Основната цел на управлението на риска на проекта. Управление на риска на проекта според RMBOC. Анализ и оценка на проектните рискове

Рисковете произтичат от несигурността, която съществува във всеки проект. Рисковете могат да бъдат „известни“ – такива, които са идентифицирани, оценени, за които е възможно планиране. „Неизвестни“ рискове са тези, които не са идентифицирани и не могат да бъдат предвидени. Въпреки че конкретните рискове и условията за тяхното възникване не са дефинирани, ръководителите на проекти знаят от минал опит, че повечето от рисковете могат да бъдат предвидени.

При изпълнението на проекти с висока степен на несигурност в такива елементи като цели и технологии за постигането им, много компании обръщат внимание на разработването и прилагането на корпоративни методи за управление на риска. Тези методи отчитат както спецификата на проектите, така и методите на корпоративно управление.

Американският институт за управление на проекти (PMI), който разработва и публикува стандарти в областта на управлението на проекти, значително преразгледа разделите, уреждащи процедурите за управление на риска. Новата версия на PMBOK (очаква се да бъде приета през 2000 г.) описва шест процедури за управление на риска. В тази статия предлагаме кратък преглед на процедурите за управление на риска (без коментар).

Управление на рисковете- това са процесите, свързани с идентифицирането, анализа на рисковете и вземането на решения, които включват максимизиране на положителните и минимизиране на отрицателните последици от настъпването на рискови събития.

Процесът на управление на риска на проекта обикновено включва следните процедури:

1. - избор на подходи и планиране на дейностите по управление на риска по проекта.
2. Идентификация на риска- идентифициране на рисковете, които могат да повлияят на проекта, и документиране на техните характеристики.
3. Качествена оценка на риска- качествен анализ на рисковете и условията на тяхното възникване с цел определяне на влиянието им върху успеха на проекта.
4. Количествено определяне- количествен анализ на вероятността за възникване и въздействието на последствията от рисковете върху проекта.
5. - определяне на процедури и методи за смекчаване на негативните последици от рискови събития и използване на възможните ползи.
6. Мониторинг и контрол на риска- наблюдение на рисковете, идентифициране на оставащите рискове, прилагане на плана за управление на риска на проекта и оценка на ефективността на действията за намаляване на риска.

Всички тези процедури взаимодействат една с друга, както и с други процедури. Всяка процедура се изпълнява поне веднъж във всеки проект. Въпреки че представените тук процедури се разглеждат като отделни елементи с добре дефинирани характеристики, на практика те могат да се припокриват и да си взаимодействат.

Планиране на управлението на риска

Планиране на управлението на риска- процесът на вземане на решение за прилагане и планиране на управление на риска за конкретен проект. Този процес може да включва решения за организация, персонал за процедурите за управление на риска на проекта, избор на предпочитана методология, източници на данни за идентифициране на риска, времева рамка за анализ на ситуацията. Важно е да се планира управление на риска, адекватно както на нивото и вида на риска, така и на важността на проекта за организацията.

Идентификация на риска

Идентификация на рискаопределя кои рискове е вероятно да засегнат проекта и документира характеристиките на тези рискове. Идентифицирането на риска няма да бъде ефективно, ако не се извършва редовно през целия живот на проекта.

Идентифицирането на риска трябва да включва възможно най-много участници: ръководители на проекти, клиенти, потребители, независими специалисти.

Идентифицирането на риска е итеративен процес. Първоначално идентифицирането на риска може да се извърши от част от ръководителите на проекта или от група рискови анализатори. По-нататъшното идентифициране може да се извърши от основна група от ръководители на проекти. За формиране на обективна оценка в последния етап на процеса могат да участват независими специалисти. Възможните реакции могат да бъдат идентифицирани по време на процеса на идентифициране на риска.

Качествена оценка на риска

Качествена оценка на риска- процесът на представяне на качествен анализ на идентифицирането на рисковете и идентифицирането на рисковете, изискващи бърза реакция. Тази оценка на риска определя важността на риска и избира как да реагира. Наличието на придружаваща информация улеснява приоритизирането на различните рискови категории.

Качествената оценка на риска е оценка на условията за възникване на рискове и определяне на тяхното въздействие върху проекта чрез стандартни методи и средства. Използването на тези инструменти помага частично да се избегне несигурността, която често възниква в проекта. По време на кръговат на животапроектът трябва постоянно да се преоценява на рисковете.

Количествено определяне на риска

Количествено определяне на рискаопределя вероятността от възникване на рискове и въздействието на последствията от рисковете върху проекта, което помага на екипа за управление на проекта да взема правилни решения и да избягва несигурности.

Количествената оценка на риска ви позволява да определите:

• вероятността за постигане на крайната цел на проекта;
• степента, до която рискът ще засегне проекта и размера на непредвидените разходи и материали, които може да са необходими;
• рискове, изискващи бърза реакция и повишено внимание, както и въздействието на последствията от тях върху проекта;
• действителни разходи, прогнозни дати за завършване.

Количествената оценка на риска често придружава качествената оценка и също така изисква процес на идентифициране на риска. Количествената и количествената оценка на риска могат да се използват поотделно или заедно, в зависимост от наличното време и бюджет, необходимостта от количествена или качествена оценка на риска.

Планиране на отговора на риска

Планирането на отговор на риска е разработването на методи и технологии за намаляване отрицателно въздействиерискове за проекта.

Поема отговорност за ефективността на защитата на проекта от излагане на рискове. Планирането включва идентифициране и категоризиране на всеки риск. Ефективността на дизайна на реакцията ще определи пряко дали въздействието на риска върху проекта ще бъде положително или отрицателно.

Стратегията за планиране на реакцията трябва да е подходяща за видовете рискове, рентабилността на ресурсите и сроковете. Въпросите, обсъждани по време на срещите, трябва да бъдат адекватни на задачите на всеки етап от проекта и съгласувани с всички членове на екипа за управление на проекта. Обикновено са необходими няколко варианта за стратегии за реагиране на риска.

Мониторинг и контрол

Мониторинг и контролнаблюдават идентифицирането на риска, идентифицират остатъчните рискове, гарантират изпълнението на плана за риска и оценяват неговата ефективност спрямо намаляването на риска. Записват се индикатори за рисковете, свързани с изпълнението на условията за изпълнение на плана. Мониторингът и контролът съпътстват процеса на изпълнение на проекта.

Контролът на качеството на проекта предоставя информация за подпомагане на вземането на решения. ефективни решенияза предотвратяване на рискове. Комуникацията между всички ръководители на проекти е необходима за предоставяне на пълна информация за изпълнението на проекта.

Целта на мониторинга и контрола е да се установи дали:

1. Системата за реагиране на риска е внедрена в съответствие с плана.
2. Отговорът е достатъчно ефективен или са необходими промени.
3. Рисковете са променени в сравнение с предишната стойност.
4. Началото на въздействието на рисковете.
5. Взети са необходимите мерки.
6. Въздействието на рисковете се оказва планирано или е случаен резултат.

Контролът може да включва избор на алтернативни стратегии, приемане на корекции, повторно планиране на проекта за постигане на базовата линия. Трябва да има постоянно взаимодействие между ръководителите на проекти и рисковата група, всички промени и явления трябва да се записват. Отчетите за напредъка на проекта трябва да се генерират редовно.

Както показва конкурсът на бизнес планове, проведен от компанията "Корпоративни финанси" и списание "Финансов директор", най-честата грешка на предприятията, планиращи изпълнението на инвестиционни проекти, е недостатъчното проучване на рисковете, които могат да повлияят на рентабилността на проектите 1 . Тъй като такива грешки могат да доведат до неправилни инвестиционни решения и значителни загуби, е много важно да се идентифицират и оценят всички рискове по проекта навреме.

По правило проектните рискове се разбират като очаквано влошаване на крайните показатели за ефективността на проекта, възникващи под влияние на несигурност. В количествено отношение рискът обикновено се определя като промяна в числените показатели на проекта: нетна настояща стойност (NPV), вътрешна нормавъзвръщаемост (IRR) и период на изплащане (PB) 2 .

На този моментНяма единна класификация на рисковете на корпоративните проекти. Въпреки това могат да се разграничат следните основни рискове, присъщи на почти всички проекти: маркетингов риск, риск от неспазване на графика на проекта, риск от превишаване на бюджета на проекта, както и общи икономически рискове.

След това ще разгледаме рисковете на проекта, като използваме примера на фабрика за бижута, която реши да пусне нов продукт на пазара - златни верижки 3 . За производството на продукта се закупува вносно оборудване. Той ще бъде монтиран в помещенията на предприятието, което се предвижда да бъде изградено. Цената на основната суровина - златото - се определя в щатски долари въз основа на резултатите от търговията на Лондонската борса за метали. Планираният обем продажби е 15 кг на месец. Продуктите се предвижда да се продават както чрез собствени магазини (30%), някои от които са разположени в големи търговски центрове, така и чрез дилъри (70%). Продажбите имат подчертан сезонен характер с повишение през декември и намаление на продажбите през април-май. Пускането на оборудването трябва да стане преди зимния пик на продажбите. Срокът за изпълнение на проекта е пет години. Мениджърите считат нетната настояща стойност (NPV) за основна мярка за изпълнение на проекта. Очакваната планирана NPV е $1,765 хиляди.

Основни видове проектни рискове

Маркетингов риск

Маркетинговият риск е рискът от неполучаване на печалба в резултат на намаляване на обема на продажбите или цената на продукта. Този риск е един от най-значимите за повечето инвестиционни проекти. Причината за възникването му може да бъде отхвърлянето на новия продукт от пазара или прекалено оптимистичната оценка на бъдещите продажби. Грешките при планирането на маркетингова стратегия възникват главно поради недостатъчно разбиране на нуждите на пазара: неправилно позициониране на продукта, неправилна оценка на конкурентоспособността на пазара или неправилно ценообразуване. Също така, грешки в политиката за промоция, например изборът на грешния начинпромоции, недостатъчен бюджет за промоции и др.

Да, в нашия примерПредвижда се 30% от веригите да се продават самостоятелно, а 70% - чрез дилъри. Ако структурата на продажбите се окаже различна, например 20% - през магазини и 80% - чрез дилъри, за които повече от ниски цени, тогава компанията няма да получи първоначално планираната печалба и в резултат на това изпълнението на проекта ще се влоши. Тази ситуация може да бъде избегната преди всичко чрез цялостна оценка на пазарната среда от маркетинговия отдел.

Скоростта на растеж на продажбите също може да бъде повлияна от външни фактори. Например част собствени магазиникомпании в въпросният случайсе отваря в нови търговски центрове, съответно обемът на продажбите в тях ще зависи от степента на "промоция" на тези центрове. Следователно, за да се намали рискът в договора за наем, е необходимо да се установят качествени параметри. По този начин наемната ставка може да зависи от представянето молграфик за пускане на търговски площи, осигуряване на транспорт на купувачите до мястото на продажба, своевременно изграждане на паркинги, стартиране развлекателни центровеи т.н.

Рискове от неспазване на графика и надхвърляне на бюджета на проекта

Причините за възникването на такива рискове могат да бъдат обективни (например промяна в митническото законодателство по време на митническото освобождаване на оборудването и в резултат на това забавяне на товара) и субективни (например недостатъчно проучване и непоследователност в изпълнение на проекта). Рискът от неспазване на графика на проекта води до увеличаване на периода на изплащане, както директно, така и поради загуба на приходи. AT нашия случайтози риск ще бъде голям: ако компанията няма време да започне да продава нов продукт преди края на зимния пик на продажбите, тогава тя ще претърпи големи загуби.

По подобен начин цялостното изпълнение на проекта се влияе от риска от надхвърляне на бюджета.

Определяне на реално време и бюджет на проекта

За по-точна оценка на времето и бюджета на проекта има специални методи, по-специално методът за анализ PERT ( Техника за оценка и преглед на програмата), разработен през 60-те години на миналия век от ВМС на САЩ и НАСА за оценка на времето за изграждане на балистичната ракета Polaris. Методологията се оказа ефективна и впоследствие беше използвана за оценка не само на времето, но и на ресурсите на проекта. В момента PERT анализът е една от най-популярните и прости техники.

Смисълът на този метод е, че при изготвянето на проект се дават три оценки за периода на изпълнение (цената на проекта) - оптимистична, песимистична и най-вероятна. След това очакваните стойности се изчисляват по следната формула: Очаквано време (цена) = (оптимистично време (цена) + 4 x най-вероятно време (цена) + песимистично време (цена)): 6.Коефициенти 4 и 6 са получени емпирично въз основа на статистически данни Голям бройпроекти. Резултатът от изчислението се използва по-късно като основа за получаване на останалите показатели на проекта. Все пак трябва да се отбележи, че дизайнът на PERT анализ е ефективен само ако можете да оправдаете стойностите на всичките три оценки.

Ако работата се извършва от външни изпълнители, тогава като начин за минимизиране на тези рискове в договора могат да бъдат предвидени специални условия. Така че в нашия пример, когато се изготвя проект, се планира работа по изграждане на стая и инсталиране на оборудване, извършено от външен контрагент. Продължителността на тези работи трябва да бъде три месеца, цената - 500 хиляди щатски долара. След завършване на работата компанията планира да получи допълнителни приходи от производството на вериги в размер на 120 хиляди щатски долара на месец при рентабилност от 25%. Ако доставчикът причини увеличаване на времето за ремонт и инсталиране с, да речем, един месец, тогава компанията ще загуби $30 000 (1 x 120 x 25%) печалба. За да се избегне това, договорът определя санкции в размер на 6% от стойността на договора за един месец забавяне по вина на изпълнителя, тоест 30 хиляди щатски долара (500 хиляди х 6%). Така размерът на санкциите е равен на възможната загуба.

При изпълнение на проект само по себе си е много по-трудно да се сведат до минимум рисковете, докато размерът на загубите може да се увеличи.

В нашия примерако инсталирате оборудването сами, в случай на забавяне от един месец, загубата на печалба също ще бъде в размер на 30 хиляди щатски долара. Трябва обаче да се вземат предвид допълнителните разходи за труд за служителите през този месец. Нека в нашия пример такива разходи възлизат на 7 хиляди щатски долара. По този начин общите загуби на компанията ще бъдат равни на 37 хиляди щатски долара, а периодът на изплащане на проекта ще се увеличи с 1,23 месеца (1 месец + 7 хил. щатски долара: (120 хил. щатски долара x 25%)). Следователно в този случай е необходима по-точна оценка на продължителността и цената на работата, както и ефективно управлениепроцеса на изпълнение на проекта и непрекъснатото му наблюдение.

Общи икономически рискове

Общите икономически рискове включват рискове, свързани с фактори, външни за предприятието, например рискове от промени в обменните курсове и лихвените проценти, увеличаване или намаляване на инфлацията. Такива рискове включват и риска от засилване на конкуренцията в бранша поради цялостното развитие на икономиката в страната и риска от навлизане на нови играчи на пазара. Трябва да се отбележи, че този вид риск е възможен както за отделни проекти, така и за компанията като цяло.

В нашия примернай-значим е валутният риск. Когато се изчислява проект, всички парични потоци често се дават в стабилна валута, като щатски долари. Въпреки това, за по-добро отчитане на валутния риск, паричните потоци трябва да се изчисляват във валутата, в която се извършва плащането. В противен случай можете да получите подценяване на валутния риск, тъй като колебанията в обменните курсове няма да бъдат взети под внимание. Например, ако и входящите потоци, и инвестициите се изчисляват в една и съща валута и обменният курс на долара се повишава, но цената на продукта в рублата не се променя, тогава всъщност ще получим по-малко приходи в доларово изражение. Използването на различни валути за изчислението ще вземе предвид този фактор, но една валута не. Това е особено вярно в нашия случай,когато всички капиталови инвестиции за ремонт на сградата и закупуване на оборудване се извършват в чуждестранна валута, а приходите от продажбата на продукти - в рубли.

Анализ на риска на проекта

Процедурата за оценка и анализ на рисковете на проекта може да бъде представена като диаграма (виж фиг. 1).

Оценката на риска се извършва по време на процеса на планиране на проекта и включва качествен и количествен анализ. Ако въз основа на резултатите от оценката проектът бъде приет за изпълнение, тогава предприятието е изправено пред задачата да управлява идентифицираните рискове. Според резултатите от изпълнението на проекта се натрупва статистика, която позволява в бъдеще по-точно да се идентифицират рисковете и да се работи с тях. Ако несигурността на проекта е твърде висока, тогава той може да бъде изпратен за ревизия, след което рисковете се оценяват отново.

Процедурата за управление на рисковете по проекта, както и събирането и използването на статистическа информация в конкретна ситуация зависи от спецификата на компанията и изпълнявания проект и не се разглежда в тази статия.

Нека разгледаме по-подробно качествената и количествената оценка на рисковете на проекта.

Качествен анализ на риска

Резултатът от качествения анализ на риска е описание на несигурностите, присъщи на проекта, причините, които ги причиняват, и в резултат на това рисковете на проекта. За описанието е удобно да се използват специално проектирани логически карти - списък с въпроси, които помагат да се идентифицират съществуващите рискове. Тези карти могат да бъдат разработени както самостоятелно, така и с помощта на консултанти (виж фиг. 2).

В резултат на това ще се формира списък с рискове, на които е изложен проектът. Освен това те трябва да бъдат класирани според степента на важност и големината на възможните загуби, а основните рискове трябва да бъдат анализирани с помощта на количествени методиза по-точна оценка на всеки от тях.

В нашия примеранализаторите идентифицираха следните основни рискове: непостигане на планираните обеми на продажбите както поради по-малкия им физически обем (във физическо изражение), така и поради по-ниските цени, както и намаляване на маржовете на печалба поради нарастващите цени на суровините.

Количествен анализ на риска

Количественият анализ на риска е необходим, за да се оцени как най-значимите рискови фактори могат да повлияят на изпълнението на инвестиционния проект. Анализът ви позволява да разберете например дали малка промяна в обема на продажбите ще доведе до значителна загуба на печалба или дали проектът ще бъде печеливш, дори ако 40% от планирания обем на продажбите бъде реализиран.

Има няколко основни метода за провеждане на такъв анализ: анализ на влиянието на отделни фактори (анализ на чувствителността), анализ на влиянието на комплекс от фактори (сценариен анализ) и симулационно моделиране (метод Монте Карло). Нека разгледаме всеки от тях по-подробно, като използваме показателите на нашия пример.

Анализ на чувствителността.Това е стандартен метод за количествен анализ, който се състои в промяна на стойностите на критичните параметри ( в нашия случайфизически обем на продажбите, себестойност и продажна цена), замествайки ги във финансовия модел на проекта и изчислявайки показатели за ефективност на проекта за всяка такава промяна. Анализът на чувствителността може да се реализира както със специализирани софтуерни пакети (Project Expert, Alt-Invest), така и с Excel. Изчисленията за анализ са най-удобно представени под формата на таблица (вижте Таблица 1).

Такова изчисление се извършва за всички критични фактори на проекта. Степента на тяхното въздействие върху крайната ефективност на проекта (в този случай върху NPV) е по-удобно да се покаже на графиката (виж фиг. 3).

По този начин резултатът от разглеждания проект е най-силно повлиян от продажната цена, след това от производствените разходи и накрая от физическия обем на продажбите.

Въпреки че продажната цена има голямо влияние върху NPV, вероятността от нейното колебание може да бъде много ниска, следователно промените в този фактор ще представляват малък риск. За определяне на тази вероятност се използва така нареченото "дърво на вероятностите". Първо, въз основа на експертни мнения се определя вероятността на първото ниво - вероятността реалната цена да се промени, тоест да стане повече, по-малко или равна на планираната ( в нашия случайтези вероятности са равни на 30, 30 и 40%), а след това вероятността на второто ниво е вероятността за отклонение с определена стойност. В нашия примермотивите са следните: ако цената все пак се окаже по-ниска от планираната, тогава с вероятност от 60% отклонението ще бъде не повече от -10%, с вероятност от 30% - от -10 до - 20% и с вероятност от 10% - от -20 до -30%. По същия начин отклоненията в положителна страна. Отклонения от над 30% в която и да е посока експертите смятат за невъзможни.

Крайната вероятност за отклонение на продажната цена от планираната стойност се изчислява чрез умножаване на вероятностите на първото и второто ниво, така че крайната вероятност за намаление на цената с 20% е доста малка - 9% (30% x 30%) ( виж таблица 2).

Общ риск по NPV в нашия примерсе изчислява като сумата от продуктите на крайната вероятност и стойността на риска за всяко отклонение и е равна на 6,63 хиляди долара(1700 x 0,03 + 1123 x 0,09 + 559 x 0,18 - 550 x 0,18 - 1092 x 0,09 - 1626 x 0,03). Тогава очакваната стойност на NPV, коригирана за риска, свързан с промяна в продажната цена, ще бъде равна на 1758 хил. USD(1765 (целева NPV) - 6,63 (очакван риск)).

По този начин рискът от промени в продажната цена намалява NPV на проекта с 6,63 хиляди щатски долара. В резултат на подобен анализ на други два критични фактора се оказа, че най-опасен е рискът от промени във физическия обем на продажбите: очакваната стойност на този риск е 202 хиляди щатски долара, а очакваната стойност на риск от промени в цената на 123 хиляди щатски долара. Оказва се, че промяната в цената на дребно не е най-важният риск за разглеждания проект и може да бъде пренебрегната, фокусирайки се върху управлението и предотвратяването на други рискове.

Анализът на чувствителността е много ясен, но основният му недостатък е, че се анализира влиянието само на един от факторите, а останалите се считат за непроменени. На практика обикновено се променят няколко индикатора наведнъж. Анализът на сценария помага да се оцени такава ситуация и да се коригира NPV на проекта спрямо размера на риска.

Анализ на сценария.Като начало е необходимо да се определи списъкът от критични фактори, които ще се променят едновременно. За да направите това, като използвате резултатите от анализа на чувствителността, можете да изберете 2-4 фактора, които имат най-голямо влияние върху резултата от проекта. Отчитането на повече фактори едновременно няма смисъл, тъй като това само усложнява изчисленията.

Обикновено се разглеждат три сценария: оптимистичен, песимистичен и най-вероятен, но при необходимост техният брой може да бъде увеличен. Във всеки от сценариите се фиксират съответните стойности на избраните фактори, след което се изчисляват показателите за ефективност на проекта. Резултатите са представени в таблица (виж Таблица 3).

Както при анализа на чувствителността, всеки сценарий, базиран на експертни оценкизадава се вероятността за реализирането му. Данните от всеки сценарий се заместват в основния финансов модел на проекта и се определят очакваните стойности на NPV и стойностите на риска. Големината на вероятностите, както в предишния случай, трябва да бъде обоснована.

Очакваната стойност на NPV в този случай ще бъде равна на 1572 хил. USD(-1637 x 0,2 + 3390 x 0,3 + 1765 x 0,5). Така, за разлика от предишния етап на анализа, получихме още една точна цялостна оценка на ефективността, която ще използваме при следващи решения по проекта. Трябва да се има предвид, че голяма разлика между планираните и прогнозните стойности на NPV показва висока несигурност на проекта. Възможно е да има допълнителни рискови фактори в проекта, които трябва да се вземат предвид.

Симулационно моделиране.В случай, че не могат да бъдат зададени точни оценки на параметрите (например 90, 110 и 80%, както при сценариен анализ) и анализаторите могат да определят само интервалите на възможните колебания на индикатора, се използва методът на симулация Монте Карло . Най-често такъв анализ се извършва за идентифициране на валутни рискове (колебания на валутния курс през годината), както и рискове от колебания в лихвените проценти, макроикономически рискове и други.

Поради своята сложност изчисленията на Монте Карло винаги се извършват с помощта на софтуерни продуктипритежаващи съответната функция (Project Expert, Alt-Invest, Excel). Основният смисъл на изчисленията е следният. На първия етап се задават границите, в които параметърът може да се променя. След това програмата произволно (симулиране на случайността на пазарните процеси) избира стойностите на този параметър от даден интервал и изчислява показателя за ефективност на проекта, като замества избраната стойност във финансовия модел. Провеждат се няколкостотин от тези експерименти (с електронни изчисления, това отнема няколко минути) и се получават много стойности на NPV, за които се изчисляват средната стойност (m) и стойността на риска (стандартно отклонение, d). . В съответствие със статистическото правило (така нареченото „правило на трите сигми“), стойността на NPV ще бъде в следните интервали (вижте Таблица 4):

• с вероятност от 68,3% - в диапазона m ± d;
• с вероятност 94,5% - в диапазона m ± 2d;
• с вероятност 99,7% - в диапазона m ± 3d.

Както може да се види от таблицата, m = 1725, d = 142. Това означава, че най-вероятната стойност на NPV ще варира около стойността от 1725. Прилагайки правилото на „трите сигми“, откриваме, че с вероятност от 99,7%, стойността на NPV попада в диапазона от 1725 ± (3 x 142), дори долната граница на който е по-голяма от нула. Следователно с голяма степен на вероятност резултатът от нашия проект ще бъде положителен. Ако е получен отрицателен резултат с дву- или трикратно отклонение (това е възможно при ниска NPV на проекта или висока чувствителност към фактора), тогава с помощта на правилото „три сигма“ можете да определите каква е вероятността от това отклонение е и направете заключение за възможността за неблагоприятна поява.изход. Например, ако при m ±d стойността на NPV > 0, а при m -2d стойността на NPV< 0, это значит, что с вероятностью до 13,1% ((94,5% - 68,3%) : 2) эффективность проекта отрицательна, он имеет довольно высокий риск и может быть пересмотрен.

В нашия пример проектът за производство на златни вериги като цяло се характеризира с ниска степен на риск, тъй като NPV на проекта е много вероятно да бъде положителен, а изчисленият максимален риск при изпълнението на песимистичния сценарий е 193 хил. USD (1765 хиляди - 1572 хиляди) . Следователно проектът може да бъде приет. Въпреки това си струва да се застраховате срещу риска от неспазване на пускането на мощности (изграждане и инсталиране на оборудване), както и риска от увеличаване на разходите (например чрез закупуване на опции за закупуване на злато). Освен това трябва да обърнете внимание на промотирането на стоки: рекламната политика на компанията и избора на точка на продажба. Това може да стане чрез надграждане на предишна практика или чрез разработване на договори за наем и договори за веригите за доставка до дистрибуторите.

В заключение отбелязваме, че прилагането на описания подход към анализа на рисковете на проекта често позволява още на първия етап от оценката на проекта да се вземе решение относно по-нататъшното му развитие, както и да се направят изводи за възможни начиниминимизиране на риска. Трябва да се подчертае, че разумните експертни оценки трябва да са предпоставка за такъв анализ, в противен случай ефективността на работата ще бъде ниска.

„Колкото по-сложен е бизнес моделът на проекта, толкова по-внимателно е необходимо да се оценяват рисковете“

Интервю с директора на отдела за корпоративни финанси на инвестиционната компания АТОН (Москва) Дмитрий Алеевски

- Според вас има ли разлики между проектния и оперативния риск на компанията?

Струва ми се, че няма фундаментални разлики между тези рискове. Проектните рискове са логично продължение на оперативните рискове, тъй като повечето от проектите на компанията са базирани на вече съществуващ бизнес модел.

- Въпреки това, компаниите оценяват риска на даден проект, дори и само за да разберат как неговото изпълнение ще се отрази на общия риск на бизнеса. Колко внимателно трябва да се подходи към оценката на рисковете по проекта?

Подходите за оценка на такива рискове трябва да зависят главно от това колко типичен е проектът за компанията, а не от сумата, необходима за изпълнението му. По този начин изграждането на нова търговска верига може да бъде високобюджетен проект, но неговото изпълнение вече ще се използва известни компаниитехнологии, които гарантирано осигуряват на магазина приток на клиенти и стабилен доход: анализ на капацитета на пазара, определяне на потребителските предпочитания в района и подходяща реклама.

Ако една компания реши да диверсифицира бизнеса си и да придобие например мрежа от бензиностанции, за да разположи своите магазини, тогава тя ще трябва да се изправи пред съвсем различно ниво на риск. За търговците на дребно този бизнес ще бъде напълно нов и те ще бъдат принудени да вземат предвид непознати за тях фактори: закупуване на бензин, ценообразуване, местоположение на бензиностанции и т.н. Ако решението за отваряне на следващия магазин може да бъде взето на основата, че компанията има нужда от присъствие в района, тогава решението за закупуване на бензиностанции трябва да бъде обмислено до най-малкия детайл, тъй като рискът от подобна инвестиция ще бъде неизмеримо по-висок поради уникалността на проекта за тази компания. Освен това с новото придобиване ще се промени и основният бизнес: веригите за доставки ще станат по-сложни, мениджърите ще трябва да вземат решения в непозната за тях област. Следователно, колкото по-сложен е бизнес моделът на проекта, толкова по-внимателно е необходимо да се оценяват рисковете.

- В каква последователност се извършват дейностите по оценка на риска на проекта?

Първо се извършва анализ на чувствителността и анализ на сценария, които се основават на опростена дефиниция на параметрите на проекта (сконтов процент, условия външна средаи т.н.). Това ви позволява или да отхвърлите проекта, или да решите да проведете по-подробно проучване и да определите области за по-нататъшна работа. При положителен резултат от проучването се разработват всички аспекти, които по някакъв начин могат да повлияят на резултата от проекта. След това отново се извършва количествен анализ на базата на актуализирани данни и мерки за отстраняване (застраховане) на рисковете, идентифицирани по време на работа. В крайна сметка, ако се вземе решение за изпълнение на проект, тогава общото ниво на неговия риск, тоест сумата, която инвеститорът ще загуби в случай на провал (като се вземат предвид всички застрахователни мерки), не трябва да надвишава приемливо стойност, например 20% от NPV на проекта.

Интервюто взе Анна Нетесова

1 За повече информация относно резултатите от конкурса вижте статията „Как да не правите грешки при изготвянето на бизнес план“, „Финансов директор“, 2003 г., № 4. - Забележка. издания.
2 Формулите за изчисляване на тези показатели не са дадени в тази статия, тъй като те вече са публикувани в нашето списание (вижте статията „Оценка на паричния поток на инвестиционен проект“, „Финансов директор“, 2002 г., № 4) . Освен това тези формули могат да бъдат намерени във всеки учебник, посветен на финансово управлениеили инвестиционна оценка. - Забележка. издания.
3 За да запази поверителността на търговската информация, авторът разглежда пример с условни данни, който се основава на реален проект от неговия личен опит. – Забележка. издания.

Управлението на риска на проекта включва процеси, свързани с планиране на управление на риска, идентифициране и анализ на риска, отговор на риска, мониторинг и управление на риска на проекта. Повечето от тези процеси подлежат на актуализиране в хода на проекта. Целите на управлението на риска на проекта са да се увеличи вероятността от възникване и въздействие на благоприятни събития и да се намали вероятността от възникване и въздействие на неблагоприятни събития за проекта. На фиг. Фигура 11-1 предоставя общ преглед на процесите за управление на риска на проекта, а Фигура 11-1. 11-2 показва диаграма на зависимостта на тези процеси и техните входове, изходи и други процеси от тази област на знанието. Процесите за управление на риска по проекта включват следното:

11.1 Планиране на управлението на риска- избор на подход, планиране и
извършване на операции по управление на риска по проекта.

11.2 Идентификация на риска- определяне кои рискове могат да повлияят
за проекта и документиранетехните характеристики.

11.3 Качествен анализ на риска- местоположение на рисковете според тяхната степен
приоритет за допълнителен анализ или обработка чрез оценка и
сумиране на вероятността от тяхното възникване и въздействието върху проекта.

11.4 Количествен анализ на риска- количествен анализ на потенциала
въздействието на идентифицираните рискове върху общите цели на проекта.

11.5 Планиране на отговора на риска- развитие на възм
опции и действия за подобряване на благоприят
възможности и намаляване на заплахите за постигане на целите на проекта.

11.6 Мониторинг и управление на риска- проследяване
идентифицирани рискове, мониторинг на остатъчни рискове,
идентифициране на нови рискове, изпълнение на планове за реагиране на риска и
оценка на тяхната ефективност през целия жизнен цикъл на проекта.

Тези процеси взаимодействат както помежду си, така и с процеси от други области на знанието. В зависимост от нуждите на проекта, един или повече хора или групи могат да бъдат включени във всеки процес. Всеки процес се извършва поне веднъж по време на всеки проект, а ако проектът е разделен на фази, тогава в една или повече фази на проекта. Въпреки че процесите са представени в това ръководство като отделни елементи с добре дефинирани интерфейси, на практика те могат да се припокриват и взаимодействат един с друг; такива припокривания и взаимодействия не са описани тук. Взаимодействията на процесите са разгледани подробно в глава 3.

Управление да се свод знания На управление проекти (УправлениеPMBOK® ) Трето издание

©2004 управление на проекти Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA САЩ 237

Проектният риск е несигурно събитие или състояние, което, ако се случи, има положително или отрицателно въздействие върху поне една от целите на проекта, като време, цена, обхват или качество (т.е. в зависимост от конкретния проект: когато целта на проекта се определя като постигане на резултати съгласно определен график или постигане на резултати, които не надвишават цената на договорен бюджет и т.н.). Рискът може да бъде причинен от една или повече причини и, ако възникне, може да бъде повлиян от един или повече фактори. Например, рискът може да се дължи на необходимостта от получаване на разрешение от местния Комитет за опазване на околната среда или липсата на персонал, участващ в разработването на проекта. Началото на риска в тези случаи ще бъде забавяне на издаването на разрешително или недостиг на персонал, участващ в разработването на проекта. Настъпването на някое от тези неизвестни събития може да повлияе на цената на проекта, неговия график или изпълнение. Рисковите условия могат също да включват аспекти на външната среда на организацията или проекта, които увеличават риска (например лоши практики за управление на проекти, липса на общи системи за управление, изпълнение на множество проекти едновременно или зависимост от външни участници в проекта, които не могат да бъдат контролирани) .

Управление да се свод знания На управление проекти (УправлениеPMBOK® ) Трето издание
238 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA САЩ

Фигура 11-1. Обща схемауправление на риска на проекта

Управление да се свод знания На управление проекти (УправлениеPMBOK® )

Глава 11 - Управление на риска на проекта

Причината за риска е несигурността, която присъства във всички проекти. Известни рискове са онези рискове, които са идентифицирани и анализирани. Отговорите на тези рискове могат да бъдат планирани с помощта на процесите, описани в тази глава. Но за неизвестни рискове не е възможно да се планират реакции. В такива случаи е разумно проектният екип да разпредели общ резерв за извънредни ситуации, който ще включва тези неизвестни рискове, както и всички известни рискове, за които разработването на специфични отговори не е рентабилно или осъществимо.

Организациите разглеждат рисковете до степента, в която те корелират със заплахите или възможностите на проекта, които увеличават вероятността за успех на проекта. Рисковете, които представляват заплаха за проекта, могат да бъдат приети, ако рискът е съизмерим с ползата, която може да бъде получена чрез приемането на този риск. Например, приемането на "ускорен" график (раздел 6.5.2.3), който може да бъде нарушен, е поет риск за по-ранно приключване на проекта. Възможност за рискове (като ускоряване на работата чрез наемане на допълнителен персонал) може да бъде приета, за да се постигнат най-добре целите на проекта.

Отношението към риска от страна на индивидите и в по-широк мащаб на организациите е обусловено от тяхното разбиране за риска и реакцията им при появата на риск. Когато е възможно, отношението към риска трябва да бъде изрично изразено. За всеки проект трябва да се разработи последователен подход към риска, който да отговаря на изискванията на организацията, а информацията за риска и управлението на риска трябва да бъде открита и надеждна. Отговорите на риска отразяват как една организация разбира баланса между приемането на риска и избягването на риска.

За да постигне успех по време на целия проект, организацията трябва предварително да предприеме проактивни и последователни мерки за управление на риска.

Управление да се свод знания На управление проекти (УправлениеPMBOK® ) Трето издание
240 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA САЩ

Забележка: Не всички взаимодействия на процеси и не всички потоци от данни между тях

процеси.

Фигура 11-2.Диаграмазависимостипроцесизапроцесуправлениерискове

проект

Управление да се свод знания На управление проекти (УправлениеPMBOK® ) Трето издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA САЩ

Глава 11 - Управление на риска на проекта

11.1 Планиране управление рискове

Внимателното и детайлно планиране увеличава вероятността за успешно постигане на резултатите от останалите пет процеса на управление на риска. Планирането на управлението на риска е процес на идентифициране на подходи и планиране на операции за управление на риска на проекта. Планирането на процесите за управление на риска гарантира, че нивото, видът и прозрачността на управлението на риска са съизмерими както със самия риск, така и със стойността на проекта за организацията, както и разпределяне на достатъчно време и ресурси за извършване на дейности по управление на риска и определяне на цялостната основа за оценка на риска. Процесът на планиране на управлението на риска трябва да бъде завършен рано във фазата на планиране на проекта, тъй като е от решаващо значение за успеха на другите процеси, описани в тази глава.

Фигура 11-3. Планиране на управлението на риска: входящи данни, инструменти и методи,

11.1.1 Планиране управление рискове: входове

Отношението към риска и толерантността към риска на организациите и лицата, участващи в проекта, оказва влияние върху плана за управление на проекта (раздел 4.3). Нагласите за риск и толерантността към риска могат да бъдат заложени в изявление на основните принципи или проявени в конкретни действия (раздел 4.1.1.3).

Организациите може да имат предварително определени подходи за управление на риска, като рискови категории, общи дефиниции на понятия и термини, стандартни шаблони, схеми за разпределение на ролите и отговорностите, както и определени нива на правомощия за вземане на решения.

.4 План за управление на проекта

Вижте раздел 4.3 за описание.

Управление да се свод знания На управление проекти (УправлениеPMBOK® ) Трето издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA САЩ

11.1.2 Планиране на управлението на риска: инструменти и методи

.1 Планиране на срещи и преглед

Екипът на проекта се събира, за да разработи план за управление на риска. На срещите могат да присъстват ръководителят на проекта, отделни членове на екипа по проекта и участници в проекта, представители на организацията, отговорна за планирането на риска и операциите по реагиране и, ако е необходимо, други.

На такива срещи се изготвят основните планове за провеждане на операции по управление на риска. Разходните елементи на риска и планираните дейности също се разработват и включват съответно в бюджета и графика на проекта. Одобрено е разпределението на отговорността при възникване на риск. Общите шаблони на организацията за рискови категории и дефиниции на термини (напр. нива на риск, вероятност за риск по тип риск, въздействие на риска върху целите на проекта по вид цел и матрица на вероятностите и въздействието) са съобразени с всеки отделен проект. Резултатите от тези операции са обобщени в плана за управление на риска.

11.1.3 Планиране на управлението на риска: резултати

.1 План за управление на риска

Планът за управление на риска съдържа описания на структурата за управление на риска на проекта и как тя ще бъде извършена в рамките на проекта. Този план е включен в плана за управление на проекта (раздел 4.3). Планът за управление на риска включва следните елементи:

Методика.Дефиниране на подходи, инструменти и източници на данни,
които могат да се използват за управление на рисковете в даден проект.

Разпределение на ролите и отговорностите. Списък на позициите за изпълнение,
поддръжка и управление на риска за всеки тип операция,
включени в плана за управление на риска, като назначават служители към тях
длъжности и изясняване на техните отговорности.

Развитие на бюджета. Разпределение на ресурсите и оценка на разходите
мерки, необходими за управление на риска. Тези данни
са включени в базовата стойност на проекта (раздел 7.2.3.1).

Време. Определяне на времето и честотата на контролния процес
рискове през целия жизнен цикъл на проекта, и
идентифициране на дейности за управление на риска, които трябва да бъдат
включете в графика на проекта (раздел 6.5.3.1).

Категории рискове. Структурата, въз основа на която
систематично и цялостно идентифициране на рисковете с желаните
степента на детайлност; тази структура допринася за
ефективност и качество на идентифициране на риска. Организацията може
използвайте предварително разработената класификация на типичните рискове.
Такава структура може да бъде разработена чрез изготвяне
йерархична рискова структура (HRS) (фиг. 11-4), но същата задача
могат да бъдат разрешени просто чрез изброяване на различните аспекти на проекта. AT
процес на идентифициране на риска, рисковите категории могат
да бъдат прегледани. Счита се за добра практика прегледът на категориите
рискове по време на планирането на управлението на риска, преди тези
категориите ще бъдат използвани в процеса на идентифициране на риска. Преди
отколкото да приеме за използване в текущия проект класификация на риска,
въз основа на предишни чернови, може да се наложи да бъде прецизиран,
промяна или адаптиране към спецификата на новия проект.

Управление да се свод знания На управление проекти (УправлениеPMBOK® ) Трето издание

©2004 Институт за управление на проекти, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA САЩ 243

Глава 11 - Управление на риска на проекта

Определяне на вероятността за възникване на рискове и техните последствия. Добросъвестният и надежден качествен анализ на риска предполага, че са идентифицирани различни нива на вероятност за възникване на рискове и тяхното въздействие. Общите дефиниции на нивата на вероятност и нивата на въздействие се адаптират за всеки проект по време на процеса на планиране на управлението на риска и след това се използват в процеса на качествен анализ на риска (раздел 11.3).

Фигура 11-4. Пример за йерархична структура на риска (HRS)

Може да се използва относителна скала, по която вероятността е описателна, варираща от „много малко вероятно“ до „почти вероятно“. Можете също така да използвате обща скала, по която вероятността съответства на числова стойност, например: 0,1 - 0,3 - 0,5 - 0,7 - 0,9. Друг начин за степенуване на вероятността включва създаване на описания на състоянието на проекта, съответстващи на разглеждания риск (например степента на завършеност на дизайна на продукта).

Управление да се свод знания На управление проекти (УправлениеPMBOK® ) Трето издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA САЩ

Скалата за оценка на въздействието отразява значимостта на въздействието (отрицателно за заплахи или положително за възможности) на риска, ако възникне. Мащабът на оценката на въздействието може да се различава в зависимост от целта, потенциално засегната от риска, вида и размера на проекта, стратегиите, приети от организацията и нейното финансово състояние, както и чувствителността на организацията към специфичен типвъздействия. Скалата на относителното въздействие съдържа само описателни етикети, като „много ниско“, „ниско“, „средно“, „високо“ и „много високо“, подредени по ред на нарастване на тежестта на излагане на риск, както е определено от организацията. Същото може да се направи по друг начин, като се присвоят числени стойности на тези последствия. Тези числени стойности могат да бъдат линейни (напр. 0,1 - 0,3 - 0,5 - 0,7 - 0,9) или нелинейни (напр. 0,05 - 0,1 - 0,2 - 0,4 - 0,8). Нелинейната скала може да отразява намерението на организацията да избягва заплахи с голямо въздействие или да използва най-благоприятните възможности, дори ако вероятността за възникване е относително ниска. Когато използвате нелинейна скала, важно е да разберете какво означават числата и как са свързани помежду си, как се получават тези числа и как могат да повлияят на различните цели на проекта.

На фиг. 11-5 е пример за определения негативни последици, които могат да се използват при оценка на въздействието на рисковете върху четирите цели на проекта. Фигурата показва както относителна, така и цифрова (в този случай нелинейна) нотация. Целта на тази фигура не е да покаже, че относително и цифрови обозначенияса еквивалентни, но за да илюстрират двете възможности в една таблица, а не две.

Матрица на вероятностите и последствията.Приоритизирането на рисковете съответства на потенциалната степен на значимост на техните последствия за постигане на целите на проекта. Типичен начин за приоритизиране на рисковете е използването на справочна таблица или матрица на вероятностите и въздействието (вижте Фигура 11-8 и Раздел 11.3.2.2). Обикновено самата организация определя комбинациите от вероятност и въздействие, които определят степента на риска като „висока“, „средна“ или „ниска“, което от своя страна определя значението за планирането на отговор на риска (раздел 11.5). Тези комбинации в процеса на планиране на управлението на риска могат да бъдат прегледани и адаптирани към конкретен проект.

Фигура 11-5. Определяне на скалата за оценка на въздействието за четирите цели на проекта

Управление да се свод знания На управление проекти (УправлениеPMBOK® ) Трето издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA САЩ

Глава 11 - Управление на риска на проекта

Усъвършенствана толерантност към риска на участниците в проекта.По време на
толерантност на процеса на планиране на управлението на риска
участниците в проекта могат да бъдат коригирани по отношение на
конкретен проект.

Отчетни форми.Описва съдържанието и формата на регистъра на риска
(раздели 11.2, 11.3, 11.4 и 11.5) и всички други изисквани отчети
по рискове. Съдържа определение за това как
документиране, анализ и обмен на информация за резултатите от процеса
управление на риска.

Проследяване.Документи как да регистрирате всички аспекти
рискови операции в полза на този проект, както и за бъдещето
проекти и включване в документите по натрупаните знания.
Документира кога и как процесите ще бъдат одитирани
управление на риска.

Идентификация рискове

Идентифицирането на риска включва идентифициране на рискове, които могат да повлияят на проекта и документиране на техните характеристики. Ако е необходимо, дейностите по идентифициране на риска могат да включват: ръководителя на проекта, членовете на екипа на проекта, екипа за управление на риска (ако има такъв), експерти по темата извън екипа на проекта, клиенти, крайни потребители, други ръководители на проекти, участници в проекта и риск експерти по управление. Въпреки че основната роля в идентифицирането на риска принадлежи на тези специалисти, трябва да се насърчава участието на целия персонал в този процес.

Идентифицирането на риска е итеративен процес, тъй като могат да бъдат открити нови рискове, докато проектът напредва през своя жизнен цикъл (раздел 2.1). Честотата на повторение и съставът на участниците в изпълнението на всеки цикъл във всеки случай може да бъде различен. Членовете на екипа на проекта трябва да бъдат включени в този процес, така че да развият чувство за „притежание“ и отговорност за рисковете и за действията за отговор на тях. Участниците в проекта, които не са част от екипа на проекта, могат да предоставят допълнителна обективна информация. Обикновено процесът на идентифициране на риска е последван от процес на качествен анализ на риска (раздел 11.3). Когато идентифицирането на риска се управлява от опитен мениджър на риска, количественият анализ на риска (раздел 11.4) може да последва непосредствено идентифицирането. В някои случаи самото идентифициране на риска може да определи реакцията; тези мерки трябва да бъдат записани за по-нататъшен анализ и прилагане по време на процеса на планиране на реакцията на риска (раздел 11.5).

11.2.1 Идентифициране на риска: входове

.1 Фактори във външната среда на предприятието

При идентифициране на рисковете може да се окаже полезна информацияот отворени източници, включително търговски бази данни, научни статии, бенчмаркинг и друга изследователска работа в тази област (раздел 4.1.1.3).

.2 Активи на организационния процес

Информация за изпълнението на предишни проекти може да бъде налична в архивите на предишни проекти, както в оригиналната си форма, така и под формата на натрупани знания (раздел 4.1.1.4).

.3 Описание на обхвата на проекта

Допусканията на проекта са дадени в декларацията за обхвата на проекта (раздел 5.2.3.1). Несигурността в допусканията на проекта трябва да се разглежда като потенциален източник на риск по проекта.

.4 План за управление на риска

Ключовите входни данни за процеса на идентифициране на риска от плана за управление на риска са схемата за роля и отговорност, надбавката за дейности по управление на риска в бюджета и графика и категориите на риска (раздел 11.1.3.1). Тези дейности понякога се отразяват в йерархичната структура на ресурсите (Фигура 11-4).

.5 План за управление на проекта

Процесът на идентифициране на риска също изисква разбиране на графика, разходите и плановете за управление на качеството, които са част от плана за управление на проекта (раздел 4.3). Резултатите от процеса от други области на знанието трябва да бъдат анализирани, за да се идентифицират възможните рискове в целия проект.

11.2.2 Идентифициране на риска: инструменти и методи

1 Анализ на документацията

Можете да извършите структуриран преглед на проектната документация, включително планове, предположения, история на предишен проект и други източници. Качеството на плановете, както и последователността на плановете и тяхното съответствие с изискванията и допусканията на проекта, могат да служат като индикатори за възможността за риск в проекта.

.2 Методи за събиране на информация

Следните методи за събиране на информация могат да се използват за идентифициране на рисковете:

Мозъчна атака.Целта на мозъчната атака е да се създаде подробен списък на рисковете по проекта. Мозъчната атака обикновено се провежда от екипа на проекта, често с участието на експерти от различни области, които не са членове на екипа. Генерирането на идеи, свързани с рисковете на проекта, става под ръководството на фасилитатора. Това може да се основава на система от рискови категории (раздел 11.1), като например йерархична структура на риска. Освен това рисковете подлежат на идентифициране и категоризиране по видове, а дефинициите им подлежат на уточняване.

Управление да се свод знания На управление проекти (УправлениеPMBOK® ) Трето издание

©2004 Институт за управление на проекти, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA САЩ 247

Глава 11 - Управление на риска на проекта

Делфи метод.Методът Delphi е начин за постигане на консенсус между
експерти. Този методпредполага, че експертите
риска на проекта участват в него анонимно. Като се използва
Фасилитаторът на въпросника събира идеи за важните рискове на проекта.
Обобщенията на отговорите се събират и след това се връщат на експертите.
за допълнителни коментари. Консенсус може да се постигне в няколко
цикли на този процес. Методът Delphi помага за преодоляване
пристрастност при оценката на данните и елиминира излишното влияние
лица върху резултата от труда.

анкети.Провеждане на анкети сред опитни служители
участие в проекта, сред участници в проекта и експерти в тази област,
може да помогне за идентифициране на рисковете. Резултати от анкета
са един от основните източници на информация в процеса на събиране
данни за идентифициране на риска.

Идентифициране на първопричината.Тази идентификация на най
значими причини за рискове по проекта. Това ви позволява да давате
по-точни дефиниции на рисковете и груповите рискове според причините за тях
обаждащи се. Отговорът на риска може да бъде само ефективен
когато е насочена към премахване на първопричината
поява на риск.

Анализ на силните, слабите страни, възможностите и заплахите (анализSWOT) Този метод ви позволява да анализирате проекта от гледна точка на всеки от
на горните страни, което дава по-пълна представа за рисковете
проект.

.3 Анализ на контролни списъци

Контролни списъци за идентифициране на риска могат да бъдат разработени въз основа на историческа информация и знания, получени от предишни подобни проекти, както и от други източници. Можете също да използвате най-ниското ниво на йерархията на ресурсите като списък за проверка на риска. Въпреки че контролният списък може да е прост и лесен за попълване, не е възможно да се създаде изчерпателен контролен списък. Специално вниманиетрябва да се дава на въпроси, които не са отразени в контролния списък. Когато даден проект е затворен, контролният списък трябва да бъде прегледан, за да се оптимизира за използване в бъдещи проекти.

.4 Анализ на предположенията

Всеки проект е замислен и разработен въз основа на набор от хипотези, сценарии и предположения. Анализът на допусканията е инструмент за оценка на валидността на допусканията, когато се прилагат към проекта. Този анализ идентифицира рисковете по проекта, произтичащи от неточни, непоследователни или непълни допускания.

.5 Методи за показване с диаграми

Методите за показване на рисковете под формата на диаграми включват:

Причинно-следствени диаграми(раздел 8.3.2.1). Тези графики
известен също като диаграми на Ишикава или рибешко око
скелет“ се използват за идентифициране на причините за рисковете.

Системна диаграма или диаграма на зависимостта на процеса.Този вид
графичният дисплей показва реда на взаимодействие
различните елементи на системата помежду си и тяхната причинно-следствена връзка
комуникации (раздел 8.3.2.3).

Диаграми на влияние.Графично представяне на ситуации,
показване на взаимни влияния, времеви връзки на събития и др
връзки между променливи и резултати.

Управление да се свод знания На управление проекти (УправлениеPMBOK® ) Трето издание
248 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA САЩ

11.2.3 Идентифициране на риска: резултати

Обикновено резултатите за идентифициране на риска се съдържат в документ, който може да се нарече регистър на риска.

.1 Регистър на риска

Основните резултати от процеса на идентифициране на риска са първоначалните записи в регистъра на риска, който става елемент от плана за управление на проекта (раздел 4.3). В крайна сметка резултатите от други процеси за управление на риска се записват в регистъра на риска, когато бъдат завършени. Подготовката на регистъра на риска започва по време на процеса на идентифициране на риска, по време на който регистърът се попълва със следната информация. След това тази информация се предоставя чрез други процеси, свързани с управлението на проекта или управлението на риска на проекта.

Списък на идентифицираните рискове.Този списък съдържа
списък и описание на идентифицираните рискове, включително основните
техните причини и несигурни проектни допускания.
Почти всяка тема на проекта може да бъде предмет на определени
рискове. Ето няколко примера. Няколко вида производствена работа
големи компоненти, които изискват дълго време,
разположен на критичния път на проекта. Рискът може да възникне, когато
когато разногласията в индустриалните отношения в пристанището могат
водят до забавяне на доставката на компоненти и, следователно,
за забавяне на завършването на строителството. Друг пример може
да се окаже ситуация, предвидена от плана за управление на проекта
персонал от десет изпълнители и налични ресурси
има само шест. Липсата на ресурси може да доведе до
увеличаване на периода от време, необходим за завършване на работата и за
забавяне на планираните операции.

Списък с потенциални ответни действия.потенциал
реакциите на риска могат да бъдат идентифицирани по време на процеса на идентифициране
рискове. Тези действия, когато са определени, могат да бъдат полезни в
като входни данни за процеса на планиране на отговор на риска (раздел 11.5).

Основните причини за риска.Такива причини
представляват основни условия или събития, разбиране
което може да послужи като ключ за идентифициране на определен риск.

Изясняване на рисковите категории.В процеса на идентификация списъкът
рисковите категории могат да бъдат допълвани с нови категории. Може би на
въз основа на резултатите от процеса на идентифициране на риска, които ще са необходими
разширяване или прецизиране на йерархичната структура на ресурсите,
разработени по време на процеса на планиране на управлението на риска.

11.3 Качествена анализ рискове

Качественият анализ на риска включва приоритизиране на идентифицираните рискове, чиито резултати впоследствие се използват, например, в количествен анализ на риска (раздел 11.4) или планиране на отговор на риска (раздел 11.5). Организациите могат значително да подобрят изпълнението на проекта, като се фокусират върху рисковете с най-висок приоритет. Качественият анализ на риска приоритизира идентифицираните рискове въз основа на тяхната вероятност за възникване, тяхното въздействие върху постигането на целите на проекта, ако тези рискове възникнат, както и вземайки предвид редица други фактори (например времева рамка и толерантност към риска, присъщи на ограниченията на разходите по проекта , график, съдържание и качество).

Чрез определяне на степента на вероятност и въздействие, както и данните, получени от интервюта с експерти, е възможно да се коригира системното отклонение на данните, което често се случва по време на този процес. При наличието на планови операции, чието изпълнение е много тясно обвързано с определени времеви интервали и е изложено на риск, степента на значимост на риска нараства многократно. Оценяването на качеството на наличната информация, свързана с рисковете на проекта, също може да помогне да се разбере значимостта на риска в даден проект.

Управление да се свод знания На управление проекти (УправлениеPMBOK® ) Трето издание

©2004 Институт за управление на проекти, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA САЩ 249

Глава 11 - Управление на риска на проекта

Качественият анализ на риска обикновено е бърз и евтин начин за определяне на приоритети в процеса на планиране на реакцията на риска и, ако е необходимо, предоставя основата за провеждане на количествен анализ на риска. Качественият анализ на риска подлежи на усъвършенстване през целия жизнен цикъл на проекта и трябва да отразява всички промени, свързани с рисковете на проекта. Качественият анализ на риска изисква резултатите от процесите на планиране на управлението на риска (раздел 11.1) и идентифициране на риска (раздел 11.2). След като приключи качественият анализ на риска, можете да преминете към количествен анализ на риска (Раздел 11.4) или директно към планиране на отговор на риска (Раздел 11.5).

Фигура 11-7. Качествен анализ на риска: входове, инструменти и методи, изходи

11.3.1 Качествен анализ на риска: входове

Качественият анализ на риска може да използва данни за риска от предишни проекти и базата от знания.

В стандартните или повтарящи се проекти всеки път има повече добре разбрани рискове. За проекти, базирани на най-новите постижения в технологиите или за първи път използващи някаква технология, както и за много сложни проекти, висока степеннесигурност. Степента на несигурност може да бъде оценена чрез изследване на декларацията за обхвата на проекта (раздел 5.2.3.1).

.3 План за управление на риска

За качествен анализ на риска следните елементи на плана за управление на риска са от съществено значение: 1) разпределение на ролите и отговорностите в управлението на риска, бюджета и планираните операции за управление на риска; 2) рискови категории; 3) определяне на вероятността от възникване и възможните последствия; 4) матрица на вероятностите и последствията и 5) коригирана толерантност към риска на участниците в проекта (както и факторите на околната среда на предприятието, вижте раздел 4.1.1.3). Обикновено тези входни данни са пригодени за конкретен проект по време на процеса на планиране на управлението на риска. Ако тези данни не са налични, те могат да бъдат разработени по време на процеса на качествен анализ на риска.

.4 Регистър на риска

Ключов елемент в регистъра на риска за извършване на качествен анализ на риска е списъкът с идентифицирани рискове (раздел 11.2.3.1).

Управление да се свод знания На управление проекти (УправлениеPMBOK® ) Трето издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA САЩ

11.3.2 Качествен анализ на риска: инструменти и методи

.1 Определяне на вероятността и въздействието на рисковете

Определянето на вероятността за възникване на риск включва провеждане на изследвания за определяне на степента на вероятност за възникване на определен риск в процеса на изпълнение на проекта. Оценката на въздействието на риска идентифицира потенциалния ефект, който може да има върху целта на проекта (напр. време, цена, обхват или качество), включително отрицателни въздействия за заплахи и положителни въздействия за възможности.

Вероятността и въздействието се оценяват за всеки идентифициран риск. Оценката на риска може да се основава на резултатите от проучвания или съвместни срещи с експерти, избрани по критерия за познания в областта на категоризацията на риска. Интервюираните могат да включват членове на екипа на проекта и евентуално лица, които не участват в проекта, но имат широки познания в областта. Партньорската проверка е необходимост, тъй като може да няма достатъчно информация за риска в базите данни на организациите, свързани с минали проекти. Дискусиите може да изискват помощта на опитен фасилитатор, тъй като участниците може да нямат достатъчно опит в оценката на риска.

Въз основа на резултатите от проучвания или срещи се определя вероятността за възникване и въздействието на всеки риск върху целите на проекта. Записва се и обяснителна информация, включително предположенията, използвани за определяне на нивата на риск. Вероятността и въздействието на рисковете се класират според дефинициите, предоставени в плана за управление на проекта (раздел 11.1.3.1). В някои случаи рискове с явно ниска степен на вероятност за възникване и въздействие не са включени в рейтинга на риска, но са включени в списъка на рисковете, които се наблюдават допълнително.

.2 Матрица на вероятностите и последствията

Приоритизирането на риска за последващ количествен анализ (раздел 11.4) и отговор (раздел 11.5) се основава на оценката на риска. Определянето на определено място на риск става въз основа на оценки на вероятностите за тяхното възникване и последствия (раздел 11.3.2.2). Оценяването на важността на рисковете и следователно приоритизирането на лечението обикновено се извършва с помощта на справочна таблица или матрица за вероятности и последствия (раздел 11-8). Такава матрица съдържа комбинации от вероятност и въздействие, които определят определен ранг на рисковете: нисък, среден или висок приоритет. В зависимост от предпочитанията на организацията, матрицата може да съдържа описателни термини или цифрови обозначения.

Организацията трябва да определи кои комбинации от вероятност и въздействие съответстват на висок риск (червена зона), среден риск (жълта зона) или нисък риск (зелена зона). В черно-бяла матрица тези условия могат да бъдат обозначени с различни нюанси на сивото. В матрицата, показана на фиг. 11-8, тъмносивата зона (най-високите цифрови стойности) показва висок риск, средната сива зона (най-ниските цифрови стойности) показва нисък риск, а светлосивата зона (средните цифрови стойности) показва среден риск. ниво на риск. Обикновено тези правила за оценка на риска се установяват от организацията преди началото на проекта и се включват в активите на организационния процес (раздел 4.1.1.4). Правилата за оценка на риска могат да бъдат прецизирани за всеки проект по време на процеса на планиране на управлението на риска (раздел 11.1).

За тези цели често се използва и матрица за вероятности и последствия, като тази, показана на фиг. 11-8.

Управление да се свод знания На управление проекти (УправлениеPMBOK® ) Трето издание

©2004 Институт за управление на проекти, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA САЩ 251

Глава 11 - Управление на риска на проекта

Фигура 11-8. Матрица на вероятностите и последствията

Както е показано на фиг. 11-8, една организация може да класира всеки риск отделно за всяка цел (например цена, време или обхват). В допълнение, една организация може да установи начини за определяне на общата оценка за всеки риск. И накрая, заплахите и възможностите могат да се управляват с помощта на една и съща матрица и дефиниции на различни нива на последствия.

Рангът на риска ви помага да управлявате реакцията си на риск. Например, за рискове, които имат отрицателно въздействие върху целите на проекта (заплахи), ако се появят и следователно се намират в зоната с висок риск (тъмно сиво) на матрицата, са необходими превантивни действия и агресивна стратегия за реагиране . За заплахи, разположени в зона с нисък риск (средно сиво), може да не са необходими превантивни действия. Достатъчно е те да бъдат поставени в списък за наблюдение или да бъдат добавени към резерва за извънредни ситуации.

Същото важи и за възможностите: тези, които могат да бъдат получени най-лесно и обещават най-голяма полза (те са в зоната с висок риск - тъмно сиво), трябва да бъдат с най-висок приоритет. Възможностите с нисък риск (средно сиво) трябва да се наблюдават.

Оценка на качеството на данните за риска

За да бъде надежден качественият анализ на риска, точните и безпристрастни данни са от съществено значение. Анализът на качеството на данните за риска е техника за оценка на полезността на данните за риска за управление на проекти. Анализът включва изследване на дълбочината на разбиране на риска, както и на точността, качеството, надеждността и целостта на данните за риска.

Използването на данни за риска с ниско качество може да доведе до това, че резултатите от качествен анализ на риска нямат голяма полза в даден проект. При липса на висококачествени данни може да се наложи да се съберат нови, по-висококачествени данни. Събирането на информация за риска често е трудно и изисква повече време и ресурси от първоначално планираното.

Управление да се свод знания На управление проекти (УправлениеPMBOK® ) Трето издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA САЩ

.4 Класификация на риска

За да се идентифицират областите на проекта, които са най-уязвими към несигурност, рисковете на проекта могат да бъдат класифицирани по източника на риска (например, използвайки WBS), по областта на проекта, засегната от риска (например, използвайки WBS), или по някакъв друг критерий (например по фаза на проекта). Ефективна системаРеакциите на риска могат да бъдат разработени чрез групиране на рисковете според техните първопричини.

.5 Оценка на спешността на риска

Рисковете, които изискват незабавен отговор, може да се считат за най-спешните за реагиране. Приоритетните индикатори могат да включват време за реагиране на риска, симптоми и признаци на риск и ранг на риска.

11.3.3 Качествен анализ на риска: Резултати

Създаването на регистър на риска започва по време на процеса на идентифициране на риска. Регистърът на риска се актуализира въз основа на информацията, получена от качествения анализ на риска, след което актуализираният регистър на риска се включва в плана за управление на проекта. Актуализациите на регистъра на риска въз основа на информация от качествен анализ на риска включват:

Относително класиране или списък с приоритети на риска проект.Да класифицира рисковете според техните индивидуалности
значимост, може да се използва матрица на вероятността и следствието.
Тогава ръководителят на проекта може да използва списъка с рискове,
приоритетни, върху които да се съсредоточите
върху тези, които са от голямо значение за проекта, и
отговорът на риска може да даде най-добър резултат. Рискове може
да бъдат приоритизирани отделно за цена, време,
съдържание и качество според организациите
оцените значението на някои цели на проекта по отношение на други.
Описанието на основата за оценка на вероятността и въздействието трябва да бъде
включен в списъка с оценени рискове, тъй като е важен за проекта.

Рискове, групирани по категории.Групиране на рисковете по
категориите могат да идентифицират основните причини, които са общи за тях или тези
области от проекта, на които трябва да се обърне специално внимание.
Идентифицирането на рисковите концентрации подобрява ефективността
отговор на риска.

Списък на рисковете, изискващи незабавна реакция.Рискове
изискващи незабавна реакция и рискове, отговорът на които
могат да се изпълняват по-късно, могат да се поставят в различни групи.

Списък на рисковете за допълнителен анализ и реакция. Някои рискове може да изискват допълнително внимание
(вкл. количествен анализ на риска), както и доп
ответни действия.

Списък на рисковете с нисък приоритет, които трябва да бъдат наблюдавани. Рискове, които не са получени в резултат на качествен анализ на риска
с висок приоритет, могат да бъдат поставени в списък за по-нататъшно
постоянно наблюдение върху тях.

Тенденции в резултатите от качествения анализ на риска.Докато напредвате
многократните анализи могат да разкрият тенденции в определени рискове, които
може да послужи като основа за определяне на спешността на отговора на тези
рискове или нужда от допълнително разглеждане.

Управление да се свод знания На управление проекти (УправлениеPMBOK® ) Трето издание

©2004 Институт за управление на проекти, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA САЩ 253

Глава 11 - Управление на риска на проекта

11.4 Количествени анализ рискове

Количественият анализ се извършва по отношение на онези рискове, които в процеса на качествен анализ на риска са квалифицирани като потенциално или значително засягащи конкурентните свойства на проекта. В процеса на количествен анализ на риска се оценява ефектът от такива рискови събития и на тези рискове се присвоява цифров рейтинг. Този анализ също така представя количествен подход за вземане на решения при несигурност. По време на този процес се използват техники като симулация Монте Карло и анализ на дървото на решенията; те се използват за:

Определяне на броя на възможните резултати от проекта и тяхната степен
вероятности

Оценки на вероятността за постигане на конкретни цели на проекта

Идентифицирайте рисковете, които изискват най-голямо внимание чрез
количествено определянетехния относителен принос към общия риск на проекта

Определяне на реалистични и постижими целеви разходи,
график или обхват, като се вземат предвид рисковете на проекта

Определяне на най-доброто решение за управление на проекти в ситуация, в която
някои условия или изходи са оставени недефинирани

Количественият анализ на риска обикновено се извършва след качествен анализ на риска, въпреки че опитни ръководители на проекти понякога извършват количествен анализ веднага след идентифицирането на риска. В някои случаи не е необходим количествен анализ на риска, за да се разработят ефективни реакции на риска. Изборът на метод (методи) за анализ във всеки конкретен проект се определя от наличието на време и бюджет, както и от необходимостта от качествено или количествено изложение на рисковете и последствията от тях. За да се определи доколко успешно (и успешно) е намален общият риск на проекта, след планиране на отговора на риска е необходимо повторно количествено определяне на рисковете, както и част от мониторинга и управлението на риска. Анализът на тенденциите може да покаже необходимостта от по-голяма или по-малка операция за управление на риска. Това е принос към процеса на планиране на отговора на риска.

11.4.1 Количествен анализ на риска: входни данни

.1 Активи на организационния процес

Информация за предишни проекти, подобни на текущия, резултатите от проучването на подобни проекти от специалисти по риска и бази данни за риска, които могат да бъдат достъпни от индустриални или частни източници.

.2 Описание на обхвата на проекта

Вижте раздел 5.2.3.1 за описание.

.3 План за управление на риска

За количествения анализ на риска следните елементи на плана за управление на риска са от съществено значение: 1) разпределение на ролите и отговорностите в управлението на риска, бюджета и планираните операции за управление на риска; 2) рискови категории; 3) йерархична структура на ресурсите и 4) прецизна толерантност към риска на участниците в проекта.

.4 Регистър на риска

Ключовите елементи на регистър на риска за количествен анализ на риска са: списък с идентифицирани рискове, относително класиране или списък с приоритети на рисковете по проекта и рискове, групирани по категории.

.5 План за управление на проекта

Планът за управление на проекта включва:

План за управление на графика на проекта.План за управление на графика
проектът определя формата и критериите за развитие и контрол
графика на проекта (вижте уводната част на глава 6 за описание).

План за управление на разходите по проекта.План за управление на разходите
проектът определя формата и критериите за планиране,
структуриране, оценка, бюджетиране и контрол на разходите
проект (за описание вижте уводната част на глава 7).

11.4.2 Количествен анализ на риска: инструменти и методи

.1 Методи за събиране и представяне на данни

анкети.Проучванията се използват за количествено определяне на вероятността
появата и въздействието на рисковете върху целите на проекта. Задължително
информацията зависи от вида на вероятностната
разпространение. Например за някои широко използвани модели
разпределения, трябва да съберете информация за оптимистичните (ниски),
песимистичен (висок) и най-вероятен сценарий, докато за др
модели - информация за средни и стандартни отклонения. Примери
Триточковите оценки за оценката са показани на фиг. 11-10.
Документирането на обосновката за класирането на риска е важно
компонент на проучвания на риска, тъй като тези документи могат
съдържат информация за достоверността и достоверността на анализите.

Управление да се свод знания На управление проекти (УправлениеPMBOK® ) Трето издание

©2004 Институт за управление на проекти, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA САЩ 255

Глава 11 - Управление на риска на проекта

Фигура 11-10. Обхватът на оценките на разходите по проекта въз основа на резултатите от проучване на

Разпределение на вероятностите.Непрекъснатото разпределение на вероятността представлява несигурността на стойностите, като продължителността на планираните дейности и цената на елементите на проекта. Дискретно разпределение може да се използва за представяне на несигурни събития, като резултати от тестове или възможен сценарий на дърво на решенията. На фиг. 11-11 са два примера за често използвани непрекъснати разпределения. Тези изкривени разпределения описват модели, които са в съответствие с данните, обикновено получени от анализа на риска на проекта. Равномерното разпределение може да се използва в случаите, когато няма предпочитани стойности между посочените горна и долна граница, което се случва например на ранен етап на проектиране.

Експертен преглед.Експерти в областта, вътрешни и външни (например инженерни или статистически експерти), валидират данните и методите.

.2 Количествен анализ на риска и техники за моделиране

Най-често срещаните методи за количествен анализ са:

Анализ на чувствителносттаАнализът на чувствителността помага
определи кои рискове имат най-голямо потенциално въздействие
за проекта. Анализът определя до каква степен
несигурността на всеки елемент от проекта се отразява в изследваното
цели на проекта, ако останалите недефинирани елементи приемат
базови стойности. Един от типичните начини за показване на резултати
анализът на чувствителността е диаграма на торнадо, която е полезна, когато
сравняване на относителната важност на променливите с висока
степен на несигурност, с други, по-стабилни променливи.

Анализ на очакваната парична стойност.Анализ на очакваните парични средства
цена (ODS) е статистическа концепция, с който
средният резултат се изчислява за случаите, когато включва бъдещето
сценарии, които не могат да бъдат предвидени със сигурност (т.е. анализ в
условия на несигурност). Обикновено ODS Opportunities
се изразява в положителни термини, а рисковете се изразяват в отрицателни термини.
количества. Изчисляването на ODS се прави чрез умножаване на стойността на всеки
възможен резултат върху вероятността за възникването му и след това резултата
стойностите се сумират. Най-често този вид анализ се използва в
анализ на дървото на решенията (фиг. 11-12). За анализ на риска от разходите и
график, се препоръчва да се използва симулация, тъй като този метод
по-ефективни и по-малко податливи на грешки
приложения, отколкото анализ на очакваната парична стойност.

Анализ на дървото на решенията.Обикновено структура за анализ на дървото на решенията
се изгражда на базата на диаграмата на дървото на решенията (фиг. 11-12), която
описва разглежданата ситуация, като взема предвид всяка от наличните
избор и възможен сценарий. Комбинира разходите
всяка възможност за избор, вероятността за възникване на всяка
възможен сценарий, както и награди за всяка алтернатива
логичен път. Изграждането на дърво на решенията прави възможно
анализ на ВНОС (или други дейности от интерес за
организация) за всяка алтернатива, при условие че всички
наградите и свързаните с тях решения вече са количествено определени
изразяване.

Управление да се свод знания На управление проекти (УправлениеPMBOK® ) Трето издание

©2004 Институт за управление на проекти, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA САЩ 257

Глава 11 - Управление на риска на проекта

Фигура 11-12. Диаграма на дървото на решенията

Моделиране и имитация.Моделирането на проекта използва модел за определяне на последствията от въздействието на детайлните несигурности върху резултатите от проекта като цяло. Симулацията обикновено се извършва по метода Монте Карло. При симулацията моделът на проекта се изчислява многократно (итеративно), с входове, рандомизирани от функция за разпределение на вероятностите (например цена на елементите на проекта или продължителност на дейностите по график), избрани за всяка итерация от разпределението на вероятностите на всяка променлива. Изчислява се вероятностното разпределение (напр. крайна ценаили дата на завършване).

Когато се анализира цената на риска, традиционната WBS (раздел 5.3.3.2) или йерархичната структура на разходите могат да се използват като модел за моделиране. Анализът на риска в графика използва диаграма на приоритет (раздел 6.2.2.1). Резултатите от моделирането на разходния риск са представени на фиг. 11-13.

Управление да се свод знания На управление проекти (УправлениеPMBOK® ) Трето издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA САЩ

Фигура 11-13. Резултати от моделирането на разходния риск

11.4.3 Количествен анализ на риска: Резултати

.1 Регистър на риска (актуализации)

Формирането на регистъра на риска започва в процеса на идентифициране на риска (т. 11.2), а в процеса на качествен анализ на риска (т. 11.3) той се актуализира. По-нататъшното актуализиране на регистъра на риска се извършва по време на количествения анализ на риска. Регистърът на риска е компонент на плана за управление на проекта. Основните елементи, които трябва да бъдат актуализирани, са:

Вероятностен анализ на проекта.В процеса на вероятностен анализ
проектът оценява потенциалните резултати от графика на проекта
и цена, списък с дати за завършване на важни етапи и
стойност, както и тази информация, се присвояват съответните
нива на поверителност. Този изход, обикновено изразен като
кумулативно вероятностно разпределение, използвано заедно с
рискова толерантност на участниците в проекта за количествена оценка
разходите и времевите компоненти на резерва за непредвидени разходи
обстоятелства. Такива резерви за непредвидени обстоятелства
необходимо за намаляване до приемливо ниво на риска за организацията
преразход по отношение на заявените цели на проекта. Например на
ориз. 11-13 75-ти процентил непредвидени разходи
е $9, или около 22% в сравнение с $41, което
се получава от оценките с най-висока вероятност.

Вероятност за постигане на целите за разходи и време.Когато проектът
се изправя пред рискове с помощта на резултатите от количествен анализ
рискове, е възможно да се оцени вероятността за постигане на целите на проекта на фона на
текущи планови показатели. Например на фиг. 11-13 вероятност
постигането на оценка от $41 (Фигура 11-10) е около 12%.

Управление да се свод знания На управление проекти (УправлениеPMBOK® ) Трето издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA САЩ

Глава 11 - Управление на риска на проекта

Списък на приоритетно оценените рискове.Този списък включва
рискове, които представляват най-голямата заплаха или най-добрата
добри възможности за проекта. Те включват рискове, които
изискват максимални средства за непредвидени обстоятелства и тези
които най-вероятно ще повлияят
критична пътека.

Тенденции в резултатите от количествения анализ на риска.Като
повтарящи се анализи, тенденциите може да станат повече
очевидно и това може да допринесе за вземането на решения, които засягат
да реагира на рисковете.

Планиране отговор на рискове

Планирането на отговор на риска е процес на разработване на пътища и идентифициране на действия за увеличаване на възможностите и намаляване на заплахите за целите на проекта. Този процес започва след качествен анализ на риска и количествен анализ на риска. То включва идентифицирането и назначаването на едно или повече отговорни лица („Служители за реагиране на риска“), които са отговорни за реагиране на всеки договорен и бюджетиран риск. Планирането на отговор на риска разглежда рисковете според техните приоритети; ако е необходимо, нови ресурси и дейности се добавят към разходите, графика и плановете за управление на проекта.

Планираните операции за реагиране на риска трябва да бъдат подходящи за тежестта на риска, рентабилни за решаване на проблема, навременни, реалистични в контекста на проекта и съгласувани от всички заинтересовани страни, а изпълнението на дейностите трябва да бъде възложено на отговорния човек. Често се изисква избор по най-добрия начинотговор на рисковете от няколко настроики.

Разделът Планиране на отговор на риска представя най-често използваните подходи за планиране на отговор на риск. Рисковете включват заплахи и възможности, които могат да повлияят на успеха на проекта, а отговорите се разглеждат за всеки тип поотделно.

Фигура 11-14. Планиране на отговор на риска: входящи данни, инструменти и методи,

11.5.1 Планиране на отговор на риска: входящи данни

.1 План за управление на риска

Важните елементи на плана за управление на риска включват: разпределение на ролите и отговорностите, дефиниции на анализите на риска, прагове на риска (нисък-среден и висок), време и бюджет, необходими за завършване на дейностите по управление на риска по проекта.

Управление да се свод знания На управление проекти (УправлениеPMBOK® ) Трето издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA САЩ

Резултатите от процеса на планиране на управлението на риска, които са важни входни данни за планирането на отговор на риска, включват: вероятностния анализ на проекта, вероятността за постигане на целите за време и разходи на проекта, списък с приоритетно оценени рискове и тенденции, открити в резултатите от количествения анализ на риска.

.2 Регистър на риска

Първоначално рисковият регистър се формира по време на процеса на идентифициране на риска, след което се актуализира по време на качествения и количествен анализ на риска. При разработване на отговор на риска, по време на процеса на планиране на отговор на риск, може да е необходимо да се обърнете към информация за идентифицираните рискове, основните причини за рисковете, списък с потенциални действия за реагиране на риск, списък на отговорните за рисковете, симптоми и признаци на рисковете.

Важни входни данни за процеса на планиране на отговор на риска включват: 1) относителна оценка или списък на рисковете на проекта, подредени по приоритет, 2) списък с рискове, изискващи незабавен отговор, 3) списък с рискове, изискващи допълнителен анализ и отговор, 4) тенденции в резултатите от качествен анализ на риска, 5) първопричините за рисковете, 6) рисковете, групирани по категории, и 7) списък с рискове с нисък приоритет, които трябва да бъдат наблюдавани. По-нататъшното актуализиране на регистъра на риска се извършва по време на количествения анализ на риска.

11.5.2 Планиране на отговор на риска: инструменти и техники

Има няколко стратегии за реагиране на риска. За всеки риск е необходимо да се избере стратегия или комбинация от различни стратегии, които изглеждат най-ефективни за справяне с него. За да изберете най-подходящия начин за реагиране на рисковете, можете да използвате инструменти за анализ на риска (например анализ на дървото на решенията). След това е необходимо да се разработят конкретни мерки за изпълнение на избраната стратегия. Възможно е да се дефинират основна и резервна стратегия. В случай, че избраната стратегия не работи или се окаже неефективна, както и ако възникне приет риск, може да се разработи и приложи план за действие в извънредни ситуации. Често има разпоредба за непредвидени разходи по отношение на време и разходи. И накрая, могат да бъдат разработени планове за действие при извънредни ситуации заедно с условията, при които тези планове се изпълняват.

.1 Стратегии за реагиране на негативни рискове (заплахи)

Съществуват три типични стратегии за реагиране при възникване на заплахи или рискове, които могат да имат отрицателно въздействие върху постигането на резултатите от проекта. Такива стратегии са: избягване, прехвърляне или намаляване.

Укриване.Избягването на риска включва промяна на плана за управление на проекта, така че да се елиминира заплахата, причинена от отрицателен риск, да се изолират целите на проекта от последствията от риска или да се отслабят застрашените цели (например разширяване на обхвата на графика или намаляване на обхвата на проекта). Някои рискове в ранните етапи на проекта могат да бъдат избегнати чрез изясняване на изискванията, получаване на информация, подобряване на комуникацията или извършване на надлежна проверка.

Управление да се свод знания На управление проекти (УправлениеPMBOK® ) Трето издание

©2004 Институт за управление на проекти, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA САЩ 261

Глава 11 - Управление на риска на проекта

Излъчване.Прехвърлянето на риск включва прехвърляне на отрицателни последици
заплахи с отговорност за реагиране на риска към трета страна. Излъчване
рискът просто прехвърля отговорността за неговото управление на друга страна; риск
не се елиминира. Прехвърлянето на отговорността за риска е най-много
ефективни по отношение на финансовите рискове. Прехвърлянето на риска е практически
винаги включва плащане на рискова премия на поемащата страна
риск. Инструментите за прехвърляне на риск са много и разнообразни; те
включват по-специално използването на застраховка, гаранции за изпълнение
договори, гаранции и др. Условия за прехвърляне на отговорност
за определени рискове за трета страна могат да бъдат определени в договора. в
в много случаи в договор за разходи и ползи, рискови разходи
може да се прехвърли на купувача и при договор с твърда цена
рискът може да бъде прехвърлен на продавача, ако развитието на проекта вече е
е в стабилно състояние.

Намаляване.Намаляването на риска включва намаляване на вероятността и/или
последиците от негативно рисково събитие до приемливи граници.
Предприемане на превантивни мерки за намаляване на вероятността от поява
рискът или последствията от него често са по-ефективни,
а не усилията за отстраняване на предприетите негативни последици
след настъпване на рисковото събитие. Като примери за дейности за
рисковете могат да бъдат намалени чрез: прилагане на по-малко сложни процеси,
провеждане на повече тестове или избор на доставчик,
доставките на които са по-стабилни. За намаляване на рисковете
може да изисква разработване на прототип, въз основа на който
пропорционално увеличение на вероятността от риск от
стенд модел към процес или продукт. Ако не е възможно да се намали
вероятност, намаляването на риска трябва да бъде насочено към последствията
риск, а именно онези връзки, които определят тяхната тежест.
Например, разработването на излишна подсистема може да намали
последствия от повреда на основната система.

Стратегии за реагиране на положителни рискове (възможности)По-долу са дадени три начина за реагиране на рискове, които имат потенциално положително въздействие върху целите на проекта: използване, споделяне, укрепване.

Използване.Тази стратегия може да бъде избрана за отговор на рискове
положително въздействие, ако е необходимо, това благоприятно
възможността щеше да бъде реализирана. Тази стратегия
предназначени да елиминират всички несигурности, свързани с риска
най-високо ниво, с помощта на мерки, които осигуряват появата на това
възможност под различни форми. Директен
отговор на тази възможноствключват: участие в
проект на по-талантлив персонал с цел намаляване на времето,
необходимо за завършването му или за осигуряване на по-високо качество,
отколкото първоначално планираното.

Споделяне.Споделяне на положително
рискът включва прехвърляне на отговорност на трета страна,
в състояние да използва най-добре
благоприятна възможност за проекта. Сред дейностите с
Възможностите за споделяне включват:
формиране на партньорства със съвместна отговорност за рисковете, екипи,
създадени специализирани компании или съвместни предприятия
специално за управление на възможности.

Печалба.При прилагането на тази стратегия, "размерът" на благоприятен
възможности чрез увеличаване на вероятността от възникване и/или
положително въздействие, както и чрез идентифициране и максимизиране
основните източници на тези положителни рискове. За подобряване на това
вероятност, можете да опитате да облекчите или засилите причината, която причинява
благоприятна възможност, и целенасочено укрепване на условията за нейното възникване.
Можете също така да повлияете на източниците на влияние, като се опитате да увеличите
чувствителността на проекта към тази възможност.

Управление да се свод знания На управление проекти (УправлениеPMBOK® ) Трето издание
262 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA САЩ

.3 Обща стратегия за реагиране на заплахи и възможностиОсиновяване:Тази стратегия се използва, когато е малко вероятно да се премахнат всички рискове от проекта. Тази стратегия означава, че екипът на проекта е решил да не променя плана на проекта поради риска или не е намерил друга подходяща стратегия за реагиране на риска. Тази стратегия се прилага както за заплахи, така и за възможности. Тя може да бъде активна или пасивна. Пасивното приемане на тази стратегия не предполага никакви превантивни мерки, оставяйки екипа на проекта да действа по свое усмотрение в случай на рисково събитие. Най-честата форма на активно приемане на тази стратегия е създаването на резерв за непредвидени ситуации, който включва време, пари или ресурси за управление на известни - или, в някои случаи, потенциални и дори неизвестни - заплахи и възможности.

.4 Стратегия за реагиране при извънредни ситуации

Някои отговори са проектирани да се използват само когато настъпят определени събития. За някои рискове екипът на проекта може да въведе план за реагиране на риска, който може да бъде въведен само при предварително определени условия - ако има увереност и достатъчно доказателства, че планът ще бъде успешно изпълнен. Събитията, които задействат механизма за реагиране при извънредни ситуации, трябва да бъдат идентифицирани и проследени, като липсата на междинни етапи или нивото на висок приоритет, присвоено на определен доставчик.

11.5.3 Планиране на отговор на риска: резултати

.1 Регистър на риска (актуализации)

Първоначално рисковият регистър се формира по време на процеса на идентифициране на риска, след което се актуализира по време на качествения и количествен анализ на риска. По време на процеса на планиране на реакцията на риска се избират, одобряват и включват подходящи опции за реакция на риска и се включват в регистъра на риска. Регистърът на риска трябва да бъде съставен по такъв начин, че нивото на неговата детайлност да е в съответствие с класирането на приоритетите и планираните действия за отговор на рисковете. Обикновено рисковете с висок и среден приоритет са описани подробно. Рисковете с нисък приоритет са включени в списъка за периодичен мониторинг. Елементите на регистъра на риска в тази област могат да включват:

Идентифицирани рискове, техните описания, проектни области, за които
те засягат (например WBS елемент), причините за рисковете (например,
ISRs компонент) и как те могат да повлияят на целите на проекта

Лица, отговорни за рисковете, тяхната отговорност

Резултати от качествен и количествен анализ, включително списък с рискове
проект, подреден по приоритет, и вероятностен анализ на проекта

Съгласувани стратегии за реагиране на риска

Конкретни действия, необходими за прилагане на избраната стратегия
отговор

Симптоми и признаци на риск

Бюджетът и графикът на дейностите, необходими за завършване на избраното
начини за реагиране на рискове

Временни и бюджетни резерви за непредвидени обстоятелства,
предназначени да осигурят толерантност към риска на участниците в проекта

Управление да се свод знания На управление проекти (УправлениеPMBOK® ) Трето издание

©2004 Институт за управление на проекти, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA САЩ 263

Глава 11 - Управление на риска на проекта

Планове и условия за извънредни ситуации
при които се привеждат в действие

Резервни планове, използвани като отговор на
появата на риск, ако първоначалният отговор на риска
се оказа неадекватен

Остатъчни рискове, оставащи след планираната реакция на риска, и
също и тези, които са взети съзнателно

Вторични рискове, произтичащи от прилагането на отговор на
рискове

Резерви за непредвидени разходи, изчислени на базата на
данни за количествено определяне на проекта и прагове на организационния риск.

.2 План за управление на проекта (Актуализации)

Планът за управление на проекта се актуализира, като се добавят планирани дейности за реагиране на риск, които преминават теста и са подредени в определен ред в процеса. общо управлениепромени (раздел 4.6). Цялостният контрол на промените се извършва като част от процеса на управление и контрол на изпълнението на проекта (раздел 4.4), за да се гарантира, че изпълнението и контролът на одобрените дейности са част от текущия проект. След като стратегиите за реагиране на риска бъдат одобрени, те трябва да бъдат върнати към съответните процеси от други области на знанието, включително бюджет и график.

.3 Договорни споразумения, свързани с рисковете

За да се дефинира ясно отговорността на всяка от страните при всеки отделен риск, се изготвят договорни споразумения (например застрахователни договори, договори за услуги и др.).

11.6 Мониторинг и контрол рискове

Планираните дейности за реагиране на риска (раздел 11.5), включени в плана за управление на проекта, се изпълняват по време на жизнения цикъл на проекта, но дейностите по проекта трябва непрекъснато да се наблюдават и контролират за нови и променени рискове.

Мониторингът и управлението на риска (раздел 4.4) е процес на идентифициране, анализиране и планиране на нововъзникващи рискове, проследяване на идентифицирани рискове и тези в списъка за наблюдение, както и преглед и изпълнение на операции за реагиране на риска и оценка на тяхната ефективност. Процесът на мониторинг и управление на риска използва различни техники, като например анализ на тенденции и отклонения, които изискват данни за ефективността, събрани по време на изпълнение на проекта. Мониторингът и управлението на рисковете, както и другите процеси за управление на риска са непрекъснат процесвъзникващи през целия жизнен цикъл на проекта. Други цели на процеса на мониторинг и управление на риска трябва да бъдат определени, ако:

Предположенията за проектиране все още са валидни

Анализът на тенденциите показа, че от първоначалната оценка състоянието
рискът се е променил

Политиките и процедурите за управление се прилагат правилно
рискове

Резервите за разходи и график трябва да се актуализират едновременно с
промени в проектните рискове.

Управление да се свод знания На управление проекти (УправлениеPMBOK® ) Трето издание
264 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA САЩ

Мониторингът и управлението на риска може да включва избор на алтернативни стратегии, прилагане на план за действие при извънредни ситуации и резервен план, предприемане на коригиращи действия и актуализиране на плана за управление на проекта. Реагиращият на риска трябва периодично да докладва на ръководителя на проекта за ефективността на плана, всички непредвидени ефекти и корекции, необходими за правилното управление на риска. Мониторингът и управлението на риска също включва актуализиране на активите на организационния процес (раздел 4.1.1.4), включително бази знания за проекти и шаблони за управление на риска, които ще са необходими за бъдещи проекти.

Изпълнение на работа" href="/text/category/vipolnenie_rabot/" rel="bookmark"> изпълнение на работа по проекта, например резултатите от анализи, които биха могли да повлияят на процеса на управление на риска.

11.6.2 Мониторинг и управление на риска: инструменти и методи

.1 Преглед на риска

В процеса на наблюдение и управление на рисковете често е необходимо да се идентифицират нови рискове и да се преразгледат известни рискове, като се използват процесите, описани в тази глава. Прегледите на риска трябва да се извършват редовно, по график. Управлението на риска на проекта трябва да бъде една от точките в дневния ред на всички срещи на екипа по проекта. Обемът и степента на детайлност на повторенията зависят от напредъка на проекта по отношение на поставените цели. Например, ако възникне риск, който не е в регистъра на рисковете или в списъка с рискове за наблюдение, или ако неговото въздействие върху целта на проекта е различно от очакваното, тогава планираните дейности за реагиране на риска може да не са достатъчни. В този случай управлението на риска ще изисква допълнително планиране на отговора на риска.

.2 Одит на риска

Одитът на риска включва проучване и документиране на резултатите от оценката на ефективността на мерките за реагиране на риска, свързани с идентифицирани рискове, проучване на първопричините за тяхното възникване, както и оценка на ефективността на процеса на управление на риска.

.3 Анализ на отклонения и тенденции

Тенденциите по време на изпълнението на проекта подлежат на валидиране с помощта на данни за напредъка. Анализ на спечелената стойност (раздел 7.3.2.4) и други методи за анализиране на отклонения и тенденции в проекта могат да се използват за наблюдение на цялостното изпълнение на проекта. Въз основа на резултатите от тези анализи е възможно да се предвидят потенциалните отклонения на проекта към момента на неговото завършване по отношение на разходите и графика. Отклоненията от базовата линия могат да показват последствия, причинени от заплахи или възможности.

.4 Техническо измерване на производителността

При техническото измерване на производителността техническите резултати, получени по време на изпълнението на проекта, се сравняват с планираните. Отклонения като по-големи или по-малки функционалностпо отношение на планираните по време на етапа, допринасят за улесняване на прогнозирането на степента на успех при постигане на целите от обхвата на проекта.

.5 Анализ на запасите

По време на изпълнението на проекта могат да възникнат рискове, които имат положително или отрицателно въздействие върху бюджета или върху резервите за непредвидени обстоятелства (раздел 11.5.2.4). Анализът на резервите за определяне на адекватността на баланса на резервите сравнява размера на оставащите резерви за непредвидени разходи с броя на оставащите рискове във всеки момент от времето на процеса на изпълнение на проекта.

Управление да се свод знания На управление проекти (УправлениеPMBOK® ) Трето издание
266 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA САЩ

.6 Статусни срещи

Управлението на риска по проекта може да бъде една от точките в дневния ред на периодичните срещи за състоянието. В зависимост от идентифицираните рискове, тяхното приоритизиране и трудността за реагиране, тази точка от дневния ред може да отнеме много време или изобщо да не е необходима. Колкото по-често се прилага управлението на риска, толкова по-лесно се управлява, а честите дискусии за риска правят разговорите за рисковете, особено за заплахите, по-лесни и по-точни.

11.6.3 Мониторинг и управление на риска: резултати

.1 Регистър на риска (актуализации)

Актуализираният рисков регистър включва следното:

Резултати от преглед на риска, одит на риска и периодичен преглед
рискове. Тези резултати може да включват актуализации на вероятността,
последствия, приоритети, планове за реакция, отговорност за рискове и
други елементи на рисковия регистър. В резултат на това можете също
разгледайте затворени рискове, които вече не са приложими.

Действителните резултати от рисковете на проекта и резултатите от отговора на
рискове, които могат да помогнат на ръководителите на проекти при оформянето
планове за риска в цялата организация, както и при планиране на бъдещето
проекти. С това завършва документът за управление на риска, който
става вход към процеса на затваряне на проекта (раздел 4.7) и част от
документация за закриване на проекта.

Използването на планове за действие при извънредни ситуации или заобиколни решения често води до необходимостта от промяна на плана за управление на проекта в отговор на риска. Заявените промени се подготвят и подават към процеса на интегриран контрол на промените (раздел 4.6) като резултат от процеса на наблюдение и управление на риска. Одобрените искания за промяна се документират и стават входни данни за процеса на управление и контрол на проекта (раздел 4.4) и процеса на наблюдение и управление на риска.

Препоръчителните коригиращи действия включват планове за действие при извънредни ситуации и планове за заобикаляне на проблема. Последните не са първоначално планирани реакции на риска, но са необходими за управление на рискове, които не са били предварително идентифицирани или са били пасивно приети. Заобиколните решения трябва да бъдат надлежно документирани и включени в процеса за насочване и управление на изпълнението на проекта (Раздел 4.4) и в процеса на наблюдение и контрол на работата по проекта (Раздел 4.5). Препоръчителните коригиращи действия са входни данни за процеса на интегриран контрол на промените (раздел 4.6).

Управление да се свод знания На управление проекти (УправлениеPMBOK® ) Трето издание

©2004 Институт за управление на проекти, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA САЩ 267

Глава 11 - Управление на риска на проекта

.5 Активи на организационния процес (актуализации)

Шестте процеса за управление на риска на проекта предоставят информация, която може да се използва в бъдещи проекти и трябва да бъде част от активите на организационния процес (раздел 4.1.1.4). В края на проекта шаблоните за план за управление на риска (включително матрицата на вероятността и въздействието) и регистърът на риска могат да бъдат актуализирани. Рисковете могат да бъдат документирани и йерархията на ресурсите актуализирана. Знанието, натрупано в резултат на дейностите по управление на риска по проекта, може да заеме своето място в базата данни на натрупаните знания на организацията. Можете също да добавите информация към базите данни на вашата организация за реална ценаи продължителност на проектните дейности. Активите на организационния процес включват също окончателната версия на регистъра на риска, шаблони на планове за управление на риска, контролни списъци и структури за разбивка на риска.

.6 План за управление на проекта (Актуализации)

Ако одобрените искания за промяна засягат процесите за управление на риска, тогава съответните части от плана за управление на проекта трябва да бъдат актуализирани и да се подготви нова версия, която да отразява тези одобрени промени.

Управление да се свод знания На управление проекти (УправлениеPMBOK® ) Трето издание
268 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA САЩ

Анализът на проектните рискове започва с тяхната класификация и идентифициране, тоест с тяхното качествено описание и дефиниране - какви видове рискове са присъщи на даден проект в дадена среда при съществуващи икономически, политически, правни условия.

Анализ на риска - процедури за идентифициране на рискови фактори и оценка на тяхната значимост, всъщност анализ на вероятността да настъпят определени нежелани събития и да повлияят неблагоприятно на постигането на целите на проекта. Анализът на риска включва оценка на риска и методи за намаляване на рисковете или намаляване на неблагоприятните ефекти, свързани с тях.

Оценката на риска е количествено или качествено определяне на големината (степента) на рисковете.

Анализът на риска на проекта се подразделя на качествен (описание на всички очаквани рискове на проекта, както и оценка на разходите за техните последствия и мерки за смекчаване) и количествен (директни изчисления на промените в ефективността на проекта поради рискове).

Анализът на рисковете на проекта се основава на оценки на риска, които се състоят в определяне на големината (степента) на рисковете. Методите за определяне на критерия за количествена оценка на риска включват:

• · методи за статистическа оценка, базирани на методите на математическата статистика, т.е. дисперсия, стандартно отклонение, коефициент на вариация. За прилагането на тези методи са необходими достатъчно голямо количество изходни данни и наблюдения;
• методи за експертни оценки, основани на използването на експертни знания в процеса
• анализ на проекта и отчитане влиянието на качествени фактори;
• · методи на аналогии, базирани на анализ на подобни проекти и условията за тяхното изпълнение за изчисляване на вероятностите от загуби. Тези методи се използват, когато има представителна база за анализ и други методи са неприемливи или по-малко надеждни, тези методи са широко практикувани на Запад, тъй като в практиката на управление на проекти се практикуват оценки на проекти след тяхното завършване и се натрупва значителен материал за последваща употреба;
• Комбинираните методи включват използването на няколко метода наведнъж.

Използват се и методи за конструиране на сложни вероятностни разпределения (дървета на решения), аналитични методи (анализ на чувствителността, анализ на точката на рентабилност и др.) и анализ на сценарии.

Анализът на риска е най-важният етап от анализа на инвестиционния проект. Като част от анализа се решава проблемът за съвместяването на два практически противоположни стремежа - максимизиране на печалбата и минимизиране на риска на проекта.

Резултатът от анализа на риска трябва да бъде специален раздел от бизнес плана на проекта, включващ описание на рисковете, механизма на тяхното взаимодействие и кумулативния ефект, мерките за защита срещу рискове, интересите на всички страни за преодоляване на опасност от рискове; оценка на извършените от експертите процедури за анализ на риска, както и на използваните от тях изходни данни; описание на структурата на разпределение на риска между участниците в проекта по договора, като се посочи предвидено обезщетениеза загуби, професионални застрахователни плащания, дългови задължения и др.; препоръки относно онези аспекти на рисковете, които изискват специални мерки или условия в застрахователната полица.

Една от областите на анализа на риска на инвестиционния проект е качествен анализ или идентифициране на риска.

Качественият анализ на рисковете на проекта се извършва на етапа на разработване на бизнес план, а задължителното цялостно изследване на инвестиционен проект позволява да се подготви обширна информация за анализ на неговите рискове.

Първата стъпка в идентифицирането на риска е да се определи класификацията на риска във връзка с проекта, който се разработва.

В теорията на рисковете се разграничават понятията фактор (причина), вид риск и вид загуба (щета) от настъпването на рискови събития.

Под рискови фактори (причини) се разбират такива непланирани събития, които потенциално могат да се сбъднат и да имат отклоняващ ефект върху планирания ход на проекта, или определени условия, които причиняват несигурност в изхода на ситуацията. В същото време някои от тези събития биха могли да бъдат предвидени, докато други не биха могли да бъдат предвидени.

Видът на рисковете е класификацията на рисковите събития по еднакъв тип причини за тяхното възникване.

Вид загуба, щета - класификация на резултатите от изпълнението на рисковите събития.

Анализът на риска се извършва по отношение на:

• източници, причини за този вид рискове;
• вероятни негативни последици, причинени от евентуалното реализиране на този риск;
• конкретни предвидими мерки за минимизиране на разглеждания риск.

На фиг. 1. Илюстрирана е връзката между рисковете на проекта и прогнозираната печалба от неговото изпълнение.

Ориз. един.

Колкото по-висок е рискът на проекта, толкова по-ниско е нивото на очакваната печалба.

Основните резултати от качествения анализ на риска са:

• Идентифициране на специфичните рискове на проекта и техните причини;
• · Анализ и разходен еквивалент на хипотетичните последици от евентуалното реализиране на отбелязаните рискове;
• Предложение за мерки за минимизиране на щетите и накрая оценка на разходите им.

Освен това на този етап се определят граничните стойности (минимални и максимални) на възможна промяна във всички фактори (променливи) на проекта, проверени за рискове.

Математическият апарат на анализа на риска се основава на методите на теорията на вероятностите, което се дължи на вероятностния характер на несигурността и рисковете. Задачите на количествения анализ на риска са разделени на три вида:

• прави линии, при които нивото на риска се оценява на базата на предварително известна вероятностна информация;
• · обратно, когато е зададено приемливо ниво на риск и са определени стойностите (диапазон от стойности) на първоначалните параметри, като се вземат предвид ограниченията, наложени върху един или повече променливи първоначални параметри;
• · задачи за изследване на чувствителността, стабилността на ефективните, критериални показатели по отношение на промяната на първоначалните параметри (разпределение на вероятностите, области на промяна на тези или онези стойности и др.).

Това се налага поради неизбежната неточност на първоначалната информация и отразява степента на достоверност на получените резултати при анализа на рисковете по проекта.

Разработването на бизнес план не се ограничава до изчисления на бъдещи приходи и разходи. На различни етапи от работата - от появата на първоначалната идея до анализа на крайните резултати - е необходимо да се изчислят възможните рискове на инвестиционния проект, което ще позволи те да бъдат изравнени до приемливо ниво за компанията. Съществуващи методиидентифициране и анализ на риска могат условно да се разделят на три групи

Качествените методи позволяват главно да се извърши логически анализ на възможни събития и техните последствия (виж таблица 1). тях силна странае, че те са приложими още в най-ранните етапи на разработване на проекта, от момента на създаване на концепцията. Основният недостатък е невъзможността да се класират рисковете въз основа на каквато и да е методология. Разбира се, класирането може да се извърши интуитивно от анализатора и да се изрази в това, че той ще обърне повече внимание на анализа на някои рискове, отколкото на други.

МЕТОДИ ЗА КАЧЕСТВЕН АНАЛИЗ НА РИСКА Таблица 1

		Коментирайте
метод на аналогия	Това включва сравнение на редица признаци на планиран проект с предишни проекти	Изисква историческа информация и ясно разбиране на нейната приложимост към конкретна ситуация
Надлежна проверка	Това включва събиране и подробно проучване на информация за предложения контрагент или мястото на проекта	Изисква значителна управленска воля от ръководството, тъй като често включва разходи за информация и външни услуги, както и по-дълги срокове за изпълнение
Причинно-следствен анализ	Това включва евристично идентифициране на рискови събития, формален логически анализ на възможните им причини и разработване на антирискови мерки	Приложимо в най-ранните етапи на анализа на проекта. Позволява ви да обмислите критично взети решения, стимулира търсенето на варианти и "подобряване на надеждността на проекта" като цяло
Метод на събитие-последствие (HAZOR, изследване на опасностите и оперативността)	Това включва разделяне на проекта (системата) на елементи, определяне на техните резултати и идентифициране на рисковете с помощта на специален алгоритъм и набор от ключови думи	Приложимо за идентифициране по принцип на всякакви специфични рискове Много трудоемко

Количествено-качествените методи се основават на използването на експертни оценки, изразени или в точки, или в категории, като "умерено", "значително", "приемливо" (виж таблица 2). Силна страна е въвеждането на приоритети в качествения анализ. Недостатък - "склонност към дискретизация", резултатът от анализа е или ред на предпочитанията, или преценка за принадлежност към която и да е категория.

КОЛИЧЕСТВЕНИ И КАЧЕСТВЕНИ МЕТОДИ ЗА АНАЛИЗ НА РИСКА Таблица 2

		Коментирайте
Експертни адитивни модели	Тя включва определяне на състава на параметрите за оценка, техните коефициенти на тежест и оценка на един или повече проекти с помощта на претеглена сума, въз основа на стойността на която се взема решение за степента на риск	Нека кандидатстваме още на етапа на разработване на концепцията на проекта. Позволява ви да класирате и избирате проекти и техните опции на ранен етап на анализ
Профил на риска, диаграма на риска	Той включва оценка на риска на проекта за редица параметри и отразяването им в група от подходящи скали. Везните могат да бъдат успоредни или да образуват лъчева диаграма. В резултат на графичното свързване на получените оценки се получава „профил“, който се сравнява с „приемлив“ или „референтен“ профил	Това е инструмент за визуализиране на структурата на риска на даден проект и формална оценка дали проектът е в съответствие с политиката за риска на организацията. Изисква тази политика в организацията действително да съществува, като в този случай тя е задължителен инструмент за използване
Карта на риска	Това включва позициониране на проекта в различни рискови координати и разработване на подходяща политика за управление на риска в проекта	по същия начин

Количествените методи дават не точкови, а интервални и вероятностни оценки на параметрите на проекта, по-специално неговата ефективност (виж таблица 3). Това е тяхното абсолютно предимство. Ако обаче не се основават на качествен анализ, прилагането им може да се равнява на формална манипулация на числа, което може да бъде подвеждащо.

КОЛИЧЕСТВЕНИ МЕТОДИ ЗА АНАЛИЗ НА РИСКА Таблица 3

Проектите се изпълняват в условия на несигурност.

Под несигурносттанепълнотата или неточността на информацията относно предпоставките, условията или последствията от проекта, включително свързаните с него разходи и резултати, се разбира.

Неговите причини могат да бъдат: невежество, случайност и противопоставяне.

Несигурността води до рискове и съответните последствия.

Риск(както го дефинира речникът) е възможността или вероятността от опасност, загуба или други неблагоприятни последици.

Стандартът за управление на проекти PMBOK и други стандарти дават малко по-различни определения.

Рискът е:

- несигурно събитие или състояние, което, ако се случи, влияе положително или отрицателно на проекта;

– комбинация от вероятността (качествена или количествена), че проектът ще претърпи нежелани събития като превишаване на разходите, закъснения в графика, пропуски в сигурността или невъзможност за постигане на необходимия технологичен пробив;

– последствия (въздействия или проблеми), ако възникне нежелано събитие;

– възможността за създаване на загуба.

Основните характеристики на риска са както следва:

♦ рискът е ситуационен (няма консенсус как да се намали рискът или да се избегне);

♦ рисковете са взаимосвързани (едно рисково събитие може да доведе до други);

♦ степента на риска е относителна (колкото по-значим е крайният резултат, толкова по-голям риск е приемлив);

♦ значимостта на риска е субективна:

а) индивидуално отношение към риска;

б) отношение към риска на корпоративно ниво;

♦ рискът е функция на времето (рискът винаги се отнася за бъдещето време), времето влияе върху оценката на риска;

♦ рискът може да бъде контролиран.

Има два вида риск - статичен и динамичен. Статичен рисксъответства на "чиста" несигурност, поради което се нарича "чист риск", и динамичен риск- "спекулативна несигурност" и има друго наименование "спекулативен риск".

Нетният риск е вероятността от необратима загуба на активи поради непоправими щети на икономическия субект, причинени от непредвидени промени в множество фактори на външната и вътрешната среда. Спекулативният риск е свързан с настъпването на непредвидени промени в стойността на разглеждания обект под въздействието на фактори на околната среда, както и неадекватни управленски решения.

По зона на риск има:

♦ проектни рискове: фактори, които могат да доведат до провал на проекта;

♦ бизнес рискове: Въздействието върху организацията, ако проектът се провали.

Управлението на проекти предполага не само изявление на факта на наличието на несигурност, риск, техния анализ, но и управление на риска.

Управление на риска по проекта- набор от методи за анализиране и неутрализиране на рискови фактори, включително процеси, които осигуряват идентифициране, анализ, планиране на риска, разработване на реакции и контрол през целия жизнен цикъл на проекта.

Целите на управлението на риска на проекта са да се увеличи вероятността и въздействието на положителни събития и да се намали вероятността и въздействието на отрицателни събития върху резултатите и целите на проекта.

Основните етапи на процеса на управление на риска са показани на фиг. 5.5.

Ориз. 5.5 Стъпки в процеса на управление на риска

Нека разгледаме по-подробно етапите на процеса на управление на риска.

1. В ход планиране на управлението на риска е разработен и фиксиран единен подход за управление на риска за целия екип.

План за управление на рискатрябва да описват процедурите, които ще се използват за управление на риска по време на изпълнение на проекта.

В допълнение към документирането на резултатите от процесите на идентифициране на риска, планът трябва да адресира:

– отговорност за управление в различни области на риска;

– процедури за мониторинг на рисковете по проекта;

– разпределение на вероятността и въздействието на рисковете през жизнения цикъл на проекта;

– стратегия за „ограничаване“ на риска;

– разходи за стратегия;

- график на събитията.

План за управление на рискаможе да бъде официален или неформален, подробен или общ, според нуждите на проекта, т.е. този план е част от общия план на проекта.

По този начин резултатът от процеса е план за управление на риска, който все още не изброява конкретни рискове и действия за тяхното управление, а само определя правилата, които ще се прилагат в останалите процеси по управление на риска.

2. Цел на процеса идентифициране на риска – идентифициране на рисковете , които могат да повлияят на проекта и документират техните характеристики.

В резултат на това се появява рисков регистър, който е не само списък на рисковете, но и Допълнителна информациявърху тях (за големината на риска, притежателите на риска, възможните мерки за реагиране и др.).

Съставът на параметрите, характеризиращи риска и отразявани в регистъра, се определя в Плана за управление на риска.

Идентификация на риска- не е еднократно действие, трябва да се извършва периодично по време на проекта.

За идентифициране на рисковете по проекта има различни методи и инструменти:

Преглед и анализ на цялата съществуваща документация;

Събиране на допълнителни данни;

Мозъчна атака;

Интервюиране по (не)стандартен въпросник;

SWOT анализ;

Графични методи - например "диаграма на Ишикава".

В резултат на процеса идентифициране на рискаекипът на проекта трябва да получи:

Списък на рисковете;

Списък на алармени сигнали ("тригери").

3. Прилага се процес за приоритизиране на идентифицираните рискове. качествен анализ на риска .

Списъкът с рискове, групирани по приоритет, се използва допълнително за количествен анализ на риска и за идентифициране на рискове, които изискват разработването на план за реагиране.

Резултатът от целия процес по управление на риска е рисков регистър, който се актуализира с данни от качествен анализ на риска.

Качественият анализ на риска в крайна сметка трябва да доведе до следните резултати (фиг. 5.6).

Ориз. 5.6 Съотношение на нивата на очакваната печалба и риск на проекта

4. Количествен анализ разглежда рискове, които в процеса на качествен анализ на риска са били квалифицирани като потенциално или в момента значително засягащи за постигане на целите на проекта.

Извършва се количествен анализ на риска:

Да се ​​определят възможните варианти за завършване на проекта и степента на тяхната вероятност;

оценка на вероятността за постигане на конкретни цели на проекта;

идентифициране на рисковете, които изискват най-голямо внимание чрез количествено определяне на техния относителен принос към общия риск на проекта;

определяне на реалистични и постижими цели за разходи, график или обхват, като се вземат предвид рисковете на проекта;

· определяне на най-доброто решение за управление на проекти в ситуация, в която някои условия или резултати са оставени недефинирани.

5. След оценка на важността на рисковете е необходимо да се разработят методи за реагиранена тях. Един от методите е планиране на отговор на риска .Неговата цел е да разработи мерки, които трябва да се предприемат, за да се увеличи вероятността и въздействието върху проекта от положителни рискове и да се намали вероятността и въздействието върху проекта от отрицателни рискове.

Основният резултат е регистър на рисковете, допълнен от избрани начини за реагиране на рисковете.

За всеки риск се назначава отговорник, който ще изпълнява планираните дейности.

Мониторингът на изпълнението на плана за реагиране на риска и оценката на неговата ефективност трябва да се извършват през целия жизнен цикъл на проекта.

6. Мониторинг и контрол на риска (контролен) Зад тях .

Веднъж избран метод за реагиране е важно да се контролира неговото прилагане чрез мониторинг, както и да се следи появата на нови рискове. Ако рискът е възникнал, екипът на проекта трябва идентифицирайте това събитиеи приложете планирано въздействие. Стратегиите за управление на риска се разработват за намаляване или предотвратяване на рисковете.

Стратегии за управление на риска:

избягване на риска - това е изборът на такова проектно решение от възможни алтернативи, което почти напълно елиминира възникването на рисково събитие. Тази стратегия включва действия за промяна на технически решения или алтернативен начин за изпълнение на проекта, който не носи този риск;

прехвърляне на риск. Рисковете се прехвърлят на друга страна (обикновено срещу заплащане). Те се отразяват в договорната документация (за възлагане на отговорността, свързана с риска, на клиента или друга страна, участваща в проекта) или се прехвърлят на трета страна, която не участва в проекта (застраховка);

намаляване на риска (намаляване на въздействието и/или последствията). За намаляване на риска се предприемат мерки за намаляване на вероятността и/или неприятните последици от настъпването на рисково събитие до приемливо ниво. Такива дейности включват изготвяне на алтернативни работни планове, допълнителни тестове, дублиране на доставчици, покана на експерти, допълнително обучение на участниците в проекта и др.;

поемане на риск - това е признаването на съществуването на риск и отхвърлянето на активни контрамерки поради тяхната невъзможност или неподходящост. Приемането на тази стратегия предполага в бъдеще само наблюдение на ситуацията за навременно откриване на промени в нивото на заплаха (въз основа на "задействания"). При избора на тази стратегия е необходимо да се изготви „РЕ-активен план“.