Gândește ca un designer, gândind design pentru manageri. Cărți despre creativitate: „Gândește ca un designer. Secțiunea iii. și dacă

Această carte vorbește despre una dintre cele mai populare tendințe de afaceri - design thinking, sau capacitatea de a pune idei în practică. Scopul său este de a transforma conceptul de design într-un instrument practic pe care orice manager îl poate folosi pentru a rezolva probleme complexe de dezvoltare. Setul de noi instrumente include: zece metodologii pentru combinarea abordărilor de design și tradiționale de afaceri; dicționar de design tradus în limbajul de afaceri; șabloane simple pentru managementul proiectelor, precum și instrucțiuni clare și exemple reale pentru fiecare etapă de inovare. Toate împreună - o oportunitate reală de creștere profitabilă a afacerii dvs. cu risc minim.

Jeanne Liedtka și Tim Ogilvie. Gândește ca un designer. Design thinking pentru manageri. - M.: Mann, Ivanov și Ferber, 2015. - 240 p.

Descărcați rezumatul ( rezumat) în formatul sau

SECȚIUNEA I. DESIGN THINKING: CUM ȘI DE CE

CAPITOLUL 1. DE CE DESIGN?

Ce este designul? Când Tim Brennan iese echipa creativa Apple a fost rugat să definească designul și a desenat această imagine:

Orez. 1. Definiția designului de Tim Brennan

Designul este magie pură, un tărâm misterios al necunoscutului, în care doar cei curajoși îndrăznesc să intre. Dar nu vă lăsați păcăliți de părerile Apple despre design. Acest concept are multe valori diferite. De exemplu, Gândirea designului este o abordare sistematică a rezolvării problemelor.

Gândirea de design poate influența creșterea naturală și inovația în același mod în care Managementul Calității Totale (TQM; vezi mai mult) a afectat calitatea: luăm ceea ce ne-a îngrijorat întotdeauna, oferim managerilor instrumentele și procesele necesare și obținem rezultatul.

Designul începe cu empatie- o înțelegere profundă a oamenilor cărora le este destinată. Managerii care gândesc ca niște designeri se vor pune în pielea clienților. Deoarece designul este, de asemenea, un proces inventii, managerii care gândesc precum designerii se vor vedea pe ei înșiși ca creatori. În timp ce oamenii de știință fac cercetări pentru a găsi explicații pentru ceea ce există deja astăzi, designerii inventează mâine - creând ceva care nu există. Designul implică faptul că trebuie să vă pregătiți pentru proces iterativ, care va dura până vom găsi o soluție. Prin urmare, pentru managerii care gândesc ca designerii, nevoia de a învăța constant este evidentă. Majoritatea managerilor au fost învățați o metodă directă, liniară de rezolvare: definiți o problemă, găsiți diferite soluții și alegeți-o pe cea potrivită. Designerii înțeleg că invențiile de succes necesită experimentare. Prin urmare, trebuie să studiați.

Gândirea în afaceri implică raționalitate și obiectivitate. Deciziile se iau pe baza unei logici economice pure și rece. Realitatea este precisă și cuantificabilă. Există „adevăr” și răspunsurile pot fi „corect” sau „greșit”. La rândul lor, designerii iau decizii pe baza sentimentelor și impresiilor umane, există întotdeauna confuzie și percepția obiectivității ca pe o iluzie. Pentru ei, realitatea este creată de oamenii care o trăiesc. Soluțiile pot fi „mai bune” sau „mai rele”.

Astăzi, cu un ritm din ce în ce mai mare și cu mai puțină siguranță, afacerea are nevoie de design. În primul rând, designul se referă la acțiune, iar afacerile rămân adesea blocate în etapa de conversație. Le spunem managerilor să fie „concentrați pe client” și să reducă bugetele de călătorie. Le cerem să-și asume riscuri și apoi îi pedepsim pentru greșelile lor. Le stabilim obiective de creștere ambițioase și folosim doar foi de calcul Excel pentru a le atinge. Asta nu va funcționa.

În al treilea rând, designul este conceput pentru a funcționa în condiții de incertitudine, iar obsesia afacerilor pentru analiză este cea mai potrivită pentru o lume stabilă și previzibilă. Designerii au un entuziasm pentru experimentare și o toleranță la eșec. Dar nu curajul pur îi diferențiază pe designeri, ci prezența unui proces în care cred. Designerii au dezvoltat instrumente precum cartografierea și prototiparea pentru a gestiona în mod activ incertitudinea așteptată.

În al patrulea rând, designul ia în considerare faptul că produsele și serviciile sunt cumpărate de oameni, nu piețele țintă, segmentate pe categorii demografice.

Este un mit comun că designerilor nu le plac datele. Nu este adevarat. Designul se bazează pe analiza datelor la fel de mult ca și managementul tradițional. Designerii buni petrec mult timp modelând idei, mergând pe teren și obținând date din lumea reală, în loc să utilizeze informații din trecut. Acest lucru infirmă o altă concepție greșită populară: că abordarea de proiectare este presupusă mai riscantă decât abordarea tradițională de afaceri. Reversul este de asemenea adevărat: managerii trebuie să accepte ca un fapt că ipoteza lor de bază că analiza reduce riscul este greșită în fața incertitudinii. Ascunderea în birou și luarea unor numere dubioase din trecut pentru a prezice viitorul este tocmai cel mai riscant comportament.

CAPITOLUL 2 PATRU ÎNTREBĂRI, ZECE INSTRUMENTE

Design thinking folosește patru întrebări de bază pentru a funcționa (Figura 2). La etapa "Ce este acolo?" explorăm realitatea existentă. "Și dacă?" - Introducerea unui nou viitor. — Ce prinde? - fa o alegere. "Ce funcționează?" - Suntem pe piață.

Orez. 2. Definiția noastră a designului ca proces

Există zece instrumente de bază pe care design thinking le folosește pentru a răspunde la aceste patru întrebări (Figura 3).

Orez. 3. Instrument de gândire la design; Pentru a mări o imagine, faceți clic dreapta pe ea și selectați Deschide imaginea într-o filă nouă

Pentru a reuși să folosiți design thinking pentru a vă dezvolta afacerea, nu trebuie doar să încercați zece instrumente, ci trebuie să a conduce proiectul de creștere în sine. Pentru aceasta, sunt utilizate patru instrumente de management de proiect (Fig. 4). Rândul de jos din următoarea ilustrație a modelului de design thinking arată unde în proces este utilizat fiecare model.

Orez. 4. Instrumente de management de proiect pentru crearea de design

SECȚIUNEA II. CE ESTE?

CAPITOLUL 3. VIZUALIZARE

Vizualizarea este transformarea informațiilor în imagini pe care le vedeți fie la propriu, cu ochii, fie la figurat, cu ochiul interior. O parte diferită a creierului tău intră în joc, inclusiv un mod diferit de a cunoaște lumea. Făcându-vă munca vizibilă, reduceți semnificativ riscul. Textul este mult mai ușor de interpretat în multe feluri decât ilustrațiile sau poveștile.

Cercetările recente asupra creierului ne-au avansat în înțelegerea de ce este atât de important să vizualizăm ideile și acțiunile prin demonstrarea existenței neuronilor oglindă. Acești neuroni se găsesc doar la oameni și primate (de unde și cuvântul „maimuță”). Ei imită actiune fizica sau expresii faciale pe care le observăm din lateral, fără a da comenzi muşchilor (pentru mai multe detalii vezi). Prin urmare, observația poate promova activ acțiunea (și, de asemenea, poate promova în mod activ empatia).

Luați în considerare elementele de bază ale vizualizării. Fii simplu. Adesea omuleți destul de schițați. Împărțiți problema în componentele sale individuale: cine, ce, cât, unde, când, cum și de ce. Gândiți-vă la metafore și analogii. Gândirea metaforică este procesul de a face conexiuni între două lucruri aparent nelegate. Folosește fotografii. Experimentați cu storyboard-uri - o serie de cadre care arată succesiunea evenimentelor. Este instrumentul fundamental al gândirii vizuale. Include șase elemente simple (Fig. 5).

Orez. 5. Elemente de storyboard

Creați personaje - personaje fictive, a căror imagine se dezvoltă atunci când, în urma cercetărilor, aveți o imagine a situației. Acest lucru vă ajută să obțineți înțelegerea empatică a clienților dvs., care este în centrul gândirii de design. Spuneți povești în loc să faceți o listă de articole (pentru mai multe despre povestire, consultați). Utilizați imagini gestionate. Stephen Covey spune că începerea cu finalizarea deja în minte și imaginarea oportunităților cât mai clar posibil poate fi un instrument puternic în procesul de inovare (vezi Abilitatea 2: Începeți cu sfârșitul în minte).

CAPITOLUL 4. CERCETAREA SCENARILOR UTILIZATORULUI

Prin crearea unui scenariu de comportament, sau a unui scenariu de utilizator, reprezentăm sub formă de diagramă sau alt format grafic impresiile și senzațiile utilizatorului care apar în timpul interacțiunii cu produsul. Scenariile rezultate reflectă o experiență de client existentă sau ideală. Oricum, descrierea etapelor sau etapelor scenariului te obligă să te concentrezi mai degrabă pe client decât pe organizație. În procesul cercetării, te pui în locul utilizatorului, surprinzând suișurile și coborâșurile emoționale pe care le experimentează. aceasta puncte cheie necesare pentru a crea inovații care adaugă valoare produsului sau serviciului pentru utilizator.

Principalul motiv pentru care ideile noi eșuează este o apreciere greșită a nevoilor utilizatorilor. Și Cel mai bun mod reduce riscul - simte-le mai profund. Scriptul comportamental vă aduce mai aproape de viețile clienților dvs., de problemele și frustrările acestora, în timp ce vă străduiți să vă dați seama cum să creați valoare pentru ei. Focus grupurile ar trebui înlocuite cu observații în mediul natural.

Cum se creează de obicei un script? Selectați utilizatorul despre a cărui experiență doriți să aflați mai multe. Extindeți-vă ipoteza despre cum arată scenariul comportamentului utilizatorului de la început până la sfârșit. De exemplu, echipa Darden Business School a identificat 12 repere cheie în „călătoria” studentului MBA (Figura 6).

Orez. 6. Scenariul comportamentului elevilor la Darden Business School

Alegeți un grup mic de utilizatori (de obicei, 12 până la 20 de persoane). Realizați câteva interviuri pilot. Faceți corecturi la lista de întrebări pe baza a ceea ce ați învățat de la primele interviuri. Identificați „momentele adevărului” majore și alte subiecte ale interviului. Explorați temele pe care le găsiți pentru a evidenția o serie de dimensiuni – de obicei psihografice mai degrabă decât demografice – care credeți că vor ajuta la evidențierea diferențelor în informațiile colectate. Alegeți cele două dimensiuni care credeți că reprezintă cel mai bine imaginea curentă. Veți ajunge cu o matrice 2 x 2, fiecare cadran reprezentând o persoană arhetipală (Figura 7). Plasați fiecare intervievat într-unul dintre cadrane. Scrieți un script de comportament pentru fiecare personaj model.

La fel ca vizualizarea, cartografierea scenariilor nu oferă material pentru generalizări sau rezultate semnificative statistic - nu „confirmă” nimic. În schimb, încurajează gândirea creativă asupra nevoilor nespuse ale utilizatorilor, care adesea nu pot fi abordate folosind metode de eșantionare mai mari. Scopul său nu este de a oferi un set de recomandări de acțiune, ci un set de ipoteze care pot fi testate.

Orez. 7. Matricele echipei Darden

CAPITOLUL 5. ANALIZA LANTULUI VALORII

Analiza lanțului valoric este studiul modului în care o organizație interacționează cu partenerii pentru a produce, comercializa, distribui și susține ofertele sale. Primești date importante despre capacitățile și intențiile partenerilor, precum și despre vulnerabilitățile și capacitățile companiei tale. Acest lucru vă va ajuta să renunțați la crearea unei oferte care are valoare potențială pentru utilizatori, dar este puțin probabil să aducă profit companiei dvs.

Luați în considerare o analiză a lanțului valoric folosind industria computerelor personale ca exemplu. Prezentați lanțul valoric pentru afacerea dvs. (Figura 8). Evaluați mediul competitiv pentru fiecare cluster - jucătorii cheie și cotele lor de piață relative, capacitățile strategice cheie necesare pentru a crea valoare în fiecare cluster, capacitatea fiecărui jucător de a dicta termeni.

Orez. 8. Lanțul valoric în industria calculatoarelor personale

Identificați oportunitățile de a vă crește impactul și profitabilitatea de-a lungul lanțului. Evaluează-ți vulnerabilitățile. Identificați subiecte legate de capacitatea de a dicta termeni, capacități generale, parteneri și pregătirea defensivă.

CAPITOLUL 6. MIND-MAPING

Harta mentală este procesul de găsire a tiparelor repetitive în cantități mari de informații colectate în timpul cercetării Ce este? Folosim acest termen pentru a descrie procesul de extragere a sensului dintr-o cantitate mare de informații (pe tema procesării datelor mari, vezi ,). Cu hărțile mentale, înlocuiți argumentul cu un singur răspuns corect în afacerile tradiționale cu cercetare și dialog bazat pe date.

Prezentați datele sub forma unei galerii de artă, rezumând informațiile colectate astfel încât să poată fi captate de experții invitați. Cereți-i să marcheze toate datele despre care cred că ar putea sta la baza unor idei noi. Cereți participanților să se întoarcă la echipele lor, să sorteze autocolante și să le pună în grupuri tematice. Cereți echipelor să facă un pas înapoi și să încerce să identifice ce perspective apar din fiecare grup de idei. Rugați echipele să se uite la flipcharts-ul altor echipe și împreună, ca un grup mare, să vină cu o listă de bază de criterii pe care le-ar îndeplini un proiect ideal.

SECȚIUNEA III. ȘI DACĂ?

CAPITOLUL 7. BRAINSTORMING

Brainstormingul este o modalitate de a genera idei, în cazul nostru, alternative proaspete la starea de fapt stabilită. Vă propunem următorul model de brainstorming:

• oamenii potriviți (grupuri mici, diverse și lipsite de politică internă);
• formularea corectă a problemei (brief de proiectare);
• atitudinea corectă (a crea, nu a distruge);
• empatie adecvată (utilizator-persoană);
• inspirația potrivită (perspectivă, datorită hărții scenariului);
• stimulul potrivit (întrebări declanșatoare);
• organizare adecvată (temporalitate, sarcini individuale și de grup);
• prelucrarea corectă a rezultatelor (gruparea ideilor și formarea conceptelor).

CAPITOLUL 8. DEZVOLTAREA CONCEPTULUI

Dezvoltarea conceptului este un proces în care cele mai bune idei, obținute ca urmare a brainstorming-ului, colectează soluții detaliate de la acestea, iar apoi le evaluează din punctul de vedere al utilizatorului și al afacerii. Este imperativ să creezi mai multe concepte pentru a oferi o alegere publicului tău - clientului.

Ați asamblat vreodată ceva de la un constructor Lego? Dezvoltarea conceptului seamănă mult cu acest proces. Adunați ingredientele cheie de care veți avea nevoie pentru a vă dezvolta conceptele: echipa de bază, criteriile de proiectare și rezultatele brainstormingului. Aranjați ideile pe pereți așa cum ați face într-o galerie de artă. Lăsați puțin spațiu astfel încât să puteți muta elementele în jur dacă vedeți legături și modele care se repetă. Alegeți de la cinci la douăsprezece subiecte care să servească drept cârlige pentru anumite concepte. Formează concepte inițiale (fă chili). Meniul de chili este o metaforă îngrijită pentru găsirea de noi combinații.

SECȚIUNEA IV. CE ESTE CLICK?

CAPITOLUL 9. TESTAREA IPOTEZELOR

Testarea ipotezelor este un instrument pentru identificarea ipotezelor cheie care determină atractivitatea oricărui concept de afaceri și pentru utilizarea informațiilor colectate pentru a determina cât de adevărate sunt acestea. Există două opțiuni de testare din care puteți alege: colectați date noi cu un instrument de teren de pe piață sau utilizați datele existente pentru a efectua un experiment mental analitic fără a intra pe piață. Deoarece experimentele de piață tind să fie costisitoare și să atragă atenția, este mai potrivit să rulați primele teste cu datele pe care le aveți deja.

Testarea ipotezelor implică următorii pași. Programați teste generale de afaceri pentru a trece concept nou pentru a putea merge mai departe:

1. Test de valoare: utilizatorii îl vor cumpăra - și la prețul corect.
2. Test de fezabilitate: îl puteți crea și furniza - la un cost care este acceptabil pentru dvs.
3. Test de scară: Dacă treci de etapele 1 și 2, în cele din urmă (cu cât mai devreme, cu atât mai bine) vei obține volume care să justifice tot efortul.
4. Testul defensivității: Odată ce ați făcut toată munca necesară pentru primele trei etape, concurenții nu pot copia cu ușurință rezultatul.

Determinați ce date sunt necesare pentru a le testa. Sortați datele de care aveți nevoie în trei categorii: ceea ce știți, ceea ce nu știți și nu puteți afla și ceea ce nu știți, dar este posibil să știți. Determinați cât de repede puteți colecta date din categoria 3. Pregătiți un plan de experiment mental, oferind Atentie speciala date care vă pot infirma ipotezele.

CAPITOLUL 10 PROTOTIP CALDE

Prototiparea la cald este crearea de întruchipări vizuale ale conceptelor dumneavoastră. Aceasta este, de asemenea, o lucrare iterativă. Prototipează devreme și des. Acest lucru este necesar, în primul rând, pentru a obține informații, și nu pentru a testa o propunere completă teoretic. Procesul ar trebui să fie simplu și rapid pentru a „face greșeli mai devreme” și pentru a identifica zonele care pot fi corectate în timp ce se convine asupra elementelor bune.

Cel mai mult proiecte de succes prototiparea începe devreme și des. Autorii lor recunosc incompletitudinea. Un prototip care lasă loc pentru interpretare invită utilizatorii să contribuie și să-l completeze. Determinați povestea pe care doriți să o spuneți. Prezentați conceptul în imagini folosind cât mai puține cuvinte posibil. Fă-l mai greu pe măsură ce mergi.

Arată, nu spune. Încercați să evocați empatia atragând observatorul în concept. Descrieți diferite posibilități. Oferă o oarecare alegere. Joacă-te cu prototipuri, nu le apăra. Lasă-i pe alții să le evalueze, nu pe cei care le-au creat. Dar amintește-ți întotdeauna că tu ești cel care testează. Prototipurile sunt realizate pentru a testa ipotezele pe care le considerați cele mai importante.

SECȚIUNEA V. CE FUNcționează?

CAPITOLUL 11. CO-PROIECTAREA CU UTILIZATORUL

Co-design cu utilizatorul - procesul de implicare a unui potential client in dezvoltarea unei noi propuneri. Prezenți mai multe prototipuri potențialilor clienți, observi reacțiile și folosești rezultatele pentru a perfecționa conceptul prin iterații.

Când implementați designul colaborativ cu utilizatorul, trebuie să urmați câteva principii simple. Invitați utilizatori care sunt interesați de dvs. Invitați un grup care este eterogen ca compoziție. În timpul co-proiectării, nu ar trebui să încercați să vă vindeți soluția. 80% din ceea ce se spune ar trebui să vină de la utilizator. Folosiți un singur utilizator odată. Amintiți-vă că nu vizați un eșantion semnificativ statistic. Este posibil să învățați mult mai multe dacă participanții la experiment nu se confruntă cu presiunea socială.

De obicei, ar trebui să oferiți utilizatorilor două sau trei opțiuni și să-i invitați să o exploreze pe cea care le atrage cel mai mult. Furnizați stimuli vizuali, dar nu-i perfecționați. Prototipurile pe care le furnizați pentru primele iterații ar trebui să arate aspre pentru a vă sublinia disponibilitatea de a schimba soluția pe baza comentariilor oferite de utilizatori. Dacă perfecționați prea mult prototipul, ei pot decide că așteptați răspunsul: „Arata grozav!” Alocați timp pentru discuții. Hai să o facem la timp părere.

CAPITOLUL 12. RUNERE DE PROBĂ

Un test de rulare este un experiment care se desfășoară pe piață rapid și la costuri reduse. Acesta servește ca o punte între co-design cu utilizatorul și implementarea comercială. Spre deosebire de o lansare cu drepturi depline a unui nou produs, o lansare de testare poate fi considerată reușită dacă înveți multe și nu vinzi mult. Scopul său este de a testa ipotezele cheie rămase despre atractivitatea ideii de afaceri. Trăsătură distinctivă gândirea designului – o oportunitate de a ocoli tradiția de a lua decizii ca urmare a discuțiilor lungi. Datorită testului, managerii pot învăța din procesele reale care se desfășoară pe piață.

Setați limite specifice pentru toate variabilele, cum ar fi timpul, geografia, numărul de utilizatori, funcțiile și firmele partenere. Obțineți feedback rapid și răspundeți la el.

Soluțiile ar trebui să fie rezultatul testelor. Testând ipotezele preliminare cheie, puteți lua deja decizii concrete despre ce să faceți cu proiectul de creștere. Dacă decideți să nu o dezvoltați mai departe, luați în considerare că l-ați „amânat”, nu „l-ați piratat”. Am decis să mergem mai departe și să facem investiții suplimentare - testul ar trebui să arate ce caracteristici trebuie îmbunătățite, pe ce segmente de utilizatori să se concentreze și multe alte aspecte inerente dezvoltării unui nou produs. Iată rețeta succesului în etapa What If: reduceți numărul de necunoscute la un anumit set de probleme pe care cu siguranță le puteți rezolva folosind procesele deja organizate în companie.

SECȚIUNEA VI. INIȚIM CREȘTERE ȘI INOVAȚIE ÎN COMPANIA DVS

În timp ce Jackie Jordan a învățat abordarea tradițională de afaceri și a petrecut zece ani în fruntea echipei de strategie din divizia bancară clienti corporativi la Suncorp, una dintre cele mai mari companii de asigurări din Australia. Jackie a descoperit că să pornești de la scară mică și să păstrezi un profil scăzut este cea mai bună modalitate de a aduce designul în cadrul tradițional corporativ: „Am descoperit că este mult mai ușor și mai relaxant să aleg câteva instrumente de design și să le folosești la fiecare proiect. În ultimul timp, am lucrat la un set de instrumente de proiectare, dar nu o numim o metodologie de proiectare. Cred că a ajutat la evitarea rezistenței”.

Cel mai frecvent motiv care îi împiedică pe manageri să testeze ipotezele este lipsa oportunității de a efectua un experiment. De obicei, acest lucru este legat în principal de ceea ce se întâmplă în interiorul organizației, și nu în afara acesteia. Știm că principalele obstacole în calea creșterii și inovației în majoritatea companiilor nu sunt legate de concurenți, clienți și condițiile pieței. Ei sunt legați de o armată internă de „îndoielnici numiți” care își exercită puterea de veto fără nici măcar șansa de a încerca.

Intrarea pe calea gândirii designului nu este ușoară, mai ales pentru cei care lucrează în organizații mari și mature. Mai multe sfaturi practice pentru a contribui la succesul debutului dvs. în design thinking. Alegeți sarcina potrivită. Design thinking nu este o schimbare de paradigmă care face ca toate celelalte forme de rezolvare a problemelor să fie învechite. Este doar o abordare diferită, optimizată pentru un anumit tip de sarcină. Pentru a determina dacă există o oportunitate bună de a folosi design thinking, întreabă-te dacă problema ta este legată de următorii factori:

• explorarea posibilităților necunoscute (mai degrabă decât exploatarea celor cunoscute);
• crearea de elemente de valoare și diferențiere care încă nu există;
• descoperirea de noi oportunități de creștere într-un context necunoscut;
• a lucra cu probleme complexe care nu au cedat altor metode.

Obțineți sprijinul unui manager de top. Începe mic. Rezistați de la început dorința de a merge mare. Selectați cu atenție o echipă și gestionați-o. Ai nevoie de varietate. Dacă toată lumea este la fel, nu vei avea cu ce să lucrezi.

Pe lângă instrumentele de management de proiect, vă recomandăm trei soluții pentru lucrul în echipă de succes: hub de lucru(un spațiu comun în care oamenii se pot aduna și lucra împreună liber); perete de lucru(o parte destul de mare a peretelui pe care vor fi așezate materialele de lucru; ar trebui să existe și autocolante și markere pentru a putea lăsa comentarii „în treacăt”); intalnire saptamanala.

Câștigă impuls. Din experiența noastră, coasta este o resursă subestimată pentru a lucra proiect inovator. Instrumentul numărul unu pentru construirea impulsului este viteza. Cheia menținerii vitezei este luarea rapidă a deciziilor.

Fiți pregătiți pentru accese de frică acută. În timpul unui proiect de gândire de design, există momente previzibile ale adevărului care pot provoca sentimente de frică intensă și vă pot testa curajul personal (Figura 9).

Orez. 9. Momente critice ale proiectelor folosind gândirea designului

Cum să „vinzi” design thinking? Oricui se gândește să-și asume rolul de predicator și este gata să convertească masele ignorante, avem un singur lucru de spus: STOP! Tu deja crezi, dar ei nu. O dezbatere abstractă despre definiția gândirii de design și modul în care aceasta diferă de abordarea analitică tradițională nu va adăuga niciun cent la rezultatul dvs. și nu vă va captiva audiența. Așa că începeți să implementați design thinking și lăsați rezultatele să vorbească de la sine. Pentru început, numiți-l un instrument de îmbunătățire a satisfacției utilizatorilor, de a crea inovație sau de a identifica noi oportunități de creștere.

Când am început să scriem cartea, mai mulți designeri cu experiență ne-au descurajat de la această aventură. Ei au spus: „Gândirea de design nu există, trebuie doar să proiectezi”. Poziția lor ne-a amintit de încurcătura de design a Apple (vezi Figura 1). Sperăm că am reușit să demonstrăm că procesul de proiectare poate fi dezlegat și făcut transparent și că poate fi stăpânit de manageri de toate mediile.

APENDICE. INSTRUMENTE DE MANAGEMENT DE PROIECTE

Deși mediul de proiectare este plin de incertitudine, managementul proiectului de proiectare nu ar trebui să fie incert. Asistenți de management de proiect (PMA - management de proiect Asistenți) vă vor ajuta să ofere cât mai multă claritate, control și transparență atunci când gestionați un proiect de design.

PMA 1: brief de proiectare spune echipei de proiect unde merg și de ce, ce capcane trebuie evitate și ce resurse sunt necesare. El stabilește programul, numește reperele importante și definește valorile după care vei evalua proiectul (Figura 10).

Orez. 10. Design brief

PMA 2: Criterii de evaluare a proiectării este o descriere concisă a stării finale ideale a proiectului dumneavoastră. Se folosește concluziile obținute la etapa „Ce este?” (Fig. 11).

Orez. 11. Criterii de evaluare a proiectării

PMA 3: pitch pe un servetel oferă un format simplu și robust pentru a rezuma concepte noi și a le demonstra (Figura 12).

Orez. 12. Pitch pe un servetel

PMA 4: ghid de testare vă permite să reformulați intenția strategică, iar apoi definiți parametrii pentru testarea ipotezelor cheie (Fig. 13). Corporațiile folosesc un ghid de testare ca răspuns la un obstacol comun în calea creșterii - aversiunea la risc. Dacă afli mai multe despre ipotezele cheie, eforturile tale nu vor fi în zadar.

Orez. 13. Ghid de testare

Ediții în limba rusă

Roma D. Gândirea vizuală. Cum să-ți „vinzi” ideile imagini vizuale. Moscova: Mann, Ivanov și Ferber, Eksmo, 2013.

Gladwell M. Puterea deciziilor instantanee. Intuiția ca abilitate. Moscova: Alpina Publisher, 2013.

Osterwalder A., ​​​​Pigne I. . Manualul strategului și inovatorului. Moscova: Alpina Publisher, 2014.

Khargadon E. Managementul inovaţiilor. Experienta companiilor lider. M.: Williams, 2007.

Roz D. Viitorul aparține emisferei drepte. Ce să faci, ce să gândești și cum să fii în era noii gândiri creative. Moscova: Ripol Classic, Open World, 2014.

Kaplan R., Norton D. O organizație orientată spre strategie. Cum prosperă organizațiile cu punctaj echilibrat în noul mediu de afaceri. M.: Olymp-Business, 2009

Neustadt R., May E. Reflecții contemporane asupra beneficiilor istoriei pentru factorii de decizie. M.: Biblioteca Școlii din Moscova cercetare politică, Ad Marginem, 1999.

Lehrer D. Moscova: Corpus, Astrel, 2010.

Insight este un termen care descrie un fenomen intelectual complex, a cărui esență este o descoperire neașteptată, parțial intuitivă, pentru înțelegerea problemei puse și găsirea „bruscă” a soluției acesteia.

Această carte poate fi achiziționată de la

„Gândește ca un designer. Design Thinking pentru Manageri este un ghid practic pentru pregătirea unui proiect în orice domeniu. „Gândirea de proiectare este o abordare sistematică a soluționării problemelor”, spun autorii, Jeanne Liedtka și Tim Ogilvy. În carte, ei descriu în detaliu procesul de pregătire a unui proiect și oferă instrumente eficiente pentru o metodologie cuprinzătoare care combină o abordare de afaceri și elemente de design ale lucrării.

În prima parte a cărții, autorii vorbesc despre ce este gândirea designului, iau în considerare relația dintre design și afaceri. Ei împart pregătirea proiectului în 4 etape: „Ce este acolo?”, „Dacă?”, „Ce prinde?”, „Ce funcționează?”. Partea introductivă descrie pe scurt fiecare dintre ele și, de asemenea, vorbește despre 10 instrumente care vă ajută să lucrați productiv în toate etapele.

Următoarele secțiuni detaliază pașii și instrumentele, începând cu briefing - descriere, domeniul de aplicare, identificarea clientului, livrabile și planificarea proiectului. Autorii explică în detaliu tehnicile de vizualizare, studiul reacției utilizatorului la produs, analiza interacțiunii companiei cu partenerii și metoda de analiză a informațiilor primite.

"Și dacă?" Etapa în care informațiile colectate sunt puse în forme acționabile. Folosește metoda „brainstorming” și trece prin procesul de dezvoltare a conceptelor. Liedtka și Ogilvie vorbesc despre motivele pentru care unii manageri au urât brainstormingul, adică implementarea incorectă a metodei.

La etapa "Ce prinde?" folosește un instrument de management de proiect numit „Pitch on a Napkin” de către autori. Acest instrument ajută la formularea conceptelor și la compararea acestora. În continuare, se efectuează testarea și concretizarea vizuală a ipotezelor.

Ultima, a patra etapă implică utilizatori reali, cu ajutorul cărora se poate testa mai precis ipoteza. După implicarea potențialilor clienți, se realizează o lansare de test a proiectului. Autorii se concentrează asupra investitie minimaîn ambele instrumente, sub rezerva obţinerii maxime a rezultatului.

Fiecare dintre instrumentele descrise este luat în considerare în detaliu - de la întrebarea „de unde să începem” prin practică care poate fi rezolvată în situații de zi cu zi, până la o descriere a rezultatelor specifice (care ar trebui să fie rezultatul).

Cititorii

Cartea se adresează proprietarilor de afaceri și managerilor de proiect.

Traducere: Taira Mammadova

Editor:„Mann, Ivanov și Ferber”

Anul emiterii: 2015

ISBN: 978-5-00057-314-3

Număr de pagini: 240

Format: 210x210mm

Această carte poate fi achiziționată de la

Proiectare pentru creștere:

Un set de instrumente de proiectare pentru manageri

Editor științific Maria Stașenko

Suportul juridic al editurii este asigurat de firmă de avocatură"Vegas Lex"

© Columbia University Press, 2011

© Traducere în rusă, ediție în rusă, design. SRL „Mann, Ivanov și Ferber”, 2015

Dedicat lui Salz și Carolinei

Design Thinking: cum și de ce

De ce design?

Fiecare lider are nevoie de un design. Nu poți construi o afacere fără ea. Dar ce este? Când Tim Brennan de la echipa de creație Apple a fost rugat să definească designul, el a desenat această imagine:

Designul, ne spune această definiție rafinată, este magie pură. O ghicitoare de ghicitori, o sferă misterioasă a necunoscutului, în care doar cei curajoși (și foarte deștepți) îndrăznesc să intre. Dacă este așa, atunci este imposibil să ne imaginăm că există un proces formal pentru stăpânirea acestor viraje ascuțite. Desigur, cu toții am dori să inventăm echivalentul iPod-ului în afacerea noastră. Dar când vine vorba de o astfel de dezvoltare și astfel de inovații, simplii muritori, oamenii de afaceri obișnuiți, sunt în pierdere. Ridicăm din umeri și continuăm să studiem cu atenție foile de calcul și rezultatele cercetare de piata, încercând să găsească un alt instrument magic - un alt catalizator pentru creștere.

Dar nu vă lăsați păcăliți de părerile Apple despre design. Acest concept are multe semnificații diferite. Se pare că procesul de gândire a designului despre care vom vorbi în această carte seamănă mai mult cu papucii de argint ai lui Dorothy decât cu o baghetă magică. Ai deja putere magică. Rămâne de văzut cum se folosește. Găsiți pe cineva în orice organizație care lansează inovații și cu siguranță veți vedea că această persoană practică în mod constant design thinking.

Dacă ești manager, pregătește-te să-ți sufleci mânecile în loc să-ți ridici mâinile în disperare. Pentru că proiectarea este o abordare sistematică a rezolvării problemelor. Începe cu utilizatorii și cu capacitatea ta de a crea un viitor mai bun pentru ei. Și ia în calcul că, poate, prima dată nu va funcționa. Nu necesită puteri supranaturale și este absolut sigur să îl încercați acasă.

A venit vremea designului.

Credem că recenta explozie a interesului pentru design thinking nu se datorează doar succesului și prestigiului Apple. Avem nevoie de un nou set de instrumente. Prin creșterea productivității și reorganizarea proceselor, ne-am epuizat posibilitățile. Concurența a ridicat ștacheta: odată cu apariția internetului și a rețelelor, nu mai este posibil să acumulați cunoștințe în secret de la alții. Opiniile noastre asupra surselor de creativitate devin din ce în ce mai largi: învățăm lucruri noi despre modul în care funcționează creierul, studiem noi modele cognitive și funcționarea lor în diferite contexte. În cele din urmă, instrumentele de design - inclusiv autocolante și table albe - au devenit simple și comune.

Gândirea de design poate influența creșterea naturală și inovația în același mod în care Managementul Calității Totale (TQM) a afectat calitatea: luăm ceea ce ne-a îngrijorat întotdeauna, oferim managerilor instrumentele și procesele necesare și obținem rezultate.

Pot și ar trebui să li se învețe managerii despre design thinking? Designerii discută în mod animat acest subiect. Dar în centrul dezbaterii rămâne întrebarea ce se înțelege prin design. Însăși ideea de a putea pregăti manageri în design pare extrem de periculoasă pentru designeri. Pentru că durează ani antrenament special, iar dacă managerii încep să se considere designeri, calitatea muncii și respectul pentru profesie ar putea avea de suferit. Considerăm că aceste preocupări ar trebui luate în serios și că primul lucru de făcut este să separați conceptele design și design thinking.

Designerii talentați combină sensibilitatea estetică cu abilități excelente de vizualizare, etnografie și recunoaștere a modelelor. Toate acestea depășesc cu mult capacitățile noastre, iar managerii nu fac excepție. Dar când vine vorba de stimularea creșterii unei afaceri, ne interesează abilitățile care nu sunt despre talentul natural și educația artistică, ci despre o abordare sistematică a rezolvării problemelor. Pentru noi, acesta este ceea ce distinge gândirea designului - și poate fi predat managerilor.

Ca orice proces, design thinking-ul este practicat diferite niveluri oameni cu talente și abilități diferite. Se poate transforma managerul de mijloc în Jonathan Ive, designerul șef al Apple? Este la fel de probabil să te transformi în Serena Williams sub îndrumarea unui campion de tenis de district. Dar poți învăța să joci mai bine? Desigur. Și pe măsură ce înveți, vei aprecia și mai mult realizările lui Jonathan Quinces din această lume. Mai important, veți avea un nou set de instrumente cu care puteți rezolva sarcină dificilă dezvoltare.

Scopul acestei cărți este de a demistifica gândirea designului și de a transforma conceptul de design dintr-o idee abstractă într-un instrument practic, de zi cu zi, pe care îl poate folosi fiecare manager. Vom privi designul dintr-o perspectivă de afaceri, vom traduce vocabularul de design în limbajul de afaceri, vom dezlega legătura misterioasă dintre gândirea designului și creșterea profitabilă, vom descrie procedurile de sistem cu șabloane simple de management de proiect și vă vom oferi zece instrumente pentru a combina designul și afacerile tradiționale. se apropie.. Cu ajutorul lor, vei extinde oportunitățile de creștere a afacerii tale și a profiturilor tale. Pe parcurs, vă vom prezenta și altor persoane precum Dave Jarrett - niciunul dintre ei nu a fost instruit în design, dar toți folosesc gândirea de design pentru a stimula inovația și creșterea în organizațiile lor. Printre aceștia se numără Christy Zuber, o asistentă pasionată de design și Diane Tai, politolog cu MBA de la American Retiree Association.Diane îi ajută pe tineri să-și gestioneze finanțele, ceea ce le permite baby boomerilor să renunțe la asistența în numerar pentru copiii adulți. Toți acești manageri au stăpânit gândirea de design. Așa că prinde-ți pantofii argintii și hai să mergem!

Gânditor de design

Dave Jarrett

Imaginați-vă un focar de gândire a designului. Acum imaginați-vă auditori și economiști. Nu vezi conexiunea?

Dacă îl întâlnești pe Dave Jarrett, partener la Crowe Horwath, una dintre cele mai mari firme de contabilitate din SUA, s-ar putea să te întrebe dacă știi o glumă despre a deveni partener într-o firmă de contabilitate. „Nu ar trebui să ți se ofere nimic mai bun”, glumește el cu o față de piatră.

Dave sa alăturat firmei în 1975 și a petrecut douăzeci de ani ca auditor și expert fiscal. În ultimii zece ani, a condus o echipă care oferă soluții care îmbunătățesc capacitățile firmei, vizibilitatea pe piață, vânzările și profitabilitatea. Și știe la ce te gândești acum.

„Gândirea de design îi face pe oameni să se simtă timizi – ca și cum ar necesita abilități complet diferite de cele pe care le avem noi, oamenii obișnuiți. Când oamenii vorbesc despre designeri, înalta modă vine imediat în minte. Nu mă pricep să combin două piese vestimentare. De fapt, încercăm să ne asigurăm că utilizatorul primește exact ceea ce își dorește.

Jeanne Liedtka, Tim Ogilvy

Gândește ca un designer. Design thinking pentru manageri

Proiectare pentru creștere:

Un set de instrumente de proiectare pentru manageri

Editor științific Maria Stașenko

Suportul juridic al editurii este asigurat de firma de avocatura "Vegas-Lex"

© Columbia University Press, 2011

© Traducere în rusă, ediție în rusă, design. SRL „Mann, Ivanov și Ferber”, 2015

* * *

Dedicat lui Salz și Carolinei

Design Thinking: cum și de ce

De ce design?

Fiecare lider are nevoie de un design. Nu poți construi o afacere fără ea. Dar ce este? Când Tim Brennan de la echipa de creație Apple a fost rugat să definească designul, el a desenat această imagine(1):

Designul, ne spune această definiție rafinată, este magie pură. O ghicitoare de ghicitori, o sferă misterioasă a necunoscutului, în care doar cei curajoși (și foarte deștepți) îndrăznesc să intre. Dacă este așa, atunci este imposibil să ne imaginăm că există un proces formal pentru stăpânirea acestor viraje ascuțite. Desigur, cu toții am dori să inventăm echivalentul iPod-ului în afacerea noastră. Dar când vine vorba de o astfel de dezvoltare și astfel de inovații, simplii muritori, oamenii de afaceri obișnuiți, sunt în pierdere. Ridicăm din umeri și continuăm să studiem cu atenție foile de calcul și rezultatele cercetărilor de piață, încercând să găsim un alt instrument magic - un alt catalizator pentru creștere.

Dar nu vă lăsați păcăliți de părerile Apple despre design. Acest concept are multe semnificații diferite. Se pare că procesul de gândire a designului despre care vom vorbi în această carte seamănă mai mult cu papucii de argint ai lui Dorothy decât cu o baghetă magică. Ai deja putere magică. Rămâne de văzut cum se folosește. Găsiți pe cineva în orice organizație care lansează inovații și cu siguranță veți vedea că această persoană practică în mod constant design thinking.

Dacă ești manager, pregătește-te să-ți sufleci mânecile în loc să-ți ridici mâinile în disperare. Pentru că proiectarea este o abordare sistematică a rezolvării problemelor. Începe cu utilizatorii și cu capacitatea ta de a crea un viitor mai bun pentru ei. Și ia în calcul că, poate, prima dată nu va funcționa. Nu necesită puteri supranaturale și este absolut sigur să îl încercați acasă.

A venit vremea designului.

Credem că recenta explozie a interesului pentru design thinking nu se datorează doar succesului și prestigiului Apple. Avem nevoie de un nou set de instrumente. Prin creșterea productivității și reorganizarea proceselor, ne-am epuizat posibilitățile. Concurența a ridicat ștacheta: odată cu apariția internetului și a rețelelor, nu mai este posibil să acumulați cunoștințe în secret de la alții. Opiniile noastre asupra surselor de creativitate devin din ce în ce mai largi: învățăm lucruri noi despre modul în care funcționează creierul, studiem noi modele cognitive și funcționarea lor în diferite contexte. În cele din urmă, instrumentele de design - inclusiv autocolante și table albe - au devenit simple și comune.

Gândirea de design poate influența creșterea naturală și inovația în același mod în care Managementul Calității Totale (TQM) a afectat calitatea: luăm ceea ce ne-a îngrijorat întotdeauna, oferim managerilor instrumentele și procesele necesare și obținem rezultate.

Pot și ar trebui să li se învețe managerii despre design thinking? Designerii discută în mod animat acest subiect. Dar în centrul dezbaterii rămâne întrebarea ce se înțelege prin design. Însăși ideea de a putea pregăti manageri în design pare extrem de periculoasă pentru designeri. La urma urmei, acest lucru necesită ani de pregătire specială, iar dacă managerii încep să se considere designeri, calitatea muncii și respectul pentru profesie ar putea avea de suferit. Considerăm că aceste preocupări ar trebui luate în serios și că primul lucru de făcut este să separați conceptele design și design thinking.

Designerii talentați combină sensibilitatea estetică cu abilități excelente de vizualizare, etnografie și recunoaștere a modelelor. Toate acestea depășesc cu mult capacitățile noastre, iar managerii nu fac excepție. Dar când vine vorba de stimularea creșterii unei afaceri, ne interesează abilitățile care nu sunt despre talentul natural și educația artistică, ci despre o abordare sistematică a rezolvării problemelor. Pentru noi, acesta este ceea ce distinge gândirea designului - și poate fi predat managerilor.

Ca orice proces, design thinking este practicat la diferite niveluri de către oameni cu talente și abilități diferite. Se poate transforma managerul de mijloc în Jonathan Ive, designerul șef al Apple? Este la fel de probabil să te transformi în Serena Williams sub îndrumarea unui campion de tenis de district. Dar poți învăța să joci mai bine? Desigur. Și pe măsură ce înveți, vei aprecia și mai mult realizările lui Jonathan Quinces din această lume. Mai important, veți avea un nou set de instrumente cu care puteți rezolva sarcina dificilă de dezvoltare.

Scopul acestei cărți este de a demistifica gândirea designului și de a transforma conceptul de design dintr-o idee abstractă într-un instrument practic, de zi cu zi, pe care îl poate folosi fiecare manager. Vom privi designul dintr-o perspectivă de afaceri, vom traduce vocabularul de design în limbajul de afaceri, vom dezlega legătura misterioasă dintre gândirea designului și creșterea profitabilă, vom descrie procedurile de sistem cu șabloane simple de management de proiect și vă vom oferi zece instrumente pentru a combina designul și afacerile tradiționale. se apropie.. Cu ajutorul lor, vei extinde oportunitățile de creștere a afacerii tale și a profiturilor tale. Pe parcurs, vă vom prezenta și altor persoane precum Dave Jarrett - niciunul dintre ei nu a fost instruit în design, dar toți folosesc gândirea de design pentru a stimula inovația și creșterea în organizațiile lor. Printre aceștia se numără Christy Zuber, o asistentă pasionată de design și Diane Tai, politolog cu MBA de la American Retiree Association.Diane îi ajută pe tineri să-și gestioneze finanțele, ceea ce le permite baby boomerilor să renunțe la asistența în numerar pentru copiii adulți. Toți acești manageri au stăpânit gândirea de design. Așa că prinde-ți pantofii argintii și hai să mergem!

Design Thinker Dave Jarrett

Imaginați-vă un focar de gândire a designului. Acum imaginați-vă auditori și economiști. Nu vezi conexiunea?

Dacă îl întâlnești pe Dave Jarrett, partener la Crowe Horwath, una dintre cele mai mari firme de contabilitate din SUA, s-ar putea să te întrebe dacă știi o glumă despre a deveni partener într-o firmă de contabilitate. „Nu ar trebui să ți se ofere nimic mai bun”, glumește el cu o față de piatră.