posibilitatea se solicită finanţări intermediare etc. Pentru o evaluare obiectivă a tuturor propunerilor comerciale și selectarea celor mai avantajoase dintre ele, se poate întocmi un tabel rezumativ (vezi Tabelul 2).

Costurile de deservire a creditelor (coloana 5) sunt calculate după cum urmează: 5 = Suma împrumutului

Introducere

Relevanța temei alese constă în faptul că investiția de portofoliu în sine este una dintre principalele metode de gestionare a finanțelor întreprinderilor. Ajută la rezolvarea unui număr de probleme economice naționale, la îmbunătățirea structurii capitalului și la completarea capitalului propriu. Această relevanță este confirmată de situația actuală de pe piața bursieră din Rusia. Astăzi, băncile, companiile de brokeraj, investitorii privați, comercianții pe internet și-au intensificat activitatea în domeniul formării și administrării unui portofoliu de investiții. LA conditii moderne instabilitatea economică generală, investițiile atât în ​​bursă, cât și în activele emitenților sunt asociate cu riscuri ridicate. Prin urmare, studiul sistemului de management al portofoliului la întreprindere are o relevanță deosebită.

Un portofoliu de investiții este un set de proiecte de investiții și titluri de valoare incluse în el. Scopul principal al managementului portofoliului este de a oferi cele mai eficiente modalități de implementare a unei strategii de investiții. societate pe acţiuniîn anumite etape ale dezvoltării sale. În procesul de realizare a obiectivului principal în managementul portofoliului se rezolvă următoarele acțiuni.

În procesul de formare a unui portofoliu de investiții, se asigură o nouă calitate investițională cu caracteristici specificate. Astfel, portofoliul de investitii actioneaza ca un instrument prin care se obtine randamentul necesar cu un risc minim si o anumita lichiditate.

Scopul lucrării de curs este de a studia fundamentele teoretice ale portofoliului de investiții, de a analiza structura portofoliului de investiții al OAO SIBUR-Îngrășăminte minerale și de a oferi recomandări pentru îmbunătățirea structurii portofoliului de investiții.

Pentru a atinge obiectivul de mai sus, este necesar să se rezolve o serie de sarcini:

1. Să studieze fundamentele teoretice ale investițiilor de portofoliu.

2. Studiați tipurile de portofoliu de investiții.

3. Să studieze principiile și etapele formării portofoliului de investiții.

4. Să studieze metodele de formare a unui portofoliu de investiții.

5. Analizați structura portofoliului de investiții al OAO SIBUR-Minudobreniya.

6. Analizați influența factorilor asupra portofoliului de investiții al OAO SIBUR-Minudobreniya.

Obiectul lucrării de curs este OAO SIBUR-Minudobreniya, iar subiectul studiului este activitatea întreprinderii în formarea și gestionarea portofoliului de investiții.

Pentru redactarea termenului de lucrare s-au folosit literatură educațională și metodologică și site-ul oficial al companiei. Ca bază de informare a studiului au fost utilizate lucrările autorilor de seamă și autohtoni privind formarea unui portofoliu de investiții: Bocharova V.V. „Investiții: portofoliu de investiții, surse de formare și alegerea strategiei” și Kuznetsova B.T. „Managementul investițiilor”, precum și situațiile financiare ale SA „SIBUR-Minudobreniya”, cele mai recente studii analitice și recenzii ale pieței de investiții.

1. Bazele teoretice ale investițiilor de portofoliu.

1.1. Conceptul și tipurile de portofoliu de investiții.

În procesul de activitate investițională, investitorul se confruntă inevitabil cu situația alegerii obiectelor de investiții cu caracteristici investiționale diferite pentru a atinge obiectivele stabilite la maximum. Majoritatea investitorilor, atunci când plasează fonduri, aleg mai multe obiecte de investiții, formând astfel un anumit set al acestora. Selecția intenționată a unor astfel de obiecte este procesul de formare a unui portofoliu de investiții.

Un portofoliu de investiții este un set de instrumente de investiții care servesc la atingerea obiectivelor tale.

Portofoliul de investiții este un set de instrumente financiare alcătuit intenționat, destinat investițiilor financiare, în conformitate cu politica de investiții dezvoltată. .

Titlurile de valoare, imobilele, metalele și pietrele prețioase, antichitățile, obiectele de colecție pot acționa ca instrumente de investiții. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că investițiile imobiliare au propriile lor specificități. Astfel, investițiile în imobiliare sunt adesea semnificative ca dimensiune și pot fi destul de riscante din cauza scăderii prețurilor imobiliare.

În ceea ce privește alte investiții imobiliare, posibilitatea de a le utiliza ca instrument de investiții ar trebui evaluată din punct de vedere al rentabilității și riscului acestora. Din acest punct de vedere, aurul este cel mai potrivit ca alternativă la investițiile financiare. De aceea, o serie de investitori investesc o parte din capitalul lor în achiziționarea de aur ca mijloc de asigurare împotriva inflației și a consecințelor negative ale crizei economice. .

Sarcina principală a investițiilor de portofoliu este de a crea condiții optime de investiții, oferind în același timp portofoliului de investiții astfel de caracteristici investiționale care nu pot fi realizate prin plasarea fondurilor într-un singur obiect. În procesul de formare a unui portofoliu prin combinarea activelor investiționale, se realizează o nouă calitate a investiției: se asigură nivelul necesar de venit pentru un anumit nivel de risc.

Atunci când formează orice portofoliu de investiții, investitorul urmărește următoarele obiective:

1) atingerea unui anumit nivel de rentabilitate;

2) câștiguri de capital;

3) minimizarea riscurilor investiționale;

4) lichiditatea fondurilor investite la un nivel acceptabil pentru investitor;

5) găsirea unor modalități de accelerare a implementării proiectelor de investiții.

Trebuie subliniat faptul că niciuna dintre valorile investiției nu are proprietățile enumerate mai sus în agregat, ceea ce duce la alternativitatea obiectivelor menționate pentru formarea portofoliului de investiții. Astfel, securitatea este de obicei realizată în detrimentul profitabilității ridicate și al creșterii investițiilor. .

Având în vedere obiectivele alternative de investiții, este imposibil să se realizeze simultan. Prin urmare, investitorul trebuie să prioritizeze o anumită țintă atunci când își construiește portofoliul.

În funcție de obiectivele formării veniturilor din investiții, se disting două tipuri principale - un portofoliu de venituri și un portofoliu de creștere:

1) portofoliul de venituri este un portofoliu de investiții format după criteriul maximizării nivelului profitului investițional în perioada curentă, indiferent de rata de creștere a capitalului investit pe termen lung. Acest tip de portofoliu poate fi împărțit în:

1) portofoliu cu venit fix acesta este un portofoliu format din titluri de valoare extrem de fiabile și care aduce un randament mediu cu un nivel minim de risc;

2) portofoliu cu venituri mari include titluri cu randament ridicat care aduc randamente ridicate cu un nivel mediu de risc.

2) portofoliul de creștere este un portofoliu de investiții format după criteriul maximizării ratei de creștere a capitalului investit pe termen lung viitor, indiferent de nivelul de formare a profitului investițional în perioada curentă. Formarea unui astfel de portofoliu de investiții își poate permite doar întreprinderi stabile din punct de vedere financiar. Acest tip de portofoliu poate fi împărțit în următoarele tipuri:

1) se formează un portofoliu de creștere simplă din titluri, a căror valoare de piață este în creștere. Scopul acestui tip de portofoliu este creșterea valorii portofoliului;

2) un portofoliu cu creștere mare are ca scop maximizarea creșterii capitalului. Portofoliul include titluri ale companiilor cu creștere rapidă. Investițiile sunt destul de riscante, dar în același timp pot aduce cel mai mare venit;

3) un portofoliu de creștere moderată este cel mai puțin riscant. Se compune în principal din titluri de valoare ale unor companii binecunoscute, care se caracterizează, deși nu ridicate, dar printr-o rată constantă de creștere a valorii de piață. Compoziția portofoliului rămâne stabilă pe o perioadă lungă de timp și vizează conservarea capitalului;

4) portofoliul de creștere medie este o combinație de proprietăți de investiții ale portofoliilor de creștere moderată și mare. Aceasta garantează un câștig de capital mediu și un grad moderat de risc. Este cel mai comun model de portofoliu.

Pentru toți investitorii, se obișnuiește, de asemenea, să se distingă trei tipuri de portofolii în raport cu riscul:

1) un portofoliu agresiv (speculativ) este un portofoliu de investiții format după criteriul maximizării venitului curent, indiferent de nivelul de risc investițional. Investitorul se străduiește pentru creșterea rapidă a fondurilor investite, este gata să investească în titluri de valoare riscante pentru aceasta, își schimbă rapid structura portofoliului, efectuând un joc speculativ asupra ratelor titlurilor de valoare;

2) un portofoliu moderat (compromis) este un ansamblu format de instrumente de investiții financiare, pentru care nivelul general al riscului de portofoliu este apropiat de media pieței, pentru a atinge acest obiectiv, el este pregătit să facă investiții riscante, dar într-un cantitate limitata;

3) un portofoliu conservator este un portofoliu de investiții format după criteriul minimizării nivelului de risc investițional. Un astfel de portofoliu, format din cei mai prudenți investitori, exclude practic utilizarea instrumentelor financiare, nivelul de risc investițional pentru care depășește media pieței. .

GESTIUNEA PORTOFOLIULUI DE PRODUSE

Recent, se acordă din ce în ce mai multă atenție gestionării portofoliului de produse în întreprindere. Dintre metodele de management, cele mai răspândite sunt precum managementul portofoliului de produse bazat pe conceptele de ciclu de viață al produsului (LCT) precum și utilizarea matricelor Boston Consulting Group (BCG). Luarea în considerare a acestor metode și este dedicată acestei lucrări de control.

Boston Consulting Group Matrix a devenit deja subiectul de discuție al orașului nu numai în rândul agenților de marketing, ci și în rândul agenților de marketing, al directorilor financiari și chiar al managerilor de resurse umane. Și a fost de multă vreme. Cu atât de mult timp în urmă încât este perceput ca dogmă. Adică nu este perceput deloc (ca un instrument potrivit pentru utilizare reală).

Înăsprirea mediului competitiv, dezvoltarea rapidă a ramurilor științei și tehnologiei, disponibilitatea informațiilor și a resurselor materiale determină dezvoltarea și implementarea tehnologii eficiente managementul proceselor de afaceri.

În prezent unul dintre factori critici Ceea ce asigura succesul companiei este timpul in care se desfasoara planificarea strategica si activitatile operationale pentru a obtine un avantaj in „capturarea” unei nisa de piata. De exemplu, este nevoie de 2-3 săptămâni pentru ca Benetton să proiecteze, să producă și să comercializeze o nouă colecție de îmbrăcăminte. Companiile de automobile reduc, de asemenea, termenele de dezvoltare. Expresiile „Viața se accelerează” și „Totul se schimbă” pot fi considerate sloganurile timpului prezent. Prin urmare, pentru a supraviețui și a desfășura afaceri cu succes, o companie trebuie să aibă mai multe tipuri de produse - mai multe domenii de bunuri sau servicii care se află în diferite etape ale ciclului de viață, pentru fiecare dintre acestea fiind dezvoltate propriile strategii.

Dacă sistematizăm principalele abordări și metode de gestionare a unui portofoliu de produse într-o întreprindere, le putem caracteriza pe scurt după cum urmează.

Modelul forțelor competitive al lui Michael Porter ilustrează micromediul extern al funcționării companiei (Fig. 1).

Fig.1.

O analiză a forțelor competitive care acționează asupra unei companii este realizată cu scopul de a identifica oportunitățile și pericolele cu care se poate confrunta o firmă într-o industrie. În conformitate cu această abordare, se disting cinci secțiuni ale analizei (forțe care acționează).

Rațiunea acestui model se bazează pe teza că, cu cât presiunea acestor forțe este mai mare, cu atât mai puține oportunități au companiile existente de a crește prețurile și profiturile. Este necesar să se stabilească în ce parte a modelului se poziționează compania: dacă se află în sectorul „concurenților”, atunci este sub presiunea celorlalți participanți și trebuie să aplice strategii menite să pună bariere pentru fiecare sector. Dacă o companie se consideră un „nou intrat” sau „înlocuitor” (producător de bunuri de înlocuire), atunci poate folosi situația actuală ca oportunități de cucerire a pieței.

Ciclul de viață al produsului (LCT). Produsele, ca și ființele vii, se nasc, se dezvoltă și mor. Toate tipurile de produse, tehnologii și servicii au un anumit ciclu de viață. Într-un scenariu tipic, se pot distinge 5 etape ale vieții produsului (Fig. 2):

Apariția pe piață este momentul investițiilor mari;

Creștere – dacă produsul rămâne pe piață, nu vă puteți opri aici, ci creșteți vânzările, reduceți costurile, promovați creșterea dinamică;

Maturitate - succesul atrage rivalii;

Saturația multor participanți, dificultate în activitățile fiecărui participant;

Furnizorii în declin își pierd interesul, produsul moare.

Fig.2. Ciclul de viață al produsului .

Situația se schimbă la fiecare etapă și necesită o schimbare corespunzătoare a strategiei și tacticii comportamentului întreprinderii pe piață. Prin urmare, produsele ar trebui gestionate. În stadiile de maturitate și saturație, toate activitățile serviciului ar trebui să vizeze „suprimarea” mărcilor concurente de produse. Accentul principal este pus pe avantajele produselor companiei în raport cu concurenții pentru a menține volumul de vânzări existent și cota de piață câștigată cât mai mult timp.

Răspunsul la întrebarea dacă să crească sau să scadă prețul unui produs în timpul unei recesiuni este ambiguu. Pentru a alege argumentul potrivit (PENTRU - „mulgeți” produsul, acesta va „muri” în continuare sau ÎMPOTRIVA - mai puțini oameni doresc să cumpere produsul, dar trebuie să descărcați capacitatea de producție) este necesar, la rândul său, să se răspundă la o serie de alte întrebări:

Ce fac concurenții?

Care este starea pieței?

Ce ai de gând să faci cu acest declin?

Răspunsul la a treia întrebare sugerează patru scenarii posibile (care vor fi discutate mai detaliat mai jos):

Nu faceți nimic (recesiunea este temporară, vechea piață nu este atractivă);

Îmbunătățirea produsului (caracteristicile construcției; relansarea produsului; extinderea gamei) - cadrul capacităților interne;

Lansați un nou model (opțiune întârziată);

Repoziționați produsul (multe probleme).

Strategia „Feature Growth” presupune adăugarea de caracteristici suplimentare, beneficii, design, stil, pentru a da impuls produsului, a-l muta într-o nouă zonă de creștere, pentru a respinge amenințarea de a intra în stadiul de maturitate. Ar putea fi „Noul produs îmbunătățit” care este adesea menționat în reclame. Totuși, aici poate exista un pericol: de exemplu, Philips, o companie care investește mult în inovare, se confruntă cu fenomenul ideilor nerealizate.

Strategia de relansare a produsului. În 1985, Coca Cola a lansat un nou produs, New Coce, care a eșuat. După ceva timp, Coca Cola a relansat produsul (deși acum se numea Classic Coce). În 2000, Subbuteo a anunțat că retrage de pe piață jocul de fotbal electronic, ceea ce a stârnit proteste din partea multor fani. După un timp, Subbuteo a plătit pentru vedetele fotbalului pentru a susține produsul și, ca urmare, vânzările produsului matur au început să crească. Astfel, jocul electronic a primit o a doua tineret.

Strategia „Extinderea sortimentului”. O întreprindere - un producător de vopsea începe să producă nu doar vopsea albă, dar acum este strălucitoare, ultra-albă, romantică, nuanțe de culoare etc., drept urmare ieșirea produsului în stadiul de maturitate este încetinită. O astfel de strategie poate merge departe. De exemplu, compania aeriană Virgin, extinzându-și gama, a început să producă discuri de gramofon, Cosmopolitan - producția de iaurturi, Dunhill - valize de călătorie.

Strategie de dezvoltare a unui nou produs. De ce vor companiile să-și sacrifice propriile produse prin dezvoltarea altora noi? De exemplu, o companie care furnizează servicii medicale, deschide o producție de mobilă, iar un producător auto construiește un complex sportiv. Răspuns: dorința de a trece înaintea concurenților în deschidere noua nisa la magazin.

Strategia „Repoziționarea produsului” este întreprinsă dacă inițial este selectată „piața greșită” sau „segmentul greșit”, iar lansarea unui nou produs este imposibilă din cauza lipsei de resurse. De exemplu, Lucozade a produs o băutură cu vitamina C și a prezentat-o ​​ca o băutură fortificată pentru copii. Apoi, folosind o strategie de repoziționare, ea și-a extins orizontul lansând o reclamă în care a poziționat produsul ca „băutură energizantă pentru sport”. Astfel, compania a avut acces la un alt segment prin demonstrarea unei înțelegeri a hărții de percepție a consumatorului asupra produsului.

Strategiile de bază ale lui M. Porter. În anii 80 ai secolului trecut, profesorul de la Harvard Business School M. Porter a sugerat că toate strategiile pentru crearea unor avantaje competitive durabile ale unei companii se încadrează cumva în trei opțiuni tipice: strategia de conducere a costurilor, diferențierea, concentrarea (Tabelul 1).

tabelul 1

Factorii de succes ai lui M. Porter

Aceste strategii sunt numite de bază deoarece toate tipurile de afaceri sau industrii le urmează, fie că sunt întreprinderi de producție, de service sau non-profit.

Strategia de conducere a costurilor (Tabelul 2) se bazează pe productivitatea muncii și implică un control atent asupra costurilor fixe, investiții în producție, dezvoltarea amănunțită de noi produse și costuri reduse de publicitate de marketing. Strategia se concentrează pe costuri mai mici în comparație cu concurenții; producția joacă un rol dominant. Compania aeriană Virgin, aderând la această strategie, începe să controleze costurile deja din birourile administrației: în loc de pereți - pereți despărțitori subțiri transparente, papetărie ieftine, asceză. Distribuția biletelor de avion se realizează prin internet sau agenți, numărul de decolări și aterizări ale aeronavelor este maxim (pentru a reduce timpul de ședere a aeronavei la sol). În acest caz, nu este folosit marele aeroport Heathrow, ci locurile de decolare ale altora, mai ieftine.

Scopul strategiei de diferențiere este de a oferi servicii (bunuri) proprietăți distinctive care sunt importante pentru cumpărător și să distingă compania de concurenți (Tabelul 3). În același timp, companiile pot folosi un preț (premium) crescut. De exemplu, pasagerii care se află în avion și în același timp zboară au scopuri diferite: să demonstreze statutul social; continuă să lucrezi cu documente și la bord; bucurați-vă de priveliștile panoramice; zboară rapid și ieftin etc. Fiecare categorie de pasageri are propriile scheme de cumpărare și livrare a biletelor, niveluri de preț, pachete de servicii etc.

masa 2

Caracteristicile strategiei de leadership în reducerea costurilor

Avantajele strategiei	Riscuri de strategie
Capacitatea de a rezista concurenților direcți chiar și în cazul unui război al prețurilor și de a obține un profit la prețuri care sunt minime acceptabile pentru concurenți	Schimbarea tehnologică poate invalida experiența și investițiile anterioare, care stă la baza conducerii costurilor.
Clienții puternici nu pot obține o reducere de preț sub nivelul acceptabil pentru cel mai puternic concurent	Atenția exagerată la costuri poate priva o companie de capacitatea de a face modificări în timp util metodelor de tranzacționare
Costurile scăzute oferă protecție împotriva furnizorilor puternici, deoarece oferă companiei mai multă flexibilitate în cazul prețurilor mai mari ale materiilor prime.	Inflația costurilor (creșterea prețurilor la resurse) care reduce capacitatea unei companii de a menține diferențele de preț
Costurile scăzute creează o barieră la intrarea noilor concurenți	Companiile care reintră pe piață pot avea tehnologii mai bune și, prin urmare, mai eficiente.

Tabelul 3

Caracteristicile strategiei de diferențiere

Avantajele strategiei	Riscuri de strategie
În raport cu concurenții, reduce interschimbabilitatea mărfurilor, crește loialitatea mărcii, reduce sensibilitatea la preț și, prin urmare, crește profitabilitatea	Diferența de preț în comparație cu concurenții dominanți de costuri devine atât de mare încât nu este posibil să se mențină loialitatea mărcii
Loialitatea clienților face dificilă intrarea noilor concurenți pe piață și reduce presiunea clienților asupra companiei	Rolul factorului de diferențiere scade pe măsură ce produsul devine mai familiar
Creșterea profitabilității crește rezistența companiei la posibilele acțiuni ale unui furnizor puternic	Percepția diferențierii este redusă sub influența imitațiilor
Caracteristicile distinctive ale companiei o protejează de companiile concurente care oferă servicii similare.	Amenințarea noilor tehnologii

Strategia de concentrare presupune concentrarea eforturilor companiei pe nevoile unui segment, fără a ne strădui să acoperim întreaga piață. Scopul companiei este de a satisface nevoile segmentului țintă selectat mai bine decât ar putea face concurenții. Această strategie se mai numește și strategie de specializare. Această strategie este urmată, de exemplu, de producătorii de accesorii de lux, de îmbrăcăminte, de mașini, sau de furnizorii de servicii low-cost pentru populație.

Tabelul 4

Caracteristicile strategiei de concentrare

Fig.3.

Managementul portofoliului de produse. Alegerea priorităților și alocarea resurselor vă permite să implementați un instrument de marketing dezvoltat de specialiștii Boston Consulting Group - matricea Boston, prezentată în Fig. 3. Acest instrument vă permite să distribuiți resurse, să comparați segmente, piețe, teritorii, tipuri de afaceri, consumatori. Matricea folosește doi parametri: creștere - un indicator al atractivității și cota - un indicator al forței arătate pe piață. Astfel, există patru categorii de produse.

STARS este un produs bun, dar necesită o investiție semnificativă pentru a menține succesul. Viitorul acestui produs este în ceață.

WILD CATS este relativ nou venit pe piață. Concurență puternică. Rezultatele merită efortul? Aceasta este o afacere cu un viitor promițător dacă ar exista fonduri.

VACI DE LAPTE. Acest produs trebuie utilizat în mod activ. Are o poziție destul de puternică pe piață, dar nu există o creștere. Trebuie depuse eforturi pentru reducerea resurselor. Este o afacere mare cu numerar, dar care este perspectiva pe termen lung?

CÂINI. Se crede că acest produs ar trebui eliminat sau redus la minimum resurse. Aceasta este o afacere care va înceta în curând să mai fie o afacere... Sau va deveni una în câțiva ani. La urma urmei, piața modernă se schimbă atât de rapid, încât este dificil de prezis viitorul îndepărtat.

Și ce, apoi începe totul de la capăt?

În mod ideal, spune Boston Consulting Group, o afacere ar trebui să aibă primele trei produse. Acesta este un portofoliu echilibrat. Dar matricea BCG are anumite limitări: nu ține cont de alți factori (timp, modificări ale factorilor de mediu extern și intern etc.). Și cel mai important - raportul dintre costurile fixe și variabile pentru proiecte. „Omorâți un câine adormit” - și veți fi neplăcut surprins că STELELOR de ieri s-au transformat în PISICI SALBATE, iar VACILE DE NUMAR în CÂINI. Prin urmare, trebuie să fiți extrem de atenți atunci când luați decizii bazate pe matricea BCG.

Astfel, mecanismul de aplicare a matricei Boston este următorul:

Alocați un grup de experți (din 5 persoane);

Determinați gama de produse aflate în anchetă;

Elaborați o listă de indicatori care caracterizează nivelul relativ cotă de piațăși creșterea;

Determinați scala de punctaj pentru evaluarea fiecărui indicator;

Completați matricea;

Selectați câini, pisici sălbatice, vaci de numerar și vedete;

Elaborați un plan de acțiune pentru a muta CÂNII în cadranul PISICILOR SALBATE și VACILOR DE NUMAR.

Evident, Matricea Boston finalizată, fiind, ca și alte instrumente de marketing, rezultatul evaluărilor experților, vă permite să determinați segmentul fiecărui produs cu suficientă acuratețe pentru practică și, pe baza unei evaluări a situației pieței, să alegeți cea mai optimă strategie. . Dar pe piața de astăzi, este încă bun pentru că vă permite să „treziți câinii adormiți”.

LISTA SURSELOR UTILIZATE

1. Aleksunin V.A. Marketing. M.: Dashkov i K, 2009. - 216 p.

2. Baryshev A.F. Marketing. M.: Academia, 2009. - 224 p.

4. Gerasimov B.I., Zharikov V.V. etc. Marketing: tutorial. M.: Forum, 2009. - 320 p.

5. Durovich A.P. Cercetare de piata. Minsk: TetraSystems, 2009. - 432 p.

6. Zazykin V.G., Zazykina E.V. și alte Psihologie a reclamei și activităților de publicitate. M.: Elit, 2009. - 224 p.

7. Knyshova E.N. Marketing. M.: Forum, 2009. - 282 p.

8. Levinson J.K. Guerrilla Marketing: Modalități simple de a obține profituri mari la costuri reduse. M.: Eksmo, 2009. - 400 p.

9. Malașenko N.P. Marketing pe piata de consum. M.: Omega-L, 2009. - 207 p.

11. Pankrukhin A.P. Marketing: manual. M.: Omega-L, 2009. - 656 p.

12. Rychkova N.V. Inovații de marketing. M.: KnoRus, 2009. - 226 p.

Standard OMRP ( RMG) iese în evidență trei niveluri de maturitate a companiei, implementarea abordării proiectului:

• 1) management de proiect (RMZ - management de proiect Modelul de maturitate)",
• 2) managementul programelor și proiectelor ( Р2МЗ - Modelul de maturitate a managementului programelor și proiectelor)",
• 3) managementul portofoliului, programului și proiectelor (RZMZ - Modelul de maturitate al managementului de portofoliu, program și proiecte).

Se înțelege că societatea se poate muta la nou nivel maturitate numai după stăpânirea nivelului anterior, adică. Pentru a gestiona bine un portofoliu, trebuie mai întâi să stăpânești managementul proiectelor și programelor.

Fiecare nivel are cinci sub-niveluri de maturitate. Aceste subnivele au același nume pentru fiecare model:

• 1) procesul inițial (separarea activității proiectului de activitatea principală);
• 2) un proces repetitiv ( activitate de proiect standardizat pe baza modelului de proces);
• 3) un anumit proces (organizația trebuie să aibă propriile procese controlate central și să înființeze noi proiecte (programe, portofolii) pentru aceste procese);
• 4) un proces controlat (organizația trebuie să dezvolte indicatori pentru evaluarea eficienței proiectelor și să gestioneze activ calitatea);
• 5) proces optim (organizația ar trebui să își optimizeze procesele).

Într-o organizație orientată spre proiect, o mare parte din investiția reală este realizată sub formă de proiect. Complexul acestor investiții din punct de vedere organizatoric poate fi reprezentat ca un set de proiecte. Și întrucât volumul resurselor de investiții ale companiei este limitat, este necesar să se determine nu numai cantitatea necesară de resurse pentru atingerea obiectivelor, ci și proporțiile distribuției acestora pentru proiecte individuale, a căror implementare va permite atingerea obiectivelor. Problema este să evidențiem aceste proiecte și volumul resurselor investiționale pentru fiecare dintre ele.

Portofoliu de proiecte- aceasta este:

• un set de proiecte și (sau) programe și alte lucrări care sunt combinate pentru a asigura management eficient atingerea obiectivelor de afaceri (Standard de management al proiectelor emis de PMf);
• un set de proiecte sau programe și alte activități care sunt combinate împreună în scopul unui management eficient și pentru a atinge obiectivele strategice ale companiei. Proiectele și programele incluse în portofoliul de proiecte nu sunt întotdeauna direct legate sau interdependente;
• un set de proiecte sau programe și alte activități reunite pentru a gestiona eficient aceste activități în vederea atingerii obiectivelor strategice;
• un set de programe active, proiecte, sub-portfolii și alte activități ale companiei la un anumit moment în timp. Un set de proiecte independente din punct de vedere tehnologic implementate de companie sub constrângeri de resurse pentru a-și atinge obiectivele strategice;
• un set organizat de proiecte gestionate dintr-un punct de vedere metodologic unificat, după reguli unificate, în cadrul unui buget de portofoliu consolidat unificat.

Trebuie remarcat faptul că secvența proiectelor este numită lanț de proiecteși nu este un portofoliu, dar s-ar putea să fie program.

Tipuri de portofoliu:

• proiecte independente simultan în derulare (care a fost motivul pentru care le-am numit portofoliu);
• reteaua 0 reţea), adică un set de proiecte interconectate (unele proiecte nu pot demara decât după finalizarea etapei altor proiecte și influențează decizia de a lansa următoarele).

Clasificarea portofoliilor de proiecte în funcție de riscuri

și oportunități asociate acestor portofolii:

• portofolii de proiecte mai puțin riscante - portofolii de proiecte al căror scop este reechiparea tehnică (fără a înlocui principiul tehnologic), reînnoirea activelor de producție care nu poartă inovații globale și importante, riscurile unor astfel de proiecte sunt și ele minime;
• portofolii de investiții directe, inclusiv sub formă de fonduri închise de investiții imobiliare. Un exemplu tipic sunt portofoliile de construcții, când un dezvoltator poate însoți simultan 40-50 de clădiri - în ordinea construcției inițiale, reconstrucției și întreținerii. Astfel de portofolii se bazează în principal pe tehnologii de construcție dovedite. Inovativitatea în proiectele de investiții directe apare în cazul integrării, îmbinarea activităților tradiționale cu cele netradiționale (tehnologii financiare, tehnologii de asigurare, tehnologii de promovare non-standard a bunurilor și serviciilor pe piață), de exemplu, componente netradiționale în portofoliul poate fi distins ca opțiuni financiare și reale;
• portofolii inovatoare, inclusiv soiurile: a) portofolii de bunuri și servicii inovatoare(rezultatul implementării portofoliului sunt noi bunuri și servicii cu un grad ridicat de inovație și modalități speciale de promovare pe piață și de stabilire a prețurilor); b) portofolii de schimbare organizațională(rezultat schimbare de organizare- inițiative individuale de afaceri); în) portofolii de creare de valoare(rezultat - elemente ale mărcii corporative, reputația de afaceri a companiilor și primele lor persoane ( relatii cu publicul), campanii de publicitate). Proiectele inovatoare sunt „startup-urile”, adică. au riscuri mari și oportunități de implementare. În special, startup-urile urmăresc riscul mortalității infantile (în ceea ce privește ciclul de viață, potrivit Adizes). Principiul seed venture presupune că din 10 inovații din portofoliu într-un an vor mai rămâne una sau două, iar aceste două inovații supraviețuitoare evoluează în statutul de „stele” conform Boston Matrix care vor plăti. investiție inițială pentru întregul portofoliu. Portofoliul de inovații este caracterizat de riscuri ridicate, oportunități și eficiență.

Ciclul de viață al unui portofoliu include următoarele faze:

• 1) identificarea nevoilor și oportunităților;
• 2) selectarea proiectelor pentru combinarea lor într-un portofoliu;
• 3) planificarea și execuția proiectelor;
• 4) lansarea produsului (utilizarea rezultatelor);
• 5) primirea de beneficii.

Sensul acestei clasificări a fazelor de viață a portofoliului este de a arăta că:

• portofoliul se formează cu mult înainte de apariția proiectelor individuale (identificarea nevoilor și oportunităților);
• inițierea de proiecte individuale (aferente unor proceduri specifice, de exemplu, crearea unei carte de proiecte) întrucât prima fază a vieții acestora începe după identificarea nevoilor și oportunităților și după includerea acestor proiecte în portofoliu;
• utilizarea rezultatelor și primirea de beneficii nu sunt legate de durata de viață a proiectului, ci sunt legate de existența portofoliului, de exemplu, în ceea ce privește determinarea eficienței și atingerea obiectivelor;
• portofoliul trebuie să asigure atingerea obiectivelor, și a celor pe termen lung, în timp ce implementarea proiectului în conformitate cu toate cerințele nu garantează atingerea obiectivelor companiei.

Managementul portofoliului organizației - aceasta este:

• managementul centralizat al unuia sau mai multor portofolii (identificare, prioritizare, autorizare, management și control al proiectelor, programelor și altor activități conexe în vederea atingerii anumitor obiective strategice);
• un concept complex care include o serie de probleme cheie, a căror soluție este oferită de tehnologiile de gestionare a portofoliului;
• asigurarea faptului că proiectele și programele sunt revizuite pentru a prioritiza alocarea resurselor și pentru a alinia portofoliul cu strategiile organizației;
• combinația dintre disciplina managementului de proiect și planificarea strategică, deoarece contribuie la selecția proiectelor cu cel mai mare potențial de piață;
• un set de instrumente care oferă transparență în a vedea conformitatea obiectivelor strategice ale organizației cu planurile tactice de implementare a acestora, exprimate în proiecte și programe individuale;
• integrarea, simbioza abordărilor proceselor și proiectelor pentru managementul organizației.

Probleme de management integrat al proiectelor și portofoliilor de proiecte sunt nevoia de a asigura:

• management rațional al afacerilor orientat strategic;
• funcționarea durabilă și dezvoltarea competitivă a companiei;
• utilizarea eficientă a resurselor limitate;
• obtinerea maximului de beneficii posibil din implementarea proiectelor firmei.

Implementarea metodologiei de management al portofoliului de proiecte în practică oferă organizației posibilitatea de a obține o evaluare a priorității proiectelor și implementarea acestora, vă permite să îmbunătățiți procesul de implementare a proiectelor și să creșteți predictibilitatea rezultatelor obținute în conformitate cu strategia organizației, răspunde rapid la schimbările din condițiile pieței.

Esența conceptului de management integrat al proiectelor și portofoliilor de proiecte într-o organizație este de a-și prezenta activitățile sub forma unui set de proiecte cu priorități diferite, diferite ca obiective și domenii, care să asigure atingerea obiectivelor strategice ale companiei într-un complex și distribuirea eficientă a resurselor limitate în toate proiectele pentru a obține beneficii maxime. Managementul companiei bazat pe prezentarea afacerii ca un complex de proiecte combinate în portofolii de proiecte face posibilă asigurarea dezvoltării strategice a companiei și obținerea unui efect sinergic, care se exprimă în primul rând prin faptul că eficiența portofoliului în ansamblu. este mai mare decât indicatorii de performanță totală ai proiectelor individuale din portofoliu. in afara de asta efect de sinergie în cadrul portofoliului de proiecte se manifestă prin:

• partajarea resurselor între proiectele din portofoliu, conducând la economii de costuri;
• managementul rațional al resurselor limitate în implementarea proiectelor de portofoliu;
• apariția unui avantaj în coordonarea calendarului proiectelor individuale, economisind timp datorită împărțirii lucrărilor, în care se poate efectua o suspendare temporară a execuției lucrărilor individuale la unele proiecte cu redirecționarea unei părți din resurse la munca critică a altor proiecte și continuarea ulterioară a execuției lucrării suspendate după eliberarea resurselor pe lucrări critice;
• câștiguri datorită cele mai bune conditii atragerea de capital împrumutat;
• optimizarea costurilor proiectului în cadrul portofoliului.

Diverși specialiști în domeniu management de proiect aloca de la trei la 16 etape sau procese de management al portofoliului de proiecte.

Clasificarea proceselor de management al portofoliului de proiecte în standardul de management al portofoliului de proiecte și proiecte PMI:

• procesul de planificare strategică(determinarea obiectivelor, criterii cheie eficiență, oportunități);
• procesele de reconciliere și aprobare(identificare, categorizare, evaluare, selecție, identificarea riscului de portofoliu, analiza riscului, prioritizarea, dezvoltarea metodelor de răspuns la risc, echilibrarea portofoliului, reconcilierea portofoliului, aprobarea componentelor);
• (controlul riscului de portofoliu, revizuirea raportării portofoliului, monitorizarea schimbării strategiei);
• procesele componente(execuția componentelor și raportarea). Managerul de portofoliu analizează atât componentele individuale,

și portofoliul în ansamblu, împreună cu indicatorii de performanță și obiectivele strategice ale companiei.

Procese de management al portofoliului include :

• procesele de ajustare strategică a portofoliului(identificarea, categorizarea proiectelor, evaluarea, selectarea (selecția) proiectelor, prioritizarea (prioritizarea), echilibrarea portofoliului, selecția și construirea de comunicații pentru ajustarea portofoliului, autorizare, identificare, analiză și răspuns la riscuri);
• procesele de monitorizare si control(formularea de rapoarte, schimbări strategice, criterii de ajustare, controlul riscului).

Procesul de management al portofoliului de proiecte constă din 12 pași principali:

• 1) definirea portofoliilor de proiecte care trebuie formate în organizație - parte a procesului de planificare și management strategic într-o organizație. Portofoliile ar trebui să reflecte strategiile de dezvoltare ale organizației, localizarea geografică a piețelor, liniile de produse și alți factori importanți;
• 2) definirea categoriilor de proiecte în portofolii pe baza celor mai importante criterii pentru organizație;
• 3) identificarea tuturor proiectelor curente și propuse și gruparea acestora pe categorii și programe;întocmirea unui registru de proiecte;
• 4) analiza că toate proiectele sunt aliniate cu obiectivele strategice ale organizației pe baza unei comparații a obiectivelor și conținutului tuturor proiectelor din portofoliu cu unul sau mai multe obiective strategice ale organizației;
• 5) determinarea gradului de importanță a proiectelor în programe și portofolii, prioritizare;
• 6) elaborarea unui program principal pentru portofoliile de proiecte, formarea de informații rezumative despre fiecare proiect și fiecare program din fiecare portofoliu, ținând cont de prioritățile atribuite;
• 7) formarea și întreținerea unei bănci de date cu resurse cheie”,
• 8) alocarea resurselor disponibile pentru programe și proiecte în portofolii;
• 9) compararea nevoilor financiare (mai ales în ceea ce privește numerarul) cu fondurile disponibile;
• 10) luarea de decizii cu privire la modul de răspuns la lipsa de bani sau la lipsa altor resurse cheie,și cum să te ghidezi după aprobarea listei proiectelor și priorităților finanțate;
• 11) planificarea, aprobarea și managementul fiecărui program și al fiecărui proiect folosind procesele de management de proiect ale organizației și sisteme auxiliareși instrumente pentru fiecare categorie de proiecte;
• 12) regulat revizuirea priorităților, realocarea resurselor, reprogramarea calendarului toate programele și proiectele din portofolii.

Ținând cont de specificul industriei și al organizației în sine, se construiește o punere în scenă și se alege o metodologie de formare a unui portofoliu de proiecte. De exemplu, formarea unui portofoliu de proiecte pentru o companie de dezvoltare poate include următorii pași:

• formarea unui banc de teren folosind două abordări (prima abordare este de la idee la căutarea unui teren, ceea ce înseamnă determinarea criteriilor pe care un teren trebuie să le îndeplinească pentru implementarea unui anumit proiect de dezvoltare și selectarea acelor parcele care îndeplinesc criteriile selectate; a doua abordare - de la un teren pentru a căuta o idee care implică analiza tuturor propunerilor de terenuri, selecția celor mai profitabile opțiuni pentru site și dezvoltarea conceptului de proiect de dezvoltare care poate fi implementat pe acest site);
• evaluarea potențialului de resurse al sitului și formarea conceptului de proiect, i.e. dezvoltarea conceptului de proiect, opțiuni pentru posibila dezvoltare a site-ului pe baza analizei restricțiilor, posibilităților de conectare a comunicațiilor, ecologia locului, tendințe de dezvoltare a pieței imobiliare din zona luată în considerare, accesibilitatea la transport, precum și o serie de alți factori;
• evaluarea proiectului si a eventualelor riscuri – realizarea TOCILAR- analiză în vederea identificării factorilor care afectează cel mai mult succesul proiectului; analiza conceptelor dezvoltate în vederea alegerii celei optime; utilizat pentru selectarea proiectelor model poarta scenei utilizate în activitatea de cercetare și dezvoltare (identificarea etapelor de evaluare și implementare a proiectului, evaluarea în fiecare etapă a perspectivelor proiectului și decizia privind implementarea ulterioară a acestuia).

Alt exemplu. Portofoliul unei companii IT diversificate poate fi format ca urmare a aplicării următorului algoritm pentru construirea unui proces de afaceri de selecție a proiectelor:

• 1) identificarea surselor de proiecte potențiale ale organizației și colectarea de informații;
• 2) repartizarea unor categorii de proiecte cu caracteristici similare;
• 3) formularea condiţiilor obligatorii de includere a proiectelor în portofoliu;
• 4) elaborarea unui set de criterii de evaluare a eficacității fiecărei categorii de proiecte;
• 5) determinarea greutăților și a valorilor posibile ale fiecărui criteriu;
• 6) determinarea valorilor țintă pentru selecția proiectelor din portofoliu;
• 7) formarea unei proceduri de implementare a procesului de afaceri;
• 8) repartizarea responsabilitatii intre departamentele si angajatii companiei pentru implementarea procesului de afaceri;
• 9) încorporarea procesului de afaceri în modelul de proces al organizației;
• 10) elaborarea criteriilor de evaluare a eficacităţii procesului de afaceri.

Vom lua în considerare secvenţial esenţa şi conţinutul tuturor proceselor de management al portofoliului de proiecte.

Identificare- identificarea proiectelor potențiale pe baza informațiilor din diverse surse, procesul de colectare a componentelor (proiecte, programe) pentru clasificarea ulterioară. În etapa de identificare, se formează o mulțime de idei (inițiative) pentru analiză ulterioară, se efectuează o selecție preliminară și se formează baze de date privind parametrii inițiativelor.

Cum să identificăm sursele de informații despre potențiale proiecte? Surse de informații despre potențiale proiecte ale organizației: clientii companiei; surse oficiale; comunicare informală manageri de proiect cu clienții; concursuri deschise anuntate organizatii comerciale, organisme guvernamentaleși organizații internaționale; prezentarea evoluțiilor companiei către potențiali clienți și stabilirea acordurilor preliminare privind potențialele proiecte; reprezentanţe în alte regiuni, derulând activitati de marketing; partenerii organizației.

Idei, proiecte potențiale (inițiative) ar trebui să aibă două grupuri caracteristici: 1) clasă (proiect, program sau altceva), calendar de implementare, dimensiunea bugetului, obiectivul de afaceri; 2) un set de parametri, caracteristici, de exemplu, consumatori și piețe, sponsori, părți interesate cheie etc.

Înainte de a continua cu selecția proiectelor, este necesar să le împărțiți (clasificați) în relativ separate grupuri omogene sau categorii. Categorizare -împărțirea proiectelor în grupuri omogene. Exemplele de categorii de proiecte includ minimizarea riscului, reducerea costurilor, creșterea cotei de piață etc. Pentru o companie IT specializata in dezvoltarea, implementarea si intretinerea propriei software, a oferit urmatoarele categorii de proiecte:

• proiecte externe(având un client extern), în special, proiecte de dezvoltare de software personalizat pentru piața națională, proiecte de dezvoltare de software personalizat pentru piața externă, proiecte de vânzare și implementare de soluții standard, întreținere a software-ului propriu;
• proiecte interne (clientul căruia este compania însăși): proiecte pentru dezvoltarea sau dezvoltarea de instrumente proprii, proiecte pentru dezvoltarea de soluții standard.

Evaluarea proiectului. Acest proces se desfășoară în contextul categoriilor de proiecte și pe baza informațiilor din procesul de identificare (identificare) proiecte. Procesul de evaluare este privit ca un set de acțiuni pentru a determina valoarea privată și integrală a proiectelor propuse pentru includerea în portofoliu. În același timp, valoarea privată se propune a fi înțeleasă ca semnificația și eficacitatea proiectului în considerarea aspectului său individual (respectarea obiectivelor organizației, eficiență financiară, riscuri, impact asupra creării unei familii de produse viitoare și tehnologii, satisfacția clienților etc.). Luarea în considerare a diferitelor aspecte ale proiectului vă permite să obțineți set de valori private. Valoarea integrală - eficiența holistică a proiectului pentru întregul set de criterii luate în considerare.

Dezvoltarea modelelor de evaluare a portofoliilor de investiții a dat Teoria G. Markowitz, formulat în lucrarea sa „Selecția portofoliului: diversificarea efectivă a investițiilor”. Modelul Markowitz se bazează pe ideea că un investitor caută un anumit nivel de rentabilitate și minimizează riscul. Dacă riscul este mare, investitorul încearcă să mărească rentabilitatea portofoliului său astfel încât, în cazul unei scăderi a valorii componentelor individuale ale portofoliului, randamentul global să rămână la nivelul dorit. Potrivit lui G. Markowitz, un investitor rațional urmărește să diversifice portofoliul și să includă active în componența sa, a căror corelare a costului (sau rentabilității) este minimă în raport cu alte active din portofoliu. O astfel de diversificare a portofoliului face posibilă reducerea abaterii rentabilității portofoliului de investiții de la valoarea planificată. Teoria lui Markowitz în primul rând se concentrează pe alcătuirea unui portofoliu de investiții de valori mobiliare tranzacționate la bursă. Pentru a forma, de exemplu, portofoliu de proiecte de dezvoltare de asemenea, este necesar să se evalueze factorii care afectează rentabilitatea proiectelor, indicatorii de risc și rentabilitate, precum și perioada de implementare a proiectului, suma minimă de investiții proprii necesare lansării proiectului, efectul sinergic al proiectului etc.

Principal criterii nefinanciare pentru formare portofoliu de tehnologie pentru o întreprindere activă în inovare: valoarea strategică a tehnologiei pentru întreprindere, ținând cont de potențialul produselor; probabilitatea succesului tehnic și comercial al tehnologiei. Pentru a evalua, de exemplu, valoarea strategică a unei tehnologii, este necesar să se evalueze potențialul comercial și tehnic al fiecăruia dintre produsele sale posibile produse de întreprindere. Astfel, semnificația tehnologiei pentru consumatorii unui produs este definită ca valoarea utilizării tehnologiei pentru producerea unui anumit produs final. Evaluarea este efectuată de experți - specialiști în servicii tehnice și marketeri. Fiecărei tehnologii i se atribuie un anumit scor de la 1 (semnificație scăzută, produsul poate fi produs fără utilizarea acestei tehnologii) la 10 (semnificație ridicată, producția și vânzarea produsului fără această tehnologie este imposibilă). Iar indicatorul integrat al importanței tehnologiei este egal cu evaluarea medie ponderată a importanței tehnologiilor pentru toate scenariile posibile. Valoarea strategică măsoară cât de mult din vânzările viitoare ale unei companii sunt generate de o anumită tehnologie. Probabilitatea succesului tehnic și comercial determină nivelul de risc al tehnologiei, pe baza pozițiilor de fezabilitate tehnică și de acceptare a acesteia de către consumatori. Prin urmare, este necesar să se evalueze două tipuri de risc: comercial (probabilitatea ca în viitor un produs bazat pe tehnologie să nu aibă succes comercial) și tehnic (probabilitatea imposibilității de a dezvolta produse finite pe baza acesteia în planul planificat). perioada de timp).

Selecţie- procesul de formare a unui set de proiecte care să îndeplinească criteriile și modelele de evaluare acceptate, ținând cont de resursele disponibile. Procesul de selecție selectivă utilizează informații despre procesele de identificare, clasificare și evaluare.

Direcții pentru evaluarea proiectelor(notarea) poate fi conformitatea cu obiectivele strategice ale organizației, avantajele competitive, atractivitatea pieței, fezabilitatea tehnică, riscurile, profitabilitatea, valoarea strategică a tehnologiei. Exemplu procedura de punctare pentru selectarea proiectelor prezentate în tabel. 5.1. Să presupunem că compania are un volum de investiții care poate fi direcționat către implementarea unui portofoliu de proiecte, 101 milioane de ruble. Proiectele care au obținut cel mai mare punctaj conform experților în domeniile „strategie”, „perioada de implementare”, „rentabilitate” (K și M), pe bază de angajamente, au suma de fonduri necesare implementării de 101 milioane de ruble. Aceste proiecte sunt selectate în portofoliu. Iar proiectul H nu este acceptat, pentru că are un rang inferior (suma punctelor evaluate de experți) și o lipsă de fonduri pentru lansarea și implementarea proiectului.

Tabelul 5.7

Punctajul proiectelor pentru selectie in portofoliul companiei

În urma selecției, obținem un set de proiecte caracterizate printr-o compoziție diferită în ceea ce privește semnificația și valoarea proiectelor individuale pentru organizație. Proiectele contribuie diferit la atingerea obiectivelor organizației, sunt importante pentru organizație în moduri diferite, precum și pentru consumatori. Este necesar să se compare proiectele între ele și să se determine prioritățile, de ex. apare întrebarea: ce proiecte să implementăm în primul rând?

Prioritizare - determinarea semnificației proiectelor în comparația lor între ele, ierarhizarea proiectelor. Pentru clasare se poate folosi o metodă punct-rank, care face posibilă luarea în considerare a semnificației proiectelor după diverse criterii. Clasificarea se realizează pentru fiecare criteriu cu o medie ulterioară. De exemplu, primul criteriu este conformitatea cu strategia organizației, al doilea este avantajele pieței.

Avem în vedere trei proiecte. Primul proiect conform primului criteriu - conformitatea cu strategia organizației - primește un scor de 10 puncte, al doilea - 40 de puncte, al treilea - 50 de puncte. În consecință, rangurile proiectelor conform acestui criteriu sunt următoarele: primul proiect - rangul este 3, al doilea - 2, al treilea - 1. În continuare, evaluăm proiectele conform celui de-al doilea criteriu - avantaje de piata. Primul proiect conform celui de-al doilea criteriu primește 40 de puncte, al doilea proiect - 70 de puncte, al treilea proiect - 20 de puncte. În consecință, rangurile proiectelor conform acestui criteriu sunt următoarele: primul proiect - rangul este 2, al doilea - 1, al treilea - 3. În continuare, determinăm rangul mediu al proiectelor: primul proiect - rangul mediu. este (2 + 3): 2 = 2,5; al doilea proiect - rangul mediu este (2 + 1): 2 = 1,5; al treilea proiect - rangul mediu este (1 + 3): 2 = 2,0. Pe baza rangului mediu, prioritățile proiectelor sunt următoarele: primul proiect începe să fie implementat, al treilea proiect este al doilea, iar primul proiect este al treilea.

Factori care afectează prioritățile proiectului: data finalizării sau livrării și distanța acesteia; riscul de penalizare; importanța clientului pentru organizație; riscul competitiv; risc tehnic; riscul cauzat de organele de reglementare ale statului; riscul pentru sănătate și responsabilitatea pentru siguranța produsului; sponsorizarea proiectelor; rambursare (rentabilitatea capitalului investit); valoarea costurilor, investițiilor și (sau) profiturilor, precum și riscul asociat acestora; impact asupra altor proiecte; impact asupra asociaților și filialelor; impact asupra unei anumite linii de produse; riscul politic și riscul unui punct de vedere limitat atunci când se analizează proiecte. Importanța relativă a factorilor care influențează prioritățile proiectului variază și depinde de tipul de organizație și de proiectul luat în considerare, dar factorii enumerați pot fi numiți cei mai importanți.

Echilibrarea portofoliului - formarea unei astfel de structuri de portofoliu sub aspectul unui set de parametri care să corespundă ideilor acţionarilor şi conducerii superioare cu privire la raportul optim între diferitele caracteristici ale portofoliului . Pot fi utilizate criterii de echilibrare, de exemplu, importanța strategică pentru afaceri (scăzută, medie, ridicată); inovare (scăzut, mediu, ridicat); estimări financiare așteptate; competitivitatea tehnologiei (de bază, cheie, emergente etc.).

Construirea de comunicații pe ajustări de portofoliu sugerează că este necesar să se stabilească direct şi părere cu părțile interesate, asigurând participarea acestora și informând cu privire la schimbările din portofoliul de proiecte și performanța acestuia.

Intocmirea rapoartelor privind portofoliul de proiecte - analiza portofoliului pentru a determina că acesta include doar acele componente care contribuie la atingerea obiectivelor strategice. Dacă portofoliul include proiecte care nu corespund, după cum poate arăta analiza, obiectivelor strategice ale organizației, atunci ar trebui fie să includeți proiecte noi cu această proprietate în portofoliu, fie să excludeți proiectele existente, fie să rearanjați proiectele.