ICC Matrix(MCC) BCG մատրիցայի փոփոխված տարբերակն է (BCG, Boston Consulting Group), որտեղ հիմնական մոդուլները փոխարինվել են։ Ցանկացած մատրիցա ռազմավարական պլանավորումԸնկերության սահմանափակ ռեսուրսների օգտագործման տարբեր հնարավորությունների միջև ընտրության գործիք է՝ նախագծեր, ապրանքներ, . Ընտրության արդյունքը պետք է լինի ջանքերի և ռեսուրսների կենտրոնացումը այն ոլորտներում, որոնք առավել կարևոր և հեռանկարային են ընկերության երկարաժամկետ զարգացման տեսանկյունից:

Ջոն Նիքոլսը (Մեծ Բրիտանիա) առաջարկեց այս մատրիցը որպես ընկերության ռազմավարության մշակման ավանդական մեթոդների այլընտրանք: BCG Matrix-ը, ըստ Ջ.Նիքոլսի, նման գործիք ստեղծելու ամենահաջող փորձն էր, սակայն դրա ուշադրությունը սահմանափակվում է ապրանքներով և շուկաներով, մինչդեռ ավելի կարևոր բաները անտեսվում են՝ առաքելությունը և. MKK Matrix-ը (MCC) թույլ է տալիս որոշել, թե որ նախագծերը/արտադրանքները/բիզնեսի միավորները (այսուհետ՝ նախագծեր) առավել նպաստում են ընկերության առաքելության և հիմնական իրավասությունների իրականացմանը, որպեսզի սահմանափակ ռեսուրսները վերաբաշխվեն նրանց վրա:

MCC Matrix կառուցվածքը

Մատրիցը քառակուսի է, որը ձևավորվում է երկու առանցքների երկայնքով՝ առաքելություն և Հիմնական իրավասություններ. Յուրաքանչյուր առանցք մոտավորապես բաժանված է երկու մասի` ուժեղ և թույլ տեղավորում:

Այս հարցերի պատասխանները սուբյեկտիվ են, ուստի այս մատրիցայի կառուցումը մեծապես կախված է նրանից, թե ինչպես են ընկերության աշխատակիցները հասկանում ընկերության առաքելությունը, հիմնական իրավասությունները և նախագծերը: Այս մատրիցը հիմնված է ընկերության աշխատակիցների կողմից իր առաքելության և հիմնական իրավասությունների հստակ, միանշանակ ըմբռնման անհրաժեշտության վրա:

Վերջնական մատրիցն այսպիսի տեսք ունի.

MCC մատրիցային քառակուսի արժեքներ

Կախված նրանից, թե կոնկրետ նախագիծը որ քառորդում է ընկնում, կախված է նախագծի առաջնահերթությունը ռեսուրսների բաշխման ժամանակ:

Շարժիչներ (շարժիչ)- մատրիցայի վերին աջ քառորդը նշանակում է ծրագրի բարձր համապատասխանություն առաքելությանը և հիմնական իրավասություններին: Այս նախագծերին պետք է առաջնահերթություն տրվի ռեսուրսներին, քանի որ դրանք ապահովում են ռազմավարական սիներգիաներ, որոնք առաջ են տանում կազմակերպությունը:

Քամել- մատրիցայի ստորին ձախ քառորդը նշանակում է ցածր համապատասխանություն առաքելությանը և հիմնական իրավասություններին: Այս նախագծերը ճիշտ հակառակն են շարժիչային նախագծերին: Նրանք կարող են գրավիչ լինել կարճաժամկետ շահույթի տեսանկյունից, բայց երկարաժամկետ հեռանկարում սպառում են ընկերության ռեսուրսները՝ չմոտեցնելով այն իր նպատակներին և, հետևաբար, նպաստում են կազմակերպության ռազմավարական հզորության կորստին: Նախ պետք է ազատվել դրանցից:

Շեղումներ- Սրանք նախագծեր են, որոնք ընկնում են ներքևի աջ հրապարակում, դրանք կախված են հիմնական իրավասություններից, բայց չեն մոտեցնում ընկերությանը առաքելության իրականացմանը: Նրանք կազմակերպությունն ուժեղ են դարձնում, բայց կարող են վտանգավոր լինել, քանի որ... շեղել նրան իր հիմնական նպատակին հասնելուց:

Նոսրացումներ- նախագծեր մատրիցայի վերին ձախ անկյունում: Նրանք հետևողական են առաքելությանը, բայց չեն օգտագործում կամ չեն նպաստում առկա հիմնական իրավասությունների զարգացմանը: Այս նախագծերը կթուլացնեն անհրաժեշտ կենտրոնացումը հիմնական իրավասությունների վրա և, հետևաբար, կարող են նաև վտանգավոր լինել:

Կազմակերպությունը երկարաժամկետ հեռանկարում ավելի ուժեղ է, երբ իր ռեսուրսների մեծ մասը կենտրոնացած է շարժիչ նախագծերի վրա, որոնք նպաստում են և՛ առաքելության իրականացմանը, և՛ հիմնական իրավասությունների զարգացմանը: Նախագծերը, որոնք ընկնում են Distractors and Solvents quadrants-ի մեջ, պետք է վերածվեն շարժիչների կամ փակվեն ընկերության ներսում: Դրանք կարող են, օրինակ, բաժանվել դուստր ձեռնարկությունների կամ վաճառվել: Եթե ​​ռեսուրսների մեծ մասը չի ծախսվում «Շարժիչների» վրա, ապա նախ պետք է սկսել՝ վերանայելով ընկերության առաքելությունը և նրա հիմնական իրավասությունները: Դրանք կարող են արդեն հնացած լինել և պետք է թարմացվեն:

MCC մատրիցայի կիրառում

Մատրիցն առավել օգտակար է որպես գործիք ռազմավարական վերլուծությունհետևյալ դեպքերում.

Որպես ցանկացած մակարդակի կազմակերպչական միավորների ճակատագրի վերաբերյալ որոշումներ կայացնելու գործիք՝ ստորաբաժանումներ, բաժիններ, նախագծեր և այլն: - քանի դեռ հնարավոր է գնահատել բաժնի ազդեցությունը ընկերության առաքելության իրականացման վրա

Այն կարող է օգտագործվել դիտարկելիս հնարավոր տարբերակներըառաքելությունը կամ հիմնական իրավասությունները՝ որքանով են դրանք համապատասխանում գործող բիզնես կառուցվածքին

Մատրիցը կարող է օգտագործվել այլ գործիքների հետ համատեղ՝ ընկերության նախագծերի/արտադրանքների/բիզնեսի միավորների համապարփակ ռազմավարական վերլուծության համար:

MCC մատրիցայի թերությունները.

Ի տարբերություն BCG մատրիցայի, այս մատրիցը չափազանց «լայն» պատկերացում ունի ընկերության մասին

Մատրիցը վերլուծում է նախագծերը բարձր ռազմավարական մակարդակով, որոնք համապատասխանում են ընկերության առաքելությանը, բայց չի վերլուծում դրա պոտենցիալ հաջողությունը շուկայավարման մակարդակում:

Քանի որ ընկերության առաքելության և հիմնական իրավասությունների սահմանումը սուբյեկտիվ է, մատրիցը չի կարող օգտագործվել մրցակիցների վերլուծության համար:

Փոփոխված MCC մատրիցա (MCC)

Գոյություն ունի MCC մատրիցայի առնվազն մեկ փոփոխված տարբերակ: Այստեղ յուրաքանչյուր սանդղակի արժեքները բաժանված են 3 սեկտորի՝ ցածր, միջին և բարձր համապատասխանության: Դիագրամում յուրաքանչյուր քառակուսի պարունակում է իր մեջ ներառված նախագծերի առավել նախընտրելի լուծումը:

Այս հոդվածը կարդալուց հետո դուք կկարողանաք որոշել ենթակաների կառավարման անհատական ​​մոտեցումը՝ կախված նրանց մոտիվացիայի և իրավասության մակարդակից, ինչը թույլ կտա հասնել արտադրության առավելագույն արդյունավետության:

Մատրիցա «Մոտիվացիա/Կոմպետենտություն»

«Մոտիվացիա/Կոմպետենտություն» մատրիցան թույլ է տալիս մշակել անհատական ​​մոտեցում յուրաքանչյուր աշխատակցի զարգացմանը, թույլ է տալիս որոշել կառավարման ընդհանուր նպատակները և դրանով իսկ մեծացնել կառավարչական արդյունավետություն. Մատրիցը օգտագործում է երկու դասակարգման պարամետր՝ իրավասություն և մոտիվացիա:

Իրավասություն

Իրավասությունը ենթադրում է գիտելիքների, հմտությունների և կարողությունների մի շարք, որոնք անհրաժեշտ են որոշակի առաջադրանքներ կատարելու համար: մասնագիտական ​​պարտականություններև կիրառելով այդ հմտությունները գործնականում:

Իրավասությունը նկարագրվում է մի քանի մակարդակներում իրավասության ցուցիչների միջոցով (գիտի, կարող է, կիրառելի է պատշաճ մակարդակով):

Մոտիվացիա

Մոտիվացիան բարձր արդյունք ստանալու և առաջադրանքը օպտիմալ կերպով ավարտելու ցանկությունն է։ Մենեջերը կարող է դատել մոտիվացիայի միջին մակարդակը` բավարարելով ստորաբաժանումում/ընկերությունում սահմանված արտադրության ստանդարտը: Մոտիվացիայի միջին մակարդակի հայեցակարգը օգնում է օբյեկտիվորեն որոշել մոտիվացիայի մակարդակը: Հետևում միջին մակարդակմոտիվացիան հենց աշխատողի պատասխանատվությունն է: Մոտիվացիայի ցուցիչներ (նշաններ).

1. Նախաձեռնողականություն, նախաձեռնողականություն:
2. Ստեղծագործականություն.
3. Կառավարչի հետ շփման մակարդակը (հաճախականություն, կառուցողականություն):

Մոտիվացիայի բարձր մակարդակի վրա հիմնականում ազդում է աշխատողի անմիջական ղեկավարը:. Մոտիվացիայի նվազումը կարելի է համարել երկարաժամկետ, պայմանականորեն ավելի քան վեց շաբաթ, մոտիվացիայի ցուցանիշների դրսևորումների նվազում և ստանդարտներին չհամապատասխանելը:

Բարձր մոտիվացիա ունեցող, բայց իրավասությունների զարգացման ցածր մակարդակ ունեցող աշխատակից

հետ աշխատող բարձր մոտիվացիա, բայց իրավասությունների զարգացման ցածր մակարդակով - սա նորեկ է - ղեկավարի առաջնահերթությունը:

Նման աշխատողի մշակման ժամանակը կազմում է անձնակազմի հետ աշխատելու ընդհանուր ժամանակի մոտավորապես 40%-ը: Աշխատողի հետ փոխգործակցության նպատակը հիմնական հմտությունների զարգացումն է: Զարգացման մեթոդը մենթորությունն է (աշխատանքի ուսուցում), որին հաջորդում է անցում դեպի քոուչինգ:

Կարևոր է նաև հիշել, որ նման աշխատողներին անհրաժեշտ է հանձնարարել հանձնարարականներ, այսինքն. բացատրել «ինչ» և «ինչպես» նրանք պետք է անեն, մինչև երբ և հստակ սահմանեն այն չափանիշները, որոնցով կգնահատվի նրանց աշխատանքը:

Նման աշխատողի աշխատանքի նկատմամբ վերահսկողության տեսակը պետք է լինի կամ «գործընթաց» կամ «միջանկյալ»: Եվ իհարկե, որոշ դեպքերում արժե օգտագործել «նախնական» հսկողություն, այսինքն. Առաջադրանք կատարելուց առաջ համոզվեք, որ աշխատողը հասկանում է, թե ինչպես պետք է այն կատարել:

Հետևաբար, փորձեք «բռնել» նման աշխատակցին այն բանում, ինչ նա արդեն լավ է անում և արտահայտեք նրան ձեր դրական վերաբերմունքը դրա նկատմամբ:

Բարձր մոտիվացիայով և կարողությունների զարգացման բարձր մակարդակով աշխատողներ

Բարձր մոտիվացիա ունեցող և իրավասությունների զարգացման բարձր մակարդակ ունեցող աշխատակիցները «աստղեր» են, որոնք բերում են ամենաբարձր արդյունքները՝ ղեկավարի առաջնահերթությունը: Աշխատողի հետ փոխգործակցության նպատակն է հետևողականորեն հզորացնել, պատվիրակել և զարգացնել անհրաժեշտ առաջադեմ հմտությունները կամ կառավարման հմտությունները:

Զարգացման մեթոդ – պատվիրակություն, քոուչինգ, ներգրավվածություն որոշումների կայացման մեջ: Օպտիմալ ժամանակը անձնակազմի հետ աշխատելու համար հատկացված ժամանակի 40%-ն է։ Դրանք անհատական ​​հանդիպումներ են, որպես փորձագետի հրավերներ հանդիպումների։

Ղեկավարության ընդհանուր նպատակներն են պահպանել բարձր կոմպետենտ և մոտիվացիա ունեցող աշխատակիցներին և օգտագործել նրանց դրական ռեսուրսները՝ բարելավելու ամբողջ թիմի արդյունավետությունը: Պետք է հասնել «աստղերի» ամենաբարձր ցուցանիշին։

Նման աշխատակցի համար առաջադրանքներ դնելիս մենեջերը պետք է աշխատակցին ավելի շատ հարցեր տա այն մասին, թե ինչպես է նա տեսնում իրավիճակը, ինչ գաղափարներ ունի առաջադրանքը լավագույնս կատարելու համար, մինչև երբ կարող է դա անել և այլն: Կարևոր է նաև այս կատեգորիայի աշխատողների համար բացատրել, թե ինչու եք նրան դիմել այս առաջադրանքով և ինչու է դրա իրականացումը կարևոր բաժնի և ամբողջ կազմակերպության համար:

Նման աշխատողի աշխատանքի նկատմամբ հսկողություն ընտրելիս արժե նախապատվությունը տալ «արդյունք» և «ընտրովի» վերահսկողությանը, բայց «միջանկյալ» վերահսկողությունը նույնպես ընդունելի է, եթե առաջադրանքը նոր է և բարդ:

Բարձր կոմպետենտ, բայց ցածր մոտիվացիա ունեցող աշխատակից

Բարձր կոմպետենտ, բայց ցածր մոտիվացիա ունեցող աշխատակիցը «ծեր տղամարդ է», «մոխրագույն մորուք», որը կորցրել է մոտիվացիան: Նման աշխատողի կառավարման նպատակն է վերականգնել աշխատողի մոտիվացիայի մակարդակը և փոխել միտումը:

Նրա աշխատանքի մեթոդը խորհրդատվությունն է, մոտիվացիոն զրույցը, կարող է նաև որպես փորձագետ ներգրավվել հանդիպումներին, խորհուրդներ փնտրել և այլն։

Կախված իրավիճակից՝ նման աշխատակցի համար առաջադրանքները նշանակվում են կա՛մ որպես բարձր մոտիվացիա և կոմպետենտություն ունեցող աշխատող, կա՛մ որպես հրահանգ, բայց այդ առաջադրանքի կարևորությունը վարչության և/կամ կազմակերպության համար միշտ պետք է բարձրաձայնվի:

Բայց արժե ավելի ուշադիր հետևել նման աշխատակցի գործունեությանը, քան բարձր մոտիվացիա ունեցող և բարձր կոմպետենտ աշխատողի գործունեությունը:

Բարձր կոմպետենտ, բայց ցածր մոտիվացիա ունեցող աշխատակցի հետ մոտիվացիոն զրույցի սխեման:

Օրինակ:

1. Դրական ընդունելություն. «Ողջույն, ուրախ եմ տեսնել ձեզ, ինչպես եք:
2. Զրույցի նպատակի հաղորդագրություն. «Այսօր առաջարկում եմ ամփոփել հաջորդ ամսվա աշխատանքները և ձեզ հետ քննարկել ծրագրերը»
3. Բարձր իրավասության և ստանդարտներին համապատասխանության մասին հայտարարություն (տեխնիկա՝ «I-statement»). «Ես ուրախ էի տեսնել ձեր վերջին թեստի արդյունքները: Գերազանց ինչպես միշտ: Բոլոր պարամետրերը 3-5%-ով բարձր են նշված ստանդարտներից»:
4. Ցածր արդյունքների մասին հայտարարություն (տեխնիկա. «I-statement») և հարց պատճառների մասին. «Բայց վաճառքի հաշվետվությունն ինձ անհանգստացրեց, երկրորդ եռամսյակն անընդմեջ ձեր մասնաբաժինը ընդհանուր վաճառքում նվազում է, ես տեսնում եմ, որ կրկին, ամենայն հավանականությամբ, հնարավոր չի լինի կատարել եռամսյակային պլանը։ Ես այս թվերը համեմատեցի ձեր գործընկերների հետ։ եւ մրցակիցներ.Ամեն տեղ 6-8% աճ է նկատվում, իսկ դուք անկում ունեք, ինչի՞ն եք վերագրում այս իրավիճակը»։
5. Աշխատակիցի կարծիքը. «Լսեք աշխատողի կարծիքը իրավիճակի վերաբերյալ»:
6. Զրույց հետևանքների մասին. «Ցավոք, նման արդյունքները կասկածի տակ են դնում ձեր եռամսյակային բոնուս ստանալը և ժխտում են այլ քաղաք տեղափոխվելու ձեր հույսերը: Մեր ընկերությունում առաջխաղացման համար անհրաժեշտ են անընդհատ բարձր արդյունքներ»:
7. Խոսակցություն աշխատանքային ստանդարտների մասին. «Առաջինը պետք է համոզվել, որ հիմնական պահանջները բավարարված են... եկեք նայենք այս զեկույցին...»:
8. Գործողությունների պլանի մշակում. «Իրավիճակը լուրջ է, մենք պետք է ծրագիր ստեղծենք իրավիճակը շտկելու և այդ հարցով մեր հանդիպումների հաճախականությունը քննարկելու համար: Ի՞նչ եք առաջարկում նախ»:

*I Statement-ը հզոր գործիք է և լավագույն տեխնիկան հետադարձ կապ. «Ես-հայտարարություն» առաջ քաշելով՝ մենեջերը կարծես ասում է. «Սա իմ կարծիքն է: Ես այդպես եմ վերաբերվում դրան: Եթե ​​համաձայն չեք, ուղղեք ինձ»։

«Գորշ մորուքները» հաճախ նշում են կարիերայի աճի բացակայությունը որպես մոտիվացիայի նվազման պատճառ: Կառավարիչը պետք է հստակեցնի, որ.

«Նրանք չեն խթանում մոտիվացիայի համար, այլ խթանում են մոտիվացված մարդկանց»,

դրանք. Անընդհատ բարձր արդյունքները առաջնային են, կարիերայի առաջխաղացումը՝ երկրորդական։

Ցածր կոմպետենտությամբ և ցածր մոտիվացիայով աշխատող:

Նման աշխատակցի համար կառավարման նպատակը «ՎԵՐ» կամ «ԴՈՒՐՍ» է, այսինքն. վերականգնել ստանդարտներին համապատասխանությունը կամ առանձնացնել:

Նման աշխատակցի հետ աշխատելու մեթոդը մոտիվացիոն խոսակցություն է, որի ընթացքում բացահայտվում են առկա իրավիճակի պատճառները, քննարկվում է իրավիճակը շտկելու ժամանակահատվածը (այսինքն, մինչև երբ աշխատողը պետք է նորից հասնի իր համար սահմանված արտադրության ստանդարտին): , և անհրաժեշտ է նաև նախատեսել այն հետևանքները, թե ինչ կլինի, եթե աշխատողը չկարողանա շտկել իրավիճակը (պարգևից զրկում, նկատողություն, իջեցում, աշխատանքից ազատում և այլն): Եվ, իհարկե, արժե ավելացնել դրական մոտիվացիա, այսինքն. ինչ կարող է սպասել աշխատողը, երբ իրավիճակը շտկվի:

Նվազեցված մոտիվացիա ունեցող աշխատակիցները ղեկավարի համար առաջնահերթություն չեն:

Բայց հնարավոր չէ նաև իրավիճակը թողնել պատահականությանը, քանի որ դեմոտիվացված աշխատակիցները քայքայում են կլիման թիմում, ինչը կարող է հանգեցնել այլ աշխատակիցների մոտիվացիայի կորստի: Եթե ​​աշխատողը կարող է փոխարինվել, ավելի լավ է դա անել և չտանջել ոչ ձեզ, ոչ նրան:

Զորավարժություններ:

Մեկ րոպե հատկացրեք և դասակարգեք ձեր աշխատակիցներին՝ ըստ Մոտիվացիայի/Կոմպետենցիայի մատրիցայի:

Կարևոր է հիշել, որ աշխատակիցների նկատմամբ սխալ մոտեցումը կարող է նրանց մոտիվացնել: Օրինակ՝ նորի բացակայությունը բարդ առաջադրանքներ, չափից ավելի հսկողությունը և առաջադրանքներ դնելիս ուղղորդող ոճը կարող են մոտիվացնել փորձառու աշխատակիցներին: Իսկ հրահանգների և վերահսկողության բացակայությունը կարող է վախեցնել «նորեկներին»։

Ամեն ամիս լուսանկարեք ձեր անձնակազմը և վերլուծեք կոնկրետ աշխատակցին ամեն անգամ, երբ լուրջ հանձնարարություն եք ընդունում: Դուք պետք է վստահ լինեք, որ երբ փոխվում է աշխատողի մոտիվացիայի և իրավասության մակարդակը, փոխվում է նաև ձեր կառավարման ոճը:

Հոդվածը պատրաստել է.

Անդրեյ Շապովալով,

Բիզնես մարզիչ.

Զարգացման կայուն պրակտիկա:

1) Փիթեր Ֆերդինանդ Դրաքեր - Արդյունավետ առաջնորդ

տվյալ կայքի յուրաքանչյուր աշխատակցի համար արտացոլելով ներկա պահին իրենց կատարողականի (հմտությունների, կարողությունների և կարողությունների զարգացում) ցուցանիշների մակարդակը: Որակավորման մատրիցները աշխատանքային փաստաթղթեր են, որոնք նման են գործընթացի կարողությունների աղյուսակին, որոնք տեսողականորեն արտացոլում են կայքի ներկայիս կարողությունները անձնակազմի որակավորման ուղղությամբ: Նրանց օգնությամբ դուք կարող եք գնահատել որոշակի կայքի անձնակազմի պատրաստվածությունը և որակավորումը: Որակավորման մատրիցները թարմացվում են դրանց բաղադրիչների փոփոխության հետ մեկտեղ՝ նոր աշխատակցի ի հայտ գալը և նրանցից որևէ մեկի որակավորման բարձրացումը:

Մատրիցային ձևավորման օրինակ ներկայացված է Աղյուսակ 8.5-ում: Տեսողականորեն որակավորման մատրիցան որոշակի ստորաբաժանման (թիմ, բաժին և այլն) աշխատողների ցանկն է, ովքեր ունեն իրենց որակավորման ցուցանիշների նույն ցանկը, այսինքն՝ անհնար է, օրինակ, համեմատել այդ ցուցանիշների ցուցանիշները։ ձուլման և հաստոցների բաժիններ. Ցուցանիշների կամ իրավասությունների քանակը, ինչպես ներկայացված է օրինակում, կախված կլինի խնդրո առարկա գործընթացի բարդությունից: Յուրաքանչյուր ցուցիչի կարգավիճակը տեսողականորեն արտացոլվում է շրջանագծի հատվածներից մեկը նկարելով: Այսպիսով, նոր վարձու աշխատողը կարող է կիրառել համապատասխան հմտություններ գործողություններ կատարելիս միայն փորձառու աշխատողի հսկողության ներքո (մեկ հատվածը ստվերված է) սխալները կանխելու համար: Աշխատող, ավարտել է պրակտիկա, կարող է գործողություններ կատարել առանց հսկողության, բայց պարբերական ստուգումներով (երկու հատվածը ստվերված է), իսկ արդեն լիովին պատրաստված աշխատողի նորմալ որակավորումը ենթադրում է համապատասխան հմտություն կամ իրավասություն պահանջող այս կամ այն ​​աշխատանքը ինքնուրույն կատարելու նրա կարողությունը։

Աղյուսակ 8.5

Իդեալական կոմպետենտության տարբերակը (բոլոր հատվածները ստվերված են) մենք համարում ենք աշխատողի կարողությունը ոչ միայն ինքնուրույն աշխատելու առանց սխալների, այլև ուրիշներին վերապատրաստելու: Կարծում եմ՝ կարիք չկա բացատրելու, թե ինչին պետք է ձգտել։ Որակավորման մատրիցաներ մշակելիս նախատեսեք նրանց միջև կապը ստանդարտ գործառնական քարտերով, եթե որոշակի որակավորում է պահանջվում որոշակի գործողություն կատարելու համար, ապա դա պետք է արտացոլվի SOC-ում և այլն:

Ավարտված մատրիցից տեսանելի է դառնում վերապատրաստման անհրաժեշտությունը ինչպես յուրաքանչյուր աշխատակցի, այնպես էլ յուրաքանչյուր ցուցանիշի համար, որի հիման վրա կարելի է ծրագրել ուսուցում և սահմանել ժամկետներ։ Սա «Պահանջվող որակավորումների գնահատում» և «Ուսուցման պլանների մշակում» ալգորիթմի հաջորդ քայլն է։ Մատրիցներից դուք կտեսնեք հիմնական հմտություններ, որոնք ներկայումս չունեն բավարար քանակությամբ մարդիկ, որոնք որոշ իրավիճակներում կարող են հանգեցնել սխալների կամ գործընթացի հետաձգման: Մյուս կողմից, ցանկացած աշխատողի զարգացումը պետք է տեղի ունենա որակավորումների աստիճանական բարձրացման միջոցով, ինչը կարող է արտահայտվել տարբեր ցուցանիշներով։ Ուսուցման պլանն առաջին հերթին պետք է կենտրոնանա հատկապես սակավ մասնագիտությունների և որակավորումների վրա: Այն պետք է պարունակի դասընթացի թեմաներն ու ժամկետները, ինչպես նաև մասնակիցների անունները: Պլանի հիման վրա կարող են ստեղծվել ռոտացիոն սխեմաներ և ժամանակացույցեր: Պտտման ժամանակացույցերի և սխեմաների բովանդակության հիմնական էությունը կայանում է որոշակի տարածքում աշխատողների ռոտացիայի հաջորդականության տրամաբանական ըմբռնման մեջ, ինչպես նաև բուն ռոտացիայի պաշտոնականացման մեջ: Գրաֆիկները և դիագրամները կարող են լինել կամ լրացուցիչ փաստաթղթեր կամ օգտագործվել առանձին: Աղյուսակ 8.6-ում ներկայացված է ռոտացիայի ժամանակացույցը: Աշխատանքային վայրում տեղադրված այս ժամանակացույցի համաձայն, յուրաքանչյուր աշխատող տեսնում և հասկանում է աշխատավայրի շուրջ իր շարժումների հաջորդականությունը:

Աղյուսակ 8.6

Կառավարիչը վերահսկում է աշխատողների ռոտացիան՝ առաջնորդվելով նույն գրաֆիկով։ Եթե ​​կա անվճար անձնակազմ, ապա աշխատավայրում ուսուցումը կարող է գրանցվել նույն ժամանակացույցով կամ առանձին: Կայքում ռոտացիան պաշտոնականացնելու մեկ այլ տարբերակ է ռոտացիայի դիագրամը, որը պատկերացնում է տեղանքի աշխատողների աշխատատեղերը, ուղղությունները և շարժման հաճախականությունը: Դրա նպատակն է պաշտոնականացնել աշխատավորների շարժումը։ Երբեմն սխեմայի իրականացումը կարող է ավելի օպտիմալ լինել, քան ժամանակացույցը: Պտտման սխեմայի օրինակը ներկայացված է Նկար 8.7-ում:

Օրինակը ցույց է տալիս աշխատողներին մեկ կայքի վեց աշխատատեղերի միջև տեղափոխելու երկու տարբերակ:

Կարող են լինել ավելի շատ տարբերակներ, դրանք կարող են լինել մի քանի վայրերի միջև և այլն՝ կախված ուսման պահանջվող ոլորտներից և որակավորումների պակասից: Օրինակ, եթե տվյալ բաժնի բոլոր աշխատակիցներն ունեն 1-ին, 2-րդ և 3-րդ աշխատատեղերում պահանջվող որակավորումը, ապա ամբողջ պտույտը կարող է կրճատվել մինչև 4, 5 և 6 աշխատատեղերում փոխարինող աշխատանքի այն աշխատողների համար, ովքեր հատկապես դրա կարիքն ունեն: Պտտման սխեմայի այս օրինակում օգտագործվում է ստուգաթերթի սկզբունքը, այսինքն՝ այս սխեման ոչ միայն ամենօրյա ռոտացիան կարգավորող պաշտոնական փաստաթուղթ է, այլ նաև կառավարչի համար ստուգման միջոց: Ամսվա որոշակի օրացուցային շաբաթվա աշխատանքային օրվան համապատասխանող վանդակում կառավարչի նշանը (նշում, խաչ կամ ստորագրություն) ցույց է տալիս ռոտացիայի հաստատումը:

Անձնակազմի տեղաբաշխման վիզուալիզացման քայլն իրականացվում է որակավորման մատրիցների մշակմանը զուգահեռ, դա երևում է ալգորիթմից։ Հասանելիությունը գնահատելու համար անհրաժեշտ է պայմանավորվածության պատկերացում պահանջվող քանականձնակազմ, որն օգնում է ժամանակին գնահատել անձնակազմի պակասը և արագ արձագանքել դրան: Այն նաև թույլ է տալիս կառավարել անձնակազմի ռոտացիան, հստակ գրանցել յուրաքանչյուր աշխատակցի գտնվելու վայրը և վերը նշված բոլոր տեղեկությունները հանրությանը հասանելի դարձնել: Անձնակազմի տեղաբաշխման վիզուալիզացիայի օրինակ ներկայացված է Նկար 8.8-ում:

Ցուցադրված օրինակը սխեմատիկորեն ցույց է տալիս կայքի աշխատատեղերը՝ կրկնելով Նկար 8.7-ի դիագրամը: Անձնակազմի գործառնական և տեսողական տեղաբաշխման համար ինձ հայտնի ամենահարմար մեթոդը՝ չհաշված օգտագործումը էլեկտրոնային համակարգեր, բաղկացած է դիագրամում համապատասխան աշխատատեղերում տեղակայված աշխատողների անուններով մագնիսների օգտագործումից: Այս կերպ հնարավոր է իրականացնել արագ փոփոխություններպայմանավորվածություն՝ առանց դիագրամի կամ որևէ այլ փաստաթղթի թարմացման: Աշխատողի բացակայության դեպքում, ինչպես տրված օրինակում թիվ 6 աշխատավայրում, անմիջապես ուշադրություն կգրավի բաց կարմիր ուղղանկյունը։ Բացակայող աշխատողների անուններով մագնիսները տեղափոխվում են սխեմայի գոտիներ, որոնք համապատասխանում են նրանց բացակայության պատճառներին (հիվանդ և վարչական օրեր, չնախատեսված բացակայություն, վերապատրաստում և այլն): Բացակայող աշխատողների փոխարեն կարող են բերվել այլ բաժիններից աշխատողներ (ներգրավված աշխատողներ), ովքեր կարող են կամ գալ իրենց սեփական մագնիսներով (իրենց տարածքից), կամ կարող են տեղակայվել ներգրավված աշխատողների համար պահեստային մագնիսների հավաքածու: .

Անձնակազմի տեղավորումը կարող է իրականացվել աշխատանքային հերթափոխի սկզբում վարպետի կամ ավելի ցածր մակարդակի ղեկավարի կողմից: Հերթափոխի սկզբում հայտնաբերված անձնակազմի պակասը թույլ է տալիս աշխատողներին տեղափոխել ավելի քիչ կարևոր տարածքներից կամ գործառնություններից դեպի անհրաժեշտ տարածքներ: Աշխատակիցների ամբողջական համալրումը թույլ է տալիս պլանավորել մենթորություն և վերապատրաստում ավելի քիչ փորձառու անձնակազմի համար: Նման սխեմայի իրականացման համար կարող են լինել հսկայական թվով տարբերակներ, միակ սահմանափակումը ձեր երևակայությունն է: Այնուամենայնիվ, չպետք է տարվել, դուք պետք է հիշեք այն հիմնական խնդիրները, որոնք կօգնեն լուծել դասավորության դիագրամը:

Վերջնական քայլը անձնակազմի ռոտացիայի կազմակերպումն է, որը մշտապես գործող համակարգի ստեղծումն է՝ մենթորության, շարունակական վերապատրաստման և ռոտացիայի միջոցով աշխատողների իրավասությունների պահանջվող մակարդակը պահպանելու համար: Այս համակարգի հիմնական գործիքներն են որակավորման մատրիցան, ժամանակացույցը կամ անձնակազմի ռոտացիայի սխեմաները և կադրերի տեսողական տեղաբաշխումը:

Քանի որ մշտական ​​պտույտը փոփոխություն է, Հատուկ ուշադրությունԱրժե ուշադրություն դարձնել համակարգի մոնիտորինգին և պահպանմանը: Հատկապես սկզբում դա հեշտ չի լինի, քանի որ աշխատողի ցանկացած շարժում նրան դուրս կբերի սովորական ու հարմարավետ վիճակից, բայց նման փոփոխությունները նույնպես սովորության հարց են։ Պետք է զարգացնել ձեր գիտելիքներն ու փորձը անընդհատ թարմացնելու և ինչ-որ նոր բան սովորելու սովորություն, ինչի համար պետք է լրջորեն պատրաստվեք ռոտացիայի կազմակերպմանը. ընդգծեք և աշխատակիցներին հաղորդեք բոլոր առավելությունները, տեղեկացված պահեք նրանց առաջիկա փոփոխությունների մասին, ինչպես նաև. բացահայտել առաջնորդներին և աշխատել նրանց հետ:

Մասնագիտական ​​իրավասություններԱշխատողի կարողությունն է աշխատանքն իրականացնելու պաշտոնի պահանջներին համապատասխան, իսկ պաշտոնի պահանջները կազմակերպությունում կամ ոլորտում ընդունված դրանց իրականացման առաջադրանքներն ու չափանիշներն են:
Ինչու՞ պետք է կառավարել մասնագիտական ​​կարողությունները:Նշեմ միայն այն պատճառները, որոնք արդարացնում են (իհարկե, իմ կարծիքով) ներդրումները համակարգեր ստեղծելու գործում մասնագիտական ​​իրավասություններըՆոր մասնագիտություններ են հայտնվում, որոնք ոչ ոք ոչ մի տեղ չի դասավանդում։ Այս մասնագիտությունները պետք է սովորեցնել նորեկներին, այդ մասնագիտությունները պետք է զարգացնել: Եթե ​​մարդիկ, ովքեր սկսում են մասնագիտանալ այս մասնագիտության մեջ, հեռանում են ընկերությունից, ապա գիտելիքի 80%-ը հեռանում է նրանց մոտ։ Ես ինքս տեսել եմ, թե ինչպես են ընկերությունների ամբողջ ստորաբաժանումները փակվում մի քանի մասնագետների հեռանալու պատճառով։ Այս մասնագիտությունների շարունակականության և զարգացման համակարգ չստեղծելը նշանակում է ընկերությունում դիվերսիոն գործունեություն իրականացնել: Շատ ընկերությունների հաջողությունը պայմանավորված է ընկերության հիմնական իրավասություններով, որոնք նույնպես պետք է պահպանվեն, վերարտադրվեն և զարգանան: Նախնական…

Ներածություն

Ժամանակակից աշխարհում կազմակերպության կառավարումը բարդ աշխատանք է, որը պահանջում է արտասովոր խելամտություն: Այսօրվա ամենադժվարը, թերեւս, ապագան որոշելու դժվարությունն է։ Քո գործողությունների հետևանքները պլանավորելու համար պետք է պատկերացնել, թե ինչ պայմաններով կլինեն քո գործողությունները: Եվ պետք է գործողություններ պլանավորել՝ հաշվի առնելով այս պայմանները։ Սա նշանակում է, որ ձեր գործողություններով դուք իրականում ցանկանում եք փոխել ապագան: Բայց, ցավոք, բացի ձեզնից, և՛ ձեր մրցակիցները, և՛ ձեր մատակարարները ցանկանում են փոխել ապագան։ Գլոբալիզացիայի դարաշրջանում ավելի ու ավելի շատ են մարդիկ, ովքեր ցանկանում են փոխել ապագան, և նրանք դառնում են ավելի ուժեղ և խելացի: Հարց է առաջանում, թե ինչ ամուր հիմքի վրա պետք է կառուցել ձեր ուղին ապագայում: Ստորև ցույց կտամ բավականին պարադոքսալ պատասխան՝ հիմնված ինքնաժխտման վրա...

Ներքին ընկերությունները սկսել են ներդրել գիտելիքի կառավարման համակարգեր։ Որոշ ընկերություններ կարծում են, որ այս գործընթացում զգալի արդյունքների են հասել։ Միգուցե.
Այնուամենայնիվ, չպետք է մոռանալ, որ գիտելիքի կառավարման կարգապահությունն ինքնին դեռ անցնում է իր ձևավորման միայն առաջին փուլերը և ունի հսկայական, չօգտագործված ներուժ: Միևնույն ժամանակ, մենք ավելի ու ավելի հաճախ ենք լսում, որ գիտելիքի կառավարման նախագծերի մեծ մասը պարզապես մոդայիկ է և կամ չի վճարում, կամ նույնիսկ հանգեցնում է վնասի: Գիտելիքների կառավարման համակարգերի ստեղծման սխալները ոչ միայն վնաս են հասցնում կոնկրետ ընկերությանը, այլև վարկաբեկում են գիտելիքի կառավարման ողջ հայեցակարգը որպես ամբողջություն:
Իրավիճակից ելքը խիստ շրջանակների և պահանջների (ստանդարտների) սահմանումն է, որոնք կարող են ներկայացվել գիտելիքի կառավարման համակարգին։ Միայն այս մոտեցումը կարող է երաշխավորել իրական արդյունավետություն և արդյունավետություն...

Ներածություն

Ներքին բիզնեսը համեմատաբար կարճ պատմություն ունի։ Այնուամենայնիվ, ի տարբերություն արևմտյան կապիտալիստական ​​հասարակության, այս պատմությունն ունի իր շատ հստակ սկիզբը (1980-ականների վերջ - 1990-ականների սկիզբ), զարգացման իր փուլերն ու օրինաչափությունները, իր հերոսներն ու հակահերոսները, իր առասպելներն ու լեգենդները, իր նորաձևությունը և շատ բան: ավելին, որն այսօր որոշում է ներքին բիզնեսի «դեմքը»: Անցած ժամանակաշրջանում նա իրականում ապրել և յուրացրել է այն, ինչ Արևմուտքում դարեր շարունակ ստեղծվել, կուտակվել և մշակվել է։ Ուստի, կարելի է ասել, որ մեր գործարարները սահմանափակ ժամանակում իրականում այնպիսի իրադարձություններ են ապրել, որոնք աշխարհի այլ երկրներում կբավականացնեին մի քանի կյանքի համար։ Ներքին զարգացման ներկա փուլը բիզնես մշակույթբախվում է մարտահրավերների, որոնք ներառում են «ավելի բարձր» և «նուրբ» տեխնոլոգիաների դիմելը, քան տեխնոլոգիան ֆինանսական վերահսկողություն, փաստաթղթերի հոսք, բիզնեսի մշակում, նախագծերի կառավարում և այլն:

«Տնտեսության մեջ ճգնաժամ է, և այստեղ դուք քննարկում եք սեքսը»,- կշտամբանքով կասի ընթերցողը։ Ինչո՞ւ որոշեցինք խոսել այս այրվող թեմայի մասին։

Նախ, որովհետև այս թեման վառ է և գրավիչ. երկրորդ, քանի որ մենեջերների և ենթակաների միջև սեռական հարաբերությունները նույնքան տարածված են, որքան տաբու, ընդունված չէ դրանց մասին խոսել, բայց դրանք շատ շոշափելի ազդեցություն ունեն կազմակերպություններում փոխհարաբերությունների վրա, երրորդ, քանի որ սեռական էներգիան իրականում ներշնչում է բոլոր թեմաները, որոնք. սովորաբար քննարկվում են խոշոր բիզնես հարթակներում՝ առաջնորդության, հաճախորդների կենտրոնացման, թիմային աշխատանքի, նորարարության և այլնի թեմաներ և այլն:
Սեքսուալություն կորպորատիվ կյանքօբյեկտիվ իրականություն է. Ավելին, այն ունի իր նախշերն ու առանձնահատկությունները։ Սա նշանակում է, որ պետք է հասկանալ կորպորատիվ հարաբերությունների սեռական երանգի պատճառներն ու առանձնահատկությունները, այսինքն. վերահսկեք ձեր ընկերության առաջ շարժման աղբյուրը:

Իմ հոդվածը «Գիտություն և նորարարություն» ամսագրի համար։

Ներածություն

Վերջերս մասնագետների շրջանում կազմակերպչական զարգացումՄարդիկ ավելի ու ավելի են խոսում ձեռնարկությունների շարունակական բարելավման մասին (NCI): Նրանք խոսում են այս մասին, քանի որ տարբեր են կառավարման տեխնոլոգիաներ, որոնք նախկինում կիրառվում էին վերակազմակերպումների, միաձուլումների, ռազմավարությունների փոփոխության դեպքերում, այժմ դառնում են ամենօրյա գործիքներ. գործառնական կառավարում. Եթե ​​20-րդ դարի վերջում, օրինակ, 3-5 տարվա ռազմավարություններ էին մշակվում, և ընկերությունները հետևում էին. ռազմավարական պլաններ, ապա այսօր մենք ավելի ու ավելի ենք լսում ռազմավարություններից հրաժարվելու կամ ռազմավարական պլանավորման կարճաժամկետ բնույթի մասին: Սա նշանակում է, որ ընկերությունները պետք է փոխվեն ոչ թե 3-5 տարին մեկ, այլ անընդհատ, ոչ թե ռազմավարական, այլ գործառնական կառավարման մակարդակում։ Միևնույն ժամանակ, ձեռնարկությունների NSD-ի վերաբերյալ բազմաթիվ մոտեցումներ կան, սակայն, տարբեր պատճառներով, այս բոլոր մոտեցումները բավականաչափ արդյունավետ չեն կիրառվում հետխորհրդային տարածքում։

Մեր հոդվածի նպատակն է...

Հիմա շատ դժվար ժամանակներ են սկսվել, որոնք միայն մասամբ կարելի է անվանել ճգնաժամ, քանի որ ճգնաժամը պահանջարկի ալիքի անկում չէ, ինքնարժեքի ավելացում։ աշխատանքային ռեսուրսներ, ֆինանսական ենթակառուցվածքը կենտրոնացած սպեկուլյացիաների և, որպես հետևանք, ֆինանսական փուչիկների վրա և այլն։

Այս պայմաններում այն ​​հասունանում է նոր մոտեցումկազմակերպությունների ստեղծմանը։ Այս մոտեցման ընդհանուր էությունը հետեւյալ պնդումն է՝ այսուհետ միավոր տնտեսական գործունեությունԱյն, ինչ պետք է դառնա ոչ թե առանձին ընկերություն, երկիր կամ տարածաշրջանային տնտեսություն, այլ արդյունաբերական շղթա։ Ավելին, արդյունաբերության շղթաների կառավարման հիմնական նպատակն այսուհետ կլինի ոչ թե մեծացման սկզբունքով շահույթի ավելացումը (ինչպես պահանջարկի ալիքի դեպքում), այլ դրանց ավելացումը։

Եթե ​​դուք ղեկավարում եք թիմը, դուք գիտեք, թե որքան կարևոր է աշխատանքի ընդունել ճիշտ մարդկանց ճիշտ աշխատանքի համար: Պատահում է, որ թղթի վրա ամեն ինչ լավ է. թիմն ունի անհրաժեշտ հմտություններ, քրտնաջան աշխատում է, բայց արտադրողականությունը, ինչպես նաև արտադրողականությունը, անընդհատ նվազում է: Պատճառը, երևի, այն է, որ երբ աշխատակիցներ էիր ընդունում, նրանք պետք է մեկ գործ անեին, բայց ժամանակն անցել է, պայմաններն ու նախագծերը փոխվել են ու հիմա պարզապես չեն համապատասխանում պահանջներին։ Կամ տեսնում եք մարդկանց և նրանց դիրքերի անհամապատասխանությունը: Այսպես թե այնպես, ամեն ինչ կապված է հմտությունների հետ: Իսկ հմտությունների մատրիցը թույլ կտա վերլուծել թիմի անդամների առկա հնարավորությունները, բացահայտել գիտելիքների կամ փորձի բացերը, այնուհետև համապատասխան կերպով մարզել նրանց:

Ի՞նչ է հմտությունների մատրիցը:

Այն ապահովում է ցանց, որը թույլ կտա ստուգել և գրանցել հաշվետվություններ ձեր թիմի անդամների հմտությունների վերաբերյալ: Սա պարզ աղյուսակ է՝ տողերում մարդկանց անուններով և սյունակներում՝ հմտություններով: Յուրաքանչյուր խցում դուք գնահատում եք կոնկրետ մարդու հմտությունները: Պարզության համար կարող եք ներկել լավ նշանկանաչի հմտություն, դեղինի միջին հմտություն և կարմիրի վատ հմտություն:

Սա հիանալի գործիք է արտադրողականությունը բարձրացնելու և գիտելիքների բացերը վերլուծելու համար: Սա հմտությունները համեմատելու արագ միջոց է տարբեր մարդիկմեկ կամ մի քանի պաշտոններում.

Հմտությունների մատրիցայի առավելությունները

• Վերլուծեք և ընտրեք ձեր թիմի համար անհրաժեշտ հմտությունները:
• Գիտելիքների բացը կամրջելու ծրագիր մշակեք:
• Աջակցություն թիմի յուրաքանչյուր անդամի կարիերայի զարգացմանը:
• Պարգևատրվող անձի համար անհրաժեշտ հմտությունների իմացություն:
• Թիմի անդամների տեղեկացվածության բարձրացում իրենց կարողությունների մասին:
• Մեկնարկային կետի և ապագա հեռանկարների հստակ և տեսողական ըմբռնում:
• Աշխատակիցների մոտիվացիայի բարձրացում՝ նրանց տրամադրելով ժամանակացույց, թե ինչպես է հաջողակ թիմի անդամը փոխվել ժամանակի ընթացքում:

Ինչպես օգտագործել տեխնիկան

Հետևեք այս խորհուրդներին.

Որոշեք պաշտոնների պահանջվող հմտությունները

Խոսեք նմանատիպ դեր ունեցող որևէ մեկի հետ և հարցրեք նրանց հմտությունների մասին, որոնք անհրաժեշտ են լավ աշխատանք կատարելու համար այսօր և ապագայում, քանի որ պարտականությունները փոխվում են, իսկ պահանջները ժամանակի ընթացքում ավելանում են:

Ահա մեկ պաշտոնի համար պահանջվող հմտությունների օրինակ.

• Տեղեկատվություն մշակելու ունակություն:
• Օգտագործման ունակություն
• Քննադատական ​​մտածողություն.

Այնուամենայնիվ, այս մոտեցումը կարող է հանգեցնել անհարմար ցուցակների ստեղծմանը: Այսպիսով, դրանք տեղադրեք տարբեր բաժիններում: Օրինակ՝ «տեխնիկական» և «առաջնորդական» հմտություններ։

Թվարկեք մարդկանց և աշխատանքի անվանումները

Երկրորդ քայլը չափազանց պարզ է՝ ձեր անվան և ազգանվան կողքին գրեք աշխատանքի անվանումը։ Կարող եք նաև ստեղծել միևնույն աշխատանքի անվանումներով մարդկանց առանձին աղյուսակներ:

Որոշեք ճիշտ կոդավորման համակարգը

Կարող եք ընտրել հմտության մակարդակի գնահատմամբ համակարգ՝ 1-ից 5: Այնուամենայնիվ, թվերի փոխարեն կարող եք մուտքագրել փոքր նշաններ.

• «Սովորված հմտություն»;
• «Փորձագետ»;
• «Ուսումնառության ընթացքում»;
• «Ոչ մի վերապատրաստում»;
• «Ես ճիշտ հմտություն չունեմ».

Գնահատեք և գրանցեք ձեր արտադրողականության մակարդակները

Որքան շատ հմտություններ հավաքեք, այնքան ավելի ճշգրիտ կլինի ձեր մատրիցը: Ահա այս տեղեկատվությունը ստանալու ուղիները.

• Հարցազրույցներ և հարցաթերթիկներԽնդրեք մարդկանց ազնվորեն գնահատել որոշակի առաջադրանքներ կատարելու իրենց կարողությունը:
• Փորձարկում: խնդրեք մարդկանց անել փորձարկումև գնահատել հմտությունների մակարդակը և գիտելիքների և հմտությունների բացերը:
• ԴիտարկումՍա նշանակում է ոչ միայն ժամանակ առ ժամանակ դիտել թիմի անդամներին, այլ դա անել գիտակցաբար և գրանցել այն ամենը, ինչ տեսնում եք:
• Վերլուծությունհիշեք պաշտոնին ներկայացվող պահանջները և համեմատեք այն անձի իրական արդյունքների հետ:

Այս փուլի ամենակարեւոր պայմանը օբյեկտիվ լինելն է։ Եթե ​​ինչ-որ մեկին վատ եք վերաբերվում, կարող եք զգալիորեն թերագնահատել նրա հմտությունները, այնպես որ մի ընկեք այս ծուղակը:

Վերլուծեք մատրիցը

• Ի՞նչ պոտենցիալ հնարավորություններ եք տեսնում:
• Ի՞նչ հմտություններ պետք է զարգացնել և ո՞ւմ կողմից:
• Կա՞ն գիտելիքի բացեր:
• Արդյո՞ք որոշ մարդիկ ոչ պիտանի դիրքերում են:

Ձեր մատրիցը դարձրեք կենդանի փաստաթուղթ

Մատրիցը պետք է զարգանա և լրացվի։ Մի դրեք այն դարակում, բայց միշտ ձեռքի տակ պահեք: Վերանայեք այն և պարզեք, թե ինչ եզրակացություններ կարելի է անել այս տեղեկատվության հիման վրա: Ստեղծեք անհատական ​​զարգացման ծրագիր թիմի յուրաքանչյուր անդամի համար և թույլ տվեք ձեր մարդկանց վերանայել այն: Կարող եք նաև ձեր թիմին ծանոթացնել բուն մատրիցային կամ այն ​​գաղտնի դարձնել՝ ընտրությունը ձերն է:

Մաղթում ենք ձեզ հաջողություն: