II. ZÁKLADNÍ MANAGEMENT

11. Organizační vztahy v systému řízení. Formy organizace systému řízení

Organizační struktura řízení zajišťuje realizaci obecných i specifických funkcí ovládání, dodržuje vhodná vertikální a horizontální propojení a oddělení ovládacích prvků. Vertikální rozdělení je dáno počtem úrovní řízení, jejich podřízeností a direktivními vztahy. Horizontální dělení se provádí podle oborových charakteristik. Může být orientován na podproces průmyslová produkce; vyrobené výrobky; prostorové výrobní podmínky. Organizační struktura upravuje rozdělení úkolů do útvarů a útvarů; jejich kompetence při řešení určitých problémů; obecná interakce těchto prvků. Společnost tak vzniká jako hierarchická struktura.

Úkolem manažerů je vybrat takovou strukturu, která nejlépe odpovídá cílům a záměrům organizace, jakož i vnitřním a vnějším vlivům, které ji ovlivňují. vnější faktory. „Nejlepší“ struktura je taková, která organizaci nejlépe umožňuje efektivně interagovat s vnějším prostředím, produktivně a efektivně rozdělovat a řídit úsilí svých zaměstnanců, a tak uspokojovat potřeby zákazníků a dosahovat svých cílů s vysokou efektivitou.

Organizační struktura řídícího aparátu je formou dělby práce pro řízení výroby. Každá divize a pozice je vytvořena tak, aby vykonávala specifickou sadu manažerských funkcí nebo pracovních míst. K výkonu funkcí jednotky mají jejich úředníci určitá práva na správu zdrojů a jsou odpovědní za výkon funkcí přidělených jednotce. Schéma organizační struktury řízení odráží statické postavení divizí a pozic a charakter vazby mezi nimi.

Existují spojení: lineární(administrativní podřízenost), funkční(v oboru činnosti bez přímé správní podřízenosti), křížově funkční nebo kooperativní(mezi odděleními stejné úrovně).

V závislosti na povaze spojení se rozlišuje několik hlavních typů organizačních řídících struktur: lineární(každý vedoucí zajišťuje vedení jednotek nižší úrovně ve všech typech činností); funkční(implementuje úzké propojení mezi administrativním řízením a implementací funkčního řízení); lineárně-funkční(linioví manažeři jsou jednotliví manažeři a pomáhají jim funkční orgány; linioví manažeři nižších stupňů nejsou administrativně podřízeni funkčním manažerům vyšších stupňů řízení); matice(charakterizované tím, že dodavatel může mít dva nebo více manažerů (jeden je lineární, druhý je vedoucí programu nebo směru); divizní (divize nebo pobočky se rozlišují buď podle oblasti činnosti nebo geograficky); násobek(kombinuje různé struktury na různých úrovních řízení, např. strukturu řízení poboček lze použít pro celý podnik a v pobočkách může být lineárně-funkční nebo maticová).

Efektivita řízení společnosti do značné míry závisí na jasném vymezení působnosti jednotlivých manažerských služeb (divizí), jejich odpovědnosti a zajištění běžných pracovních vztahů v rámci nich. Proto musí kostra managementu – jeho organizační struktura – zarůst „svalem managementu“. To je usnadněno následujícím předpisy: předpisy o odděleních a službách; popis práce.

Primárním prvkem řídící struktury je oficiální pozice. Popisy práce poskytují jasné vymezení povinností a práv mezi zaměstnanci společnosti. Obsahují: obecnou část; hlavní úkoly a odpovědnosti; práva; odpovědnost zaměstnance. Popis práce je obvykle základem pro certifikaci zaměstnance na základě výsledků jeho činnosti.

Delegace– přenesení odpovědnosti a autorství operací a/nebo schválení určitých akcí na jiné (obvykle podřízené). Existují různé úrovně delegování (delegování činností, nikoli však hodnocení, odpovědnost, autorství činností). Výhody delegování: uvolnění času manažera; příležitost pro manažera zapojit se do důležitější práce (například strategická rozhodnutí); možnost hlubšího posouzení potenciálu podřízených; motivace těch, kterým se delegování provádí; prostředek rozvoje umění a dovedností zaměstnanců; pracovat s personální rezervou. Nedostatky delegování: organizování delegování vyžaduje od manažera určité množství času a úsilí; existuje určité riziko; organizace prostě nemusí mít lidi s dostatečnými časovými zdroji a kompetencemi.

Seznam akcí během delegování:
1. Zdůrazněte, co je podstatné v celé řadě činností.
2. Určete činnosti, které mají být delegovány.
3. Posuďte výhody delegování.
4. Identifikujte osoby vhodné pro delegování.
5. Diskutujte o předávaných aktivitách.
6. Určete časové rámce a zajistěte delegování.
7. Určete úrovně odpovědnosti za delegování.
8. Přezkoumání a vyhodnocení výsledků delegování.

Dalším faktorem efektivního fungování organizace je míra centralizace řízení. Centralizace znamená koncentraci moci na nejvyšší úrovni řízení organizace. Účelem centralizace je zvýšit synergii, zlepšit koordinaci a předcházet chybám na nižších úrovních řízení. Mezi negativní aspekty centralizace patří snížení efektivity řízení a snížení schopnosti adaptace na nové pracovní podmínky. Decentralizace je přenesení nebo delegování práv a odpovědnosti za řadu klíčových rozhodnutí na nižší úrovně řízení organizace. Účelem decentralizace je usnadnění rozhodovacích procesů a iniciativ na nižších úrovních řízení, efektivita řízení a vysoká adaptabilita organizace na nové podmínky. Negativními aspekty decentralizace jsou izolace částí, která často vede ke konfliktům, oslabení kontroly a jednoty v jednání.

Byrokratická organizační struktura vyznačující se následujícími vlastnostmi:
1. Jasná dělba práce, která vede ke vzniku vysoce kvalifikovaných odborníků na každé pozici.
2. Hierarchie úrovní řízení, ve které je každá nižší úroveň řízena vyšší a je jí podřízena.
3. Přítomnost propojeného systému zobecněných formálních pravidel a norem, zajišťujících jednotnost plnění povinností zaměstnanců a koordinaci různých úkolů.
4. Duch formální neosobnosti, se kterým úředníci plní své úřední povinnosti.
5. Provádění náboru v přísném souladu s požadavky technické kvalifikace. Ochrana zaměstnanců před svévolným propouštěním.

Funkční organizační strukturaširoce používané ve středně velkých společnostech. Funkční oddělení oddělení je proces rozdělení organizace na samostatné prvky, z nichž každý má svůj jasně definovaný, specifický úkol a odpovědnosti. Vytvoření funkční struktury v zásadě spočívá v seskupování personálu podle širokých úkolů, které vykonávají. Specifické vlastnosti a znaky činnosti konkrétní jednotky odpovídají nejdůležitějším oblastem činnosti celé organizace. Tradičními funkčními bloky společnosti jsou výrobní, marketingové a finanční oddělení.

Z divizní organizační struktury vyplývá rozdělení organizace na prvky a bloky podle typů zboží nebo služeb, skupin zákazníků nebo zeměpisných oblastí.

Pokud činnost organizace pokrývá velké geografické oblasti, zejména mezinárodní, pak může být vhodné strukturovat organizaci na teritoriální bázi, tzn. v místě svých divizí. Regionální struktura usnadňuje řešení problémů souvisejících s místními zákony, zvyky a potřebami spotřebitelů. Tento přístup zjednodušuje komunikaci organizace se zákazníky a také komunikaci mezi členy organizace.

Od počátku 60. let 20. století začalo mnoho organizací vyvíjet a zavádět nové, flexibilnější typy organizačních struktur, které byly ve srovnání s byrokracií lépe přizpůsobeny rychlým změnám vnějších podmínek a vzniku nových high-tech technologií. Takové struktury se nazývají adaptivní, protože je lze rychle upravovat v souladu se změnami prostředí a potřebami organizace samotné. Jiný název pro tyto flexibilnější systémy – organické struktur. Souvisí s jejich schopností přizpůsobovat se změnám prostředí, stejně jako to dělají živé organismy. Organická struktura je postavena na cílech a předpokladech, které se radikálně liší od těch, které jsou základem byrokracie.

Existují metody přímého vlivu na zaměstnance organizace, které jsou direktivní, povinné, založené na disciplíně, odpovědnosti, moci, donucení - organizační a administrativní metody.

K číslu organizační metody zahrnují: organizační design; nařízení; přídělový systém. Zároveň nejsou uvedeny konkrétní osoby a konkrétní termíny provedení. U administrativních metod (objednávka, směr, instrukce) jsou uvedeni konkrétní účinkující a termíny. Organizační metody vycházejí z typických situací, zatímco manažerské metody se většinou týkají konkrétních situací. Podstatou organizačního předpisu je stanovení pravidel, která jsou závazná a určují obsah a řád organizační činnosti (stanovy podniku, zakladatelská listina, vnitřní normy, předpisy, pokyny, plánovací, účetní, atd.).

Administrativní metody jsou obvykle založeny na organizačních. Administrativní metody realizované formou objednávky, usnesení; příkazy, pokyny, příkazy, doporučení.

Klíčová slova

společnost / / kontrolní systém/ funkce / principy / zákony / zpětná vazba / struktura / model / podnik / ekonomický a sociální systém / systém řízení / funkce / principy / zákony / zpětná vazba / struktura / model

anotace vědecký článek o ekonomii a podnikání, autor vědecké práce - Yu. M. Lisetsky

Článek považuje podnik za otevřený socioekonomický systém, která funguje v rámci situačního přístupu, který zahrnuje změnu forem, metod, systémů a stylu řízení podniku v závislosti na objektivních podmínkách vnějšího prostředí a také zrychlení procesu konvergence modelů řízení. Ukazuje se, že řízení je cílevědomý a neustálý proces působení subjektu řízení na objekt řízení, směřující ke změně stavu podle určitého plánu činnosti a je integrální funkcí každého systému. Jsou dány základní principy (zákony kybernetiky) konstrukce řídicích systémů - diverzita, rozdíl mezi celkem a jednotlivostí, vnější sčítání, zpětná vazba, antientropie, ale i kybernetické a funkční modely řídicí systémy. Prezentováno kontrolní systém podnik jako forma reálného ztělesnění manažerských vztahů a jeho složení - subsystémy metodiky řízení, proces řízení, struktura řízení a technologie řízení. Řešení naléhavého problému restrukturalizace výroby a především řídicí systémy Je vhodné, aby na základě systémových principů vytvořili efektivní organizační a ekonomický model řízení výrobního podniku.

související témata vědeckých prací o ekonomii a podnikání, autorem vědecké práce je Yu.M.Lisetsky

• Modely pro podporu podnikových informačních systémů podle fází životního cyklu

  2018 / Yu. M. Lisetsky

• Podnik jako účelný systém

  2018 / Lisetsky Yu.M.

• Objektově-procesní datový model v manažerských informačních systémech

  2017 / Shchekochikhin O.V.

• Kognitivní konceptuální model finanční a ekonomické udržitelnosti podniku

  2015 / D.V. Butenko, L.N. Butenko

• Modelování informačních zdrojů v procesní organizaci systému řízení podniku

  2014 / Shvedenko V. N., Veselová N. S.

• Softwarově-algoritmický komplex pro podnikovou ochranu a správu

  2017 / V. G. Matveikin, B. S. Dmitrievsky, V. I. Mednikov, S. G. Semeržinskij

• Etapy vývoje integrovaného informačního a analytického systému pro zpracování ekonomických informací v organizacích

  2016 / M.A. Belyaeva, O.K. Bezotosová

• Metoda plánování rozvoje systému správy správy telekomunikační sítě

  2015 / D.N. Dementyev, V.G. Grishakov, M.V. Verižnikov, I.V. Loginov

• O některých problémech domény podpory rozhodování

  2016 / O.V. Tichanyčev

• Základní principy tvorby automatizačních systémů pro návrh a řízení ve strojírenských výrobních systémech

  2019 / G. B. Burdo, N. A. Semenov

Článek pojednává o podniku jako o otevřeném ekonomickém a sociálním systému, který působí z hlediska situačního přístupu. To předpokládá změny forem, metod, systémů, stylu řízení podniku v závislosti na objektivních podmínkách prostředí a také zrychlenou konvergenci modelů řízení. Je prokázáno, že řízení je cílevědomý a nepřetržitý proces řízení podléhající ovlivňování řízeného objektu, který směřuje ke změně stavu podle definovaného plánu a který je základní funkcí každého systému. Existují základní principy (kybernetické zákony) systémů řízení budov, které zahrnují rozmanitost, rozdíly obecného od konkrétního, externí sčítání, zpětnou vazbu, antientropii, ale i kybernetické a funkční modely systému řízení. Příspěvek se zabývá systémem řízení podniku jako formou reálné implementace manažerských propojení a jeho složením včetně subsystému metodiky řízení, procesu, struktury a techniky.

Text vědecké práce na téma „Systém řízení podniku“

UDC 519.25+004.9 Datum odeslání článku: 30.01.2018

B01: 10.15827/0236-235Х.031.2.246-252 2018. T. 31. No. 2. P. 246-252

SYSTÉM ŘÍZENÍ PODNIKU

Mňam. Lisetsky 1, doktor technických věd, výkonný ředitel, [e-mail chráněný]

1 Společnost "ES & TI UKRAINE", ave. Akademik Palladina, 44, Kyjev, 03680, Ukrajina

Článek zkoumá podnik jako otevřený socioekonomický systém, který funguje v rámci situačního přístupu, který zahrnuje změnu forem, metod, systémů a stylu řízení podniku v závislosti na objektivních podmínkách vnějšího prostředí, jakož i zrychlený proces konvergence modelů řízení.

Ukazuje se, že řízení je cílevědomý a neustálý proces působení subjektu řízení na objekt řízení, směřující ke změně stavu podle určitého plánu činnosti a je integrální funkcí každého systému.

Jsou uvedeny základní principy (zákony kybernetiky) pro konstrukci řídicích systémů - diverzita, rozdíl mezi celkem a jednotlivostí, vnější sčítání, zpětná vazba, antientropie, ale i kybernetické a funkční modely řídicího systému.

Systém řízení podniku je prezentován jako forma reálného ztělesnění manažerských vztahů a jeho složení - subsystémy metodiky řízení, procesu řízení, struktury řízení a technologie řízení.

Naléhavý problém strukturální restrukturalizace výroby a především systému jejího řízení je vhodné řešit na základě systémových principů k vytvoření efektivního organizačního a ekonomického modelu řízení výrobního podniku.

Klíčová slova: podnik, socioekonomický systém, systém řízení, funkce, principy, zákony, zpětná vazba, struktura, model.

V moderních podmínkách tržní hospodářství, aktivní rozvoj podnikání, modernizace veřejného sektoru, výrazně se mění obsah organizačních, manažerských, sociálně ekonomických vztahů jak v systému veřejné správy, tak v řízení na úrovni jednotlivého podniku. Vznik podnikových forem řízení, změny v psychologii manažerů, styl ekonomického chování a jejich přehodnocení role a místa v ekonomickém systému vzbuzují oprávněný zájem o problematiku teorie a praxe řízení moderního podniku.

Nový přístup k řízení výroby je, že každý podnik je považován za otevřený socioekonomický systém, který funguje v rámci situačního přístupu. Proto se formy, metody, systém a styl řízení podniku musí výrazně měnit v závislosti na objektivních podmínkách vnějšího prostředí, cílech, strategii, technologii atd. Dnes lze hovořit o zrychleném procesu konvergence modelů řízení.

Řízení jako systémová funkce

Řízení je cílevědomý, průběžný proces ovlivňování subjektu řízení na objekt řízení, zaměřený na změnu stavu objektu a/nebo subjektů (včetně sebe sama) podle předem promyšleného plánu. Jedná se o činnost přivedení objektivního procesu k subjektivně zvolenému cíli. Základ každého managementu

účelnost nutně spočívá.

Při studiu a analýze jakéhokoli systému je nutné jasně rozlišovat mezi jeho dvěma hlavními charakteristikami - funkcí a účelem.

Funkce systému je charakteristika, která určuje změnu stavů systému. Množina všech možných stavů systému je předurčena počtem jeho prvků, jejich rozmanitostí a vzájemnými vztahy.

Řídící funkce je zvláštní druh řídící činnosti, specifické formy manažerského vlivu na činnost systému, které určují a určují obsah obchodních vztahů.

Cílem systému je určitý (žádoucí, navenek specifikovaný nebo samotným systémem stanovený) stav jeho výstupů, tedy určitá hodnota nebo množina hodnot funkce systému.

Účel produkční proces v podniku je optimální výroba daného sortimentu výrobků s co nejracionálnějším využitím omezených technologických zdrojů a progresivními způsoby organizace výroby.

Množina pozorovatelných stavů systémové funkce popisuje trajektorii systému. Pojmy funkce, účel a trajektorie systému se vztahují k systému jako k celistvé entitě, a nikoli k jednotlivým prvkům.

Důležitými vlastnostmi systému jsou jeho struktura, velikost a složitost.

Struktura řízení je uspořádaný soubor pevně propojených prvků,

zajištění fungování a rozvoje organizace jako celku.

Organizační struktura řídícího aparátu je formou dělby práce pro řízení výroby.

Každá divize a personální jednotka v podniku je vytvořena, aby vykonávala určitý soubor řídících funkcí nebo prací, má přidělena určitá práva k řízení zdrojů a odpovídá za výkon funkcí přidělených divizi.

Organizační struktura upravuje rozdělení úkolů mezi útvary, jejich kompetence při řešení určitých problémů a celkovou interakci těchto prvků.

V rámci organizačních struktur probíhá celý proces řízení i pohyb informačních toků, na kterém se podílejí manažeři na všech úrovních.

Velikost systému je charakterizována počtem jeho prvků a vazeb mezi nimi, složitostí - rozmanitostí, heterogenitou vlastností prvků a charakteristikami vazeb mezi nimi.

Řízení jako proces působení subjektu na objekt řízení je nemyslitelné bez systému řízení, který je obvykle chápán jako mechanismus zajišťující proces řízení, tedy koordinovaně a účelně fungujících mnoho vzájemně závislých prvků. Prvky podílející se na procesu řízení jsou spojeny do systému pomocí informačních spojení, konkrétněji podle principu zpětné vazby.

Francouzský zakladatel administrativní (klasické) školy managementu A. Fayol při definování pojmu „management“ jmenuje šest takových funkcí (operací):

Technické (výroba, výroba a zpracování);

Komerční (nákup, prodej a výměna);

Finanční operace (získávání finančních prostředků a nakládání s nimi);

Pojištění (pojištění a ochrana majetku a osob);

Účetnictví (účetnictví, kalkulace, účetnictví, statistika atd.);

Administrativní (prognózování, organizace, řízení, koordinace a kontrola).

Vědec odhaluje obsah administrativní operace a vysvětluje: „Řídit znamená organizovat, nakládat, koordinovat a kontrolovat; předvídat, to znamená brát v úvahu budoucnost a rozvíjet akční program; organizovat, to znamená budovat duální materiální a sociální organismus podniku; velení, to znamená donutit personál ke správné práci; pak koordinovat

je zde spojovat, sjednocovat, harmonizovat všechny akce a veškeré úsilí; kontrolovat, tedy dbát, aby se vše dělo v souladu se stanovenými pravidly a danými příkazy.“

Každý proces řízení má charakteristické rysy:

Potřeba vytvořit a provozovat kompletní systém;

Účelné působení na systém, jehož výsledkem je dosažení uspořádanosti vztahů a vazeb schopných plnit zadané úkoly;

Přítomnost subjektu a objektu řízení jako přímých účastníků řízení;

Informace jako hlavní spojovací článek mezi účastníky řízení;

Přítomnost hierarchie ve struktuře řízení (prvky, subsystémy, systémy, oblasti, regiony atd.);

Využití různých forem podřízení objektu kontroly subjektu kontroly, v rámci kterého se používají různé techniky, formy, metody, metody a prostředky kontroly.

Na základě rozdělení okolního světa na tři hlavní složky (neživá příroda, živá příroda a lidská společnost) se management tradičně dělí na následující typy:

Technický management v neživé přírodě (v technických systémech) - řízení vědeckých a technických procesů a fyzických těles, strojních systémů apod.;

Biologické řízení v živých organismech (v biologických systémech) - řízení procesů probíhajících v živé přírodě a souvisejících s životem organismů;

Sociální management ve společnosti (v sociální systémy) - management jako vliv na činnost lidí sdružených v různých sociálních skupinách s různými zájmy.

Každý typ řízení se vyznačuje svým účelem, kvalitativní originalitou, specifiky a intenzitou vykonávaných řídících funkcí a operací.

Vědci nemají jednotný názor na kvantitativní složení řídících funkcí. Například je identifikováno pět hlavních řídících funkcí (předvídání, organizace, velení, koordinace a kontrola), v práci - šest (plánování, organizace, řízení, vedení, práce s personálem a kontrola), - deset (stanovení cílů, organizace, koordinace, manažerské rozhodování, plánování, regulace, kontrola, práce s personálem, vedení a administrativa, a ve čtyřech (plánování, organizace, motivace a kontrola) a rozhodování jako průřezová a propojující funkce. Tato sestava se jeví jako nejoptimálnější, protože

že pojem organizace je dosti široký a všezahrnující a zahrnuje ty funkce, které někteří autoři označují jako řídící funkce.

Plánování. Pomocí této funkce jsou cíle podniku (organizace), prostředky a nej efektivní metody k jejich dosažení. Důležitým prvkem funkce jsou prognózy možných směrů rozvoje a strategické plány. V této fázi musí podnik určit, jakých reálných výsledků může dosáhnout, zhodnotit své silné stránky a slabé stránky a také stav vnějšího prostředí ( ekonomické podmínky v dané zemi, vládní nařízení, pozice odborů, akce konkurenčních organizací, spotřebitelské výhody, postoje veřejnosti, technologický vývoj atd.).

Organizace. Tato řídící funkce tvoří strukturu organizace a zajišťuje jí vše potřebné (personál, výrobní prostředky, finanční prostředky, materiál atd.), to znamená, že v této fázi jsou vytvořeny podmínky pro dosažení cílů organizace. Dobrá organizace práce personálu umožňuje dosahovat efektivnějších výsledků.

Motivace. Je to proces motivace lidí k jednání za účelem dosažení cílů organizace. Výkonem této funkce manažer poskytuje zaměstnancům materiální a morální pobídky a vytváří co nejpříznivější podmínky pro projevení jejich schopností a profesního růstu. Při dobré motivaci plní personál své povinnosti v souladu s cíli organizace a jejími plány. Proces motivace zahrnuje vytváření příležitostí pro zaměstnance k naplnění jejich potřeb za předpokladu řádného plnění jejich povinností. Než bude manažer motivovat zaměstnance k efektivnější práci, musí zjistit skutečné potřeby svých zaměstnanců.

Řízení. Tato řídící funkce zahrnuje hodnocení a analýzu účinnosti výkonnosti organizace. Pomocí kontroly se posuzuje úroveň dosažení cílů podniku a nutná úprava plánovaných akcí. Proces kontroly zahrnuje stanovení standardů, měření dosažených výsledků, porovnání těchto výsledků s plány a v případě potřeby revizi primárních cílů. Řízení spojuje všechny funkce řízení, umožňuje udržovat požadovaný směr aktivit organizace a rychle opravovat nesprávná rozhodnutí.

Zásady projektování řídicích systémů

Při budování řídicích systémů libovolného stupně složitosti je nutné vzít v úvahu základní principy (zákony) kybernetiky.

Zákon nutné rozmanitosti. Podstatou tohoto zákona je, že rozmanitost složitého systému vyžaduje dosti různorodé řízení. Zákon odůvodňuje nutnost vícerozměrného plánování a hledání optimálních řešení. Řízení založené na posouzení pouze jedné verze plánu nelze považovat za vědecké. Optimální management, založený na zvážení různých možností, je vědecký management, který splňuje zákon nutné rozmanitosti. Čím je systém sám o sobě složitější, a tedy rozmanitější, tím důležitější je optimalita v řízení.

Zákon rozdílu mezi celkem a částečným (zákon vzniku). Podstatou tohoto zákona je, že systém má integrální vlastnosti, to znamená, že nejsou vlastní jeho základním prvkům. Čím větší je systém a čím větší je rozdíl v měřítku mezi částí a celkem, tím větší je pravděpodobnost, že vlastnosti celku se mohou velmi lišit od vlastností částí. Emergence je jednou z forem projevu dialektického principu přechodu kvantitativních změn na kvalitativní. Zákon rozdílu mezi celkem a dílčím ukazuje nesoulad mezi lokálním optimem jednotlivých subsystémů a globálním optimem celého systému a také nutnost integrálního zohlednění systému, dosažení obecného optima. Při syntéze řídicích systémů se obecně uznává, že obecné (emergentní) zájmy jsou soustředěny v centru systému, v centrálním orgánu, na nejvyšší úrovni hierarchie, zatímco individuální, vnitřní (imanentní) zájmy jsou lokalizovány v odpovídající Prvky.

Zákon vnějšího doplňku. Ve složitých systémech lze předpovídat stav prostředí a rozvíjet kontrolní vlivy pomocí formálních metod pouze přibližně. V důsledku toho je vždy nezbytné smysluplné sledování fungování formalizovaného systému řízení a jeho korekce prostřednictvím dalších (externích) neformálních rozhodnutí. Takové úpravy lze považovat za výsledek fungování černé skříňky postavené mezi výstupem formalizovaného řídicího subsystému a vstupem řízeného subsystému.

Jak složitější systém, tím přirozenější budou odchylky, se kterými se při plánování a vytváření systémů nepočítalo. Proto musí mít řídicí systém odpovídající rezervy, kompenzátory a regulátory pro nápravu takových nezapočítaných odchylek. Soubor neformálních nastavovacích procedur pro algoritmicky (formálně) získané řídicí vlivy a nastavení různých parametrů se nazývá externí přídavek a teoretický

potřeba takové neformální kompenzace je principem nebo zákonem externího doplňování.

Zákon zpětné vazby vyžaduje konstrukci systému využívajícího uzavřené smyčky. Pro ekonomiku to znamená nutnost soustředit plánování a účetnictví do jedné ruky.

Zákon antientropie se scvrkává na skutečnost, že systémový management je vždy zaměřen na snížení nejistoty ve znalostech o konstrukci a chování řízeného systému zvýšením informovanosti při rozhodování. Řízení je vždy spojeno (pro daný stupeň složitosti systému) s omezením stupňů volnosti systému, které je nutné pro určení cíleného chování systému.

Kybernetický model řídicího systému tedy bude vypadat jako na obrázku 1.

Náhodná spojení

Vnější prostředí

INPUT (zdroje) x (t)

Přímá komunikace

Kontrolní objekt t

* VÝSTUP (produkty)

Předmět řízení

^ zpětná vazba

Deterministické souvislosti

Rýže. 1. Kybernetický model řídicího systému 1. Kybernetický model systému řízení

Tento model je formalizací vztahu mezi subjektem řízení, objektem řízení a souvislostmi s vnějším prostředím.

Vstup do kybernetického modelu je dán ve formě vektoru vstupních proměnných x(t) pro každý časový interval x(t) = ^(0, x2(t) , ..., x(t)] a je charakterizované souhrnem všech zdrojů použitých v objektu.

Výstupní parametry jsou popsány vektorem

U(():U(0 = [MO,U2(0, ...,y„(0)).

Parametry regulačních vlivů popisuje vektor z(t) = ^(0, Z2(t), z¿(t)], který charakterizuje podmínky procesu a může nést stabilizační i destabilizační účinky.

Systém řízení podniku

V současné době existují v podniku dvě formy dělby práce: horizontální a vertikální. První formou je dělba práce na její součásti obecné činnosti pu-

téma rozložení práce na jednotlivé úkoly. Výsledkem horizontální dělby práce je vznik podnikových divizí, které provádějí určité části celkového transformačního procesu. Vzhledem k tomu, že práce v podniku je rozdělena mezi oddělení a jednotlivé výkonné pracovníky, někdo musí koordinovat jejich akce, aby bylo dosaženo společného cíle. Je potřeba oddělit manažerskou práci od výkonné. Potřeba řízení tedy přímo souvisí s procesy dělby práce v podniku.

V každém procesu řízení existuje objekt, který je řízen, a orgán, který řízení provádí. Tento orgán v procesu řízení dostává určité informace o stavu vnějšího prostředí, kde se předmět nachází a se kterým je spojen. Všechny tyto informace vnímá řídící orgán, který na jejich základě vytváří poradenské informace (rozhoduje). Na základě přijatého rozhodnutí vykonává kontrolu nad ovládaným objektem určitý výkonný orgán. Právě tyto tři složky (spolu s informačními vazbami) tvoří systém řízení.

Řídicí systém je systemizovaný soubor prostředků ovlivňování řízeného objektu, aby tento objekt dosáhl určitého cíle.

Často se řídící a výkonné orgány objektu kontroly spojují do jednoho konceptu - subjektu kontroly.

Předmětem řízení je strukturálně vymezené sdružení lidí a manažerů na personální úrovni, kteří vykonávají řídící činnost a mají k tomu oprávnění.

Předmětem řízení jsou jednotliví lidé nebo skupiny lidí, ke kterým směřuje organizované, systematické, systematické jednání subjektu řízení.

Řídicí systém lze reprezentovat jako kombinaci dvou subsystémů: řízeného a řídicího (obr. 2).

Správa se vždy provádí za konkrétním účelem, specifickým pro daný řídicí objekt a související se stavem objektu a prostředím, ve kterém se nachází.

Je velmi důležité stanovit cíl správy, který by měl být stejný pro každý spravovaný objekt. Míra dosažení stanoveného cíle řízení se zjišťuje pomocí funkce cílového řízení.

Analýza funkčního modelu řídicího systému ukazuje, že k realizaci optimálního řízení nestačí mít cílovou řídicí funkci a pro ni nastavená omezení. Potřebujeme také informace o spolupráci

Kontrolní systém

Vnější prostředí

Vnější prostředí

Rýže. 2. Funkční model řídicího systému 2. Funkční model systému řízení

stav řídicího objektu a vnějšího prostředí a soubor možných stavů prvků řídicího systému. Bez informací není řízení. Řízení je navíc nepřetržitý proces zpracování informací: na základě jedné informace se vytváří další, která se zase stává materiálem pro získávání nových informací atd.

Speciální pozornost je třeba dbát na kvalitu informací. Mezi všemi typy informací vstupujících do řídícího orgánu je mimořádně důležitá ta, která přichází prostřednictvím zpětných vazeb z řídicího objektu.

Zpětná vazba je jakýkoli přenos vlivu z výstupu systému na jeho vstup. V řídicích systémech lze zpětnou vazbu definovat jako informační spojení, prostřednictvím kterého řídicí část přijímá informace o důsledcích ovládání objektu, tedy informace o novém stavu objektu, který vzniká vlivem řídicích akcí (obr. 3). ).

Řídicí akce přicházející z řídicí části do řízené části mohou mít různý charakter – energetický, materiálový, informační, v závislosti na povaze řízeného objektu. Mezi všemi systémy se zvláště rozlišují systémy, které jsou řízeny objemem.

Rýže. 3. Zpětná vazba

Obr. 3. Zpětná vazba

jehož předmětem jsou lidé, skupiny lidí. Takové systémy se nazývají systémy organizační řízení nebo organizační. Kontrolní akce v nich jsou zaměřeny na organizování (koordinaci) chování skupin lidí, to znamená, že jsou v podstatě informační.

Systém řízení podniku jsou principy a mechanismy rozhodování, toku informací, plánování, ale i systémů motivace a materiálních pobídek, je formou skutečného ztělesnění manažerských vztahů.

Systém řízení podniku je založen na třech hlavních komponentách:

Informační podpora pro vývoj a implementaci řešení;

Soubor standardních obchodních postupů pro řešení zadaných úkolů;

Personální motivační systém.

Systém řízení podniku je souborem všech prvků, subsystémů a komunikací mezi nimi a také procesů, které zajišťují specifikované fungování organizace.

Účelem fungování systému řízení podniku je příprava a realizace manažerských vlivů nebo rozhodnutí k formování nezbytného chování řízeného systému (nebo řídicího objektu) v podmínkách různých vlivů prostředí za účelem dosažení formulovaných cílů.

Systém řízení podniku je komplexní formace procesů a jevů, k jejichž zlepšování může docházet s různou mírou detailů. Skutečná ekonomická, organizační a psychologická efektivita takového zlepšení závisí na metodice a době realizace, intuici a odborné přípravě manažera. Vzhledem k rozšířenějšímu souboru prvků, které jsou součástí systému řízení podniku, můžeme rozlišit čtyři subsystémy: metodologii, strukturu, proces a techniky řízení (obr. 4).

Metodika řízení zahrnuje cíle a záměry, principy, zákony a vzorce, funkce a metody řízení.

Rýže. 4. Skladba systému řízení podniku

Obr. 4. Složení systému řízení podniku

Procesem řízení je komunikační systém, technologie řízení (vývoj a implementace manažerská rozhodnutí), Informační podpora.

Struktura řízení zahrnuje funkční a organizační struktury, schéma organizačních vztahů, konkrétní schémata interakcí mezi vyššími řídícími orgány a personální strukturu.

Technologie řízení zahrnuje počítačovou a organizační technologii, komunikační sítě (interní nebo externí, jako je internet) a systém toku dokumentů.

Metodika a proces řízení zase tvoří činnosti řízení a struktura a technika řízení tvoří mechanismus řízení. Stav prvků systému řízení podniku přímo ovlivňuje efektivitu jeho fungování jako celku.

Závěr

Restrukturalizace tak hraje významnou roli při řešení podnikových problémů. společný systém spravovat je. Organizační a ekonomický mechanismus pro fungování podniku v tržních podmínkách by měl začít fungovat na moderních principech řízení, které umožňují integraci všech typů zdrojů

dosáhnout cílů v co největší míře.

Hlavním principem systému řízení by měla být výroba správného produktu ve správný čas a ve správném množství a cílem by mělo být snížení nákladů na jeho výrobu a zvýšení konkurenceschopnosti.

Využití metodiky systémově-cílového přístupu zahrnuje identifikaci dvou hlavních skupin faktorů ovlivňujících utváření a rozvoj organizačních struktur řízení podniku. První skupina odráží vliv charakteristických výrobních rysů podniků, druhá - vliv vnějšího prostředí.

V moderních podmínkách neustálé změny vnějšího prostředí a zvyšující se složitost technologií negativně ovlivňují celkový stav podniku. Zaostávající divize negativně ovlivňují výsledky podniku jako celku, činnost středních manažerů je často neefektivní, existuje velké množství špatně kontrolovaných nákladů - to vše jsou charakteristické rysy činnosti velkých podniků a důvody všeobecného úpadku ve výrobě.

Strukturální restrukturalizace výroby a především systému jejího řízení se proto stává stále naléhavějším úkolem, při jehož řešení je vhodné využívat systémové principy moderní management vytvořit efektivní organizační a ekonomický model řízení výrobního podniku a přizpůsobit jej v praxi.

Literatura

1. Kudrjavcev E.M. Organizace, plánování a řízení podniku. M.: ASV, 2011. 416 s.

2. Frenkel A.A., Tikhomirov B.I., Sergienko Ya.V., Volkova N.N. Nový přístup ke studiu trendů ekonomického rozvoje. Ekonomika a podnikání. 2017. č. 9. Díl 3. s. 39-46.

3. Shiryaev V.I., Baev I.A., Shiryaev E.V. Řízení podniku: modelování, analýza, řízení. M.: Librocom, 2015. 272 ​​s.

4. Fayol H. Administration industrielle et générale. Paříž: Dunod et Pinat, 1917, 174 s.

5. Kunz G., O'Donnell S. Management: systémová a situační analýza manažerských funkcí [přeloženo z angličtiny; upravil D. M. Gvishiani] M.: Progress, 1981. 250 s.

6. Zhuravel V.I., Záporožě V.N. Správa v systému zdravotní péče. Odessa: Nakladatelství OMU, 2000. 432 s.

7. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Základy managementu. M.: Delo, 1997. 704 s.

8. Lisetsky Yu.M. Model a systém řízení podniku // Technologie 1nformatsshsh a modellyukga: vše-ukrajinské. vědecko-praktické conf. Čerkassy, ​​​​2014. S. 55.

9. Korotkov E.M. Výzkum řídicích systémů. M.: DeKA, 2000. 183 s.

10. Deming W.E. Cesta z krize. Nové paradigma pro řízení lidí, systémů a procesů = Out of the Crisis. M.: Alpina Publisher, 2011. 400 s.

11. Gaifullin B., Obukhov I. Moderní systémyřízení podniku // Computer Press. 2001. č. 9. s. 23-27.

Software a systémy

DOI: 10.15827/0236-235X.031.2.246-252

SYSTÉM ŘÍZENÍ PODNIKU

Mňam. Lisetskiy 1, Dr.Sc. (strojírenství), generální ředitel, [e-mail chráněný] 1 S&T Ukraine, akademik Palladin Ave. 44, Kyjev, 03680, Ukrajina

Abstraktní. Článek pojednává o podniku jako o otevřeném ekonomickém a sociálním systému, který působí z hlediska situačního přístupu. To předpokládá změny forem, metod, systémů, stylu řízení podniku v závislosti na objektivních podmínkách prostředí a také zrychlenou konvergenci modelů řízení.

Je prokázáno, že řízení je cílevědomý a nepřetržitý proces řízení podléhající ovlivňování řízeného objektu, který směřuje ke změně stavu podle definovaného plánu a který je základní funkcí každého systému.

Existují základní principy (kybernetické zákony) systémů řízení budov, které zahrnují rozmanitost, rozdíly obecného od konkrétního, externí sčítání, zpětnou vazbu, antientropii, ale i kybernetické a funkční modely systému řízení. Příspěvek se zabývá systémem řízení podniku jako formou reálné implementace manažerských propojení a jeho složením včetně subsystému metodiky řízení, procesu, struktury a techniky.

Klíčová slova: podnik, ekonomický a sociální systém, systém řízení, funkce, principy, zákony, zpětná vazba, struktura, model.

1. Kudrjavcev E.M. Organizování, plánování a úpravy předpriyatiem. Moskva, ASV Publ., 2011, 416 s.

2. Frenkel A.A., Tikhomirov B.I., Sergienko Ya.V., Volkova N.N. Nový přístup ke studiu trendů ekonomického rozvoje. Ekonomika ipredprinimatelstvo. 2017, roč. 9, i. 3, str. 39-46 (v Rusku).

3. Shiryaev V.I., Baev I.A., Shiryaev E.V. Úprava předpriyatiem: modelování, analýza, úprava. Moskva, KD Librokom Publ., 2015, 272 s.

4. Fayol H. Administration industrielle et générale. Paris, Dunod et Pinat Publ., 1917, 174 s.

5. Koontz H., O"Donnell C. Management: Systémová a kontingenční analýza manažerské funkce. 2. vyd. McGraw-Hill Inc. Publ., USA, 1976, 768 s. (Ruské vyd.: Moskva, Progress Publ. , 1981, 250 s.).

6. Zhuravel V.I., Záporožě V.N. Menedzhment v sisteme medicinskoy pomoshchi. Odessa, Odessa Medical Univ. Publ., 2000, 432 s.

7. Mescon M., Albert M., Khedoori F. Management. Harpercollins College Div. Publ., 1988, 777 s. (Rus. vyd.: Moskva, Delo Publ., 1997, 704 s.).

8. Lisetskiy Yu.M. Model a systém řízení podniku. Informatsiyni ta modelyuyuchi techhnologiï: vseukr. nauk.-prakt. conf. . Čerkassy, ​​2014, str. 55.

9. Korotkov J.M. Sledování upravovaného systému. Moskva, DeKA Publ., 2000, 183 s.

10. Deming W.E. Ven z krize. MIT Press, 2000, 524 s. (Rus. vyd.: Moskva, Alpina Publ., 2011, 400 s.).

11. Gayfullin B., Obukhov I. Moderní systémy řízení podniku. Computer Press. 2001, sv. 9, str. 23-27 (v Rusku).

Přijato 30.01.18 2018, sv. 31, č. 2, str. 24b-252

Příklady bibliografického popisu článku

1. Lisetsky Yu.M. Systém řízení podniku // Softwarové produkty a systémy. 2018. T. 31. č. 2. S. 246-252. DOI: 10.15827/0236-235X.031.2.246-252.

V teorii západního managementu, vycházející z konceptů organizačního chování, je struktura podniku považována za nejdůležitější faktor určující motivy a formy chování (činnosti) celého týmu i jeho jednotlivých členů. Organizační struktura v tomto ohledu zahrnuje takové koncepce řízení, jako jsou: vztah mezi odpovědností a pravomocí, centralizace a decentralizace, odpovědnost a kontrola, standardy kontroly, organizační politika podniku, modely rozhodování managementu, návrh obecných a individuálních úkolů a řízení. některé další. V zásadě zde hovoříme o obsahové stránce řídící struktury; o tom, k jakým účelům slouží a jaké řídící procesy zajišťuje.

Při obecném popisu organizační struktury tedy můžeme zdůraznit několik ustanovení, která určují její význam.

• 1. Organizační struktura společnosti zajišťuje koordinaci všech řídících funkcí.
• 2. Struktura organizace přesně definuje práva a povinnosti výkonných umělců (pravomoci a odpovědnosti) na řídících úrovních.
• 3. Efektivní fungování podniku, jeho přežití a prosperita závisí na kvalitě organizační struktury.
• 4. Struktura přijatá v této konkrétní společnosti určuje organizační chování jejích zaměstnanců, tzn. styl řízení a kvalita týmové práce. Organizační struktury mají velké množství typů a forem. Podíváme se na dvě nejběžnější klasifikace organizačních struktur.

Formální a neformální organizační struktury. Formální struktura firmy je struktura zvolená a vytvořená vrcholovým managementem prostřednictvím vhodného způsobu organizační akce, objednávky, rozdělení pravomocí, právní normy atd. Neformální struktura nepodléhá příkazům a pokynům. Vzniká na základě vztahů mezi členy týmu, jednoty či rozporů jejich názorů, zájmů, cílů apod. Neformální struktura je odrazem mezilidských vztahů v rámci formální struktury.

Zastavme se podrobněji u formálních organizačních struktur, které se týkají mechanistických a organických struktur řízení. S různou mírou přesnosti lze všechny konkrétní struktury řízení zařadit do jednoho z jmenovaných typů. Toto členění vychází ze vztahu mezi vnitřními složkami organizační struktury, což nám umožňuje identifikovat podstatu její konstrukce. V tomto aspektu je organizační struktura definována jako kombinace následujících tří složek: složitost, formalizace, centralizace.

První složka - komplexnost - znamená míru diferenciace různých typů řídících činností včetně jeho funkcí (horizontální a vertikální diferenciace). Čím vyšší je stupeň diferenciace, tím složitější je organizační struktura firmy.

Druhá složka, formalizace, je dána mírou jednotnosti (využití) pravidel a postupů řízení. Čím více bude struktura formalizovaná, tím více pravidel a postupů stanovených shora bude platit.

Třetím ukazatelem vlastností organizační struktury podniku je míra centralizace (decentralizace) řízení v něm. Záleží na tom, na jakých úrovních jsou přijímána rozhodnutí managementu.

V praxi existují různé kombinace těchto složek, které poskytují širokou škálu specifických struktur řízení. Mohou to být struktury s výraznými znaky například složitosti ve velké korporaci nebo rigidní formou řízení (vysoký stupeň centralizace), a naopak jednoduché organizační struktury se dvěma nebo třemi úrovněmi podřízenosti, dosti volné formy činnosti. , podřízenost atd. Mezi těmito dvěma krajními póly leží velké množství konstrukčních kombinací. Všechny se v závislosti na míře vyjádření tří složek, které obsahují: složitosti, formalizace a centralizace, dělí na dvě výše naznačené skupiny: skupinu mechanistických struktur a skupinu organických struktur.

Mechanistická organizační struktura se vyznačuje velkou složitostí, zejména velkým počtem horizontálních divizí; vysoký stupeň formalizace; omezená informační síť; celkově nízká míra účasti řídící personál v rozhodování.

Organická struktura je naopak jednodušší, má širokou informační síť, je méně formalizovaná a její řízení je decentralizované.

Existují různé formy organizace podniků. Při vstupu na trh si nyní naše domácí podniky mohou nezávisle vybrat jednu nebo druhou formu organizace řízení na s ohledem na faktory a podmínky jejího vývoje.

Každá řídící organizace má své vlastní charakteristiky, mezi které patří: autoritativní hierarchie, formální struktura, záměrná koordinace, zaměnitelnost zaměstnanců, environmentální omezení, dělba práce.

Většina zaměstnanců v organizaci chce obvykle společným úsilím dosáhnout společného cíle. Na základě stanovených cílů a vybraných rysů řízení se formují typické organizační struktury.

Organizace jsou obvykle strukturovány podle liniového systému, vícelinkového systému nebo liniového systému ústředí. To jsou základní modely organizace řízení. Kombinací základních modelů může být sekční organizace a organizace maticového řízení.

1. Lineární systém (obr. 3)

Je založen na principu jednoty rozkazů, t.j. každá podúroveň má pouze jednoho přímého nadřízeného a od něj přijímá rozkazy. V tomto systému není v zásadě povoleno přeskakování úřadů.

V lineárním systému je v popředí hierarchické myšlení. Lineární systém se obvykle používá pro standardizované úkoly, opakovaná řešení, kdy velmi jednoduché úkoly, tedy rutinní organizační struktury.

Výhoda: precizní úprava podřízených vztahů, jasné rozdělení práv a povinností, jednoznačné zadání úkolů, tento systém je dobře viditelný zevnitř i zvenčí, přísná kontrola šéfa.

Chyba: nemobilní systém, což vede k problémům způsoby mezi odděleními, ztráta času.

2. Víceřádkový systém nebo systém funkcí, kdy jedné instituci je podřízeno více úřadů, přičemž jeden zaměstnanec má více nadřízených. Příkazy a pokyny bude dávat specialista, který tuto funkci vykonává.

3. Linka velitelství nebo divizní systém (obr. 4).

Takový systém spojuje výhody lineárního systému s výhodami víceřádkového systému. Mezi tyto přednosti patří úroveň profesionality, rychlost vyřízení zakázek A kratší cesta komunikace a informací.

U personálního systému dochází k jasnému vymezení kompetencí a odpovědností, což se snoubí i s hlubokou specializací. Zde se kombinují pouze výhody.

S tímto systémem se hierarchické vztahy dostávají za hranice A Je zde dodržován princip jednoty pokynů, úkolů a vedení.

Rýže. 4. Ústředí - liniový systém organizace

Hlavní výhoda je vyložení řídících linek, zvyšuje se řídící výkon (rychlost), zvyšuje se kvalita přijímaných rozhodnutí, je zapotřebí více kvalifikovaných pracovníků.

nedostatky: možnost konfliktu mezi velitelstvím a celou linií. Centrála může poněkud přeceňovat své pravomoci, neustálý tlak na termíny a konflikty mezi podřízenými a kvalitativně špatné rozhodování;

4. Sekční organizace(obr. 5).

S jeho pomocí je řešen problém řízené propagace komerčních produktů na různých trzích. V zahraniční praxi mnohé velké podniky sestavují strukturu svých podniků podle výrobků nebo skupin výrobků, které vyrábí, a kolem jednoho výrobku vytvářejí jednotný systém, který je zaměřen na prodej tohoto výrobku.

Cíl: autonomní rozhodování o prodeji, výrobě, personál a růst zisku. Sekční organizace má za cíl maximalizovat zisk.

5. Maticová organizace(obr. 6)

Pojem matice pochází z matematiky. Matricový orgán spojený vzájemnými vztahy uspořádanými do pravoúhlého diagramu se nazývá matrice. V maticovém systému jsou hlavní a příčné funkce.

Hlavní funkce se týkají výrobních úspěchů a prodeje produktů.

Příčné funkce jsou spojeny s plněním úkolů, které se týkají hlavních funkcí.

Rýže. 6. Maticová organizace

výhody: vyložení managementu a vysoká odpovědnost za vyráběný produkt a jeho prodej.

nedostatky: komplexní rozdělení kompetencí, konflikt mezi odděleními je možný.

Pro naši ekonomiku byla donedávna nejvíce charakteristická lineárně-funkční struktura. Základ lineárně-funkční struktury se využívá v organizaci západních podniků.

2.2. VLASTNOSTI ORGANIZACE HOSPODÁŘSTVÍ ROPNÍHO A PLYNOVÉHO KOMPLEXU

Před rokem 1991 se sektor ropy a zemního plynu vyznačoval přítomností státem vlastněných a zároveň vysoce monopolizovaných podniků.

Tyto podniky vlastnily všechna ropná a plynová pole, jak se jim říkalo výrobních sdružení pro těžbu ropy a plynu. Tato sdružení zahrnovala spolu s NGDU následující podniky:

Vrtné organizace (UBR);

Výrobní servisní základny (PSB);

Opravárenské závody (RP);

Řada dalších podniků pokrývajících infrastrukturu. Státní podniky byly až do roku 1991 ve stoprocentním vlastnictví.

systém vnitropolních a mezipolních potrubí,

Od roku 1991 se v ropném a plynárenském komplexu objevují nezávislí producenti. Činnost těchto výrobců však byla úzce spjata se státem.

ANC (akciové ropné společnosti), které prakticky vznikly za pomoci státu;

Čistě státní podniky;

Společnosti se soukromým kapitálem, které se primárně zabývají servisem státních ropných společností;

Společné podniky (JV).

Od konce roku 1993 a začátku roku 1994 vznikají první vertikálně integrované společnosti (VIC) v ropném a plynárenském sektoru, což vede ke změně pojetí vlastnictví a zároveň je jasněji stanoven cíl : maximální tvorba zisku, nasycení domácího trhu ropou a plynem, další rozvoj exportního potenciálu a pokus o demonopolizaci ropného a plynárenského sektoru.

V listopadu 1992 prezident podepsal dekret o specifikách organizování ropných společností a jejich transformaci na akciové ropné společnosti. V tomto období vznikly čtyři velké akciové společnosti:

Surgutněftegaz (SNS);

Rosněfť.

Okamžitě se předpokládalo, že se podniky Rosněfti rozpadnou na řadu velkých akciových ropných společností, to byly první známky vertikální integrace.

Co tato integrace znamenala?

Přechod na vertikálně integrované společnosti (VIC) vzal v úvahu řadu funkcí:

Udrželi si velký stupeň vládní kontroly (prostřednictvím akcií);

V těchto podnicích dochází ke koncentraci významné části ropných a plynárenských aktiv v rukou státu;

Směr prostředků získaných z prodeje akcií a dividend je soustředěn a konsolidován na úrovni federální vlády a směřuje k rekonstrukci a rozšíření výroby;

Při organizování takových podniků se předpokládal diferencovaný přístup k odnárodňování.

Při organizování prvních vertikálně integrovaných podniků byl tedy základem reorganizace řízení zásada zachování jednotné výroby a technologický komplex(Obr. 7,8).

Rýže. 7. Schéma vertikální integrace v těžbě ropy

Rýže. 8. Organizace řízení velké tuzemské ropné a plynárenské společnosti

Central Corporation - finanční řízení, řízení strategie podniku. Zahrnuje samostatná oddělení: právní služby, personální oddělení, výzkum a ochrana životního prostředí.

Služby - výzkum, vývoj průzkumů, informační technologie, vývoj nových technologií, zlepšování starých.

Obor činnosti - průzkum a příprava zásob, zachytávání lehkých frakcí, těžba ropy a plynu, jejich příprava a přeprava, rafinace ropy a přeprava ropných produktů.

Typická organizační struktura akciové ropné společnosti (JOC) je znázorněna na Obr. 9.

Rýže. 9. Organizační struktura ANC

Účel přednášky:

Zavést tvorbu organizační struktury jako součást organizačního procesu.

Cíle přednášky:

Odhalit podstatu organizační struktury;

Zdůrazněte fáze navrhování organizační struktury;

Uveďte klasifikaci organizačních struktur;

Ukázat výhody a nevýhody organizačních struktur;

Vysvětlit potřebu centralizace a decentralizace v řízení.

Plán:

1. Tvorba organizační struktury.

2. Byrokratické organizační struktury.

3. Adaptivní organizační struktury.

4. Centralizované a decentralizované organizace.

1. Vytvoření organizační struktury.

Rozhodnutí o volbě struktury organizace vždy činí vyšší manažeři. Je nutné zvolit strukturu, která nejlépe odpovídá cílům, záměrům a strategii organizace.

Etapy návrhu organizační struktury:

1. Rozdělte organizaci horizontálně do širokých bloků odpovídajících nejdůležitějším oblastem činnosti pro realizaci strategie.

2. Stanovte vztah pravomocí různých pozic.

3. Definujte pracovní povinnosti jako soubor konkrétních úkolů a funkcí, svěřte jejich provádění konkrétním jedincům.

Výsledná struktura není konečná. Ta se musí v průběhu fungování organizace měnit a reorganizovat v souladu se změnami jejích plánů.

Organizační struktury se dělí na byrokratické a adaptivní.

2. Byrokratické organizační struktury (klasické nebo tradiční, nebo mechanické).

Pojem byrokracie původně formuloval M. Weber. Navrhoval byrokracii jako určitý normativní model, o jehož dosažení by se organizace měly snažit. Systém racionální byrokracie se vyznačuje jasnou dělbou práce, hierarchií úrovní řízení, přítomností propojeného systému zobecněných formálních pravidel a standardů, přijímáním zaměstnanců v souladu s kvalifikačními požadavky atd. Mnoho moderních organizací využívá byrokratickou strukturu v různých varianty, protože většině to velmi vyhovuje průmyslové podniky, podniky sektoru služeb a všechny typy vládní agentury. Objektivita přijímaných rozhodnutí umožňuje efektivně řízené byrokracii přizpůsobit se probíhajícím změnám. Povýšení zaměstnanců na základě jejich kompetence umožňuje neustálý přísun vysoce kvalifikovaných a talentovaných technických specialistů a administrativních pracovníků do takové organizace. Byrokracie má negativní vlastnosti spojené s zveličováním významu standardizovaných pravidel, postupů, norem, které zajišťují zaměstnancům plnění jejich úkolů, ale i interakce s klienty a veřejností. To vede k tomu, že organizace ztrácí flexibilitu chování ve vztahu ke změnám vnějšího i vnitřního prostředí.

V závislosti na cílech a záměrech organizací lze použít různé typy byrokratických struktur. K tomuto účelu se používají různé systémy oddělení- jedná se o proces rozdělení organizace do samostatných bloků, které lze nazvat oddělení, divize, sektory.

Klasifikace byrokratických struktur.

1. Funkční organizační struktura(obr. 11.1). Velmi hojně využívané středně velkými firmami. Použitý funkční oddělení- proces rozdělení organizace na samostatné prvky, z nichž každý má své jasně definované specifické úkoly a odpovědnosti. Jde o seskupení personálu podle úkolů, které vykonávají. Tradiční hlavní funkční bloky: oddělení výroby, marketingu, financí, prodeje atd. Lze je rozdělit na menší jednotky (sekundární jednotky): strojírenství, opravárenské služby atd. Strukturu je vhodné použít v organizacích, které produkují omezený sortiment výrobků, působí ve stabilních vnějších podmínkách a vyžadují řešení standardních problémů, např. firmy v hutním průmyslu, gumárenství a surovinovém průmyslu.

Obr. 11.1 – Blokové schéma funkční organizační struktury

Výhody konstrukce: stimuluje obchodní a profesní specializaci, snižuje duplicitu funkcí a spotřebu materiální zdroje ve funkčních oblastech, zlepšuje koordinaci funkcí ve funkčních oblastech.

Nevýhody konstrukce: oddělení mohou mít větší zájem o realizaci svých cílů a záměrů než celkové cíle organizace, což zvyšuje možnost konfliktů ve funkčních oblastech, řetězec velení od vedoucího k přímému podřízenému se velmi prodlužuje.

2. Divizní organizační struktura. Vhodné pro organizace se širokým sortimentem produktů, které působí v prostředí s rychle se měnícími potřebami a technologiemi, působí na více trzích, rozdílné země. Typy divizních struktur:

Obr. 11.2 – Vývojový diagram organizační struktury produktu

- Potraviny(obr. 11.2). Pravomoc řídit výrobu a marketing jakéhokoli produktu nebo služby je přenesena na jednoho manažera, který je za tento typ produktu zodpovědný. Musí se mu hlásit vedoucí vedlejších služeb (výrobní, technické a obchodní).

Výhody konstrukce: umožňuje vám věnovat velkou pozornost každému konkrétnímu typu produktu, rychleji reagovat na změny konkurenčních podmínek, technologie, poptávky spotřebitelů, zlepšit koordinaci práce, protože všechny aktivity pro konkrétní produkt jsou v režii jedné osoby.

Nevýhody konstrukce: zvýšené náklady v důsledku duplikace stejné práce u různých typů výrobků.

- Spotřebitelsky orientovaný(obr. 11.3) . Všechny divize jsou seskupeny kolem určitých skupin spotřebitelů. Výhody a nevýhody

Obr. 11.3 – Vývojový diagram spotřebitelsky orientované organizační struktury

- Regionální(obr. 11.4) . Používá se, když aktivity organizace pokrývají velké geografické oblasti, zejména mezinárodní. Regionální struktura usnadňuje řešení problémů souvisejících s místní legislativou, zvyklostmi a potřebami spotřebitelů a zjednodušuje komunikaci organizace s klienty. Výhody a nevýhody podobná struktuře produktu.

Obr. 11.4 – Blokové schéma regionální organizační struktury

3. Adaptivní organizační struktury (organické).

Od 60. let 20. století. Některé organizace čelily situacím, kdy se jejich vnější prostředí tak rychle změnilo, projekty se staly tak složitými, technologie se vyvíjely tak rychle, že byrokratická organizační struktura se stala překážkou jejich fungování. Zpomalovalo to rozhodování a organizace nebyly schopny efektivně reagovat na změny ve vnějším prostředí. Proto se začaly vyvíjet a zavádět nové flexibilnější typy organizačních struktur, které by lépe vyhovovaly rychlým změnám vnějšího prostředí a vzniku nových technologií.

Typy adaptivních struktur:

1. Organizace projektu je dočasná struktura vytvořená pro řešení konkrétního problému. Nejkvalifikovanější zaměstnanci organizace jsou shromážděni do jednoho týmu, aby realizovali komplexní projekt včas s danou úrovní kvality, aniž by překročili stanovený rozpočet. Po dokončení projektu se tým rozpadne. Její členové přecházejí do nového projektu, vracejí se ke svému stálé zaměstnání nebo opustit organizaci. Hlavní výhoda: soustředění na řešení jednoho problému (například vývoj nového typu zbraně, stavba přehrady, vypuštění rakety na Měsíc atd.).

2. Maticová organizační struktura(obr. 11.5) (možnost organizace návrhu). členové projektový tým referovat jak projektovému manažerovi, tak vedoucímu těch funkčních útvarů, ve kterých trvale působí. Projektový manažer má projektové pravomoci, od linky po personál . Obecně odpovídá za integraci všech činností a zdrojů, za plánování a sleduje průběh projektu. Vedoucí funkčních útvarů na něj delegují část svých povinností a také kontrolují postup prováděných prací. Rámec se používá v mnoha odvětvích: chemický průmysl, bankovnictví a pojišťovnictví, elektronika a výpočetní technika, dokonce i některé vládní organizace. Základní vada struktury: složitost, mnoho problémů vzniká v důsledku uvalování pravomocí projektových a funkčních manažerů, což podkopává princip jednoty velení a často vede ke konfliktům. Výhody: umožňuje dosáhnout větší flexibility ve srovnání s funkčními strukturami, pracovní zdroje lze efektivně rozdělovat, když se objevují nové projekty, poskytuje větší možnosti koordinace, charakteristické pro divizní struktury, protože Projektový manažer koordinuje veškerou komunikaci mezi účastníky projektu.

Obr. 11.5 – Blokové schéma maticové organizační struktury

3. Organizace konglomerátního typu. Celá organizace získá tvar, který nejlépe vyhovuje konkrétní situaci. Jedno oddělení může používat produktovou strukturu, další funkční a třetí maticovou nebo projektovou strukturu. Za to odpovídá vrcholové vedení organizace (korporace). dlouhodobé plánování, tvorba politik, koordinace a kontrola činností v rámci celé společnosti. K centrální skupině přiléhá řada firem, které jsou nezávislými ekonomickými jednotkami, zcela autonomními v operativním řízení. Mateřské společnosti jsou podřízeny dosahování klíčových cílů ziskovosti a udržování nákladových limitů stanovených vrcholovým managementem. Na rozdíl od oddělení oddělení neexistuje žádná závislost mezi firmami. Konglomerát může koupit nebo prodat jakoukoli společnost, s přihlédnutím k její výkonnosti to nijak neovlivňuje činnost ostatních divizí. Struktura je aktivně využívána ve znalostně náročných odvětvích.

4. Centralizované a decentralizované organizace.

Centralizované organizace– organizace, ve kterých si vrcholový management ponechává většinu pravomocí nezbytných k přijímání důležitých rozhodnutí.

Decentralizované organizace– organizace, v nichž jsou pravomoci rozděleny mezi nižší úrovně řízení. Střední manažeři mají zpravidla velmi velké pravomoci.

V praxi neexistují žádné zcela centralizované nebo decentralizované struktury. Stupeň centralizace určuje možnost klasifikace organizace jako více či méně centralizované (decentralizované) ve srovnání s jinými organizacemi. Stupeň centralizace je určen následujícím vlastnosti:

1. Počet rozhodnutí přijatých na nižších úrovních. Čím více rozhodnutí nižší manažeři učiní, tím vyšší je stupeň decentralizace.

2. Význam rozhodnutí na nižších úrovních. V decentralizovaných organizacích mohou střední a nižší manažeři činit rozhodnutí související s vynaložením značných materiálních a pracovních zdrojů, aby určili nové směry pro aktivity organizace.

3. Důsledky rozhodnutí přijatých na nižších úrovních. Pokud střední a nižší manažeři přijímají rozhodnutí, která ovlivňují více než jednu funkci, organizace je decentralizovaná.

4. Míra kontroly nad prací podřízených. V decentralizovaných organizacích vrcholoví manažeři jen zřídka přezkoumávají každodenní rozhodnutí podřízených manažerů. Jejich činnost je posuzována na základě celkových dosažených výsledků (úroveň ziskovosti, růst atd.)

V rámci jedné organizace může docházet k různým stupňům centralizace v divizích.

Výhody centralizace:

Zlepšuje kontrolu a koordinaci, snižuje počet chybných rozhodnutí méně zkušených manažerů;

Umožňuje vyhnout se situaci, kdy některá oddělení rostou a rozvíjejí se na úkor jiných nebo organizace jako celku;

Umožňuje využít zkušeností a znalostí pracovníků ústředního správního orgánu.

Výhody decentralizace:

Centrální řízení velkých organizací je nemožné kvůli obrovskému množství požadovaných informací a složitosti rozhodovacího procesu;

Dává právo rozhodovat manažerovi, který je nejblíže vzniklému problému, a proto jej lépe zná;

Stimulovat iniciativu a umožnit jednotlivci identifikovat se s organizací jako celkem;

Pomáhá připravit mladé lídry na vyšší pozice.

Závěry:

1. Organizační struktury se dělí na byrokratické (funkční a divizní) a adaptivní (projektové, maticové a konglomerátní). Každá struktura má své výhody a nevýhody.

2. Je vybrána organizační struktura, která nejlépe odpovídá cílům, záměrům a strategii organizace. Ta se musí v průběhu fungování organizace měnit a reorganizovat v souladu se změnami jejích plánů.

3. Organizace může mít různé stupně centralizace (decentralizace).

Literatura:

Meskon M., Albert M., Khedouri F. Základy managementu. – M.: Delo 2004.

Ch. 12 "Budování organizace."