Teori Kendala Sistem Manajemen Proyek. Theory of Constraints untuk manajemen proyek TI menggunakan metode “Critical Chain”. hari ke. Lingkungan proyek dan perilaku manajemen dalam manajemen proyek

Sergey Goncharenko
Spesialis terkemuka sistem manajemen, konsultan manajemen proyek di ARB-Consulting

Saat menjadwalkan proyek apa pun, semua tugas pada akhirnya memiliki tanggal mulai dan akhir kalender tertentu. Dan akan sangat bagus untuk proyek ini jika semua tugas dimulai dan diakhiri secara ketat sesuai dengan tanggal ini. Atau setidaknya mereka yang terletak di Jalur Kritis proyek. Oleh karena itu, pada manajemen proyek, setidaknya manajer proyek, berusaha keras untuk memastikan bahwa setiap tugas diselesaikan pada tanggal yang dijadwalkan.

Tetapi sebagian besar proyek masih terlambat dari jadwal. Praktis tidak mungkin untuk mengetahui durasi semua tugas dengan akurasi 100% pada tahap perencanaan, bahkan dalam kasus di mana tugas seperti itu telah dilakukan sebelumnya. Ini sudah bisa dicegah pada tahap eksekusi. keadaan yang tidak terlihat:

• Pergantian pemain, misalnya karena sakit atau pemecatan dari yang ditunjuk sebelumnya
• Masalah dengan pemasok jika tugas terkait dengan sumber daya eksternal
• Masalah pendanaan
• dan hanya hukum Murphy - jika sesuatu yang buruk bisa terjadi, maka itu pasti akan terjadi

Setiap proyek memiliki risiko yang terkait dengan ketidakpastian. Ini berarti bahwa setiap tugas akan memiliki kemungkinan penyelesaian pada tanggal yang dijadwalkan kurang dari 100%. Jadi mengapa kita mengharapkan seluruh proyek, yang terdiri dari banyak tugas berurutan dan paralel yang tidak memiliki peluang 100% untuk diselesaikan pada waktu yang dijadwalkan, untuk diselesaikan pada tanggal yang dijadwalkan?

Untuk ini, kita harus menambahkan bahwa probabilitas penyelesaian dua tugas yang dijalankan secara berurutan dengan probabilitas penyelesaian pada waktu yang dijadwalkan sama dengan 90% sudah 81%. Dengan kata lain, jika kita tidak menggunakan penyimpangan positif untuk tugas-tugas yang selesai lebih awal dari tanggal yang dijadwalkan di kalender, maka kemungkinan menyelesaikan seluruh proyek tepat waktu cenderung nol.

Namun di situlah salah satu masalahnya. penjadwalan . Tugas yang diselesaikan lebih cepat dari jadwal tidak dapat menyerahkan tongkat estafet ke tugas berikutnya. Sumber daya yang diperlukan untuk tugas ini belum siap, mereka sibuk dengan tugas lain dan proyek lain. Waktu sumber daya ini telah dialokasikan sebelumnya sesuai dengan rencana kalender semua proyek di mana mereka berpartisipasi. Oleh karena itu, seringkali tidak ada orang yang mengerjakan tugas yang bisa mereka selesaikan lebih awal.

Selain itu, jika Anda mencoba mengingat kasus dari latihan Anda ketika tugas diselesaikan lebih awal dari tanggal yang direncanakan, maka Anda tidak akan mengingat banyak kasus seperti itu. Sebagian besar tugas diselesaikan terlambat, atau paling banter, pada waktu yang ditentukan secara ketat. Mengapa ini terjadi? Apa yang akan terjadi jika seseorang selama perencanaan memberi tahu kami bahwa dia membutuhkan 20 hari untuk pekerjaan ini, dan dia melakukannya dalam 10 hari? Kemungkinan besar, kami akan segera merencanakan 10 hari untuk tugas serupa di proyek berikutnya.

Oleh karena itu, menyadari bahwa ini akan terjadi, orang-orang terus melakukan tugas tersebut, mencoba untuk memeriksa kembali hasilnya, atau memperbaikinya. Dan karena tidak ada batasan untuk kesempurnaan, Anda dapat meningkatkan tanpa batas, atau hingga tanggal yang diinginkan. Meskipun, tentu saja, lebih sering orang masih beralih ke tugas lain, tetapi mereka tidak memberi tahu manajer proyek tentang hal ini, sehingga lain kali mereka tidak mengurangi waktu untuk tugas ini, dan ada cadangan untuk keadaan yang tidak terduga. Dengan demikian, varians positif dalam durasi tugas yang dilakukan jarang membantu proyek selesai tepat waktu.

Bagaimana cara melanjutkan dalam kasus seperti itu? Satu dari praktik terbaik mengerjakan proyek yang memecahkan masalah ini, menawarkan Teori Kendala. Metode rantai kritis memperhitungkan psikologi pemain dan mempromosikan penggunaan penyimpangan positif selama tugas, untuk keberhasilan penyelesaian seluruh proyek. Untuk memulainya, Anda harus mengubah pola pikir Anda dan menjauh dari tanggal penyelesaian kalender yang tepat untuk setiap tugas dan fokus pada tanggal akhir seluruh proyek.

Selama proyek berlangsung, Anda harus fokus pada penilaian saat ini tentang sisa durasi tugas, dan bukan pada tanggal tertentu, seperti yang Anda prediksi pada tahap perencanaan, Anda perlu memiliki waktu untuk menyelesaikan tugas. Metode rantai kritis akan memungkinkan Anda untuk merespon tepat waktu untuk masalah dalam tugas dari awal proyek, tetapi difokuskan pada tanggal utama - tanggal akhir seluruh proyek.

Pada seberapa sering seluruh proyek selesai tepat waktu, reputasi manajer proyek dan seluruh perusahaan bergantung. Klien tidak akan puas bahwa sebagian besar tugas diselesaikan tepat pada waktu yang dijadwalkan jika seluruh proyek terlambat. Investasi di sebagian besar proyek mulai kembali hanya setelah selesai. Dengan menerapkan metode Rantai Kritis, Anda akan meningkat secara signifikan jumlah proyek yang diselesaikan tepat waktu.

Apakah Anda bekerja di industri jasa, industri, teknologi TI, desain atau pemasaran, manajemen proyek adalah bagian tak terpisahkan dari bisnis Anda. Setiap perusahaan selalu berubah. Dan untuk mengatasi masalah yang muncul dan menyelesaikannya tepat waktu, Anda perlu mengelola perubahan sebagai sebuah proyek.

Setiap proyek memiliki tujuan, awal dan akhir. Hanya akhir proyek yang mengarah pada peluang untuk mendapatkan uang baru. Oleh karena itu, pertanyaan yang paling penting menjadi: dapatkah kita memenuhi tenggat waktu dan sesuai anggaran yang dialokasikan? Pendekatan tradisional untuk manajemen proyek terlihat seperti ini: proyek dibagi menjadi tugas-tugas terpisah, yang diberi tanggal mulai dan selesai kalender. Rencana yang dirancang dengan baik seharusnya mudah diimplementasikan. Tetapi bagaimana dalam hal ini memperhitungkan semua keadaan yang tidak terduga? Apakah mungkin untuk secara efektif memulai, merencanakan dan mengendalikan proyek berdasarkan intuisi saja? Lalu, bagaimana cara mengurangi risikonya? Pada saat yang sama, diketahui bahwa bahkan proyek yang direncanakan dengan baik, dalam pelaksanaannya, tersingkir dari anggaran dan tanggal kalender.

Mengelola sebuah proyek berarti mampu menghadapi ketidakpastian. Proyek tidak pernah mirip satu sama lain dan selalu mengandung beberapa kemungkinan kejadian. Tetapi pasar modern membutuhkan proyek untuk diselesaikan tepat waktu dan penuh. Oleh karena itu, ketika mengimplementasikan sebagian besar proyek, hanya pengalaman dan akal sehat saja tidak cukup; metodologi manajemen proyek yang tepat juga diperlukan.

Metode rantai kritis, berdasarkan prinsip Theory of Constraints, memungkinkan Anda mengelola ketidakpastian dalam proyek secara efektif. Menggunakan alat "penyangga proyek" membantu menerima informasi tepat waktu tentang tugas-tugas yang sekarang menyebabkan penundaan dan membahayakan anggaran. Pada seminar ini, Anda akan menerima alat yang memungkinkan Anda untuk memprioritaskan, menentukan tugas sebenarnya dari proyek, dan mengalokasikan sumber daya secara akurat.

Target penonton: manajer yang mengelola lingkungan multitasking, manajer proyek, pemasar, desainer, spesialis TI.

Target: menguasai metode rantai kritis dan Scrum untuk manajemen proyek.

Dalam seminar ini Anda:

• Biasakan diri Anda dengan pendekatan TOC dan Agile;
• pelajari semua tentang metode rantai kritis dan Scrum untuk manajemen proyek;
• pelajari bagaimana merencanakan rantai kritis dan sprint scrum proyek;
• memahami bagaimana mengelola proyek menggunakan buffer proyek;
• mendapatkan solusi siap pakai untuk mengelola ketidakpastian dalam proyek.

Acara seminar

hari pertama. Lingkungan proyek dan perilaku manajemen dalam manajemen proyek

1. Fenomena yang tidak diinginkan dalam proyek: kegagalan untuk memenuhi tenggat waktu, penundaan berulang kali tanggal penyelesaian, pembengkakan anggaran, terburu-buru dan pemrosesan, pemotongan fungsi dan spesifikasi, kekurangan sumber daya yang konstan, persaingan untuk mereka.
   • Masalah yang menghambat manajemen proyek.
   • Fitur manajemen proyek peserta seminar.
   • Karakteristik utama dari lingkungan manajemen proyek: ketidakpastian, multitasking, indikator kinerja lokal.
2. Perilaku khas untuk lingkungan manajemen proyek: menyusun jadwal proyek terperinci, memantau keakuratan memenuhi kewajiban pada tenggat waktu tugas, meluncurkan proyek lebih awal untuk dieksekusi, multitasking "buruk".
3. Pengantar TOS. Prinsip dan asumsi.
4. Akar konflik lingkungan desain.
5. Kesalahpahaman utama dalam manajemen proyek:
   • permainan yang menunjukkan dampak multitasking;
   • diskusi sindrom mahasiswa dan efek Parkinson.
6. Keunggulan kompetitif di lingkungan proyek (keandalan waktu, jaminan kualitas dan kepatuhan anggaran).
7. Konsep rantai kritis (CCPM) dan perbedaannya dari konsep jalur kritis.
8. Filosofi Agile. Konsep scrum untuk manajemen proyek.

hari ke 2-3. Manajemen proyek rantai kritis

1. Pengaturan manajemen dan pengenalan indikator kinerja baru yang memungkinkan Anda melihat dinamika pendapatan dari proyek.
2. Mengurangi multitasking:
   • pembekuan sebagian proyek yang sedang berjalan;
   • mempercepat pelaksanaan proyek-proyek yang tersisa;
   • proyek pencairan seperti yang sebelumnya selesai, "drum virtual";
   • peluncuran proyek baru.
3. Tool Kit (persiapan lengkap proyek untuk peluncuran):
   • penyiapan proyek sesuai dengan prioritas;
   • penetapan ruang lingkup pekerjaan penyiapan proyek;
   • pengecualian risiko kehilangan pelanggan karena keterlambatan peluncuran proyek.
4. Perencanaan:
   • membangun rencana PERT yang baik;
   • definisi rantai kritis, dengan mempertimbangkan sumber daya yang terbatas, konsep penyangga proyek, konsep penyangga makanan;
   • pemisahan portofolio proyek.
5. Manajemen pelaksanaan proyek:
   • pelaporan harian tentang pelaksanaan tugas, masalah komunikasi;
   • memastikan pelaksanaan dan penyusunan tugas sesuai dengan prioritas yang ditetapkan;
   • adopsi tepat waktu dari tindakan korektif oleh manajemen puncak;
   • pengaturan kecepatan eksekusi di titik integrasi proyek.
6. Penghapusan keterlambatan proyek karena kesalahan klien.
7. Penempatan pesanan dengan subkontraktor:
   • pengendalian prestasi kerja;
   • penggunaan insentif yang efektif untuk kinerja tepat waktu oleh kontraktor.
8. Menjual keandalan penyelesaian proyek tepat waktu.
9. Kontrol beban kerja: terlepas dari pertumbuhan penjualan, perusahaan selalu memenuhi tenggat waktu.
10. Proses perbaikan berkelanjutan:
    • melaporkan alasan keterlambatan;
    • analisis alasan penundaan;
    • memulai proyek untuk meningkatkan kinerja.
11. Ekstensi daya:
    • identifikasi sumber daya yang bertanggung jawab atas keterlambatan proyek;
    • memastikan ketersediaan tepat waktu dari sumber daya tenaga kerja yang diperlukan.
12. Penerapan keunggulan kompetitif"pengiriman awal":
    • pembentukan "pasar bonus";
    • pengembangan penawaran bonus;
    • penjualan "pengiriman awal";
    • penyelesaian proyek yang cepat.
13. Perangkat lunak manajemen proyek untuk TOC dan Scrum.
14. Organisasi kerja dalam proyek sesuai dengan metode Scrum:
    • perencanaan dan prioritas pekerjaan;
    • Peran Pemilik Produk dan Scrum Master
    • mengadakan pertemuan scrum;
    • mengadakan retrospektif.
15. Berbagi metode CCPM dan Scrum.
16. Contoh penerapan metode rantai kritis dan Scrum di perusahaan dari berbagai industri.

Setiap sistem memiliki tujuannya sendiri, untuk mencapai tujuan sistem PM, perlu untuk terus meningkatkannya. Teori Kendala Goddratt didasarkan pada identifikasi kendala dalam sistem, mengidentifikasi masalah utama, dan menghilangkannya. Penulis teori mengusulkan untuk menggunakan algoritma lima langkah untuk mengidentifikasi "mata rantai yang lemah". Algoritma proses perbaikan berkelanjutan untuk TOC disajikan di bawah ini.

Gambar 6. Algoritma proses perbaikan berkelanjutan untuk TOC

Selain lima langkah panduan, Goldratt menyarankan untuk menggunakan metode penalaran logis berurutan untuk TOC, yang disajikan di bawah ini pada Gambar. 7.

Gambar 7. Metode penalaran berurutan untuk TOC

Untuk memahami apa yang perlu diubah agar sistem menjadi lebih baik, perlu untuk menganalisis realitas saat ini. Membangun pohon realitas saat ini akan membantu dalam mengidentifikasi konflik kunci dari sistem. Pohon dibangun atas dasar hubungan "jika, maka" dan dibaca dari bawah ke atas. Jika kita menganggap manajemen proyek sebagai sebuah sistem, maka terkadang apa yang tidak Anda sukai darinya tidak selalu masalah itu sendiri, tetapi hanya bisa menjadi sinyal keberadaannya. Masalah itu sendiri terletak pada akar penyebab konflik yang ada dalam sistem. Mengidentifikasi dan menghilangkan masalah utama tidak hanya menghilangkan semua efek yang tidak diinginkan yang terkait dengannya, tetapi juga mencegah terjadinya. Konstruksi TDR dimulai dengan identifikasi kejadian yang merugikan (AE), yang mengarah pada identifikasi konflik kunci.

Diagram Resolusi Konflik Thundercloud (DRC) bertujuan untuk menyelesaikan konflik yang biasanya terletak pada akar masalah. Gagasan utama DRC adalah bahwa sebagian besar masalah nyata disebabkan oleh konfrontasi atau konflik, yang mencegah penyelesaian masalah dengan cara biasa.

Gambar 8. Diagram Resolusi Konflik Thundercloud

Future Reality Tree (FRT) adalah alat untuk memastikan bahwa tindakan yang akan diterapkan untuk memperbaiki masalah akan mengarah pada hasil yang diinginkan. Selain itu, DBR memungkinkan Anda untuk menentukan Konsekuensi negatif dapat memicu tindakan yang dimaksudkan.

Gambar 9. Pohon realitas masa depan

Pohon transisi memungkinkan Anda membangun strategi untuk mencapai tujuan sistem. Setelah mengidentifikasi masalah dan merumuskan strategi, rencana perubahan disusun, yang harus menjadi panduan tindakan yang jelas untuk mencapai tujuan yang ditetapkan untuk meningkatkan sistem.

Selama bertahun-tahun, pendekatan sistem untuk meningkatkan sistem telah menangani tiga pertanyaan utama: masalah, solusi, dan implementasi solusi. Theory of Constraints (TOC) menyediakan solusi praktis untuk meningkatkan sistem di bidang utama manajemen. Salah satu bidang tersebut adalah manajemen proyek. Artikel ini bertujuan untuk meningkatkan kemampuan manajer proyek dalam mengelola proyek di lingkungan yang kompleks dan penuh tekanan.

Keberhasilan manajemen sinkronisasi lingkungan di mana banyak proyek sedang dilaksanakan secara bersamaan tergantung pada dua faktor global: ketersediaan manajer proyek profesional yang baik dan metode manajemen proyek yang digunakan.

Pada artikel ini, kami ingin mempertimbangkan solusi untuk mengelola proyek sesuai dengan metode " Rantai Kritis» ( Bahasa inggris Rantai Kritis manajemen proyek, CCPM). Nama "Rantai Kritis" dipilih untuk menekankan perbedaan antara pendekatan CBT jauh dari metode Jalur Kritis tradisional. Larutan CBT berfokus pada menyelesaikan seluruh proyek tepat waktu. Ini holistik, karena menganggap proyek secara keseluruhan, dan bukan tugas masing-masing individu secara terpisah. Masuk akal karena kami dapat memberikan kerangka konseptual untuk solusi menggunakan Proses Berpikir. Daftar Isi. Hal ini saling menguntungkan karena memperhitungkan dan mendukung kebutuhan penting pemangku kepentingan utama.

Proyek sebagai semacam kegiatan berusia lebih dari seribu tahun. Beberapa dari mereka telah menghasilkan struktur megah yang dianggap sebagai keajaiban dunia. Namun, baru pada paruh kedua abad kedua puluh pentingnya manajemen proyek menjadi begitu jelas. Tuntutan mengenai waktu dan uang yang diinvestasikan dalam proyek menjadi dominan. Itu mengubah manajemen proyek menjadi sebuah profesi. "Permulaan" resmi adalah pengembangan dan penggunaan diagram untuk pembangunan Nautilus, kapal selam nuklir pertama di awal 1950-an. Sangat penting bahwa ini proyek besar dalam kerangka waktu tertentu. Untuk metode perencanaan dan pengelolaan NAKAL menggunakan konsep Bahasa Inggris, CPM, Metode Jalur Kritis). Ini kemudian menjadi pendekatan utama untuk manajemen proyek. Sungguh menakjubkan bahwa prinsip-prinsip dasar manajemen proyek masih sama seperti 60 tahun yang lalu, terlepas dari kenyataan bahwa sebagian besar proyek gagal selesai tepat waktu, sesuai anggaran dan spesifikasi asli.

USMC - Pangkalan Pemeliharaan Alat Berat - Albany, GA, AS

Implementasi pada tahun 2001 dari solusi TOC untuk manajemen proyek "Critical Chain" dan manajemen produksi "Drum-Buffer-Rope".

Tujuan implementasi:

• Meningkatkan bagian (Throughput);
• Mengurangi biaya;
• Mengurangi volume pekerjaan yang sedang berjalan (WIP);
• Kurangi siklus pekerjaan perbaikan;
• Ikuti jadwal kerja di 90+% kasus.

Hasil implementasi yang disampaikan oleh manajemen pangkalan dalam presentasi resmi:

Gambar 13. Hasil implementasi solusi TOC berdasarkan perawatan alat berat Korps Marinir AS.

Oded Cowen, Direktur Internasional Sekolah Goldratt,

Elena Fedurko, manajer regional Sekolah Goldratt di Rusia dan wilayah berbahasa Rusia

Dilihat: 4 673

Tidak ada yang lebih permanen dari sesuatu yang sementara. Dalam manajemen proyek, proyek itu sendiri bisa tampak seperti sesuatu yang kecil, mudah dikelola. Tapi minggu berubah menjadi bulan, bulan menjadi seperempat, tenggat waktu terbakar, dan proyek kecil sementara tumbuh menjadi monster yang memakan waktu dan sumber daya.

Kami telah mempertimbangkan metodologi manajemen proyek yang berbeda dalam tinjauan sebelumnya. Anda dapat membiasakan diri dengan,, dan.

Hari ini kita akan berbicara tentang:

• bagaimana cara memperkirakan dan memprediksi garis waktu proyek dari awal di CCPM?
• aturan apa yang perlu Anda ketahui untuk perhitungan waktu yang benar?
• Mengapa metode rantai kritis menjadi pilihan ratusan perusahaan yang sukses?
• bagaimana cara memperkenalkan metode rantai kritis (CCM) di perusahaan Anda?
• Bagaimana cara menerapkan CCPM menggunakan layanan Worksection?

Asal metodologi

Untuk pertama kalinya konsep "metode rantai kritis" terdengar di buku. Buku-buku pendahulu Eliyahu menyajikan ide dan teknik terpisah yang kemudian digabung menjadi CCPM: dari metode drum-buffer-rope (DBR) hingga teori kendala (TOC). Yang terakhir ini akhirnya berubah menjadi salah satu metodologi manajemen proyek yang paling populer.

TOC (Theory of Constraints) adalah metodologi manajemen proyek dan organisasi yang dibuat oleh Eliyahu Goldratt. TOC didasarkan pada penemuan dan pengelolaan batasan utama sistem, yang menentukan efektivitasnya.

DBR (drum-buffer-rope) adalah salah satu metode teori kendala, yang bertujuan untuk "memperluas" kendala sistem, mensubordinasikan produksi ke penggunaan kendala yang paling efisien. Itu dibangun di atas penggunaan jadwal kerja untuk pembatasan (drum), yang berisi penyangga pelindung yang melindungi terhadap waktu henti (buffer), dan pada organisasi mekanisme untuk pelepasan pekerjaan yang tepat waktu ke dalam produksi.

Sudah pada tahun 1997, Goldratt, pencipta teori kendala, menyadari bahwa untuk menerapkan metodologi dalam kehidupan, itu harus sesederhana dan sedapat mungkin dimengerti. Pendekatan yang mudah digunakan 20 tahun setelah penciptaan teori kendala menghasilkan versi bisnisnya - CCPM - Manajemen Proyek Rantai Kritis. Dan karena semua yang baru adalah yang lama terlupakan, CCPM ternyata mirip dengan TOC dari Goldratt yang sama, dan dengan metode PERT. Yang terakhir dikembangkan untuk menghitung durasi proyek yang diharapkan atau waktu untuk mencapai tugas pada tahap tertentu, dan telah digunakan dalam modifikasi di banyak organisasi.

PERT adalah metode dan alat perencanaan jaringan. Metode ini memungkinkan Anda untuk memperkirakan durasi tugas berdasarkan 3 perkiraan dengan penggunaan lebih lanjut saat membuat diagram.

Semua metode sebelumnya yang dikembangkan sebelum awal paruh kedua abad ke-20 sudah usang. Metode rantai kritis adalah yang pertama metode yang efektif manajemen proyek setelah pengembangan PERT, dan bagaimanapun, 45 tahun telah berlalu sejak penemuan yang terakhir!

Perkembangan CCPM tidak berakhir dengan dirilisnya empat buku yang populer membicarakan penerapan metodologi dalam manajemen proyek bisnis. Lusinan buku tentang manajemen proyek muncul di rak setiap tahun, yang dalam satu atau lain cara menggunakan metode rantai kritis (kami sarankan), dan perusahaan Inggris Goldratt, yang dibuat oleh pendiri metode Goldratt, menawarkan layanan untuk implementasi CCPM dalam manajemen proyek perusahaan.

Memperkirakan jadwal proyek dari awal menggunakan CCPM

Ketika mulai bekerja pada rantai kritis (CC) proyek, tidak mungkin untuk mengabaikan masalah penilaian waktu tugas dan durasi proyek secara keseluruhan.

Menghitung jadwal proyek lebih sulit daripada yang terlihat pada pandangan pertama. Jika Anda secara langsung meminta pelaku untuk menunjukkan waktu rata-rata tugas akan diselesaikan, mereka akan, paling baik, menunjukkan waktu dengan margin, dan paling buruk, mereka akan memastikan bahwa tugas akan selesai dengan cepat dan mengekspos seluruh proyek untuk pukulan.

Untuk menghindari kesalahan umum ini, Anda perlu mempertimbangkan aturan berikut:

• Waktu harus diperkirakan berdasarkan 100% unduhan artis. Ini, pertama, akan menjaga semua pemain dalam kondisi yang baik, mencegah downtime, dan, kedua, secara signifikan akan mengurangi keseluruhan durasi proyek.
• bagian dari perkiraan waktu harus dialokasikan untuk penyangga- Anda dapat menghitung bagian ini sesuai dengan skema sederhana: total perkiraan waktu menjadi setengahnya, dan babak kedua menjadi penyangga;
• perbedaan antara perkiraan waktu rata-rata dan kemungkinan harus signifikan gunakan faktor 2x atau lebih(lebih lanjut tentang ini nanti). Ini akan membantu menghindari perbedaan formal antara jenis yang berbeda waktu dan berguna saat menggunakan metode PERT.

Lebih mudah untuk menghitung waktu pelaksanaan tugas individu dalam suatu proyek dan penyelesaiannya menggunakan metode PERT. Tapi waktu berdasarkan 3 kali (terbaik, mungkin, dan terburuk) tidak termasuk kemungkinan kegagalan dan keterlambatan. Alat yang paling penting untuk menanganinya adalah buffer proyek, yang ditempatkan di antara tanggal penyelesaian tugas terakhir dan tanggal penyelesaian proyek. Dengan demikian, panjang rantai kritis, yang berarti waktu proyek dihitung dari tugas pertama dalam CC hingga awal buffer proyek.

Dalam layanan Worksection, tenggat waktu yang dihitung dapat dimasukkan langsung ke masing-masing tugas dan subtugas yang diberikan.
Perlu diputuskan terlebih dahulu apakah tenggat waktu untuk tugas akan ditunjukkan dengan penyangga atau tugas terkait akan memiliki tanggal mulai bergeser.

Selain buffer proyek, penting untuk mempertimbangkan buffer umpan (buffer penggabungan jalur)- margin waktu yang terletak antara tahap pekerjaan rantai non-kritis dan tahap pekerjaan dalam kerangka rantai kritis. Biasanya, panjang buffer semacam itu adalah 50% dari panjang sirkuit non-kritis yang ditambahkannya.

Menguraikan PERT sebagai Metode dan Bagan

Berbicara tentang metode rantai kritis, tidak mungkin untuk mengabaikan salah satu metode perencanaan jaringan yang populer - PERT (Evaluasi Program dan Teknik Review).

Ini pertama kali digunakan pada kapal selam Polaris pada tahun 1958 untuk membangun jadwal yang mencakup lebih dari 3.300 kontraktor. Hal ini menunjukkan kekhususan PERT sebagai metode perencanaan jaringan untuk proyek-proyek besar (rata-rata di atas 300-400 operasi).

Menurut metode, durasi setiap tugas memiliki batasan, yang dihitung menurut distribusi statistik.

Poin kuncinya adalah bahwa 3 nilai digunakan sekaligus untuk memperkirakan waktu setiap tugas:

1. optimis (terbaik);
2. diharapkan (mungkin);
3. pesimis (terburuk).

Semakin lama total durasi proyek, semakin tinggi biaya kesalahan: jumlah variabel meningkat, kesalahan statistik dalam perkiraan waktu meningkat, dan risiko perubahan elemen kunci rencana muncul. Untuk mengatasi masalah ini, Anda dapat melihat surfer. Dia terus-menerus menyeimbangkan untuk tetap berada di puncak gelombang di papan selama mungkin. Tidak ada satu posisi tubuh yang benar!

Hal inilah yang mengilhami terciptanya "traveling wave planning". Jadi, proyek Buns Landsdorp Mars One mengasumsikan durasi proyek kolonisasi Mars dalam 22 tahun - dari 2011 hingga 2033. Setiap tahap memakan waktu 1-2 tahun, dan dijadwalkan di situs resmi proyek. Tetapi kurangnya pengalaman dalam menyelesaikan tugas dan keunikan proyek menyebabkan fakta bahwa garis waktu yang diharapkan bergeser. Durasi proyek yang diharapkan telah berkembang menjadi 24 tahun!

Mengapa kita membutuhkan tiga nilai utuh sama sekali? Mereka digunakan dalam rumus matematika untuk memperkirakan waktu penyelesaian rata-rata tertimbang dari suatu operasi (proyek):

tE = (tO + 4tM + tP) / 6

• di mana tE adalah waktu operasi (proyek);
• tO adalah waktu optimis (terbaik);
• tM adalah waktu yang diharapkan (kemungkinan);
• tP adalah waktu pesimis (terburuk).

Seperti halnya perhitungan apa pun, kesalahan mungkin terjadi di sini. Metode PERT, pada dasarnya, meremehkan perkiraan durasi tugas proyek.
Ini berarti bahwa semakin banyak tugas yang ada, semakin banyak kesalahan yang mungkin Anda temui.

Untuk alasan yang sama, itu akan benar keterlibatan ahli di area proyek, yang dapat mengurangi penyebaran antara tiga perkiraan waktu proyek, dan dengan demikian mengurangi tingkat kesalahan.

Seperti inilah tampilan grafik PERT

Bagan PERT mewakili tugas-tugas yang perlu diselesaikan untuk menyelesaikan seluruh proyek. Ini terdiri dari elemen:

• panah- menentukan arah dari satu tugas ke tugas lainnya, dan menunjukkan peristiwa yang harus terjadi;
• Kamar- ditugaskan untuk setiap tugas;
• Hari/minggu/bulan- ditunjukkan baik di bawah setiap tugas berdasarkan hasil penerapan rumus PERT, dan dalam jadwal horizontal yang menentukan waktu di mana semua tugas proyek diselesaikan.

Bagaimana cara membuat grafik PERT yang berfungsi? Berikut adalah 4 langkah sederhana:

1. Buat daftar tonggak (bagian besar proyek) dan tugas dalam tonggak proyek. Tuliskan sebagai tugas dalam proyek.
2. Gunakan rumus PERT untuk menentukan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap peristiwa. Tentukan tanggal mulai dan berakhir untuk tugas.
3. Tentukan ketergantungan antar tugas untuk membuat tautan. Pertimbangkan zona penyangga.
4. Garis-garis dalam diagram harus datang ke tugas-tugas yang terkait dengan penyelesaian yang sebelumnya. Visualisasikan diagram di atas kertas atau papan tulis dalam rapat tim.

Tidak perlu menggambar jadwal secara manual - Anda dapat menggunakan yang khusus perangkat lunak(Misalnya, ).

Keuntungan dan kerugian metodologi

CCPM, seperti metode manajemen proyek lainnya, memiliki pro dan kontra. Apakah Anda akan menggunakannya untuk mencapai tujuan perusahaan atau tidak tergantung pada format dan ukuran perusahaan, ruang lingkup layanan atau produk yang disediakan, budaya perusahaan dan faktor lainnya.

Jadi mengapa perusahaan seperti American Express, Boeing Commercial Airplanes, Ford Motor Company, dan Heineken menggunakan metode rantai kritis dalam pekerjaan sehari-hari mereka?

Manfaat CCPM:

1. beban sumber daya yang seimbang waktu - tidak seperti metode jalur kritis, Anda tidak dibatasi oleh urutan tugas yang kaku atau perencanaan yang ketat.
2. satu tugas dilakukan per unit waktu - itu dapat dianggap sebagai plus (tidak ada bahaya tumpang tindih tugas) atau minus, karena pelaku tunduk pada peningkatan persyaratan untuk kemampuan dengan cepat beralih antara tugas dan rantai tugas.
3. mudah untuk mendeteksi penundaan yang muncul dan ancaman mengganggu tenggat waktu proyek - berkat buffer (buffer proyek, buffer sumber daya dan waktu dan buffer makan), manajer proyek dapat "melindungi" tanggal penyelesaian proyek dari variasi tugas.
4. sumber daya fokus pada kritis tugas penting- memungkinkan Anda untuk menghilangkan persaingan untuk sumber daya dalam proyek.
5. mengurangi penyakit proyek seperti "sindrom siswa", penggunaan multitasking, dari efek hukum Parkinson dan Murphy.

Dalam kasus Eurovision 2017, sumber daya yang tersedia cukup untuk menghemat biaya anggaran secara signifikan. Jadi, tempatnya adalah International Exhibition Center yang dibuka pada tahun 2002. Ini sangat cocok dengan konsep acara televisi yang ada dengan keterlibatan jumlah yang besar penonton.

Jadi untuk setiap plus dari metode rantai kritis ada minusnya.

Kekurangan CCPM:

1. peningkatan waktu implementasi proyek - ini terjadi dengan mengorbankan buffer waktu, karena ketika menggunakan metode rantai kritis, kuncinya adalah tanggal penyelesaian seluruh proyek, dan bukan tenggat waktu untuk menyelesaikan tugas terpisah. Dalam kebanyakan kasus, semakin lama proyek selesai, semakin tinggi biayanya.
2. peningkatan persyaratan untuk kualifikasi manajer proyek - untuk keberhasilan implementasi CCPM, tidak cukup hanya membaca beberapa buku, Anda perlu latihan dan studi yang cermat di atas kertas. Tidak bisa tanpa keduanya.
3. besarnya metode rantai kritis dalam bentuk "kering" - saat membuat rencana untuk CCPM, Anda harus mempertimbangkan selusin faktor: tugas, tenggat waktu, buffer, dan banyak lagi. Bahkan jika manajer proyek memilah kerumitan ini, bagaimana menunjukkan kepada manajemen bagaimana cara kerjanya? Bagaimanapun, rencana awal akan berubah seiring dengan perkembangan proyek lebih lanjut. Dan tujuan utama proyek bukanlah implementasi rencana (walaupun terperinci), tetapi pencapaian tujuan yang dinyatakan secara efektif.
4. kebutuhan untuk membentuk tim yang terpisah untuk setiap proyek berasal dari ketidakmungkinan menggunakan satu sumber daya secara bersamaan di beberapa proyek yang berbeda. Dalam hal ini, Oded Cowen, pakar internasional di TOC, mencatat bahwa MCC lebih cocok untuk proyek dan perusahaan besar, khususnya, di bidang pemasangan jaringan telekomunikasi, perbaikan dan perlengkapan ulang pesawat, dan pengembangan produk untuk masa depan. generasi teknologi nirkabel.

Masalah manajemen proyek apa yang tidak dibicarakan oleh manajer proyek?
Empat hambatan dalam kehidupan organisasi mana pun yang dilalui oleh semua manajer proyek - atau menyerah dan proyek tidak mencapai tahap akhir.

• "Sindrom Siswa" - semakin banyak waktu yang dialokasikan untuk menyelesaikan tugas (termasuk jaring pengaman), semakin lambat orang tersebut akan mulai menyelesaikan tugas ini. Keinginan untuk menunda menyelesaikan tugas sampai menit terakhir dijelaskan oleh penundaan, kemalasan, dan manajemen yang salah. Yang terakhir dapat dilawan dengan membatasi waktu untuk menyelesaikan tugas.

• Multitasking adalah kinerja beberapa tugas pada saat yang sama, yang biasanya menyebabkan kegagalan tenggat waktu yang direncanakan atau penurunan kualitas pekerjaan yang dilakukan. Menurut penelitian oleh Departemen Psikologi Universitas Utah, hanya 2% orang di Bumi yang mampu melakukan banyak tugas secara efektif. Dan American Psychological Association telah mencatat bahwa terus-menerus beralih antar tugas mengurangi produktivitas hingga 40% daripada jika Anda menyelesaikannya dalam antrian.

• Hukum Parkinson - jumlah pekerjaan cenderung meningkat untuk mengisi waktu yang diberikan untuk pelaksanaannya.

• Hukum Murphy - Jika sesuatu yang buruk bisa terjadi, itu akan terjadi. Pikiran bawah sadar juga tahu tentang hukum Murphy, sehingga peserta proyek berusaha untuk mengasuransikan diri mereka sendiri dengan menyediakan waktu dan memperpanjang tenggat waktu untuk menyelesaikan tugas beberapa kali.

Tampilan Alternatif: Perbedaan antara Metode Rantai Kritis (CCPM) dan Metode Jalur Kritis (CPM)

Perbedaan utama antara metode rantai kritis dan jalur kritis:

1. jalur kritis di CPM memiliki karakter "ideal", di CCPM jalur dibangun dengan mempertimbangkan kendala sumber daya.
2. tugas pokok CPM adalah perencanaan proyek, penentuan tugas yang paling diprioritaskan; Tugas utama dari metode rantai kritis adalah menyelesaikan proyek secepat mungkin, dengan mempertimbangkan kendala sumber daya.
3. Metode jalur kritis didasarkan pada prediksi timeline proyek, sedangkan CCPM didasarkan pada ketidakpastian awal durasi pekerjaan.
4. metode jalur kritis lebih cocok untuk menentukan waktu rilis suatu produk, dan CCPM lebih cocok untuk proyek yang tenggat waktunya sudah diketahui.
5. Metode jalur kritis didasarkan pada urutan tugas yang kaku, sedangkan metode rantai kritis didasarkan pada perencanaan yang fleksibel.

Ada dua tenggat waktu yang ditentukan di CCPM peluncuran produk dan tanggal rilis(penyerahan proyek). Pengembangan dan bekerja dengan rantai tugas dan tujuan utama metode. Rantai kritis adalah urutan tugas proyek. Pelaksanaan proyek itu sendiri tergantung pada pelaksanaannya. Panjang jalur kritis dan tanggal penyelesaian proyek tergantung pada ukuran tugas dan sumber daya untuk implementasinya. Dalam hal ini, CCPM mirip dengan CPM (itulah sebabnya mereka sering dibingungkan): jalur rantai terpanjang - kritis .

Lawrence Leach, dalam Tepat Waktu dan Sesuai Anggaran: Manajemen Proyek Rantai Kritis, memperingatkan terhadap kesalahan umum. Seringkali, manajer menggunakan rantai kritis yang awalnya dibangun sebagai dasar kendala untuk pelaksanaan proyek. Akan lebih tepat untuk membangun yang baru berdasarkan rantai utama, dengan mempertimbangkan keterbatasan sumber daya.

Sirkuit kritis virtual
sifat-sifatnya mirip dengan rantai biasa.
Penting untuk tetap kuat dalam keadaan tegang.
Kekuatan setiap rantai ditentukan
kekuatan tautan terlemah.
Jika Anda menggantung beban multi-ton pada rantai, di mana satu tautan terbuat dari kayu, dan sisanya terbuat dari titanium terkuat, maka lebih baik untuk menjauh,
karena akan jatuh di detik berikutnya.

Contoh paling mencolok tentang bagaimana tautan yang lemah menghancurkan seluruh proyek adalah permainan komputer No Man's Sky. Seluruh kampanye pemasaran diluncurkan untuk itu, terkait dengan tanggal pameran game besar E3 2014 dan 2015. Mereka adalah tautan kuat dalam rantai kritis dari No Man's Sky Game Release, yang membuat proyek ini mendapat nilai tinggi di media secara in absentia dan judul "Game Asli Terbaik" dan " Permainan terbaik dari pengembang independen" bahkan sebelum rilis. Salah satu tautan terpenting adalah pembuatan dokumen desain dan, seperti yang ditunjukkan oleh ulasan negatif setelah peluncuran produk di pasar, adalah yang terlemah.

Gameplay yang membosankan, bukan ide orisinal dan konsep permainan ramping mengubur harapan sukses. Dan bahkan kampanye pemasaran yang kuat, memesan iklan di publikasi khusus terbesar dan desain grafis yang bagus tidak menyelamatkan dari kegagalan total di pasar. Jadi tautan lemah meledak - dokumen desain ( Detil Deskripsi dikembangkan permainan komputer, plot dan esensi proyek), fondasi fondasi proyek game - dan seluruh rantai hancur, kehilangan maknanya.

Contoh No Man's Sky menunjukkan bahwa Kekuatan sebuah rantai ditentukan oleh mata rantai terlemah di dalamnya. Aturan kehidupan nyata bekerja untuk rantai bersyarat juga: perkuat mata rantai yang lemah dan rantai kritis akan menjadi layak. Untuk apa?

Mulai beraksi teori kendala (TOC), yang memperkuat metode rantai kritis. Salah satu aturan TOC adalah bahwa sebuah proyek dapat melakukan pekerjaan sebanyak memungkinkan Anda membuat tautan terlemah dalam rantai. pembicaraan bahasa sederhana, perlu untuk mulai bekerja sesuai dengan kekuatan tautan terlemah.

Dalam kasus No Man's Sky, setelah menentukan dizdok sebagai elemen terlemah, pengembang memiliki dua cara:

• mendistribusikan ulang beban dan menambah jumlah sumber daya untuk membuat dokumen pengembangan;
• mengurangi jumlah sumber daya yang dihabiskan untuk kampanye pemasaran dan tautan lain yang mengambil sebagian besar sumber daya.

Tidak ada yang akan membantah keunikan setiap proyek: tujuan, tenggat waktu, sumber daya, tingkat kebaruan, skala perusahaan berbeda dalam setiap kasus dan satu-satunya yang benar, 100% skema kerja mustahil untuk dibuat.

Kami menawarkan serangkaian langkah praktis untuk menggunakan PKS dalam perencanaan proyek individu. Mereka akan berguna bagi Anda, bahkan jika Anda telah menemukan CCPM dalam pekerjaan proyek. Jika PKS baru bagi Anda, daftar periksa terperinci akan ditampilkan di bawah. Dengan bantuannya, mudah untuk membangun diagram rencana proyek menggunakan metode rantai kritis.

7 langkah praktis:

1. Jelaskan kepada tim yang akan mengerjakan proyek pentingnya melindungi durasi tugas dan perkiraan sumber daya dari manajemen. Sayangnya, pelaksanaan tugas yang kacau dan cepat dapat terlihat spektakuler, tetapi tidak efisien, dan menjadi bencana nyata bagi manajer proyek.
   Di Bagian Kerja, Anda dapat menetapkan hak setiap anggota tim sehingga hanya PM yang dapat menetapkan tenggat waktu dan anggaran, tetapi ia akan meresepkannya hanya setelah persetujuan dan persetujuan dengan seluruh tim.
2. Hilangkan pertentangan sumber daya dengan load balancing. Berkat ini, kebutuhan untuk mengalihkan sumber daya antar tugas juga akan hilang.
   Perhatikan beban yang tidak merata Anda bisa di tab Orang, di mana Anda bisa melihat berapa banyak tugas yang dimiliki setiap pemain individu.
3. Rencana tugas yang tidak bergantung dari tugas lain, mulai dari tanggal akhir proyek ke awal!
   Pada Gantt Chart bawaan, Anda dapat menentukan tugas mana yang terkait dan mana yang independen dari yang lain.
4. Untuk memecahkan masalah ketidaktersediaan sumber daya secara permanen, tambahkan buffer sumber daya ke rantai kritis.
   Anda dapat menentukan dengan Tag sumber daya mana yang diperlukan untuk tugas dan mengontrol beban dalam daftar tugas.
5. Masukkan penyangga desain di akhir proyek untuk mengakumulasi waktu luang (sekitar 50% dari panjang seluruh rantai kritis).
   Tentukan dalam nama proyek atau tugas root. Anda dapat membuat tugas "Final / Pengiriman proyek" dan menetapkan Tanggal Mulainya ke hari setelah semua tugas sebuah tambahan waktu cadangan. Tanggal yang sama harus diumumkan kepada pelanggan.
6. Hitung dan atur buffer umpan untuk semua jalur yang bergantung pada sirkuit kritis.
   Ini harus dilakukan sebelum mengatur Tanggal Mulai dan Akhir untuk tugas.
7. Mengembangkan skema kerja untuk melacak kinerja pelaku dalam mengerjakan tugas. Mereka harus bekerja secepat mungkin dan tidak menunda pengiriman hasil pekerjaan setelah selesai.
   Di bagian Laporan, Anda dapat memilih format Menurut orang dan melacak tugas yang diselesaikan untuk jangka waktu yang dipilih.

DAFTAR PERIKSA pada contoh proyek Eurovision 2017 dan Lockheed

Membuat rencana proyek dalam bentuk rantai kritis dari awal bukanlah tugas yang mudah, tetapi jika Anda memiliki daftar periksa untuk memilih jalur CC yang optimal, semuanya menjadi lebih mudah. Jika Anda adalah penyelenggara Kontes Lagu Eurovision internasional terbesar di Ukraina, apa yang perlu Anda lakukan menurut CCPM?

1. Tentukan semua tugas yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek.

Ini adalah sejumlah blok besar (iklan, dukungan teknis, keamanan), yang dibagi menjadi beberapa blok kecil: iklan - di SMM, merekam jingle radio, rilis program TV tematik; dukungan teknis - untuk analisis pengendara artis, pencarian dan pemilihan spesialis, kreasi jaringan tunggal teknisi; keamanan - untuk memberi pengarahan kepada polisi dan Garda Nasional, merencanakan penutupan jalan, mengatur titik-titik dengan detektor logam.

2. Bangun tugas yang terbentuk menjadi rantai logis, tentukan nilai rata-rata sebagai durasinya.

Jika tim Anda bertanggung jawab untuk mengatur Eurovision, maka Anda menang tender negara, dan Anda memiliki pengalaman yang cukup untuk menentukan durasi rata-rata setiap tugas. Jadi, pengarahan polisi dan Garda Nasional akan memakan waktu sekitar satu minggu - dengan studi berkualitas tinggi tentang situasi konflik dan kuliah teori, tetapi akan memakan waktu sekitar 8 jam untuk memblokir jalan-jalan selama upacara pembukaan.

3. Tunjukkan sumber daya awal - pemain, keuangan, bahan dan basis teknis. Sebagian besar perusahaan memiliki basis spesialis dengan siapa ia memelihara hubungan.

Oleh karena itu, pencarian dan pemilihan spesialis yang akan dukungan teknis Arena akan diadakan terlebih dahulu sesuai dengan daftar yang sudah ada. Sebelum mengajukan permintaan, Anda perlu memperbarui basis materi, teknis, dan keuangan untuk memahami spesialis apa, dalam jumlah apa dan dalam kondisi apa Anda dapat menarik.

4. Identifikasi kemungkinan konflik sumber daya - semakin sedikit sumber daya, semakin banyak konflik semacam itu dapat terjadi selama umur proyek. Dengan mengubah tenggat waktu untuk menyelesaikan tugas, singkirkan sepenuhnya kontradiksi sumber daya. Rantai tugas yang saling terkait yang dihasilkan dengan sumber daya dan tenggat waktu akan sangat penting.

Dua koordinator sukarelawan di Eurovision dalam tim Anda memiliki 900 sukarelawan di bawah pengawasan mereka. Apalagi masing-masing sering bekerja di dua sektor. Penggunaan sumber daya manusia yang kuat seperti itu dapat menyebabkan kebingungan dan efisiensi yang rendah. Oleh karena itu, lebih logis untuk membuat jadwal shift, yang menurutnya beberapa sukarelawan akan selalu bebas dan dapat terlibat dalam menyelesaikan tugas-tugas "mendesak" atau kecil saat ini, seperti membuat paket dengan suvenir untuk delegasi asing, memeriksa dokumen untuk akreditasi pers, dll.

5. Kerjakan melalui rantai yang dihasilkan, kurangi durasinya secara maksimal. Ini dapat dicapai dengan mengubah prioritas dan urutan tugas dalam diagram.

Anda dapat mengatur pengarahan secara acak untuk sukarelawan Eurovision: pada yang pertama perawatan medis, evakuasi, kursus percakapan bahasa inggris dll. Tetapi ketika memilih di antara persyaratan, Anda sudah menempatkan "pengetahuan bahasa Inggris pada tingkat yang tidak lebih rendah dari menengah". Dan jika tidak semua relawan akan langsung berkomunikasi dengan delegasi asing, maka setiap orang mungkin perlu menyelamatkan nyawa seseorang. Oleh karena itu, kami mengutamakan pelatihan pertolongan pertama, yang kami jadikan wajib, dan menghapus status "wajib" dari kursus bahasa lisan, yang secara otomatis membebaskan 2 hari dalam rantai kritis.

6. Tambahkan buffer proyek di akhir umur proyek (hingga 50% dari total durasi CCPM).

Mari kita menyimpang dari Eurovision. Lockheed, yang mengkhususkan diri dalam pembuatan pesawat di bidang penerbangan sipil, memutuskan untuk meluncurkan proyek baru pesawat tak berawak untuk foto udara hot spot on Timur Jauh. Tanggal proyek cukup jelas - 19 Februari 2017. Setelah menyusun rencana menggunakan metode rantai kritis, Anda memahami bahwa 1 tahun 3 bulan sudah cukup bagi Anda untuk meluncurkan prototipe eksperimental.

Mempertimbangkan kemungkinan inovasi teknologi, masalah birokrasi dengan pendaftaran prototipe dan kebaruan proyek dalam penerbangan sipil, ada baiknya menambahkan penyangga proyek selama 9 bulan. Akibatnya, Anda mendapatkan 2 tahun yang bersih, di mana Anda dapat dengan percaya diri memberikan prototipe yang berfungsi, dan yang paling penting, yang aman, di mana Anda akan menerima sertifikasi yang diperlukan.

7. Pastikan bahwa semua tugas diperlukan untuk mencapai tujuan akhir.

Adalah kebijakan Lockheed untuk mempublikasikan cara kerja internal secara luas, paling tidak untuk mempublikasikan perusahaan dan membuatnya lebih menarik bagi pemegang saham potensial. Tetapi ketika mengembangkan drone untuk fotografi udara untuk pesanan militer, Anda tidak memerlukan blok tugas "Iklan" untuk mencapai tujuan akhir. Di masa depan, ketika Anda dapat menyesuaikan perangkat untuk kebutuhan sipil, blok tugas ini akan menjadi relevan. Hal yang sama berlaku untuk keputusan desain.

8. Tambahkan penyangga keamanan - mekanisme yang sama seperti pada penyangga desain, hanya untuk satu rantai kritis, bukan keseluruhan proyek. Ini adalah kantung udara bagi para eksekutif dan tim yang mengerjakan proyek dengan tenggat waktu yang ketat.

Sebuah contoh yang jelas tentang bagaimanamenyelamatkan proyek dari tenggat waktu yang terlewat

Beberapa departemen Lockheed terlibat dalam pengerjaan drone, yang masing-masing bertanggung jawab atas unit pesawat terpisah. Untuk melakukan tugas mereka dalam kerangka rantai kritis umum, aturan dari klausa 6 berfungsi - penyangga keamanan 50% dari durasi rantai kritis untuk membuat simpul terpisah kendaraan tak berawak akan melindungi proyek dari masalah dari waktu ke waktu.

9. Periksa rantai kritis yang dihasilkan untuk kesalahan, sumber daya dan konflik waktu.

Di Habrahabr, tim yang terdiri dari 7 orang plus atau minus dua karyawan dianggap optimal. Dan jika ada 30 di antaranya, seperti dalam proyek Lockheed untuk membuat drone? Dan jika ada lebih dari 1.000, seperti dalam kasus proyek persiapan Eurovision?

Dengan mengganti sumber daya keuangan, material dan teknis, buffer dan variabel lain ke dalam formula, kemungkinan kesalahan akan meningkat secara signifikan. Itu sebabnya perusahaan besar ketika menerapkan metode manajemen baru, pelatih atau seluruh tim terlibat yang mengajarkan manajemen proyek berdasarkan metode jalur dan rantai kritis, serta TOC secara umum.

Periksa ulang belum mengganggu rencana apa pun (bahkan jika beberapa hari dialokasikan untuk itu dalam rantai kritis), dan tidak perlu berbicara tentang berapa banyak itu akan menghemat sumber daya jika kesalahan terdeteksi lebih awal.

Rencana Manajemen Proyek Rantai Kritis

Rencana rantai kritis adalah dasar untuk pertukaran informasi, berkat tindakan dalam rantai kritis yang jelas tidak hanya bagi manajer proyek, tetapi juga bagi pelaksana rencana lainnya.

Rencana manajemen proyek meliputi:

1. deskripsi rinci tentang isi proyek- tanpa memahami secara spesifik, pentingnya proyek, tujuannya, tidak mungkin untuk menyusun rencana kerja berkualitas tinggi untuk mengelola proyek ini.
2. struktur rincian kerja untuk pelaksanaan proyek- untuk membuat kendaraan tak berawak untuk fotografi udara dan perekaman video, hierarki yang disederhanakan terlihat seperti ini: pertama, Anda perlu membuat konsep perangkat, kemudian Anda harus melakukan semua perhitungan yang diperlukan dan baru kemudian membangun prototipe. Jika Anda mengubah urutannya, proyek tidak akan pernah mencapai akhir logisnya.
3. daftar mereka yang bertanggung jawab untuk melakukan tugas-tugas dalam struktur hierarkis- ini adalah manajer proyek, departemen khusus perusahaan, spesialis yang direncanakan untuk dialihdayakan.
4. jadwal proyek sesuai dengan metode rantai kritis.

Kekhususan proyek besar mengarah pada penambahan rencana. Selain rantai kritis langsung (jadwal proyek dengan sumber daya yang selaras), mereka menambahkan:

• rencana subjek terpisah untuk keamanan, persediaan, kepegawaian, dll. PADA standar internasional manajemen proyek ISO 21500:2012 mereka juga disebut " kelompok mata pelajaran". Dalam kasus drone yang dibangun oleh Lockheed, rencana pengadaan substantif akan mencakup proses yang diperlukan untuk memperoleh layanan dari spesialis outsourcing dan sistem elektronik manajemen aparatur, serta mengelola interaksi dengan pemasok di tingkat tender dan komunikasi segera setelah berakhirnya kontrak.
• rekomendasi untuk pertukaran informasi dalam proyek, aturan pelaporan, distribusi, dan persetujuan dokumentasi - untuk ini, misalnya, dibuat bentuk standar pelaporan untuk perusahaan besar.
• spesifikasi dan standar– dalam hal menyiapkan katering untuk delegasi asing, ini dapat berupa aturan dan peraturan sanitasi dan higienis dan sanitasi dan anti-epidemi untuk perusahaan Katering. Mereka penting baik dari sudut pandang keamanan pangan di meja prasmanan, dan dari sudut pandang kepatuhan terhadap kondisi tender yang menjadi dasar pemilihan katering.
• mengubah rencana manajemen- memastikan bahwa setiap orang mengerjakan rencana manajemen proyek yang sama, pada konten yang sama dan dengan persyaratan produk yang sama.

Rencana manajemen proyek membantu menyelesaikan tugas-tugas berikut:

1. menentukan arah pekerjaan desain
2. memperbaiki kondisi awal dan pengaturan yang menjadi dasar rencana
3. melacak hasil seleksi ketika ada pilihan yang berbeda
4. membangun komunikasi antara peserta proyek
5. definisi kriteria dimana manajemen, manajer proyek dan peserta sendiri akan dapat mengontrol dan menganalisis proyek.

Terlepas dari banyaknya metode dan struktur yang diusulkan dari rencana manajemen proyek, satu hal tetap umum: pentingnya mengikuti peserta proyek sesuai dengan versi rencana saat ini yang disetujui.

Kritikus perusahaan

Kasus yang berhasil adalah suatu keharusan untuk setiap metode manajemen proyek, yang menentukan nasibnya di masa depan. Pertimbangkan yang paling terkenal dengan metode rantai kritis.

Proyek Perlindungan Banjir Tepi Sungai Tonebetsu, Sunagogumi (Jepang)

Awalnya, proyek ini direncanakan selesai tidak lebih awal dari pertengahan musim gugur, tetapi menggunakan CCPM, itu selesai dua bulan lebih awal - pada paruh pertama Agustus. Berkat ini, Tonebetsu menghadapi musim topan dengan senjata lengkap. Dan bukan hanya karena pantai yang dibentengi: manfaat lain dari menggunakan metode rantai kritis adalah membuat masyarakat lokal dan pemerintah mendapat informasi tentang kemajuan.

Perusahaan menginspirasi pemerintah untuk mempromosikan pendekatan yang berpusat pada manusia terhadap konsep manajemen proyek. Pada tahun 2007, inisiatif ini diluncurkan bersamaan dengan Reformasi Pekerjaan Umum, yang pada gilirannya menjadi inisiatif publik yang mendapat dukungan nasional pada tahun 2009.

Pengiriman kulkas dan AC, Danfoss

— perusahaan internasional penjualan kamar dingin dan AC di lebih dari 100 negara. Seperti perusahaan yang sedang berkembang, Danfoss menghadapi masalah "manajemen" klasik: multitasking yang tidak produktif, kurangnya pemahaman tentang status proyek dan prioritasnya. Semua ini telah menyebabkan waktu pengiriman barang yang lama dan tidak dapat dipertahankan. Loyalitas pelanggan menurun dengan cepat, dan perusahaan harus membuat keputusan.

Pilihannya ternyata tepat. Selama 2 tahun - dari awal 2015 hingga akhir 2016 - Danfoss berhasil memastikan pengiriman barang tepat waktu dalam 91% kasus. Pada tahun 2016, perusahaan hanya menerima satu keluhan dari pembeli tentang masalah pengiriman. Dalam bekerja dengan metodologi Danfoss baru, mereka menggunakan manajemen proyek dari Exepron.

Membawa proyek ke level tinggi yang baru, Radianz

Setelah membuat perusahaan - jaringan layanan keuangan - pada tahun 2000, manajemen segera menemukan tim yang tidak berfungsi. Beberapa spesialis dipandu oleh teori risiko, yang lain fokus pada penjualan murni produk. Proyek Radianz melibatkan tingkat ketidakpastian dan kompleksitas yang tinggi, sehingga untuk berhasil, perlu menemukan metodologi manajemen proyek yang ideal untuk kondisi seperti itu.

Mark Steven, direktur perencanaan bisnis di Radianz, mengidentifikasi tugas-tugas berikut:

1. visualisasi laporan yang jelas tentang status semua proyek perusahaan;
2. kemampuan untuk merencanakan penggunaan sumber daya utama dalam berbagai proyek;
3. kemampuan untuk melacak hubungan antara efektivitas proyek dan alasan keberhasilannya, untuk memiliki gagasan tentang cara pengembangan dan peningkatan lebih lanjut.

Untuk memulainya, Mark memilih dan membayar untuk pelatihan spesialis dalam metodologi Rantai Kritis, yang kemudian mengembangkan program untuk memperkenalkan PKS ke dalam perusahaan melalui tiga tahap - dari Maret 2001 hingga September 2002.

Pada tahap pertama, metode ini digunakan dalam dua proyek percontohan, pada tahap kedua, enam proyek lagi ditambahkan, dan pada musim gugur 2002, metode rantai kritis digunakan dalam peluncuran 35 proyek secara bersamaan.

Hasil dari:

• efisiensi proyek meningkat 50%;
• ada pelaporan visual yang jelas tentang kegiatan perusahaan dan proyek individu;
• menjadi mungkin untuk melacak hubungan antara keberhasilan dan kegagalan proyek dan penyebabnya;
• terbentuknya berbagai macam statistik yang membantu meningkatkan kinerja perusahaan.

Pada 2016, Radianz memiliki lebih dari 900 karyawan dan pendapatan tahunan $250 juta.

Aplikasi dan Ekstensi

Perangkat lunak algoritma rantai kritis sangat memudahkan pekerjaan manajer proyek dan pelaksana tugas dalam proyek.

Sebelum menggunakan aplikasi atau ekstensi, akan berguna untuk mempelajari cara membangun rantai kritis dengan cara lama - secara manual. Pertama, Anda akan lebih memahami cara menggunakan berbagai fungsi perangkat lunak khusus dan apa yang akan diberikannya untuk membangun sirkuit, dan, kedua, Anda akan dapat mengetahui dari mana hasil penggunaan program yang tidak diharapkan berasal.

Layanan cloud Ukraina untuk manajemen proyek dan kerja sama perintah di sepanjang rantai kritis. Sangat nyaman untuk agensi digital dan desain.

Ini untuk CCPM memiliki:

• kontrol pemuatan tugas setiap anggota tim (filter berdasarkan orang), menghindari waktu henti dan kelebihan rekan kerja
• membangun hubungan kronologis antara tugas melalui bagan Gantt
• menetapkan tenggat waktu dengan mempertimbangkan buffer keamanan
• prioritas tugas
• perhitungan nyaman sumber daya yang dihabiskan untuk tugas: waktu, uang, karyawan.

Menggunakan program Edrow Max, Anda dapat membuat diagram tidak hanya menggunakan metode rantai kritis, tetapi juga jalur kritis - dengan menggambar dari awal atau menggunakan templat bawaan.

Dakwaan

Setiap proyek dicirikan oleh parameter tertentu: tujuan, istilah, sumber daya, tingkat kebaruan. Tapi tugas utamanya adalah perencanaan yang tepat: menetapkan tujuan, menentukan sumber daya, baik manusia maupun material, mengatur tugas untuk proyek.

Metode rantai kritis dibuat untuk mengelola proyek-proyek besar, jumlah pemain dan formatnya tidak menjamin 100% penyelesaian proyek tepat waktu. Dengan memprioritaskan tugas, mengalokasikan sumber daya, dan menambahkan buffer waktu, CCPM dapat secara signifikan mengurangi keseluruhan waktu dan biaya sumber daya suatu proyek.