Проект

Проектът е работи, планове, дейности и други задачи, насочени към създаване на нов продукт (устройства, работи, услуги). Изпълнението на проекта е дейности по проектакоето включва:

• управленски дейности (управление на проекти). Постига се чрез използване, включително принципи и методи управление на проекти, която е част от системата за управление на предприятието, универсална за решаване на различни производствени проблеми;
• решение на специализиран проблем:
  • разработване на продукти за клиента. Продуктите на проекта могат да бъдат:
    • резултати от маркетингови проучвания (маркетинг),
    • проектна документация (управление на дизайна). Този набор от документи се нарича проект. Предназначен е за създаване на разработено устройство, неговата работа, ремонт и отстраняване, както и за проверка или възпроизвеждане на междинните и крайните решения, на базата на които е разработено. (Имайте предвид, че значението на думата "проект" в управленските и научно-техническите дейности е различно),
    • технологична документация (управление на производството),
    • софтуер (управление на проекти),
    • и др.;
  • решаване на вътрешни производствени задачи:
    • подобряване на качеството на продукта (управление на качеството),
    • подобряване на ефективността на организацията на труда (управление на персонала),
    • оптимизация финансови потоци(финансово управление),
    • и т.н.

Проектите могат да бъдат комбинирани в проектна програма за постигане на един резултат или в портфолио от проекти за повече ефективно управление. Портфолиото от проекти може да се състои от програми.

Характеристики на проекта

Проектът има редица характеристики, присъщи на него, като се определи кои, е възможно да се каже със сигурност дали анализираният вид дейност принадлежи към проекти.

1. Временност - всеки проект има ясна времева рамка (това не се отнася за резултатите от него); ако няма такава рамка, дейността се нарича операция и може да продължи произволно дълго време.
2. Уникални продукти, услуги, резултати – проектът трябва да генерира уникални резултати, постижения, продукти; в противен случай такова предприятие става масово производство.
3. Последователно развитие - всеки проект се развива с течение на времето, преминавайки през предварително определени етапи или стъпки, но подготовката на спецификациите на проекта е строго ограничена до съдържанието, установено в началния етап.

Въпреки факта, че крайният резултат от проекта трябва да бъде уникален, той има редица общи характеристики с процеса на производство:

1. Изпълнява се от хора
2. Ограничено от наличието на ресурси

Проектна среда

Всеки проект се развива в специфична среда. Освен това, независимо към коя предметна област принадлежи, тази среда влияе пряко върху проекта. Всички влияния са разделени на няколко категории.

• Социално-културна среда (нрави и обичаи на района, етични съображения на дейностите по проекта и др.)
• Международна политическа среда (политическа ситуация на територията, икономическо влияние, ресурсна интензивност на района и др.)
• Околна среда (параметри на околната среда, наличност природни ресурсии т.н.)

Средата на проекта може да се промени по време на неговото изпълнение, променяйки влиянието си върху него. Такива промени са както положителни, така и отрицателни. Управлението на промените се обработва от съответния раздел на дисциплината за управление на проекти. управление на проекти).

Жизнен цикъл на проекта

Разработване на проектен план

След дефиниране на целта на проекта започва създаването на диаграмата на дейността. Диаграмата е изградена под формата на дърво. Нека проектът трябва да построи къща. Нека наречем горния възел „построи къща“. Той се разделя на основните части: "направете основата", "изградете стените" и "инсталирайте покрива". „Направете основа“ може да се раздели на „изкопайте дупка“ и „забийте пилоти“. За забиване на пилоти е необходимо „докарване на пилоти“ и „осигуряване на специална техника“ и др. За крайните задачи се определя време за тяхното изпълнение.
Този процес се нарича декомпозиция на целта. Разлагането се извършва до краен елементдървото няма да се превърне в очевидна задача за неговия изпълнител. Тоест, ако задачата за „поставяне на покрива“ е очевидна за изпълнителя, тогава не е необходимо допълнително разлагане на целите.

Установяват се връзки между зависими задачи, след което дървовидната структура се превежда в диаграма на Гант. Той създава вериги от задачи, свързани по последователност и изпълнител. Времето, което ще бъде изразходвано за най-дългата верига, може да се приеме като време на проекта. Обикновено това време се умножава по 1,3-2 пъти, като се вземе предвид възможността за непреодолима сила по време на изпълнението.

Контролните точки са зададени за основните части, на които е разделен проектът (фундамент, стени, покрив). При основните етапи ръководителят на проекта сравнява планирания резултат с действителния и коригира по-нататъшния план за действие.

Главна информация

Поради своята уникалност проектна дейностсвързани с много рискове, работата с които е обособена в отделна област - управление на риска. Съществува отделна дисциплинапо мениджмънт – управление на проекти управление на проекти).

Признаци, че дадена дейност не е проект:

• целта не е първоначално определена, не е конкретна, не е постижима и т.н. Въпреки това, промяна в целта / обхвата на проекта може да бъде регламентирана в плана за управление на обхвата на проекта; най-простият случай - договорът определя лимита на разходите за проекта, в рамките на който е възможна работа по допълнителни споразумения към договора);
• ограниченията на дейността не са първоначално дефинирани или не са постижими (срокове, ресурси, време, качество, приемливо ниво на риск), например дейността не е управляема, т.е. външните зависимости надвишават възможността за влияние върху дейността (контролните действия не позволяват постигане на поставените цели при приемливо ниво на риск);
• резултатът не е уникален, като например масово производство.

За разлика от процеса, проектът е ограничен и има определени устойчиви цели и ограничения. Разграничаване на проектна и процесна (функционална) бизнес организация.

Вижте също

• Софтуер за управление на портфолио от проекти

Бележки

Връзки

• Практическо ръководство за Корпуса от знания за управление на проекти на Американския институт за дизайн (PMI PMBOK). Трето издание. (Американски национален стандарт ANSI/PMI 99-001-2004)

Фондация Уикимедия. 2010 г.

Синоними:

Вижте какво е "Проект" в други речници:

ПРОЕКТ, проект, съпруг. (лат. projectus хвърлен напред). 1. Разработен план за строеж, изграждане на нещо. Проект на Двореца на Съветите. Проект на канала Волго-Дон. Архитектурни и технически проектнова фабрика. Машинен проект. 2.… … РечникУшаков

Проект А ... Уикипедия

Вижте план... Речник на руските синоними и изрази, близки по значение. под. изд. Н. Абрамова, М.: Руски речници, 1999. проектна схема, план, програма, чертеж; версия, издание, прочит; цел, изчисление, намерение; намерение; изчисление, прогнозиране... Речник на синонимите

ПРОЕКТ (лат. project “хвърлен напред”) 1) продукт на проектантска дейност; 2) организиране на кооперативни форми на дейност; 3) една от концепциите на екзистенциалистката антропология (напр. J.P. Sartre). В първия смисъл понятието "проект" ... ... Философска енциклопедия

проект- ПРОЕКТ, ПРОЕКТ а, м. проект m. Немски Проект лат. проектус. 1. План, идея, предварителна скица на нещо. ЛПС. Не знам за проекта. 1765. М. А. Муравьов Зап. // ROA 5 66. Десетки проекти .. относно трансформациите в Мариински ... ... Исторически речник на галицизмите на руския език

- (често наричан още проект Е 4) проект, разработен в Съветския съюз за взривяване на атомен заряд на Луната. Проектът е предложен от атомния физик Яков Борисович Зелдович. Основната цел на проекта е да докаже на целия свят, че ... ... Wikipedia

Проект 34 ... Уикипедия

- (Москва) Играе в Московската баскетболна лига Основана 2007 RGUFKSiT Hall City ... Wikipedia

Индекс (номер) на два проекта за кораби, разработени от съветските конструкторски бюра. Проект 24 лидери на разрушител нереализиран проект на лидер на брониран разрушител, разработен през 30-те години на миналия век; бойни корабипроект ... ... Уикипедия

Проект 35 индекс (номер) на два проекта за кораби, разработени от съветските дизайнерски бюра. Проект 35 разрушители проект на разрушител с три кули с универсална противовъздушна артилерия с голям обсег, разработена ... Wikipedia

Когато работите в една роля дълго време (например като ръководител на проекти), много неща стават очевидни за вас. Но за тези, които нямат нищо общо с тази професия, често има неразбиране на някои точки. Например, опитът ми показва, че някои топ мениджъри в началото на проекта нямат разбиране какви роли могат да бъдат в проекта. Ще се опитам да разкрия тази тема в моята статия, като използвам примера на конкретен случай.

Нека започнем с факта, че различните методологии за управление на проекти описват малко по-различни модели на роли в даден проект. Разликите са както в състава на ролите, така и в изграждането на отговорност за параметрите на проекта.

Помислете за модела за подражание, който е описан в най-популярния в света (според изследванията на PWC) подход за управление на проекти - PMBOK.

Име на ролята	Отговорност	правомощия
Ръководител проект	Постигнете всички цели на проекта навреме и в рамките на бюджета	Зависи от организационната структура
Клиент на проекта	Одобрение на изискванията към проектните продукти Приемане на проектни продукти	Промяна на приоритетите при изпълнението на продуктовите изисквания на проекта
Спонсор на проекта	Одобрение на целите на проекта, сроковете и бюджета Разпределете ресурси за проект	Решаване на въпроси, които са извън компетенциите на ръководителя на проекта
екип по проекта	Изпълнение на задачите по проекта в рамките на договорения с ръководителя на проекта срок	Докладвайте проблеми, възникнали при решаването на задачи, на ръководителя на проекта

Този модел за подражание много ясно описва отговорността на ръководителя на проекта за всички аспекти на триъгълника на проекта: ръководителят на проекта трябва да гарантира, че всички цели на проекта са постигнати чрез изпълнение на планираната работа навреме и в рамките на бюджета.

Като използвам пример за случай, искам да демонстрирам как могат да бъдат избрани конкретни лица, които да изпълняват описаните роли в даден проект.

Нека разгледаме проект за автоматизиране на процесите на взаимоотношения с клиенти (CRM) в малка частна компания. Кой от служителите на фирма внедряваща CRM може да стане клиент на такъв проект?

Според мен за клиент на проекта трябва да се посочи този, който е най-заинтересован от резултатите на проекта. Вторият важен критерий за избор на клиент е способността на клиента да отдели достатъчно време за работа по проекта.

За да вземете решение за назначаване на клиент в CRM проект, предлагам последователно да отговорите на следните въпроси:

1. Служителите на кои отдели на компанията ще използват софтуеравтоматизиране на CRM?
2. Кой от ръководителите на тези отдели е най-заинтересован CRM да му помогне да реши проблемите си?
3. Може ли потенциален клиент на CRM проект да отдели 2-4 часа седмично за него?

Според Standish Group за всеки $1000 време на хората в ИТ проект трябва да се вземат 1,5 решения. Да предположим, че един проект за внедряване на CRM система е оценен на $50 000, от които цената на лицензите е $10 000, а останалите $40 000 са разходите за време на хората. Според статистиката на Standish Group се оказва, че в този проект ще трябва да се вземат около 60 важни решения, като клиентът трябва да участва в 20% от тези решения. Да предположим, че средно клиентът отделя 4 часа за решаване на един проблем. 12 важни решения за по 4 часа - излизат 48 часа.

Ако продължителността на проекта е около половин година, тогава 48 часа просто ще бъдат разпределени в 24 седмици, по 2 часа седмично. Клиентът обаче ще отдели време не само за вземане на важни решения. Той трябва да прочете и одобри документи относно изискванията за CRM, да участва в приемането на междинните резултати от проекта, да проучи докладите на ръководителя на проекта за напредъка на проекта. Тази работа, от моя гледна точка, ще отнеме не по-малко време от вземането на решения. Следователно изчислението изглежда, че клиентът трябва да планира от два до четири часа седмично за този проект. Разбира се, това е много приблизително изчисление и при някои подобни проекти клиентът може да отнеме много повече време, за да завърши проекта.

За нашия случай да приемем, че в резултат на отговорите на първите два въпроса са идентифицирани двама кандидати за ролята на клиента на проекта - ръководителят на отдела за продажби и ръководителя на маркетинговия отдел. Остава да уточним и за двамата кандидати дали могат да отделят от два до четири часа седмично за проекта.

В моята практика съм попадал на ситуации, в които нито един от потенциалните кандидати не искаше да влезе в ролята на клиент на проекта. Причината за това поведение най-вероятно е, че се страхуват да поемат допълнителна отговорност. Първо, отнема време за работа по проект и ако оперативните задачи могат да отнемат всичко работно време, тогава проектът ще трябва да се решава в извънработно време. Второ, ако проектът се окаже провален, то поне няма да бъдат хвалени за него. Та кажете ми кой иска да поеме ролята на клиент на проекта в тази ситуация? Случва се някои от ръководителите на отдели да имат разбиране, че без решаване на проблема пред проекта ще бъде все по-трудно да се решават оперативни проблеми в бъдеще. В този случай той все още има мотивация да стане клиент.

Така че са възможни следните опции: или един от тези двама кандидати ще стане доброволец да стане клиент на проекта, или директорът на компанията ще избере клиента, или стартът на проекта ще бъде отложен, т.к. все още никой не се нуждае от резултатите от проекта.

Да предположим, че всичко се развива по оптимистичен сценарий: един от кандидатите (нека да е маркетинг директорът) сам поиска да бъде назначен за клиент на проекта, след като му беше обяснено за какво ще отговаря и какви правомощия има в рамките на проекта .

Спонсорът на CRM проекта, очевидно, ще бъде директорът на компанията.В една малка компания няма на кого друг да повери тази роля, защото ако възникнат ситуации, когато ръководителят на проекта и клиентът нямат правомощия или не искат да поемат отговорност за вземане на решение, те ще отидат при директора.

Още една роля остана неразпределена - ръководител на проекта. В компания, в която управлението на проекти все още не е научено, по правило няма служители с опит в управлението на проекти. Но отговорността на ръководителя на проекта е сериозна: ако проектът започне да пропуска срокове или да надхвърля бюджета, директорът първо ще поиска от ръководителя на проекта.

И така, кого да назначим за ръководител на проекта в нашия случай?

Всъщност, при внедряването на CRM, ръководител на проекта може да стане представител на IT компания, която ще внедрява софтуерен продукт. Но такова назначение има смисъл само ако ИТ компания се ангажира да направи проект до ключ, т.е. е готов да поеме отговорност за постигане на всички цели на проекта. Ако ИТ компанията изпълнява само част от работата по проекта, ще трябва да назначите ръководител на проекта измежду служителите на нашата компания. И ако служителят, назначен за ролята на ръководител на проекта, няма умения за управление на проекти, завършването на проекта навреме и в рамките на бюджета с постигането на целите е голям въпрос.

Да предположим, че е решено да се предостави на ИТ компанията CRM проект до ключ и е решен въпросът с назначаването на ръководител на проекта - това ще бъде професионален ръководител на проекти от ИТ компания, който предстои да бъде избран.

Е, четвъртата роля е екипът на проекта.

В CRM проекта ще участват 2 екипа – от страна на клиента и от страна на ИТ компанията. Клиентският екип ще участва в задачите по събиране на изисквания и тестване на модифицираната CRM функционалност, а екипът на ИТ компанията ще доработи продукта в съответствие с изискванията и ще го подготви за комерсиална експлоатация.

Проектният екип от страна на клиента трябва да включва ръководителите на всички отдели, които ще използват софтуерния продукт CRM. А клиентът на проекта ще носи отговорност за изпълнението на задачите, възложени на неговия екип в срок и в съответствие с изискванията за резултатите от задачите.

Може би разбрахме предложения случай, въпреки че направихме много предположения. В реален проект внедряване на CRMкогато се разпределят ролите в един проект, всичко може да бъде по-объркващо и сложно.

Не си струва да се правят обобщения на примера на разглеждания случай. Проектите са много различни както по обхват, така и по тематика. В някои случаи разглежданият модел за подражание може да се окаже твърде прост и неефективен. Например, методологията за управление на проекта Prince 2 разглежда много по-сложен модел за подражание от PMBOK.

Въпреки това се надявам читателят да разбере гледната точка на модела за подражание в проекта, описан в подхода PMBOK.

И в заключение - една забележка: колкото по-ясно са описани отговорностите и правомощията за всички роли, разгледани в статията, толкова по-добре за всички участници в проекта. И липсата на една от тези роли ще доведе до рязко намаляване на шансовете на проекта за успех!

Струва ми се, че е по-добре да отделите време преди началото на проекта за определяне на необходимите роли и възлагане на конкретни лица на тези роли, отколкото да се занимавате с въпросите „кой е виновен?“ по пътя. и "какво да правя?".

Успех с проектите!

Резюмето на проекта е документ, който описва ключовите аспекти, пазарните перспективи и финансовите прогнози на проекта. Основната цел на автобиографията е да привлече вниманието на потенциален инвеститор или стратегически партньор. Резюмето е основната информация за проекта, който преминава през процедурата за разглеждане от инвеститори (венчър фондове и др.), така че е много важно да привлече вниманието.

Общи препоръки - резюмето трябва да е кратко (3-5 страници). Разработчиците трябва да предоставят кратко описание на технологията, така че инвеститорът да може да разбере основните технически концепции зад проекта. Резюмето трябва да показва вашия проект в най-изгодните позиции. Желателно е всеки раздел от представения материал да бъде обоснован с дъното, което можете да предоставите при поискване: пазарна оценка, прогнозна цена на продукта, конкурентни предимства на продукта и основните конкуренти на пазара. Резюмето е кратък преглед на бизнес плана на проекта. В случай на изготвяне на резюме за проект на научна или образователна организациятази работа трябва да се извърши съвместно с офиса за комерсиализация на разработката, който ще съгласува окончателната версия на този документ (ако е възможно).

анотация(описание на разработката/технологията). Представено е кратко описание на научно-техническото развитие и етапите на неговото внедряване, за да се привлече вниманието на читателя и да се формира неговата представа за по-нататъшното съдържание на резюмето.

Съществуващата проблемна ситуация в посока на развитие.Този раздел е в основата на вашето предложение - партньорите и инвеститорите искат да видят как вашата технология или продукт ще подобри съществуващите технологии и производствени методи, оборудване или бизнес процеси. Отразяват основните проблеми в секторите на икономиката, вече съществуващи или възникващи. Подкрепете позицията си с няколко основни факта: статистика, анализ на разходите, публикации. Дайте кратко описание на вашето решение на проблема и обосновете предимствата му.

Технологична сфера.Отбелязани са една или няколко технологични области, в които са били (се извършват) такива разработки.

Цел/Описание(обхват). Посочете основните области на приложение на разработката - индустрии, транспорт, енергетика и др., като е възможно да се подчертаят конкретни технологични процесиили дейности в тези отрасли.

Спецификации. Това е един от по-ключовите раздели, особено за иновативни компании или проекти в ранните етапи на изследване и развитие. Той дава кратко описание на научно-технологичната основа на иновациите, както и сравнение със световното ниво на развитие на научното направление и технологиите в областта на предложения проект (без да разкрива информация, която според организаторите на проект, представлява търговска тайна).

Не се препоръчва използването на специални научни и технически термини в посоката на развитие без необходимост, тъй като читателят може да не е запознат с тази технологична област. За да се обясни техническата концепция на продукт или технология, най-ефективно е използването на графики, снимки и други визуални материали. Разделът предоставя кратко описание на предложения продукт (услуга), предложените или съществуващи характеристики и потребителски свойства, неговата стойност в очите на потребителите.

Сравнение със съществуващи аналози.Целта на раздела е да покаже основните предимства на предлагания продукт или услуга в сравнение с аналози или продукти на конкуренти, съществуващи в Русия и в света, разликите му от подобни продукти или заместващи продукти, което ще ви позволи ясно да го позиционирате на пазара и прилагане на стратегия за популяризирането му.

Ползите трябва да са значителни по отношение на създаване на стойност за продукта за потребителите, към които е насочен (цена, качествени характеристики и др.). Сравненията с конкурентите трябва да бъдат представени в таблична форма. В същото време трябва да се избягва прекомерното подценяване на цената в сравнение с продуктите на конкурентите, тъй като в този случай потенциалният партньор има съмнения относно предоставянето качествени характеристикипродукти и услуги. Цената трябва да се определя, като се вземе предвид цената на продуктите на конкурентите и да не се намалява в сравнение с нея с повече от 30%.

Конкурентни предимства(икономически).Посочени са предимствата от използването на разработки (продукти, технологии, услуги) за потребителите, които ще му позволят да повиши конкурентоспособността на своето производство или друг бизнес чрез намаляване на разходите или увеличаване на доходите, навлизане на нови пазари (сегменти от потребители на продукти). Тук е необходимо да се обясни защо прилагането на разработката от целевите потребители ще бъде рентабилно за тях.

Съществени признаци на новост (иновационен потенциал).При условие кратка информацияотносно признаците на научна и технологична новост на предлаганите продукти (технологии, услуги) в сравнение с нивото, постигнато в света или в Русия.

Пазарен потенциал(за разработки/технологии с двойна употреба, други възможни приложения и потенциални потребители). Този раздел е най-значимият за инвеститора, тъй като показва търсенето на продукти (услуги) на пазара. Целта на раздела е да помогне на инвеститора или партньора да оцени очаквания доход от въвеждането на предложения продукт на пазара. Обемът на пазара често е основният фактор при вземането на решение за инвестиция или сътрудничество, следователно, на първо място, разделът предоставя информация за неговия потенциален обем, дела, планиран да бъде уловен. Най-обещаващата стратегия за инвеститор или партньор е да изведе продукт на пазара уникални свойстванасочени към нов или все още свободен пазарен сегмент, така че на първите етапи на развитие едно иновативно предприятие да не харчи пари за борба с конкуренти.

Инвеститорите и партньорите също искат да имат доказателства, че мениджърите на компанията (организаторите на проекти) са проучили пазара, разбрали са неговите нужди, могат да възнамеряват да ги задоволят, следователно заключенията за размера на пазара и неговите характеристики трябва да бъдат потвърдени от основни данни, с позоваване на източници на информация (резултати от пазарни проучвания), публични източници - печатни материали, Интернет).

Този раздел трябва също така да предостави кратко описание на текущата пазарна ситуация за предлагания продукт/услуга, включително пазари за заместващи продукти, пазарни прогнози, кратък анализконкурентната среда (и влиянието на конкурентите на пазара), като се вземат предвид производителите на продукти, подобни на или заместващи предложените.

На практика разработчиците или организаторите на проекти често не разполагат с тази информация и се затрудняват да подготвят този раздел, но проучването и оценката на пазарния потенциал на предлаганите продукти (оборудване, технология) са необходими, за да се гарантира интересът на партньори или инвеститори в Проектът.

Оценка на пазара, обема на ефективното търсене и неговата география.Този раздел трябва да включва следната информация:

Общи размери, скорост на растеж, характеристики целеви пазар;

Географски сегменти, които трябва да бъдат въведени;

Целеви потребителски групи;

Позиция относно възможните обеми на продажбите с тяхната обосновка.

Необходимо е да се вземе предвид ефективното търсене, тъй като улавянето на целия обем на пазара е невъзможно поради различните предпочитания на потребителите, тяхната неравномерност. финансово положение, различни ниваприложни технологии и производствени процесиориентация към други групи крайни потребители. Освен това част от целевите потребители ще решат да използват продукти или технологии, които до известна степен заместват предлаганите.

Текущ етап на развитие/развитие на технологията.Етапът на развитие на разработката е отбелязан в момента R & D, междинни R & D, допълнителни изследвания, развойна работа, оценки на дизайна, оформление, прототип, индустриален модел.

Етап на комерсиализация.Посочен е етапът на комерсиализация: даден маркетингово проучване, изготвен е бизнес план, има опит в продажбите на руския пазар и др. Кратко описаниеетапът, на който се намира разглежданият проект, дава на потенциалния инвеститор или партньор информация за обема на извършената работа и стъпките и готовността на проекта.

Режим на защита и ред за използване интелектуална собственост(IP).Опишете накратко състоянието на интелектуалната собственост: патентоспособността на технологията, степента на свобода, която компанията има в тази технологична област, получени патенти и подадени заявления. Посочете режима на защита на IP: в режим ноу-хау (ноу-хау); Има заявки за патенти, но не са получени патенти; получени патенти; сключено е споразумение за разпределяне на права върху обекти на интелектуална собственост; има лицензионен договор. Освен това са дадени коментари относно наличните документи в областта на защитата на правата на интелектуална собственост и е посочен собственикът(ите) на правата върху обекти на интелектуална собственост. При няколко собственика е необходимо да се посочи тяхната собственост в дялове.

Краен срок за работата, необходима за довеждане на разработката до комерсиализация, резултати.В раздела са посочени етапите на работа, периодът на работа, задължително тяхната цена и очакваните резултати. Основните цели са целите, които организацията възнамерява да постигне в резултат на проектни дейности или сделки с инвеститор/партньор. Основните етапи показват реалното развитие на научноизследователската и развойната дейност, бизнес процесите: доказване на концепцията, разработване на прототип, успешно клинично изпитване, достигане на определен обем продажби и др. Всички тези подобрения намаляват рисковете по проекта. Разделът трябва да представя реалистичен бюджет, крайни срокове за етапи на проекта и ключови дейности за всеки етап.

Задължително финансови ресурсипродължителност на проекта.Уточнено индустриална компания, която проявява интерес към реализацията на проекта и е готова да действа като партньор в производството на предлаганите продукти, при необходимост от инвестиции.

Организацията е съучастник.Посочват се организации-съизпълнители, които могат да провеждат научноизследователска и развойна дейност съвместно с вашата организация или да бъдат съсобственици на права върху интелектуална собственост, да гарантират промотирането на продукти на пазара, да предоставят помещения, да предоставят подкрепа от различен вид.

Информация за връзка.При условие Информация за връзкаотносно координатора на проекта, т.е. за лицето, което отговаря за текущата работа по проекта, а не само за ръководителя на организацията (с когото често е трудно да се контактува поради заетостта на последния).

Предложение за сътрудничество.Този раздел предоставя основните предложения за партньор или инвеститор за участие в проекта: ролята на партньора или инвеститора, необходимата помощ/финансиране, ползите за тях от участие в проекта.

Полезни съвети:

· Не предлагайте условията на сделка с партньор или инвеститор в автобиографията си като окончателни. Тези условия ще бъдат предмет на допълнителни преговори.

· Използвайте илюстрации, за да направите идеята си по-приятна и привлекателна.

оферта подробна техническо описаниепродукт или технология, но избягвайте използването на технически език.

· Не предлагайте да подпишете споразумение за неразкриване на информация, когато изпращате автобиография. Ако част от вашата информация е поверителна, не я включвайте в автобиографията си. Може да се наложи да подпишете такова споразумение, ако все още не сте получили патент, но не е препоръчително да помолите партньор или инвеститор да го подпише, преди дори да изразят интерес към предложението.

· Бъдете открити и честни във всичко, което казвате или пишете. Ако имате проблеми/въпроси, обсъдете ги по конструктивен начин и предложете решения.

При разглеждане на проект за инвеститори (партньори) е важно дали проектът има:

1. Обмислена и ясно формулирана бизнес идея на проекта. Ако можете да го обясните кратко и ясно, значи вие сами разбирате към какво се стремите.

2. Наличие на иновация, тоест уникално технологично решение със защитени права на собственост или патентоспособно като част от развитието на проекта, за което потенциално няма претенции от трети страни, както и възможността да се отговори на потребителското търсене.

3. Наличие на квалифициран екип, който обединява разработчици и мениджъри, които биха били обединени с партньор или инвеститор с общо разбиране за стратегията за изпълнение на проекта и участието на партньора, както и управлението на компанията.

4. Наличие на пазарен потенциал за бързо нарастване на продажбите, липса на ценова конкуренция, възможност за издаване различни видовепродукти в рамките на проекта (за пренасочване на производството в случай на проблеми с продажбата на всякакви видове продукти).

5. Инвеститорите и стратегическите партньори предпочитат да си сътрудничат с компании, които в началото може да не насочат сили и ресурси към ожесточена конкуренция, а да ги насочат към завземане на свободния пазар.

6. Ясно разбиране към кого е адресирано нова технологияили технологичен продукт: кои са потенциалните потребители на продуктите/услугите на компанията, какви са техните нужди, как и до каква степен тези нужди се задоволяват от предлаганите решения.

7. Прозрачна структура на собственост, която осигурява на партньори или инвеститори контрол върху дейността на компанията.

Представената таблична форма на резюмето (таблица 1) може да се изпълни, ако е необходимо, на английски езики да бъдат включени в бизнес плана на проекта.

Таблица 1 - Форма за изготвяне на автобиография иновативен проект

Описание на проекта / технологията
Име
Анотация (описание на разработката/технологията)
Актуалната проблемна ситуация в посока на развитие
Технологична сфера
□ Електроника и електроелектроника	□ Електроника □ Високи технологии □ Информация □ Комуникации □ Оптоелектроника
□ Механика и аеронавтика	□ Механика □ Аеронавтика □ Астронавтика □ Автоматика □ Електричество □ Транспорт
□ Материали и химическо производство	□ Химическа промишленост □ Нови материали
□ Биотехнология и фармацевтична индустрия	□ Биотехнологии □ Медицина □ Фармакология
□Поддържане на производството	□ Енергия □ Ресурси □ Технологии за защита околен свят□ Безопасност и здраве
Цел/описание (обхват)
Спецификации
Основни характеристики на разработката
Сравнение със съществуващи аналози
Конкурентни предимства (икономически) i
Значими признаци на новост (иновативен I потенциал)
Пазарен потенциал (за разработки/технологии с двойна употреба, други възможни приложения и потенциални потребители)
Оценка на пазара, обем на ефективното търсене и неговата география
Текущ етап на развитие / развитие на технологиите
□ Проучване	□ Модел, прототип
□ Междинна научноизследователска и развойна дейност, допълнителни изследвания	□ Индустриален дизайн
□ НИРД, проектно-сметна документация	□ Друго (посочете)
Етап на комерсиализация
□ Проведено маркетингово проучване	□ Вече на руския пазар
□ Наличие на бизнес план	□ Друго (посочете)
Режимът на защита и редът за използване на интелектуалната собственост (ИС)
□ Режим на ноу-хау	□ Споразумение за разпределяне на права върху обекти на интелектуална собственост
□ заявени патенти, но все още няма патенти	□ Налично лицензионно споразумение

На началния етап кураторът и ръководителят на проекта разработват хартата. Те трябва да идентифицират целта на проекта, да я координират със стратегическите цели на предприятието в раздела „Обосновка за започване на проекта“. Мениджърите също съставят списък с произведения, които са съставени във формуляр за задачи. Постепенно, стъпка по стъпка, се изгражда предметът и контекстът на договорните отношения между клиента и PM. При тези условия страните трябва да определят състава на отговорността, която мениджърът ще трябва да поеме, а клиентът формира визия за състава на резултатите, необходими за успеха на проекта.

Критерии за правилно формулиране на проблема

Задачата като специална категория управление трябва да се разбира като обект, който отговаря на пет критерия, наличието или липсата на поне един от тях показва дали той действително съществува или не. Ключовият параметър е точното формулиране на резултата. Предполага се, че всяка задача е специална точка в бъдещето, някакъв конкретен резултат.

Формулирането на задача е най-финият и труден момент в процеса на нейното поставяне. При буквалното предписване се определя успехът или неуспехът на решението. Когато не е възможно да се формулира правилно резултатът, вероятността от спорове се увеличава, което може да бъде от полза за всяка от страните: режисьорът и изпълнителят. Често формулировката се изпълнява като описание на някакво действие. Това умно ли е?

Да кажем, че пишат: "копай, видя, достави ..." или по-близо до модерния управление на проекти: "извършване на маркетингови проучвания", "обучение на персонала", "закупуване на оборудване". Изразът е неясен и несигурен. На какви параметри трябва да отговаря заявката? Критериите за коректност на формулировката са следните тези:

• формулировката да съдържа спецификата на постигането на резултата;
• не се разглеждат чисто качествени формулировки, а само посочените количествени данни се считат за проблемни;
• от гледна точка на формулировката задачата е точка в бъдещето, адекватна в разбирането на "постигнато - непостигнато";
• това е един вид "черна кутия" - няма значение какво има вътре.

Правилното формулиране на проблем означава наполовина решаването му. Четирите горни условия ни свидетелстват, че резултатите, включително междинните, са задачата за проектиране. Как трябва да се подготви?

Пет ключови параметъра

Нека въведем концепцията за отговорен ресурс за проектна задача. Под отговорен ресурс разбираме лице (служител на компанията или участващ изпълнител), което има правото да поеме изпълнението на работата и е задължено да я завърши, без да се позовава на възникналите трудности. Така отговорният ресурс предполага фамилното и собственото име, както и определения бюджет за решението.

Задачата е специален микродоговор за постигане на нейния резултат. Следователно, освен отговорния ресурс, който е страна по този договор, той трябва да има и второ лице, а именно директора. Има нужда и от фиксиране на крайния срок – точната календарна дата.

Не само в дизайна, но и в общо управлениетрябва да наблюдаваме ситуации на спорове, конфликти, породени от несъответствия в разбирането на задачата. Не е трудно да се отгатне причините за недоволството на страните една от друга - нямаше формализиране на споразумения. Ето защо е много важно правилно да се формулира изявлението на проблема. Обобщавайки, можем да обобщим и предложим пет критерия за наличие на задача.

1. Точна формулировка на резултата.
2. Краен срок - точната календарна дата на предаване и приемане.
3. Директор - име и фамилия.
4. Отговорен ресурс - фамилия, име и бюджет.
5. Документирана форма на настройка.

Понятието цел и нейната разлика от задачите

Под целите ще разбираме съвкупността от желаните резултати, в името на които проектът започва, проектът започва. С други думи, това е такова променено състояние на бизнеса, което искаме да постигнем и формулираме в качествена (приемлива) и количествена (желателна) форма. Можем ли да кажем, че основната задача е целта на проекта? Да, в идеалния случай това е възможно. В бизнеса обаче целите се различават от целите по разликата във въпросите, на които отговарят.

Първите в своята формулировка отговарят на въпроса какво състояние трябва да се постигне в резултат на проекта. В същото време последният трябва да даде отговор на въпроса какви междинни и крайни резултати трябва да бъдат предоставени в този случай. Задачите на проекта могат и трябва да се разглеждат като вид декомпозиция на обекта на управление от най-високо ниво. На вашето внимание е представен типичен пример за такава декомпозиция - "Дървото на задачите".

Типичен пример за "Дървото на задачите" на проекта

Пирамида от цели на проекта

Интерес представлява и пирамидата на проектните цели. Необходимо е да се характеризират нивата на тази пирамида и да се определи мястото, което нашите обекти за управление заемат върху нея. Целите имат две нива. Отгоре са стратегическите цели на ниво организация, а отдолу са целите на самия проект.

Стратегическите цели на проекта са цели, постигнати в дългосрочен план, насочени към постигане на мисията и изпълнение на стратегията на компанията. Не е препоръчително да обвързвате PM с тях. Те служат за привеждане в съответствие на проектните цели със стратегическите цели на компанията, за да осигурят дългосрочен фокус.

Пирамида от цели на проекта

Продуктът на проекта е вододелната линия в модела на пирамидата. Над продукта са поставени целите на проекта – защо създадохме продукта и какви ефекти искаме да получим от него. Под продукта на проекта в пирамидалната диаграма са задачите. Те представляват последователността от действия, чрез които се създава продукт.

Тази статия обсъжда накратко целите и целите на проекта. Дадени са дефиниции на тези важни категории, които заедно с продукта заедно дават обекта на управление на проекта. Обосновават се основните параметри, които позволяват да се прецени качеството на постановката на проблема. Ръководителят на проекта, поемайки отговорност пред клиента, ще бъде доволен от работата си само когато успее да оцени рисковете от непостигане на резултати. Благодарение на това се решават задачи и се постигат цели.

Управление на проекти за манекени Портни Стенли И.

Основание за изпълнение на проекта

На пръв поглед причините, поради които сте назначен за ръководител на проекта (или се ангажирате да го осъществите сами) са очевидни - шефът ви е решил така. Всъщност въпросът не е защо са избрали вас, а защо са решили да реализират точно този проект. Ето какво трябва да разберете първо. Опитайте се да бъдете ясни и кратки за причините да направите проекта.

Кой е инициаторът

Вие сте късметлия, ако авторът е този, който ви е назначил за ръководител на проекта. Но често задачата "слиза надолу по корпоративната стълбица" и не ви е лесно да определите кой я е възложил. Още по-лошо е, когато първоначалната идея, минала "по веригата", умишлено или неволно се изкривява.

1. Попитайте човека, който ви е възложил проекта дали той го е инициирал.

2. Ако не той, попитайте:

От кого получи тази задача;

Има ли други хора, които „вържат“ този проект;

3. Водете въпросите "по верига", докато стигнете до автора.

4. Разгледайте документи, които ще ви помогнат да идентифицирате автора на идеята:

Протоколи от срещи на отдели и отдели на вашата организация по планиране и финанси;

Кореспонденция, включително електронна, свързана с този проект;

Доклади за планиране и осъществимост на проекта.

Предпроектно проучване на проекта- това е проучване, проведено с цел да се установи възможността за извършване на определени работи и получаване на необходимите резултати.

Запишете подробно информацията за инициатора на проекта (неговото име, длъжност и др.). Не просто „отделът по продажбите поръча листовка за продукта Alpha“, но „Мери Смит, мениджър продажби за северния регион, поръча листовка за продукта Alpha“.

Когато търсите инициатор на проект, обърнете внимание на две категории хора, които са пряко свързани с проекта. Трябва да правите разлика между ръководители на проекта и съизпълнители (вижте глава 7 за повече информация).

Стюарди -това са хората, чиято оценка на резултатите от проекта е критична.

Съизпълнители -те са хората, които ви помагат да завършите проекта.

С други думи, мениджъри посочвамвие какво трябва да направите и съизпълнители - посъветвайте какможеш да го направиш. Например, Главен счетоводителкомпания, която трябва да модернизира своята информация финансова системае ръководител на проекта. А ръководителят на компютърния център, който трябва да отдели специалисти и оборудване за това, е съизпълнител. В този случай главният счетоводител също действа като инициатор на проекта.

Идентифициране на други заинтересовани страни

Необходимо е веднага да се определи кръгът от хора, които, въпреки че не са инициатори на проекта, са заинтересовани от резултатите в една или друга степен. Те могат:

Да знаят за съществуването на проекта и своите интереси, свързани с неговото изпълнение;

Знаят за проекта, но нямат представа за интересите си в неговото изпълнение;

Не знам нито за едното, нито за другото.

За това трябва:

Преглед на всички документи, свързани с проекта;

Консултирайте се с хора, които според вас ще бъдат ръководители или съизпълнители на проекта;

Консултирайте се с други служители.

Докато разбирате кой може да се заинтересува от вашия проект, не забравяйте за противоположната категория хора - неговите решителни противници.

Опитайте се да разберете защо се противопоставят на проекта и как можете да ги убедите.

Проверете дали те не виждат своите интереси във вашия проект и ако да, обяснете им.

Ако съществува "противопоставяне" на проекта, включете го в плана за управление на риска на проекта. (За рискове и непредвидени обстоятелства вижте Глава 14.)

Кой е основният поддръжник на проекта

Основен поддръжник на проекта- това е влиятелен човек във вашата организация, който осигурява пълна подкрепа на проекта, защитава го на срещи, срещи за планиране и други срещи.

Често най-добрият поддръжник е този, чието име кара хората да вярват във важността на вашия проект и активно да допринасят за неговото изпълнение.

Разберете дали вашият проект има основен поддръжник. Ако не, не пестете усилия да намерите и заинтересувате хора, които са достатъчно авторитетни и влиятелни, за да накарат другите да изпълняват вярно своите задължения. Обсъдете взаимни интереси и помощ, на която можете да разчитате.

Кой ще спечели от вашия проект

Продуктът или услугата, създадени в резултат на проекта, обикновено не са предназначени за тези, които са поръчали изпълнението на този проект.

Да приемем, че мениджърът по продажби и маркетинг на вашата организация реши да увеличи продажбите с 10% през следващата фискална година. За това според него е необходимо въвеждането на нов продукт. х. Самият той обаче няма да предлага нов продукт на клиентите. Това ще направят служителите на неговия отдел. Въпреки че мениджърите по продажбите не са автори на идеята за проекта, те може да имат по-добра представа за това какви характеристики трябва да притежава продуктът. хза задоволяване на нуждите на пазара. Надяваме се, че купувачите имат същата идея и ще увеличат търсенето.

За да идентифицирате потребителите на крайния продукт (или услуги) на вашия проект, опитайте се да:

Ясно дефинирайте какъв краен продукт или услуга трябва да се получи в резултат на проекта;

Разберете кой и как ще го използва.

Каква е целта на проекта

Целта на даден проект не винаги е очевидна. Да приемем, че вашата организация реши да финансира кампания за кръводаряване. Целта на това събитие може да бъде двойна. Може би се прави, за да се запълни недостигът на кръвни продукти за преливане в местната болница. Или може би за да подобри имиджа на организацията в очите на местното общество.

Разбирайки правилно основните цели на проекта, вие ще можете:

Насочете дейността на участниците в проекта към постигане точно на основните цели;

Уверете се, че основните цели на проекта са постигнати в хода на работа;

Ако установите, че този проект не отговаря на основните цели, направете предложение за промени или анулиране.

Добре е, когато ви поверяват проект, властите ясно обясняват неговите цели. Най-често обаче те казват какво точно трябва да направите, а не защо имате нужда от това. Може да се наложи сами да разберете някои въпроси.

Тъй като правите това, задайте си тези въпроси.

За какво е този проект?Не се притеснявайте твърде много дали проектът служи на някаква истинска цел. Трябва само да разберете какво очакват инициаторите на проекта от проекта.

Как можете да сте сигурни, че сте разбрали правилно очакванията на хората, които са замислили проекта?Наистина е трудна задача да разбереш какво наистина искат хората. Понякога не искат да споделят плановете си или просто не могат да ги съобщят ясно.

Един ден мой приятел получи задача от шефа си да разработи нов продукт. х. Шефът току-що се беше върнал от среща на висшия мениджмънт, на която се обсъждаха причините за спада на продажбите на компанията и как да се реши този проблем. Моят приятел беше в течение и също знаеше, че отделът за пазарни проучвания на компанията е проучвал нов продукт през последните шест месеца. От всичко това той заключи, че поверения му проект е одобрен от висшето ръководство въз основа на препоръките на маркетинговия отдел и е предназначен да увеличи продажбите през следващата година.

Въпреки че заключението на моя приятел беше съвсем логично и разумно, той беше напълно грешен в предположенията си. Всъщност преди срещата президентът на компанията получава обаждане от свой приятел и го пита дали компанията продава продукта. х. Вместо да признае, че компанията е в затруднение, президентът му обеща да достави продукта. Никой не посмя да възрази и да попита дали някой друг има нужда от този продукт, освен приятел на президента. Когато моят приятел разбра истината, той осъзна едно нещо: успехът на неговия проект не зависи от това дали компанията увеличава продажбите в резултат на въвеждането на продукта. х, но от това колко го харесва приятелят на президента.

Откриване на истинските цели на проекта:

Разпитайте подробно заинтересованите хора какво искат и очакват от проекта;

Изслушвайте внимателно всички аргументи, за да избегнете неясноти и противоречия;

Помолете хората да са наясно с всички подробности и да избягват неясноти;

Сверете получената информация с информация от други източници.

Проверете дали вашата организация е направила анализ на разходите и ползите на проекта. Сравнителен анализразходи и резултати -това е съпоставка на средствата, необходими за изпълнение на проекта, последващо внедряване и поддръжка, с очакваните ползи от неговото изпълнение (за повече подробности вижте Глава 1).

Анализът разходи-ползи е документът, на базата на който се взема решението за разработване на проекта. Той служи като важен източник на информация за действителните цели и цел на проекта.

Как да се уверите, че проектът отговаря на поставените цели

Дори ако целите на проекта са документирани, е трудно да бъдем напълно сигурни, че проектът ще отговаря напълно на изискванията. Понякога е препоръчително да се възложи специално проучване за осъществимост на проекта и да се подготви официален документ с техния анализ, заключения и заключения.

Възможно е вашият проект да е плод на "колективно творчество" или нечие "просветление". В този случай ще бъде по-трудно да се угодят намеренията на "творците". Не бива обаче веднага да отхвърляте проекта поради това. Просто погледнете по-отблизо шансовете му за успех и как да ги подобрите. Проведете официално проучване за осъществимост, ако е необходимо.

Ако стигнете до заключението, че проектът е нереалистичен, обсъдете констатациите си с вземащите решения. Обяснете защо смятате, че проектът трябва да бъде изоставен. (Глава 14 обсъжда по-подробно управленския риск.)

Определете друга работа, свързана с вашия проект

Разберете дали има други текущи или планирани проекти, които:

Те имат подобна цел;

Предоставете техните резултати на вашия проект;

Ще използва резултатите от вашия проект;

Използвайте същите ресурси като вашия проект.

Колко важен е вашият проект за организацията?

Успехът на вашия проект до голяма степен се определя от това колко важен е той за организацията. При липса на ресурси всички средства обикновено се насочват към изпълнението на тези работи, които ще донесат максимална полза. Следователно трябва да имате предвид следните точки.

Къде се нарежда вашият проект сред приоритетите на организацията?

Разгледайте източниците на информация.

Перспективен план.Общата посока на планираната работа, конкретни задачи и индивидуални предложения в бъдеще за 1-5 години.

Годишен бюджет. подробен планпрогнозни разходи (средства) за следващата година.

План за бюджетни кредити за капитални инвестиции.Подробен списък на разходите над минимума за закупуване на оборудване и оборудване, техния ремонт и обновяване за следващата година.

Годишна оценка на бизнеса и професионални качествауправленски персонал.Какви задачи и постижения са отбелязани с годишни бонуси.

Освен това разберете какви ангажименти по проекти се дават на външни клиенти или висше ръководство.

Какво можете да направите, за да превърнете проекта в приоритет за организацията.Ако вашият проект не е конкретно споменат в горните документи, тогава защо другите трябва да го смятат за приоритетен?

Обсъдете със служителите плюсовете и минусите дали проектът е подходящ за организацията. Ако колегите искрено вярват, че компанията няма да получи нищо ново от изпълнението на вашия проект и не виждате начини да го промените, за да стане печеливш, тогава е по-добре да го изоставите навреме и да не губите ценни ресурси и време.

Ако колегите признават важността на тази работа, тогава вашата задача е да поддържате тази гледна точка с всички сили.

Трудности при намиране на информация

Събирането на информация, въз основа на която се взема решение по проекта, е свързано с определени трудности. Този въпрос може да се обсъжда "отстрани", без да се съставят никакви документи. Информацията може да бъде много противоречива. Така че разгледайте няколко съвета.

Използвайте всички възможни източници.

Получавайте информация от първични източници, когато е възможно.Разграничете първичен източник на информацияи вторичен източник на информация. Вторичният източник ще бъде лице, което преразказва информацията, получена от първичния източник.

Например, план-отчет за следващата година, който включва вашия проект, е основният източник на информация, а този, който ви разказва за него, вече е вторичен.

Колкото повече вторични източници ви отделят от първичните, толкова по-голям е шансът за изкривяване.

Винаги се предпочитат писмените източници на информация.Проучване на протоколи от срещи, кореспонденция, доклади по други проекти, дългосрочни планове, маркетингови проучвания, предпроектни проучвания и други документи, свързани с проекта.

Обсъдете проекта с няколко души, за да потвърдите констатациите.Хората оценяват едни и същи ситуации по различен начин. Сравнете техните мнения и открийте противоречията.

Вземете един от вашите колеги с вас на срещата по проекта.След това обменете мнения с него и сравнете информацията, получена на срещата.

Запишете всичко, което чуете на срещата.Покажете вашите бележки и констатации на тези, които присъстваха на срещата. Това ще ви позволи да сте сигурни, че разбирате всичко правилно, а записите ще служат като документално доказателство за сключените споразумения.

Планирайте да се срещнете с лицата, вземащи решения по проекта, поне два пъти.След първата среща им дайте време да обмислят вашите идеи и предложения. На втората среща можете да обсъдите възникналите въпроси и да отстраните неяснотите.

Ако е възможно, сравнете информацията, получена на срещите, с информация от писмени източници.Много е важно да сравнявате индивидуалните възприятия и мнения на колеги с документирани доказателства. Обсъдете всички несъответствия с персонала.

Интересувайте се от всякаква информация относно аудиторията, целта и приоритета на проекта. Често, след като планът на проекта е одобрен и одобрен, това се пренебрегва. Но в хода на един дълъг проект мненията и приоритетите може да се променят. И е по-добре да знаете за това предварително.

От книгата Живот и работа в чужбина авторът Сандер Сергей

Условия и условия за пребиваване в чужбина. Основните миграционни категории И така, какви фактори определят вида на разрешението, което трябва да получим, за да влезем в друга страна, да останем и да работим на нейна територия, както и правата и задълженията, които ще

От книгата Основи на управлението на проекти автор Пресняков Василий Федорович

контрол трудови ресурсипроект и управление на човешките ресурси на проекта Персоналът е специфични лица, част от които е тяхната квалификация, изпълнение на функционални задължения и др., което е описано в рамката персонал

От книгата Управление на фирма за професионални услуги от майстор Дейвид

Намаляване на времето за изпълнение на проекта Методите за намаляване на времето за изпълнение на проекта (дейности по критичния път) са ограничени Намаляването на качеството е една алтернатива, която може да намали времето за изпълнение на дейност по критичния път. Сключване на договор за

От книгата Бизнес процеси. Моделиране, реализация, управление автор Репин Владимир Владимирович

Начертаване на графика на разходите за време за изпълнение на проект Когато начертавате графика на разходите за време за изпълнение на проект, трябва да следвате три основни стъпки: Намерете общите преки разходи за избраната продължителност на проекта. Намерете непреките разходи за

От книгата Дъга от герои. Психотипи в бизнеса и любовта авторът Карнаух Иван

Мерки за ефективност на работата Има две мерки за ефективност на работата.Първата измерва ефективността на разходите на извършената до момента работа: CPI от $1,47 показва, че планираната работа е завършена към ключовата дата

От книгата Ctrl Alt Delete. Рестартирайте бизнеса и кариерата си, преди да е станало твърде късно от Джоел Мич

Обсъждане на завършения проект с екипа на проекта Във фирмите, предоставящи професионални услуги, следната форма на отчитане на интересите на клиента е неразделна част от рутинната работа. В края на всеки проект един от ръководителите обсъжда с клиента какво

От книгата Управление на проекти за манекени автор Портни Стенли И.

1.2.5. Технология за изпълнение на процеса Нека си припомним блоковата схема на процеса (фиг. 1.2.1). Може да се твърди, че дейностите в рамките на процеса в определена част от него се извършват технологично, тоест не хаотично, безсистемно. Какво е технология? Уикипедия

От книгата Бизнес обучение: Как се прави автор Григориев Дмитрий А.

3.1. Основи пазарна икономика, теорията на икономическото равновесие и принципа на Парето Най-характерната черта на предприемачеството е да виждаш и създаваш пари от това, което е на този моментне подлежат на обществено потребление. С други думи, бизнес

От книгата Качество, ефективност, морал автор Гличев Александър Владимирович

От книгата Бизнес план 100%. Стратегия и тактика ефективен бизнес автор Ейбрамс Ронда

Как да намалим времето за изпълнение на проекта Ще покажем приложението на описаните методи на практика, като използваме примера на нашия пикник. Ако сте доволни от 57 минути, за да стигнете до езерото, значи сте добре. Но да приемем, че вие ​​и вашият приятел решите да отделите не повече от 45 минути за това. Къде си

От книгата Спрете да плащате за всичко! Намаляване на разходите в компанията автор Гагарски Владислав

1.2.1. Ценностни основи и професионална позиция на бизнес коуч Всяка дейност се основава на определени ценностни основи. Дейността на бизнес коуч не е изключение. То е свързано с развитието на другите хора, а самият треньор трябва да демонстрира в своето

От книгата ORG [Тайната логика на фирмената организация] автор Съливан Тим