Znanje, vještine i sposobnosti ljudi su najtraženiji resursi u našem vremenu. Specijalistima su potrebne decenije da u potpunosti savladaju ove elemente. Veliki broj industrija koristi interdisciplinarne pristupe, obavljajući ne samo jedan, već nekoliko zadataka odjednom. Kompanije akumuliraju iskustvo koje se može pohraniti u centar kompetencija. Ovo je poseban odjel preduzeća. O tome će se detaljno raspravljati u našem materijalu.
Kompetentni centar - šta je to?
U savremenom ekonomskom sistemu najvredniji proizvod je informacija. Da biste ga proizveli, potrebno vam je znanje - poseban resurs koji treba akumulirati. Optimizacija i korišćenje ljudi su najvažniji procesi u oblasti organizacionog menadžmenta.
Informacije, kao i svaki drugi resurs, imaju nekoliko problema povezanih s njima. Informacije i znanje mogu biti izgubljeni. Za preduzeća je to uvijek neuspjeh: tim se raspušta, zaposleni daju otkaz ili mijenjaju planove. Često je gubitak informacija prepun gubitka novca, vremena i, što je najgore, ciljeva.
Rješenje ovog problema povezano je sa stvaranjem centara kompetencija. Ovaj organ se bavi sistematskim prikupljanjem najvažnijih znanja, dokumentovanih vještina ili sposobnosti. Dostupne informacije se distribuiraju među stručnjacima. Ovo osigurava optimalnu upotrebu ljudski resursi unutar jedne organizacije.
Kompetentni centar je posebna vrsta strukturni element u preduzeću. Kontrolira jedno ili više važnih područja aktivnosti. Zahvaljujući nadležnom organu, akumulira se relevantna znanja, a traže se i načini rješavanja problema.
Ideja centara za upravljanje kompetencijama nije nova. U ovom ili onom stepenu, sprovode ga odeljenja za naučne i tehničke informacije, kao i arhivi, grupe za kvalitet i standardizaciju itd. Dalje, međutim, biće reči o organu čija je delatnost integracija znanja, stručni rad, modernizacija. procesi itd. Ovdje nije od posebne važnosti čak ni informacija, već ukupnost društvenih veza koje formiraju znanje.
Struktura centara stručnih kompetencija
Funkcionalnost i struktura nadležnih organa zavise od definisanja zadatka koji je organizacija pozvana da reši. Tako su najpoznatija četiri tipa centara. Mogu djelovati odvojeno ili kao dio jedinstvenog sistema.
Prvi centar nadležnosti je organ prikupljanja i skladištenja najbolje prakse. Glavni zadaci ovog organa su akumulacija, formalizacija i širenje uzoraka najboljeg iskustva u preduzećima. Stručnjaci centra pronalaze i analiziraju osnovne procese, daju tehničke preporuke i formiraju standarde za njihovu upotrebu. Takođe se razvijaju programi upravljanja integracionih procesa i unošenje određenih promjena u njih.
Razvoj najboljih praksi može se odnositi na tehnike prodaje, konsultantske usluge, korisničku podršku, razvoj proizvoda, upravljanje projektima itd. Specijalizovane centre kompetencija povezane sa akumulacijom najboljih praksi najlakše je razviti i primeniti u sistemu upravljanja.
Druga vrsta nadležnih organa povezana je sa formiranjem tehnoloških standarda. Ovi tipovi centara stiču određena znanja, ali akcenat je na njihovoj tehničkoj komponenti – razvoju softvera i odabiru odgovarajuće opreme. Stručnjaci standardiziraju i generaliziraju procese na jednoj tehnološkoj platformi.
Distribuirano održavanje je treći tip centra.Zadatak takve jedinice je korištenje resursa timova koji su učestvovali u projektu. Osoblje je posvećeno podršci brojnim inicijativama upravljanja znanjem, uključujući obuku o proizvodima, procjenu softvera i još mnogo toga. Distribuirani servis je jedan od najčešće korištenih modela na Zapadu.
Konačno, posljednji strukturni element nadležnog organa je centralizirana uslužna jedinica. Ima vlastiti budžet i skup metoda povrata troškova. Takav centar podržava značajan broj projekata, razvija zahtjeve i standarde za informacione i tehničke podsisteme, a takođe olakšava razmjenu znanja unutar preduzeća. Prilikom odabira takvog modela, preporuča se provesti detaljnu dijagnozu organizacionu kulturu preduzeća, procijenite ove politike i primijenjene procedure.
Stvaranje centara kompetencija
Kako stvoriti optimalan tip nadležnog organa u preduzeću? Za početak, treba da shvatite da svaki od gore navedenih organizacionih oblika ima svoje nedostatke i prednosti. Prije početka kreiranja tijela potrebno je pravilno formulisati ciljeve i očekivanja u vezi sa radom postojeće jedinice. Tek tada treba razviti specifičnu strategiju.
Ponekad centri za razvoj kompetencija mogu nastati spontano. Ovo se dešava na osnovu prethodnog profesionalna aktivnost praktičari, njihova udruženja, interesne grupe i druge formalne i neformalne strukture u cjelokupnom postupku njihovog formiranja.
Najaktualniji pristup stvaranju centra kompetencija je strategija odozgo prema dolje. Preovlađujuću ulogu ima izvršni menadžer - osoba koja će započeti kretanje projekta ka cilju. U središtu strategije integracije uvijek će biti mnoštvo ljudi, procesa i tehnologija, iako ima mnogo dimenzija. Strategija integracije će se morati redovno revidirati kako bi se uporedila sa organizacionim preduzetništvom, outsourcingom, podrškom partnera, finansijskom politikom, izborom standarda itd.
Problemi formiranja organa
Organizacija centra kompetencija je u većini slučajeva povezana sa velikim brojem problema. Koje poteškoće mogu nastati pri formiranju nadležnih organa? Treba navesti najčešće probleme.
Prvi od njih je nedostatak sredstava i vremena. Prikupljanje resursa u mnogim preduzećima može biti opciona aktivnost, a ne primarna aktivnost. U tom smislu, mnogi stručnjaci jednostavno nemaju vremena da se uključe u sticanje znanja ili razmjenu znanja. Postoji i suprotan problem, kada ima vremena za prikupljanje materijala, a samog materijala nema dovoljno. Za izvođenje obuka, učešće na konferencijama ili implementaciju IT potrebna je određena količina resursa kojih preduzeća možda nemaju dovoljno.
Sljedeći problem je vezan za nedostatak odgovarajuće menadžerske pažnje. Menadžeri se najčešće bave samo procesom postizanja vlastitih operativnih ciljeva. Nemaju adekvatna znanja o stanju u centru za kompetenciju. Produktivnost rada, kao i akumulacija iskustva, biće nemogući u takvim uslovima.
Druga poteškoća u formiranju nadležnih organa odnosi se na internu konkurenciju. U okviru granica jedne organizacije mogu nastati prepreke u razmjeni znanja između stručnjaka iz različitih odjela. Rješenje problema će biti organizovanje rada zajednica prakse, u koje će entuzijasti uvoditi znanja trećih lica.
Starenje radne snage jedna je od najčešćih prepreka za uspostavljanje nadležnih tijela. Ako stručnjak ode u penziju za godinu ili dvije, malo je vjerovatno da će početi gomilati informacije. Još jedna poteškoća se vidi u nedostatku entuzijazma i novih perspektiva. Pojava novih ideja i relevantnih koncepata će postati krajnje malo vjerojatna.
Konačno, posljednji veliki problem je masa zastarjelog znanja. Organizacija će propasti ako ne razmišlja inovativno i ne izmisli nešto novo.
Prednosti centra kompetencija
Koja je uloga i značaj nadležnih organa? Da li je moguće izvući neku korist od njih? Ova pitanja sve češće postavljaju predstavnici različitih organizacionih struktura. Centri za razvoj profesionalnih kompetencija imaju prednosti, i to značajne. Jedinice ove vrste se prikupljaju ključno znanje grupisati i sistematizovati ih.
Centri kompetencija prate kompetentno i redovno obavljanje ispita, ne dozvoljavaju ljudima da se raziđu i projektni timovi. Radom nadležnih organa biće moguće ostvariti značajne finansijske uštede, kao i eliminisati dupliranje funkcija i procesa. Osigurat će se ponovna upotreba znanja, a kao rezultat, optimizacija implementacije projekta, kompetentno korištenje resursa i upravljanje njima. To će stručnjacima osloboditi vrijeme za konsultacije, a kompanija će moći pružati usluge većem broju aplikanata.
Na Zapadu su centri kompetencija odavno integrisani u sistem upravljanja, postali su njegov sastavni deo. Konsultanti treće strane se angažuju uz znatne troškove, a broj konsultantskih firmi raste. Svi oni sarađuju sa različitim preduzećima ili su deo njihove strukture.
U Rusiji mnoge kompanije propuštaju značajne pogodnosti, jer bi i same mogle prodati svoje znanje drugima. Zato domaći stručnjaci treba da razmišljaju o sticanju boljeg iskustva – jednom od koraka ka implementaciji većih programa upravljanja znanjem. Često se koncept najbolje prakse definira kao najefikasniji način za obavljanje ili postizanje određenog posla korisne informacije. Takvo znanje nije koncentrisano u dokumentima, već u umovima samih ljudi.
Centri kompetencija imaju za cilj razmjenu znanja, analizu organizacione kulture preduzeća i povećanje motivacije zaposlenih. Uspjesi i poteškoće projekta koji se izvodi uvelike su determinirani oblikom organizacijske kulture i ustaljenom praksom grupnog rada.
Funkcije centara kompetencija
Predmetni organi obavljaju poslove koji se odnose na akumulaciju znanja i razmjenu znanja u određenoj oblasti poduzetništva. Dakle, jednostavan regionalni centar kompetentnosti je sposoban da obavlja sljedeća ovlaštenja:
- Odražavajući trenutno stanje organizacijskog upravljanja znanjem. mape znanja, korporativni stručni listovi (tzv. žute stranice), obrada internih i eksternih zahtjeva i još mnogo toga.
- Pretvorite prećutnu i individualnu ekspertizu u formalnu dokumentaciju kojoj može pristupiti većina zaposlenih.
- Kontinuirano unapređenje kvaliteta stručnog rada i održavanje liderske pozicije na određenom području tržišta.
- Provjerite promjene u globalnim trendovima i tehnologijama.
- Pružanje opisa znanja o projektnim rezultatima, pretvarajući ih u najprikladniji formalni dokument (priče o uspjehu, najbolje prakse, baza podataka, itd.).
- Širenje znanja koje je centar prikupio u drugim odjelima kompanije.
- Upravljanje bazama znanja preduzeća, njihovo indeksiranje i katalogizacija.
- Osiguravanje kvalitetnih i učinkovitih komunikacijskih veza između stručnjaka i stručnjaka.
- Stvaranje, korišćenje i zaštita intelektualne svojine preduzeća.
- Briga o smjeni profesionalnih generacija, redovnom usavršavanju mladih kadrova, prenošenju iskustva na novajlije od stručnjaka.
Treba imati na umu da svako preduzeće ima svoje interese i prioritete. Uprkos razlikama u iskustvu, ciljevima i oblastima delovanja, kompanije postepeno uviđaju vrednost intelektualne imovine. Stvaraju se specijalizirani centri kompetencija koji gomilanjem dragocjenog iskustva pomažu u postizanju zacrtanih ciljeva.
Vrste kompetencija
Shvativši formiranje i principe organizacije centara kompetencija, treba preći na same kompetencije. Ovo je naziv dat određenom rasponu nečijih ovlasti ili pitanja o kojima ta osoba može biti dobro obaviještena. Postoje četiri vrste kompetencija.
Korporativne kompetencije su prihvaćene u kompanijama. Oni su isti za bilo koju poziciju i pomažu, na primjer, da se efikasno radi u timu. Skup ovlaštenja ili pitanja ove vrste tipičan je za male regionalne centre kompetencija.
Sljedeća grupa elemenata naziva se menadžerska. Uključuje kompetencije čije prisustvo pomaže poslovnim menadžerima da uspješno ostvare svoje ciljeve. Ovdje treba istaći sposobnost efikasnog rješavanja svojih problema, sposobnost kompetentnog planiranja rada, kontrole procesa rada, samostalnog donošenja odluka, generiranja novih ideja, reagovanja na promjene situacije itd. Menadžment tim je tipičan za velike organizacije i opsežne federalne centre nadležnosti.
Treća grupa kompetencija se zove profesionalna. Ovo uključuje elemente koji se mogu primijeniti na određene grupe poslova. Na primjer, to su prodajne vještine, poznavanje proizvoda, razumijevanje maloprodajnog poslovanja kao tržišnog segmenta itd.
Posljednja grupa kompetencija naziva se ličnim. Ovo uključuje različite aspekte koji uključuju individualna postignuća i vrijednosne prosudbe rezultata. Na primjer, ovo je aktivnost, disciplina, vodstvo, visoki nivo samoorganizacija, povećana prilagodljivost, sposobnost rada sa obimnim informacijama, analitičke sposobnosti, inicijativa, upravljivost i još mnogo toga.
Svaki centar informacionih kompetencija uključuje nekoliko elemenata iz svake zastupljene grupe.
Prikupljanje i sistematizacija
U centrima za tehnologiju kompetencija razlikuju se tri vrste znanja i vještina, sistematizovanih u zavisnosti od stepena zastupljenosti. Prva grupa elemenata naziva se prirodnim. Ovo su osnovne osobine koje se daju osobi od rođenja. Ovdje možete istaknuti otvorenost, društvenost, harizmu i još mnogo toga.
Druga grupa kompetencija se zove stečena. To uključuje vještine, sposobnosti i znanja koja je osoba mogla steći na osnovu prethodnog iskustva. Konkretno, ovo je sposobnost planiranja.
Konačno, treća grupa kompetencija naziva se adaptivna. Ovo uključuje kvalitete koji omogućavaju novom zaposleniku da što brže ostvari zadate zadatke na novom radnom mjestu.Ovdje treba istaknuti emocionalne kvalitete osobe koje se ne mogu posjedovati od rođenja. Nastaju tokom vremena, odnosno fenotipski.
U različitim centrima kompetencije odredbe o znanju i vještinama su također različite, te stoga treba razmotriti sljedeću klasifikaciju. U ovom slučaju, vještine, sposobnosti i znanja razlikuju se po stepenu složenosti. Dijele se na jednostavne, granične, diferencirajuće i detaljne.
Jednostavna grupa uključuje jedinstvenu listu znanja, vještina ili sposobnosti koje se uočavaju u ljudskim postupcima. Grupa pragova uključuje informacije koje su neophodne za dobijanje dozvole za obavljanje posla. Detaljna grupa se sastoji od nekoliko nivoa informacija, čiji je broj određen svrhom korišćenja određenog organizacionog modela. Tako federalni centri nadležnosti obuhvataju od pet do nekoliko desetina nivoa, a regionalni ne više od pet. Konačno, posljednja, diferencirajuća grupa usmjerena je na identifikaciju karakteristika ponašanja koje razlikuju najbolje zaposlenike od zaposlenih izvana.
Svaku procjenu znanja i vještina treba provoditi pod pretpostavkom da se rezultati procjene neće dugo zadržati. Nova procedura moraće da se sprovede za godinu, a najviše dve. U tu svrhu u Rusiji djeluje nekoliko međuregionalnih centara kompetencija koji omogućavaju redovnu provjeru i sistematizaciju informacija o zaposlenima.
Modeli kompetencija
Poslodavac ili njegovi predstavnici sastavljaju profil svakog zaposlenog, koji se sastavlja u jedinstven sistem kriterijuma. Privatni ili javni centri kompetencija kreiraju paket informacija o svakoj osobi. Da bi to učinili, uzimaju u obzir sledeći faktori:
- načini da zaposlenik postigne cilj;
- koje su kvalitete pomogle zaposleniku da postigne pozitivne rezultate;
- šta se tačno traži od zaposlenog.
Sve kompetencije navedene u profilu zaposlenika moraju biti prioritetno što je više moguće. Treba ih podijeliti na primarne i sekundarne, kao i na poželjne i neophodne.
Svaka vrsta kompetencije mora biti mjerljiva, formalizirana, razumljiva, strukturirana, relevantna i fleksibilna. Fleksibilnost se mora manifestirati u uzimanju u obzir svih vrsta promjena.
Federalni centri za nadležnost daju opšte šeme za formiranje profila. Dakle, mogu se sastojati od sljedećih elemenata:
- klaster profesionalnih kompetencija je skup međusobno povezanih znanja, vještina i sposobnosti koje objedinjuje neka homogenost;
- nivo kompetencije;
- specifična kompetencija;
- indikatori ponašanja.
Dakle, svaka kompetencija je skup specifičnih psiholoških i bihevioralnih indikatora. Kombinuju se u nivoe i blokove i zavise od semantičkog volumena. Ukupan broj nivoa može varirati - sve zavisi od tipa organizacije i izgrađenog modela kompetencija.
Također treba napomenuti da kompetencija treba imati jednostavan i smislen naziv, na primjer:
- donošenje odluka;
- lični razvoj;
- upravljanje odnosima.
Postojeći klasteri se mogu podijeliti u četiri oblasti: akcije i interakcije (rad na postizanju rezultata i veza sa ljudima), intelektualna aktivnost (rad sa informacijama) i razvoj strategije.
Relevantnost centara kompetencija
U praksi, mnogi stručnjaci za upravljanje osobljem brkaju koncepte kao što su „kompetentnost“ i „kompetentnost“. U prvom slučaju mi pričamo o tome o sposobnosti, što odražava date standarde ponašanja koji mogu dovesti do učinka na poslu. Postizanje određenog nivoa rezultata rada tumači se kao kompetencija.
Takođe treba napomenuti da danas postoji mnogo definicija pojma „kompetentnost“. Stručnjaci su identifikovali dva pristupa:
- evropski, što predstavlja opis očekivanih rezultata rada i zadataka;
- Američki, gdje je kompetencija opis ponašanja zaposlenika. Zaposleni mora da pokaže korektno ponašanje, i kao rezultat toga da postigne visoke i efektivne rezultate u toku svojih radnih aktivnosti.
U ZND se koristi osnovna definicija prema kojoj su kompetencije lične sposobnosti i kvalitete, profesionalne vještine i sposobnosti koje se zaposleniku daju za uspješno izvršavanje njegovih radnih obaveza. Ovdje treba istaknuti elemente kao što su liderstvo, kompetentno planiranje, fokusiranost na ciljeve i rezultate, komunikacijske vještine, prilagodljivost promjenama, lični razvoj, sposobnost postavljanja jasnih ciljeva i zadataka, generiranja i akumulacije određenih ideja i još mnogo toga.
Dakle, kompetencija je sastavni dio ljudske ličnosti. Posebni centri kompetencija pomažu da se efektivno oslobode sposobnosti zaposlenih.
CENTRI ZNANJA
Tatjana Andrusenko, viši istraživač na Međunarodnoj
Naučno-naučni centar za informacione tehnologije i sisteme (Kijev)
Ljudsko znanje i vještine i dalje su jedni od najtraženijih i istovremeno oskudnih resursa. Na kraju krajeva, potrebne su decenije da se razvije specijalista. Mnogo posla sada zahtijeva interdisciplinarne pristupe, a velike projekte često izvodi više organizacija. Sve je jasnija vrijednost vlastitog iskustva kompanije i korisnih lekcija naučenih u zajedničkim projektima. Sve ovo znanje možete prikupiti i akumulirati u Centru kompetencija preduzeća.
Šta je centar kompetencija
Modernu ekonomiju karakterišu procesi koji zahtijevaju intenziviranje i optimizaciju korištenja znanja kao jednog od specifičnih resursa proizvodnje i izvora inovacija. S obzirom na ove okolnosti, upravljanje znanjem kao posebna vrsta menadžmenta privlači sve veću pažnju menadžera preduzeća.
U praksi se znanje stvoreno tokom projekata često gubi kada se tim raspusti, zaposleni pređu na druge zadatke ili daju otkaz. Ponekad se desi da se vrijeme i novac ponovo potroše na ponovno pronalaženje “točka” koji je već dugo u organizaciji, ali je odavno zaboravljen. Za prevazilaženje ovih i drugih problema povezanih sa gubitkom znanja potrebno je sistematski prikupljati najviše važno znanje preduzeća, organizuju njihovu razmenu među stručnjacima i obezbede ponovnu upotrebu znanja u novim projektima. U proteklih 10-15 godina, za mnoge desetine zapadnih kompanija, ovo je postao jedan od načina za smanjenje troškova proizvodnje, povećanje efikasnosti i zadržavanje ključnih zaposlenih.
Između ostalih zadataka sa kojima se organizacija suočava kada svjesno odlučuje da identifikuje i opiše takav resurs kao znanje, postoji potreba za stvaranjem centara za prikupljanje i širenje znanja. Centar kompetencija se ponekad definiše kao poseban strukturna jedinica preduzeća čiji zadaci uključuju praćenje jedne ili više aktivnosti važnih za organizaciju, prikupljanje relevantnih vrsta znanja i pronalaženje načina da se iz tog znanja izvuče maksimalna korist.
Zapravo, ideja centra kompetencija nije nova, a s različitim je uspjehom provode ONTI odjeli, arhivi, grupe za standardizaciju i kvalitet itd. U sadašnjim uslovima vjerovatnije govorimo o integraciji - procesi, znanje, stručnjaci - brz pristup ovim resursima i efikasna komunikacija zasnovana informacione tehnologije, što je važno kako za menadžment preduzeća, tako i za stručnjake, klijente i partnere. I ovdje nisu bitne same informacije, već veza između ljudi koji stvaraju znanje o preduzeću i zajednički rezultat njihovih aktivnosti. Međutim, centre znanja, ako su na neki način slični bibliotekama ili ONTI-ju, prije karakteriziraju druge karakteristike. U ovom slučaju preovlađuje ideja da je znanje oličeno prvenstveno u ljudima, a ne u dokumentima ili kompjuterski sistemi. Stoga je jedna od glavnih funkcija centra kompetencija osigurati međusobnu komunikaciju stručnjaka, kao i sa potrebnim informacijama.
Koja vrsta centra kompetencija je potrebna kompaniji?
Najpoznatija su četiri tipa centara kompetencija za optimizaciju procesa preduzeća čije filijale, na primer, mogu da rade širom sveta. A budući da je takav rad sada nemoguć bez upotrebe informacionih tehnologija, suštinu aktivnosti svakog od njih određuje glavna funkcija.
Izgradnja najboljih praksi. Glavni zadatak ovog odjela je prikupljanje, formaliziranje i širenje najboljih praksi u cijelom preduzeću i njegovim ograncima. Stručnjaci centra identificiraju i opisuju najviše opšti procesi za distribuciju između odjeljenja preduzeća, razvijaju tehničke preporuke i standarde za njihovu upotrebu, kao i programe upravljanja promjenama tokom procesa integracije. To mogu biti efikasne metode prodaje, rada sa klijentima, pružanja konsultantskih usluga, procesa razvoja proizvoda, upravljanja projektima, korišćenja informacionih i drugih tehnologija itd.
Ovaj tip centra kompetencija smatra se najlakšim za razvoj i pokretanje, iako prikupljanje i opisivanje najvrednijeg znanja za preduzeće, kao i stvaranje pogodne i jednostavne infrastrukture za njegovo korišćenje, nije najlakši zadatak. Međutim, postoje impresivni primjeri kada je, na osnovu uvođenja najboljih praksi, vrijeme razvoja proizvoda smanjeno za 30 - 40 puta, a nove tvornice su puštene u rad od ušteđenog novca koji bi bio potrošen na ponovno pronalaženje “točka”. Kompanije koje su postigle nesmetan rad Centra izvrsnosti ponovo koriste 60 - 65% svojih akumuliranih intelektualnih resursa u novim projektima.
Razvoj tehnoloških standarda. I ovaj odjel prikuplja znanja, poput Centra izvrsnosti, ali akcenat je na tehničkoj komponenti – razvoju softvera i odabiru računarskog hardvera. Stručnjaci ovog centra fokusiraju se na procese u smislu njihove standardizacije na jedinstvenoj tehnološkoj platformi, povezuju spremišta radi optimizacije razmjene metapodataka, a također razvijaju najbolje iskustvo da koristite odabranu platformu. Međutim, u takvom modelu nema razmjene tehnoloških resursa ili ekspertize između projekata.
Distributed Serving. Svrha ove jedinice je optimizirati korištenje resursa među različitim projektnim timovima. Centar definiše procese i standardizuje arhitekturu sistema za podršku distribuiranom radu. Ovaj tip centra kompetencija smatra se složenijim od prethodna dva. Osoblje podržava brojne inicijative za upravljanje znanjem, uključujući obuku o proizvodima, benchmarking tehnologije, upravljanje metapodacima, procjenu softvera, itd. Ovaj model se smatra jednim od najčešće korištenih modela integracije procesa u zapadnim kompanijama.
Centralizovani servis. Ova jedinica upravlja integracijom procesa i podataka u cijelom preduzeću, održavajući iste procese kao i drugi modeli, ali pored toga obično ima vlastiti budžet i metodologiju nadoknade troškova. Centar podržava mnoge projekte, osigurava razvoj resursa, kvalitet podataka, razvija zahtjeve i standarde za informacione i tehničke podsisteme, olakšava razmjenu ovih znanja unutar poduzeća i njihovu ponovnu upotrebu u novim projektima. Razvoji ovog tipa centra mogu se u budućnosti prodavati van organizacije.
Prilikom odabira ovog modela integracije procesa, preporučuje se detaljna dijagnoza organizacione kulture preduzeća, kao i procena postojećih politika i procedura. Ovaj model centra kompetencija smatra se drugim najčešće korištenim modelom integracije u zapadnim kompanijama.
Svaki od ovih centara prvenstveno obavlja svoj specifični zadatak, a preduzeće može evoluirati od zadatka do zadatka. Na primjer, organizacija odlučuje prvo stvoriti centar izvrsnosti, a ako je uspješna, preći na potpunu kontrolu procesa u cijelom preduzeću, uključujući podružnice i podružnice. Glavne razlike između navedenih modela su stepen kontrole nad procesima, nivo ulaganja i povraćaj troškova. Svaki model zahtijeva određeni broj osoblja sa posebnim vještinama. Broj ljudi koji rade u centrima kompetencija može varirati od pet do sto ili više ljudi, u zavisnosti od toga koliko centara kompetencija postoji istovremeno u datom preduzeću.
Centri kompetencija također mogu biti dizajnirani za posebne namjene. Početkom 1990-ih, konsultantska kuća Ernst & Young stvorila je tri centra kompetencija. Centar za poslovne inovacije je trebao da kreira nova znanja kroz istraživanje. Poslovni tehnološki centar je iskoristio postojeće znanje za razvoj specifičnih metoda i povezanih alata. Ciljevi Centra poslovnog znanja bili su prikupljanje i akumulacija internog i eksternog znanja, kao i informacionih resursa. Usluge potonjeg na kraju su uključivale biblioteku, pozivni centar za odgovaranje na pitanja konsultanata i bazu podataka o profesionalnim vještinama konsultanta. Rukovodioci ovog centra izvršili su identifikaciju znanja i traženje ključnih stručnjaka u oblastima poslovanja.
Osnovni koraci za kreiranje Centra kompetencija
Cilj, strategija, izbor modela. Budući da svaki tip centra kompetencija ima svoje prednosti i nedostatke, prije nego što se odluči za njegovo stvaranje, organizacija treba jasno artikulirati ciljeve i očekivanja za rad ove jedinice. Sljedeći korak je da se razvije strategija ili da to uradi određeni projektni tim, a zatim o prijedlozima razgovarate s menadžmentom. Moguće je i da centar kompetencija nastane spontano – na osnovu dosadašnjeg rada zajednica prakse, interesnih grupa i drugih formalnih i neformalnih struktura u procesu prirodnog razvoja.
Jedan preporučeni pristup uključuje strategiju odozgo prema dolje koju vodi izvršni sponzor – osoba koja će „pokrenuti“ projekat ka njegovom cilju. Iako strategija integracije ima mnogo dimenzija, ona se uvijek fokusira na ljude, procese i tehnologiju. Ovu strategiju treba redovno revidirati i revidirati, uključujući sledeće tačke kao obavezne: usklađenost sa poslovanjem preduzeća, finansijsku politiku, strategiju eksternog angažovanja, podršku partnera, izbor standarda.
Ne postoji jedinstven odgovor na pitanje koji model je pravi za dato preduzeće. Istovremeno, svaki tip centra kompetencija mora osigurati postizanje zacrtanih ciljeva, podržati odabranu strategiju, te omogućiti rast i obnovu.
Moguće poteškoće. Neke poteškoće su zajedničke svim centrima kompetencija, dok su druge specifične samo za određene vrste. Sljedeća približna lista mogućih poteškoća u procesu stvaranja i rada centra kompetencija pomoći će da se utvrdi koliko je preduzeće spremno za ovaj zadatak.
Nedostatak vremena. Većina stručnjaka se žali na preopterećenje trenutni rad(uobičajena rutina ili druga navala požara) i nedostatak vremena za prikupljanje ili razmjenu znanja.
Nedostatak resursa. Osoblje mnogih centara kompetencija napominje da su resursi za podršku programima upravljanja znanjem kao što su obuka, učešće na konferencijama, a ponekad čak i implementacija informacionih tehnologija očigledno nedovoljni.
Nedostatak pažnje od strane menadžera. Zaposleni u centrima kompetencija navode da je znanje njihovih top menadžera o stanju u centru ograničeno. Menadžeri se bave samo postizanjem svojih operativnih ciljeva u jedinicama kojima upravljaju.
Interna konkurencija. Zapravo, ova situacija je uglavnom neizbježna. I kao rezultat toga, nastaju prepreke u razmjeni znanja između stručnjaka raznim odjelima preduzeća. Jedan od mogućih izlaza je da se organizuju mnoge zajednice prakse u kojima rade entuzijasti i da u to uključe druge. Međutim, interna konkurencija i dalje predstavlja ograničavajući faktor za slobodnu razmjenu znanja.
Starenje radne snage. Mnogi ključni stručnjaci u preduzećima približavaju se starosnoj dobi za penzionisanje ili su je već dostigli. Isto se odnosi i na centre kompetencija, gdje može biti vrlo malo ili nimalo mladih zaposlenih. Ovdje postoje dvije glavne poteškoće: a) kontinuitet kompetencija je u pitanju, jer stručnjak odlazi u penziju i b) nedostatak entuzijazma i nove perspektive, ograničena sposobnost sagledavanja svježih ideja.
Nedostatak mogućnosti obuke i razvoja. U određenim situacijama, jedini način za sticanje novih znanja i savladavanje novih tehnologija je naučno istraživanje. Međutim, slabi resursi za samorazvoj ograničavaju sposobnost centara kompetencija da ovladaju novim tehnologijama.
Zastarjelo znanje. U nekim slučajevima, ekspertiza koju je prikupio centar kompetencija odnosila se na tehnologiju za koju se očekivalo da će nestati za nekoliko godina. Centar je održan u cilju praćenja starih proizvoda kupljenih od strane kupaca kompanije. Na kraju, to bi moglo dovesti do degradacije samog centra kompetencija.
Prednosti i prednosti. Prisustvo centra kompetencija je takođe pokazatelj zahteva organizacije za sebe, drugim rečima, standarda njenog rada. Centar kompetentnosti preduzeća prikuplja ključna znanja i sprečava rasipanje stručnosti i raspršivanje ljudi i projektnih grupa. Uštede se mogu postići eliminacijom dupliciranja procesa i funkcija, ponovnim korištenjem znanja, optimizacijom izvođenja projekta, korištenjem resursa i upravljanjem. Osim toga, štedi se radno vrijeme stručnjaka prilikom traženja informacija, kao i vrijeme za konsultacije, zbog čega se usluge pružaju mnogo većem broju klijenata.
Čak i zapadni stručnjaci primjećuju činjenicu da broj konsultantskih kuća raste, dok preduzeća zatvaraju svoje biblioteke ili svode svoje aktivnosti na minimum, a onda za velike novce angažuju konsultante treće strane. Pa ko će prikupiti njihovu ekspertizu - jedinstveni strateški resurs koji ovu kompaniju značajno izdvaja od drugih? Takve organizacije također propuštaju značajne koristi od prodaje svog znanja drugima.
Glavne funkcije centra kompetencija
Pored vašeg glavna funkcija Centar kompetencija obavlja i niz poslova koji se odnose na podršku stvaranju i razmjeni znanja u poslovnoj oblasti u kojoj preduzeće ima vodeću prednost. Ovi zadaci mogu uključivati, na primjer:
Prikaz trenutnog stanja upravljanja znanjem u organizaciji (crtanje mapa znanja, korporativne „žute stranice“ sa naznakom stručnjaka i njihove specijalizacije, obrada internih i eksternih zahteva itd.);
Transformacija skrivenog, individualnog znanja stručnjaka u formalne dokumente dostupne većini stručnjaka;
Kontinuirani razvoj stručnosti centra i održavanje vodeće pozicije na tržištu u ovoj oblasti;
Prepoznavanje novih tehnoloških pomaka i globalnih trendova;
Koordinacija procesa za opisivanje znanja na osnovu rezultata projekata, pretvaranje istih u odgovarajući formalni dokument (baza podataka, najbolje prakse, priče o uspjehu, itd.);
Upravljanje bazama znanja poduzeća, katalogizacija i indeksiranje znanja;
Diseminacija znanja prikupljenog od strane centara drugim odjeljenjima poduzeća;
Osiguravanje učinkovite komunikacije za povezivanje stručnjaka i stručnjaka;
Stvaranje, korištenje i zaštita intelektualnog vlasništva poduzeća;
Briga o smjeni generacija, sistematsko usavršavanje mladih kadrova, prenošenje iskustva sa stručnjaka na novajlije.
Naravno, svaka kompanija ima svoje prioritete. Ali uprkos razlikama u iskustvu, ciljevima i oblastima aktivnosti, kompanije postepeno shvataju vrednost intelektualne imovine. Uostalom, praksa pokazuje da je posao bez inteligencije moguć, ali takav posao je kratkog vijeka.
Kako prikupiti najbolje iskustvo
Razvijanje najbolje prakse jedan je od prvih koraka ka implementaciji širih programa upravljanja znanjem. Mnoge organizacije to rade na ovaj ili onaj način. Najčešće se „najbolja praksa“ definiše kao najefikasniji način obavljanja određenog posla ili postizanja određenih ciljeva. Većina praktičnog znanja, međutim, je prećutno znanje, koncentrisano u ljudima, a ne u dokumentima. Stoga najjednostavniji preporučeni metod zvuči otprilike ovako: „učite od drugih i pokušajte to učiniti sami“. Međutim, poznati konsultant David Skyrme ( DavideSkyrme) predlaže sljedeći okvir za prikupljanje najboljih praksi.
Odredite zahtjeve potencijalnih korisnika. Zaposleni i klijenti će vam reći šta tačno treba prikupiti. U preduzeću mogu postojati odjeli u kojima su zaposlenima prijeko potrebno znanje koje im je potrebno – zbog niske produktivnosti ili poteškoća u završetku projekata. Potrebno je odrediti ko će imati najviše koristi od ovog znanja, kako osigurati pristup znanju i kako ga najbolje primijeniti.
Pronađite najbolje prakse. Postoji mnogo metoda za identifikaciju najbolje prakse. Na primjer, analizirajte ko ima najbolje pokazatelje učinka u preduzeću. Nakon što ste pronašli ove ljude, trebali biste procijeniti koje se specifične vještine (metode, tehnologije, itd.) mogu smatrati najboljim iskustvom. To mogu reći kolege, partneri, nezavisni konsultanti. Ne biste se trebali ograničavati na traženje najboljih praksi unutar vlastite organizacije. Također možete naučiti mnogo korisnih stvari iz iskustva drugih poduzeća u industriji ili vezanih za nju.
Dokumentirajte najbolje prakse. Opisi najbolje prakse obično se čuvaju u bazama podataka u standardnom obliku. Njegov format obično uključuje sljedeće stavke:
naslov- kratki naslov sa napomenom, imenom autora, ključnim riječima;
aplikacija- gdje ga treba koristiti, koji problemi se mogu riješiti uz njegovu pomoć;
resurse- koji su resursi i vještine potrebni za savladavanje ove metode (tehnologije), potrebni alati;
razred- da li postoje mjere njegove efikasnosti povezane sa ovim iskustvom; opis implementacija;
naučene lekcije- poteškoće u savladavanju ovog iskustva, šta bi specijalista uradio drugačije kada bi morao da savlada ovo iskustvo od samog početka;
Provjerite najbolje iskustvo. Praksa je najbolja ili dobra samo kada postoje dokazivi rezultati njene efikasnosti. Treba tražiti povratne informacije od kolega ili klijenata o djelotvornosti ovog iskustva.
Dijelite i primijenite najbolje prakse. Iako su baze podataka jedna od mogući načini bilježeći iskustvo, mnoge organizacije praktikuju direktan prijenos iskustva s osobe na osobu. U tom procesu se dodaje vrijednost. Drugi načini prenošenja iskustva su i zajednice prakse, grupe za kvalitet, seminari obuke, dani znanja itd.
Razviti prateću infrastrukturu. Takva infrastruktura obično djeluje kao dio šire strategije upravljanja znanjem. U ovoj fazi vam je potreban tim koji će se baviti ovim projektom, osoblje za upravljanje sadržajem i tehnička sredstva za podršku komunikacijama.
Na samom početku rada treba analizirati organizaciona kultura preduzeća i načini motivisanja zaposlenih. Uspjesi i poteškoće predloženog projekta u velikoj mjeri su determinirani tipom organizacijske kulture i ustaljenom praksom timskog rada.
Rony Dayan, Edna Pasher, Ron Dvir. Putovanje izraelske zrakoplovne industrije upravljanja znanjem // Upravljanje znanjem u stvarnom životu: lekcije s terena. Znanje, 2006.
United Aircraft Corporation stvara centre kompetencija, od kojih je svaki specijaliziran za razvoj određene oblasti proizvodnje. Prvi operativni centar kompetentnosti bila je kompanija AeroComposite, koja se bavi razvojem i proizvodnjom konstruktivnih elemenata od polimernih kompozitnih materijala (PCM) za avione.
Upotreba kompozitnih materijala u dizajnu aviona omogućava smanjenje njegove težine. Na primjer, PCM krilo ima napredniji aerodinamički oblik, što omogućava povećanje efikasnosti goriva za 4-5%.
Na fotografiji: Moskovska laboratorija AeroComposite JSC
Moskovska eksperimentalna laboratorija JSC AeroComposite stvorena je 2011. godine za proučavanje polimernih kompozitnih materijala, razvoj tehnologije za izradu prototipova na osnovu njih, kao i sastavljanje tehnološke dokumentacije i primjenu rezultata dobijenih na proizvodnim lokacijama u Kazanju i Uljanovsku.
Krajem 2014 laboratorija za ispitivanje CJSC AeroComposite je dobio certifikat AR IAC akreditacije i trenutno izvodi niz radova na testiranju proizvoda tvornica.
Sredinom 2013. godine, AeroComposite je otvorio svoju prvu fabriku u Kazanju - KAPO-Composite. Površina fabrike je 35 hiljada kvadratnih metara. metara. Površina "čiste sobe" je 6 hiljada kvadratnih metara. metara. Ovdje je instalirana specijalizirana oprema za održavanje strogih parametara temperature i vlažnosti. Klasa čistoće - ISO 8.
Specijalizacija fabrike je proizvodnja konstrukcijskih elemenata aviona korišćenjem autoklavnog kalupa. Proces proizvodnje proizvoda uključuje puni ciklus operacija, kao što su priprema proizvodnje, rezanje glavnog i pomoćnog materijala, polaganje, oblikovanje, strojna obrada, izvođenje ultrazvučno ispitivanje i kontrola geometrije, farbanje. Trenutno preduzeće radi u okviru programa Sukhoi Superjet 100 i MS-21.
Najveća proizvodna lokacija kompanije, fabrika AeroComposite-Uljanovsk, nalazi se u Uljanovsku. Ovdje su energetski elementi strukture krila napravljeni od PCM-a za avion srednjeg dometa MS-21. Proizvodnja je osmišljena za puni tehnološki ciklus: od postavljanja pomoćnih materijala do montaže proizvoda.
na slici: proizvodni pogon Tvornica AeroComposite-Ulyanovsk
Ulaganja u stvaranje preduzeća izgrađenog od nule iznosila su oko 5 milijardi rubalja. Površina - preko 90 hiljada kvadratnih metara. metara. „Čista soba“ klase ISO 8 - 11 hiljada kvadratnih metara. metara. Danas je CJSC AeroComposite-Ulyanovsk jedina fabrika u Rusiji koja proizvodi energetske strukture i jedinice za avijaciju od kompozitnih materijala metodom vakuumske infuzije. Upotreba ovu metodu omogućava stvaranje složenijih struktura od PCM-a sa visokim stepenom integriteta u jednom tehnološkom ciklusu. Istovremeno, težina konstrukcija je smanjena, a proces proizvodnje proizvoda značajno je smanjen u cijeni. Zahvaljujući upotrebi opreme visokih performansi, intenzitet rada je pet puta smanjen u odnosu na slična preduzeća u inostranstvu.
DOO "UAC - Integracioni centar"
DOO "UAC - Integracioni centar" je integratorska kompanija čija je osnovna delatnost razvoj, integracija i otklanjanje grešaka u sistemima opreme za civilne i transportne avione.
Kompanija je nastala u aprilu 2012. godine odlukom jedinog osnivača - PJSC United Aircraft Corporation - sa ciljem konsolidacije industrijskih resursa i u skladu sa strategijom korporacije u smislu stvaranja ključnih centara kompetencija.
Jezgro Integracionog centra čine programeri, dizajneri i inženjeri koji su stekli iskustvo u sistemskoj integraciji većeg broja vojnih i civilnih aviona UAC, uključujući Su-30MKI, Su-35S, T-50 (PAK FA), SSJ100.
Trenutno je Integracioni centar jedini integrator perspektivnih civilnih aviona MS-21, modifikacija SSJ100, kao i projekata koji se razvijaju u sklopu proširenja proizvodne linije. U budućnosti, Integracioni centar UAC će podržavati sve projekte PJSC UAC u pogledu opreme na vozilu u svim fazama životnog ciklusa, uključujući razvoj, integraciju, otklanjanje grešaka, isporuku i postprodajnu uslugu.
Novi centri kompetencija
Danas United Aircraft Corporation radi na studiji izvodljivosti za stvaranje novih centara kompetencija u različitim preduzećima. Uključujući gondole motora, proizvodnju ploča trupa itd.
Predstavljamo još jedan članak za vlasnike i menadžere (ne HR), otkrivajući još jedan aspekt procjene osoblja. Tu ćemo se zaustaviti:
- o tome koje su kompetencije;
- vrste kompetencija;
- o primjeni pristupa zasnovanog na kompetencijama u;
- faze implementacije kompetencija;
- koristi koje dobija kompanija koja formuliše kompetencije.
Šta je kompetencija?
Za implementaciju sistemske procjene osoblja potrebni su jasni kriterijumi. Većina metoda se svodi na procjenu efektivnosti (rezultata rada) zaposlenog i njegovo zapošljavanje lični kvaliteti. Jedan od vodećih je kompetencijski pristup.
Kompetencija- integralna karakteristika/kriterijum koji opisuje kvalitet ljudskog ponašanja u određene aktivnosti. Po pravilu, ovo je nešto idealan model manifestacije ponašanja koje mu omogućavaju da postigne rezultate i bude efikasan u ovoj vrsti aktivnosti.
Jasno je da je ljudsko ponašanje u svakoj situaciji određeno mnogim faktorima: unutrašnjim stavovima i motivacijom, vještinama, razumijevanjem tehnologije, znanjem. Pa čak i genetska predispozicija.
Na primjer, menadžer prodaje koji radi na tržištuB2B (velika korporativna prodaja), jake komunikacijske vještine neophodne su za komunikaciju sa različitim profesionalcima i donosiocima odluka. I sve se to može nazvati "pregovori":
- fleksibilnost ponašanja, sposobnost svjesnog prilagođavanja stilu sagovornika;
- varijabilnost u ponudi alternativa;
- razvijene argumentacijske vještine itd.
Istovremeno sa ovim kvalitetima, „prodavac” mora imati upornost u postizanju ciljeva, sposobnost planiranja i kontrole svojih aktivnosti i sposobnost rada pod pritiskom. A ovo je još jedna kompetencija - „Orijentacija na rezultat“.
I stoga možemo reći da se svaka aktivnost može opisati oblakom kriterija – modelom kompetencija. Štaviše, za svaki posao kompetencije će biti jedinstvene, odražavajući njegove specifičnosti. Zbog toga preporučujemo razvijanje vlastitih kompetencija.
Možda će vam naše usluge biti korisne
Bihevioralni indikatori kompetencije
Kao što je već otkriveno u primjeru sa „Pregovaranjem“, kompetencija se sastoji od jednostavnih komponenti - specifičnih tačaka koje sadrže opis radnje. A ove komponente se nazivaju indikatori ponašanja. Procjene osoblja se zasnivaju na pokazateljima ponašanja koristeći ili strukturirane intervjue.
Ali to nije sve; potrebni su nivoi ispoljavanja kompetencija.
Skala razvoja kompetencija
Da bismo opisali kvalitet radnji zaposlenika, postavili referentne vrijednosti i mogli s njim uporediti prikazano ponašanje, postoji skala razvoja kompetencija. Ovo su nivoi koji opisuju kvalitet ponašanja. I skala nivoa može biti drugačija. Na primjer, 4 nivoa (moguće su i srednje vrijednosti - "polovice"):
- 0—kompetencija nije pokazana/odsutna;
- 1 - nivo osnovnog razvoja;
- 2 — nivo pouzdane kompetencije u standardnim situacijama;
- 3 — nivo veštine (standard, mogućnost emitovanja).
Grubo govoreći, skala razvoja kompetencija može se predstaviti kao „dobar-loš“ termometar. U skladu sa ovim „termometrom“ zaposleni se ocjenjuje.
Postoji nekoliko opcija za opisivanje nivoa kompetencija. Primjeri u nastavku pokazuju razlike. Može se pretpostaviti da su stvoreni za različite metode procjene.
Primjer opisa kompetencije: navođenje svih pokazatelja ponašanja i nivoa sa značenjima za učinak zaposlenika.
| Formulira viziju krajnjeg cilja. Organizuje druge/formira grupu “sljedbenika”. Efikasno motiviše ljude u timu i individualni rad. Podstiče kolege i podređene da preuzmu inicijativu i postanu nezavisni. Prenosi ovlasti i odgovornost, uzimajući u obzir individualne karakteristike podređenih i njihove aspiracije u karijeri. Poklanja pažnju i vrijeme razvoju podređenih. Izražava i brani vlastiti stav o pitanjima koja se rješavaju. Pruža i traži povratne informacije. | |||||||||||||||
|
Primjer kompetencije sa proširenim opisom indikatora ponašanja na svakom nivou.
| Poenta | Nivo | Opis indikatora ponašanja |
| 4 | Strateški | Pored nivoa 3: — Uspostavlja pravila za rad grupe koja daju svima priliku da se izraze, a da pritom ostanu lideri — Osigurava donošenje grupne odluke koja je usmjerena ne samo na „ovdje i sada“, već i na budućnost |
| 3 | Nivo vještina | Pored nivoa 2: — Motiviše grupu da postigne cilj, inspiriše, utiče na raspoloženje grupe — Usmjerava druge članove grupe na aktivan rad u grupi — Predlaže rješenje koje grupa prihvata |
| 2 | Baza | - Preuzima inicijativu — U interakciji sa svakim članom tima na osnovu individualnih osobina ličnosti — Cilja grupi da postigne rezultat, vraća grupu na rezultat — Organizuje rad grupe, predlaže tehnike i procedure za rad grupe — Preuzima odgovornost za rezultat — Doprinosi rješavanju sukoba |
| 1 | Ograničeno | — Preuzima inicijativu na zahtjev drugih članova grupe, prema uputama najaktivnijeg člana grupe — Pokazuje inicijativu, ali ne može privući pažnju učesnika — Organizuje rad pojedinih članova grupe — Teško mu je opravdati svoje mišljenje kada pokušava organizirati rad grupe |
| 0 | Nivo nesposobnosti | — Nekonstruktivno utiče na tim, prekida, kritikuje, obezvređuje poziciju drugih — Pokazuje ravnodušnost prema rezultatima grupnog rada — Udaljava se od organizovanja grupnog rada, postupa samo prema uputstvima — Ne komunicira sa članovima grupe — Provocira sukobe u grupi |
Takođe je uobičajeno koristiti izraz „ciljni indikator“, koji određuje vrijednost manifestacije kompetencije za datu ciljana publika. Na primjer, za menadžera najvišeg nivoa, kompetencija “strateškog razmišljanja” mora biti demonstrirana na nivou “2”. Dok će ciljna vrijednost za šefa odjeljenja biti “1,5”.
Na osnovu dobijene ocene može se proceniti potencijal zaposlenog, potreba za razvojem, podobnost za ovu delatnost itd.
Vrste kompetencija
Mora se reći da je ovo uslovna klasifikacija. Umjesto toga, to je podjela koja označava „opseg primjene“ nadležnosti. Zaista, u procesu svoje aktivnosti, osoba koristi mnoge integrativne kvalitete. Na primjer, menadžer koji vodi sastanak "koristi" nekoliko svojih kompetencija istovremeno - različitih vrsta.
Ali ipak, ponekad možete pronaći podjelu kompetencija u klastere:
- menadžerski
- komunikativna
- korporativni (vrijednost)
- profesionalni (tehnički)
Upravljačke kompetencije
Menadžerske kompetencije opisuju postupke menadžera u procesu donošenja odluka i komunikacije sa podređenima. To su ujedno i kompetencije koje opisuju kvalitet njegovog ponašanja – često “Liderstvo”.
Primjeri menadžerskih kompetencija:
- Strateško (ili sistemsko) razmišljanje
- Planiranje (i organiziranje ili kontrola)
- Razvoj podređenih
- Motivacija
- Liderstvo
Komunikacijske kompetencije
Ovo je opis kvaliteta ponašanja u procesu komunikacije unutar kompanije i sa eksternim partnerima.
Primjeri naziva komunikativnih kompetencija:
- Negotiation
- Interpersonalno razumijevanje
- Uticaj
U zavisnosti od akcenta, u opisu kompetencije se mogu uočiti specifičnosti aktivnosti zaposlenih i dobrodošli stilovi ponašanja (agresivnost, asertivnost ili pozicija partnera).
Korporativne kompetencije
Važan dio modela kompetencija su vrednosne kompetencije. Oni odražavaju korporativnu filozofiju - vrijednosti i standarde ponašanja koji su dobrodošli u kompaniji. Zbog toga neke kompanije zasebno formulišu korporativne kompetencije.
Primjeri korporativnih (vrijednih) kompetencija:
- Orijentisan na rezultat
- Fokus na korisnika (često, čak i interni)
- Timski rad
Stručne (tehničke) kompetencije
Opišite znanje, vještine i ponašanje grupe zanimanja. Na primjer, za smjer IT ili računovođe.
Potrebno je razumjeti izvodljivost razvoja profesionalnih kompetencija – da li je ova grupa ljudi dovoljno zastupljena u kompaniji, koliko često dolazi do promjena u njihovim aktivnostima i tehnologijama koje koriste.
Primjena kompetencija - procjena osoblja
Najčešće korištene metode gdje se koriste kompetencije:
- centar za procenu je najefikasniji način tokom posebno razvijene poslovne igre;
- Procjena “180/360° povratne informacije”, gdje se zaposleni procjenjuje sa svih strana – podređenih, menadžera, kolega, klijenata.
Razvoj kompetencija
Svaka kompanija koja redovno sprovodi procene osoblja koristeći pristup zasnovan na kompetencijama suočava se sa potrebom za razvojem kompetencija.
Doduše, kreiranje modela kompetencija je dugotrajan (i često budžetski) poduhvat. Interni stručnjaci, pardon na kalamburi, po pravilu nemaju dovoljno kompetentnosti da kvalitativno opišu kompetencije. Glavne greške uključuju nejasne formulacije i preklapajuće pokazatelje ponašanja (koje se nalaze u različitim kompetencijama). I puno vremena se troši na ovaj posao.
Naravno, možete koristiti univerzalne kompetencije. Na primjer, mnoge kompanije uzimaju radove kompanije Lominger kao osnovu i malo ih modificiraju za sebe. Ali, ako je zadatak kvalitetno prenijeti specifičnosti poslovanja, ne možete bez formuliranja vlastitog modela. I u ovom slučaju je bolje kontaktirati provajdere.
Razvoj modela kompetencija. Glavne faze
Glavne faze projekta razvoja modela kompetencija mogu se nazvati:
- Definisanje ciljeva i zadataka (zašto ih formulišemo i kako ćemo ih primeniti), metodologije razvoja.
- Formiranje projektne grupe(a) koja uključuje najveći mogući broj učesnika. Ovo će dodatno smanjiti otpor zaposlenih. Grupe mogu biti potpuno različite po fokusu i vremenu postojanja.
- Direktan razvoj kompetencija.
- Testiranje koristeći fokus grupe i procedure ocjenjivanja.
Formiranje kompetencija. Metode
Najpoznatije metode za razvoj kompetencija su:
- Metoda mreže repertoara— analizira se ponašanje najefikasnijih zaposlenih i sastavlja se lista indikatora ponašanja. Češće se provodi u obliku intervjua sa menadžerima, kao rezultat čega se formira tabela (tabela) sa imenima zaposlenih i njihovim pokazateljima.
- Metoda kritičnog incidenta zasniva se na intervjuima sa zaposlenima (i menadžerima), tokom kojih govore o kritičnim situacijama, radnjama koje su dovele do uspeha ili, obrnuto, nisu dozvolile da se situacija reši.
- Direktna metoda atributa— najbrži i najlakši, kada se ključnim menadžerima daju kartice koje opisuju gotove kompetencije. Od menadžera se traži da iz ovog skupa odaberu one koji su najznačajniji za poslovanje.
Implementacija modela kompetencija
Implementacija modela kompetencija slijedi klasike upravljanja promjenama. Ako pojednostavimo model, glavna područja pažnje mogu se smatrati sljedećim:
- Potrebno je stvoriti motivaciju za korištenje kompetencija. Pokažite zaposlenima da će to biti alat za njihovu obuku i prilika za razvoj u kompaniji. I to će omogućiti menadžerima da donose odluke na osnovu informacija. A to se može dogoditi tokom pilot postupaka procjene koristeći standardne (neprilagođene kompaniji) kompetencije kao primjer.
Inače, upravo to je opcija koju nudimo klijentima kada firma nema svoj model – da počnu negdje. Započnite proces. Pokažite barem na nivou jedne grupe ili ciljne publike da ocjenjivanje osoblja na osnovu kompetencija „nije zastrašujuće, ali korisno“.
U ovom slučaju implementiramo, na primjer, Light Assessment, na osnovu čijih rezultata učesnici dobijaju preporuke za razvoj.
- Maksimalna informacija za zaposlene i uključenost u proces. I ovdje, kao što je maloprije spomenuto, potrebno je raditi i prije razvoja i nakon formulisanja kompetencija.
To se može dogoditi u obliku mailova u kojima se opisuju zadaci implementacije modela, opisuju sve faze, traže povratne informacije itd. Naravno, najefikasnijim oblikom se mogu smatrati direktne radne grupe posvećene razvoju i emitovanju.
Već tokom ovog pripremnog perioda (koji se može implementirati i nakon razvoja modela) dobiće se povratna informacija, identificirati najotporniji zaposlenici ili oni na koje se može osloniti u uvođenju inovacija.
- Kada se kompetencije razviju, potrebno je provesti prvu epizodu procjene koristeći ih kako bi se demonstrirala djelotvornost implementacije. Time je riješen problem „propagande“ inovacija i otklanjanja otpora nekih sumnjivaca (šesta faza Kotterovog modela promjene).
- Redovna implementacija promjena, konsolidacija modela kompetencija na nivou redovnog menadžmenta.
Na primjer, jedan od dijelova uvođenja kompetencija u “život kompanije” može biti njihovo korištenje od strane menadžera tokom redovnih povratnih informacija podređenima. Operacija terminologijom pristupa zasnovanog na kompetencijama i pozivanje na pokazatelje ponašanja korporativnog modela čini konceptualno polje u kojem zaposleni žive.
I ovo nije potpuna lista područja pažnje. Oni su različiti za svaku kompaniju. Ali svi oni trebaju biti usmjereni na razvijanje pozitivnog stava prema ocjenjivanju kompetencija. Jasno je da je formiranje stava dug proces. Na to smo mislili kada smo govorili o mogućem trajanju projekta. Dakle, glavna područja pažnje su motivacija, informacije, uključenost, propaganda.
Model kompetencija. Prednosti
Glavne prednosti modela korporativnih kompetencija uključuju:
- kriterijumi koji se primenjuju na zaposlene odražavaju specifičnosti poslovanja, aktivnosti zaposlenih i korporativnu kulturu kompanije;
- kompetencije postaju jedinstveni svetionici za zaposlene kojima se treba rukovoditi - postavljaju standarde ponašanja koji im omogućavaju da budu uspešni u ovoj delatnosti;
- u preduzeću se formira razvojno okruženje (naravno, uz redovnu procenu kadrovskih kompetencija);
- pojednostavljen je proces donošenja odluka (u oblasti tranzicije zaposlenih);
- značajno se smanjuju troškovi traženja, adaptacije i razvoja kadrova;
- interakcija sa pružaocima usluga u oblasti procjene i razvoja osoblja je pojednostavljena.
"Imati ili ne imati?"- to je pitanje. A svaka kompanija odlučuje. A mi, "Laboratorija Poslovne igre„Mi vam samo pomažemo da efektivno implementirate svoje planove: razvijete i implementirajte model korporativnih kompetencija, procijenite zaposlenike i predložite program za njihov razvoj.
CROC-ov Centar kompetencija osnovan je početkom 2003. godine. Danas postoje 4 zajednička centra za rješenja sa svjetskim ICT proizvođačima, 5 inovacionih centara za određene klase rješenja i preko 10 tehnoloških laboratorija.
Laboratorije su tehnološke platforme za upoznavanje sa najefikasnijim infrastrukturnim rješenjima i najnovijim trendovima na IT tržištu. Unutar Centra kompetencija stručnjaci CROC-a razvijaju, testiraju, optimiziraju i podržavaju rješenja bazirana na proizvodima stranih i domaćih proizvođača, kao i rješenja otvorenog koda.
Centar kompetencija nudi korisnicima optimalna i utemeljena rješenja za specifične probleme, uzimajući u obzir specifičnosti industrije i karakteristike organizacije. CROC stručnjaci imaju sposobnost reproduciranja softverske i hardverske infrastrukture određene organizacije kako bi simulirali različite scenarije za njenu optimizaciju i razvoj. Ovo omogućava korisnicima da minimiziraju troškove implementacije računarske snage i kreiranja vlastitih pilot područja za testiranje novih tehnologija.
CROC centri rješenja
CROC je 2012. godine otvorio prvi ruski centar za rješenja baziran na softverskim tehnologijama Hewlett Packard Enterprise, zahvaljujući kojima CROC pomaže u izgradnji mosta između poslovanja i IT-a. Hewlett Packard Enterprise Solution Center je demonstracijska lokacija sa širokim spektrom proizvoda koji automatiziraju aktivnosti IT odjela: od praćenja performansi poslovnih aplikacija do upravljanja životnim ciklusom informacija, infrastrukture podatkovnog centra i usluga u oblaku.
Centar za robotiku, otvoren u CROC-u u ljeto 2013. godine, nudi rješenja zasnovana na bespilotnoj aviona, koji se koristi za snimanje iz zraka, video nadzor, detekciju zemljine površine, snimanje teritorija i skeniranje zraka pomoću specijaliziranih senzora.
U Centru za sigurnost informacija kupci se mogu upoznati sa proizvodima vodećih svjetskih i ruskih programera za zaštitu od svih modernih prijetnji. To su centri situacijske sigurnosti, zaštita od DDoS napada, suzbijanje prevara i curenja važnih informacija, sigurnost mreže, zaštita od neželjene pošte, virusa i još mnogo toga.
Na štandovima su raspoređena rješenja Siemens, Thermoflow, Engineering Consultants Group, OSIsoft i drugih proizvođača. Omogućuju vam upravljanje proizvodnjom, optimiziranje potrošnje energije, praćenje stanja opreme i sprječavanje hitnih situacija. Predstavnici energetskih i proizvodnih kompanija, teške industrije, metalurške i petrohemijske industrije mogu modelirati svoju infrastrukturu i saznati stvarni efekat tehnologija od interesa, uzimajući u obzir specifične karakteristike svojih preduzeća.
CROC stručnjaci nude testiranje poslovnih aplikacija vodećih svjetskih dobavljača: rješenja za optimizaciju lanaca opskrbe, upravljanje transportna logistika i potražnje, bankarske analitike, prikupljanja i analize velikih skupova podataka (Big Data) itd. Ovdje se kupci mogu lično upoznati sa proizvodima Oracle, SAP, Jive, kao i open source rješenjima (Talend, Hadoop tehnološki stek).
Laboratorija sadrži rješenja koja omogućavaju efikasno upravljanje IT infrastrukturom i osobljem uključenim u pružanje i podršku IT usluga. Dostupan posjetiteljima softverskih proizvoda za organizaciju Service Deska, IT nadzor, upravljanje imovinom i inventar IT infrastrukture kompanije. Na listi dobavljača čiji su razvoji predstavljeni u laboratoriji nalaze se HP, BMC, Omninet, Symantec, SevOne itd.
Laboratorija ima raspoređenu opremu za automatizaciju, sigurnost i servisne sisteme. Sadrži Rittal sigurnu sobu, dva izvora neprekidnog napajanja (UPS), pilot prostor za uštedu energije i drugu opremu na kojoj se vrši preliminarno puštanje rješenja prije implementacije kod kupca. CROC pruža mogućnost pregleda sistema koji podržavaju održavanje života poslovne zgrade: dizel agregat, kontrolnu sobu, električnu ploču, dovodnu i ispušnu ventilaciju, rashladnu i pumpna stanica, klima uređaji, centralno grijanje itd.
Profesija Direktor za razvoj Poslovna zaduženja direktora za regionalni razvoj
Predmet: Likvidnost i solventnost preduzeća, metode procene i upravljanja
Korištenje indikatora logističkih performansi
Pojam i elementi logističkog procesa
Opis poslova šefa odsjeka za autotransport Opis poslova šefa odjeljenja transportne ambalaže