Ефективното управление на предприятието е възможно само въз основа на научно обосновани принципи. Обективната основа на принципите на управление е системата от обективни икономически закони и ценности, действащи в обществото. Това води до разработването на правила и разпоредби, регулиращи поведението на персонала на предприятието. Така се формират принципите на управление. търговска организация. Те са отражение на обективните закономерности на управленската практика.

В основата управленски дейностилежат следните закони за контрол.

1. Системно единство управление на производството. Това означава стабилност на вътрешните връзки на системата при промяна на състоянието на външната среда.
2. Пропорционалност на производството и управлението. важна задачауправлението е да се осигури интерфейсът на отделните части на системата и нейните подсистеми. Пропорционалността на основното и спомагателното производство се дължи както на икономическите, така и на технологичните условия.
3. Централизация и децентрализация на управлението. Централизацията на управлението включва изграждането на система за управление и нейната организация, за да се формира стабилна подчиненост на всяко звено на системата към субекта на управление. От друга страна, известна независимост на връзките се определя от различните условия на тяхното функциониране и мащаба на задачите, които се решават.
4. Съотношение и адекватност на управление и управлявани системи. Това означава съответствието на управляващата система с управляваната.

Принципите определят изискванията към определена система, структура и организация на предприятието. В управлението са известни принципите, формулирани от У. Тейлър, А. Файол, Г. Форд, Г. Емерсън и др.. В Русия принципите са разработени от А. А. Богданов, А. К. Гастев, П. М. Керженцев.

AT модерен мениджмънтса разработени различни подходи към класификацията на принципите. Най-общият подход е разработен от A.A. Беляев и Е. М. Коротков. Основава се на разделянето на принципите на общи, частни и ситуационни в управлението на дейността на отделните предприятия. Друг подход към класификацията на принципите на управление е да се подчертаят принципите на статичното и динамичното състояние на организацията, както и общите принципи на организацията. Разработен е от Е.А. Смирнов. Също така е обоснована класификацията на принципите на организацията, включително структурни принципи, принципи на процеса, принципи на крайния резултат.

Принципите са концепции, които изразяват убежденията, които са в основата на управленските дейности. Това намира израз в определени правила, норми на поведение на субекта на управление. Тоест, това е прилагането на модели на управление в практически дейности за управление на организация (предприятие).

Основните принципи включват следното.

1. принцип на демократичен централизъм. Комбинацията от централизирано управление на обекта и независимостта на отделните му връзки.
2. Принципът на единството на политическото и икономическото ръководство. Важно е да се наблюдава подчинението на целите на обществото, изпълнявани от конкретен политическа система, и целите на икономическите субекти, действащи в рамките на тази политическа система.
3. Принципът на планираното домакинство. Развитие за дълъг период от време на посоката, темповете и пропорциите на развитие на производството.
4. Принципът на материалното и моралното стимулиране.
5. Принципът на научното управление. Това включва практическо отчитане на необходимостта от отчитане на моделите и обективните тенденции в развитието на обществото и вземане на решения, като се вземат предвид обективно преобладаващата ситуация и резултатите от прогнозата.
6. Принципът на отговорността. Обосновава се в теорията на администрирането на А. Файол и включва изграждането на ясен организационна структурауправление, система на подчинение, основана на йерархия, равенство на правата и задълженията, единство на командването.
7. Принципът на правилен подбор и разположение на персонала.
8. Принципът на икономичност и ефективност.
9. Принципът на оптималност на комбинацията от секторно и териториално управление.
10. Принципът на последователност на икономическите решения.

Тъй като всяка организация (предприятие) е социална система, тогава управлението на такъв обект трябва да се основава на принципите на системния подход. Важните са:

• принцип на йерархията. Предполага многостепенно управление на организацията, като всяко ниво управлява по-ниското ниво и в същото време е обект на управление на по-високото ниво.
• принципът на необходимото разнообразие. Контролна систематрябва да има не по-малка сложност от контролираната система.
• принцип на обратна връзка. Идентифициране на несъответствие между действителното състояние на обекта и планираното и коригиране на управлението с цел възстановяване на системата, така че да функционира в зададена посока.

5.2.2. Проектиране на организационни, управленски и информационни структурипредприятия

Целите на организационния дизайн могат да бъдат:

1. създаване нова система;

Видове организационни структури за управление на предприятието

Всички вътрешноорганизационни процеси в предприятието протичат в рамките на организационни структури. Организационната структура определя задачите, функциите, правата и задълженията за всеки структурен елемент. Управлението на предприятието не е изключение. Организационният механизъм за управление е система от управленски действия, техники, процедури, насочени към изпълнение на функциите на предприятието.

Организационната структура на управлението се разбира като подреден набор от стабилно взаимосвързани елементи, които осигуряват функционирането и развитието на предприятието като цяло. Той включва съвкупност от отдели на управленския апарат, тяхната взаимозависимост и взаимовръзки. Между тях има хоризонтални и вертикални връзки. Хоризонталните връзки имат характер на координация и действат като едностепенни. Вертикалните връзки изразяват субординация и формират управленска йерархия. В управленската структура се формират линейни и функционални връзки. Линейните връзки отразяват връзката между линейните ръководители, които отговарят за дейността на предприятието или структурната единица. Функционалните връзки изразяват отношенията за осъществяване на управленските функции, дължащи се на разпределението на правомощията.

Организационната структура отразява:

1. цели и задачи на предприятието;
2. функционално разделение на труда и обхват на правомощията на служителите;
3. отчитайки състоянието на социокултурната среда на предприятието.

Линейната структура се формира от взаимно подчинени органи под формата на йерархична стълба. Ръководителят в този случай е линеен и всички управленски функции са негови. Това води до изключване на противоречиви задачи, пълна отговорност за резултатите от работата и единство на командването. Недостатъците включват необходимостта от широка перспектива на главата за ефективно управление и голямо натоварване на главата.

Функционалната структура на управление се основава на общественото разделение на труда и включва създаването на звена за изпълнение на определени задачи. управленски функции. Управленското въздействие се дели на линейно и функционално. Предимството на тази структура на управление е по-компетентното управление, но може да има нарушение на единството на командването и отговорността за работа.

Линейно-функционалната структура е вид структура на управление, при която управленските действия са разделени на линейни, които са задължителни за изпълнение, и функционални, които са препоръчителни за изпълнение.

Дивизионната структура на управление (продукт) се основава на разделянето на предприятието на определени блокове, всеки от които отделно произвежда и обслужва нуждите на крайните потребители от определен вид продукт. Тази структура на управление е характерна за големи предприятияс няколко вида производство. Мениджърите на такива индустрии осъществяват управление както в линеен, така и във функционален аспект. Но във връзка с появата на паралелни услуги във всяка от индустриите, разходите за поддържане на административния апарат се увеличават.

Матричната структура на управление се основава на комбинация от вертикални линейни и функционални връзки за управление с хоризонтални. Такава структура на управление се характеризира с гъвкавост, бързо адаптиране към промените във външната среда. В предприятието, наред с постоянни функционални отдели, се формират временни проектни екипи за решаване на конкретни проблеми.

Важна роля в ефективно управлениеиграя Информационни системи. Управленската информационна система (МИС) служи за подпомагане на мениджъра при събиране на първична информация, при планиране и контрол на дейността на предприятието.

MIS е проектиран да концентрира избрани данни от системи за транзакции и транзакции и външни източници. Тази база данни позволява да се направи първоначалната информация по-удобна за обобщаване на информация от мениджъра.

MIS обаче имат особеността, че техните възможности са ограничени до предоставяне на определена информация, но не позволяват да допринесат за подкрепа на вземането на решения. За тази цел са създадени системи за подпомагане на вземането на решения (DSS). SPR се създават като компютърни системи, помагащи за вземане на решения при динамично променящо се съдържание на решаваните проблеми. DMS позволяват, на базата на взаимодействие с MIS, гъвкаво, адаптивно и своевременно да се разработи разумно управленско решение.

Появиха се и системи за управление, базирани на знания. Тоест подобна система за управление на информация представлява определена версия на изкуствения интелект. Тя позволява не само да се систематизира информация за транзакциите, но и въз основа на софтуерен продуктпредлагат варианти за управленски решения.

По този начин разглежданите видове системи за управление разширяват възможностите на управлението за управление на предприятие и ефективно извършване на транзакции.

Специалистите в областта на проектирането на информационни системи свързват процеса на създаване и използване на такива системи с техните кръговат на живота. Така се обособява 1-вата фаза на определяне съдържанието на проблема и възможностите за създаване на информационна система. 2-ра фаза създаване на реална система с софтуерза решаване на определен кръг от управленски задачи. Третият етап от внедряването на такава система се състои в въвеждане в експлоатация на системата. Четвъртата фаза се състои в разработването на информационни системи. По правило успешното функциониране на внедрената система за управление поражда желания за по-нататъшно развитие на информационните системи.

Основните насоки на развитие на вътрешнофирменото управление

В момента търговският успех се постига от онези предприятия, които са успели да:

1. фокусирайте се върху основните области на своята дейност, разчитайте на ключовите ценности на организацията;
2. ефективно използване на времето, иновации;
3. въведени гъвкави форми на организация стопанска дейност;
4. съчетават ползите от съвместната работа с мотивацията на всеки служител;
5. организира високо ниво на управление, основано на съвременни методи за организиране и управление на икономически дейности.

Основните тенденции в развитието на управлението на предприятието са:

1. нарастващата роля на научно-техническия прогрес не само за формирането на модерна материално-техническа база на предприятието, но и за постигане на целите на предприятието чрез подобряване на качеството и конкурентоспособността;
2. нарастващата роля на демократизацията на управлението заедно с организационна културапредприятия;
3. нови форми на организационни решения: от мрежова организациявзаимодействие на структурите в предприятието до максимална икономическа независимост на подразделенията на предприятието. В органа корпоративно управлениерешаването на стратегически въпроси на развитието на предприятието е концентрирано, прилагайки интегративни тенденции, а по-ниските отдели самостоятелно финансират своите дейности и влизат в партньорства с всякакви други организации. Тоест степента на твърдост, йерархията на структурите в предприятието намалява;
4. рязко повишената роля на координацията в дейността на предприятието поради близостта на връзките и зависимостите поради характеристиките на региона, в който работи предприятието. Това намира израз:
   • в необходимостта да се прогнозират проблемите, както и да се идентифицират трудностите и начините за тяхното преодоляване;
   • при отстраняване на причините, които причиняват прекъсвания в работата на предприятието;
   • необходимостта от поддържане на икономически отношения със стопански субекти;
   • интензивно развитие на интеграционните процеси в управленските дейности, което позволява по-пълно използване на предимствата, натрупващи се във външната среда на предприятието;
5. укрепване на международния характер на управлението във връзка с отворения характер на руската пазарна икономика.

заключения

1. Обективната основа на принципите на управление е системата от обективни икономически закони и ценности, действащи в обществото. Това води до разработването на правила и разпоредби, регулиращи поведението на персонала на предприятието.
2. Управленските дейности се основават на следните модели на управление:
   • единство на системата за управление на производството,
   • пропорционалност на производството и управлението,
   • централизация и децентрализация на управлението,
   • корелация и адекватност на управляващите и управляваните системи.
3. Основните принципи включват следното:
   • принцип на демократичен централизъм,
   • принцип на единство на политическото и икономическото ръководство
   • принципът на плановото управление,
   • принципът на материалните и моралните стимули,
   • принципът на научното управление,
   • принцип на отговорност
   • принципът на правилен подбор и разположение на персонала,
   • принцип на икономичност и ефективност,
   • принципът на оптималното съчетаване на секторно и териториално управление,
   • принципът на последователност на икономическите решения.
4. Проектирането на организационни, управленски и информационни структури на предприятието е процес на намиране на съответствие между ситуационните фактори на организацията (цели и задачи, структура, персонал, технологии, размер на предприятието, външна среда) и стратегически цели. Резултатът от този процес е създаването на нова структура на организацията, характеризираща се с надеждност, устойчивост и ефективност.
5. Целите на организационния дизайн могат да бъдат:
   • създаване на нова система;
   • частично подобряване на съществуващото организационна система;
   • радикална трансформация на съществуващата организационна система.
6. Има следните видове структури за управление на предприятието: традиционни (линейни, линейно-функционални), дивизионни, матрични.
7. Информационните системи играят важна роля за ефективното управление. Разграничават се следните видове тези системи: управленски информационни системи, системи за подпомагане на управленски решения, системи за управление, базирани на знанието.

По-долу са принципите, формулирани от А. Файол.

1. Единство на контрола. Независимо от структурата на организацията, степента на децентрализация и делегиране на правомощия, едно лице трябва да носи пълна и абсолютна отговорност за дейността на цялото предприятие.
2. Скаларен метод на прехвърляне. Пълна и абсолютна отговорност означава правото не само да управлявате, но и да прехвърляте, делегирате част от правомощията на други лица чрез управление.
3. Единство на подчинение. Всеки служител (служител) може да има само един ръководител.
4. Принципът на съответствие. Делегираните правомощия трябва да съответстват на нивото на отговорност. Ако на дадено лице са възложени определени задължения, то трябва да бъде надарено със съответните правомощия, необходими за изпълнение на тези задължения.
5. Мащабът на управление. Броят на лицата в ефективно управление е ограничен. Зависи от редица обстоятелства, от характера на извършваната работа.
6. Комуникации, комуникационна система. Както официалните, така и неформалните линии на комуникация трябва да бъдат установени и постоянно поддържани.
7. принцип на ориентация. Организациите трябва да се изграждат в съответствие с характера на възложените им задачи и да не зависят от субективни фактори.
8. Принципът на избирателността. Ръководството трябва да получава само информация, която е извън обхвата на плана и е изключителна, тоест благоприятна или неблагоприятна за правене на бизнес. Така ще бъде възможно да се отреже ненужната, неизползваема информация.
9. Диференциация на работата. Различните видове работа имат различни характеристики, които трябва да се вземат предвид при създаването на организация. Например, висококвалифицираният индивидуален труд изисква различни условия от полуквалифицираните повтарящи се операции.
10. Разбиването на сложен елемент на прости компоненти, специализация и стандартизация. Тези методи трябва да намерят своето приложение в организацията, тъй като могат да намалят разходите.
11. Оперативен контрол. Тази функция трябва да бъде поверена на апарат, ясно маркиран за тази цел. Определена част от администрацията трябва да следи ежедневното протичане на операциите. Творчеството трябва да се насърчава.
12. Планирането винаги трябва да предхожда работата.
13. Гъвкавост. Структурата на организацията трябва да позволява да се правят корекции в нея във връзка с промените в методите, задачите, целите, мащаба на търговската дейност, появата на нови технологии и ресурси. Разбира се, извършването на значителни промени изисква цялостно проучване.
14. Наличност на всички нива на организацията. Всеки служител (служител) на организацията трябва да има право и възможност да подаде жалба, да направи коментари или да подаде жалба до съответния ръководител.

Книга за това как стриктното спазване на корпоративната дисциплина може да доведе до бързи и неочаквано успешни резултати. Авторите са уверени, че въпреки липсата на убедителни емпирични доказателства, екипите осигуряват по-добри резултати по-ефективно от групите, които не са организирани в екипи.

Книга:

Универсални принципи за създаване на ефективен екип

Няма изпитана рецепта за изграждане на ефективен екип. Например работната група Deal to Steel първоначално беше потенциален екип и можеше много добре да остане на това ниво – или дори да напредне до ниво работна група – ако не бяха няколко мъдри решения, нови идеи и ключови събития. Подобно на много други истории, историята на работната група Deal to Steel показва, че разликата между потенциален екип и действителен екип може да бъде малка и трансформацията възниква в резултат на въздействието върху групата на ключово оформящо събитие. Или тази разлика може да бъде значителна, да речем, поради дългосрочно пренебрегване на ефективността.

В същото време идентифицирахме няколко универсални принципа, които могат да помогнат на потенциалните екипи да поемат необходимите рискове, за да се придвижат нагоре по кривата на екипната ефективност. Тези принципи са изброени по-долу и са илюстрирани с работната група Deal to Steel и други екипи.

1. Създайте чувство за спешност за работа и правилната посока.Всички членове на екипа трябва да са убедени, че екипът има наистина значима и неотложна задача, както и да разбират какво се очаква от тях. Всъщност, колкото по-важна и спешна е задачата, толкова по-голяма е вероятността да се роди истински екип. Най-добрите екипни харти са достатъчно ясни за крайните резултати, но в същото време хартите са достатъчно гъвкави, за да позволят на членовете на екипа самостоятелно да формират мисията, конкретните цели и подхода към бизнеса. Правенето на това не винаги е толкова лесно, колкото изглежда.

Рон Бърнс, ръководител на групата за тръбопроводи в Enron, даде да се разбере, че разглежда работата на работната група и програмата за корпоративна трансформация като основни приоритети. Освен това той подкрепи думите си с дела; например Бърнс прекарва повече от една трета от работното си време „лично разбивайки бариери“. Като покровители на отбора той избра двама топ мениджъри, Хортън и Прентис. Те и самият Бърнс прекарваха много време с екипа и при всяка възможност публично изразяваха подкрепата си за дейността му. В резултат на това Бърнс, Хортън и Прентис помогнаха за определянето на посоката, направиха случая и спешността на екипа на Deal to Steel да предприеме действия. Според Яначек Бърнс „наистина прокара каузата и мотивира хората. Той искрено искаше промяна."

2. Изберете членовете на екипа въз основа на техните умения и потенциал, а не на личностни черти.За да изпълнят задачата си, екипите се нуждаят от набор от допълнителни умения. Те попадат в три категории: 1) професионални и функционални умения; 2) умения за решаване на проблеми; 3) междуличностни умения. Важно е потенциалните екипи да се намерят правилен балансмежду тези служители, които вече имат необходимите умения, и тези, които могат да развият тези умения, след като екипът започне дейността си.

Много лидери надценяват значението на набирането на хора, вярвайки, че „без правилния стартов състав“ е невъзможно да се изгради ефективен екип. Въпреки това, с изключение на някои напреднали професионални или функционални умения, повечето хора могат да развият необходимите умения. следприсъединяване към екип. Всички сме способни на личностно израстване; ние просто се нуждаем от достойна задача, фокусирана върху ефективността. Така че, вместо да се съсредоточавате изцяло върху намирането на кандидати с правилните умения, по-важно е да определите дали екипът, включително неговият лидер, желае да инвестира време и усилия в професионалното израстване на потенциалните членове на екипа. Ако не сте готови, тогава поставянето на такива хора в отбора или задържането им вероятно няма смисъл.

Между другото, правилният подбор на служители е важен не само за целеви или специални екипи по проекти. Съставните екипи, независимо дали са съставени от мениджъри, производители или изпълнители, също трябва да бъдат внимателни при подбора на екипи. Твърде често се приема, че позицията автоматично гарантира членство в екип. Но когато групата все още е потенциален екип, е необходимо внимателно да се оценят уменията и способностите за тяхното овладяване сред нейните членове. Например, точно това беше направено, когато екипът Garden State Brickface Team (Глава 3) инструктира бригадирите да наемат собствените си работни екипи. Избирайки хора, с които ще работят рамо до рамо дълго време, бригадирите са хвърлили нов поглед върху техните умения и потенциал за растеж.

След като приключи формирането на групата, често възниква въпросът за обучението. Официалното обучение със сигурност е полезно, въпреки че не винаги е най-добрият или единственият начин за развиване на необходимите умения. Обучението е най-ефективно, когато е навременно и индивидуално съобразено със специфичните нужди на групата. Например General Electric обучава екипи на първа линия за решаване на проблеми, вземане на решения, междуличностна комуникация и работа в екип. Motorola насърчава всеки, който иска да се научи, да се свърже директно с експертите за помощ. По този начин Motorola се стреми да гарантира, че обучението е подходящо, тъй като съдържанието му е пряко свързано с конкретната задача, която индивидът или екипът изпълнява.

Хортън и Прентис наеха хора от всички части на Enron, за да осигурят на работната група Deal-to-Steel пълната гама от професионални и функционални умения, необходими за изпълнение на мисията. Те също така инстинктивно взеха предвид междуличностните умения, избирайки хора, които бяха готови да изразят мнението си открито. Въпреки че работната група не участва в никакви официални програми за обучение, тя привлича външни експерти, когато е необходимо, за да подобри качеството на решаване на проблеми и вземане на решения.

3. Обърнете голямо внимание на първите срещи и дейности. Първоначалните впечатления означават много. При първите срещи на потенциални екипи всеки следи внимателно сигналите, изпращани от други хора, за да потвърди, заглуши или разсее своите предположения или страхове. Служителите обръщат специално внимание на ръководителя на екипа и всеки мениджър, който организира и контролира екипа или му влияе по един или друг начин. И както винаги, действията на лидерите са много по-важни от техните думи.

Бърнс, Хортън и Прентис, организаторите на екипа на Deal to Steel, сигнализираха сериозността си от самото начало главно с това колко време са посветили на екипа. Фред Мот направи същото, когато убеди членовете на екипа ELITE в решимостта си да изпълни техните препоръки („каквото и да предложите“) и когато доведе най-добрите хора в екипа. Мениджърът на завода в Sealed Air Corporation (повече за това по-късно) започна своята програма за модернизация с поредица от семинари по оперативна икономически показатели- и се извършва на работното място. Както по-късно каза един служител, „веднага ми стана ясно, че той е честен човек, който искрено се интересува от съдбата на нашето предприятие“.

Опитът на екипа на From Deal to Steel показа, че срещите извън работното място помагат за премахване на бариерите, установяват по-отворени взаимоотношения - и по този начин дават потенциален екип добро начало. Предимството на такива срещи е, че дават на участниците повече време за неформална комуникацияв психологически комфортна среда. В същото време има отбори, които успешно преодоляват първоначалните бариери и без подобни срещи.

Първоначалните срещи и дейности не са непременно ограничени до действителната първа среща или събитие; например, в случая с екипа на Deal to Steel, „първата среща“ обхваща няколко предварителни срещи. В допълнение, за постоянни групи, като потенциален мениджмънт или работни екипи, първата среща не означава, че нейните служители всъщност се срещат за първи път като група. По правило такива „първи срещи“ се провеждат с или след пристигането на нов лидер, когато се обяви нова програма или инициатива или когато се промени задача. Например, за ръководителите на Cosmo Products (глава 5), тази първа среща се състоя след изслушване на силна обратна връзка от служители, въпреки че топ мениджърите се срещаха редовно много години преди това. За съжаление, твърде много потенциални екипи не възприемат такива срещи като „първи“, а вместо това се поддават на съществуващите лидерски навици и практики, включително прекалено фокусиране върху индивидуалната, а не върху колективната отговорност. Така те се лишават от възможността да подходят по коренно различен начин към стоящите пред тях задачи.

Още по-важно от средата са действията на ръководителя на екипа. Например, на среща извън офиса Яначек беше много по-ефективен, отколкото по време на първите срещи в централата. Събирайки подгрупите заедно, той показа своята гъвкавост и готовност да признае грешките. Оставяйки другите да говорят, той изрази намерението си не само да говори, но и да слуша. И като признае, че той, като мениджър на действаща компания, трябва да се научи да се съобразява маркетингови компаниикато негови клиенти е демонстрирал желание за преодоляване на лични предразсъдъци и навици. Ключът към успеха на Яначек беше неговото отношение, гъвкавост и отношение, подкрепени от действие, което насърчаваше открита дискусия, позволяваща разрешаването на отделни проблеми, като същевременно задаваше тона на целия екип.

Какъвто и да е поводът за "първи срещи", лидерът трябва да е наясно с потенциалното въздействие на неговите думи и действия върху групата. Например, един наш познат беше преместен от друго подразделение на компанията и беше назначен за ръководител на вече съществуваща група. Представянето му на потенциалния екип трябваше да стане на вечеря. Само няколко служители от новия му екип го познаваха лично, но останалите бяха чували много за него като активен лидер и весел човек. Групата надмина себе си със скеч за добре дошли, а в края на една приятно прекарана вечер нашият приятел беше помолен да каже няколко думи. Но вместо да се възползва от възможността да очертае няколко ключови теми или области за бъдещи действия на персонала, той каза само: „Искрено се радвам да се присъединя към вашата група.“ Така той пропусна важен шанс, а друг вече не му се предостави.

4. Поставете ясни правила на поведение.Всички истински екипи развиват определени правила на поведение, които им помагат да постигнат крайните си резултати и да увеличат ефективността. Най-важните първоначални правила се отнасят до концентрацията (например „по време на срещи е забранено да се разсейва с телефонни разговори“), естеството на дискусиите („не свещени крави”), конфиденциалност („никаква информация не трябва да напуска тази стая, освен тази, която решим да разкрием”), аналитичен подход („фактите са наши приятели”), фокус върху крайния резултат („всеки получава задачи и ги изпълнява”), градивна критика („без сочене с пръст“) и, най-важното, индивидуален принос („всеки върши истинска работа“).

Такива правила насърчават фокуса, откритостта, ангажираността и доверието. Те са ориентирани към ефективността. Например в екипа „От сделка до стомана“ беше въведено правилото „Оценявайте хората, а не процеса“, което помогна да се поддържат конфликтите в конструктивна рамка. Тези правила не трябва да са в писмен вид; може и да са неизказани. В екипа на партньорството в Ню Йорк, описан в глава 7, на лидерите беше строго забранено да изпращат подчинени на срещи вместо тях. Въпреки че това правило не е официално, то никога не е нарушавано.

В същото време такива правила, когато възникнат, тестват силата на самата група. Например, ако всички нейни членове са съгласни, че трябва да се даде приоритет на общите срещи, а след това започнат да ги пропускат, това е сигнал за неспособността на групата да се справи дори с такива дребни неща, да не говорим за основната задача. След като установи правилата, групата трябва да ги наложи. Един от екипите, които проучихме, се съгласи да запази пълна поверителност, за да насърчи откритата дискусия. Но скоро един служител наруши това правило в разговор с външен човек. Когато стана известно на останалите, ръководителят на екипа учтиво, но категорично направи забележка на нарушителя, след което екипните дискусии станаха още по-отворени и креативни.

5. Поставете и приложете няколко непосредствени цели и цели, ориентирани към ефективността.Повечето екипи навигират пътя си към висока ефективност чрез поредица от ключови дейности, които ги обединяват. За да направят първата стъпка по този път, потенциалните екипи могат да си поставят някои относително амбициозни, но постижими цели, които могат да постигнат на ранен етап.

Например, потенциалните масови екипи, които наблюдавахме в Motorola, Sealed Air Corporation и General Electric, си поставиха много измерими цели, като намаляване на производствен цикъл, осигуряване на навременност на доставките, намаляване на процента на скрап или дефекти, намаляване на времето, необходимо за привеждане на оборудването в работа и др. Други екипи си поставят цели, макар и неизмерими, но измерими. Например "даласката мафия" именно докато се движи към такава цел - замяната на простите банкови транзакции с иновативни. Финансови услуги- оценете представянето си.

Каквито и да са целите - количествени или качествени, тяхното постигане трябва да изисква известно "напрежение на силите". Преди няколко години един водещ финансова компанияанализира представянето на няколко от най-успешните си подразделения по света, за да идентифицира общите двигатели на постиженията. Оказа се, че във всеки случай топ мениджърите поставят цели за своето подразделение, които другите мениджъри в компанията смятат за „на практика нереалистични, ако не и безумни“. Освен това в повечето случаи по пътя към тези цели управленската група се превръща в истински екип.

Важното е това резултатите, генерирани от такива амбициозни цели, не трябва непременно да се считат за успех. В Enron отказът на ръководител на оперативна компания да се откаже от част от контрола си върху бюджета помогна за сплотяването на работната група Deal-to-Steel. Отхвърлянето на предложението за равно заплащане от Global Headquarters имаше същия ефект върху мафията в Далас. Интелигентният екип разбира стойността на подобни събития и се възползва от тях, независимо от техния резултат.

6. Поддържайте екипа си в течение с факти и информация.Новата информация принуждава потенциалния екип да преосмисли и разшири задачата, помагайки за формулиране на мисията, поставяне на по-ясни цели и подобряване на подхода към бизнеса. Когато работната група Deal-to-Steel анализира всички грешки на проекта Iceberg, това им помогна да започнат обучението си и да се обединят като екип.

Обратно, потенциалните екипи правят грешката да приемат, че вече разполагат с цялата необходима информация благодарение на колективните знания и опит на своите членове. Целеви групи като Deal to Steel попадат в този капан по-рядко от служители или мениджъри, които се опитват да използват екипен подход в текущата си работа. В крайна сметка се създават работни групи и специални екипи по проекти, не на последно място с цел събиране и анализ на нова информация. За разлика от това потенциалните екипи с дългосрочни, постоянни назначения лесно развиват навици, които отрязват свежа информация и различни гледни точки. Но новите факти често могат да подтикнат такива групи към действие, както се случи, след като ръководителите на Cosmo Products се вслушаха в отзивите на служителите.

7. Прекарвайте много време заедно.Както ни казва здравият разум, екипите трябва да прекарват много време заедно, особено в началото. Но потенциалните екипи често пренебрегват това. Времето, прекарано заедно, трябва да бъде отчасти планирано, отчасти не. Генерирането на креативни идеи и формирането на лични връзки изискват неформални, импровизирани взаимодействия, както и съвместен анализ на обобщени таблици, проучвания на клиенти, проучване на конкуренти, комуникация с колеги и постоянно обсъждане на актуални въпроси. Донякъде изненадващо открихме тази комуникация между членовете на екипа не винагитрябва да е лично. Екипите все повече използват телекомуникации, както видяхме при Бързото реагиране (Глава 5).

Заетите ръководители много често умишлено минимизират времето, което прекарват заедно. И дори когато са физически наблизо, те ограничават взаимодействието. Редовните срещи са възможно най-кратки, за да разсейват мениджърите от работата им възможно най-малко. Дневният ред се спазва много стриктно. Например планираните дискусии често се прекъсват по средата, за да не излизат от графика на срещата. Твърде често, както се случи в началото на работната група Deal to Steel, хората търсят извинение да напуснат среща (например като се позовават на необходимостта да се обадят) или да я пропуснат напълно. Резултатите са плачевни: потенциалният екип просто няма време научете се дабъдете екип. Непланирана и отворена среща или тридневно отстъпление е едно от по-добри начиниразбийте този стереотип, тъй като подобни събития предоставят време за неформална комуникация и решаване на проблеми. Но дори срещите извън сайта няма да работят, ако потенциалният екип се върне към стриктно планирани, неинтерактивни срещи, когато се върнат на работа.

Например, потенциалният висш мениджърски екип, който изследвахме, използва поредица от срещи навън, за да си осигури обещаващ старт. Те бързо разработиха вдъхновяваща обща мисия, набор от специфични цели и подход, основан на техните допълващи се умения, и дори поставиха солидна основа на взаимно уважение и доверие. За съжаление, мениджърите погрешно вярваха, че по-нататъшната работа изисква минимално взаимодействие от тях. Въпреки това, чрез намаляване на времето, прекарано заедно, те, без да го забележат, загубиха ясно разбиране за мисията и целите на екипа. И освен това унищожиха основите на доверие и уважение. Шест месеца по-късно те започнаха да тълкуват мисията и целите на екипа по различен и дори противоречив начин. Освен това до този момент те бяха загубили желание да се събират и да преодоляват различията си. Започвайки като потенциално силен отбор, те се превърнаха в псевдоотбор, който в крайна сметка се нуждаеше от цялостна ревизия.

Обратно, най-успешните екипи винаги намират начин да прекарат възможно най-много време заедно, особено когато нещата се объркат. Интермодалният екип на Burlington Northern провеждаше ежедневни сутрешни срещи и си взаимодействаше широко през целия работен ден и дори през нощта. При необходимост те се събирали и в неделя. Членовете на екипа за бързо реагиране, отдалечени на хиляди километри, разговаряха помежду си по няколко часа на ден по телефона. Служителите в работната група Deal to Steel отделиха толкова много време за тази задача, че тя буквално се превърна в тяхна втора работа. Забележително е, че в успешните работни групи и екипи по специални проекти тази „втора работа“ и времето, прекарано в нея, често носят на хората много повече удовлетворение, отколкото тяхната работа на пълен работен ден.

8. Впрегнете силата на положителната обратна връзка, признанието и наградите.Положителното хранене работи за екипите по абсолютно същия начин, както навсякъде другаде. Раздаването на Gold Star Giveaway помага за укрепване на нови поведения, които са важни за представянето на екипа. Например, когато срамежлив човек за първи път изрази мнението си открито, групата трябва да бъде внимателна и подкрепяща, за да го насърчи да допринесе допълнително за общата кауза. По същия начин, когато някой поеме риска да повдигне чувствителна, потенциално противоречива тема, други членове на екипа и особено ръководителят на екипа може да реагират положително, като по този начин показват желанието си да обсъждат чувствителни въпроси.

Положителната обратна връзка и признанието работят на всички нива. Дейвид Рокфелер майсторски използва това, за да превърне група от ръководители доброволци в много успешен екип на New York City Partnership (виж Глава 7). На всяка среща Рокфелер намери причина да похвали всеки лидер и неговата похвала винаги беше свързана с конкретния принос на този човек към общата кауза. Някои подозираха, че Рокфелер разполага с екип от персонала си, който помага при изготвянето на такива рецензии. Но нямаше значение. Всички членове на екипа на Рокфелер признаха искрената му отдаденост на общата мисия и факта, че той, самият той много зает човек, наистина цени времето и усилията, които отделят за общата кауза. Дори най-силните личности отговарят на положителното обратна връзкакогато е истинско.

Има много начини да признаете и възнаградите членовете на екипа за високо представяне, а финансовите награди са само един от тях. Например, лидерите обещават незабавни награди, когато, като Рон Бърнс от Enron, обяснят на екипа спешността на проблема, който се решава. Понякога екипите могат да се възползват от вече съществуващи системи от бонуси и стимули в компаниите. Понякога един потенциален екип ще трябва да се развива собствени начини. Например екипът на Zebra Kodak, описан в глава 3, раздаде сертификати на изключителни служители за вечеря в ресторант. В крайна сметка чувството на удовлетворение от постиженията на екипа става основната награда. Но докато това се случи, потенциалните екипи трябва да намерят други начини да признаят и възнаградят служителите за техния ангажимент и принос.

I. Основни - принципите, необходими за спазване на всяко предприятие:

• 1. Специализация (всички отдели на предприятието трябва да бъдат възможно най-специализирани за изпълнението индивидуални произведениявключени в цялостния комплекс за производство на готовия продукт).
• 2. Пропорционалност (всички отделения и секции на цеха по отношение на тяхната производителност (капацитет) трябва да бъдат пропорционални (равни) един на друг).
• 3. Паралелизъм (едновременно изпълнение на отделни части производствен процесПо този начин, колкото по-широк е фронтът на работа, толкова по-кратка е продължителността на производството).
• 4. Непрекъснатост (елиминирането на прекъсванията в производството на продукт се осигурява от компетентна организация ремонтна дейност, поддържане на бригадна форма на работа и др.).
• 5. Изправеност (изисква организация на такава работа, така че движението на частите да се извършва по най-краткия път)
• 6. Ритъм (осигуряване на доставка на продуктите на редовни или намаляващи интервали)

II. Допълнителни - принципи, които зависят от техническото оборудване на предприятието:

• 1. Автоматичност (извършване на производствения процес без участието на работник, чието функциониране се свежда само до наблюдение).
• 2. Гъвкавост ( модерни тенденциипазарът, глобалната икономика, нестабилността поставя ново изискване за организацията на производството - гъвкавост, тоест възможност за преконфигуриране на оборудването, широк спектър от използване на оборудването и т.н.)
• 3. Сложност ( модерни процесиПроизводствените продукти се характеризират с преплитане на основни, спомагателни и обслужващи процеси. Спомагателните заемат все по-голямо място поради изоставането в тяхната автоматизация спрямо оборудването на основните производствени процеси)
• 4. Надеждност (осигурява постоянен напредък на производствения процес, надеждността на използваното оборудване и използваните технологии)
• 5. Екологичност (насочена към екологично осигуряване на производствените процеси в съответствие със стандарта ISO).
• 5. ФОРМИ, МЕТОДИ И ВИДОВЕ ОРГАНИЗАЦИЯ НА ПРОИЗВОДСТВОТО

Форма - определена комбинация в пространството и времето на елементите на производствения процес:

• 1. Концентрация на производството (концентрация на един или повече подобни видове продукти в големи организации
  в рамките на малък регион).
• 2. Специализация на производството (разделение на труда според неговия определени видовеи форми, концентрация производствени дейностиорганизации в относително тесни социални области, отделни технологични операции или видове продукти:
  • Ш предметна специализация (производство на готови
    до крайната консумация на продукта)
  • Ш подробна специализация (производство на хомогенни части
    и възли)
  • Ш техническа специализация (разпределяне на определени етапи от производството в самостоятелно предприемачествоиндустрии)
  • Ш кооперативна специализация (създаване и използване на производствени и управленски връзки между организации, които съвместно произвеждат продукти, действайки по единен план, предоставяйки решения на общ производствен проблем)
  • Ш комбинирана специализация (свързване на различни индустрии в една група от организации с цел опростяване на междупроизводствените връзки на технологичната верига)

• 1. Единична (широка гама от продукти в едно копие).
• 2. Партида (периодично произвеждана относително ограничена гама от продукти в определени партиди)
• 3. Мелас (непрекъснато производство, голяма производителност)

• 1. Маса (тясна номенклатура, голям обем на продукцията на непрекъснато произведени или ремонтирани продукти за определен период от време).
• 2. Сериен (междинен тип между масов и единичен, ограничен асортимент, произвеждан на периодични партиди). Подразделя се на:
  • SH Голяма серия
  • SH Средна серия
  • Sh Малък мащаб
• 3. Единичен ( голямо разнообразиепроизведени продукти, нередовна повторяемост на производството).
• 6. АНАЛИЗ НА РАБОТАТА НА ОТКРИТО АКЦИОНЕРНО ДРУЖЕСТВО "АВТОВАЗ"

JSC "AVTOVAZ" - най-големият производител автомобилив Русия и Източна Европа. Делът му в брутния вътрешен продукт на страната ни е 1%.

За периода 1970 - 2009 г. предприятието е произвело 22 милиона автомобила. Съществуващият производствен потенциал на автомобилния комплекс позволява да се произвеждат над 700 000 автомобила годишно.

Мисията на организацията е да създава качествени автомобили за клиентите според достъпни цени, носейки стабилни печалби на акционерите, подобрявайки благосъстоянието на служителите и повишавайки стойността на бизнеса в полза на Отечеството.

Вид производство - сериен, т.е. ограничен асортимент от продукти, производство на периодични партиди.

Формата на организация на производството е технологична. Тази форма осигурява най-пълно натоварване на оборудването и е адаптирана към чести промени в технологичния процес.

В тази организация се използва поточният метод за организиране на производството, тъй като са изпълнени следните условия за неговото прилагане:

• 1. Обемът на продукцията е достатъчно голям и не се променя за дълъг период от време;
• 2. Дизайнът на продукта е технологичен, отделните компоненти и части са транспортируеми, продуктите могат да бъдат разделени на конструктивни монтажни единици, което е особено важно за организиране на потока при монтажа;
• 3. Времето, изразходвано за операции, може да бъде зададено
  с достатъчна точност, синхронизирана и сведена до една стойност, се осигурява непрекъсната доставка на материали, части, монтажни единици на работните места, възможно е пълно натоварване на оборудването.

АД "АВТОВАЗ" има матрична организационна структура на управление.

Тази структура се основава на принципа на двойно подчинение на изпълнителите: от една страна, на прекия ръководител на функционалното звено, което осигурява персонал и други ресурси на ръководителя на проекта, от друга страна, на ръководителя на временната група , който е надарен с необходимите правомощия и отговаря за сроковете, качеството и ресурсите. При такава организация ръководителят на проекта взаимодейства с две групи подчинени: с членове екип по проектаи с други служители на функционални звена, които му се отчитат временно и по ограничен кръг въпроси.

Управлението на програмата се извършва от специално назначени мениджъри, които отговарят за координирането на всички комуникации по програмата и своевременното постигане на нейните цели. В същото време мениджърите от най-високо ниво са освободени от необходимостта да вземат решения по текущи въпроси. В резултат на това на средно и по-ниско ниво се повишава ефективността на управлението и отговорността за качеството на изпълнение на конкретни операции и процедури, т.е. ролята на ръководителите на специализирани звена в организирането на работата според ясно дефинирана програмата се увеличава значително.

Проблемите, които възникват при приоритизирането на задачите и разпределянето на времето за работа на специалистите по проекти, могат да нарушат стабилността на организацията и да затруднят постигането на нейните дългосрочни цели. За осигуряване на координация на работата в матрична структура на управление, програмният контролен център е предназначен да свързва изпълнението на процедурите за управление от отделни функционални и линейни подразделения.

Мащабът на използване на матрични структури в организациите е доста значителен, което показва тяхната ефективност, въпреки че системата на двойно подчинение причинява много проблеми с управлението на персонала и неговото ефективно използване.

Тази организационна структура има своите предимства и недостатъци.

Предимства:

• 1. Способността за бързо реагиране и адаптиране към променящите се вътрешни и външни условия на организацията
• 2. Повишаване на творческата активност на административния и управленския персонал чрез формиране на програмни звена, които активно взаимодействат с функционални структури
• 3. Рационално използване на персонала чрез специализация различни видоветрудова дейност
• 4. Повишаване на мотивацията на дейностите поради децентрализацията на управлението и укрепването на демократичните принципи на лидерство
• 5. Засилване на контрола върху отделните задачи по проекта
• 6. Намаляване на тежестта върху мениджърите на високо ниво чрез делегиране на определена част от правомощията
• 7. Повишаване на персоналната отговорност за изпълнението на програмата като цяло и нейните съставни елементи.

недостатъци:

• 1. Сложна структура на подчинение
• 2. Наличие на "дух" на нездравословна конкуренция между програмните мениджъри
• 3. Необходимостта от постоянен мониторинг на "съотношението" на силите между задачите на управлението по цели
• 4. Трудност при усвояване на уменията, необходими за работа по новата програма.

Предложения за подобряване на организационната структура на управлението на АД АВТОВАЗ:

Формирането на функционална структура на управление се основава на принципа на пълноценното управление: всеки ръководител има право да дава указания по въпроси от неговата компетентност. Това създава условия за формиране на щатове от специалисти, които по силата на своята компетентност отговарят само за определена област на работа. Такава децентрализация на работата между отделите позволява да се елиминира дублирането при решаването на проблемите на управлението на отделните служби и създава възможност за специализация на отделите за извършване на работа, която е еднаква по съдържание и технология, което значително повишава ефективността на управленския апарат. В същото време функционалната структура има редица недостатъци: 1. Принципът на пълен контрол до известна степен нарушава принципа на единоначалието. Всеки изпълнител получава инструкции, преминавайки едновременно през няколко комуникационни канала от различни мениджъри. По този начин функционалната специализация на работата прекъсва процес на управление, един в природата.

Структурата на управление, изградена според функционалния принцип, допринася за развитието на психологическата изолация на отделните ръководители, които смятат задачите на своите отдели за задачи от първостепенно значение. Оттук и отслабването на хоризонталните връзки и необходимостта от контролиращ и интегриращ орган. Във функционалната структура няма такъв орган.

Производствената структура на предприятието е форма на организация на производствения процес, при която размерът на предприятието, съставът, количеството и специфично теглопроизводствени звена, както и техните обекти и работни места. Производствената структура на предприятията се влияе от размера на предприятието, видовете и естеството на продукцията, технологията на нейното производство, етапа и степента на коопериране на производството. Производствената структура на АД АВТОВАЗ е подчертана в тъмен цвят на организационната схема.