Teoria constrângerilor Sistem de management al proiectelor. Teoria Constrângerilor pentru managementul proiectelor IT folosind metoda „Lant Critic”. a-a zi. Mediul de proiect și comportamentul de management în managementul de proiect

Serghei Goncharenko
Specialist lider în sisteme de management, consultant în management de proiect la ARB-Consulting

La programarea oricărui proiect, toate sarcinile au în cele din urmă o anumită dată de început și de încheiere a calendarului. Și ar fi grozav pentru proiect dacă toate sarcinile ar începe și s-ar fi încheiat strict în conformitate cu aceste date. Sau cel puțin cele care se află pe Calea Critică a proiectului. Prin urmare, la management de proiect, cel puțin managerul de proiect, face un efort uriaș pentru a se asigura că fiecare sarcină este finalizată la data programată.

Dar marea majoritate a proiectelor sunt încă în întârziere. Este practic imposibil să cunoști durata tuturor sarcinilor cu o acuratețe de 100% în etapa de planificare, chiar și în cazurile în care o astfel de sarcină a fost deja făcută înainte. Acest lucru poate fi prevenit deja în faza de execuție. împrejurări nevăzute:

• Schimbarea interpretului, de exemplu, din cauza bolii sau demiterii unei persoane desemnate anterior
• Probleme cu furnizorii dacă sarcina este legată de resurse externe
• Probleme de finanțare
• și doar legea lui Murphy - dacă se poate întâmpla ceva rău, atunci cu siguranță se va întâmpla

Orice proiect are riscuri asociate cu incertitudinea. Aceasta înseamnă că fiecare sarcină va avea o probabilitate de finalizare la data programată mai mică de 100%. Așadar, de ce ne așteptăm ca întregul proiect, constând din multe sarcini secvențiale și paralele, care nu au șanse de 100% să fie finalizate la ora programată, să se finalizeze la data programată?

La aceasta trebuie adăugat că probabilitatea de finalizare a două sarcini consecutive cu o probabilitate de finalizare la ora programată egală cu 90% este deja de 81%. Cu alte cuvinte, dacă nu folosim abateri pozitive pentru acele sarcini care se termină mai devreme decât data programată în calendar, atunci probabilitatea de a finaliza întregul proiect la timp tinde spre zero.

Dar aici constă una dintre probleme. programare . Sarcinile care au fost finalizate înainte de termen nu pot trece ștafeta celor următoare. Resursele necesare pentru această sarcină nu sunt gata, sunt ocupate cu alte sarcini și cu alte proiecte. Timpul acestor resurse a fost pre-alocat conform planuri calendaristice toate proiectele la care participă. Prin urmare, de multe ori pur și simplu nu există nimeni care să meargă la sarcina pe care ar putea-o îndeplini mai devreme.

Mai mult, dacă încercați să vă amintiți cazuri din practica dvs. când sarcinile au fost finalizate mai devreme decât la data programată, atunci nu vă veți aminti multe astfel de cazuri. Marea majoritate a sarcinilor au fost finalizate cu întârziere sau, în cel mai bun caz, la o oră strict stabilită. De ce se întâmplă asta? Ce s-ar întâmpla dacă cineva în timpul planificării ne-ar spune că are nevoie de 20 de zile pentru această lucrare și a făcut-o în 10 zile? Cel mai probabil, am planifica imediat 10 zile pentru o sarcină similară în următorul proiect.

Prin urmare, realizând că acest lucru se va întâmpla, oamenii continuă să îndeplinească sarcina, încercând să verifice din nou rezultatul sau să-l îmbunătățească. Și din moment ce nu există limită pentru perfecțiune, te poți îmbunătăți la infinit, sau până la data dorită. Deși, desigur, mai des oamenii trec în continuare la alte sarcini, dar nu informează managerul de proiect despre acest lucru, astfel încât data viitoare să nu reducă timpul pentru această sarcină și să existe o rezervă pentru circumstanțe neprevăzute. Astfel, variațiile pozitive ale duratei sarcinilor efectuate rareori ajută proiectul să se finalizeze la timp.

Cum se procedează într-un astfel de caz? Unul dintre cele mai bune practici lucrează la proiecte care rezolvă această problemă, oferte Teoria constrângerilor. Metoda lanțului criticține cont de psihologia interpretului și promovează utilizarea abaterilor pozitive în durata sarcinilor, pentru finalizarea cu succes a întregului proiect. Pentru început, va trebui să vă schimbați mentalitatea și să vă îndepărtați de datele exacte de finalizare a calendarului pentru fiecare sarcină pentru a vă concentra pe data de încheiere a întregului proiect.

Pe parcursul proiectului, ar trebui să vă concentrați asupra evaluare curentă interpreți cu privire la durata rămasă a sarcinii, și nu la o anumită dată, până la care, așa cum ați prezis în etapa de planificare, trebuie să aveți timp pentru a finaliza sarcina. Metoda lanțului critic vă va permite să răspundeți la problemele din sarcini în timp încă de la începutul proiectului, dar se concentrează pe data principală - data de încheiere a întregului proiect.

De cât de des este finalizat întregul proiect la timp depinde reputația managerului de proiect și a întregii firme. Clienții nu vor fi mulțumiți că majoritatea sarcinilor sunt finalizate exact la ora programată dacă întregul proiect întârzie. Investițiile în majoritatea proiectelor încep să revină abia după finalizarea acesteia. Aplicând metoda lanțului critic, vei crește semnificativ numărul de proiecte finalizate la timp.

Indiferent dacă lucrați în industria serviciilor, industrie, tehnologie IT, design sau marketing, managementul proiectelor este o parte indispensabilă a afacerii dumneavoastră. Fiecare companie este în continuă schimbare. Și pentru a face față problemelor apărute și a le rezolva la timp, trebuie să gestionați schimbările ca proiect.

Fiecare proiect are un scop, un început și un sfârșit. Doar sfârșitul proiectului duce la oportunitatea de a câștiga bani noi. Prin urmare, cea mai importantă întrebare devine: putem respecta termenul limită și în bugetul alocat? Abordarea tradițională a managementului de proiect arată astfel: proiectul este împărțit în sarcini separate, cărora li se atribuie date calendaristice de începere și de sfârșit. Un plan bine conceput ar trebui să fie ușor de implementat. Dar cum să ținem cont în acest caz de toate circumstanțele neprevăzute? Este posibil să inițiezi, să planifici și să controlezi eficient proiecte doar pe baza intuiției? Cum, deci, reducem riscurile? În același timp, se știe că chiar și proiectele bine planificate, în cursul executării lor, sunt eliminate din buget și din datele calendaristice.

Gestionarea unui proiect înseamnă a putea face față incertitudinii. Proiectele nu sunt niciodată asemănătoare între ele și conțin întotdeauna o anumită probabilitate de evenimente. Dar piata moderna necesită ca proiectele să fie finalizate la timp și în totalitate. Prin urmare, la implementarea majorității proiectelor, doar experiența și bunul simț nu sunt suficiente; este necesară și o metodologie adecvată de management al proiectelor.

Metoda lanțului critic, bazată pe principiile Teoriei constrângerilor, vă permite să gestionați eficient incertitudinea în proiecte. Utilizarea instrumentului tampon de proiect ajută la primirea în timp util a informațiilor despre acele sarcini care acum duc la întârzieri și periclitând bugetul. La acest seminar, veți primi un instrument care vă va permite să stabiliți priorități, să determinați sarcinile reale ale proiectului și să alocați cu exactitate resursele.

Publicul țintă: manageri care gestionează un mediu multitasking, manageri de proiect, marketeri, designeri, specialiști IT.

Ţintă: stăpânește metoda lanțului critic și Scrum pentru managementul proiectelor.

În acest seminar:

• Familiarizați-vă cu TOC și abordarea Agile;
• afla totul despre metoda lanțului critic și Scrum pentru managementul proiectelor;
• învață cum să planifici lanțul critic al proiectului și sprintul scrum;
• înțelegeți cum să gestionați un proiect folosind buffer-ul de proiect;
• obțineți soluții gata făcute pentru gestionarea incertitudinii în proiect.

Programul seminarului

prima zi. Mediul de proiect și comportamentul de management în managementul de proiect

1. Fenomene nedorite în proiecte: nerespectarea termenelor limită, amânarea repetată a termenelor de finalizare, depășiri bugetare, graba și procesare, reduceri de funcționalitate și specificații, lipsă constantă de resurse, concurență pentru acestea.
   • Probleme care împiedică managementul proiectelor.
   • Caracteristicile managementului de proiect ale participanților la seminar.
   • Principalele caracteristici ale mediului de management de proiect: incertitudine, multitasking, indicatori locali de performanță.
2. Comportament tipic pentru mediul de management al proiectelor: întocmirea de grafice detaliate ale proiectelor, monitorizarea acurateței îndeplinirii obligațiilor la termenele limită ale sarcinilor, lansarea timpurie a proiectelor pentru execuție, multitasking „prost”.
3. Introducere în TOS. Principii și ipoteze.
4. Conflictul fundamental al mediului de proiectare.
5. Concepții greșite majore în managementul proiectelor:
   • un joc care demonstrează impactul multitasking-ului;
   • discuție despre sindromul studentului și efectul Parkinson.
6. Avantaj competitiv în mediul proiectului (fiabilitatea timpului, asigurarea calității și respectarea bugetului).
7. Conceptul de lanț critic (CCPM) și diferența sa față de conceptul de cale critică.
8. Filosofie Agil. Conceptul Scrum pentru managementul proiectelor.

a 2-3-a zi. Managementul proiectelor în lanț critic

1. Setarea managementului și introducerea de noi indicatori de performanță care vă permit să vedeți dinamica veniturilor din proiecte.
2. Reducerea multitasking-ului:
   • înghețarea unei părți a proiectelor în derulare;
   • accelerarea implementării proiectelor rămase;
   • proiecte de dezghețare pe măsură ce cele anterioare sunt finalizate, „tobă virtuală”;
   • lansarea de noi proiecte.
3. Kit de instrumente (pregătirea completă a proiectului pentru lansare):
   • pregătirea proiectelor în conformitate cu priorități;
   • determinarea domeniului de activitate pentru pregătirea proiectelor;
   • excluderea riscului de pierdere a clienților din cauza lansării cu întârziere a proiectelor.
4. Planificare:
   • construirea unor planuri PERT bune;
   • definirea unui lanț critic, ținând cont de resursele limitate, conceptul de buffer de proiect, conceptul de tampon de alimentare;
   • separarea portofoliului de proiecte.
5. Managementul executiei proiectului:
   • raportare zilnică privind implementarea sarcinilor, probleme de comunicare;
   • asigurarea implementării și pregătirii sarcinilor în conformitate cu prioritățile stabilite;
   • adoptarea la timp a măsurilor corective de către conducerea de vârf;
   • reglarea vitezei de execuție la punctul de integrare a proiectului.
6. Eliminarea intarzierilor de proiect din vina clientilor.
7. Plasarea comenzilor la subantreprenori:
   • controlul performantei muncii;
   • utilizarea de stimulente eficiente pentru executarea la timp de către antreprenor.
8. Vând fiabilitatea finalizării proiectului la timp.
9. Controlul volumului de muncă: indiferent de creșterea vânzărilor, compania respectă întotdeauna termenele limită.
10. Proces de imbunatatire continua:
    • raportează motivele întârzierilor;
    • analiza motivelor întârzierilor;
    • iniţierea de proiecte de îmbunătăţire a performanţelor.
11. Extensie de putere:
    • identificarea resurselor responsabile pentru întârzierile în proiecte;
    • asigurarea disponibilitatii la timp a resurselor de munca necesare.
12. Implementarea avantaj competitiv"livrare timpurie":
    • formarea unei „piețe de bonus”;
    • dezvoltarea unei oferte de bonus;
    • vânzarea de „livrare timpurie”;
    • finalizarea rapidă a proiectului.
13. Software de management de proiect pentru TOC și Scrum.
14. Organizarea muncii în proiect după metoda Scrum:
    • planificarea și prioritizarea muncii;
    • Roluri de Product Owner și Scrum Master
    • organizarea de întâlniri scrum;
    • ținând o retrospectivă.
15. Partajarea metodelor CCPM și Scrum.
16. Exemple de aplicare a metodei lanțului critic și Scrum în întreprinderi din diverse industrii.

Fiecare sistem are propriul său scop, pentru a atinge obiectivele sistemului PM, este necesară îmbunătățirea constantă a acestuia. Teoria constrângerilor lui Goddratt se bazează pe identificarea constrângerilor în sisteme, identificarea problemelor cheie și eliminarea acestora. Autorul teoriei propune utilizarea unui algoritm în cinci pași pentru a identifica „veriga slabă a lanțului”. Algoritmul procesului de îmbunătățire continuă pentru TOC este prezentat mai jos.

Figura 6. Algoritmul procesului de îmbunătățire continuă pentru TOC

În plus față de cei cinci pași de ghidare, Goldratt a sugerat utilizarea unor metode secvențiale de raționament logic pentru TOC, prezentate mai jos în Fig. 7.

Figura 7. Metoda de raționament secvenţial pentru TOC

Pentru a înțelege ce trebuie schimbat pentru ca sistemul să devină mai bun, este necesar să se analizeze realitatea actuală. Construirea unui arbore al realității curente va ajuta la identificarea conflictului cheie al sistemului. Arborele este construit pe baza relațiilor „dacă, atunci” și este citit de jos în sus. Dacă considerăm managementul de proiect ca un sistem, atunci uneori ceea ce nu vă place la el nu este întotdeauna problema în sine, ci poate fi doar un semnal al existenței sale. Problema în sine constă în cauzele fundamentale ale conflictelor care există în sistem. Identificarea și eliminarea unei probleme cheie nu numai că elimină toate efectele nedorite asociate cu aceasta, dar previne și apariția lor. Construcția TDR începe cu identificarea evenimentelor adverse (AE), care duc la identificarea unui conflict cheie.

Thundercloud Conflict Resolution Diagram (DRC) își propune să rezolve conflictele care stau de obicei la rădăcina problemei. Ideea principală a RDC este că majoritatea problemelor reale sunt cauzate de confruntare sau conflict, ceea ce împiedică rezolvarea problemei în mod obișnuit.

Figura 8. Diagrama de rezolvare a conflictelor Thundercloud

Arborele realității viitoare (FRT) este un instrument pentru a vă asigura că acțiunile care vor fi implementate pentru a remedia problema vor duce la rezultatele dorite. În plus, DBR vă permite să determinați care Consecințe negative poate declanșa acțiunile intenționate.

Figura 9. Arborele realității viitoare

Arborele de tranziție vă permite să construiți o strategie pentru a atinge obiectivul sistemului. După identificarea problemelor și formularea unei strategii, se întocmește un plan de schimbare, care ar trebui să fie un ghid clar de acțiune în vederea atingerii obiectivelor stabilite pentru îmbunătățirea sistemului.

Timp de mulți ani, o abordare de sistem pentru îmbunătățirea sistemelor a abordat trei întrebări principale: problema, soluția și implementarea soluției. Teoria constrângerilor (TOC) prevede solutii practice pentru a îmbunătăți sistemele în domenii cheie ale managementului. Un astfel de domeniu este managementul proiectelor. Acest articol își propune să îmbunătățească capacitatea managerului de proiect de a gestiona proiecte într-un mediu complex și stresant.

Succesul managementului sincronizat al unui mediu în care multe proiecte sunt implementate simultan depinde de doi factori globali: disponibilitatea unor buni manageri de proiect profesioniști și metoda de management de proiect utilizată.

În acest articol, dorim să luăm în considerare o soluție pentru gestionarea proiectelor după metoda " Lanțul critic» ( Engleză Lanțul critic management de proiect, CCPM). Denumirea „Critical Chain” a fost aleasă pentru a sublinia diferența dintre abordare CBT departe de metoda tradițională Calea Critică. Soluţie CBT se concentrează pe finalizarea întregului proiect la timp. Este holistică, deoarece consideră proiectul ca un întreg, și nu fiecare sarcină individuală în mod izolat. Are sens, deoarece putem oferi un cadru conceptual pentru soluție folosind procesele de gândire. TOC. Este reciproc avantajos deoarece ia în considerare și sprijină nevoile importante ale părților interesate cheie.

Proiectele ca tip de activitate au mai mult de o mie de ani. Unele dintre ele au dus la structuri maiestuoase care sunt pe drept considerate minuni ale lumii. Cu toate acestea, abia în a doua jumătate a secolului al XX-lea importanța managementului de proiect a devenit atât de evidentă. Cerințele privind timpul și banii investiți în proiecte au devenit dominante. A transformat managementul de proiect într-o profesie. „Începutul” oficial este dezvoltarea și utilizarea diagramei pentru construcția Nautilus, primul submarin nuclear la începutul anilor 1950. Era imperativ ca asta proiect majorîn anumite intervale de timp. Pentru metoda de planificare și management OBRAZNIC a folosit conceptul engleză, CPM, metoda căii critice). Ulterior, a devenit abordarea predominantă a managementului de proiect. Este uimitor faptul că principiile de bază ale managementului de proiect sunt încă aceleași ca acum 60 de ani, în ciuda faptului că marea majoritate a proiectelor nu se finalizează la timp, în limitele bugetului și specificațiilor originale.

USMC - Baza de intretinere a echipamentelor grele - Albany, GA, SUA

Implementarea in 2001 a solutiilor TOC pentru managementul proiectelor "Critical Chain" si managementul productiei "Drum-Buffer-Rope".

Obiective de implementare:

• Creșteți trecerea (Throughput);
• Reduce costurile;
• Reducerea volumului de lucru în curs (WIP);
• Reduceți ciclul lucrărilor de reparații;
• Respectați programul de lucru în peste 90% din cazuri.

Rezultatele implementării prezentate de conducerea bazei în prezentarea oficială:

Figura 13. Rezultatele implementării soluțiilor TOC bazate pe întreținerea echipamentelor grele ale US Marine Corps.

Oded Cowen, director internațional al școlilor Goldratt,

Elena Fedurko, director regionalȘcolile Goldratt din Rusia și regiunile vorbitoare de limbă rusă

Vizualizari: 4 673

Nu există nimic mai permanent decât ceva temporar. În managementul proiectelor, proiectul în sine poate părea ceva mic, ușor de gestionat. Dar săptămâna se transformă într-o lună, o lună într-un sfert, termenele ard, iar un proiect mic, temporar, devine un monstru care devorează timp și resurse.

Am luat în considerare deja diferite metodologii de management de proiect în recenziile anterioare. Vă puteți familiariza cu, și.

Astăzi vom vorbi despre:

• cum să estimați și să preziceți cronologia proiectului de la zero în CCPM?
• ce reguli trebuie să știi pentru calcularea corectă a timpului?
• De ce este metoda lanțului critic alegerea a sute de companii de succes?
• cum să introduceți metoda lanțului critic (CCM) în compania dumneavoastră?
• Cum pot implementa CCPM folosind serviciul Worksection?

Originea metodologiei

Pentru prima dată, conceptul de „metodă a lanțului critic” a sunat în carte. Cărțile predecesoare ale lui Eliyahu au prezentat idei și tehnici separate care ulterior au fuzionat în CCPM: de la drum-buffer-rope (DBR) la teoria constrângerilor (TOC). Acesta din urmă s-a transformat în cele din urmă într-una dintre cele mai populare metodologii de management de proiect.

TOC (Theory of Constraints) este o metodologie de management de proiect și organizație creată de Eliyahu Goldratt. TOC se bazează pe găsirea și gestionarea limitării cheie a sistemului, care determină eficacitatea acestuia.

DBR (drum-buffer-rope) este una dintre metodele teoriei constrângerilor, care vizează „extinderea” constrângerilor sistemului, subordonând producția utilizării cât mai eficiente a constrângerii. Este construit pe utilizarea unui program de lucru pentru restricție (tambur), care conține un tampon de protecție care protejează împotriva timpului de nefuncționare (tampon) și pe organizarea unui mecanism pentru eliberarea în timp util a muncii în producție.

Deja în 1997, Goldratt, creatorul teoriei constrângerilor, și-a dat seama că pentru a implementa metodologia în viață, aceasta trebuie să fie cât mai simplă și de înțeles. Abordare ușor de utilizat la 20 de ani după crearea teoriei constrângerilor a dus la versiunea sa de afaceri - CCPM - Managementul de proiect al lanțului critic. Și din moment ce totul nou este un vechi bine uitat, CCPM s-a dovedit a fi similar atât cu TOC al aceluiași Goldratt, cât și cu metoda PERT. Acesta din urmă a fost dezvoltat pentru a calcula durata estimată a proiectului sau timpul de realizare a sarcinilor în anumite etape ale acestuia și a fost folosit în modificări în multe organizații.

PERT este atât o metodă, cât și un instrument de planificare a rețelei. Metoda vă permite să estimați durata sarcinilor pe baza a 3 estimări cu utilizarea lor ulterioară la construirea unei diagrame.

Toate metodele anterioare dezvoltate înainte de începutul celei de-a doua jumătate a secolului al XX-lea sunt învechite. Metoda lanțului critic a fost prima metoda eficienta management de proiect după dezvoltarea PERT și, la urma urmei, au trecut 45 de ani de la inventarea acestuia din urmă!

Dezvoltarea CCPM nu s-a încheiat cu lansarea a patru cărți care vorbesc popular despre implementarea metodologiei în managementul proiectelor de afaceri. Pe rafturi apar în fiecare an zeci de cărți despre managementul proiectelor, care într-un fel sau altul folosesc metoda lanțului critic (recomandăm), iar compania britanică Goldratt, creată de fondatorul metodei Goldratt, oferă servicii pentru implementarea CCPM în managementul de proiect al firmelor.

Estimarea calendarului proiectului de la zero folosind CCPM

Când începeți să lucrați la lanțul critic (CC) al proiectului, este imposibil să ignorați problema evaluării calendarului sarcinilor și a duratei proiectului în ansamblu.

Calcularea termenelor proiectului este mai dificilă decât ar părea la prima vedere. Dacă le cereți direct executanților să indice timpul mediu pentru care sarcina va fi finalizată, ei vor indica, în cel mai bun caz, timpul cu o marjă și, în cel mai rău caz, se vor asigura că sarcina va fi finalizată rapid și va expune întregul proiect la o lovitură.

Pentru a evita această greșeală comună, trebuie să luați în considerare următoarele reguli:

• Timpul ar trebui estimat pe baza Descărcare de artist 100%.. Acest lucru, în primul rând, va menține toți interpreții în formă bună, prevenind timpul de nefuncționare și, în al doilea rând, va reduce semnificativ durata totală a proiectului.
• o parte din timpul estimat ar trebui să i se aloce tampoane- puteți calcula această parte după o schemă simplă: timpul total estimat se reduce la jumătate, iar a doua jumătate devine un tampon;
• diferența dintre estimările de timp mediu și probabil ar trebui să fie semnificativă − utilizați un factor de 2x sau mai mult(mai multe despre asta mai târziu). Acest lucru va ajuta la evitarea distincției oficiale între tipuri diferite sincronizare și este utilă atunci când se utilizează metoda PERT.

Este convenabil să se calculeze timpul de execuție a sarcinilor individuale dintr-un proiect și finalizarea acestuia folosind metoda PERT. Dar sincronizarea se bazează pe De 3 ori (cel mai bun, probabil și cel mai rău) nu include posibilitatea defecțiunilor și întârzierilor. Cel mai important instrument de rezolvare a acestora este bufferul de proiect, care este plasat între data de finalizare a ultimei sarcini și data de finalizare a proiectului. Astfel, lungimea lanțului critic, ceea ce înseamnă că timpul proiectului este calculat de la prima sarcină din CC până la începutul buffer-ului proiectului.

În serviciul Worksection, termenele calculate pot fi introduse direct în sarcinile și, respectiv, subsarcinile atribuite.
Merită să decideți în prealabil dacă vor fi indicate termene limită pentru sarcini cu tampon sau sarcinile conexe vor avea datele de începere au fost schimbate.

În plus față de buffer-ul de proiect, este important să se țină cont de buffer de alimentare (buffer de îmbinare a căilor)- marja de timp care se situează între stadiul de lucru al lanțului necritic și stadiul de lucru din cadrul lanțului critic. De obicei, lungimea unui astfel de tampon este de 50% din lungimea circuitului necritic la care este adăugat.

Descifrarea PERT ca metodă și diagramă

Vorbind despre metoda lanțului critic, este imposibil să ignorăm una dintre metodele populare de planificare a rețelei - PERT (Tehnica de evaluare și revizuire a programelor).

A fost folosit pentru prima dată pe submarinul Polaris în 1958 pentru a construi un program care includea peste 3.300 de antreprenori. Aceasta arată specificul PERT ca metodă de planificare a rețelei pentru proiecte mari (în medie, peste 300-400 de operațiuni).

Conform metodei, durata fiecărei sarcini are limite, care sunt calculate în funcție de distribuția statistică.

Punctul cheie este că 3 valori sunt utilizate simultan pentru a estima timpul fiecărei sarcini:

1. optimist (cel mai bun);
2. așteptat (probabil);
3. pesimist (cel mai rău).

Cu cât durata totală a proiectului este mai mare, cu atât costul unei erori este mai mare: numărul de variabile crește, erorile statistice în estimările de timp cresc și apare riscul modificărilor elementelor cheie ale planului. Pentru a rezolva aceste probleme, vă puteți uita la surfer. Se echilibrează constant pentru a rămâne pe creasta valului de pe tablă cât mai mult posibil. Nu există o poziție corectă a corpului!

Acesta este ceea ce a inspirat crearea „planificării valului de călătorie”. Deci, proiectul Buns Landsdorp Mars One și-a asumat durata proiectului de colonizare a lui Marte în 22 de ani - din 2011 până în 2033. Fiecare etapă a durat 1-2 ani și a fost programată pe site-ul oficial al proiectului. Dar lipsa de experiență în rezolvarea sarcinilor și unicitatea proiectului au dus la faptul că cronologia așteptată s-a schimbat. Durata estimată a proiectului a crescut la 24 de ani!

De ce avem nevoie de trei valori întregi? Ele sunt utilizate în formula matematică pentru estimarea timpului mediu ponderat de finalizare a unei operațiuni (proiect):

tE = (tO + 4tM + tP) / 6

• unde tE este timpul de operare (proiect);
• tO este momentul optimist (cel mai bun);
• tM este timpul așteptat (probabil);
• tP este momentul pesimist (cel mai rău).

Ca în orice calcul, aici sunt posibile erori. Metoda PERT, prin însăși natura sa, subestimează durata estimată a sarcinii proiectului.
Aceasta înseamnă că, cu cât sunt mai multe sarcini, cu atât mai multe erori puteți întâlni.

Din același motiv, ar fi corect implicarea experțilorîn zona proiectului, ceea ce poate reduce diferența dintre cele trei estimări ale timpului proiectului și, prin urmare, poate reduce rata de eroare.

Așa arată o diagramă PERT

Diagrama PERT reprezintă sarcinile care trebuie finalizate pentru a finaliza întregul proiect. Este format din elemente:

• Săgeți- determină direcția de la o sarcină la alta și indică evenimentele care ar trebui să apară;
• Camerele- sunt atribuite fiecărei sarcini;
• Zile/saptamani/luni- sunt indicate atât sub fiecare sarcină pe baza rezultatelor aplicării formulei PERT, cât și într-un grafic orizontal care determină timpul în care sunt finalizate toate sarcinile proiectului.

Cum se creează o diagramă PERT funcțională? Iată 4 pași simpli:

1. Faceți o listă de repere (secțiuni mari ale proiectului) și sarcini în cadrul etapelor proiectului. Notează-le ca sarcini în proiect.
2. Utilizați formula PERT pentru a determina timpul necesar pentru finalizarea fiecărui eveniment. Specificați datele de început și de sfârșit pentru sarcini.
3. Definiți dependențe între sarcini pentru a crea legături. Luați în considerare zonele tampon.
4. Liniile din diagramă ar trebui să vină la sarcini care sunt legate de finalizarea celei anterioare. Vizualizați diagrama pe hârtie sau tablă albă într-o întâlnire de echipă.

Nu este necesar să desenați un program manual - puteți utiliza un program special software(de exemplu, ).

Avantajele și dezavantajele metodologiei

CCPM, ca orice altă metodă de management de proiect, are avantajele și dezavantajele sale. Dacă îl utilizați sau nu pentru a atinge obiectivele companiei, depinde de formatul și dimensiunea companiei, de domeniul serviciilor sau produselor furnizate, de cultura corporativă și de alți factori.

Așadar, de ce companii precum American Express, Boeing Commercial Airplanes, Ford Motor Company și Heineken folosesc metoda lanțului critic în munca lor zilnică?

Beneficiile CCPM:

1. sarcina de resurse echilibrată în timp - spre deosebire de metoda căii critice, nu sunteți constrâns de o secvență rigidă de sarcini sau de planificare strictă.
2. o sarcină este efectuată pe unitatea de timp - poate fi considerată atât un plus (nu există pericolul suprapunerii sarcinilor), cât și un minus, deoarece executantul este supus unor cerințe crescute pentru capacitatea de a comuta rapid între sarcini și lanțuri de sarcini.
3. este ușor să detectați întârzierile emergente și amenințările de întrerupere a datelor de finalizare a proiectului - datorită bufferelor (buffer-uri de proiect, buffer-uri de resurse și timp și un buffer de alimentare), managerul de proiect este capabil să „protejeze” data de finalizare a proiectului de variațiile sarcinii.
4. concentrarea resurselor pe critice sarcini importante- vă permite să eliminați competiția pentru resurse în cadrul proiectului.
5. ameliorează astfel de boli ale proiectului precum „sindromul studentului”, utilizarea multitasking-ului, de efectele legilor Parkinson și Murphy.

În cazul Eurovision 2017, resursele disponibile sunt suficiente pentru a economisi semnificativ costurile bugetare. Deci, locul de desfășurare este Centrul Internațional de Expoziții, care a fost deschis în 2002. Se încadrează perfect în conceptul existent de emisiune de televiziune cu implicarea lui un numar mare spectatori.

Deci, pentru fiecare plus al metodei lanțului critic există un minus.

Dezavantajele CCPM:

1. creșterea timpului de implementare a proiectului - acest lucru se întâmplă în detrimentul timpului tampon, deoarece atunci când utilizați metoda lanțului critic, cheia este data de finalizare a întregului proiect și nu termenul limită pentru finalizarea unei sarcini separate. În majoritatea cazurilor, cu cât un proiect durează mai mult, cu atât costul este mai mare.
2. cerințe crescute pentru calificarea unui manager de proiect - pentru implementarea cu succes a CCPM, nu este suficient să citiți câteva cărți, aveți nevoie de practică și de studiu atent pe hârtie. Nu se poate fără niciuna.
3. volumul metodei lanțului critic într-o formă „secătă” - atunci când creați un plan pentru CCPM, trebuie să luați în considerare o duzină de factori: sarcini, termene limită, tampon și multe altele. Chiar dacă managerul de proiect rezolvă aceste complexități, cum să arate managementului cum funcționează cu adevărat? La urma urmei, planul inițial se va schimba odată cu dezvoltarea ulterioară a proiectului. Iar scopul principal al proiectului nu este implementarea planului (deși unul detaliat), ci realizarea efectivă a obiectivelor declarate.
4. necesitatea formării de echipe separate pentru fiecare proiect decurge din imposibilitatea utilizării simultane a unei singure resurse în mai multe proiecte diferite. În acest sens, Oded Cowen, expert internațional la TOC, a remarcat că MCC este mai potrivit pentru proiecte și întreprinderi mari, în special, în domeniile instalării rețelelor de telecomunicații, reparației și reechipării aeronavelor și dezvoltării de produse pentru următoarele: tehnologii wireless de generație.

Despre ce probleme de management de proiect nu vorbesc managerii de proiect?
Patru bariere în viața oricărei organizații prin care trec toți managerii de proiect - sau renunță și proiectul nu ajunge în stadiul final.

• „Sindromul studentului” - cu cât este alocat mai mult timp pentru finalizarea sarcinii (inclusiv plasa de siguranță), cu atât persoana va începe mai târziu să finalizeze această sarcină. Dorința de a amâna finalizarea unei sarcini până în ultimul minut se explică prin amânare, lene și management prost conceput. Acesta din urmă poate fi combatet prin limitarea timpului de finalizare a sarcinii.

• Multitasking este efectuarea mai multor sarcini în același timp, ceea ce duce de obicei la nerespectarea termenelor planificate sau la o deteriorare a calității muncii prestate. Potrivit cercetării Departamentului de Psihologie al Universității din Utah, doar 2% dintre oamenii de pe Pământ sunt capabili să facă mai multe sarcini în mod eficient. Iar Asociația Americană de Psihologie a remarcat că schimbarea constantă între sarcini reduce productivitatea cu până la 40% decât dacă le-ai finaliza într-o coadă.

• Legea Parkinson – cantitatea de muncă tinde să crească pentru a umple timpul alocat implementării acesteia.

• Legea lui Murphy - Dacă se poate întâmpla ceva rău, se va întâmpla. Subconștientul știe și de legea lui Murphy, așa că participanții la proiect caută să se asigure punând o rezervă de timp și prelungind de mai multe ori termenul limită pentru finalizarea sarcinii.

Vizualizare alternativă: diferențe între metoda lanțului critic (CCPM) și metoda căii critice (CPM)

Diferențele cheie între metoda lanțului critic și calea critică:

1. calea critică în CPM are un caracter „idealizat”, în CCPM calea este construită ținând cont de constrângerile de resurse.
2. principalele sarcini ale CPM sunt planificarea proiectelor, determinarea celor mai prioritare sarcini; Sarcina principală a metodei lanțului critic este de a finaliza proiectul cât mai repede posibil, ținând cont de constrângerile de resurse.
3. Metoda căii critice se bazează pe prezicerea cronologiei proiectului, în timp ce CCPM se bazează pe incertitudinea inițială a duratei lucrării.
4. metoda căii critice este mai potrivită pentru determinarea momentului de lansare a unui produs, iar CCPM este mai potrivită pentru proiectele în care termenul limită este deja cunoscut.
5. Metoda căii critice se bazează pe o secvență de sarcini rigidă, în timp ce metoda lanțului critic se bazează pe planificare flexibilă.

Există două termene limită fixate în CCPM − lansarea produsului și datele de lansare(predarea proiectului). Dezvoltare și lucru cu un lanț de sarcini și este scopul principal metodă. Lanțul critic este o secvență de sarcini ale proiectului. Implementarea proiectului în sine depinde de implementarea lor. Lungimea căii critice și data finalizării proiectului depind de dimensiunea sarcinilor și a resurselor pentru implementarea acestora. În acest sens, CCPM este similar cu CPM (de aceea sunt atât de des confundați): cea mai lungă cale de lanț - critică .

Lawrence Leach, în On Time and On Budget: Critical Chain Project Management, avertizează împotriva unei greșeli comune. Adesea, managerii folosesc lanțul critic construit inițial ca bază a constrângerilor pentru execuția proiectului. Ar fi mai corect să construim unul nou pe baza lanțului primar, ținând deja seama de constrângerile de resurse.

Circuit critic virtual
proprietățile sale sunt similare cu lanțul obișnuit.
Este important să rămâi puternic într-o stare de tensiune.
Rezistența fiecărui lanț este determinată
puterea verigii celei mai slabe.
Dacă agățați o încărcătură de mai multe tone pe un lanț, unde o verigă este făcută din lemn și toate celelalte sunt din cel mai puternic titan, atunci este mai bine să vă îndepărtați,
pentru că va cădea în secunda următoare.

Cel mai izbitor exemplu al modului în care veriga slabă distruge întregul proiect este jocul pe computer No Man’s Sky. Pentru aceasta a fost lansată o întreagă campanie de marketing, legată de datele marilor expoziții de gaming E3 2014 și 2015. Au fost verigi puternice în lanțul critic al No Man's Sky Game Release, care a adus proiectului note mari în presă în absență. și titlul de „Cel mai bun joc original” și „ Cel mai bun joc de la un dezvoltator independent” chiar înainte de lansare. Una dintre cele mai importante legături a fost crearea unui document de design și, după cum arată recenziile negative după lansarea produsului pe piață, cea mai slabă.

Gameplay plictisitor, nu idei originale iar un concept de joc zvelt a îngropat speranța succesului. Și chiar și o campanie de marketing puternică, comandarea publicității în cele mai mari publicații de specialitate și un design grafic bun nu a salvat de la un eșec complet pe piață. Deci, legătura slabă a izbucnit - documentul de proiectare ( descriere detaliata dezvoltat joc pe calculator, intriga și esența proiectului), fundamentul fundamentelor proiectului de joc - și întregul lanț s-a prăbușit, pierzându-și sensul.

Exemplul No Man's Sky arată asta Rezistența unui lanț este determinată de cele mai slabe verigi din el. Reguli viata reala lucrați și pentru lanțul condiționat: consolidați veriga slabă și lanțul critic va deveni viabil. Pentru ce este?

Intră în acțiune teoria constrângerilor (TOC), care întărește metoda lanțului critic. Una dintre regulile TOC este că un proiect poate lucra la fel de mult ca vă permite să faceți cea mai slabă verigă a lanțului. vorbind limbaj simplu, este necesar să începeți lucrul în conformitate cu puterea verigii celei mai slabe.

În cazul lui No Man's Sky, după ce au determinat dizdok ca fiind cel mai slab element, dezvoltatorii au avut două moduri:

• redistribuiți încărcarea și creșteți cantitatea de resurse pentru crearea unui document de dezvoltare;
• reduce cantitatea de resurse cheltuite campanie de marketingși alte link-uri care preiau majoritatea resurselor.

Nimeni nu va contesta unicitatea fiecărui proiect: obiectivele, termenele, resursele, gradul de noutate, dimensiunea companiei diferă în fiecare caz și singurul corect, 100% schema de lucru imposibil de creat.

Oferim un set de pași practici pentru utilizarea MCC în planificarea individuală a proiectelor. Îți vor fi utile, chiar dacă ai întâlnit deja CCPM în activitatea de proiect. Dacă MCC este nou pentru dvs., o listă detaliată va fi mai jos. Cu ajutorul acestuia, este ușor să construiți o diagramă a planului de proiect folosind metoda lanțului critic.

7 pași practici:

1. Explicați echipei care va lucra la proiect importanța protejării duratei sarcinii și a estimărilor de resurse de la conducere. Din păcate, execuția haotică și rapidă a sarcinilor poate părea spectaculos, dar nu eficient, și poate deveni un adevărat dezastru pentru managerul de proiect.
   În Worksection, puteți atribui drepturile fiecărui membru al echipei, astfel încât doar PM să poată stabili termene și buget, dar el va prescrie acest lucru numai după acordul și aprobarea cu întreaga echipă.
2. Eliminați conflictul de resurse prin echilibrarea sarcinii. Datorită acestui fapt, va dispărea și nevoia de a schimba resursele între sarcini.
   Observați sarcina neuniformă puteți în fila Persoane, unde puteți vedea câte sarcini are fiecare interpret individual.
3. Plan sarcini care nu depind de la orice alte sarcini, începând de la data încheierii proiectului pana la inceputul lui!
   Pe diagrama Gantt încorporată, puteți specifica ce sarcini sunt legate și care sunt independente de altele.
4. Pentru a rezolva permanent problema de indisponibilitate a resurselor, adăugați tampon de resurse în lanțul critic.
   Puteți specifica cu Etichete ce resurse sunt necesare pentru o sarcină și puteți controla încărcarea în lista de sarcini.
5. Introduceți un buffer de proiectare la sfârșitul proiectului pentru a acumula timp liber (aproximativ 50% din lungimea întregului lanț critic).
   Specificați-l în numele proiectului sau al sarcinii rădăcină. Puteți face sarcina „Finală / Livrarea proiectului” și alocați data de începere a doua zi după toate sarcinile un plus timpul de rezervă. Aceeași dată ar trebui anunțată clienților.
6. Calculați și aranjați tampoanele de alimentare pentru toate căile de care depind circuitele critice.
   Acest lucru ar trebui făcut înainte de a seta Datele de început și de sfârșit pentru sarcini.
7. Dezvoltați o schemă de lucru pentru urmărirea performanței executanților în lucrul la sarcini. Acestea ar trebui să lucreze cât mai repede posibil și să nu întârzie livrarea rezultatelor lucrării la finalizarea acesteia.
   În secțiunea Rapoarte, puteți selecta formatul După persoane și puteți urmări sarcinile finalizate pentru o perioadă de timp selectată.

CHECK-LIST pe exemplul proiectelor Eurovision 2017 și Lockheed

Crearea unui plan de proiect sub forma unui lanț critic de la zero nu este o sarcină ușoară, dar dacă aveți o listă de verificare pentru alegerea căii optime CC, totul devine mai ușor. Dacă ați fi organizatorii celui mai mare concurs internațional de cântece Eurovision din Ucraina, ce ar trebui să faceți conform CCPM?

1. Determinați toate sarcinile necesare pentru finalizarea proiectului.

Acesta este un număr de blocuri mari (reclamă, suport tehnic, securitate), care sunt împărțite într-un număr de blocuri mici: publicitate - pe SMM, înregistrarea jingle-urilor radio, lansarea de programe TV tematice; suport tehnic - pentru analiza călăreților artiștilor, căutarea și selecția specialiștilor, creația o singură rețea tehnician; securitate - pentru informarea poliției și a Gărzii Naționale, planificarea închiderii străzilor, organizarea punctelor cu detectoare de metale.

2. Construiți sarcinile formate într-un lanț logic, specificând valoarea medie ca durată.

Dacă echipa ta este responsabilă pentru organizarea Eurovision, atunci ai câștigat licitație de stat, și aveți suficientă experiență pentru a determina durata medie a fiecăreia dintre sarcini. Așadar, ședința de informare a poliției și a Gărzii Naționale va dura aproximativ o săptămână - cu un studiu de calitate al situațiilor de conflict și prelegeri teoretice, dar va dura aproximativ 8 ore pentru a bloca străzile în timpul ceremoniei de deschidere.

3. Indicați resursele inițiale - executanți, finanțe, material și bază tehnică. Majoritatea companiilor au o bază de specialiști cu care menține legături.

Prin urmare, căutarea și selecția specialiștilor care vor suport tehnic Arenele vor avea loc mai întâi conform listei deja existente. Înainte de a face o cerere, trebuie să actualizați baza materială, tehnică și financiară pentru a înțelege ce specialiști, în ce cantitate și în ce condiții puteți atrage.

4. Identificați posibilele conflicte de resurse - cu cât mai puține resurse, cu atât mai multe astfel de conflicte pot apărea pe parcursul derulării proiectului. Schimbând termenele limită pentru finalizarea sarcinilor, scăpați complet de contradicțiile legate de resurse. Lanțul rezultat de sarcini interconectate cu resurse și termene limită va fi critic.

Doi coordonatori de voluntari la Eurovision din echipa ta au 900 de voluntari sub supravegherea lor. Mai mult, fiecare dintre ei lucrează adesea în două sectoare. Utilizarea prost concepută a unei resurse umane atât de puternice poate duce la confuzie și la eficiență scăzută. Prin urmare, este mai logic să se stabilească un program de ture, conform căruia unii dintre voluntari să fie mereu liberi și să se poată implica în rezolvarea unor sarcini „urgente” sau mici curente, precum crearea de pachete cu suveniruri pentru delegațiile străine, verificarea documente pentru acreditarea presei etc.

5. Lucrați prin lanțul rezultat, reducând durata la maximum. Acest lucru poate fi realizat prin modificarea priorității și ordinii sarcinilor din schemă.

Puteți aranja la întâmplare briefing-uri pentru voluntarii Eurovision: la prima îngrijire medicală, evacuare, curs de conversație de limba engleză etc. Dar atunci când selectați dintre condiții, ați pus deja „cunoașterea limbii engleze la un nivel nu mai mic decât intermediar”. Și dacă nu toți voluntarii vor comunica direct cu delegațiile străine, atunci toată lumea ar putea avea nevoie să salveze viața unei persoane. Așadar, acordăm prioritate cursurilor de prim ajutor, pe care le facem obligatorii, și eliminăm statutul de „obligatoriu” din cursul de limbă vorbită, care eliberează automat 2 zile în lanțul critic.

6. Adăugați un buffer de proiect la sfârșitul duratei de viață a proiectului (până la 50% din durata totală a CCPM).

Să ne abatem de la Eurovision. Lockheed, specializată în crearea de aeronave în domeniul aviației civile, decide să lanseze proiect nou aeronave fără pilot pentru fotografierea aeriană a punctelor fierbinți pe Orientul îndepărtat. Data proiectului este destul de clară - 19 februarie 2017. După ce ați elaborat un plan folosind metoda lanțului critic, înțelegeți că 1 an și 3 luni sunt suficiente pentru a lansa un prototip experimental.

Luând în considerare eventualele inovații tehnologice, probleme birocratice cu înregistrarea prototipului și noutatea proiectului în aviația civilă, merită adăugat un buffer de proiect de 9 luni. Drept urmare, obțineți 2 ani curați, timp în care puteți oferi cu încredere un prototip funcțional și, cel mai important, sigur, pentru care veți primi certificarea necesară.

7. Asigurați-vă că toate sarcinile sunt necesare pentru atingerea scopului final.

Politica Lockheed este de a face publicitate extinsă a funcționării interioare, nu în ultimul rând de a face publicitate companiei și de a o face mai atractivă pentru potențialii acționari. Dar atunci când dezvoltați o dronă pentru fotografiere aeriană pentru un ordin militar, nu aveți nevoie de blocul de sarcini „Publicitate” pentru a atinge obiectivul final. În viitor, când veți putea adapta dispozitivul pentru nevoile civile, acest bloc de sarcini va deveni relevant. Același lucru este valabil și pentru deciziile de proiectare.

8. Adăugați tampon de siguranță - același mecanism ca în tamponul de proiectare, doar pentru un singur lanț critic, nu pentru întregul proiect. Este un airbag pentru directori și echipe care lucrează la proiecte cu termene limită strânse.

Un exemplu clar de cumsalvează proiectul de termenele limită ratate

Mai multe departamente ale Lockheed sunt implicate în lucrul la dronă, fiecare dintre acestea fiind responsabil pentru un nod separat de avion. Pentru a-și îndeplini sarcinile în cadrul unui lanț critic comun, regula din clauza 6 funcționează - un tampon de securitate de 50% din durata lanțului critic pentru a crea un nod separat vehicul fără pilot va proteja proiectul de probleme în timp.

9. Verificați lanțul critic rezultat pentru erori, resurse și conflicte de timp.

Pe Habrahabr, o echipă de 7 persoane plus sau minus doi angajați este considerată optimă. Și dacă sunt 30, ca în proiectul Lockheed de a crea o dronă? Și dacă sunt mai mult de 1.000, ca în cazul proiectului de pregătire Eurovision?

Prin înlocuirea resurselor financiare, materiale și tehnice, tampon și alte variabile în formule, probabilitatea de eroare va crește semnificativ. De aceea companii mari la implementarea unor noi metode de management sunt implicați antrenori sau echipe întregi care predau managementul de proiect pe baza metodelor căii critice și lanțului, precum și TOC în general.

Verificați dublu nu a intervenit încă cu niciun plan (chiar dacă sunt alocate câteva zile pentru acesta în lanțul critic) și nu este nevoie să vorbim despre cât de mult va economisi resurse dacă o eroare este detectată devreme.

Planul de management al proiectului pentru lanțul critic

Planul lanțului critic stă la baza schimbului de informații, datorită căruia acțiunile din cadrul lanțului critic sunt clare nu numai pentru managerul de proiect, ci și pentru ceilalți executanți ai planului.

Planul de management al proiectului include:

1. descrierea detaliată a conținutului proiectului- fără a înțelege specificul, importanța proiectului, scopul acestuia, este imposibil să se întocmească un plan de lucru de înaltă calitate pentru gestionarea acestui proiect.
2. structura de defalcare a lucrărilor pentru execuția proiectului- pentru a crea un vehicul fără pilot pentru fotografii aeriene și filmări video, ierarhia simplificată arată astfel: mai întâi, trebuie să creați conceptul dispozitivului, apoi trebuie să efectuați toate calculele necesareși abia apoi construiește prototip. Dacă modificați ordinea, proiectul nu va ajunge niciodată la finalul logic.
3. o listă a responsabililor cu îndeplinirea sarcinilor în cadrul unei structuri ierarhice- acesta este un manager de proiect, departamente specifice ale companiei, specialiști care sunt planificați să fie externalizați.
4. calendarul proiectului conform metodei lanțului critic.

Specificul proiectelor mari duce la completări la plan. Pe lângă lanțul critic imediat (programul de proiect cu resurse aliniate), acestea adaugă:

• planuri separate de subiecte pentru securitate, provizii, personal etc. LA standard international management de proiect ISO 21500:2012 sunt denumite și „ grupuri de subiecte". În cazul unei drone construite de Lockheed, planul de achiziție de fond va include procesele necesare pentru achiziționarea serviciilor de specialiști externalizați și sisteme electronice gestionarea aparaturii, precum și gestionarea interacțiunilor cu furnizorii la nivel de licitații și comunicare imediat după încheierea contractelor.
• recomandări pentru schimbul de informații în proiect, reguli de raportare, distribuire și aprobare a documentației - pentru aceasta, de exemplu, sunt create forme standard raportare pentru companii mari.
• specificatii si standarde– în cazul pregătirii de catering pentru delegații străine, acestea pot fi reguli și reglementări sanitare și igienice și sanitare și antiepidemice pentru întreprinderi Catering. Sunt importante atât din punct de vedere al siguranței alimentelor la masa bufet, cât și din punct de vedere al respectării condițiilor de licitație în baza cărora s-a ales cateringul.
• planul de management al schimbării- se asigură că toată lumea lucrează la același plan de management de proiect, la același conținut și cu aceleași cerințe de produs.

Planul de management al proiectului ajută la rezolvarea următoarelor sarcini:

1. determinarea direcţiei pentru lucrările de proiectare
2. fixarea condiţiilor de pornire şi a setărilor care au devenit baza planului
3. urmărirea rezultatelor selecției atunci când există opțiuni diferite
4. stabilirea comunicării între participanții la proiect
5. definirea criteriilor prin care managementul, managerul de proiect și participanții înșiși vor putea controla și analiza proiectul.

În ciuda numărului mare de metode și structuri propuse pentru planurile de management al proiectelor, un lucru rămâne comun: importanța urmăririi participanților la proiect în conformitate cu versiunea actuală aprobată a planului.

Critici de companii

Cazurile de succes sunt un must have pentru orice metodă de management de proiect, care îi determină soarta viitoare. Luați în considerare cel mai faimos prin metoda lanțului critic.

Proiectul de protecție împotriva inundațiilor pe malul râului Tonebetsu, Sunagogumi (Japonia)

Inițial, proiectul a fost planificat să fie finalizat nu mai devreme de mijlocul toamnei, dar folosind CCPM, a fost finalizat cu două luni mai devreme - în prima jumătate a lunii august. Datorită acestui fapt, Tonebetsu a întâlnit sezonul taifunurilor complet înarmat. Și nu doar din cauza țărmurilor fortificate: un alt beneficiu al utilizării metodei lanțului critic a fost acela de a menține comunitățile locale și guvernele informate despre progres.

Compania a inspirat guvernul să promoveze o abordare centrată pe om a conceptului de management de proiect. În 2007, această inițiativă a fost lansată împreună cu Reforma Lucrărilor Publice, care la rândul său a devenit o inițiativă publică care a primit sprijin național în 2009.

Livrare frigidere si aparate de aer conditionat, Danfoss

— companie internationala de vânzare camere frigorificeși aparate de aer condiționat în peste 100 de țări. Ca orice companie în creștere, Danfoss s-a confruntat cu problemele clasice de „management”: multitasking neproductiv, lipsa de înțelegere a stării proiectelor și a priorității acestora. Toate acestea au dus la timpi de livrare lungi și insuportabili pentru mărfuri. Loialitatea clienților a scăzut rapid, iar compania a trebuit să ia o decizie.

Alegerea s-a dovedit a fi corectă. Timp de 2 ani - de la începutul lui 2015 până la sfârșitul lui 2016 - Danfoss a reușit să asigure livrarea mărfurilor la timp în 91% din cazuri. În 2016, compania a primit o singură plângere de la un cumpărător cu privire la problemele de livrare. În lucrul cu o nouă metodologie Danfoss, au folosit managementul de proiect de la Exepron.

Ducerea proiectelor la un nou nivel înalt, Radianz

După ce a creat o companie - o rețea de servicii financiare - în 2000, conducerea a întâlnit imediat o echipă disfuncțională. Unii specialiști s-au ghidat după teoria riscurilor, alții s-au concentrat pe vânzarea pură a produsului. Proiectele Radianz implicau un nivel ridicat de incertitudine și complexitate, așa că pentru a reuși a fost necesară găsirea metodologiei de management de proiect ideală pentru astfel de condiții.

Mark Steven, director de planificare de afaceri la Radianz, a identificat următoarele sarcini:

1. vizualizarea clară a rapoartelor privind starea tuturor proiectelor companiei;
2. capacitatea de a planifica utilizarea resurselor cheie în diverse proiecte;
3. capacitatea de a urmări relația dintre eficacitatea proiectului și motivele succesului acestuia, pentru a avea o idee despre viitoarele modalități de dezvoltare și îmbunătățire.

Pentru început, Mark a selectat și a plătit pregătirea specialiștilor în metodologia Lanțului Critic, care au dezvoltat ulterior un program de introducere a MCC în companie în trei etape - din martie 2001 până în septembrie 2002.

În prima etapă, metoda a fost utilizată în două proiecte pilot, în a doua au fost adăugate încă șase proiecte, iar până în toamna anului 2002, metoda lanțului critic a fost utilizată în lansarea simultană a 35 de proiecte.

Ca urmare:

• eficiența proiectului a crescut cu 50%;
• a existat o raportare vizuală clară a activităților companiei și a proiectelor individuale;
• a devenit posibilă urmărirea relației dintre succesul și eșecul proiectului și cauzele acestora;
• formarea diferitelor tipuri de statistici care au contribuit la îmbunătățirea performanței companiei.

Începând cu 2016, Radianz are peste 900 de angajați și un venit anual de 250 de milioane de dolari.

Aplicații și extensii

Software-ul de algoritm al lanțului critic facilitează foarte mult munca managerilor de proiect și a executanților de sarcini în cadrul proiectelor.

Înainte de a utiliza aplicații sau extensii, va fi util să învățați cum să construiți un lanț critic în mod vechi - manual. În primul rând, veți înțelege mai bine cum să utilizați diferite funcții ale software-ului specializat și ce va oferi pentru a construi un circuit și, în al doilea rând, vă veți putea da seama de unde provin rezultatele neașteptate ale utilizării programelor.

Serviciu cloud ucrainean pentru managementul proiectelor și munca în comun comenzi de-a lungul lanțului critic. Foarte convenabil pentru agențiile digitale și de design.

Acesta pentru CCPM are:

• controlul sarcinilor de incarcare ale fiecarui membru al echipei (filtru dupa oameni), evita intreruperea si supraincarcarea colegilor
• construirea de legături cronologice între sarcini printr-o diagramă Gantt
• stabilirea de termene ținând cont de tampoanele de securitate
• prioritățile sarcinilor
• calcularea convenabilă a resurselor cheltuite pentru sarcină: timp, bani, angajați.

Folosind programul Edrow Max, puteți crea diagrame nu numai folosind metoda lanțului critic, ci și calea critică - cu desen de la zero sau folosind șabloane încorporate.

Verdict

Fiecare dintre proiecte este caracterizat de anumiți parametri: scop, termen, resurse, grad de noutate. Dar sarcina principală este planificare adecvată: stabilirea obiectivelor, determinarea resurselor, atât umane cât și materiale, organizarea sarcinilor pentru proiect.

Metoda lanțului critic a fost creată pentru a gestiona proiecte mari, numărul de executanți și formatul cărora nu garantează finalizarea 100% la timp a proiectului. Prin prioritizarea sarcinilor, alocarea resurselor și adăugarea de timpi tampon, CCPM poate reduce semnificativ timpul general și costurile cu resursele implementării proiectului.