Ռազմավարական պատճառները Ռազմավարական կառավարման հայեցակարգի պատճառներն ու էությունը. Փոփոխությունների հեռատեսության հիման վրա

առաջացում ռազմավարական կառավարումՌուսաստանում պայմանավորված է օբյեկտիվ պատճառներով, որոնք բխում են ձեռնարկությունների գործունեության միջավայրի բնույթի փոփոխություններից: Դա պայմանավորված է մի շարք գործոնների գործողությամբ. Նման գործոնների առաջին խումբը պայմանավորված է շուկայական տնտեսության զարգացման համաշխարհային միտումներով։ Դրանք ներառում են. բիզնեսի միջազգայնացում և գլոբալացում; գիտության և տեխնոլոգիայի ձեռքբերումներով բացված նոր անսպասելի բիզնես հնարավորությունների ի հայտ գալը. տեղեկատվական ցանցերի զարգացում, որոնք հնարավորություն են տալիս կայծակնային արագ տարածել և ստանալ տեղեկատվություն. լայն հասանելիություն ժամանակակից տեխնոլոգիաներ; մարդկային ռեսուրսների դերի փոփոխություն; ռեսուրսների համար մրցակցության բարձրացում; արագացնելով փոփոխությունը միջավայրը. Գործոնների երկրորդ խումբը բխում է Ռուսաստանում տնտեսական կառավարման համակարգում տեղի ունեցած վերափոխումներից, որոնք տեղի են ունեցել շուկայական տնտեսության մոդելին անցնելու գործընթացում, ձեռնարկությունների զանգվածային սեփականաշնորհում գրեթե բոլոր ոլորտներում: Արդյունքում վերացավ կառավարման կառույցների ողջ բարձրագույն շերտը, որը զբաղված էր տեղեկատվություն հավաքելով, մշակելով առանձին ճյուղերի ու ճյուղերի զարգացման երկարաժամկետ ռազմավարություն և ուղղություններ։ Գործոնների երրորդ խումբը կապված է սեփականության տարբեր ձևերի հսկայական թվով տնտեսական կառույցների առաջացման հետ, երբ պրոֆեսիոնալ կարիերային անպատրաստ մարդկանց զանգվածը հայտնվեց ձեռներեցության ոլորտ: կառավարման գործունեությունաշխատողները, որոնք կանխորոշեցին ռազմավարական կառավարման տեսության և պրակտիկայի վերջիններիս կողմից արագացված յուրացման անհրաժեշտությունը։

Գործոնների չորրորդ խումբը, որը նույնպես զուտ ռուսական բնույթ է կրում, պայմանավորված է ընդհանուր սոցիալ-տնտեսական իրավիճակով, որը ձևավորվել է անցումային շրջանում պլանավորվածից դեպի. շուկայական տնտեսություն. Այս իրավիճակին բնորոշ է արտադրության անկումը, տնտեսության ցավոտ վերակազմավորումը, զանգվածային չվճարումները, գնաճը, աճող գործազրկությունը և այլ բացասական երևույթներ։ Այս ամենը չափազանց բարդացնում է տնտեսական կազմակերպությունների գործունեությունը և ուղեկցվում է սնանկությունների աճող ալիքով և այլն։ Բնականաբար, այն, ինչ տեղի է ունենում երկրի տնտեսության մեջ, կանխորոշում է խնդիրների նկատմամբ ուշադրության մեծացման անհրաժեշտությունը ռազմավարական կառավարում, որն իր հերթին պետք է ապահովի ձեռնարկությունների գոյատևումը Հայաստանում ծայրահեղ պայմաններ. Պատահական չէ, որ մի շարք հեղինակներ առաջ են քաշում այն ​​թեզը, որ նման իրավիճակում առաջին հերթին պետք է խոսել գոյատևման ռազմավարության, հետո միայն զարգացման ռազմավարության մասին։

Ռազմավարությանը դիմելը կենսական է դառնում, երբ, օրինակ, ընկերության արտաքին միջավայրում հանկարծակի փոփոխություններ են տեղի ունենում: Դրանց պատճառը կարող է լինել. պահանջարկի հագեցվածությունը. տեխնոլոգիայի հիմնական փոփոխությունները ընկերության ներսում կամ դրսում. բազմաթիվ նոր մրցակիցների հանկարծակի հայտնվելը: Նման իրավիճակներում կազմակերպության ավանդական սկզբունքներն ու փորձը չեն համապատասխանում նոր հնարավորությունների օգտագործման խնդիրներին և չեն նախատեսում վտանգների կանխարգելում։ Եթե ​​կազմակերպությունը չունի միասնական ռազմավարություն, ապա հնարավոր է, որ նրա տարբեր ստորաբաժանումները մշակեն տարասեռ, հակասական և անարդյունավետ լուծումներ. վաճառքի բաժինը կպայքարի ընկերության արտադրանքի նախկին պահանջարկը վերականգնելու համար, արտադրական բաժինները կապիտալ ներդրումներ կանեն Հայաստանում։ կզարգանա ծերացող արդյունաբերության ավտոմատացումը, կզարգանա R&D բաժինը նոր Ապրանքներհիմնված հին տեխնոլոգիայի վրա: Դա կհանգեցնի կոնֆլիկտների, կդանդաղեցնի ընկերության վերակողմնորոշումը և կդարձնի նրա աշխատանքը անկանոն և անարդյունավետ: Կարող է պարզվել, որ վերակողմնորոշումը սկսվել է շատ ուշ՝ ընկերության գոյատևումը երաշխավորելու համար։

Ռազմավարական կառավարման առաջացումը պայմանավորված է օբյեկտիվ պատճառներով, որոնք բխում են ձեռնարկությունների գործունեության միջավայրի բնույթի փոփոխություններից: Դա պայմանավորված է մի շարք գործոնների գործողությամբ. Դիտարկենք հիմնականները. Առաջին խումբայդպիսին գործոններշուկայական տնտեսության զարգացման համաշխարհային միտումների պատճառով: Դրանք ներառում են. բիզնեսի միջազգայնացում և գլոբալացում; գիտության և տեխնոլոգիայի ձեռքբերումներով բացված նոր անսպասելի բիզնես հնարավորությունների ի հայտ գալը. տեղեկատվական ցանցերի զարգացում, որոնք հնարավորություն են տալիս կայծակնային արագ տարածել և ստանալ տեղեկատվություն. ժամանակակից տեխնոլոգիաների լայն հասանելիություն; մարդկային ռեսուրսների դերի փոփոխություն; ռեսուրսների համար մրցակցության բարձրացում; արագացնելով շրջակա միջավայրի փոփոխությունները.

Երկրորդ խումբգործոնները բխում են Ռուսաստանում տնտեսական կառավարման համակարգում տեղի ունեցած վերափոխումներից, որոնք տեղի են ունեցել շուկայական տնտեսության մոդելին անցնելու գործընթացում, ձեռնարկությունների զանգվածային սեփականաշնորհում գրեթե բոլոր ոլորտներում: Արդյունքում վերացավ կառավարման կառույցների ողջ բարձրագույն շերտը, որը զբաղված էր տեղեկատվություն հավաքելով, մշակելով առանձին ճյուղերի ու ճյուղերի զարգացման երկարաժամկետ ռազմավարություն և ուղղություններ։ Կարելի է տարբեր վերաբերմունք ունենալ արդեն իսկ գոյություն չունեցող ոլորտային նախարարությունների և պլանավորման մարմինների նկատմամբ, սակայն չի կարելի հերքել, որ վերջիններս, ունենալով ոլորտային և գերատեսչական կառույցների հզոր ցանց, իրականացրել են զարգացման աշխատանքների գրեթե ողջ շրջանակը։ ձեռնարկությունների զարգացման հեռանկարային ուղղությունների, դրանք վերածեց խոստումնալից ընթացիկ պլանների, որոնք ի վերուստ բերեցին կատարողների ուշադրությանը։ Ձեռնարկությունների ղեկավարության խնդիրն էր հիմնականում օպերատիվ գործառույթներ իրականացնել՝ վերևից իջեցված խնդիրների կատարումը կազմակերպելու համար։

Ձեռնարկությունների կառավարման այս վերին շերտի արագ վերացման արդյունքում՝ զուգորդված սեփականաշնորհման հետ, երբ պետությունը հրաժարվեց կառավարել ձեռնարկությունների ճնշող մեծամասնությունը, բոլոր գործառույթները, որոնք նախկինում կատարում էին բարձրագույն մարմինները, ավտոմատ կերպով փոխանցվեցին ասոցիացիաների և ֆիրմաների կառավարմանը։ . Բնականաբար, ղեկավարության մտածելակերպը, բոլորը ներքին կազմակերպումձեռնարկությունները շատ դեպքերում պատրաստ չէին այս տեսակի գործունեությանը:

Պատճառների երրորդ խումբռազմավարական կառավարման կարևորությունը ներկա փուլկապված սեփականության տարբեր ձևերի հսկայական թվով տնտեսական կառույցների առաջացման հետ, երբ եկավ ձեռներեցության ոլորտը. մեծ թվովմեծ մասամբ անպատրաստ աշխատողների մասնագիտական ​​կառավարման գործունեությանը, ինչը կանխորոշեց վերջիններիս կողմից ռազմավարական կառավարման տեսության և պրակտիկայի արագացված յուրացման անհրաժեշտությունը:

Գործոնների չորրորդ խումբ, որը նույնպես զուտ ռուսական բնույթ է կրում, պայմանավորված է ընդհանուր սոցիալ-տնտեսական իրավիճակով, որը ձևավորվել է պլանայինից շուկայական տնտեսության անցման շրջանում։ Այս իրավիճակը, ինչպես հայտնի է, բնութագրվում է արտադրության զանգվածային անկմամբ, տնտեսության ցավոտ վերակառուցմամբ, զանգվածային չվճարումներով, գնաճով, աճող գործազրկությամբ և այլ բացասական գործոններով։ Այս ամենը, անկախ սեփականության ձևից, չափազանց բարդացնում է տնտեսական կազմակերպությունների գործունեությունը, ուղեկցվում է սնանկությունների և այլ բացասական երևույթների աճող ալիքով։ Բնականաբար, դա կանխորոշում է ռազմավարական կառավարման խնդիրների նկատմամբ մեծ ուշադրության անհրաժեշտությունը, որն իր հերթին պետք է ապահովի ձեռնարկությունների գոյատևումը ծայրահեղ պայմաններում։ Պատահական չէ, որ մի շարք հեղինակներ առաջ են քաշում այն ​​թեզը, որ նման իրավիճակում առաջին հերթին պետք է խոսել գոյատևման ռազմավարության, հետո միայն ռազմավարության մասին։

Այս առումով, թվում է, թե կարևոր հարց է այն, թե կոնկրետ երբ է ռազմավարության դիմելը դառնում կենսական: Այդ պայմաններից մեկը ձեռնարկության արտաքին միջավայրում հանկարծակի փոփոխությունների առաջացումն է: Դրանք կարող են պայմանավորված լինել պահանջարկի հագեցվածությամբ, ընկերության ներսում կամ դրսում տեխնոլոգիայի լուրջ փոփոխություններով կամ բազմաթիվ նոր մրցակիցների հանկարծակի ի հայտ գալուց:

Նման իրավիճակներում կազմակերպության ավանդական սկզբունքներն ու փորձը չեն համապատասխանում նոր հնարավորությունների օգտագործման խնդիրներին և չեն նախատեսում վտանգների կանխարգելում։ Եթե ​​կազմակերպությունը չունի միասնական ռազմավարություն, ապա հնարավոր է, որ տարբեր գերատեսչություններ մշակեն տարասեռ, հակասական և անարդյունավետ լուծումներ։ Վաճառքի բաժինը պայքարելու է ընկերության արտադրանքի հին պահանջարկը վերականգնելու համար, արտադրական ստորաբաժանումները կապիտալ ներդրումներ կանեն ծերացող արդյունաբերության ավտոմատացման մեջ, իսկ R&D բաժինը կմշակի նոր ապրանքներ՝ հիմնված հին տեխնոլոգիաների վրա։ Սա կհանգեցնի կոնֆլիկտների, կհետաձգի ընկերության վերակողմնորոշումը և կդարձնի այն անռիթմիկ և անարդյունավետ: Կարող է պարզվել, որ վերակողմնորոշումը սկսվել է շատ ուշ՝ ընկերության գոյատևումը երաշխավորելու համար։

Նման բարդությունների առաջ կանգնելով՝ ընկերությունը պետք է լուծի երկու չափազանց բարդ խնդիր՝ բազմաթիվ այլընտրանքներից ընտրել աճի ճիշտ պլանավորում և ուղղել թիմի ջանքերը ճիշտ ուղղությամբ:

Ակնհայտ առավելությունների հետ մեկտեղ ռազմավարական կառավարումն ունի իր օգտագործման մի շարք թերություններ և սահմանափակումներ, որոնք ցույց են տալիս, որ կառավարման այս տեսակը, ինչպես բոլոր մյուսները, չունի կիրառման համընդհանուրություն բոլոր իրավիճակներում՝ որևէ խնդիր լուծելու համար:

Նախ, ռազմավարական կառավարումն իր բնույթով չի տալիս և իսկապես չի կարող ապագայի ճշգրիտ և մանրամասն պատկերացում տալ: Ռազմավարական կառավարման մեջ ձևավորված կազմակերպության ապագա ցանկալի վիճակը չէ մանրամասն նկարագրություննրա ներքին և արտաքին դիրքը, այլ ավելի շուտ որակական ցանկություն այն վիճակին, որում պետք է լինի կազմակերպությունը ապագայում, ինչպիսի դիրք գրավի շուկայում և բիզնեսում, ինչպիսի կազմակերպչական մշակույթ ունենալ, բիզնես խմբերև այլն: Միևնույն ժամանակ, այս ամենը միասին պետք է լինի այն, ինչը կորոշի կազմակերպությունը մրցակցային պայքարում ապագայում գոյատևելու է, թե ոչ։

Երկրորդ, ռազմավարական կառավարումը չի կարող կրճատվել սովորական ընթացակարգերի և սխեմաների մի շարքով: Նա չունի նկարագրական տեսություն, որը սահմանում է, թե ինչ և ինչպես անել որոշակի խնդիրներ լուծելիս կամ կոնկրետ իրավիճակներում։ Ռազմավարական կառավարումը, ավելի շուտ, որոշակի է փիլիսոփայությունկամ բիզնես գաղափարախոսությունև կառավարում։ Եվ յուրաքանչյուր առանձին մենեջեր դա հասկանում և իրականացնում է հիմնականում իր ձևով: Իհարկե, կան մի շարք առաջարկություններ, կանոններ և տրամաբանական դիագրամներ՝ խնդիրները վերլուծելու և ռազմավարություն ընտրելու, ինչպես նաև իրականացնելու համար։ ռազմավարական պլանավորումև ռազմավարության գործնական իրականացումը։ Այնուամենայնիվ, ընդհանուր առմամբ ռազմավարական կառավարում ինտուիցիայի և թոփ-մենեջմենթի արվեստի սիմբիոզ է՝ կազմակերպությունը տանելու ռազմավարական նպատակներին, աշխատակիցների բարձր պրոֆեսիոնալիզմին և ստեղծագործությանը, ապահովելով կազմակերպության կապը շրջակա միջավայրի հետ, թարմացնելով կազմակերպությունը և նրա արտադրանքը, ինչպես նաև իրականացումը: ընթացիկ պլաններըև, վերջապես, բոլոր աշխատակիցների ակտիվ ներգրավվածությունը կազմակերպության խնդիրների իրականացմանը, իր նպատակներին հասնելու լավագույն ուղիների որոնմանը:

Երրորդ, հսկայական ջանքեր և ժամանակի և ռեսուրսների մեծ ներդրումներ են պահանջվում, որպեսզի կազմակերպությունը սկսի ռազմավարական կառավարման գործընթացը: Պետք է ստեղծել և իրականացնել ռազմավարական պլանավորում, որը սկզբունքորեն տարբերվում է երկարաժամկետ ծրագրերի մշակումից, որոնք պարտավորեցնող են ցանկացած պայմաններում։ Ռազմավարական պլանը պետք է լինի ճկուն, այն պետք է արձագանքի կազմակերպության ներսում և դրսում տեղի ունեցող փոփոխություններին, իսկ դա պահանջում է մեծ ջանք ու մեծ գումար։ Անհրաժեշտ է նաև ստեղծել այնպիսի ծառայություններ, որոնք վերահսկում են շրջակա միջավայրը և կազմակերպությանը ներառում են շրջակա միջավայր: Մարքեթինգ, հասարակայնության հետ կապերի ծառայություններ և այլն: ձեռք են բերում բացառիկ նշանակություն և պահանջում զգալի լրացուցիչ ծախսեր։

Չորրորդ՝ կա կտրուկ աճ Բացասական հետևանքներռազմավարական հեռատեսության սխալներ. Մի միջավայրում, որտեղ բոլորովին նոր ապրանքներ են ստեղծվում կարճ ժամանակում, երբ անսպասելի է նոր հնարավորություններՄեր աչքի առաջ անհետանում են երկար տարիներ գոյություն ունեցող հնարավորությունները, սխալ հեռատեսության և, համապատասխանաբար, ռազմավարական ընտրության սխալների համար հատուցման գինը հաճախ դառնում է կազմակերպության համար ճակատագրական։ Հատկապես ողբերգական են սխալ կանխատեսման հետևանքները այն կազմակերպությունների համար, որոնք իրականացնում են անվիճելի գործելաոճ կամ իրականացնում են ռազմավարություն, որը հիմնովին չի կարող շտկվել:

Հինգերորդ, ռազմավարական կառավարման իրականացման ժամանակ հիմնական շեշտը հաճախ դրվում է ռազմավարական պլանավորման վրա: Իրականում ռազմավարական կառավարման ամենակարեւոր բաղադրիչը ռազմավարական պլանի իրականացումն է։ Իսկ դա ենթադրում է առաջին հերթին ստեղծագործությունը կազմակերպչական մշակույթ, որը թույլ է տալիս իրականացնել ռազմավարություն, մոտիվացիայի և աշխատանքի կազմակերպման համակարգեր, կազմակերպությունում որոշակի ճկունություն և այլն։ Միաժամանակ ռազմավարական կառավարում կատարման գործընթացըունի ակտիվ հետադարձ ազդեցություն պլանավորման վրա, որն էլ ավելի է մեծացնում կատարման փուլի նշանակությունը: Հետևաբար, կազմակերպությունը, սկզբունքորեն, չի կարողանա անցնել ռազմավարական կառավարման, եթե ունի ռազմավարական պլանավորման ենթահամակարգ, նույնիսկ եթե այն շատ լավն է, և չկան ռազմավարական կատարման ենթահամակարգ ստեղծելու նախադրյալներ կամ հնարավորություններ:

Ներընկերությունների կառավարման համակարգերի էվոլյուցիան թույլ է տալիս հասկանալ, որ հաջորդական համակարգերը համապատասխանում են անկայունության (անորոշության) աճող մակարդակին: արտաքին միջավայր. Սկսած դարասկզբից մշակվել են ձեռնարկությունների կառավարման համակարգերի երկու տեսակ՝ կառավարում, որը հիմնված է կատարման վերահսկողության վրա (post factum) և կառավարում, որը հիմնված է անցյալի էքստրապոլացիայի վրա։ Մինչ օրս մշակվել են երկու տեսակի կառավարման համակարգեր.

Առաջինը հիմնված է դիրքավորման վրա (մենեջմենթ՝ հիմնված փոփոխությունների ակնկալիքի վրա, երբ սկսեցին առաջանալ անսպասելի երևույթներ, և փոփոխության տեմպերն արագացան, բայց ոչ այնքան, որ հնարավոր չլինի ժամանակին որոշել դրանց արձագանքը): Այս տեսակը ներառում է՝ երկարաժամկետ և ռազմավարական պլանավորում; կառավարում ռազմավարական դիրքերի ընտրության միջոցով.

Երկրորդը վերաբերում է ժամանակին արձագանքմանը, շրջակա միջավայրի արագ և անսպասելի փոփոխություններին արձագանքելուն (կառավարում` հիմնված արտակարգ իրավիճակների ճկուն լուծումների վրա): Այս տեսակը ներառում է՝ ռազմավարական նպատակների դասակարգման հիման վրա կառավարում. վերահսկում ուժեղ և թույլ ազդանշաններով; կառավարում ռազմավարական անակնկալների դեպքում.

Համադրությունների ընտրություն տարբեր համակարգերորոշակի ձեռնարկության համար կախված է այն միջավայրի պայմաններից, որտեղ այն գործում է: Պաշտոնների որոշման համակարգի ընտրությունը պայմանավորված է առաջադրանքների նորությամբ և բարդությամբ։ Ժամանակին արձագանքման համակարգի ընտրությունը կախված է փոփոխությունների տեմպերից և առաջադրանքների կանխատեսելիությունից: Այս կառավարման համակարգերի սինթեզը և ինտեգրումը հնարավորություն են տալիս ձևավորել ռազմավարական կառավարման մեթոդ, որն առավելագույնս համապատասխանում է արտաքին միջավայրի ճկունության և անորոշության պայմաններին:

Էջ 3 17-ից

Ռազմավարական կառավարման առաջացման պատճառները.

Ռազմավարական կառավարման առաջացումը Ռուսաստանում պայմանավորված է օբյեկտիվ պատճառներով, որոնք բխում են ձեռնարկությունների գործունեության միջավայրի բնույթի փոփոխություններից: Դա պայմանավորված է մի շարք գործոնների գործողությամբ.

Նման գործոնների առաջին խումբը պայմանավորված է շուկայական տնտեսության զարգացման համաշխարհային միտումներով։ Դրանք ներառում են. բիզնեսի միջազգայնացում և գլոբալացում; գիտության և տեխնոլոգիայի ձեռքբերումներով բացված նոր անսպասելի բիզնես հնարավորությունների ի հայտ գալը. տեղեկատվական ցանցերի զարգացում, որոնք հնարավորություն են տալիս կայծակնային արագ տարածել և ստանալ տեղեկատվություն. ժամանակակից տեխնոլոգիաների լայն հասանելիություն; մարդկային ռեսուրսների դերի փոփոխություն; ռեսուրսների համար մրցակցության բարձրացում; արագացնելով շրջակա միջավայրի փոփոխությունները.

Գործոնների երկրորդ խումբը բխում է Ռուսաստանում տնտեսական կառավարման համակարգում տեղի ունեցած վերափոխումներից, որոնք տեղի են ունեցել շուկայական տնտեսության մոդելին անցնելու գործընթացում, ձեռնարկությունների զանգվածային սեփականաշնորհում գրեթե բոլոր ոլորտներում: Արդյունքում վերացավ կառավարման կառույցների ողջ բարձրագույն շերտը, որը զբաղված էր տեղեկատվություն հավաքելով, մշակելով առանձին ճյուղերի ու ճյուղերի զարգացման երկարաժամկետ ռազմավարություն և ուղղություններ։

Դուք կարող եք տարբեր վերաբերմունք ունենալ արդեն իսկ գոյություն չունեցող ոլորտային նախարարությունների, պլանավորող մարմինների նկատմամբ, բայց չի կարելի հերքել, որ նրանք, ունենալով ոլորտային և գերատեսչական կառույցների հզոր ցանց, իրականացրել են գրեթե ողջ ծավալը հեռանկարային ոլորտների զարգացման ուղղությամբ։ ձեռնարկությունների զարգացումը, դրանք փոխակերպեց խոստումնալից ընթացիկ պլանների, որոնք ի վերուստ բերեցին կատարողների ուշադրությանը։ Ձեռնարկությունների ղեկավարության խնդիրն էր հիմնականում օպերատիվ գործառույթներ իրականացնել՝ վերևից իջեցված խնդիրների կատարումը կազմակերպելու համար։

Ձեռնարկությունների կառավարման վերին շերտի արագ վերացման արդյունքում՝ զուգորդված սեփականաշնորհման հետ, երբ պետությունը հրաժարվեց կառավարել ձեռնարկությունների ճնշող մեծամասնությունը, բոլոր գործառույթները, որոնք նախկինում կատարում էին բարձրագույն մարմինները, ավտոմատ կերպով փոխանցվեցին ասոցիացիաների և ֆիրմաների կառավարմանը։ . Բնականաբար, ձեռնարկությունների ղեկավարությունն ու ներքին կազմակերպումը շատ դեպքերում անպատրաստ էին նման գործունեությանը։

Գործոնների երրորդ խումբը կապված է սեփականության տարբեր ձևերի հսկայական թվով տնտեսական կառույցների առաջացման հետ, երբ բիզնեսի ոլորտ մտավ պրոֆեսիոնալ կառավարման գործունեությանը անպատրաստ աշխատողների զանգված, ինչը կանխորոշեց վերջիններիս կողմից արագացված ձուլման անհրաժեշտությունը: ռազմավարական կառավարման տեսություն և պրակտիկա:

Գործոնների չորրորդ խումբը, որը նույնպես զուտ ռուսական բնույթ է կրում, պայմանավորված է ընդհանուր սոցիալ-տնտեսական իրավիճակով, որը ձևավորվել է պլանայինից շուկայական տնտեսության անցման շրջանում։ Այս իրավիճակին բնորոշ է արտադրության անկումը, տնտեսության ցավոտ վերակազմավորումը, զանգվածային չվճարումները, գնաճը, աճող գործազրկությունը և այլ բացասական երևույթներ։ Այս ամենը չափազանց բարդացնում է տնտեսական կազմակերպությունների գործունեությունը և ուղեկցվում է սնանկությունների աճող ալիքով և այլն։ Բնականաբար, այն, ինչ տեղի է ունենում երկրի տնտեսությունում, կանխորոշում է ռազմավարական կառավարման խնդիրների նկատմամբ ուշադրության մեծացման անհրաժեշտությունը, որն իր հերթին պետք է ապահովի ձեռնարկությունների գոյատևումը ծայրահեղ պայմաններում։ Պատահական չէ, որ մի շարք հեղինակներ առաջ են քաշում այն ​​թեզը, որ նման իրավիճակում առաջին հերթին պետք է խոսել գոյատևման ռազմավարության, հետո միայն զարգացման ռազմավարության մասին։

Ռազմավարությանը դիմելը կենսական է դառնում, երբ, օրինակ, ընկերության արտաքին միջավայրում հանկարծակի փոփոխություններ են տեղի ունենում: Դրանց պատճառը կարող է լինել. պահանջարկի հագեցվածությունը. տեխնոլոգիայի հիմնական փոփոխությունները ընկերության ներսում կամ դրսում. բազմաթիվ նոր մրցակիցների հանկարծակի հայտնվելը:

Նման իրավիճակներում կազմակերպության ավանդական սկզբունքներն ու փորձը չեն համապատասխանում նոր հնարավորությունների օգտագործման խնդիրներին և չեն նախատեսում վտանգների կանխարգելում։ Եթե ​​կազմակերպությունը չունի միասնական ռազմավարություն, ապա հնարավոր է, որ նրա տարբեր ստորաբաժանումները մշակեն տարասեռ, հակասական և անարդյունավետ լուծումներ. վաճառքի բաժինը կպայքարի ընկերության արտադրանքի նախկին պահանջարկը վերականգնելու համար, արտադրական բաժինները կապիտալ ներդրումներ կանեն Հայաստանում։ ծերացող արդյունաբերությունների ավտոմատացումը, և R&D բաժինը կմշակի նոր ապրանքներ՝ հիմնված հին տեխնոլոգիաների վրա: Դա կհանգեցնի կոնֆլիկտների, կդանդաղեցնի ընկերության վերակողմնորոշումը և կդարձնի նրա աշխատանքը անկանոն և անարդյունավետ: Կարող է պարզվել, որ վերակողմնորոշումը սկսվել է շատ ուշ՝ ընկերության գոյատևումը երաշխավորելու համար։

Հանդիպելով նման դժվարությունների՝ ընկերությունը պետք է լուծի երկու չափազանց բարդ խնդիր՝ բազմաթիվ այլընտրանքներից ընտրել զարգացման ճիշտ ուղղությունը և ուղղել թիմի ջանքերը ճիշտ ուղղությամբ։

Այնուամենայնիվ, պետք է նշել, որ ակնհայտ առավելությունների հետ մեկտեղ ռազմավարական կառավարումն ունի իր օգտագործման մի շարք թերություններ և սահմանափակումներ, որոնք ցույց են տալիս, որ կառավարման այս տեսակը, ինչպես մյուսները, չունի համընդհանուր կիրառություն ցանկացած իրավիճակում որևէ խնդիր լուծելու համար:

Նախ՝ ռազմավարական կառավարումն իր բնույթով չի տալիս (և չի կարող) ապագայի ճշգրիտ և մանրամասն պատկերացում տալ։ Ռազմավարական կառավարման մեջ ձևավորված կազմակերպության ապագա ցանկալի վիճակը ոչ թե նրա ներքին և արտաքին դիրքի մանրամասն նկարագրությունն է, այլ ցանկությունը, թե ինչ վիճակում պետք է լինի կազմակերպությունը ապագայում, ինչ դիրք զբաղեցնի շուկայում և բիզնեսում, ինչ: ունենալ կազմակերպչական մշակույթ, որի մեջ մտնում են բիզնես խմբեր և այլն: Եվ այս ամենը միասին պետք է որոշի` կազմակերպությունը մրցակցային պայքարում ապագայում գոյատևելու է, թե ոչ։

Երկրորդ, ռազմավարական կառավարումը չի կարող կրճատվել սովորական ընթացակարգերի և սխեմաների մի շարքով: Նա չունի նկարագրական տեսություն, որը հիմնավորում է, թե ինչ և ինչպես անել որոշակի խնդիրներ լուծելիս կամ կոնկրետ իրավիճակներում։ Ռազմավարական կառավարումը բիզնեսի և կառավարման որոշակի փիլիսոփայություն կամ գաղափարախոսություն է, և յուրաքանչյուր մենեջեր այն մեծ չափով հասկանում և իրականացնում է իր ձևով:

Իհարկե, կան խնդիրների վերլուծության և ռազմավարության ընտրության, ինչպես նաև ռազմավարական պլանավորման և ռազմավարության գործնական իրականացման մի շարք ուղեցույցներ, կանոններ և տրամաբանություններ: Այնուամենայնիվ, ընդհանուր առմամբ, ռազմավարական կառավարումը ինտուիցիայի և թոփ կառավարման արվեստի սիմբիոզ է՝ կազմակերպությունը տանելու ռազմավարական նպատակներին, աշխատակիցների բարձր պրոֆեսիոնալիզմին և կրեատիվությանը, ապահովելով կազմակերպության կապը շրջակա միջավայրի հետ, թարմացնելով կազմակերպությունը և նրա արտադրանքը, ինչպես նաև ընթացիկ պլանների իրականացումը և, վերջապես, բոլոր աշխատակիցների ակտիվ ընդգրկումը կազմակերպության խնդիրների իրականացման, իր նպատակներին հասնելու լավագույն ուղիների որոնման մեջ:

Երրորդ, կազմակերպությունում ռազմավարական կառավարման գործընթացը սկսելու համար պահանջվում է մեծ ջանք և շատ ժամանակ և ռեսուրսներ: Անհրաժեշտ է ստեղծել և իրականացնել ռազմավարական պլանավորում, որն սկզբունքորեն տարբերվում է երկարաժամկետ պլանների մշակումից, որոնք պարտադիր են ցանկացած պայմաններում իրականացնելու համար: Ռազմավարական պլանը պետք է լինի ճկուն, արձագանքի կազմակերպության ներսում և դրսում տեղի ունեցող փոփոխություններին, ինչը պահանջում է մեծ ջանքեր և մեծ ծախսեր: Պետք է ստեղծել նաև արտաքին միջավայրն ուսումնասիրող ծառայություններ։ Շուկայավարման ծառայություններ ժամանակակից պայմաններձեռք են բերում բացառիկ նշանակություն և պահանջում զգալի լրացուցիչ ծախսեր։

Չորրորդ՝ կտրուկ աճում են ռազմավարական հեռատեսության սխալների բացասական հետևանքները։ Մի իրավիճակում, երբ կարճ ժամանակում ստեղծվում են բոլորովին նոր ապրանքներ, հանկարծ հայտնվում են նոր բիզնես հնարավորություններ, և մեր աչքի առաջ անհետանում են երկար տարիներ գոյություն ունեցող հնարավորությունները։ Սխալ հեռատեսության և, համապատասխանաբար, ռազմավարական ընտրության սխալների համար հատուցման գինը հաճախ դառնում է կազմակերպության համար ճակատագրական: Հատկապես ողբերգական են սխալ կանխատեսման հետևանքները այն կազմակերպությունների համար, որոնք իրականացնում են անվիճելի գործելաոճ կամ իրականացնում են ռազմավարություն, որը հիմնովին չի կարող շտկվել:

Հինգերորդ, ռազմավարական կառավարման իրականացման ժամանակ հիմնական շեշտը հաճախ դրվում է ռազմավարական պլանավորման վրա, մինչդեռ ռազմավարական կառավարման ամենակարեւոր բաղադրիչը ռազմավարական պլանի իրականացումն է: Սա նախ և առաջ ենթադրում է կազմակերպչական մշակույթի ստեղծում, որը թույլ է տալիս իրականացնել ռազմավարություն, մոտիվացիայի համակարգեր և աշխատանքի կազմակերպում, ինչպես նաև կազմակերպությունում որոշակի ճկունություն:

Ռազմավարական կառավարման մեջ կատարման գործընթացն ակտիվ հետադարձ կապ ունի պլանավորման վերաբերյալ, որն էլ ավելի է մեծացնում կատարման փուլի նշանակությունը: Հետևաբար, կազմակերպությունը, սկզբունքորեն, չի կարողանա անցնել ռազմավարական կառավարման, նույնիսկ եթե այն ունի շատ լավ ռազմավարական պլանավորման ենթահամակարգ, բայց չկան ռազմավարական կատարման ենթահամակարգ ստեղծելու նախադրյալներ կամ հնարավորություններ:

Ներընկերությունների կառավարման համակարգերի էվոլյուցիան թույլ է տալիս հասկանալ, որ հաջորդական համակարգերը համապատասխանում են արտաքին միջավայրի անկայունության (անորոշության) աճող մակարդակին: 20-րդ դարի սկզբից մշակվել են ձեռնարկությունների կառավարման համակարգերի երկու տեսակ՝ կառավարում, որը հիմնված է կատարման վերահսկողության վրա (post factum) և կառավարում, որը հիմնված է անցյալի էքստրապոլացիայի վրա: Մինչ օրս մշակվել են երկու տեսակի կառավարման համակարգեր.

Առաջինը հիմնված է դիրքավորման վրա (մենեջմենթ՝ հիմնված փոփոխությունների ակնկալիքի վրա, երբ սկսեցին ի հայտ գալ անսպասելի երևույթներ, և փոփոխության տեմպերն արագացան, բայց ոչ այնքան, որ հնարավոր չլինի ժամանակին որոշել դրանց արձագանքը): Այս տեսակը ներառում է՝ երկարաժամկետ և ռազմավարական պլանավորում; կառավարում ռազմավարական դիրքերի ընտրության միջոցով.

Երկրորդը կապված է ժամանակին արձագանքելու հետ՝ արձագանքելով շրջակա միջավայրի արագ և անսպասելի փոփոխություններին (կառավարում` հիմնված արտակարգ իրավիճակների ճկուն լուծումների վրա): Այս տեսակը ներառում է՝ ռազմավարական նպատակների դասակարգման հիման վրա կառավարում. վերահսկում ուժեղ և թույլ ազդանշաններով; կառավարում ռազմավարական անակնկալների դեպքում.

Որոշակի ձեռնարկության համար տարբեր համակարգերի համակցությունների ընտրությունը կախված է այն միջավայրի պայմաններից, որտեղ այն գործում է: Պաշտոնների որոշման համակարգի ընտրությունը պայմանավորված է առաջադրանքների նորությամբ և բարդությամբ։ Ժամանակին արձագանքման համակարգի ընտրությունը կախված է փոփոխությունների տեմպերից և առաջադրանքների կանխատեսելիությունից: Այս կառավարման համակարգերի սինթեզը և ինտեգրումը հնարավորություն են տալիս ձևավորել ռազմավարական կառավարման մեթոդ, որն առավելագույնս համապատասխանում է արտաքին միջավայրի ճկունության և անորոշության պայմաններին:

Ռազմավարական կառավարում - մշակման, ընդունման և իրականացման գործընթաց ռազմավարական որոշումներ, որի կենտրոնական օղակը ռազմավարական ընտրությունն է՝ հիմնված ձեռնարկության սեփական ռեսուրսների ներուժի համեմատության վրա արտաքին միջավայրի հնարավորությունների և սպառնալիքների հետ։
Ռազմավարական կառավարման առանցքը ռազմավարությունների համակարգ է, որը ներառում է մի շարք փոխկապակցված կոնկրետ բիզնես, կազմակերպչական և աշխատանքային ռազմավարություններ: Ռազմավարությունը կազմակերպության նախապես ծրագրված արձագանքն է արտաքին միջավայրի փոփոխությանը, նրա վարքագծի գիծը, որն ընտրվել է ցանկալի արդյունքի հասնելու համար:

Ռազմավարական կառավարման, որպես կազմակերպության կառավարման համակարգի, առաջացումը և գործնական օգտագործումը պայմանավորված է օբյեկտիվ պատճառներով, որոնք բխում են կազմակերպությունների գործունեության պայմանների փոփոխությունների բնույթից:

Կազմակերպության կառավարման համակարգերի մշակման չորս փուլ կա՝ կապված արտաքին միջավայրի որոշակի մակարդակի անկայունության հետ:

1. Կառավարում` հիմնված վերահսկողության վրա. այս բավականին պարզ համակարգը կարևոր քայլ էր կազմակերպության կառավարման պաշտոնական ասպեկտի զարգացման գործում: Այն թույլ է տալիս ֆիրմայի դանդաղ արձագանքը, որն արդարացվում է արտաքին միջավայրի աստիճանական փոփոխությամբ։

Քննարկվող կառավարման համակարգը հիմնված է կատարողականի վերահսկման վրա, որը ներառում է՝ աշխատանքի կառավարում (աշխատանքային գործընթացների նորմեր և չափանիշներ), ֆինանսական վերահսկողություն, ընթացիկ բյուջետավորում, շահույթի պլանավորում, նպատակների կառավարում, ծրագրի պլանավորում։ Քանի որ նորմերը և չափանիշները հիմնված են անցյալի փորձի վրա, վերահսկողական գործողություններն ավելի շատ կապված են անցյալի, քան ընկերության ապագայի հետ:

Կառավարման համակարգերի մշակման առաջին փուլը կապված է կազմման հետ ֆինանսական պլաններ(«բյուջետավորում» - բյուջետավորում), որոնք սահմանափակվում էին միայն տարեկան ֆինանսական գնահատականներով տարբեր նպատակների համար նախատեսված ծախսերի և ընթացիկ արտադրության պլանավորման համար. տնտեսական գործունեություն.

Մեր երկրում կառավարման համակարգերի ձևավորման առաջին փուլը ընկնում է սոցիալիստական ​​տնտեսության համեմատաբար կայուն զարգացման վրա, որը բնորոշ էր մինչև 1960-ականների սկզբին։ XX դար.

2. Էքստրապոլյացիայի վրա հիմնված կառավարումը կարող է դիտվել որպես ընկերությունների արձագանք շրջակա միջավայրի փոփոխությունների տեմպերի արագացմանը, երբ ապագան դեռ կարելի է կանխատեսել անցյալում հաստատված միտումների անալոգիայի միջոցով:

Այս կառավարման համակարգի ներդրման հիմնական մեխանիզմը երկարաժամկետ պլանավորումն է, որը ենթադրում է, որ ապագան կարելի է կանխատեսել պատմական զարգացման միտումների էքստրապոլյացիայի միջոցով:

Երկարաժամկետ պլանավորումը (երկարաժամկետ պլանավորում) կորպորատիվ պլանավորման սկզբնական գործառույթն էր արտաքին միջավայրում ընկերության զարգացման համար: Այս մոտեցումը հնարավոր դարձավ պլանավորման մեջ տնտեսական և մաթեմատիկական մեթոդների ի հայտ գալու շնորհիվ։
և կառավարում։

Էքստրապոլացիայի վրա հիմնված կառավարումը որոշակի պատմական փուլում դրական դեր է խաղացել տնտեսության զարգացման և շուկայական և պլանային:

3. Փոփոխությունների հեռատեսության վրա հիմնված կառավարումը կազմակերպության արձագանքն է փոփոխության նոր աղբյուրների և անսպասելի երևույթների առաջացմանը, որոնք իրենց ծագումն ունեն արտաքին միջավայրում, երբ փոփոխության տեմպերն արագացել են, բայց ոչ այնքան, որ այն անհնար էր ժամանակին կանխատեսել ապագա միտումները և որոշել դրանց արձագանքը՝ մշակելով համապատասխան ռազմավարություն։ Այստեղ կազմակերպության համար կառավարման համակարգ կառուցելիս առաջին պլան են մղվում հնարավոր իրավիճակների կանխատեսման խնդիրները։

Արտաքին միջավայրում անկայունության բարձր մակարդակի պայմաններում ապագա խնդիրների և հնարավորությունների պաշտոնական կանխատեսման միակ միջոցը ռազմավարական պլանավորումն է, հիմնարար սկզբունքորը - ապահովում է կազմակերպության հարմարվողականությունը շրջակա միջավայրի փոփոխություններին.

4. Արտակարգ իրավիճակների ճկուն լուծումների վրա հիմնված կառավարումը կառավարման համակարգ է, որը ներկայումս մշակվում է մի միջավայրում, որտեղ շատերը կարևոր առաջադրանքներՆորույթով և բարդությամբ բնութագրվողները այնքան արագ են առաջանում, որ անհնար է դրանք ժամանակին կանխատեսել։ Ըստ IBM-ի նախագահ Ֆ. Քերիի, սա «վաղվա շուկայի վրա կենտրոնացած» համակարգ է:

Արագ փոփոխվող առաջադրանքները հաղթահարելու համար անհրաժեշտ է կիրառել կառավարման համակարգ, որը վերաբերում է ոչ այնքան դիրքավորմանը (երկարաժամկետ և ռազմավարական պլանավորում), որքան կազմակերպության միջավայրի արագ և անսպասելի փոփոխություններին իրական ժամանակում արձագանքելու համար: Փաստորեն, խոսքը ռազմավարական կառավարման մասին է՝ որպես ռազմավարական պլանավորման ամենաառաջադեմ փուլ, որն էլ իր հերթին կազմում է դրա էական հիմքը։

Այսպիսով, կարելի է համարել, որ ռազմավարական կառավարման համակարգը բաղկացած է երկու փոխլրացնող ենթահամակարգերից՝ կազմակերպության ռազմավարության պլանավորում և վերլուծություն, ինչպես նաև ռազմավարական խնդիրների իրական ժամանակում կառավարում։

Հասարակության առաջանցիկ զարգացման ապահովումն անհնար է առանց նրանում տեղի ունեցող սոցիալ-տնտեսական գործընթացների և երևույթների արդյունավետ կառավարման։

Սոցիալական համակարգերում կառավարումը միշտ երկիմաստ է: Մի կողմից, դա ինքնին արտադրական գործընթացի գործառույթ է և բաղկացած է ժամանակի և տարածության մեջ մարդկանց գործունեության համակարգման մեջ որոշակի տնտեսական, սոցիալական, իրավական, քաղաքական և տեխնոլոգիական միջավայրում: այն կազմակերպչական և տեխնիկականհսկիչ կողմը. Մյուս կողմից, կառավարումը հանդիսանում է արտադրության միջոցների սեփականության գործառույթ, քանի որ համատեղ կազմակերպումը աշխատանքային գործունեությունիրականացվում է այդ միջոցների սեփականատիրոջ կամ նրա անունից պրոֆեսիոնալ մենեջերների՝ կառավարիչների կողմից: Եւ այս սոցիալ-տնտեսականկառավարման կողմը, որը բաղկացած է սուբյեկտների, կառավարման մարմինների գիտակցված, ծրագրված և նպատակաուղղված ազդեցությունից մարդկանց և տնտեսական օբյեկտների վրա՝ նրանց գործողություններն ուղղորդելու և շրջակա միջավայրի պայմանների փոփոխության մեջ ցանկալի արդյունքներ ստանալու համար:

Լինելով սոցիալական զարգացման առանցք՝ ժամանակակից ձեռնարկությունը սոցիալ-տնտեսական համակարգ է՝ բավականին բարդ արտադրական, տեխնոլոգիական և. կազմակերպչական կառուցվածքը. Այս համակարգը բնութագրվում է արտաքին միջավայրի հետ փոխհարաբերությունների մի շարքով: Ակնհայտ է, որ ձեռնարկության նկատմամբ նման մոտեցմամբ, նրա հաջող գոյության համար անհրաժեշտ է մշտական ​​փոխազդեցություն արտաքին միջավայրի հետ, որն արտահայտվում է տնտեսական ռեսուրսների հետևողական ստացմամբ, արտադրանքի արտադրությամբ և դրա վերադարձով դեպի արտաքին միջավայր, այսինքն. սպառողներ։ Այս գործընթացներից առնվազն մեկի խախտումը կամ դադարեցումը կարող է հանգեցնել ձեռնարկության սնանկացման և մահվան, և դրանց միջև հավասարակշռությունը դրա արդյունավետ գործունեության համար գլխավորն է: Սա պահանջում է մշտական ​​պլանավորում, համակարգում և իրականացման մոնիտորինգ տնտեսական հարաբերություններձեռնարկություններ շրջակա միջավայրի հետ:Այս հանգամանքը ռազմավարական կառավարման առաջացման պատճառներից մեկն էր, որը հիմնականում պայմանավորված էր արտաքին միջավայրի աճող դինամիզմին:

Բացի այդ, ժամանակակից արտաքին բիզնես միջավայրը, ի լրումն բարձր արագությունփոփոխություններ, բնութագրվում է անկայունությամբ, ինչը մեծացնում է հանկարծակիի հավանականությունը ռազմավարական փոփոխություններև դրանց անկանխատեսելիությունը: Սա պահանջում էր ձեռնարկությունների բարձրագույն ղեկավարությունից արագ տիրապետել կառավարման համապատասխան մեթոդներին և ընթացակարգերին, որոնք ապահովում են երկարաժամկետ նպատակների արդյունավետ ձեռքբերումը՝ հիմնված մրցակցային առավելությունների պահպանման և շրջակա միջավայրի անորոշությանը համապատասխան արձագանքելու վրա: Հետևաբար, ռազմավարական կառավարման առաջացման երկրորդ պատճառը ներկայիս (գործառնական) կառավարման միջև տարբերակելու անհրաժեշտությունն էր. արտադրական գործունեությունկազմակերպում և կառավարում, որն իրականացվում էր ամենաբարձր մակարդակով, ինչը պայմանավորված էր արտաքին միջավայրի աճող անորոշությամբ և պահանջում էր անցում կատարել զարգացման կառավարման նոր մոդելի. բիզնես կառույցներանընդհատ փոփոխվող շուկայական միջավայրում:

Վերջապես, շրջակա միջավայրի ներքին և արտաքին փոփոխությունները առիթ տվեցին նոր, ավելիի առաջացմանը դժվար առաջադրանքներ, որոնցից շատերը դժվար էր լուծել՝ ելնելով 20-րդ դարի առաջին կեսին ձեռք բերված փորձից։ Առաջադրանքների բազմակարծությունը, ազգային տնտեսությունների գործունեության աշխարհագրական շրջանակի ընդլայնմանը զուգընթաց, հանգեցրին կառավարման խնդիրների հետագա բարդացման։ Սա ևս մեկ պատճառ էր, որը որոշում է ռազմավարական կառավարման առաջացման արդիականությունը:

Այսպիսով, կառավարման տարբեր մոտեցումների սինթեզը հնարավորություն տվեց ձևավորել 20-րդ դարի երկրորդ կեսին. կազմակերպության կառավարման նոր ուղղություն՝ ռազմավարական կառավարում (այսուհետ՝ «ռազմավարական կառավարում» և «ռազմավարական կառավարում» օգտագործվում են որպես հոմանիշներ):

Պետք է ասել, որ եթե արևմտյան տնտեսությունում շրջակա միջավայրի շարժունակությունը որոշվում է ապրանքների և ծառայությունների նկատմամբ սպառողների անընդհատ փոփոխվող պահանջարկով, ինչը թելադրում է շրջակա միջավայրի այլ գործոնների տեղաշարժեր՝ տեխնոլոգիաներ, կապի միջոցներ, սոցիալական հարաբերություններև այլն, ապա Ռուսաստանում նրա շարժունակությունը բացատրվում է ներքին տնտեսության շուկա անցումով և, որպես հետևանք, սոցիալ-քաղաքական ոլորտի անկայունությամբ։

Խորհրդային տարիներին գոյություն ունեցող երկարաժամկետ և ընթացիկ պլանավորման մեթոդներն ու ձևերը՝ հիմնված տնտեսական կանխատեսումների վրա, որոնք որոշում են արտադրության զարգացման միտումները, չկարողացան ապահովել ձեռնարկության կայուն զարգացումը ժամանակակից պայմաններում։ Այս մեթոդները բավականին արդյունավետ էին համեմատաբար կայուն տնտեսական նպատակների ժամանակաշրջանում, որը բաղկացած էր հիմնականում արտադրության ծավալների ավելացումից և շուկան ապրանքներով և ծառայություններով հագեցնելուց, կայուն արտաքին միջավայրում:

Այսպիսով, օրինակ, Ռուսաստանի վարչական-հրամանատարական տնտեսությունում պլանային աշխատանքի էությունը կրճատվել է արտաքին միջավայրի բավականին ճշգրիտ կանխատեսելի փոփոխությունների պայմաններում խստորեն կանոնակարգված առաջադրանքների կատարման արդյունավետ ուղիների որոնմանը: Այս խնդիրը մնում է նաև այժմ՝ շուկայական հարաբերությունների զարգացմամբ։ Այնուամենայնիվ, ներկայումս շատ ոլորտներում առաջարկը սկսել է գերակշռել սպառողական պահանջարկի նկատմամբ, որն իր բնույթով նույնպես փոխվում է։ Աճող ուշադրություն է դարձվում բնակչության սոցիալական կարիքներին, սպառողների իրավունքների պաշտպանությանը, արդիական են դառնում նաև կրթության և էկոլոգիական հավասարակշռության խնդիրները։ Սա արմատապես փոխեց երկրի տնտեսական իրավիճակը՝ մեծացնելով դրա բազմազանությունն ու բարդությունը, ինչի պատճառով անհրաժեշտություն առաջացավ բարեփոխել խորհրդային պլանավորման և կառավարման համակարգը։

Ինչպես հայտնի է, Ռուսաստանի վարչա-հրամանատարական տնտեսությունում կառավարումը կրճատվել է արտաքին միջավայրի բավականին ճշգրիտ կանխատեսելի փոփոխությունների պայմաններում կանոնակարգված առաջադրանքների կատարման արդյունավետ ուղիներ գտնելու համար: Խորհրդային տարիներին երկարաժամկետ (հնգամյա) և երկարաժամկետ (մինչև 20 տարի) պլանավորում էր. էական գործիքկառավարում ազգային տնտեսությունինչպես մակրո, այնպես էլ միկրո մակարդակներում:

Ռուսական տնտեսական կառավարման համակարգի վերափոխման ընթացքում, որը տեղի ունեցավ պլանային տնտեսական մոդելից շուկայականին անցնելու, ինչպես նաև ձեռնարկությունների սեփականաշնորհման արդյունքում, վերացան կառավարման ամենաբարձր կառույցները։ Բոլոր մակարդակներում պլանավորող մարմինների ղեկավարումը, որոնք հիմնականում զբաղվում էին երկրի տնտեսական զարգացման երկարաժամկետ ռազմավարության մշակմամբ, արտաքին միջավայրի դինամիզմի և անորոշության պատճառով առաջ բերեցին կառավարման նոր, ավելի բարդ առաջադրանքներ։ Բացի այդ, խաղի կանոնների արմատական ​​փոփոխություն Ռուսաստանի տնտեսություն, այսինքն. միջավայրի բուն բնույթը, որտեղ ներքին ձեռնարկությունները պետք է աշխատեին, ինչպես ներքին, այնպես էլ արտաքին շուկայում, պահանջում էր երկարաժամկետ պլանավորման և կառավարման ինքնատիպ, ոչ ավանդական մեթոդների մշակում:

Այսպիսով, ռազմավարական կառավարումը, ըստ էության, կառավարման մեթոդ է, որն օգտագործվում է տնտեսական միջավայրի դինամիզմի և անորոշության պատճառով նոր, ավելի բարդ խնդիրների առաջացման դեպքում: Այս խնդիրներից շատերը բնօրինակ են, և, հետևաբար, առկա փորձը հնարավոր չէ օգտագործել դրանք լուծելու համար: Նույնիսկ հիմա, ըստ որոշ տեղեկությունների, տեսակարար կշիռըՆման առաջադրանքները կազմում են ձեռնարկությունում լուծված կառավարման խնդիրների ընդհանուր թվի կեսից ավելին, և դրանց թիվը կավելանա: Այս խնդիրները գերակշռում են որակական (ոչ ֆորմալիզացված) բնութագրերով, ուստի դրանք կարող են լուծվել՝ օգտագործելով լրացուցիչ տեղեկությունստացված ուղղակիորեն մարդուց և հիմնվելով նրա մասնագիտական ​​գիտելիքների և ինտուիցիայի վրա: Սա պահանջում էր ձեռնարկության կառավարման ոչ ավանդական մոտեցում:

11. Ռազմավարական կառավարման հայեցակարգը և բովանդակությունը

Պայմանների ստեղծումը արդյունավետ շահագործումձեռնարկությունները շուկայում, ապահովելով դրա տնտեսական զարգացման շարունակականությունը, հիմնական խնդիրներից է։ Դրա լուծումը հիմնված է ստեղծման, իրականացման և պահպանման վերաբերյալ մեծ վերլուծական աշխատանքի վրա մրցակցային առավելություն, ինչը ենթադրում է, որ ձեռնարկությունն ունի իր մրցակիցներից ավելի լավը լինելու (տնտեսական գործունեության որոշ ասպեկտներում) ներուժ: Մ.Փոթերը առանձնացնում է մրցակցային առավելությունների երկու հիմնական աղբյուր՝ ծախսերի առաջնորդություն և տարբերակում, այսինքն. ձեռնարկության կողմից արտադրանքի կամ ծառայության թողարկումը եզակի հատկություններ. Իրականում դրանց աղբյուրները կարող են լինել շատ ավելի մեծ թվով գործոններ՝ ձեռնարկության բարձր հեղինակությունը, որակյալ կադրերի առկայությունը, հաճախորդների հետ երկարաժամկետ հարաբերությունները, զարգացումը: շուկայավարման գործունեությունև այլն:

Գործոններից մեկը, որը թույլ է տալիս ձեռնարկությանը պահպանել առաջատար դիրքը, R&D զարգացումն է: Նորարարության գործընթացը թույլ է տալիս նրան անցնել ավելի բարձր կարգի մրցակցային առավելությունների իրականացմանը, որոնք երկար ժամանակ պահպանվում են և ապահովում են բարձր շահույթ: Ինչ վերաբերում է ցածր աստիճանի առավելություններին՝ կապված էժան աշխատուժի, հումքի աղբյուրների առկայության և այլնի հետ, դրանք այնքան էլ կայուն չեն, քանի որ դրանք հեշտությամբ կարող են պատճենվել մրցակիցների կողմից։ Այլ կերպ ասած, եթե կան հստակ մրցակցային առավելություններ (էժան հումք, որոշակի տեխնոլոգիա, կոնկրետ մատակարարներ), հավանական է, որ մրցակիցները կփորձեն զրկել ձեռնարկությանը այդ առավելություններից։

Դրանից բխում է, որ մրցակցային առավելություններդրանք մեկընդմիշտ տրված մի բան չեն. դրանք ձևավորվում և պահպանվում են միայն գործունեության բոլոր ոլորտների մշտական ​​կատարելագործմամբ, ինչը աշխատատար և, որպես կանոն, ծախսատար գործընթաց է։ Ձեռնարկության համար չափազանց կարևոր է հասկանալ և ճիշտ գնահատել իր մրցակցային առավելությունները: Հենց այս պահն էլ որոշեց կառավարման ռազմավարական մոտեցման օրեցօր աճող դերը։ Հետո կարելի է ասել հետ ռազմավարական կառավարումձեռնարկության արտաքին կառավարման ոլորտն է, հիմնական պարտականությունըորը բաղկացած է դրա զարգացման նախընտրելի ուղղությունների և հետագծերի որոշումից, նպատակների սահմանումից, ռեսուրսների բաշխումից և այն ամենից, ինչը ընկերությանը տալիս է մրցակցային առավելություն:

Հարկ է նշել, որ ներկայումս հայեցակարգի միասնական սահմանում չկա ռազմավարական կառավարում. Գոյություն ունեն ռազմավարական կառավարման մի շարք սահմանումներ, որոնք ընդգծում են դրա տարբեր ասպեկտներն ու առանձնահատկությունները՝ կա՛մ որպես գործունեության ոլորտ, կա՛մ որպես գործընթաց, կա՛մ որպես գիտական ​​գիտելիքների ոլորտ: Օրինակ՝ ռազմավարական կառավարումը կառավարման գործունեության մի տեսակ է, ոլորտ, որը բաղկացած է ընտրված երկարաժամկետ նպատակների իրականացումից՝ կազմակերպությունում փոփոխությունների իրականացման միջոցով. կամ այս երկու սահմանումները. 1) ռազմավարական կառավարումը գործընթաց է, որի միջոցով ձեռնարկությունը փոխազդում է իր միջավայրի հետ. 2) ռազմավարական կառավարումը գիտական ​​գիտելիքների ոլորտ է, որն ուսումնասիրում է տեխնիկան և գործիքները, ռազմավարական որոշումների կայացման մեթոդաբանությունը և այդ գիտելիքների գործնական իրականացման ուղիները: Ի. Անսոֆն իր «Ռազմավարական կառավարում» աշխատության մեջ սահմանում է բովանդակությունը այս հայեցակարգըորպես գործունեություն, որը կապված է «կազմակերպության նպատակների և խնդիրների սահմանման և կազմակերպության և շրջակա միջավայրի միջև հարաբերությունների պահպանման հետ, որը թույլ է տալիս հասնել իր նպատակներին, համապատասխանում է իր ներքին հնարավորություններին և թույլ է տալիս նրան ենթարկվել արտաքին պահանջներին»:

21. Ձեռնարկության ռազմավարական վիճակի մոդելավորման տարբերակներ

Ձեռնարկության ռազմավարական կայունությունն ու արդյունավետությունը որոշվում է նրա աշխատանքը բնութագրող երեք հիմնական բաղադրիչների մշակմամբ. Կազմակերպության գործունեության երեք հիմնաքարերը՝ տնտեսական, կազմակերպչական և քաղաքական բաղադրիչները, կազմում են այն հիմքը, որի վրա կառուցված է ձեռնարկության կառավարումը:

Ձեռնարկության ռազմավարական վիճակի այս երեք ասպեկտները փոխլրացնող են, և դրա կայունության մասին եզրակացության համար բավարար չէ միայն մեկ կամ երկու դիրքերում լավ դիրքը. անհրաժեշտ է բոլոր ասպեկտների համաչափ զարգացում:

Ձեռնարկության ռազմավարական վիճակի մոդելը կարող է գրաֆիկորեն ցուցադրվել որպես խորանարդ, որի գագաթները որոշ են. սահմանային արժեքներև իր մաքուր ձևով գործնականում չի կարող գնահատական ​​լինել ձեռնարկության ռազմավարական վիճակին: Ուստի կոորդինատներով (x, y, z) կետը, որը որոշում է ձեռնարկության ռազմավարական վիճակը, գտնվում է խորանարդի ներսում (նկ. 5.1):

Նկար 5.1. ռազմավարության խորանարդ

Նկար 5.1-ը ցույց է տալիս, որ գագաթները խորանարդ A,B,C,D,G,Hև F-ը բնութագրում է ձեռնարկության տարբեր (սահմանափակող) ռազմավարական վիճակներ: Նրանց նկարագրությունները հետևյալն են.

1. Ռազմավարություն Աերբ ձեռնարկությունում գերակշռում է կազմակերպչական կողմը՝ ի վնաս մյուս երկուսի։ Արդյունքում կազմակերպությունը կգա այնպիսի վիճակի, որը կարելի է անվանել «գռմռացող բյուրոկրատիա», մինչդեռ նրա բոլոր գործունեությունը խստորեն կանոնակարգված է, առաջնահերթությունը տրվում է ընթացիկ աշխատանքներին՝ ի վնաս վերջնական արդյունքի։

2. Ռազմավարություն Գերբ գերակշռում է քաղաքական ասպեկտը, և ձեռնարկությունը կանգնած է այն բանի հետ, ինչ կարելի է անվանել «չնախատեսված կոալիցիաներ»., որոնք բնութագրվում են շուկայական պահանջների հիման վրա շահագրգիռ խմբերի որոնմամբ և ձևավորմամբ։

3. Ռազմավարություն Գերբ գերակշռում է տնտեսական ասպեկտը, և կազմակերպությունը փնտրում է ռացիոնալ որոշումների և նպատակների տանող ճանապարհ: Այս դեպքը կարելի է անվանել «ռացիոնալ համակարգ».

4. Ռազմավարություն Բերբ քաղաքական ասպեկտը կազմակերպչականի հետ համակցված բնութագրում է պետություն կոչված «ավտորիտար կազմակերպություն». Միաժամանակ առաջին տեղում դրվում են անհատների անձնական նպատակները և ձեռնարկության բոլոր ջանքերն ուղղված են դրանց հասնելուն։

5. Ռազմավարություն Դերբ նախապատվությունը տրվում է քաղաքական և տնտեսական ասպեկտներին։ Այս պետությունը կարելի է անվանել «անընդհատ շարժում», որը բնութագրվում է զգալի անկայունությամբ՝ պայմանավորված ձեռք բերված արդյունքներն ամփոփելու և նպատակաուղղված գործունեություն իրականացնելու համար անհրաժեշտ կազմակերպչական բաղադրիչի բացակայությամբ։

6. Ռազմավարություն Հերբ կազմակերպչական ասպեկտը ի հայտ է գալիս տնտեսականի հետ համակցված, ապա մենք բախվում ենք այսպես կոչված «կույր մեքենա». Այս անվանումն արտացոլում է ռազմավարության մշակման գործընթացում մարդկային, սոցիալական և քաղաքական որևէ գործոնի բացակայությունը։ Մենք խոսում ենք լավ կարգավորվող ռացիոնալ մեխանիզմի մասին, որն օգտագործում է լիարժեք տեղեկատվություն ցանկացած գործողության հետևանքների, ձեռնարկության արտաքին միջավայրի և այս միջավայրի ներքին բնութագրերի մասին: Այստեղ շեշտը դրվում է միայն ռազմավարության նպատակների և տնտեսական կողմի վրա, որոնք հիմնված են կանոնների և ընթացակարգերի համակարգի վրա, որոնք նպաստում են դրանց իրականացմանը:

7. O ռազմավարություներբ քաղաքական, տնտեսական և կազմակերպչական ասպեկտների բացակայությունը հանգեցնում է առաջացման «անօրգանական համակարգ», լիովին զուրկ կյանքից և անկարող է գործել կամ նույնիսկ արձագանքել արտաքին միջավայրի ազդեցությանը։ Խոսքը մի ձեռնարկության մասին է, որը ոչ միջոցներ ունի, ոչ ցանկություն՝ որեւէ խնդիր կատարելու։

8. Ռազմավարություն Ֆերբ միաժամանակ հաշվի են առնվում տնտեսական, քաղաքական և կազմակերպչական ասպեկտները, ինչը հանգեցնում է այն վիճակին, որը կոչվում է. «ռազմավարական հավասարակշռություն». Այս համադրությունը շատ ցանկալի է, քանի որ ձեռք է բերվել այս երեք ասպեկտների ներդաշնակությունը։ Այնուամենայնիվ, այս հավասարակշռությունը միայն համեմատաբար կայուն է, քանի որ ընդհանուր իրավիճակի փոփոխությունը կարող է փոփոխություններ առաջացնել ձեռնարկության ռազմավարական վիճակի տնտեսական, քաղաքական և կազմակերպչական ասպեկտներում:

Այսպիսով, ռազմավարական խորանարդը և ձեռնարկության վիճակին համապատասխան կետի կոորդինատները գտնելը հնարավորություն է տալիս հասկանալ կազմակերպության գործերի իրական վիճակը, բացահայտել խոչընդոտներն ու խնդիրները, որոնց լուծումը կապահովի նրա առաջանցիկ զարգացումը:

22. Ձեռնարկության ռազմավարական վիճակի գնահատման մեխանիզմը

Կազմակերպության որակական վիճակը գնահատելու համար օգտագործվում է նրա ինքնաախտորոշման մեխանիզմը, որը կարելի է ներկայացնել աղյուսակային տեսքով (Աղյուսակ 5.1):

Աղյուսակ 5.1-ը ցույց է տալիս, որ գնահատելով տնտեսական, քաղաքական և կազմակերպչական ասպեկտները «Կարևոր» և «Թույլ» որակական արժեքներով՝ հնարավոր է որոշել այն վիճակը, որտեղ ներկայումս գտնվում է ընկերությունը, որն առաջին քայլն է զարգացման և զարգացման ուղղությամբ: ուղղիչ ռազմավարության իրականացում, որը կարող է ուղղել անցյալի սխալները և փոխել ամեն ինչ դեպի լավը:

Մեխանիզմ քանակականացումձեռնարկության ռազմավարական վիճակը նույնպես բավականին պարզ է. Դրա էությունը կայանում է նրանում, որ ուսումնասիրությունն իրականացնող վերլուծաբանը կազմում է ճշգրիտ ցուցակ, օրինակ, տասը հարցից յուրաքանչյուր դիտարկված երեք ասպեկտների համար: Փորձագետների այս հարցերի պատասխանները գնահատելով միավորներով (այո՝ 1, ոչ՝ 0), նա գտնում է դրանց գումարը։ Եթե ​​ասպեկտներից մեկին առնչվող հարցերի պատասխանների համար ստացված միավորների գումարը հավասար է կամ մեծ է 5-ից, ապա այս ասպեկտին առաջնային նշանակություն է տրվում ձեռնարկության ռազմավարության ձևավորման մեջ. եթե միավորների գումարը 5-ից փոքր է, ապա արժեքը թույլ է:

Աղյուսակ 5.1.

Նմանատիպ տեղեկատվություն.