Efikasno upravljanje ljudskim resursima pomaže u postizanju strateških ciljeva u kratkom vremenu, stvaranju uslova za ekonomski rast i razvoj preduzeća. Zaposleni se smatraju glavnim objektom koji im omogućava da zauzmu prve pozicije u konkurenciji.

Iz članka ćete naučiti:

Kako organizovati upravljanje ljudskim resursima

Efikasno upravljanje ljudskim resursima utiče na sve oblasti preduzeća. Uz pomoć dobro razvijenog sistema upravljanja moguće je povećati udio nematerijalne i opšte imovine kompanije. Kompetentnost stručnjaka jedan je od najvažnijih faktora koji pomaže u osiguravanju vodećih pozicija i prednosti u konkurentskoj borbi. Organizacija dobija priliku da opstane i uz povećanu konkurenciju u određenom segmentu tržišta.

Preuzmite povezane dokumente:

Ljudski resursi organizacije su među najvažnijim. Nemoguće je stvoriti nove proizvode, osigurati kontrolu kvaliteta i ojačati ekonomsku poziciju poduzeća bez stručnjaka koji su sposobni kvalitetno obavljati svoj posao. Sistematično unapređenje i razvoj, mogućnosti i inicijativa osnovnih resursa je neograničena. Stoga se korištenje efikasnog sistema upravljanja smatra osnovom za rješavanje dugoročnih zadataka koji stoje pred određenom kompanijom.

Upravljanje ljudskim resursima se odnosi na sistem:

• strateški razvoj i dalje sprovođenje odluka koje se odnose na regulisanje radnih odnosa i zapošljavanja u istoj organizaciji;
• stvaranje uslova za uspešno funkcionisanje preduzeća, razvoj, rast i postizanje ciljeva.

Koncept ljudskih resursa

Koncept ljudskih resursa razmatra se sa stanovišta razvoja kadrovskih odluka neophodnih za dalje uspješno funkcionisanje preduzeća. Ovo se ne može porediti sa konceptom upravljanje osobljem. Ova karakteristika se češće koristi u svakodnevnom radu sa osobljem.

Upravljanje ljudskim resursima uključuje:

• strateški aspekt neophodan za rešavanje suštinski novih ili globalnih zadataka;
• tipične funkcije planiranja;
• razvoj individualnih sposobnosti, uzimajući u obzir naprednu obuku;
• troškovi u skladu sa budžetom organizacije.

Ekonomski pristup

Pažnja je posvećena tehničkoj obuci. Kao dio jedinstvenog sistema upravljanja ljudskim resursima, vertikale upravljanja se strogo poštuju. Izvršena je podjela svih struktura organizacije. Postiže se ravnoteža između sistema upravljanja i stepena odgovornosti.

Organizacioni pristup

Formira se novi pogled na osoblje organizacije. Zaposleni se ne smatraju radnim resursom, već ljudskim resursom. Posebna pažnja posvećena je sociokulturnim i socio-psihološkim aspektima. Reakcija ljudi na eksterno i unutrašnje upravljanje je emocionalno odgovorna. Ljudski resursi imaju inteligenciju, sposobnost sistematskog unapređenja profesionalizma. Dakle, oni su najvažniji i dugoročni izvor stabilnog razvoja organizacije.

Humanistički pristup

Ima za cilj stvaranje kulturnog fenomena u organizaciji. Zajedničke aktivnosti ljudi provode se uzimajući u obzir osnovne vrijednosti kompanije. Posebna pažnja posvećena je razvoju korporativne kulture.

Glavne funkcije upravljanja ljudskim resursima

Funkcije upravljanja ljudskim resursima su praktična osnova za donošenje kadrovskih odluka. Potrebno je postaviti jasne ciljeve i ciljeve, uzeti u obzir sve kriterijume i analizirati izglede razvoja. Nemoguće je koristiti praksu voljnih odluka ili intuiciju kao osnovu upravljanja. Preporučuje se unaprijed da evaluacija učinka sve donesene odluke, da se izvrši strateško planiranje, zasnovano na smislenoj misiji organizacije.

Uobičajene greške uupravljanje ljudskim resursima su kako slijedi:

• menadžment kompanije posvećuje povećanu pažnju rješavanju tekućih operativnih problema, ne fokusirajući se na programe dugoročnog planiranja;
• u pogledu zapošljavanja, orijentacija je usmjerena na zaključivanje ugovora o radu na neodređeno vrijeme, što može dovesti do niskog stepena mobilnosti radne snage;
• nije razvijena sopstvena politika zapošljavanja, odluka o prihvatanju kandidata se često donosi na osnovu intuitivne percepcije menadžera;
• nisu razvijeni temelji i principi planiranja karijere, osoblje ne traži napredovanje;
• sistemi ocjenjivanja osoblja i metode poticaja nisu dovršeni;
• ne postoji jedinstven sistem interakcije, nedovoljno pažnje se poklanja razvoju korporativne kulture;
• nije organizovan proces razmjene informacija;
• struktura mentorstva nije razvijena, kada iskusniji specijalisti preuzimaju patronat nad pridošlicama.

Sve to dovodi do neefikasnog upravljanja ljudskim resursima. Kompanija i dalje ima visoku fluktuaciju zaposlenih. Mnogo novca se troši na traženje i odabir kadrova, obuku i usavršavanje.

RazvojFunkcija upravljanja ljudskim resursima je sljedeća:

• vrši se sistematska selekcija pri zapošljavanju kadrova;
• povećana pažnja se posvećuje sistemu adaptacije;
• razvija se metodologija za ocjenjivanje i sertifikaciju;
• obuka i razvoj, usavršavanje;
• stvaraju se povoljni uslovi za planiranje karijere;
• obezbeđena je sigurnost;
• razrađuje se sistem podsticaja, naknada i beneficija;
• regulisani su radni odnosi;
• cijeli radni tok se analizira i osmišljava, uzimajući u obzir osnove strateškog planiranja.

Utjecaj faktora na upravljanje ljudskim resursima

Upravljanje ljudskim resursima se vrši pod uticajem

akteri unutrašnjeg i eksternog okruženja, dinamičnost, složenost i sigurnost procesa.

Sigurnost se uzima u obzir

Odnos materijalnih, finansijskih i radnih pokazatelja. Višak dovodi do gubitka upotrebe i smanjene radne efikasnosti. Nedostatak je izražen u unutar tima i između različitih strukturnih jedinica. Ušteda na kadru dovodi do nedostatka radne snage, povećanja broja brakova, nekvalitetnog i neproduktivnog rada. Funkcionisanje preduzeća u uslovima socijalne napetosti povlači negativne ekonomske posledice.

Pod dinamikom se razmatra spoljašnje i unutrašnje okruženje

Upravljanje ljudskim resursima, uzimajući u obzir stepen mobilnosti kao odgovor na promjenjive uslove. Takve promjene se mogu dogoditi u oblastima tehnoloških procesa, strategija zapošljavanja, poticaja, mobilnosti i prilagođavanja.

Razmatra se stepen težine

Nivo konkurencije na regionalnom tržištu za usluge ili proizvode. Agresivnosti politike na tržištu doprinosi veliki broj konkurenata. Ostavlja trag na svemu kontrolni sistemi. Odjeljenja za ljudske resurse su primorana da sistematski analiziraju situaciju i donose informirane odluke u oblasti unapređenja sistema selekcije kadrova. Vrijedni ljudski resursi mogu se zadržati pregledom sistema plata, podsticajnih isplata i revizijom socijalne politike organizacije.

Koje metode se koriste u oblasti upravljanja ljudskim resursima preduzeća

Metode upravljanja ljudskim resursima preduzeća imaju za cilj stvaranje svih uslova i društvenih preduslova za obezbeđivanje efikasnog rada svih stručnjaka, ispravnu sertifikaciju i odabir osoblja.

Ove odluke se zasnivaju na sljedećim procesima:

• stvaranje materijalnih, društvenih pretpostavki za stabilnost obezbjeđivanja efektivnih aktivnosti upravljanja;
• strateške i inovativne aktivnosti koje omogućavaju razvoj cjelokupnog sistema upravljanja;
• prelazak sa operativnog sistema upravljanja na metodologiju usmjerenu na razvoj i rješavanje strateških problema;
• primjena sistema i osnova prakse socijalnog inženjeringa;
• aktiviranje resursa tehničko-tehnološkog, finansijskog, informacionog, materijalnog pravca.

Administrativni procesi se ne smatraju aktivnim alatima za upravljanje ljudskim resursima. Glavni posao ide na menadžere u oblasti menadžmenta.

Kompletna aktivnost se zasniva na:

• skeniranje tržišta rada;
• primjena kadrovskog marketinga;
• eksterni i interni rad PR službe;
• formiranje strategije u oblasti kadrovskih odluka;
• organizovanje projektovanja i rekonstrukcije politike preduzeća;
• uspostavljanje svih glavnih komunikacijskih sistema unutar organizacije;
• regrutacija, selekcija, raspoređivanje kadrova, stvaranje kadrovske rezerve;
• unapređenje osoblja;
• efikasan sistem evaluacije i sertifikacije;
• formiranje menadžmenta i radnih timova koji harmonično rade;
• promjena sastava ciljnih grupa;
• stimulacija procesa samoregulacije;
• revizija sistema motivacije;
• stvaranje uslova za učenje i razvoj;
• formiranje korporativne kulture;
• rad na obezbeđivanju identifikacije zaposlenog sa organizacijama;
• organizacija sistema za optimizaciju i stabilnost napredovanja kadrova;
• psihološka i socijalna adaptacija mladih stručnjaka;
• otklanjanje socijalnih tenzija u timu;
• otklanjanje psiholoških i industrijskih sukoba.

Organizacija Ljudski resursi

Ljudske resurse treba posmatrati kao osnove razvoja i napredovanja. Tek tada možete kreirati efikasan sistem upravljanja koji će vam pomoći da brzo postignete strateške ciljeve. Nedovoljno obraćanje pažnje na proces razvoja i upravljanja dovodi do negativnih posljedica. Prije svega, u organizaciji se odmah aktivira proces fluktuacije osoblja. A to dovodi do potrebe za dodatnim ekonomskim troškovima za rješavanje kadrovskog pitanja.

Koncept upravljanja ljudskim resursima treba da uključuje najefikasnije metode. Da biste bili efikasni, koristite sljedeće metode:

• jačanje sistema motivacije;
• sistematski pregled plata.

Ovo su glavne i glavne metode koje omogućavaju preduzeću da efikasno funkcioniše u svakoj krizi. Sve ostale metode su sekundarne. Osoba mora jasno razumjeti šta je od najveće vrijednosti. Tek tada možemo očekivati ​​postizanje konkretnih dugoročnih ciljeva.

Možda će vas zanimati:

Ljudski resursi su potencijalne sposobnosti osobe u smislu radne, mentalne ili fizičke aktivnosti.

Definicija koncepta

Ljudski resursi su određeni skup kvaliteta i karakteristika osobe, koji karakteriše njegovu sposobnost da obavlja određenu vrstu aktivnosti. Osim toga, vrijedno je napomenuti da se ovaj koncept može razmatrati u kontekstu jedne organizacije, regije ili države u cjelini.

Ljudski resursi se mogu posmatrati iz nekoliko perspektiva. Dakle, individualni potencijal jedne osobe je od velikog interesa. Ako ovaj koncept posmatramo u kontekstu tima, onda ćemo govoriti o socio-psihološkom aspektu. Ako je potrebno utvrditi ukupan potencijal društva u cjelini, onda se govori o sociološkoj studiji.

Upravljanje ljudskim resursima

Budući da je funkcionisanje svakog preduzeća zasnovano na ljudskom faktoru, postoji objektivna potreba da se ovaj proces reguliše. Upravljanje ljudskim resursima ima za cilj da najefikasnije iskoristi rad osoblja kako bi se ostvarile maksimalne ekonomske koristi. Ovaj proces se zasniva ne samo na sposobnosti organizovanja tima sa kvantitativne i kvalitativne tačke gledišta, već i na sposobnosti korišćenja psiholoških tehnika.

Svaki menadžer treba biti spreman na činjenicu da je upravljanje kadrovima složeniji proces od upravljanja tehnološkim dijelom proizvodnje. To je zbog velike vjerovatnoće da dođe do konfliktnih situacija i na poslu i na ličnim pitanjima.

Ljudski resursi i kadrovi

Često se u realizaciji praktičnih aktivnosti u upravljanju kadrovima granica između pojmova kadrovi i ljudski resursi donekle zamagljuje. Međutim, oni nisu sasvim ista stvar i stoga je vrijedno jasno znati razliku između njih.

Dakle, kada je riječ o osoblju, vrijedi napomenuti da oni uključuju samo one ljude koji rade u preduzeću na osnovu zvanično formalizovanih radnih odnosa. A ako govorimo o kadrovima, onda mislimo na dio zaposlenih koji se odnose na operativni menadžment, kao i na slobodnjake.

Takav koncept kao što su ljudski resursi je mnogo prostraniji i širi. Podrazumijeva sposobnosti i potencijale osobe u pogledu njegovih fizičkih, mentalnih i emocionalnih aktivnosti, koje mu pomažu da efikasno učestvuje u produktivnim aktivnostima.

Ako posmatramo ljudske resurse i kadrove sa stanovišta menadžmenta, onda je vrijedno napomenuti da se u prvom slučaju rješavaju globalni dugoročni zadaci, au drugom govorimo o operativnim programima.

Planiranje ljudskih resursa

Planiranje podrazumijeva jasnu definiciju potreba i troškova ljudskih resursa u određenom trenutku. Ne ocjenjuje se samo broj, već i pokazatelji kvalifikacije.

Efikasno planiranje utiče na rezultate preduzeća na sledeće načine:

• optimizacija procesa proizvodnje, koja se sastoji u određivanju tačno potrebnog broja zaposlenih;
• poboljšanje mehanizama regrutacije koji omogućavaju zapošljavanje radnika koji jasno ispunjavaju zahtjeve organizacije;
• razvoj savremenog sistema za obuku novih zaposlenih, kao i unapređenje veština postojećih;
• proučavanje retrospektivnih indikatora i identifikacija trendova koji omogućavaju predviđanje buduće kadrovske situacije;
• dobro osmišljena politika u oblasti upravljanja osobljem može značajno smanjiti troškove i povećati ekonomsku efikasnost preduzeća.

Resursi kao sistem

Pošto je upravljanje ljudima prilično komplikovana procedura, može se reći da postoji i sistem ljudskih resursa. Ako to razmotrimo sa stajališta organizacije, onda možemo razlikovati sljedeće glavne zadatke:

• procjena raspoloživih resursa, kao i planiranje budućih potreba za njima;
• proučavanje stanja na tržištu rada;
• odabir kadrova prema psihološkim i profesionalnim karakteristikama;
• preduzimanje mjera za poboljšanje efikasnosti osoblja;
• proučavanje životnog standarda radnika i radnje u cilju njegovog poboljšanja;
• razvoj novog ili unapređenje postojećeg mehanizma za motivisanje i stimulisanje zaposlenih za efikasan rad;
• podsticanje inicijative, kao i podsticanje na inovativan rad.

Upravljanje resursima

Sistem upravljanja ljudskim resursima ima dva glavna cilja:

• kontinuirana analiza situacije sa kadrovima kako bi ih se organizacija blagovremeno snabdjela;
• stvaranje najudobnijih uslova za zaposlene u kojima mogu efikasno da ostvare svoj radni i intelektualni potencijal.

Da bi upravljanje ljudskim resursima u organizaciji bilo efikasno, moraju biti ispunjeni brojni preduslovi:

• ciljevi treba da budu jasno formulisani, kao i da imaju realno ostvarljive granice;
• analiza rada preduzeća da bude duboka i sveobuhvatna;
• osoblje mora biti u potpunosti opremljeno svim resursima potrebnim za rad;
• svaki zaposleni mora obavljati one poslove koji odgovaraju nivou njegovih kvalifikacija;
• proces rada mora se odvijati uz korištenje najsavremenijih tehnologija.

Razvoj resursa

Ljudski potencijal ima tendenciju stalnog povećanja. To je zbog činjenice da s vremenom preduzeće ili organizacija počinje tražiti sve više povrata od svojih zaposlenih. Zbog toga je razvoj ljudskih resursa jedno od ključnih pitanja menadžmenta kompanije.

Jedan od najtežih perioda za svakog zaposlenog je njegova adaptacija u preduzeću. Ne samo da se novajlije moraju upoznati sa svim organizacionim aspektima, već moraju zauzeti određeno mjesto u timu i proći kroz ozbiljan psihološki pritisak. Od velikog značaja je i uvođenje osobe u novu poziciju, odnosno upoznavanje sa radnim obavezama.

Od velikog značaja u toku ovih procesa je politika menadžmenta preduzeća po ovim pitanjima. Važna je i prijateljska atmosfera, a potrebna je i metodološka podrška. Na primjer, velike firme imaju praksu kao što su predavanja i seminari za novo osoblje, kao i uvođenje programa obuke.

Problemi ljudskih resursa preduzeća

Jedan od najvažnijih problema sa kojima se suočavaju ljudski resursi preduzeća je nedostatak pažnje ovom pitanju. Ipak, upravljanje ljudima zahtijeva posebna znanja, kao i vještine i mehanizme. Dakle, prva stvar na koju treba obratiti pažnju je razvoj liderstva u timu. Štaviše, ovo bi trebalo da se tiče upravo radnih trenutaka, a ne ličnih odnosa zaposlenih. Nažalost, domaća preduzeća to često zanemaruju.

Drugi važan problem organizacije je nedovoljna pažnja ili potpuno zanemarivanje potrebe za upravljanjem ljudskim resursima. Ipak, treba shvatiti da kadrovi nemaju sposobnost samoregulacije. Trebalo bi postojati jasna politika po ovom pitanju.

Jedan od najozbiljnijih nedostataka savremenog menadžmenta je razmatranje organizacije odvojeno od osoblja. Dakle, ponekad zaposleni nisu spremni za promjene u radu preduzeća.

Koncept upravljanja kadrovima

• ekonomska komponenta;
• stroga poslušnost jednom vođi;
• definisanje jasne hijerarhije upravljanja;
• razvoj normi discipline, kao i sistema nagrada i kazni;
• jasno definisanje oblasti odgovornosti svakog od zaposlenih;
• razvoj organizacijske kulture, zahvaljujući kojoj osoblje osjeća jedinstvo radne snage.

Specifičnost ljudskih resursa

Organizacioni ljudski resursi imaju niz karakteristika koje ih razlikuju od ostalih organizacionih resursa:

• ljudi imaju tendenciju da emocionalno i ponekad nepredvidivo reaguju na određene promene u radu preduzeća;
• budući da osoba ima intelekt, ona stalno unapređuje svoja znanja i vještine, koje se moraju kontinuirano pojačavati naporima rukovodstva;
• radnici svjesno pristupaju izboru vrste svoje djelatnosti.

U upravljanju kadrovima treba se rukovoditi principom poštovanja. Također je vrijedno usvojiti iskustva vodećih stranih firmi po ovom pitanju.

Da bi korišćenje ljudskih resursa u preduzeću bilo efikasno, menadžeri treba da se u svojim aktivnostima rukovode nizom preporuka:

• najbolja motivacija za zaposlene će biti jasna demonstracija karijernog rasta top menadžmenta (osoblje mora sebi postaviti konkretne ciljeve i biti svjesno realnosti svojih postignuća);
• jedan od najvažnijih aspekata je nagrađivanje (čak iu najtežim i najkriznijim periodima zaposleni moraju dobiti dogovoreni iznos, biti svjesni svoje vrijednosti za organizaciju);
• zaposleni moraju detaljno poznavati sveobuhvatne informacije o svom preduzeću, kao i mehanizam za ostvarivanje profita (znanje zaposlenih ne bi trebalo da bude ograničeno na uski opseg njihovih dužnosti);
• u komunikaciji sa svakim od zaposlenih treba se voditi poštovanjem, jer svako od njih ima mogućnost da ode u drugu organizaciju.

Uloga ljudskih resursa mora biti jasno shvaćena na svim nivoima. Ovo je jedan od najvažnijih elemenata funkcionisanja ne samo jednog preduzeća, već i države u celini. Osoba je najveća vrijednost, a njene sposobnosti i intelekt su od najvećeg interesa u ekonomskom smislu.

Upravljanje ljudskim resursima

Sadržaj i razlika između pojmova radni resursi, ljudski resursi organizacije, ljudski kapital

Radni resursi su radno sposoban dio stanovništva zemlje koji je, zbog svojih psihofizioloških i intelektualnih kvaliteta, sposoban za proizvodnju materijalnih dobara ili usluga. Radni resursi obuhvataju ljude koji su zaposleni u privredi i nisu zaposleni, ali su radno sposobni.

Koncept "radnih resursa" koristi se za karakterizaciju radno sposobnog stanovništva na nivou cijele zemlje, regiona, sektora privrede ili unutar bilo koje profesionalne grupe. Uz to, u ekonomskoj nauci i praksi se koriste i pojmovi kao što su ljudski resursi organizacije, ljudski kapital, koji imaju različit sadržaj i semantičko opterećenje. One se međusobno nadopunjuju, otkrivajući bilo koju od strana nosioca ovih pojmova - osobu. Upotreba različitih termina je takođe važna jer postoje utvrđeni međunarodni standardi prema kojima se mogu vršiti poređenja između zemalja.

Ljudski resursi - koncept koji odražava glavno bogatstvo svake organizacije, čiji je prosperitet moguć stvaranjem uslova za reprodukciju, razvoj, korištenje ovog resursa With vodeći računa o interesima svake osobe. Koncept "ljudskih resursa" je prostraniji od "radnih resursa" i "osoblja", jer sadrži kombinaciju sociokulturnih karakteristika i ličnih i psiholoških svojstava ljudi. Specifičnost ljudskih resursa, za razliku od svih drugih vrsta resursa (materijalnih, finansijskih, informacionih itd.), je sledeća:

ljudi su obdareni inteligencijom, stoga je njihova reakcija na vanjski utjecaj (kontrola) emocionalno značajna, a ne mehanička; procesi interakcije između subjekta upravljanja i ljudi su bilateralni;

zbog posjedovanja inteligencije ljudi su sposobni za kontinuirano usavršavanje i razvoj, što je najvažniji i dugoročni izvor povećanja efikasnosti svakog društva ili pojedinačne organizacije;

ljudi biraju određenu vrstu aktivnosti (industrijske ili neindustrijske, mentalne ili fizičke) svjesno, postavljajući sebi određene ciljeve.

Postoje mnoge definicije ljudskog kapitala (HC), uključujući osnivače teorije ljudskog kapitala Garyja Beckera i Theodora Schulza. Oni su direktno povezivali koncept Čeke samo sa osobom kao nosiocem znanja. I poseban značaj pridavali su obrazovanju kao glavnom faktoru razvoja društva i privrede. Trenutno se čini da je takva definicija Čeke već sužena. Ljudski kapital uključuje ne samo stručnjake sa obrazovanjem, znanjem, vaspitanjem, naukom, već i oruđe intelektualnog rada i okruženje za funkcionisanje Čeke u smislu obavljanja njenih proizvodnih funkcija. Zaista, specijalista bez softvera za svoj rad, bez potrebnih izvora informacija, baze podataka, metoda i tehnologija, ne može obavljati svoj posao, svoje funkcije u savremenim uslovima. kao i bez visokog kvaliteta života, specijalista neće raditi u ovoj zemlji, već će otići u zemlju u kojoj će mu biti obezbeđeni ugodni uslovi za intelektualni rad.

Upravljanje ljudskim resursima. Pokazatelji upotrebe, kretanja i razvoja ljudskih resursa organizacije, ljudskog kapitala

Glavni pokazatelji efikasnosti korišćenja ljudskih resursa su: produktivnost rada, broj operativnih radnika po zaposlenom u upravljačkom aparatu, udeo troškova rada u ukupnom iznosu troškova, stopa promene produktivnosti rada i proseka. plate, gubici zbog neiznuđenih zastoja i drugo.

Glavni pokazatelj efikasnosti korišćenja ljudskih resursa je produktivnost rada – obim proizvodnje po zaposlenom, mereno u vrednostima. Produktivnost rada se izračunava kao omjer prihoda i broja zaposlenih. Produktivnost može biti satna, smjenska, mjesečna, kvartalna, godišnja.

Indikatori kretanja ljudskih resursa organizacije:

Stopa odustajanja - odnos broja zaposlenih otpuštenih iz svih razloga u datom vremenskom periodu i prosječnog broja zaposlenih za isti period * 100

Koeficijent zadržavanja kadrova - odnos broja zaposlenih na platnom spisku za cijelu izvještajnu godinu prema prosječnom broju zaposlenih za godinu. Istovremeno, sa platnog spiska od 1. januara isključeni su oni koji su tokom godine otišli iz svih razloga (osim prelaska u druge organizacije), ali se ne isključuju oni koji su napustili broj primljenih u izvještajnoj godini.

Stopa fluktuacije osoblja se utvrđuje tako što se broj zaposlenih u preduzeću koji su na lični zahtjev ili na inicijativu organizacije napustili ili otpušteni na određeno vrijeme podijeli sa prosječnim brojem za isti period.

Fluktuacija osoblja - skup primljenih i penzionisanih radnika u skladu sa prosječnim platnim spiskom zaposlenih za određeni period.

Intenzitet fluktuacije osoblja određen je sljedećim koeficijentima:

Ukupan promet - odnos ukupnog broja zaposlenih i penzionisanih radnika za izvještajni period prema prosječnom broju zaposlenih na platnom spisku

Prijemni promet - odnos broja zaposlenih koje je preduzeće angažovalo na određeni vremenski period prema prosječnom broju zaposlenih za isti period.

Moral i duhovno zdravlje, svestranost stručnog usavršavanja, želja za inovacijama, sposobnost donošenja izvanrednih odluka smatraju se pokazateljima razvoja ljudskih resursa i potencijala organizacije – sve je to važan faktor napretka.

Upravljanje ljudskim resursima. Analiza indikatora za ocjenu kvaliteta ljudskog kapitala, ljudskih resursa

Savremena proizvodnja postavlja sve veće zahtjeve za nivoom obučenosti radnika. Glavni kvalitativni pokazatelji ljudskog kapitala koji karakteriziraju kvalifikovanog radnika našeg vremena su sljedeći.

Osnovne vještine: tehnička pismenost - sposobnost razumijevanja i predstavljanja (na papiru i usmeno) tekstova iz svoje specijalnosti; kompjuterska pismenost - sposobnost prikupljanja i analize informacija u cilju rješavanja proizvodnih problema.

tehničke vještine- sposobnost prekvalifikacije u kratkom roku: savladavanje nove opreme, kompjuterskih programa, telekomunikacionih mreža, sistema za prijem, obradu i prenos podataka. Trenutno se udio informacionih tehnologija u proizvodnji povećao na 50-60%. Za neke industrije (komunikacije, osiguranje, burze) udio informacionih tehnologija (i prateće opreme u stalnim sredstvima) prelazi 75%.

Organizaciona sposobnost- sposobnost timskog rada na rješavanju nestandardnih problema, analitičke i kreativne vještine, komunikacijske vještine, samoorganiziranost, liderske kvalitete.

Specifične vještine i sposobnosti- spremnost za inovacije, zbog stalnih promjena u vanjskom okruženju, zahtijevaju inovativna rješenja u gotovo svakoj kompaniji. Konkurencija u tržišnoj privredi podrazumeva promene u tehnologijama, uslovima za organizaciju procesa proizvodnje, metodama opsluživanja potrošača i, shodno tome, zahteva stalno ažuriranje specifičnih znanja i veština.

Upravljanje ljudskim resursima. Savremene strategije upravljanja ljudskim resursima

Razmotrite glavne vrste upravljanja ljudskim resursima:

1) Upravljanje po rezultatima

Ovo je sistem upravljanja sa zadatkom rezultata sa decentralizovanom organizacijom upravljanja (korporativni profitni centri). Zadaci se delegiraju radnim grupama i utvrđuje se postizanje konkretnih rezultata. Takav sistem ima različite faze postavljanja rezultata, faze mjerenja rezultata i faze praćenja rezultata. Zadaci delegirani iz centra se kontrolišu na osnovu njihovog poređenja sa dobijenim rezultatima.

2) Upravljanje kroz motivaciju

Ovaj model se zasniva na proučavanju potreba, interesovanja, raspoloženja, ličnih ciljeva zaposlenih, kao i sposobnosti integracije motivacije sa zahtevima proizvodnje i ciljevima preduzeća. Kadrovska politika u ovom modelu usmjerena je na razvoj ljudskih resursa, jačanje moralno-psihološke klime, implementaciju socijalnih programa.

Kao što je poznato, u nauci upravljanja razvijeni su različiti motivacioni modeli, koji su našli široku praktičnu primenu u uspešnim kompanijama u razvijenim zemljama. Među njima su najtradicionalniji: racionalni motivacijski model (upotreba materijalnih poticaja), model samoostvarenja (aktivacija unutarnjih motiva osobe, mogućnost samoizražavanja),

model vlasništva (razvijanje saradnje, partnerstva, učešće u upravljanju).

3) Okvirno upravljanje

Ovaj model pretpostavlja da zaposleni mogu donositi vlastite odluke unutar unaprijed određenih granica (okvira). Okvir se može postaviti značajem procesa, njegovom nepredvidljivošću, normama koje se ne mogu prekršiti. Tehnologija okvirnog upravljanja podrazumeva sledeći redosled radnji: definisanje zadatka, prijem od strane zaposlenog, kreiranje odgovarajućeg informacionog sistema, određivanje granica nezavisnosti i načina na koji menadžer može da interveniše.

Okvirni menadžment stvara uslove za razvoj inicijative, odgovornosti i samostalnosti zaposlenih, povećava nivo organizovanosti i komunikacije u organizaciji, doprinosi rastu zadovoljstva poslom i razvija korporativni stil vođenja.

4) Upravljanje zasnovano na delegiranju

Delegiranje ovlasti se već dugo koristi u menadžmentu, što podrazumijeva prenošenje na podređenog funkcija koje su direktno dodijeljene njegovom vođi, odnosno to je prijenos zadataka na niži nivo. Upravljanje zasnovano na delegiranju ovlasti i odgovornosti suštinski se razlikuje od gore navedenog. Suština ovog modela upravljanja je da kombinuje tri akcije:

jasna izjava o problemu

jasna definicija okvira za donošenje odluka

jasno razgraničenje odgovornosti za akcije i rezultate.

Model je dizajniran da aktivira neostvareni potencijal zaposlenih i formira obične izvođače koji razmišljaju i ponašaju se kao poduzetnici.

5) Participativno upravljanje

Ovaj model se zasniva na premisi da ako zaposleni učestvuje u poslovima kompanije, uključen je u upravljanje i od toga dobija zadovoljstvo, onda radi zainteresovanije i produktivnije.

Sa stanovišta metodologije upravljanja ljudskim resursima, zaposleni se od objekta upravljanja pretvaraju u subjekt menadžmenta, koji samostalno rješava probleme razvoja organizacije. Na osnovu samoupravljanja, zaposleni može ostvariti svoje potrebe za samoizražavanjem, prepoznavanjem i učešćem, a preduzeće postiže visoku produktivnost rada i kvalitet proizvoda.

6) Preduzetnički menadžment

Suština ovog koncepta je razvoj preduzetničke aktivnosti unutar organizacije, koja se može predstaviti kao zajednica preduzetnika, inovatora i kreatora.

Glavna stvar koja razlikuje poduzetničku organizaciju je formiranje poduzetničke filozofije koja prožima cijeli sistem upravljanja, uključujući i sistem upravljanja ljudskim resursima. Duh kreativnosti, stalna potraga za novim mogućnostima, kolektivno samoučenje, partnerstvo i povjerenje podstiču zaposlene na samoostvarenje, inovativnost i suradnju unutar vlastite organizacije. Karakteristika intrapreneurshipa je fokus na demokratski, a ne prisilni mehanizam upravljanja, na integraciju preduzetničkih inicijativa sa planovima za korporativne strategije.

U savremenoj nauci i praksi menadžmenta, kako pokazuje navedena analiza, postoji stalan proces usavršavanja, ažuriranja i traženja novih pristupa, koncepata, ideja u oblasti upravljanja ljudskim resursima kao ključnog i strateškog resursa poslovnih organizacija.

Upravljanje ljudskim resursima. Zakonske norme upravljanja ljudskim resursima

Zakonodavna i pravna podrška sistema upravljanja kadrovima sastoji se u korišćenju sredstava i oblika pravnog uticaja na organe i objekte upravljanja kadrovima u cilju postizanja efikasnog rada organizacije.

Osnovni zadaci pravne podrške sistema upravljanja kadrovima su pravno uređenje radnih odnosa između poslodavaca i zaposlenih; zaštita prava i legitimnih interesa zaposlenih iz radnih odnosa.

Pravna podrška sistema upravljanja kadrovima obuhvata: poštovanje, izvršavanje i primjenu normi važećeg zakonodavstva u oblasti rada, radnih odnosa; izradu i usvajanje lokalnih normativnih i nenormativnih akata organizacione, organizacione, administrativne, ekonomske prirode; priprema predloga za izmenu postojećih ili ukidanje zastarelih i faktički poništenih propisa organizacije o radnim i kadrovskim pitanjima.

Obavljanje pravne podrške u organizaciji povjerava se njenom rukovodiocu i drugim službenicima (u okviru prava i ovlaštenja koja su im data u vršenju organizacionih, administrativnih, administrativnih, privrednih, radnih i drugih funkcija), kao i rukovodiocu sistem upravljanja kadrovima i zaposlenima o pitanjima iz njihove nadležnosti. Glavna jedinica za obavljanje pravnih poslova u oblasti radnog zakonodavstva je pravna služba.

Jedan od specifičnih uslova za rad kadrovskih službi je da su njihove svakodnevne aktivnosti direktno vezane za ljude. Organizovati rad na prijemu radnika, obezbediti blagovremeno premeštaj na drugo radno mesto, vršiti otpuštanja, sprečiti nastanak konfliktnih situacija u vezi sa povredama pri zapošljavanju, otpuštanju i sl. - sve takve mere su moguće samo na osnovu jasnog regulisanja prava i obaveze svih učesnika radnih odnosa. Ovo se postiže uspostavljanjem pravnih normi centralizovane ili lokalne prirode.

U radnom zakonodavstvu dominiraju akti centralizovane regulative - Zakon o radu Ruske Federacije, uredbe Vlade Ruske Federacije, akti Ministarstva zdravlja i socijalnog razvoja Ruske Federacije. Istovremeno, postoje i radna pitanja koja se mogu riješiti uz pomoć lokalnih pravnih normi usvojenih u svakoj organizaciji.U uslovima tržišnih odnosa, opseg lokalne regulative se stalno širi. Takvi akti uključuju: naredbe rukovodioca organizacije o kadrovskim pitanjima (o prijemu, otpuštanju, premještaju), pravilnike o odjeljenjima, opis poslova, standarde organizacije itd.

Glavni zadaci pravnog odjela u ovoj oblasti su: (a) izrada nacrta propisa organizacije; (b) pravna ekspertiza normativnih akata razvijenih u sistemu upravljanja kadrovima radi usaglašenosti sa zahtjevima zakonodavstva i njihovo usvajanje; (c) organizovanje sistematskog računovodstva i čuvanja zakonskih i regulatornih akata koje je organizacija primila i izdala; • informisanje odjela i službi o važećem radnom zakonodavstvu; (e) objašnjenje važećeg radnog zakonodavstva i procedure za njegovu primjenu.

Sistem propisa o radu obuhvata opšte, sektorske (tarifne), posebne (regionalne) ugovore, kolektivne ugovore i druge pravne akte koji se primenjuju neposredno u organizacijama.

Pravni akti nenormativne prirode su nalozi i instrukcije koje mogu izdati rukovodioci Službe za upravljanje kadrovima i svih njenih odjela u vezi sa izricanjem disciplinske sankcije, stimulacije zaposlenih, mjera zaštite, odmora, otkaza ugovora o radu. , itd. Glavni zakonodavni akti koji regulišu radne odnose su: Građanski zakonik Ruske Federacije, Zakon o radu Ruske Federacije, Zakon Ruske Federacije „O kolektivnim ugovorima i ugovorima“, Zakon Ruske Federacije „O zapošljavanju u Ruska Federacija“, Zakon Ruske Federacije „O postupku rješavanja kolektivnih radnih sporova (konflikata)“, Ukaz predsjednika Ruske Federacije „O socijalnom partnerstvu i rješavanju radnih sporova (konflikata)“ itd.

Upravljanje ljudskim resursima. Procesi koordinacije grupnih i ličnih odnosa u organizacijama

Svaka organizacija je grupa ljudi. Organizacija, prije svega, očekuje da osoba na određeni način obavlja ulogu za koju ga je prihvatila. Osoba takođe posmatra organizaciju kao mesto gde dobija određeni posao, obavlja ga i dobija odgovarajuću nagradu od organizacije. Međutim, interakcija između osobe i organizacije nije ograničena na interakciju uloga. Mnogo je širi. Osoba obavlja posao u okruženju ljudi, u interakciji sa njima.

Opstanak i uspjeh svake organizacije zavise od njene sposobnosti da od svojih zaposlenika i drugih članova izazove ponašanje koje je u dovoljnoj mjeri u skladu s njenim vrijednostima. Za to je neophodna koordinacija grupnih i ličnih odnosa.

Koordinacija je okupljanje pojedinaca i proizvodnih jedinica u jedan zajednički napor koji doprinosi zajedničkom cilju.

Koordinacija se zasniva na tri principa: 1) "grupni napor", 2) "jedinstvo akcije" i 3) "zajednički cilj". Koordinacija pomaže da se osigura da se aspiracije pojedinačnih radnika spoje u jedan grupni napor. Menadžerska koordinacija nastoji osigurati djelotvornost ovog grupnog napora spajanjem aktivnosti različitih grupa ili odjela unutar organizacije. A efikasnost ovih kolektivnih napora je "koordinirana" održavanjem veze između zajedničkog cilja i svih pojedinačnih ili grupnih aktivnosti.

Tri osnovna principa koordinacije: jedinstvo komandovanja, komandni lanac (ili skalarni lanac) i kontrolni interval. Menadžeri koji razumiju i koriste ove koncepte tokom donošenja organizacionih odluka uključuju element koordinacije u aktivnosti struktura koje modeliraju.

U skladu sa principom jedinstva komandovanja, svaki podređeni treba da odgovara samo jednoj pretpostavljenoj osobi.

Ideja iza skalarnog lanca je da linija autoriteta u organizaciji počinje na vrhu i spušta se niz organizaciju, formirajući kompletan lanac.

Skalarni lanac služi za definiranje formalnih linija komunikacije između podređenih i supervizora u cijeloj organizaciji. Takođe služi jačanju jedinstva tima. Međutim, praćenje lanca ne znači da se menadžer mora kretati gore-dolje u lancu kako bi se međusobno povezivao na istom menadžerskom nivou. Da bi se olakšala i ubrzala komunikacija, postoje takozvani "mostovi" koji povezuju menadžere istog nivoa.

Kontrolni interval (ili kontrolni interval kako se često naziva) je broj ljudi ili proizvodnih jedinica koje menadžer nadgleda. Odabir pravog kontrolnog intervala je vrlo važna tačka. Ponekad se kontrolni interval naziva kontrolnim intervalom. To je zato što postoji jedna stvar koja pomaže u određivanju odgovarajućeg kontrolnog intervala, a to je koliko podređenih menadžer može efikasno "kontrolisati". No, čini se da je termin „upravljački interval“ poželjniji, jer je kontrola samo jedna menadžerska funkcija, a podrazumijeva se da koncept treba da odgovara svim aspektima menadžerske aktivnosti.

Raspon kontrole se često karakteriše kao „uski” ili „široki”, u zavisnosti od broja podređenih koje menadžer ima.

Koordinatorska aktivnost se odvija uz pomoć određenih mehanizama, među kojima su: neformalna neprogramirana, programabilna bezlična, programabilna individualna i programibilna grupna koordinacija. Preduzeća mogu koristiti jedan ili više ovih pristupa (mehanizama) za implementaciju koordinacije.

Neformalna koordinacija se zasniva na međusobnom razumijevanju, zajedničkim stavovima i psihološkim stereotipima koji diktiraju potrebu za zajedničkim koordiniranim radom i interakcijom.

Programirana bezlična koordinacija. Ako se ne stvore pravi uslovi za neformalnu koordinaciju, ili ako je organizacija previše složena da bi neformalna komunikacija bila efikasna, tada menadžer može primijeniti standardne metode i pravila rada.

individualna koordinacija. Zaposleni ne razumiju uvijek na isti način zadatke i smjerove rada.

Grupna koordinacija. Pitanja koordinacije se također mogu rješavati na grupnim sastancima, bilo da se radi o redovnim komisijama ili ad hoc komisijama.

Upravljanje ljudskim resursima. Vrste organizacionih kultura, njihov uticaj na sistem motivacije i upravljanja ljudskim resursima

Organizaciona kultura se može izraziti kroz sastav vrednosti, gledišta, očekivanja, verovanja, tradicije i normi ponašanja koje prihvata većina članova organizacije.

Organizacione kulture razlikuju se na nekoliko načina. Najkraću i najprecizniju verziju njihove klasifikacije dao je američki istraživač William Ouchi. On je identifikovao tri glavna tipa:

1. tržišne kulture, koju karakteriše dominacija odnosa troškova i profitne orijentacije. Izvor moći unutar takve kulture je vlasništvo nad resursima;

2. birokratske kulture na osnovu dominacije propisa, pravila i procedura. Izvor moći ovdje je pozicija članova organizacije;

3. klanovsku kulturu koji nadopunjuju prethodne. Temelji se na unutrašnjim vrijednostima organizacije koje usmjeravaju aktivnosti potonje. Tradicija je ovdje izvor moći.

Na osnovu okolnosti kao što su - orijentacija kulture prema ljudima ili materijalnim uslovima, s jedne strane, otvorenost i zatvorenost, s druge strane, razlikuju sljedeće vrste .

birokratske kulture karakteriše regulisanje aktivnosti organizacije na osnovu dokumenata, jasnih pravila, procedura; ocjenjivanje osoblja prema formalnim principima i kriterijumima. Položaj je izvor moći. Takva kultura garantuje ljudima stabilnost, sigurnost i eliminiše konflikte.

kulture čuvara manifestuje se u povoljnoj moralno-psihološkoj klimi, koheziji ljudi, grupnim normama i vrednostima, neformalnom statusu zaposlenih, njihovoj ličnoj aktivnosti, međusobnom razumevanju, harmoniji odnosa. Kultura garantuje osoblju stabilnost, razvoj, učešće u poslovima organizacije.

Prakseološki (gr. rgaktikos - aktivan) kulture zasniva se na redu, racionalnosti, planovima, pažljivoj kontroli, evaluaciji aktivnosti na osnovu rezultata. Moć vođe zasniva se na službenom autoritetu i dubokom znanju. Dozvoljeno je manje uključivanje zaposlenih u upravljanje.

Poduzetnička kultura podržava akcije usmerene van organizacije i ka budućnosti, inovativnost i kreativnu aktivnost osoblja, garantuje zadovoljenje potreba zaposlenih u razvoju i usavršavanju. Menadžment se zasniva na vjeri u lidera, njegovo znanje i iskustvo.

Po mjestu organizacije i stepenu uticaja na nju razlikovati sljedeće vrste usjeva:

Neosporna kultura karakterizira mali broj temeljnih vrijednosti i normi, ali zahtjevi za orijentaciju na njih su strogi, zatvoreni (blizina kulture je nespremnost da se vide nedostaci, prljavo rublje u javnosti, želja da se održi razmetljivo jedinstvo) , potiskuje osoblje i postaje odlučujući trenutak motivacije.

Slaba kultura praktički ne sadrži korporativne vrijednosti i norme, lako je podložan unutarnjim i vanjskim utjecajima i promjenama pod njegovim utjecajem. Takva kultura razdvaja članove organizacije, suprotstavlja jedni drugima, komplikuje proces upravljanja.

Jaka kultura otvoren za interni i eksterni uticaj: uključuje otvorenost i dijalog između svih organizacija koje učestvuju i autsajdera. Ona aktivno upija sve najbolje i kao rezultat toga postaje samo jača.

Na upravljanje ljudskim resursima savremene organizacije utiču takve komponente organizacione kulture kao što su osnovni zahtevi za rad osoblja, glavne karakteristike aktivnosti osoblja, glavne karakteristike uslova u kojima se odvija delatnost osoblja. odvijaju, uključujući percepciju od strane osoblja o ciljevima organizacije, njihovu uključenost u donošene odluke, mogućnosti i metode dobijanja informacija potrebnih za rad.

Organizaciona kultura često ima značajan uticaj na motivaciju pojedinca. Koji su glavni motivacioni faktori u organizacionoj kulturi? Oni se posmatraju u organizaciji u kojoj:

Pripadnost jakoj kulturi stvara ponos u vašoj organizaciji;

Kohezija tima pomaže uspješnom radu;

Misija kompanije pomaže u sagledavanju ličnih ciljeva rada;

U poređenju sa korporativnim vrednostima, prepoznaju se i analiziraju lične vrednosti zaposlenih;

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Hostirano na http://www.allbest.ru/

Uvod

rukovodeće osoblje

Formiranje tržišta već je postavilo niz novih zadataka čije je rješenje nemoguće na osnovu starih ideja, pristupa i metoda. Pitanja restrukturiranja kadrovskog rada danas su u tom pogledu postala posebno aktuelna. U svim sferama privrede, problemi intenziviranja proizvodnje, povećanja njene efikasnosti, boljeg korišćenja skupih i oskudnih ljudskih resursa izbili su u prvi plan, počeli da dobijaju ključni značaj za opstanak i prilagođavanje preduzeća novoj ekonomskoj situaciji za njih.

Iskorištavanje mogućnosti naučnog i tehničkog napretka i povećanje efikasnosti proizvodnje sada više nego ikada ranije, pokazalo se da zavisi od stepena učešća u ovim procesima svih proizvodnih radnika: od radnika do direktora.

Nijedna organizacija ne može postojati bez upravljanja ljudima. Bez kvalifikovanog osoblja, organizacija neće moći da ostvari svoje ciljeve. Neosporna je činjenica da prihod bilo koje kompanije prvenstveno zavisi od toga koliko profesionalno u njoj rade stručnjaci.

Trenutna društveno-ekonomska i politička situacija u Rusiji prisiljava mnoge menadžere da preispitaju svoje prioritete u upravljanju ljudskim resursima, omogućit će menadžmentu da shvati potrebu korištenja naučnog pristupa menadžmentu i razvije jasnu kadrovsku politiku koja će pomoći u poboljšanju efikasnosti upravljanja ljudskim resursima. organizaciju u cjelini.

Nova uloga pojedinca u organizaciji i brze promjene u ekonomiji, organizacionoj kulturi i tehnologiji postavili su nove izazove pažljivom odabiru, obuci, plaćanju i pravilnom korištenju osoblja. Rješenje ovih problema u okviru tradicionalnog rada sa kadrovima pokazalo se nemogućim. Ovaj rad je bilo neophodno uključiti kao ravnopravnu komponentu u proces strateškog upravljanja.

Dakle, efikasan rad osoblja je neophodan uslov za uspeh svakog preduzeća. Stoga je upravljanje kadrovima odgovoran i kreativan zadatak u isto vrijeme. Stvaranje naučno zasnovanog sistema upravljanja kadrovima podrazumeva rešavanje jednog od najvažnijih problema u funkcionisanju preduzeća. U vezi sa navedenim, ova tema je posebno relevantna.

Problemi upravljanja kadrovima naširoko se odražavaju u radovima mnogih autora. Koncepti i pristupi proučavanju upravljanja osobljem razmatrani su u radovima Avdeeva V.V., Komisarova T.A., Maslova E.V., Pugacheva V.P., Samygin S.I., Stolyarenko A.D., Tsvetaeva V.M. i dr. U djelima ruskih autora Vesnin O.R., Komisarova T.A., Slutsky G.V., Dyatlov V.A., Egorshina A.P., Utkina E.A., Kibanova A.Ya., Odegova Yu.G., Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu., E. Slesinger , Travin V.V. i dr. razmatrali su širok spektar pitanja vezanih za različite oblasti unapređenja efikasnosti preduzeća na osnovu rešavanja problema upravljanja kadrovima.

Predmet istraživanja je sistem upravljanja kadrovima preduzeća. Predmet studije je upravljanje kadrovima u preduzeću AD "YAZDA"

Cilj rada je proučavanje sistema upravljanja kadrovima.

U skladu sa ciljem u radu potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

Opisati suštinu upravljanja osobljem;

Opisati metode upravljanja osobljem;

Proučiti sistem upravljanja osobljem;

Istražite osoblje kao objekt upravljanja u organizaciji;

Sprovesti analizu sistema upravljanja kadrovima u preduzeću JSC "YAZDA"

1. Teorijske osnove upravljanja kadrovima u preduzeću

1.1 Pojam i suština upravljanja osobljem. Evolucija pristupa upravljanju osobljem u organizaciji

„Osoblje“ (od latinskog personalis – lični) je „celokupno osoblje zaposlenih, stalnih i privremenih stručnjaka i radnika i zaposlenih koji služe njihovim aktivnostima“, „ukupnost svih ljudskih resursa koje organizacija poseduje“, „ukupnost zaposlenih organizacije koja radi za najam ako postoji radni odnos sa poslodavcem, obično formalizovan ugovorom o radu (ugovorom).

Kvalitativne karakteristike osoblja su dostupnost specifičnih znanja i profesionalnih vještina u određenoj oblasti djelovanja; određena profesionalna i lična interesovanja, želja za karijerom, potreba za profesionalnom i ličnom samorealizacijom; prisustvo psiholoških, intelektualnih, fizičkih kvaliteta za određenu profesionalnu aktivnost.

Osoblje je okosnica svake organizacije i najvažniji je resurs koji koriste sve organizacije bez izuzetka, te kao takvim osobljem treba upravljati.

Nedavno je u domaćoj literaturi učinjeno nekoliko pokušaja da se formuliše kategorija „upravljanje kadrovima“.

I.P. Gerčikova piše da je „upravljanje kadrovima nezavisna vrsta aktivnosti specijalističkih menadžera, čija je glavna svrha povećanje proizvodnje, kreativnog učinka i aktivnosti osoblja; fokusiranje na smanjenje broja zaposlenih u proizvodnji i menadžmentu; razvoj i sprovođenje politike izbora i raspoređivanja kadrova; izrada pravila za prijem i otpuštanje osoblja; rješavanje pitanja vezanih za obuku i usavršavanje kadrova”.

I JA. Upravljanje kadrovima Kibanov definiše kao „svrsishodnu aktivnost upravljačkog tima organizacije, menadžera i stručnjaka odeljenja sistema upravljanja kadrovima, uključujući razvoj koncepta i strategije kadrovske politike, principa i metoda upravljanja kadrovima“.

Njemački istraživači smatraju da je upravljanje osobljem polje djelovanja karakteristično za sve organizacije, a njegov glavni zadatak je da organizaciji obezbijedi kadrove i svrsishodno korištenje osoblja.

Menadžment personala kao vid aktivnosti ima dvije grupe ciljeva – organizacione i lične.

Organizacioni ciljevi jasno dominiraju upravljanjem kadrovima. Osoblje, zajedno sa ostalim resursima, radi na ispunjavanju misije i ostvarenju svrhe organizacije. Postoje pokušaji kombinovanja organizacionih i ličnih ciljeva u upravljanju kadrovima: „Efikasnost upravljanja kadrovima je postizanje organizacionog (u odnosu na komercijalne organizacije - profitabilnost i stabilnost preduzeća i njegovu prilagodljivost budućim promenama situacije sa minimalnim brojem zaposlenih). troškovi) i individualne (zadovoljstvo radom i boravkom na poslu). preduzeća) svrhe“.

U stranoj literaturi koncepti „ekonomske efikasnosti“ i „socijalne efikasnosti“ koriste se za karakterizaciju ciljeva upravljanja.

Ekonomska efikasnost se shvata kao postizanje ciljeva organizacije uz minimalne troškove osoblja - ekonomski rezultati, stabilnost, visoka fleksibilnost i prilagodljivost spoljašnjem okruženju koje se stalno menja. Pod društvenom efikasnošću podrazumijeva se zadovoljenje interesa i potreba zaposlenih (nagrada, njeno održavanje, mogućnost lične samorealizacije, zadovoljstvo komunikacijom sa drugovima i sl.). Poželjno je da se ekonomska i društvena efikasnost međusobno nadopunjuju.

Subjekti upravljanja kadrovima su službenici koji su direktno uključeni u ovu vrstu djelatnosti, i to: rukovodioci svih nivoa, kadrovske službe, organi radnih kolektiva javnih organizacija koje djeluju u preduzeću.

Upravljanje osobljem organizacije je svrsishodna aktivnost koja uključuje definisanje glavnih oblasti rada sa osobljem, kao i sredstava, metoda i oblika rada sa njima.

Djelatnost upravljanja kadrovima sastoji se od dvije glavne oblasti, odnosno oblasti – upravljanje kadrovima i rad sa kadrovima (personal). Kako se porede ove i neke druge blisko povezane kategorije koje karakterišu menadžment osoblja?

U najopštijem smislu, upravljanje personalom je aktivnost neposrednog svakodnevnog upravljanja zaposlenima. Pojam "liderstva" usko je povezan sa nizom drugih srodnih kategorija, prvenstveno sa pojmom "menadžment", često se koriste kao sinonimi. Međutim, „menadžment“ odražava regulaciju sistema u skladu sa određenim ciljevima i širi je po sadržaju: ne uključuje samo upravljanje ljudima, već i upravljanje finansijskim, materijalnim, tehničkim i drugim resursima, kao i opremom i mašine.

Koncept "menadžmenta" je usko povezan sa kategorijom "liderstva". Međutim, ovi koncepti se ne poklapaju u potpunosti. "Menadžment" - kategorija mikroekonomije, što znači upravljanje preduzećem u tržišnom okruženju. Shodno tome, "menadžer" je šef tržišnog preduzeća. U odnosu na javnu službu obično se koriste riječi kao što su „vođa“, „administrator“, „službenik“, ali ne i „menadžer“.

S jedne strane, „rukovođenje“ je šire od „menadžmenta“, jer obuhvata i netržišne, državne oblike upravljanja, s druge strane uže, jer je „menadžment“ upravljanje ne samo kadrovima, već i drugim sredstva: novčana, materijalno-tehnička i dr. .d. I sa ove tačke gledišta, menadžment, kako primećuje Richter Manfred, obavlja samo određene funkcije u menadžmentu, a posebno sledeće: postavljanje ciljeva (proučavanje problema i razvijanje idealnog rezultata za njegovo rešavanje), planiranje (prepoznavanje alternativa, njihova evaluacija, izbor najboljih načina za njihovu realizaciju, donošenje odluka), implementaciju (formiranje organizacije neophodne za postizanje ciljeva, kao i mobilizaciju, uključivanje ljudi u njihovu realizaciju) i kontrolu (poređenje postignutih rezultata sa postavljenim ciljevima, utvrđivanje odstupanja, prilagođavanja i mjere uticaja).

U odnosu na tržišne komercijalne organizacije, rad sa kadrovima se može okarakterisati i kao upravljanje kadrovima, tumačeći ovaj koncept u užem smislu, tj. kao i sve raznovrsne aktivnosti kadrovskih službi (HR odjela). U širem smislu, upravljanje kadrovima je identično kadrovskom menadžmentu komercijalne organizacije i sadrži barem takve dijelove (oblasti) kao što su analiza sastava osoblja; utvrđivanje potrebe za osobljem; kadrovske promjene, uključujući osoblje, razvoj i otpuštanje; upravljanje osobljem; upravljanje osobljem; upravljanje troškovima osoblja; upravljanje informacijama o osoblju.

1.2 Evolucija pristupa upravljanju osobljem

Suštinu upravljanja osobljem lakše je razumjeti praćenjem evolucije pogleda na kadrove, na principe, funkcije i metode rada s njima.

Svaki društveni menadžment je neraskidivo povezan sa upravljanjem ljudima, pa je upravljanje personalom neraskidivo povezano sa istorijom menadžmenta. Međutim, do početka 20. vijeka upravljanje kadrovima nije bilo zasnovano na nauci, već na iskustvu, tradiciji i zdravom razumu. Od početka 20. vijeka upravljanje kadrovima počinje da se izdvaja kao specifična funkcija društvenog menadžmenta, ali sve do sredine 20. vijeka djelatnost kadrovskih službi preduzeća i organizacija ima pomoćni karakter. Rad sa kadrovima značio je organizovanje zapošljavanja i postizanje dogovora sa radnikom o platama. To je bilo zbog industrijske prirode rada, koja je zahtijevala njegovu rigidnu podjelu, usku specijalizaciju radnika, funkcionalnu polarizaciju izvođača i menadžera, te prilično ograničen nivo obrazovanja i kulturnog razvoja radnika.

Tek od 60-ih godina XX veka počele su da se pojavljuju ideje o razvoju sistema za rad sa kadrovima. Teorija i praksa upravljanja kadrovima formirana je razvojem proizvodnih snaga i društvenih i društvenih odnosa u naprednim zemljama svijeta (prvenstveno u SAD, Velikoj Britaniji, Njemačkoj i Francuskoj).

U teoriji i praksi upravljanja ljudskom stranom organizacija mogu se izdvojiti četiri koncepta koji su se razvili u okviru tri glavna pristupa menadžmentu.

Ekonomski pristup određivao je pogled na osobu, njeno mjesto u organizaciji i optimalnu polugu. Tako je metafora organizacije kao mašine formirala pogled na osobu kao na detalj, zupčanik u mehanizmu, u odnosu na koji je moguće koristiti ljudske resurse.

Organski pristup menadžmentu doveo je do dvije glavne metafore. Prvi je organizacija kao osoba, gdje je svaka osoba samostalan subjekt sa svojim ciljevima, vrijednostima, idejama o pravilima ponašanja. U odnosu na koji aktivni subjekt – partner organizacije u ostvarivanju njenih ciljeva, jedino je upravljanje moguće postavljanjem ciljeva dogovorenih sa njim. A za to je potrebno imati dobru predstavu o specifičnim potrebama, osnovnoj orijentaciji osobe. Druga metafora je da je mozak složen organizam koji uključuje različite podstrukture povezane različitim linijama – komunikacija, upravljanje, kontrola, interakcija. U odnosu na ovako složen sistem može se govoriti samo o upravljanju resursima u cilju optimalnog korišćenja raspoloživog potencijala u procesu ostvarivanja postavljenih ciljeva.

U okviru humanističkog pristupa predložena je metafora organizacije kao kulture i ličnosti kao bića koje se razvija u okviru određene kulturne tradicije. Funkciju upravljanja kadrovima u odnosu na takvog zaposlenika moguće je realizovati samo u okviru pristupa – upravljanja osobom, ne samo samostalnim, aktivnim bićem, već i pridržavanja određenih vrijednosti, pravila, prihvaćenih normi ponašanja.

Govoreći o trenutnoj fazi evolucije upravljanja kadrovima, sve više se govori o prelasku sa upravljanja kadrovima na upravljanje ljudskim resursima.

Upravljanje ljudskim resursima karakteriše sagledavanje osoblja kao jednog od najvažnijih resursa organizacije, neophodnog za postizanje njenih ciljeva. Zaposleni su najvažniji resurs organizacije, koji se mora čuvati, razvijati i koristiti u konkurenciji. Efikasna upotreba svih ostalih resursa zavisi od osoblja.

Integracija upravljanja osobljem u cjelokupnu strategiju organizacije je najvažnija razlika između upravljanja ljudskim resursima i upravljanja osobljem.

Savremeni trendovi u evoluciji upravljanja ljudskim resursima, pored gore navedenih, su i sljedeći:

Prelazak sa fragmentiranih kancelarijskih kadrovskih aktivnosti na integraciju funkcija upravljanja i osoblja;

Profesionalizacija funkcije upravljanja ljudskim resursima;

Internacionalizacija funkcije upravljanja ljudskim resursima;

Povećanje udjela funkcije produbljivanja socijalnog partnerstva i regulisanja radnih odnosa u upravljanju ljudskim resursima;

Prelazak sa napredne obuke na razvoj ljudskih resursa.

Što se tiče Rusije, decenijama je našom zemljom dominirao tehnokratski pristup upravljanju. U prvi plan su stavljeni planovi, budžeti, strukture itd.

Ideologizirana kadrovska politika bila je prerogativ državnih i partijskih organa. Monopol u sferi rada doveo je do sužavanja radne motivacije i niske produktivnosti.

Trenutno, sa prelaskom na tržište, situacija se mijenja. Praksa pokazuje da su ljudske sposobnosti odlučujuće u postizanju bilo kakvih ciljeva. Glavni potencijal svakog preduzeća je njegovo osoblje. Upravljanje ljudima je neophodno za sve organizacije bez izuzetka.

Danas je svakoj organizaciji potreban odjel koji se bavi upravljanjem kadrom. Naziv i struktura ove jedinice mogu biti različiti (služba upravljanja kadrovima, odjeljenje ljudskih resursa, odjeljenje kadrova itd.). Savremenim kadrovskim službama, kao što je to bilo ranije, nije dovoljno samo izdavati naloge zaposlenima i čuvati podatke o osoblju – Ova jedinica mora upravljati kadrovima u skladu sa ciljevima organizacije, mora se stalno usavršavati, ažurirati u skladu sa promjenama u ciljevima organizacije.

Osnova koncepta upravljanja kadrovima organizacije trenutno je sve veća uloga ličnosti zaposlenog, poznavanje njegovih motivacionih stavova, sposobnost njihovog formiranja i usmeravanja u skladu sa zadacima koji stoje pred organizacijom.

Dakle, upravljanje kadrovima je čitav sistem znanja povezan sa svrsishodnim organizovanim uticajem na zaposlene (osoblje) kako bi se obezbedilo efikasno funkcionisanje organizacije (preduzeća, institucije) i zadovoljile potrebe zaposlenog, kao i interesi. radnog kolektiva.

Osoblje kao objekat upravljanja ima svoja svojstva (organizaciono-strukturna, psihološka i dr.) koja zahtevaju vešto razmatranje u praktičnom radu. Menadžment personala (PM) usmjeren je na postizanje efikasnog rada organizacije i poštenih odnosa među zaposlenima. Fleksibilna organizacija rada, samoorganizacija radnika i grupa radnika postaju polazna osnova za kreiranje sistema upravljanja ljudskim resursima.

1.3 Sistem i metode upravljanja osobljem

Sistem upravljanja kadrovima je skup elemenata (ciljeva, funkcija, kadrova, tehničkih sredstava, informacija, metoda organizovanja aktivnosti i upravljanja) koji čine kadrovski kompleks organizacije.

Iz tabele vidimo da je u modernom menadžmentu došlo do pomjeranja naglaska sa administrativnih i regulatornih metoda, usmjerenih uglavnom na postizanje ciljeva organizacije, na fleksibilnije, razvijajuće metode usmjerene na osobu u organizaciji i zadovoljavanje njenih viših potreba. .

Takva promjena orijentacije u upravljanju osobljem imala je dugu prethodnu evoluciju cjelokupnog upravljanja organizacijom. Jedan od prvih koncepata upravljanja kadrovima zasniva se na postulatima "škole naučnog menadžmenta", u kojoj je jedan od glavnih principa minimiziranje ulaganja u najamni rad. Sedamdesetih godina prošlog stoljeća koncept „upravljanja ljudskim resursima“ nastao je kao rezultat sinteze škola „ljudskih odnosa“ i „nauka o ponašanju“, što je omogućilo prepoznavanje ekonomske isplativosti ulaganja u rad. Ovim pristupom postoji direktna zavisnost visine prihoda od individualne produktivnosti zaposlenog, njegovog kreativnog pristupa i samorealizacije.

Uspostavljanje jasne procedure i pravilnika za postavljanje ciljeva i stalno pojašnjavanje dugoročnih i tekućih zadataka koji stoje pred jedinicom u cjelini, kao i svaki funkcionalni organ upravljanja i strukturna veza;

Formiranje i kontinuirano unapređenje organizacione strukture upravljanja, vezano za preciziranje broja odjeljenja i funkcionalnih organa upravljanja, odredbe kojima se uređuju poslovi, formalni odnosi među njima regulisani zakonskim aktima, profesiogrami za svakog funkcionera, uključujući opise poslova i modele poslova;

Kontinuirano unapređenje uslova koji određuju nivo organizacije rada zaposlenih (povećanje stepena odgovornosti, obogaćivanje rada, unapređenje organizacije rada i održavanja radnih mesta i dr.);

Kontinuirano unapređenje ekonomske aktivnosti jedinice, stvaranje najpovoljnijih uslova za optimalnu kombinaciju kolektivnih, individualnih interesa sa interesima organizacije, stalnim ažuriranjem sistema i podsticajnih stopa;

Predviđanje i planiranje potreba za kadrovima čija bi kvalifikacija i poslovni kvalitet odgovarao zahtjevima i načinima pružanja javnih usluga.

Svaka od navedenih oblasti je uključena u funkcionalne nadležnosti pojedinih organa upravljanja, ali služba za upravljanje kadrovima koordinira i usmjerava njihov rad.

Globalni cilj upravljanja osobljem je da se sa najvećom efikasnošću formira, razvija i implementira potencijal ljudskih resursa organizacije. To znači unapređenje rada svakog zaposlenog kako bi on optimalno izgrađivao i koristio svoj radni i kreativni potencijal i na taj način doprinio postizanju zajedničkog cilja, ali i podržao aktivnosti ostalih zaposlenih u tom pravcu.

Sistem ciljeva služi kao osnova za određivanje sastava upravljačkih funkcija. Za formiranje funkcija potrebno je identificirati njihove objekte i nosioce. Nosioci rukovodećih funkcija su: rukovodstvo organa, zamjenici načelnika, rukovodilac službe za upravljanje kadrovima ili zamjenik direktora kadrova, specijalizovani odjeli za upravljanje kadrovima i stručnjaci za upravljanje kadrovima (oni su i nosioci i objekti). Predmet upravljanja je osoblje organizacije.

Upravljanje ljudskim resursima preduzeća je složen i dugotrajan proces koji uključuje sljedeće procese:

1. Planiranje resursa - izrada plana za zadovoljavanje budućih potreba za ljudskim resursima;

2. Regrutacija - stvaranje rezerve potencijalnih kandidata za sve pozicije;

3. Selekcija - ocjenjivanje kandidata za radna mjesta i izbor najboljih za rezervu stvorenu prilikom prijema;

4. Određivanje plata i beneficija: razvijanje strukture plata i beneficija za privlačenje, zapošljavanje i zadržavanje zaposlenih;

5. Karijerno vođenje i adaptacija – uvođenje najamnih radnika u organizaciju;

6. Obuka - izrada programa za podučavanje radnih vještina potrebnih za efikasno obavljanje posla;

7. Procjena radne aktivnosti - razvoj metoda za procjenu radne aktivnosti;

8. Unapređenje, degradiranje, premeštanje, otpuštanje - razvoj metoda za pomeranje zaposlenih na ljestvici karijere;

9. Obuka rukovodećeg kadra - upravljanje unapređenjem, razvoj programa za razvoj sposobnosti i poboljšanje efikasnosti rada rukovodećih kadrova.

Opšti i glavni zadatak upravljanja osobljem je osigurati da kvalitativne i kvantitativne karakteristike osoblja odgovaraju ciljevima organizacije.

Kvalitativne karakteristike:

Sposobnosti (nivo obrazovanja, obim znanja, stručne vještine, radno iskustvo);

Motivacija (niz profesionalnih i ličnih interesovanja, želja da se nešto postigne);

Lične kvalitete koje utiču na obavljanje profesionalne uloge.

Metode upravljanja su skup tehnika i načina uticaja na objekat upravljanja u cilju postizanja postavljenih ciljeva, tj. načini uticaja na tim i pojedine radnike u cilju koordinacije njihovih aktivnosti u procesu proizvodnje (slika 2).

Postoje tri oblika ispoljavanja organizacionih i administrativnih metoda:

Obavezni recept (naredbe, zabrana);

Pomirenje (konsultacije, kompromisno rješenje);

Organizacioni uticaj na upravljačku strukturu vrši se kroz organizacionu regulativu, propis, uputstvo.

Administrativni uticaj na kolektiv ili pojedinca podrazumeva subordinaciju, koja može biti tri vrste:

Prisilno ili spolja nametnuto (praćeno osećajem zavisnosti i shvata se kao pritisak odozgo);

Pasivno (zadovoljstvo uzrokovano oslobađanjem od donošenja nezavisnih odluka);

Svjesno, iznutra opravdano potčinjavanje.

Direktni uticaji mogu povećati pasivnost osoblja i/ili dovesti do prikrivenog prkosa. Stoga su najefikasnije indirektne metode uticaja koje se sprovode postavljanjem ciljeva i stvaranjem stimulativnih uslova.

Ekonomske metode se javljaju u sljedećim oblicima: planiranje, analiza, davanje ekonomske nezavisnosti. To uzrokuje materijalni interes radnika za rezultate njihovog rada.

Socio-psihološke metode - skup specifičnih načina utjecaja na lične odnose i veze koje nastaju u radnim kolektivima. Za najveću efikasnost uticaja potrebno je poznavati psihološke karakteristike izvođača, socio-psihološke karakteristike timova; koristiti tehnike koje su lične prirode (lični primjer, autoritet, uvjeravanje, nadmetanje, rituali, kultura, itd.). Tehnike i metode socio-psihološkog uticaja određuju se kompetencijom i sposobnošću vođe.

Sve metode su međusobno povezane.

Dakle, koncept upravljanja personalom je koncentrisani izraz metodologije upravljanja u svom suštinskom delu, koji je sadržaj socio-ekonomske strane upravljanja organizacijom i direktno je vezan za osobu.

Metodološka osnova za izgradnju sistema upravljanja kadrovima treba da bude sistematski pristup internoj upotrebi ljudskog faktora. To implicira da je podsistem upravljanja kadrovima usko povezan sa drugim podsistemima – finansijskim, inovacijskim, investicionim, strateškim planiranjem, proizvodnjom, marketingom.

2. Studija sistema upravljanja kadrovimaJSC« YAZDA"

2.1 Tehničke i ekonomske karakteristike preduzeća

JSC "YAZDA" se odnosi na automobilsku industriju, koja je jedan od ključnih sektora ruske privrede, posebno na industriju dizela. Kompanija isporučuje opremu za gorivo svim većim proizvođačima dizel motora u Rusiji i ZND - Avtodiesel, KamAZ, Altaidiesel, Minsk Motor Plant. Odjel je jedan od glavnih dobavljača AVTOVAZ-a i Zavolžskog motornog pogona (glavni dobavljač GAZ-a) u smislu preciznih hidrauličnih komponenti i ventilskih opruga.

AD "YAZDA" u 2008. godini ima sljedeće udjele proizvodnje za pojedinačne proizvođače u industriji:

KamAZ - 72,4%;

Autodizel - 100%;

MMZ -38,1%;

Altaidizel - 22,2%.

JSC YAZDA se nalazi na 2 odvojene industrijske lokacije koje se nalaze u okrugu Zavolzhsky u Jaroslavlju.

Područje teritorije preduzeća u ogradi:

Lokacija "A" - 614.000 m 2;

Lokacija "B" - 73.000 m2.

Svi objekti proizvodne i pomoćne namjene, snabdijevanje električnom energijom i vodom izgrađeni su u skladu sa odobrenim projektima, izuzev nabavno-skladišne ​​zgrade, zgrade za preradu otpada, putne laboratorije, inženjersko-ugostiteljske zgrade 2A. Ukupna izgrađena površina svih objekata iznosi 961,1 hiljada m2.

JSC Yaroslavl Tvornica opreme za gorivo je dio Divizije sistema za opskrbu gorivom Grupe GAZ. Odluka o spajanju Jaroslavske fabrike dizel opreme (YAZDA OJSC) i Jaroslavske fabrike goriva (YAZTA OJSC) u jednu kompaniju sistema za snabdevanje gorivom danas potvrđuje svoju ispravnost. Do sada su se preduzeća međusobno takmičila, borila za tržišta i potrošače. Naravno, u ovakvom stanju stvari, oba pogona nisu mogla u potpunosti da ostvare svoje tehnološke, dizajnerske i proizvodne mogućnosti. Trenutna strategija fabrika je stvaranje razvijenog biznisa koji može uspješno konkurirati ne samo ruskim, već i evropskim kompanijama.

AD "YAZDA", AD "YAZTA" kao deo "GAZ grupe" jedno je od najbrže rastućih i perspektivnih industrijskih preduzeća u regionu.

Strategija YaZDA OJSC, YaZTA OJSC je konsolidacija napora za dobijanje dobro razvijenog poslovanja koji može konkurirati ne samo u Rusiji, već iu Evropi, budući da je tehnološka, ​​dizajnerska i proizvodna baza jaroslavskih tvornica mnogo viša i modernija od potencijal konkurenata u Rusiji i zemljama ZND.

Glavna privredna djelatnost:

Proizvodnja i marketing inženjerskih proizvoda, uglavnom sustava za opskrbu gorivom za motore;

Proizvodnja alata, pribora, opreme, robe široke potrošnje;

Dizajnerska, tehnološka, ​​dizajnerska i druga inženjerska razvoja u raznim industrijama, uglavnom u automobilskoj industriji u oblasti sistema za dovod goriva za automobilske i traktorske motore;

Servisno održavanje opreme za gorivo;

Organizacija novih vrsta proizvodnje, tehničko preopremanje postojeće proizvodnje;

Izvođenje građevinskih i instalaterskih radova;

Investicione, komercijalne i posredničke aktivnosti;

Vanjska ekonomska aktivnost;

Organizacija marketinških i konsultantskih aktivnosti u automobilskoj industriji.

Glavne vrste proizvoda (radovi, usluge):

Proizvodnja opreme za gorivo za kompletiranje motora;

Proizvodnja rezervnih dijelova za REN;

Proizvodnja toplotne energije sa strane.

Karakteristika proizvoda: Visokotlačne pumpe za gorivo za dizel motore; precizni proizvodi za opremu za gorivo (prskalice, mlaznice, parovi klipova, parovi ventila); alati za rezanje (bušilice, mikrobušilice, slavine, stezne čahure); zatezne, kompresijske, torzione opruge; umeci s navojem, opružni prstenovi. Popravka opreme za gorivo.

Prošle godine su tri vrste opreme za gorivo Yaroslavl sa elektronskim regulatorom dobile sertifikat o usklađenosti sa ekološkim standardima Euro-3. Ovo omogućava upotrebu motora sa Euro-3 standardima ne samo na kamionima velikog kapaciteta, već i na specijalnim vozilima velike snage motora za različite industrije. Konkretno, motori slične snage su također traženi u željezničkom transportu.

Pred postrojenjima Divizije u narednoj godini je i zadatak razvoja specijalnih sistema za dovod goriva za dvostepeni motor koji se ugrađuje na traktore.

Trenutno, YaZDA OJSC je apsolutni monopolist u Rusiji u proizvodnji sistema za opskrbu gorivom za automobilske dizel motore i rezervnih dijelova za njih.

Tehnički nivo sistema za snabdevanje gorivom koje proizvodi JSC "YAZDA" obezbeđuje usklađenost sa standardima EURO-1, EURO-2 Komiteta za unutrašnji transport Evropske komisije za životnu sredinu UN.

Tabela 1. Vrste aktivnosti Društva u 2007-2008, %%

Proizvedeni proizvodi
Sistemi za snabdevanje gorivom
Rezervni dijelovi za sisteme za dovod goriva
Precizne hidraulične komponente (hidraulički ležaj i hidraulički zatezač)
Opruge ventila za AvtoVAZ i ZMZ
Toplotna energija za potrošače treće strane
Ostalo (eksperimentalni proizvodi, roba široke potrošnje, društvena sfera, ostalo)

U 2008. godini proizvodno-privredna djelatnost AD YAZDA odvijala se u skladu sa odobrenim poslovnim planom i tekućim aplikacijama potrošača opreme za gorivo.

U 2008. godini obim prodaje JSC YAZDA povećan je u odnosu na 2007. godinu za 35% i iznosio je 130.687 jedinica. TA. Ovo povećanje dovelo je do povećanja bruto dobiti od 120%.

Rezultate rada fabrike dizel opreme u Jaroslavlju za 2008. karakterišu sledeći pokazatelji:

Obim tržišne proizvodnje u uporedivim cenama iznosio je 2.464.221 hiljada rubalja. ili 161,3% u odnosu na nivo 2007. godine (u uporedivim cijenama).

Dinamiku obima proizvodnje opreme za gorivo u fizičkom smislu po kvartalima karakteriziraju sljedeći pokazatelji:

I kvartal - 20,8%;

II kvartal - 25,3%;

III kvartal - 27,7%;

IV kvartal - 26,2%.

Tržišni proizvodi prodati u iznosu od 2.679.906 hiljada rubalja.

Uz rast obima proizvodnje za 2008. godinu od 61,3%, u odnosu na 2004. godinu, proizvodnja po 1 operativnom PPP porasla je za 34,8% i iznosila je 516,8 hiljada rubalja; prosječna mjesečna plata po 1 radnom PPP porasla je za 20,3% i iznosila je 9034,8 rubalja.

Tabela 2. Rezultati rada Društva u 2007-2008 (u uporedivim cijenama)

	Ime
	Oprema za gorivo
	Rezervni dijelovi
	Hidraulični zatezač
	Hidropodrška
	Alat po strani
	Zagrijte sa strane
	Ostali proizvodi ukupno
	uključujući proizvodi i usluge saradnje
	Ukupni tržišni proizvodi
	Proizvodi koji odgovaraju profilu postrojenja (TA, s/h, hidraulični zatezač, opruge, hidro ležajevi, R&D proizvodi.)
	Nivo specijalizacije

Stvarni trošak komercijalnih proizvoda u 2008. godini iznosio je 2.176.586 tr. Trošak 1 rublje tržišnih proizvoda u tekućim cijenama iznosio je 88,33 kopejki.

U poređenju sa 2007., troškovi su smanjeni za 7,7% (2004. = 93,26 kopejki).

Bruto profitna marža za 2008. godinu iznosila je 14,2%, što je više nego u 2007. godini (5,5%).

Prema rezultatima rada AD "YAZDA" u 2008. godini, rast stvarnog fonda zarada iznosio je 44% u odnosu na 2004. godinu.

Uz povećanje obima proizvodnje u 2008. godini za 61,3% u odnosu na 2007. godinu (u uporedivim cijenama), produktivnost rada po zaposlenom porasla je za 34,8%, prosječna mjesečna plata - za 20,3% i iznosi 9.034,8 rubalja. Dakle, produktivnost rada je nadmašila rast plata.

Do rasta platnog spiska došlo je zbog povećanja broja industrijskog i proizvodnog osoblja, što se objašnjava povećanjem obima proizvodnje (161% u odnosu na prethodni period) i strukturnim promjenama u smislu premeštaja kadrova iz AD YAZTA za JSC YAZDA.

Prosječan broj zaposlenih u 3. kvartalu 2009. godine iznosio je 5650 ljudi.

Starost zaposlenih u preduzeću kreće se od 18 do 52 godine. Starosna struktura zaposlenih je raspoređena na sljedeći način:

Glavni sastav zaposlenih od 30 do 40 godina - 53%, sastav zaposlenih do 29 godina i 40 - 50 godina raspoređen je podjednako 17% i 23%. Zaposleni stariji od 50 godina su činili 7%, respektivno.

81% zaposlenih ima visoko obrazovanje. Ovo je veoma visoka cifra, što stvara pozitivnu sliku o obrazovnom nivou osoblja. 11% zaposlenih je u fazi visokog obrazovanja. 8% zaposlenih ima srednje tehničko obrazovanje.

Treba napomenuti da osoblje nije u potpunosti popunjeno, ima slobodnih radnih mjesta.

2.2 Sistem upravljanja kadrovima preduzeća i pravci njegovog unapređenja

Upravljanje kadrovima vrši Sektor za ljudske resurse. U Prilogu 2 prikazana je struktura kadrovske službe preduzeća.

Kompanija je razvila Strategiju ljudskih resursa. Utvrđuje ga ekonomska strategija preduzeća. Osnovni strateški zadatak AD "YAZDA" je da obezbedi svoju dugoročnu konkurentnost na svetskom tržištu. Za postizanje ovog cilja potrebno je uvesti novu tehnologiju i opremu, poboljšati kvalitet proizvoda i proširiti njihov asortiman, te povećati obim proizvodnje. Sve ovo određuje suštinu kadrovske strategije JSC "YAZDA": obezbeđivanje preduzeća radnim resursima sposobnim za rešavanje postavljenih zadataka. Ili, drugim riječima, stvaranje efikasnog sistema obuke, prekvalifikacije kadrova, formiranje rezerve stručnjaka i menadžera i poboljšanje kvalifikacija osoblja u cjelini.

Formulisani su i glavni prioriteti kadrovske politike:

Usklađenost ljudskih resursa sa ekonomskom strategijom AD "YAZDA";

Formiranje menadžerskog tima kao temeljnog faktora u poboljšanju efikasnosti upravljanja kompanijom;

Unapređenje predviđanja i planiranja potreba za kadrovima, unapređenje razvoja kadrova;

Profesionalni i karijerni razvoj zaposlenih.

Set se tradicionalno dijeli na vanjski i unutarnji. Prednosti eksterne selekcije su što se u organizaciju uključuju novi ljudi koji sa sobom donose nove ideje i stvaraju se mogućnosti za aktivniji razvoj organizacije.

Izvori eksterne selekcije su: novinski oglasi, agencije za zapošljavanje, specijalizovane konsultantske kuće.

Dakle, regrutacija radnika se obavlja uglavnom preko konsultantskih (regrutnih) agencija. Istovremeno, prilikom odabira kandidata za rukovodeća radna mjesta, organizacija uglavnom koristi interne izvore, a pri odabiru ostalih zaposlenika organizacija se obraća posebnim agencijama i novinama. Ponekad se novi radnik prima preko drugih izvora.

Prednosti internog zapošljavanja su u tome što je zaposleni već prilagođen timu u odnosu na novozaposlene, njegove sposobnosti se vrednuju više, više i zadovoljstvo poslom.

Prilikom odabira kadrova koriste se sljedeći kriteriji odabira:

Visoka kvalifikacija;

Lični kvaliteti;

obrazovanje;

Profesionalne vještine;

Prethodno radno iskustvo;

Kompatibilnost sa drugima (lične kvalitete).

Odabir zaposlenih za premještaj na više pozicije, tj. iz vlastitog internog izvora, vrši se na osnovu procjene njihovog stručnog znanja, vještina i sposobnosti. Proces donošenja odluke o unutrašnjim kretanjima uključuje sljedeće faze.

Na osnovu podataka o slobodnim radnim mjestima u odjeljenju, rukovodilac odjeljenja donosi odluku o predlaganju kandidata za upražnjena radna mjesta, utvrđuje broj slobodnih radnih mjesta i nalaže kadrovskoj službi da traži kandidate unutar organizacije.

Usklađenost kvalitativnog sastava kandidata sa slobodnim radnim mjestima utvrđuje šef kadrovske službe. Šef odjeljenja se oslanja na postojeće opise poslova kojima se utvrđuju osnovni uslovi za nivo stručnog znanja, vještina, radnog iskustva.

Zatim rukovodilac kadrovske službe analizira sastav i broj mogućih kandidata, sačinjava preliminarnu listu perspektivnih radnika, na osnovu procene lične dokumentacije (lični dosije (kartice), izjave o korišćenju radnog vremena u cilju identifikuju izostanke, evidenciju i drugu dokumentaciju koja pruža informacije o profesionalnosti i radnom ponašanju zaposlenog). Takođe se koristi lično iskustvo komunikacije između zaposlenih u kadrovskoj službi sa ovim zaposlenima.

Šef kadrovske službe ocjenjuje kandidate na sljedeći način: vrši se „trodimenzionalna“ procjena kandidata, koja se sastoji u uzimanju u obzir informacija o zaposleniku koje je dobio od njegovih radnih kolega, od njegovih podređenih, kao i od višeg rukovodstva .

Kandidatska lista se dostavlja načelniku odjeljenja, koji daje mišljenje o usklađenosti ili neusklađenosti svakog kandidata sa određenom pozicijom.

Sertifikacija kao postupak ocjenjivanja kadrova u kompaniji postoji već nekoliko godina. Njegovi glavni zadaci su:

Utvrđivanje stepena obučenosti osoblja i njegove usklađenosti sa zahtjevima kompanije;

Rotacija osoblja u skladu sa stepenom profesionalizma;

Formiranje efikasnog tima;

Utvrđivanje potrebe za obukom.

Certifikacija se, po pravilu, planira provoditi jednom u šest mjeseci. Za svaki semestar sastavlja se raspored pripremnih i atestacijskih aktivnosti.

Sama procedura sertifikacije sastoji se od nekoliko faza:

Utvrđivanje obima znanja i vještina potrebnih kadru - teorijskih i praktičnih.

Razvoj kriterijuma evaluacije.

Prikupljanje potrebnih informacija za certifikaciju.

Formiranje atestacijske komisije.

Stvarna certifikacija.

Rezimirajući.

Kompanija takođe ima program obuke osoblja.

Program obuke je odobren naredbom generalnog direktora AD „YAZDA“ i sastoji se od dva dijela: obuka radnika i obuka rukovodilaca, specijalista i službenika u više oblasti. To su prekvalifikacije za upražnjena radna mjesta u pododsjecima, obuka za druga zanimanja u cilju proširenja područja usluga, ciljani kursevi za proučavanje novih tehnologija i opreme. Program obuke ima za cilj i sticanje prava na rad u nadležnosti organa državnog nadzora, kao i usavršavanje u proizvodno-ekonomskim smerovima u cilju blagovremenog pripremanja rezerve radnika visokih činova. Drugim riječima, postoji proces uključivanja osoblja u aktivnosti preduzeća kroz stvaranje uslova koji pogoduju povećanju produktivnosti rada.

Potreba za obukom kadrova obezbjeđuje se u skladu sa prijavama odjela na osnovu kadrovske analize kadrova (uzimaju se u obzir radno iskustvo, iskustvo, obrazovanje, učešće zaposlenih u programima obuke ili usavršavanja, lične potrebe za profesionalnim razvojem). Također se provodi funkcionalna analiza osoblja, koja omogućava utvrđivanje usklađenosti zaposlenika sa potrebnim nivoom stručnosti i kvalifikacija, uzimajući u obzir rezultate certifikacije i zahtjeve za industrijsku sigurnost i zaštitu rada. Na osnovu analize veštačkih (uvođenje nove opreme i tehnologija, puštanje u rad novih objekata i kapaciteta) i instrumentalnih faktora (promena standarda, uputstava ili uvođenje novih procedura) koji utiču na rad osoblja, obuka se sprovodi u raznim oblastima.

Uzimajući u obzir inovacije uvedene u preduzeću u organizaciji proizvodnje, odnosno elemente sistema „Lean production“, automatizovanog sistema upravljanja proizvodnjom, osoblje kadrovske službe je dobilo zadatak da organizuje edukativne usluge za zaposlene u fabrici u kako bi kvalitetno i brzo savladali ove organizacione oblasti.

Osnovni cilj stručnog osposobljavanja kadrova u oblasti politike kvaliteta za 2008. godinu je organizacija stručnog usavršavanja kadrova i zadovoljavanje potreba odjela i samih zaposlenih. Pokazatelji njenog ostvarenja su povećanje profesionalnih vještina od najmanje 20 posto prosječnog broja osoblja i obezbjeđivanje efikasnosti obuke za 70 posto. Danas sa sigurnošću možemo reći da je program obuke za prvu polovinu 2008. godine završen.

Dakle, aktivnosti kadrovske službe preduzeća mogu se smatrati zadovoljavajućim. Kompanija je u potpunosti razvila i implementirala sisteme za selekciju, zapošljavanje i obuku kadrova. U cilju unapređenja rada kadrovskog menadžmenta u vezi sa potrebom zapošljavanja novih radnika, kadrovskoj službi se mogu davati preporuke o upravljanju karijerom u preduzeću i izradi programa adaptacije za nove i preseljene zaposlene.

Profesionalna adaptacija se sastoji u aktivnom razvoju profesije, njenih suptilnosti, specifičnosti, potrebnih vještina, tehnika, metoda donošenja odluka za početak u standardnim situacijama. Počinje činjenicom da nakon saznanja o iskustvu, znanju i karakteru početnika odrede najprikladniji oblik obuke za njega, na primjer, pošalju ga na kurseve ili dodaju mentora.

Psihofiziološka adaptacija - adaptacija na radnu aktivnost na nivou organizma zaposlenog u cjelini, što rezultira manjim promjenama u njegovom funkcionalnom stanju (manji umor, adaptacija na velike fizičke napore i sl.).

Psihofiziološka adaptacija ne predstavlja posebne poteškoće, odvija se prilično brzo i u velikoj mjeri ovisi o zdravstvenom stanju osobe, njenim prirodnim reakcijama i karakteristikama samih ovih stanja. Međutim, većina nezgoda se dešava u prvim danima rada upravo zbog njegovog izostanka.

Socio-psihološka adaptacija osobe na proizvodne aktivnosti - prilagođavanje neposrednom društvenom okruženju u timu, tradiciji i nepisanim normama tima, stilu rada menadžera, posebnostima međuljudskih odnosa koji su se razvili u tim. To znači uključivanje zaposlenog u tim kao ravnopravnog, prihvaćenog od svih njegovih članova. Može se povezati sa značajnim poteškoćama, koje uključuju prevarena očekivanja brzog uspjeha, zbog potcjenjivanja poteškoća, važnosti žive ljudske komunikacije, praktičnog iskustva i precjenjivanja vrijednosti teorijskih znanja i instrukcija.

Upravljanje karijerom treba posmatrati kao organizovanu i promišljenu pomoć osoblju u postizanju njihovih ciljeva, profesionalnom razvoju, težnji da ostvare karijeru i ostvare svoje sposobnosti.

Sprovođenje donesenih odluka.

Dakle, u preduzeću treba unaprediti sledeće oblasti rada sa osobljem:

Planiranje individualnog profesionalnog nivoa i premještanja službenika;

Organizacija sticanja od strane zaposlenog potrebnog nivoa stručne obuke i iskustva kako u okviru preduzeća tako i van njega;

Regulisanje učešća radnika u rešavanju zadataka u vezi sa postavljenjem na radna mesta;

Koordiniranje napora zaposlenika i organizacije na implementaciji individualnog plana stručnog usavršavanja i kadrovskog plana zaposlenika;

Praćenje aktivnosti zaposlenog, njegovog profesionalnog i službenog rasta, racionalnog korišćenja njegovih profesionalnih sposobnosti.

Kada planirate karijeru, važno je uzeti u obzir trajanje pozicije. Plan karijere se sastavlja uzimajući u obzir činjenicu da optimalan nalaz specijaliste na jednoj poziciji može biti u roku od 4-5 godina. Sistematsko, stalno kretanje (rotacija) osoblja pozitivno utiče na povećanje njegove produktivnosti rada.

Zaključak

Upravljanje kadrovima prepoznato je kao jedno od najvažnijih područja života preduzeća, sposobno da umnožava njegovu efikasnost, a sam koncept „upravljanja kadrovima“ razmatra se u prilično širokom rasponu: od ekonomskog i statističkog do filozofskog i psihološkog.

Sistem upravljanja kadrovima obezbeđuje kontinuirano unapređenje metoda rada sa kadrovima i korišćenje dostignuća domaće i strane nauke i najboljeg proizvodnog iskustva.

Suština upravljanja kadrovima, uključujući zaposlene, poslodavce i druge vlasnike preduzeća, jeste uspostavljanje organizacionih, ekonomskih, socio-psiholoških i pravnih odnosa između subjekta i objekta upravljanja. Ovi odnosi se zasnivaju na principima, metodama i oblicima uticaja na interese, ponašanje i aktivnosti zaposlenih u cilju njihovog maksimalnog korišćenja.

Metode upravljanja kadrovima podijeljene su u tri grupe:

Organizacioni i administrativni, na osnovu direktnih direktiva;

Ekonomski, vođeni ekonomskim podsticajima;

Socio-psihološki, koristi se za povećanje društvene aktivnosti zaposlenih.

Uspjeh organizacije u tržišnoj ekonomiji zavisi od kvaliteta kadrova – najvažnijeg faktora u konkurentskoj borbi, tj. Pre svega, efikasnost organizacije je određena kvalitetom izabranih zaposlenih. Osim toga, ako organizacija zaposli radnika koji joj nije potreban, postoje troškovi za njegovu zamjenu, koji mogu biti značajni u smislu novca i vremena.

Na osnovu rezultata praktičnog dijela studije mogu se izvesti sljedeći zaključci.

U toku proučavanja aktivnosti kadrovske službe AD „YAZDA“ za selekciju, zapošljavanje i obuku kadrova, otkriveno je da se aktivnosti kadrovske službe preduzeća mogu smatrati zadovoljavajućim. Kompanija je u potpunosti razvila i implementirala sisteme za selekciju, zapošljavanje i obuku kadrova.

U cilju poboljšanja rada kadrovskog menadžmenta u vezi sa potrebom zapošljavanja novih radnika, kadrovskoj službi se mogu dati preporuke o upravljanju karijerom u preduzeću i izradi programa adaptacije za nove i preseljene radnike:

Identifikacija potreba preduzeća za osobljem i kadrovskim sposobnostima (model potreba i sposobnosti);

Odlučivanje o strategiji upravljanja karijerom u javnom organu;

Planiranje individualnog profesionalnog nivoa i premještanja službenika;

Organizacija sticanja od strane zaposlenog potrebnog nivoa stručne obuke i iskustva kako u okviru preduzeća tako i van njega;

Regulisanje učešća radnika u rešavanju zadataka u vezi sa postavljenjem na radna mesta;

Koordiniranje napora zaposlenika i organizacije na implementaciji individualnog plana stručnog usavršavanja i kadrovskog plana zaposlenika;

Praćenje aktivnosti zaposlenog, njegovog profesionalnog i službenog rasta, racionalnog korišćenja njegovih profesionalnih sposobnosti.

Književnost

1. Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V. Upravljanje kadrovima u krizi // Teorija i praksa antikriznog upravljanja. - M.: UNITI, 1996, str.205.

2. Bazarova T.Yu., Eremova B.L. Menadžment osoblja. - M.: UNITI, 2003, str.

3. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Umetnost upravljanja osobljem: Proc. naselje - M.: GELAN, 2006, str.102.

4. Vesnin V.R. Menadžment osoblja. Moskva: Prospekt, 2008, str.129.

5. Gerchikova I.N. Menadžment. - M.: Banke i berze, UNITI, 1994., str.193.

6. Evenenko L.I. Evolucija koncepata upravljanja ljudskim resursima // Strategija razvoja osoblja: zbornik radova. - Nižnji Novgorod, 1996, str.170.

7. Korgova M.A. Supervizor. Tim. Osoblje. Osnove upravljanja i interakcije. - Pjatigorsk, 2007, str.67.

8. Marra R., Schmidt G. Menadžment osoblja u socijalnoj tržišnoj ekonomiji. - M.: MGU, 2004, str.66.

9. Pugačev V.P. Menadžment osoblja organizacije. - M.: Aspect Press, 1998, str.

10. Saakyan A.N., Zaitsev G.G., Lashmanoea N.V., Dyagileva N.V. Menadžment osoblja u organizaciji. Sankt Peterburg: Peter, 2002, str.

...

Slični dokumenti

Etimologija ključnih pojmova upravljanja kadrovima. Transformacija upravljanja kadrovima u upravljanju ljudskim resursima. Analiza transformacije pristupa upravljanju kadrovima. Upravljanje kadrovima u sistemu savremenog menadžmenta.

seminarski rad, dodan 06.11.2006


Efikasnost procesa upravljanja ljudskim resursima u preduzeću. Konceptualni pristup razvoju sistema upravljanja kadrovima, opis glavnih metoda njegove izgradnje. Analiza sistema upravljanja kadrovima na primjeru DOO "Terminal".

teza, dodana 21.10.2010


Pojmovi, uloga i zadaci upravljanja kadrovima. Glavne metode i faze rada s njim. Analiza aktivnosti DOO "Slava" i procjena njegovog kadrovskog potencijala. Sprovođenje tranzicije sa upravljanja osobljem na upravljanje ljudskim resursima u preduzeću.

disertacije, dodato 19.05.2011


Problemi i faze upravljanja kadrovima. Pojam i suština upravljanja kadrovima. Metode ocjenjivanja osoblja, njihova suština. Transformacija osoblja u upravljanje ljudskim resursima. Ispitivanje, stručno ispitivanje i njegove karakteristike.

seminarski rad, dodan 16.02.2009


Sistemski pristup menadžmentu preduzeća. Metode upravljanja osobljem. Analiza i evaluacija sistema upravljanja kadrovima na primjeru OAO "Ikar". Izrada mjera za unapređenje kadrovske službe, nivo kvalifikacije osoblja.

disertacije, dodato 28.03.2011


Suština i struktura sistema upravljanja kadrovima u preduzeću. Opšte karakteristike organizacije koja se proučava i analiza sistema upravljanja kadrovima, efektivne metode koje se koriste. Razvoj projekta za poboljšanje relevantnog sistema.

rad, dodato 20.01.2015


Sistem upravljanja kadrovima, njegov sadržaj i metode upravljanja. Tehničko-ekonomske karakteristike preduzeća, proračun potreba za kadrovima i planiranje njegovog broja. Pravila za zapošljavanje, odabir i obuku osoblja preduzeća.

seminarski rad, dodan 14.01.2011


Suština i karakteristike resursa rada. Teorijski koncepti, evolucija i trenutno stanje upravljanja ljudskim resursima u ruskim organizacijama. Izrada strategije upravljanja kadrovima na bazi partnerstva.

seminarski rad, dodan 19.01.2011


Suština, principi i ciljevi, funkcije i metode upravljanja ljudskim resursima. Kodeks poslovne etike naftne kompanije i karakteristike ljudskog kapitala preduzeća. Glavni problemi i preporuke za poboljšanje upravljanja kadrovima.

test, dodano 02.07.2015


Teorijski aspekti sistema rada sa kadrovima. Organizacione i ekonomske karakteristike JSC "Kurgankhimmash". Analiza njegovih aktivnosti u upravljanju kadrovima. Glavne mjere za poboljšanje upravljanja osobljem i evaluaciju njihove učinkovitosti.

Upravljanje ljudskim resursima je posebna funkcija upravljanja. U posljednje vrijeme ova funkcija postaje sve važnija, jer efikasnost organizacije, njene konkurentske prednosti zavise od efikasnosti korištenja njenog glavnog resursa - osobe. S tim u vezi povećavaju se zahtjevi za zaposlenikom, povećava se značaj kreativnog odnosa prema poslu, visok nivo profesionalizma. Funkcija upravljanja ljudskim resursima se usložnjava, mijenja se uloga i mjesto rukovodioca kadrovske službe organizacije. On postaje jedan od njegovih glavnih vođa.

Sa promjenom uvjeta proizvodnje i ciljeva upravljanja mijenjao se i sadržaj funkcije upravljanja ljudskim resursima. Dakle, na prijelazu XIX-XX vijeka. i do 20-ih godina XX veka. aktivnosti u oblasti upravljanja ljudskim resursima bile su ograničene na stvaranje disciplinskih sistema, obuku i stimulaciju kadrova, jer je glavna briga menadžmenta u ovom periodu bio zadatak povećanja produktivnosti pojedinog radnika i efikasnosti proizvodnje u cjelini. .

U 50-60-im godinama XX veka. glavna briga menadžmenta je stvaranje "ljudskih odnosa" u organizaciji, stoga su glavne akcije u oblasti upravljanja ljudskim resursima stvaranje povoljne klime u timu, uspostavljanje grupne saradnje, a za to su menadžeri obučeni su u smislu vaspitanja osetljivosti, delikatnosti, takta.

U 60-70-im godinama. Problem "participacije" dolazi do izražaja. Stoga se posebna pažnja poklanja participativnom upravljanju, alatima za uključivanje zaposlenih u proces donošenja odluka. Problem "participacije" zahtevao je visokokvalifikovane radnike, što je dovelo do razvoja programa za obuku, prekvalifikaciju i razvoj kadrova.

U 70-80-im godinama. Glavni zadatak upravljanja ljudskim resursima je da izazove podređene kojima je potreban složen kreativan rad. U ovom periodu razvijaju se programi za obogaćivanje radne snage, stvaranje specijalizovanih i preduzetničkih timova.

U 80-90-im godinama. postoji problem ukidanja radnih mjesta, raseljavanja radnika kao posljedica ekonomskih kriza, tehnoloških pomaka, međunarodne konkurencije. Bile su potrebne mjere za ublažavanje stresa uzrokovanog gubitkom posla: razne naknade, posebni seminari za otpuštene radnike, „prijevremeno penzionisanje“, kao i razvoj programa prekvalifikacije, orijentacija radnika u nove oblasti privrede.

U 1990–2000 glavni problem su promjene u radnoj snazi ​​i njen nedostatak. U prvi plan dolaze funkcije menadžmenta poput strateškog upravljanja ljudskim resursima, ostvarivanja prava zaposlenih, njihovog razvoja, fleksibilnog radnog vremena i beneficija, kao i informatizacije.

U Rusiji su funkciju upravljanja osobljem kroz istoriju socijalističke države obavljale službe za zapošljavanje i kadrovske službe preduzeća. Oni su bili angažovani na rešavanju jedinstvenog državnog zadatka - obezbeđivanju sektora nacionalne privrede potrebnim kadrovima, kao i ostvarivanju prava građana na rad. Aktivnosti kadrovskih službi mnogih organizacija do danas su uglavnom ograničene na rješavanje pitanja zapošljavanja i otpuštanja zaposlenika, te izdavanje kadrovske dokumentacije. Dakle, ove usluge ne ispunjavaju nove zahtjeve kadrovske politike, nove funkcije upravljanja ljudskim resursima. Ne postoji jedinstven sistem upravljanja ljudskim resursima, pre svega sistem naučno zasnovanog proučavanja sposobnosti i sklonosti, profesionalnog i poslovnog unapređenja zaposlenih u skladu sa njihovim poslovnim i ličnim kvalitetima.

Hitan zadatak većine preduzeća je restrukturiranje i unapređenje uloge kadrovskih službi, stvaranje odjela za upravljanje ljudskim resursima, što je uzrokovano promjenom ekonomskih i društvenih uslova za funkcionisanje preduzeća.

2. Ciljevi i funkcije upravljanja ljudskim resursima

Upravljanje ljudskim resursima je dizajn formalnih sistema organizacije koji osiguravaju efikasnu upotrebu ljudskog znanja, vještina i talenata za postizanje organizacijskih ciljeva. Ljudski resursi

predstavljaju ukupnost znanja, iskustva, vještina, sposobnosti, kontakata i mudrosti ljudi koji rade u organizaciji.

Krajnji cilj upravljanja ljudskim resursima poklapa se sa krajnjim ciljem organizacije u cjelini. Time se osigurava stabilno funkcioniranje i održivi razvoj organizacije na dugi rok. Neposredni cilj upravljanja ljudskim resursima je da obezbedi preduzeće potrebnim kadrovima, da stvori kohezivan, efikasan tim sposoban da ostvari planirane ciljeve.

3. Strateške i operativne uloge upravljanja ljudskim resursima

Menadžment ljudskih resursa ima dvije uloge u organizaciji: stratešku i operativnu. Strateška uloga - globalna, dugoročna, inovativna. Proizlazi iz činjenice da ljudi postaju ključni resurs organizacije, a s tim resursom su povezane konkurentske prednosti organizacije, ako se njime pravilno upravlja. Ova uloga se ostvaruje kroz aktivnosti kao što je planiranje ljudskih resursa; razvoj pravnih problema vezanih za upravljanje ljudima; proučavanje kretanja radne snage; rješavanje problema spajanja i akvizicija; promovisanje restrukturiranja i smanjenja broja preduzeća; upravljanje nagradama. Strateško upravljanje ljudskim resursima obezbjeđuje organizaciji strategiju planiranog razvoja ljudskih resursa, što omogućava da ima obučeno osoblje u skladu sa potrebama organizacije.

Operativna uloga je više u skladu sa tradicionalnim pogledom na upravljanje ljudskim resursima. Ovo je administrativna, kratkoročna uloga povezana sa nizom tekućih aktivnosti upravljanja ljudima i usmjerena na implementaciju razvijenih strategija. Ova uloga se realizuje kroz sledeće aktivnosti: regrutovanje i odabir kadrova za popunjavanje postojećih radnih mesta; sprovođenje profesionalne i socijalne orijentacije i adaptacije; razmatranje izvještaja o sigurnosti u slučaju nesreća; upravljanje programima dodatnih beneficija; stvaranje povoljnih radnih odnosa u timu između osoblja i menadžmenta; postupanje po žalbama; evaluacija radne aktivnosti.

4. Faze upravljanja ljudskim resursima

Zabilježimo faze upravljanja CR-om.

1. Planiranje ljudskih resursa - razvoj plana za zadovoljavanje budućih potreba za ljudskim resursima.

2. Regrutacija - stvaranje rezerve potencijalnih kandidata za sve pozicije.

3. Selekcija - evaluacija kandidata za radna mjesta i izbor najboljih iz rezerve stvorene prilikom prijema.

4. Određivanje plata i dodatnih beneficija u cilju privlačenja, zapošljavanja, motivisanja i zadržavanja potrebnih radnika.

5. Profesionalna orijentacija i socijalna adaptacija – uvođenje najamnih radnika u organizaciju, razvijanje njihovog razumijevanja šta organizacija očekuje od njih i kakav rad dobija priznanje.

6. Osposobljavanje - razvoj i implementacija programa obuke za radne veštine neophodne za efikasno obavljanje posla.

7. Evaluacija radne aktivnosti - razvoj metoda za vrednovanje aktivnosti i njihovo dovođenje do zaposlenog.

8. Unapređenje, degradiranje, premeštanje, otpuštanje – razvoj metoda za premeštanje zaposlenih na radna mesta sa većom ili manjom odgovornošću, razvoj njihovog profesionalnog iskustva kroz rotaciju.

9. Obuka rukovodećeg osoblja, upravljanje karijerom - razvoj programa za razvoj sposobnosti i poboljšanje efikasnosti rada menadžera.

Planiranje ljudskih resursa uključuje tri faze:

1) utvrđivanje budućih potreba preduzeća u radnoj snazi ​​koje proizilaze iz planova proizvodnje, predviđanja prodaje, opšte strategije preduzeća;

2) procena snaga i slabosti raspoloživih radnih resursa, analiza njihove usklađenosti sa promenljivim potrebama preduzeća;

3) razvoj programa za zadovoljavanje budućih potreba preduzeća u Češkoj Republici.

Oni treba da sadrže raspored i aranžmane za privlačenje, zapošljavanje, obuku i unapređenje ljudi potrebnih za postizanje ciljeva organizacije.

Karakteristika planiranja ljudskih resursa u Rusiji je promjena u vanjskom okruženju poduzeća i njihovih ciljeva. Preduzeća moraju poslovati u uslovima nestabilnosti, konkurencije i rizika. A to postavlja posebne zahtjeve za osoblje. Poduzetničke vještine koje vam omogućavaju opstanak u takvim uvjetima, sposobnost preuzimanja rizika, kreiranja novog proizvoda, usluge, ponude nove ideje, preuzimanja inicijative, kreativnosti, a marketinške vještine postaju vrijedne.

Regrutacija i selekcija kadrova ima za cilj pronalaženje prave osobe za određeni posao. Savremeni proces selekcije posmatra se kao proces osiguravanja usklađenosti između kandidata i organizacije i između kandidata i posla. Zahtjevi i vrijednosti organizacije i kandidata moraju se podudarati. Da biste to učinili, potrebno je imati tačnu predstavu o sadržaju i prirodi posla, kvalifikacijama i kvalitetima kandidata koji su potrebni za njegovu provedbu. Informacije se prikupljaju u sljedećim područjima:

1) radne radnje za obavljanje ovog posla i potrebno ponašanje;

2) interakcija sa drugim ljudima;

3) standarde učinka;

4) polovnih mašina i opreme;

5) uslove rada;

6) primljeno rukovodstvo, ovlašćenje i odgovornost;

7) neophodna znanja, veštine i sposobnosti;

8) minimalne uslove koje podnosilac mora da ispunjava, jer nije u svim slučajevima moguće izabrati idealnog kandidata.

Na osnovu ovih informacija se traži osoba koja će zadovoljiti ove kriterijume. Takva pretraga uključuje skup potencijalnih kandidata za postojeća slobodna radna mjesta u organizaciji i odabir najpogodnijih od njih.

Tradicionalno, zapošljavanje dolazi iz internih i eksternih izvora. Morate znati njihove prednosti i nedostatke. Interni izvori – promocija zaposlenih, organizovanje takmičenja među zainteresovanim kandidatima, iz kojih se biraju najbolji – jeftini su, stimulišu druge zaposlene, poboljšavaju moralnu i psihološku klimu u timu. Ali u preduzeće ne dolaze novi ljudi, sa drugačijim iskustvom, novim izgledom, novim znanjem. A to može dovesti do gubitka fleksibilnosti i mobilnosti poduzeća, njegovog starenja. Osim toga, interno zapošljavanje zahtijeva skupe programe obuke i razvoja i ima manje izbora. Stoga odjeli za ljudske resurse moraju uspostaviti kontakte sa raznim vanjskim organizacijama iz kojih može doći radna snaga.

Ruskim preduzećima potrebna je nova generacija stručnjaka: ekonomista, menadžera, marketinških stručnjaka, psihologa itd., koji su sposobni da rade u novom ekonomskom okruženju. Stoga bi preduzeća prvenstveno trebalo da koriste eksterne izvore zapošljavanja kao što su fakulteti, univerziteti, instituti za usavršavanje. Ugovori sa obrazovnim institucijama trebali bi postati glavni oblik privlačenja potrebnih stručnjaka i kvalifikovanih radnika.

Ostali izvori i sredstva zapošljavanja su javne službe za zapošljavanje i prekvalifikaciju, centri za zapošljavanje mladih, privatne agencije za zapošljavanje. Dobar izvor zapošljavanja mogu biti kupci i dobavljači preduzeća. Kandidati koje oni predlože mogu doprinijeti stvaranju saradnje, poslovnih odnosa sa partnerima preduzeća.

Uobičajeni izvor zapošljavanja su slučajni kandidati koji se sami prijavljuju za posao. Treba ih unijeti u kartoteku ili bazu podataka eksternih kandidata. Ovo je rezerva koja se ne može zanemariti.

I na kraju, oglasi koji mogu dopuniti navedene izvore zapošljavanja ili biti glavni izvori. Treba ih doživljavati kao događaj odnosa s javnošću. Dobro dizajniran oglas može poboljšati reputaciju firme i obrnuto.

Prednosti eksternih izvora zapošljavanja mogu se nazvati obiljem mogućnosti izbora, novim impulsima za preduzeće: ljudi izvana donose nova znanja, iskustva, ideje, perspektive. Nedostaci uključuju visoke troškove zapošljavanja, blokiranje mogućnosti napredovanja u karijeri za „veterane“, povećan rizik pri zapošljavanju novog zaposlenika, pogoršanje moralne klime među dugogodišnjim zaposlenima itd.

Metode za odabir odgovarajućih kandidata mogu biti upitnici, intervjui, testovi, centri za procjenu, reference i biografije. Ove metode se mogu kombinovati, posebno ako se kandidat bira za rukovodeće pozicije.

Najčešći su upitnici, intervjui i testiranje. Oni vam omogućavaju da prikupite detaljne informacije o kandidatu, odlučite koliko će se dobro uklopiti u postojeći tim i pružiti mu detaljne informacije o predstojećem poslu.

1) pojedinačne podatke (ime, adresa, godine života, bračno stanje, uslovi života);

2) obrazovanje;

3) karijera (prethodni poslovi, nivo plate);

4) zdravstveno stanje;

5) interesovanja i hobiji u slobodno vreme;

6) podatke o tome zašto kandidat želi da dobije ovaj posao;

7) imena žiranata.

Intervju zahtijeva pažljivu pripremu i vještine za njegovo vođenje. Preciznost intervjua je povećana unaprijed sastavljenom strukturiranom listom pitanja. Njegove tačke mogu ponoviti pitanja iz upitnika, ali se tu dodaje lični utisak komunikacije. Važno je steći predstavu o zdravlju, ponašanju, ličnim kvalitetima, inteligenciji, sposobnosti govora, interesovanjima, liderskim sposobnostima, osjećaju odgovornosti, društvenosti, uticaju posla na lični život itd.

Najpoznatiji sistem pitanja za intervju je "Plan sedam tačaka", koji je razvio Nacionalni institut za industrijsku psihologiju (Velika Britanija).

1. Fizičke karakteristike (zdravlje, izgled, maniri).

2. Obrazovanje i prethodno radno iskustvo (detaljno).

3. Inteligencija (opšti pogled, sposobnost da se shvati suština problema, reakcija).

4. Sposobnost za fizički rad, usmeni govor, brojanje.

5. Interesovanja, hobiji koji mogu karakterisati ličnost kandidata.

6. Dispozicija - liderstvo, osjećaj odgovornosti, društvenost.

7. Lične okolnosti (kako će posao uticati na lični život).

Pored aktivnosti poslodavca, sve značajnija je i aktivnost zaposlenog u pronalaženju i konkurisanju za posao. Ako sumiramo savjete sadržane u modernoj ruskoj literaturi o odabiru osoblja, onda ih možemo formulirati na sljedeći način:

1) uvijek treba tražiti posao (bez obzira koliko je trenutni posao dobar, sutra može biti izgubljen zbog okolnosti koje su potpuno van vaše kontrole);

2) morate se boriti da biste dobili posao;

3) budite spremni da promenite aktivnosti kako biste mogli da se nosite sa novim poslom i da od njega dobijete zadovoljstvo;

4) ako ste sami odredili kakav posao tražite, objasnite to svima okolo. Što vam više "oči i ušiju" pomažu, to bolje;

5) intenzivno tražite posao, zapamtite da svaki sastanak može imati najpresudniji (a ponekad i potpuno neočekivan) uticaj na dobijanje posla;

6) lična komunikacija je poželjnija od pismene;

7) u slučaju odbijanja, pokažite nežnu upornost, podsetite se nakon nekog vremena i pitate da li se situacija sa poslom promenila na bolje.

Kvizovi su jedan od najpouzdanijih metoda za odabir pravih ljudi za određenu poziciju. Osnovna karakteristika testova je samostalno izvođenje određenih zadataka od strane kandidata uz njihovu naknadnu ocjenu. Prilikom odabira kadrova može se koristiti šest osnovnih tipova testova: fizički, kvalifikacioni, procjena ličnosti, provjera mentalnih sposobnosti (test inteligencije), test postignuća i radni zadatak.

Određivanje plata i dodatnih beneficija. Naknada osoblja se sastoji iz dva dijela - plate (plate), odnosno novčane naknade za obavljeni rad, i dodatnih beneficija - nenovčanih oblika nagrađivanja zaposlenih. Postoji veliki broj ovakvih beneficija, od kojih su glavne: zdravstveno osiguranje, životno osiguranje, plaćeni odmori, dodatne penzije, stambeno zbrinjavanje, lični automobil, plaćanje dječjih ustanova, programi fizičke rehabilitacije.

Tržišni uslovi zahtevaju fleksibilne sisteme nagrađivanja rada i nove principe samog pristupa rešavanju problema, kako i za šta treba platiti rad ljudi. I prije svega, treba platiti rezultate rada: obavljeni rad, produktivnost, efikasnost, kvalitet. Treba podsticati inovativnost, veštinu, inicijativu, kombinaciju zanimanja, radnu aktivnost, grupnu saradnju za postizanje ciljeva preduzeća.

Fiksni dio plate trebao bi biti dovoljan da privuče i zadrži kvalifikovane radnike u preduzeću. Varijabilni dio treba da uzme u obzir i stimuliše povećanje produktivnosti rada, rezultata rada, efikasnosti na nivou grupe i preduzeća u cjelini.

6. Formiranje efikasne radne snage. Obuka i razvoj osoblja. Career Management

Važna faza u upravljanju ljudskim resursima je razvoj kadrova, koji uključuje profesionalnu orijentaciju i adaptaciju u timu, kao i obuku i prekvalifikaciju kadrova.

Kada nova osoba uđe u organizaciju, ona sa sobom nosi drugačije iskustvo, znanje, norme društvene interakcije koje se mogu, ali ne moraju uklapati u novi okvir. Stoga ga je potrebno prilagoditi novoj korporativnoj kulturi, njenim vrijednostima, tradiciji, pravilima ponašanja. Za to se koristi niz metoda.

1. Samozapošljavanje, kada organizacija, tokom regrutovanja kandidata, daje potpune i istinite informacije o sebi tako da očekivanja ljudi ne budu prenaglašena. Uz ove informacije, ljudi odlučuju da li je organizacija u skladu sa njihovim potrebama, ciljevima i vrijednostima.

2. Obuka u posebnim radnim vještinama, društvenim normama i vrijednostima kompanije.

3. Mentorstvo, kada se novajlija dodjeljuje iskusnom radniku koji ga upoznaje sa specifičnostima posla, profesionalnim zahtjevima prema zaposlenima i društvenim normama.

Pored orijentacije i adaptacije neophodna je stalna obuka kadrova. To je važan metod za upravljanje aktivnostima i učinkom zaposlenih tokom njihove karijere. Problem je pronaći mehanizam za kontinuirano unapređenje vještina svih zaposlenih u procesu prelaska sa jednog skupa potrebnih znanja i vještina na drugi.

Proces učenja se može definisati kao sistematsko sticanje znanja, vještina, uloga, koje se oličavaju u poboljšanju obavljanja radnih funkcija i radnih obaveza na radnom mjestu. Krajnji cilj obuke je da se organizaciji obezbedi dovoljan broj ljudi sa veštinama, sposobnostima i znanjima neophodnim za postizanje ciljeva organizacije. Ovo zahtijeva kontinuirano ulaganje kapitala u program razvoja ljudskih resursa.

7. Održavanje visoke efikasnosti radne snage. Određivanje sistema nagrađivanja osoblja. Otpuštanje

Sljedeća faza upravljanja ljudskim resursima je procjena aktivnosti zaposlenih i njihovih rezultata. Procjena učinka je proces utvrđivanja koliko dobro zaposleni obavljaju svoje dužnosti u skladu sa utvrđenim standardima, opisima poslova i saopštavanje ovih informacija zaposlenima. Postoji mnogo svrha ocjenjivanja učinka:

1) unapređenje obavljanja poslova;

2) utvrđivanje osnova za diferencijaciju zarada;

3) stimulisanje pojedinaca i grupa uopšte;

4) prikupljanje podataka za donošenje odluka o napredovanju, spuštanju u zvanje, premeštaju, razrešenju;

5) informisanje o potrebi prekvalifikacije i obrazovanja;

6) formiranje novih standarda, kriterijuma i ciljeva za obavljanje poslova.

Ovi ciljevi se mogu grupisati u tri grupe:

1) administrativne svrhe;

2) informacije;

3) motivacioni.

Obuka rukovodećih kadrova ima za cilj razvijanje znanja, vještina i sposobnosti neophodnih za rukovodeće pozicije. Metode obuke menadžmenta su: predavanja, diskusije u malim grupama, analiza konkretnih poslovnih situacija, obuka igranja uloga, rotacija poslova, poslovne igre. Za razvoj liderstva, mnoge kompanije razvijaju programe upravljanja karijerom koji imaju za cilj da otključaju talente zaposlenih i iskoriste ih za dobrobit organizacije.

Upravljanje ljudskim resursima u razvijenim zemljama uključuje kreiranje programa za poboljšanje kvaliteta radnog života. Pod kvalitetom radnog života podrazumijeva se stepen do kojeg su važne lične potrebe osobe zadovoljene kroz rad u organizaciji.

Koncept "visoke kvalitete radnog vijeka" uključuje komponente kao što su:

1) zanimljiv, sadržajan rad;

2) pravična naknada i priznanje zasluga;

3) dobri uslovi rada (čistoća na radnom mestu, nizak nivo buke, dobro osvetljenje);

4) minimalni nadzor rukovodstva;

5) učešće u odlučivanju o radu podređenih;

6) obezbjeđivanje garancije za rad, zapošljavanje;

7) povoljna klima u timu, prijateljski odnosi sa kolegama;

8) dostupnost kućnih i medicinskih usluga za zaposlene.