Հիմնական իրավասությունները ընկերությանը ապահովում են ուժեղ մրցակցային դիրքով և արդյունաբերության միջինից բարձր եկամտաբերության մակարդակով: Հիմնական իրավասությունները որոշվում են ընկերության մրցակցային հնարավորությունների և ռեսուրսների հիման վրա և թույլ են տալիս ձևավորել մրցակցային առավելություններ: Մրցակցային առավելությունների ձևավորման բուրգը ներկայացված է Նկ. 7.1.
Գործընթացի տրամաբանությունը ներառում է հետևյալ քայլերը.
1) կազմակերպությունը, ունենալով որոշակի մակարդակի ռեսուրսներ, զարգացնում է գործելու կարողությունը, ինչը հնարավորություն կստեղծի.
2) երբ ձեռք է բերվում փորձ, հնարավորությունը վերածվում է իրավասության՝ առանձին ֆունկցիոնալ ոլորտների հմտությունների, գիտելիքների, նոու-հաուի, ռեսուրսների և տեխնոլոգիաների մի շարք.
3) եզակի իրավասությունը հիմք է ստեղծում մրցակցային առավելության համար, երբ սպառողները դա նկատում են:
Բրինձ. 7.1. Ընկերության մրցակցային առավելության ձևավորում
Դիտարկենք բուրգի առանձին բաղադրիչները։
1. Ռեսուրսստեղծում է մրցակցային առավելություն, եթե՝
Դժվար է վերարտադրվել
Ունի երկարաժամկետ օգտագործման հնարավորություն,
Տիրապետում է գերազանցությանը
Այն դիմացկուն է չեզոքացմանը։
2. Հիմնական իրավասություններունեն հետևյալ հատկանիշները.
Իրավասությունը ավելի լայն է, քան տեխնոլոգիան կամ հիմնական հատկանիշի մեկ բաղադրիչը.
Իրավասությունները հազվադեպ են հիմնված մեկ ոլորտի փորձի կամ գործունեության վրա (ավելի հաճախ դրանք առաջանում են սիներգիայի արդյունքում);
Իրավասությունների ձևավորումը և կատարելագործումը բարձրագույն ղեկավարության խնդիրն է.
Փոխակերպել հիմնական իրավասություններըառավելությունների դեպքում անհրաժեշտ է ավելի շատ ներդրումներ կատարել դրանց ստեղծման մեջ, քան մրցակիցները.
Իրավասությունները պետք է լինեն բավականաչափ լայն և ճկուն.
Հիմնական իրավասությունը մրցակցային առավելություն է տալիս միայն այն դեպքում, եթե այն եզակի է մրցակիցների նմանատիպ իրավասությունների համեմատ:
Չօգտագործվածներ – ընդունվել են հիմնական մրցակիցների կողմից և վերածվել արդյունաբերության ստանդարտների (դրանք շուկայում գոյատևման նախապայման են).
Անհեռանկարային – ներկայումս մնում են ուժի մեջ, բայց կարող են լայնորեն հասանելի դառնալ մոտ ապագայում;
Կայուն – կարող է հիմք հանդիսանալ ընկերության ռազմավարության ձևավորման համար:
Եֆրեմով Վ.Ս., Խանիկով Ի.Ա.
Տնտեսական համակարգերի զարգացման պատմությունը մի քանի հեղափոխություններ է տեսել, և մենք հիմա մտնում ենք դրանցից մեկի մեջ։ Նոր դարաշրջանն այլ կերպ են անվանում, խոսում են նոր տեխնոլոգիաների, կառավարման մեթոդների մասին։ Երբեք մրցակցային առավելություն գտնելու խնդիրն այսքան սուր չի եղել. հիպերմրցակցության գաղափարը խոսում է մրցակցային հարաբերությունների աճող դինամիզմի մասին: Պարզ դարձավ, որ մոտ ապագայի մրցակցային առավելությունը գիտելիքն ու տեղեկատվությունն է։ Բայց ինչպե՞ս բացահայտել այս ռեսուրսը, ինչպե՞ս զարգացնել և օգտագործել այն: Ինչպես է փոխվում համակարգը ռազմավարական պլանավորումիսկ կառավարում? Որքանո՞վ են կիրառելի վերլուծության առկա մեթոդները, ի՞նչ մոտեցումներ կարելի է առանձնացնել դրանց մշակման և նորերի ձևավորման համար:
Տնտեսագետները սովոր են մտածել այնպիսի կատեգորիաներով, ինչպիսիք են տնտեսական ակտիվությունը և տնտեսվարող սուբյեկտը, վերջինս ընկալելով որպես կազմակերպություն, այսինքն՝ անհատների կոլեկտիվ, նպատակային գործունեության ձև։ Միևնույն ժամանակ, մենք ավանդաբար ընդունում ենք կազմակերպությունում եզակի «նոր որակի» առկայությունը, որն արտահայտվում է հենց կազմակերպության առանձնացման մեջ այն կազմող մարդկանցից և որպես նոր անկախ սուբյեկտ ճանաչելով. որի բնույթը կայանում է կառուցված կառուցվածքի տարրերի սիներգիայի էության ըմբռնման մեջ:
Ցանկացած կազմակերպության գոյության կարևորագույն նպատակներն են գործունեության շարունակականությունը (չդադարելը) և առաջանցիկ զարգացումը։ Առևտրային կազմակերպության համար երրորդ կարևորագույն նպատակը տնտեսական օգուտ կամ առևտրային էֆեկտ ստանալն է: Հասկանալով ռազմավարությունը որպես «գործողության ընթացք, որը որոշում է կազմակերպության վարքագծի որոշակի և կայուն գիծը բավական երկար պատմական ընդմիջումով», մրցակցային միջավայրում գործող առևտրային կազմակերպությունը իր հիմնական խնդիրն է դնում կայուն մրցակցային առավելություն ապահովելու համար. որի շահագործումը կլինի կազմակերպության երկարաժամկետ և արդյունավետ գոյության և զարգացման բանալին:
Հենց նման մրցակցային առավելության հիմքը գտնելու խնդիրն էր, որ որոշեց ռազմավարական մենեջմենթի տարանջատումը կառավարման ընդհանուր գիտությունից, որը սկիզբ է առել անցյալ դարի 50-ականների կեսերից:
Շրջակա միջավայրի փոփոխության համեմատաբար ցածր տեմպեր, սահմանափակ տեղեկատվություն և դիսկրետ բաշխված գործոնների հասանելիություն՝ բնական ռեսուրսներ, նոր կարիքներ և շուկաներ, էժան աշխատուժև կապիտալ, նոր տեխնոլոգիաներ և այլն։ - տեղավորվում է ամենակարևոր առաջադրանքներըարտաքին միջավայրի ամենաամբողջական վերլուծությունը, դրա փոփոխությունները կանխատեսելը և կազմակերպությունը լավագույնս (արդյունավետության տեսանկյունից) համապատասխանեցնելը:
Այս պայմաններում զարգացավ այսպես կոչված «պլանավորման դպրոցը»։ Նա երկարաժամկետ կանխատեսումների և պլանավորման համար օգտագործեց բարդ հաշվարկային և վերլուծական ապարատ՝ ռազմավարություն մշակելու համար, որը թույլ կտա ընկերությանը հասնել ներքին պարամետրերի առավելագույն համապատասխանության արտաքին միջավայրի փոփոխականներին և, այդպիսով, ձեռք բերել մրցակցային առավելություն: Սա երկարաժամկետ ռազմավարական պլանի ձևավորման այսպես կոչված «նախորդագրային» մոտեցում է, որը մեծապես կախված է հաշվարկներում օգտագործվող տվյալների ներկայացուցչականությունից, հետևողականությունից, միատարրությունից, համադրելիությունից և ճշգրտությունից:
60-ականներին կազմակերպությունների ընդլայնումը հանգեցրեց արտաքին միջավայրից կազմակերպությունների վրա ճնշումների ավելացմանը: Արտաքին գործոնների փոփոխականությունը հասել է մի կետի, որից վեր սկզբնական պլանի փոփոխությամբ դրան հարմարվելը պարզապես անարդյունավետ է: Այնուհետև նշվեց, որ շատ «փոքր» որոշումներ, որոնք կազմակերպությունը մշտապես ընդունում է արտաքին և ներքին պայմաններին համապատասխան, «փորձության և սխալի» ռեֆլեքսային մեթոդի միջոցով ձևավորում են որոշակի գործողություն, որը ռազմավարություն է: Այս մոտեցումն անվանվել է «տրամաբանական ինկրեմենտալիզմ»։ Հիմնական քննադատությունների թվում են ղեկավարների կողմից ռացիոնալ նպատակների սահմանման անբավարար ուշադրությունը, արտաքին միջավայրի փոփոխությունների դինամիկայից կազմակերպության «սովորելու» տեմպի հնարավոր ուշացումը և «փորձության և սխալի» մեթոդի չափազանց բարձր արժեքը: .
Կազմակերպությունների հետագա աճը, որը հիմնված է դիվերսիֆիկացման, մասշտաբի տնտեսությունների կապիտալացման վրա, զանգվածային շուկայավարման և համաշխարհային պահանջարկի պայմաններում, կառուցվել է պորտֆելի պլանավորման մոդելների վրա: Այնուամենայնիվ, 70-ականների մակրոտնտեսական անկայունությունը (նավթային ճգնաժամ, տոկոսադրույքների բարձրացում և այլն), որը բացահայտեց գոյություն ունեցող երկարաժամկետ կանխատեսման մեթոդների անկատարությունը և անկայուն միջավայրում դրանց անընդունելիությունը, նպաստեց այս մոդելների վարկաբեկմանը։
Մոդելների հետագա զարգացում ռազմավարական վերլուծությունհիմնված էր ոչ թե երկարաժամկետ կանխատեսումների, այլ մրցակցության վերլուծության և ռազմավարական դիրքորոշման վրա։ Ռազմավարության գործընթացն այժմ առաջնորդվում էր գործոններով, որոնք նախկինում ընդհանրապես հաշվի չէին առնվել ռազմավարական վերլուծության ժամանակ, ինչպիսիք են ընկերության չափը և մրցակիցների թիվը: Սա հնարավորություն է տվել տեսականորեն հիմնավորել մրցակցային առավելությունների ձեռքբերումն ու օգտագործումը գրավիչ ոլորտում ընկերության ճիշտ դիրքավորման շնորհիվ։ Այս մոտեցումների թերությունների թվում էին վերլուծության ստատիկ բնույթը, կազմակերպության միջավայրի նկատմամբ չափազանց մեծ ուշադրությունը, այլ ոչ թե նրա ներքին հնարավորությունները. մրցակցության, բայց ոչ համագործակցության։
Այսպիսով, կարելի է նշել, որ ռազմավարական կառավարման դպրոցների զարգացումը հետևել է միջավայրում տեղի ունեցած փոփոխություններին, որոնք ազդել են ինչպես հասարակության արտադրողական ուժերի, այնպես էլ, հետևաբար, մրցակցային առավելության գործոնների, և մրցակցային հարաբերությունների բուն էության վրա. այսինքն՝ նման զարգացումն ինքնին տեղի է ունեցել «ռեֆլեքսիվ» մոդելի համաձայն։
Հետևաբար, այսօր ռազմավարական վերլուծության նոր հայացքի արդիականությունը հատկապես ակնհայտ է դարձել շրջակա միջավայրի նոր հիմնարար փոփոխությունների արդյունքում, ինչը ենթադրում է փոփոխություն բիզնեսի ողջ փիլիսոփայության մեջ, որի անուններից մեկը գլոբալացում է:
Ռեսուրսների լայն հասանելիությունը անհնարին է դարձրել մրցակցային առավելություններ ձեռք բերել արտաքին բիզնեսի պայմաններն օգտագործելու հարցում: Զարգացած և զարգացող երկրների տնտեսությունների աճող փոխներթափանցումն ու փոխկախվածությունը (ցանկացած համակցությամբ) անզեն աչքով նկատելի է ոչ միայն առևտրի, այլև, որ ավելի կարևոր է, վճարային հաշվեկշռում որպես ամբողջություն՝ շուկաներ ոչ միայն ապրանքների, այլ նաև արտադրության գործոնների համար դարձել են միջազգային։ Աշխատանքի միջազգային մասնագիտացումը և արտադրական և տեխնոլոգիական շղթաների բաշխումը և, որպես հետևանք, սպառողական արժեքի ձևավորման գլոբալ մեխանիզմի ստեղծումը նպաստում են բիզնեսի և քաղաքականության հետագա միավորմանը:
Համաշխարհային կապիտալի միասնական շուկան՝ ազգային առևտրային հարթակների աստիճանական համախմբման արդյունքը, որում ուղղակի արբիտրաժի հնարավորություններն ավելի ու ավելի քիչ են լինում, բոլորին դարձնում է երկրագնդի մյուս ծայրում տեղի ունեցող իրադարձությունների պատանդը: Այսպիսով, սահմանադրական, ռեֆլեկտիվ և ռազմավարական դիրքավորման մեթոդոլոգիաների վրա հիմնված ռազմավարական պլաններ մշակելու համար անհրաժեշտ միջավայրի մոնիտորինգի խնդիրը դարձել է զգալիորեն ավելի բարդ՝ աշխարհի բոլոր ընկերությունները, որոնք գործում են նմանատիպ, հարակից և նույնիսկ տարբեր շուկաներում՝ ունենալով կամ առանց նմանատիպ փորձի: , կարելի է և պետք է դիտարկել որպես պոտենցիալ մրցակիցներ։ Ազգային շուկաների բացումը թույլ է տալիս նրանց ցանկացած պահի մտնել ուղղակի մրցակցային փոխգործակցության մեջ:
Հասանելի են նաև գլոբալ հնարավորությունների ողջ շրջանակը, սակայն փոփոխվող միջավայրում կազմակերպությունները խարսխելու տեղ չունեն: Շրջակա միջավայրը, մրցակիցները վերլուծելու, դրա փոփոխություններն ու իրավիճակի դինամիկան կանխատեսելու գաղափարախոսությունը և ստացված տվյալների հիման վրա հնարավորությունների օգտագործումից առևտրային էֆեկտ կորզելու կազմակերպություն կառուցելը վերջնականապես կորցնում է իր արդիականությունը: Հետևաբար, ավելի ու ավելի մրցակցային առավելություն փնտրելու համար կազմակերպությունները նայում են դեպի ներս՝ փորձելով իրենց մեջ բացահայտել այն կարողությունները, որոնց շուրջ նրանք կարող են կառուցել բիզնես տարածք: Նման վերլուծության և պլանավորման մոդելները մշակվել են ռեսուրսների, կարողությունների և կարողությունների դպրոցի կողմից ավելի քան 10 տարի:
Նման խնդրի ձևակերպման արդիականությունն արդեն պայմանավորված է նրանով, որ ռազմավարական պլանավորման դասական դպրոցներն ի վիճակի չեն բացատրել 90-ականների որոշ բիզնես երևույթների առկայությունը։ Օրինակ, Wal-Mart-ն ունեցել է երկու անգամ ավելի շահութաբեր իր մրցակիցներից վերջին քսան տարիների ընթացքում. Ամերիկյան Southwest Airlines ավիաընկերության շահույթը ցույց է տվել կայուն աճի միտում, մինչդեռ ամբողջ արդյունաբերության կորուստները ընդհանուր առմամբ կազմել են մոտ 10 միլիարդ դոլար (1990-ից 1993 թվականներին); Nucor Steel-ի բաժնետոմսերը կայուն աճում էին 1980-ական և 1990-ական թվականներին, մինչդեռ պողպատ արտադրողների մեծ մասը կա՛մ կայունացավ, կա՛մ անկում ապրեց: Ցուցակված երեք ընկերությունները գործում են տնտեսության ավանդական հատվածներում՝ հասուն շուկայում և միևնույն ժամանակ կարողացել են, ըստ երևույթին, ներքին գործոնների զարգացման շնորհիվ առաջատար դիրքեր զբաղեցնել։ Նման գործոնների բացահայտման և օգտագործման խնդիրները արտացոլվեցին ռեսուրսների վրա հիմնված ռազմավարական վերլուծության և կառավարման մշակման մեջ, որը դարձավ իրավասությունների և կարողությունների մասին պատկերացումների ինկուբատոր:
Նշվում է, որ ռազմավարության նոր դպրոցի մինուսը՝ համապարփակ, բայց շարժական, համեմատաբար երիտասարդ տարիքն է, որն էլ վերլուծական մոդելների անբավարար մշակման պատճառ է հանդիսանում։ Ինչպես կցուցադրվի ստորև, նրա հետևորդների միջև ժամանակակից քննարկումները չեն անցնում հայեցակարգային և տերմինաբանական ապարատի և ընդհանուր հասկացությունների, ինչպես նաև միայն վերլուծության մեթոդաբանության ձևավորման մոտեցումներից այն կողմ: Ենթադրվում է, որ ռազմավարության նոր դպրոցի հետագա զարգացումը կլուծի այս խնդիրը, մասնավորապես, ստորև փորձ է արվելու ներկայացնել մեթոդաբանական վակուումը լրացնելու որոշ գաղափարներ։
Ավելին, հաճախ նշվում է, որ կազմակերպության ներքին պարամետրերը վերլուծելիս թերագնահատվում է միջավայրի կարևորությունը մրցակցային առավելությունների ձևավորման գործում: Ստորև մենք կցուցադրենք նման մեկնաբանությունների անհամապատասխանությունը, համենայն դեպս, այս ոլորտում որոշ աշխատանքների հետ կապված:
Նախքան ռազմավարական վերլուծության և կառավարման այս ոլորտի զարգացման պատմությունը ներկայացնելը, հարկ է նշել, որ որոշ հեղինակներ նշում են հինգերորդ դպրոցի առաջացումը: Արդյունաբերական երկրներում հետինդուստրիալիզմի նոր իրողություններով պայմանավորված՝ այս դպրոցը հենվում է ոչ թե մրցակցության, այլ համագործակցության վրա՝ որպես բիզնեսի գոյության, զարգացման և բարգավաճման հիմք։ Միևնույն ժամանակ, մրցակիցների միջև նման համագործակցության ամենաարդյունավետ կազմակերպումը կառուցված է հենց մասնակից կազմակերպությունների կարողությունների և իրավասությունների փոխլրացման վրա: Հետևաբար, հատկապես կարևոր է սովորել, թե ինչպես բացահայտել իրավասությունները և կարողությունները՝ ստեղծվող գործընկերության կամ դաշինքի շրջանակներում դրանց օպտիմալ կազմաձևմանը հասնելու համար:
Պատմականորեն, գրականության մեջ տարբեր տերմիններ հավասարապես օգտագործվում են նմանատիպ հասկացություններին վերաբերելու համար՝ ուժեղ կողմեր, հմտություններ, կարողություններ, կարողություններ, կազմակերպչական գիտելիքներ, անտեսանելի ակտիվներ: Քենեթ Էնդրյուսը, օրինակ, օգտագործում է «տարբերակիչ իրավասություն» տերմինը՝ սահմանելու գործունեության տեսակը, որում կազմակերպությունը գերազանցում է: Պրահալադը և Համելը, հիմնական աշխատանքում, որը մեծապես որոշեց ռազմավարական կառավարման այս դպրոցի հետագա զարգացումը, օգտագործում են «հիմնական իրավասություն» տերմինը՝ նշելու հմտությունների և տեխնոլոգիաների մի շարք, գիտելիքի և փորձի զանգվածը, որը պատահաբար կուտակվել է կազմակերպության կողմից, որը. դառնում է հաջող մրցակցության հիմք... Որոշ աշխատություններ, որպեսզի ընդգծեն «կոլեկտիվ ընկերության ուսուցման» կարևորությունը, օգտագործում են «կարողություն» կամ «հիմնական կարողություն» տերմինը՝ նկատի ունենալով ուսուցման գործընթացների հատուկ դինամիկան: Այս բոլոր տերմինները նման են նրանով, որ վերաբերում են կազմակերպության եզակի հնարավորություններին, գիտելիքներին և վարքագծի ձևերին, որոնք նրա մրցակցային առավելությունների պոտենցիալ աղբյուրն են:
Իրականում, այն գաղափարը, որ կազմակերպության ներքին հնարավորությունները մրցակցային առավելությունների կարևոր բաղադրիչն են, ինքնին նոր չէ և կարելի է գտնել «նախատեսող» դպրոցի վաղ աշխատանքի մեջ:
1957 թվականին իր «Առաջնորդություն կառավարման մեջ» գրքով Սելզնիկը դարձավ առաջին հեղինակներից մեկը, ով նշեց, որ կազմակերպության ներքին գործոններն են, ինչպիսիք են անձնակազմը կամ կուտակված փորձը, որոնք որոշում են քաղաքականության իրականացման հաջողության հավանականությունը: Պնդելով, որ բիզնեսում անցյալը որոշում է ներկան, այն է, որ իր զարգացման ընթացքում կազմակերպությունը զարգացնում է որոշակի «բնավորություն», որը նա անվանեց «տարբերակիչ իրավասություն», որը դրսևորվում է մի շարք «հատուկ կարողությունների և սահմանափակումների» միջոցով, որոնք պարունակվում են « ինստիտուցիոնալ համակարգ, որը ձևավորվում է ժամանակի ընթացքում՝ ազդելով կազմակերպության իրավասության վրա՝ ձևավորելու և հավատարիմ մնալու որոշակի ռազմավարություններին»: Միևնույն ժամանակ, նման տարբերակիչ իրավասությունը, որը կարող է օգտագործվել գործունեության մի տեսակի մեջ, կարող է զսպող դեր խաղալ և մյուսի մոտ դառնալ «տարբերակիչ անկարողություն», կառավարման արվեստը, ըստ հեղինակի, հենց ունակության մեջ է։ ճիշտ կարծիք ձևավորել կազմակերպության՝ իր առաջադրանքին և ռազմավարությանը համապատասխանելու վերաբերյալ։ Որպես օրինակ՝ մենք համարում ենք նավակների և զբոսանավերի անհատական արտադրության արհեստանոց ընկերություն, որի ղեկավարությունը որոշում է սկսել էժան արագընթաց նավակների զանգվածային արտադրություն։ Ձեռնարկը ձախողվեց, քանի որ կազմակերպության պատմությունն ու մշակույթը չհամապատասխանեցին նոր մարտահրավերներին: Այսպիսով, եզրակացնում է Սելզնիկը, ընկերության ներքին սոցիալական գործոնների ազդեցությունը նույնքան կարևոր է, եթե ոչ ավելի կարևոր, քան շուկայի վիճակը:
Այս եզրակացությունը լուրջ ազդեցություն ունեցավ այն տարիներին բիզնես ռազմավարության վերաբերյալ բազմաթիվ աշխատությունների վրա, որոնցում նրանք սկսեցին ընդգծել, որ ռազմավարության մշակումն ու նոր հնարավորությունների որոնումն անհնարին են առանց ընդունված որոշումներն իրագործելու ներքին ունակության կամ առնվազն հավանականության։ դրանք ձեռք բերելու համար։ Այսպիսով, իր «Կորպորատիվ ռազմավարություն» գրքում Անսոֆն առաջարկում է հմտությունների և ռեսուրսների ձևանմուշ, այսպես կոչված, «իրավասությունների ցանց», որը պետք է կանոնավոր կերպով կազմվի ինչպես ընկերության, այնպես էլ մրցակիցների համար՝ իրականացնելու համար: համեմատական վերլուծությունև տվյալ շուկայում մրցակիցների հարաբերական ուժի բացահայտում: Այս վերլուծական մոդելը հնարավորություն տվեց հիմնավորել ռազմավարական որոշումները, հատկապես բիզնեսի դիվերսիֆիկացման վերաբերյալ:
Կազմակերպչական կարողությունները և արտաքին միջավայրի գործոնները կապելու հնարավորությունների ավելի խորը որոնում իրականացվել է տարբերակիչ իրավասությունների և առկա կարողությունների հարաբերակցությունից մրցակցային առավելություններ կորզելու հայեցակարգում, որը նկարագրված է Հարվարդի բիզնես դպրոցի այնպիսի հայտնի հեղինակների աշխատություններում, ինչպիսիք են Learned, Christensen, Էնդրյուս և Գուտ (Learned, Christensen, Andrews and Gut). Գութ) 1960-ական թթ. Նրանց մի շարք հրապարակումներ հանգեցրին ընկերության ուժեղ, թույլ կողմերի, արտաքին հնարավորությունների և սպառնալիքների ռազմավարական վերլուծության հայտնի մոդելի առաջացմանը:
1970-ականների սկզբին ռազմավարական կառավարման այս ոլորտում զարգացումները նկատելիորեն դանդաղեցին: Դրա պատճառներից մեկն էլ ընկերության ուժեղ և թույլ կողմերի գործնական գնահատման դժվարությունն էր։ Ընկերության հնարավորությունների իր ուսումնասիրության ժամանակ Սթիվենսոնը գտնում է, որ նույն ընկերության մենեջերները հազվադեպ են համաձայնում իրենց ուժեղ և թույլ կողմերի վերաբերյալ, մասնավորապես, հիերարխիայի ավելի բարձր մակարդակների ղեկավարները հակված են գերագնահատել ուժեղ կողմերը, մինչդեռ միջին և ցածր ղեկավարները հաճախ ավելի հոռետես են: իսկ ուժեղ և թույլ կողմերը որոշելու հազվագյուտ մեթոդները հիմնված են փորձագիտական գնահատման վրա:
Մյուս կողմից, հարցականի տակ դրվեցին ռազմավարական պլանավորման հենց հիմքերը։ 1985 թվականին Harvard Business Review-ը հրապարակեց Ռոբերտ Հեյսի հրատարակությունը, որտեղ հեղինակը կոշտ քննադատության էր ենթարկում ռազմավարության մշակման այն ժամանակվա գոյություն ունեցող պրակտիկան, որը սկսվում էր նպատակների սահմանումից և միայն այնուհետև լուծում էր նպատակներին հասնելու որոշման խնդիրը: «Պետք չէ ծրագրեր կազմել, հետո դրանց իրականացման ուղիներ փնտրել. փոխարենը անհրաժեշտ է ստեղծել կարողություններ և հեշտացնել դրանց օգտագործման պլանները»։
Ավելին, իր «Անտեսանելի ակտիվների մոբիլիզացում» գրքում Հիրոյուկո Իտամին նաև ընդգծել է ընկերության ուժեղ կողմերի կամ այսպես կոչված «անտեսանելի ակտիվների» վրա հիմնվելու անհրաժեշտությունը, որոնք սահմանվել են որպես ընկերության հատկանիշներ, որոնք ունեն շահույթ ստեղծելու ներուժ: հաշվեկշռում, ինչպիսիք են՝ հեղինակությունը, ապրանքանիշը, տեխնիկական գիտելիքներն ու փորձը, հաճախորդների հավատարմությունը: Հեղինակը հատկապես ընդգծել է անտեսանելի ակտիվների կողմից ձևավորված մրցակցային առավելության աղբյուրի կայուն բնույթը։
Այսպիսով, այս հեղինակների համար ռազմավարական վերլուծությունը անխուսափելիորեն սկսվեց ընկերության ներքին հնարավորությունների և ռեսուրսների հաշվառմամբ: Այս մոտեցումն ավելի լիարժեք արտացոլվեց ռազմավարական պլանավորման և կառավարման ռեսուրսային դպրոցի զարգացման մեջ, որը սկսվել է 80-ական թվականներին։
Հեղինակների այս խմբի համար կենտրոնական տեսական նախադրյալը կազմակերպության հայեցակարգն էր՝ որպես մասնագիտացված ռեսուրսների փոխկապակցում, որոնք օգտագործվում են շուկայում արտոնյալ դիրքի հասնելու համար, այսինքն՝ կայուն մրցակցային առավելություն: Ընկերության զարգացումը, այս դեպքում, ռեսուրսային հնարավորությունների ձեռքբերման, զարգացման և ընդլայնման շարունակական գործընթաց է, և քանի որ յուրաքանչյուր ընկերության զարգացման ընթացքը խիստ անհատական է, ընկերություններին հասանելի ռեսուրսները տարբեր են: Հետևաբար, յուրաքանչյուր ընկերության ռազմավարությունը ձևավորվում է՝ նպատակ ունենալով օգտագործել հենց այն ռեսուրսները, որոնք առկա են: Այսպիսով, կազմակերպության պատմությունը, փորձը, բնավորությունը և մշակույթը, ուժեղ կողմերն ու կարողությունները բոլոր գործոններն են, որոնք ազդում են ռազմավարության ձևավորման վրա և որոշում նրա հաջողությունը:
Այս հայեցակարգը կիրառելի է ինչպես ռազմավարական բիզնես միավորների, այնպես էլ մակարդակով կորպորատիվ կառավարում. Առանձին բիզնես միավորների մակարդակով մրցակցային առավելությունը բխում է ընկերությանը բնորոշ եզակի ռեսուրսներից և հնարավորություններից, որոնք չեն կարող հեշտությամբ պատճենվել կամ ձեռք բերել մրցակիցների կողմից: Կորպորատիվ մակարդակում ռեսուրսների և կարողությունների փաթեթները կարող են օգտագործվել տարբեր գործունեության մեջ՝ վերջնական արտադրանքի մի շարք արտադրելու համար: Այսպիսով, կորպորատիվ ռազմավարության հաջողությունը հիմնված է ռեսուրսների և կարողությունների կուտակման և շուկայական պայմաններին համապատասխան դրանց շահագործման վրա՝ բիզնես միավորներ ստեղծելու եղանակով:
Արդյունքում, ընկերության հատկանիշները, հնարավորությունները և ռեսուրսները դառնում են ավելի հուսալի խարիսխ ինչպես բիզնեսի, այնպես էլ կորպորատիվ ռազմավարության համար, քան փոփոխվող շրջակա միջավայրի փոփոխականները և շուկայի պահանջները:
Ընդհանուր առմամբ, կազմակերպության զարգացման ռազմավարությունը պետք է հետևի բիզնեսի զարգացմանը «որպես նպատակահարմար մարդկային գործունեության մեթոդ, որն ուղղված է հասարակության կողմից պահանջվող օգտագործման արժեքների ստեղծման և վաճառքի միջոցով որոշակի առևտրային օգուտ ստանալուն»: Քանի որ բիզնեսի համակարգային գործառույթն է փոխակերպել շրջակա միջավայրում առկա հնարավորությունները սոցիալական կարիքները բավարարելու համար՝ կոմերցիոն էֆեկտ ստանալու համար, կազմակերպության զարգացումը պետք է հիմնված լինի մակրոտիեզերքում դրա ֆունկցիոնալ օգտակարության ձևավորման հնարավորությունների իրացման վրա:
Կազմակերպության գոյությունն ինքնին պայմանավորված է մակրոտիեզերքում նրա գործառույթի պահանջով: Այնուամենայնիվ, այս գործառույթը կարելի է հասկանալ և գնահատել միայն կազմակերպությունը որպես մակրոհամակարգի տարր պատկերացնելով: Այս դիրքերից ելնելով, ռազմավարական պլանավորման դասական տեսությունների տեկտոկենտրոնական պարադիգմը, որը հաստատում է կազմակերպության պահպանման կարևորությունը՝ որպես մարդկանց նպատակահարմար կոլեկտիվ գործունեության ձև, դադարում է դիմակայել ժամանակակից կառավարման տեսաբանների և պրակտիկանտների առջեւ ծառացած մարտահրավերներին:
Չնայած ժամանակակից կազմակերպության ներքին կառուցվածքի բարդությանը, նրա գոյատևումը կապված է ոչ թե հաստատված կարգի պահպանման, այլ համակարգային գործառույթի իրականացման և զարգացման հետ, քանի որ «ոչ ամեն կարգ է ստեղծագործական, այլ միայն այն, ինչը նպատակահարմար է. »: Կազմակերպության գոյության և զարգացման ռազմավարական հիմնախնդիրները առանձնացնելու համար նպատակահարմար է ներդնել բիզնես համակարգի հայեցակարգը, որը կարծես թե հատուկ «հարաբերությունների համակարգ է կազմակերպության ներսում, նրա արտաքին միջավայրում, արդյունաբերության մեջ և այլն: խանութը." Բիզնես համակարգի հայեցակարգի ներդրում և դրա օգտագործումը հայեցակարգի հետ մեկտեղ տնտեսական համակարգստիպում է փոխել վերլուծական շեշտադրումները: Եթե տնտեսական համակարգի գործունեության արդյունավետության նպատակը և չափանիշը սոցիալական կարիքների բավարարումն է արտադրության, բաշխման, փոխանակման և սպառման գործընթացների միջոցով. նյութական բարիքներ, ապա բիզնես համակարգի նպատակը կոմերցիոն էֆեկտ ստանալն է։ Իսկ սոցիալական կարիքների բավարարումը միայն միջոց է, բայց ոչ նպատակ, և հենց այս դիրքերից են դիտարկվում նյութական բարիքների արտադրության, բաշխման, փոխանակման և սպառման նույն գործընթացները բիզնես համակարգում։
Ընդհանուր առմամբ, բիզնես համակարգը կարող է միավորել մի քանի կազմակերպությունների, այնքանով, որքանով յուրաքանչյուր առանձին կազմակերպության գործունեությունը կտեղավորվի կատարման տրամաբանության մեջ և կլինի բիզնես համակարգի համատեքստում ամբողջ բիզնեսի համակարգային գործառույթի տարր: Պարզ է դառնում, որ այս դեպքում անիրագործելի է դառնում յուրաքանչյուր առանձին կազմակերպության միջավայրի վերլուծությունը, քանի որ շեշտը տեղափոխվում է ամբողջ բիզնես համակարգի միջավայրը, այսինքն՝ բիզնես տարածքը: Բիզնես տարածքի մոդելը ներկայացված է Նկ. 1.
Բրինձ. 1. Բիզնես տարածքի մոդել
Այս հոդվածում մեթոդաբանության հետագա զարգացման նպատակով մենք կենթադրենք, որ բիզնես համակարգի սահմանները համընկնում են կազմակերպության սահմանների հետ, այսինքն՝ առանձին կազմակերպություն է հանդիսանում բիզնեսի համակարգային ֆունկցիայի կրողը: Բիզնես համակարգում միջկազմակերպչական համագործակցության հարցերը, սպառողական արժեշղթաների ինտեգրման խնդիրները պատահական չեն. ձեռք բերել նոր կանխատեսումներ՝ ձեռք բերելով վերլուծական մոդելներ, որոնց կառուցման կանոնները և ներկայացված են ստորև։
Կազմակերպության գործառույթի բովանդակությունը և դրա իրականացման արդյունավետությունը սահմանվում են կազմակերպության ներքին պայմաններով, որոնք արտադրական, տեխնոլոգիական, ֆինանսական, տնտեսական, սոցիալ-մշակութային, կազմակերպչական, տեխնիկական և վարչական պայմաններ են: Ներքին պայմանների մոդելավորումը հիմնարար հիմք է ստեղծում հետագա վերլուծության համար: Արտաքին պայմանների հետ միասին (տնտեսական, քաղաքական և իրավական, սոցիալ-մշակութային, տեխնոլոգիական) նրանք որոշում են կազմակերպությանը հասանելի ռեսուրսների ամբողջությունը, ինչպես նաև նրա բիզնես գործընթացների ձևն ու բովանդակությունը, ինչը հանգեցնում է սոցիալական կարիքները բավարարող արտադրանքի (տես. Նկար 2):
Բրինձ. 2. Կազմակերպության ներքին պայմանները
Ռեսուրսների դասակարգումը տեղի է ունենում որակական հիմունքներով: Հատկացնել ֆինանսական, ֆիզիկական, մարդկային և կազմակերպչական ռեսուրսները. Ֆինանսական ռեսուրսները ներառում են սեփական և փոխառու կապիտալը, չբաշխված շահույթը. ֆիզիկական ռեսուրսները ներառում են հիմնական միջոցները՝ շարժական և Անշարժ գույք, շենքեր և շինություններ, մեքենաներ և սարքավորումներ. մարդկային ռեսուրսները բաղկացած են գիտելիքներից, փորձից, որակավորումներից, դատողություններ անելու և ռիսկի դիմելու կարողությունից. Կազմակերպչական ռեսուրսները ոչ միայն պատմությունն են, հեղինակությունը, հաստատված հարաբերությունները, վստահությունը, այլ նաև ներքին կազմակերպչական մշակույթը:
Մենք նաև առաջարկում ենք օգտագործել «կարողություններ» տերմինը բիզնես գործընթացներին անդրադառնալու համար։ Բիզնես գործընթացների մոդելավորումը կառավարման գիտության անկախ ճյուղ է, որի մեթոդները հիմնականում փոխառված են արտադրական կայանների նախագծման համակարգերից: Բիզնես գործընթացը տեսողականորեն կարող է ներկայացվել որպես որոշակի ընթացակարգ, որի կազմակերպումն ու կառավարումը, անհրաժեշտ ռեսուրսների ներգրավմամբ, թույլ է տալիս որոշակի արդյունք ստանալ սկզբնական օբյեկտից (տե՛ս, օրինակ, նկ. 3):
Բիզնես գործընթացը, կառուցվածքային տեսանկյունից, կարող է ունենալ անսահմանափակ թվով հավելվածներ: Հեշտ է տեսնել, որ վերացականության ամենաբարձր մակարդակում այս մոդելը արտացոլում է բիզնես համակարգի համակարգային գործառույթը որպես ամբողջություն: Մանրամասների ավելացումը տրամաբանորեն հանգեցնում է տարրական անբաժանելի աշխատանքի: «Կարողությունը» կարելի է անվանել բիզնես գործընթաց ցանկացած մակարդակում: Ռազմավարական պլանավորման դպրոցներում ձևավորված «կարողություն» հասկացության իմաստային բովանդակությունը չի հակասում այն որպես բիզնես գործընթաց ընկալելուն: Միևնույն ժամանակ, առաջարկվող նույնականացումը թույլ է տալիս մեզ այս վերլուծության նպատակների համար օգտագործել կազմակերպությունների և բիզնես գործընթացների մոդելավորման գործող գործիքների ամենալայն շրջանակը:
Բրինձ. 3. Բիզնես գործընթացի տեղեկատվական ներկայացում
Այսպիսով, կազմակերպությունն ունի մեծ թվով հնարավորություններ, որոնց դասակարգումը դառնում է առանձին խնդիր։ Այս առաջադրանքը պարզեցնելու համար կարող եք օգտագործել բիզնես գործընթացների դասակարգման մոդելը, որն առաջարկվել է Ամերիկյան Որակի ասոցիացիայի կողմից (տես Գծապատկեր 4): Այս դասակարգման համաձայն՝ բոլոր բիզնես գործընթացները կամ ֆունկցիոնալ են, այսինքն՝ ուղղակիորեն ձևավորում են բիզնես համակարգի բովանդակությունը և դրա գործառույթը կատարելու կարգը, կամ կառուցվածքային, այսինքն՝ ուղղված են բիզնես համակարգի ենթակառուցվածքի պահպանմանն ու զարգացմանը, ապահովելով դրա փաստացի գոյությունը որպես այդպիսին։
Բիզնես գործընթացների (կարողությունների) հաջորդական-զուգահեռ կատարման արդյունքում, որոնք կազմում են որոշակի ձևով կառուցված բիզնես համակարգը, բիզնես տարածքում առկա հնարավորություններն օգտագործվում են առկա կարիքները բավարարելու համար: Այդպիսի համակարգը և դրա տարրերը տեղակայելու, կազմակերպելու և կառավարելու իմացությունն է, որ կազմում են «իրավասությունները» (նկ. 2):
Բրինձ. 4. Բիզնես գործընթացների դասակարգում
Ընդհանուր առմամբ, «իրավասություն» հասկացությունը կարող է ունենալ երկու իմաստ՝ 1) օրենքով, կանոնադրությամբ կամ այլ ակտով որոշակի մարմնի կամ պաշտոնատար անձին տրված լիազորությունների շրջանակ, և 2) որոշակի ոլորտում գիտելիքներ, փորձ: Ելնելով երկրորդ հիմնական իմաստից՝ մենք սահմանում ենք, որ «կոմպետենտությունը» հատուկ տեղեկատվական ռեսուրս է, որը պարունակում է փորձ, գիտելիքներ և հմտություններ ռեսուրսների և բիզնես գործընթացների (կազմակերպության կարողությունների) կազմակերպման և կառավարման ձևի վերաբերյալ սահմանված նպատակներին հասնելու համար, որի կրողը անհատն է։ կամ միասին աշխատողներ են։ Իրավասությունները բնութագրվում են նաև հիերարխիայով՝ ըստ կարողությունների հիերարխիայի և նրանց «հսկողության» տակ գտնվող ռեսուրսների առաջնահերթության։
Կազմակերպության հնարավորությունների օգտագործումը հանգեցնում է վերջնական արտադրանքի օգտագործման արժեքի որոշակի մասնաբաժնի ավելացմանը, որն առաջանում է նրանց կազմակերպված փոխազդեցության արդյունքում։ Ընդհանուր առմամբ, բիզնեսը որպես ամբողջություն կարող է ներկայացվել որպես օգտագործման արժեքների արտադրության գործընթաց, որպես մատակարարների շուկայում գնված որոշ օգտագործման արժեքների սպառման հաջորդականություն, դրանց փոխակերպումը և նոր օգտագործման արժեքի ավելացումը, որին հաջորդում է. հասարակության մեջ արտադրանքի կեղևով փաթաթված վերջնական օգտագործման արժեքի ներդրում: Հենց ապրանքի «ինտերֆեյսն» է թույլ տալիս սպառողի կողմից ընկալել բիզնես համակարգի ներքին հնարավորությունները (տե՛ս Գծապատկեր 5):
Բրինձ. 5. Ապրանքի կառուցվածքը որպես ընկերության շուկայական առաջարկ
Իրավասությունները, իրենց հերթին, որպես ներքին գիտելիքի տեսակ, անհասանելի են սպառողի, ինչպես նաև, ըստ հետազոտության արդյունքների, հենց ղեկավարների անմիջական ընկալման համար: Նրանք անուղղակի արտահայտություն են գտնում վերջնական արտադրանքի օգտագործման արժեքում՝ որոշակի կոնֆիգուրացիա ունեցող արտադրական և կազմակերպչական համակարգում կարողությունների և ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետության միջոցով:
Հիմնական իրավասությունը ավելի բարձր կարգի իրավասություն է, որը ներգրավված է ամենամեծ օգտագործման արժեքի ստեղծման մեջ, որը կոլեկտիվ գիտելիք է, որը թույլ է տալիս կազմակերպել և կառավարել այլ իրավասությունների և կարողությունների օգտագործումը՝ դրանով իսկ ստեղծելով լրացուցիչ օգտագործման արժեք:
Հիմնական կոմպետենցիայի կողմից ստեղծված օգտագործման արժեքի հավելյալությունն է, որը բացահայտում է դրա սիներգետիկ բնույթը (տես նկ. 6): Միևնույն ժամանակ, գոյություն ունենալով գործնականում հնարավորությունների և արտադրանքի չափերից դուրս, հիմնական իրավասությունը չի բխում շուկայի կարիքներից. որոշ չափով համընդհանուր լինելով, այն ի վիճակի է մուտք ապահովել (լինելով «բանալի») մի շարք շուկաներ, որոնք կարող են. շատ տարբեր լինել միմյանցից.
Հիմնական իրավասության նման հատկությունները նշել են Պրալադը և Համելը: Բառացիորեն նրանք գրել են, որ «հիմնական իրավասությունն ունի երեք հիմնական հատկություն. ... առաջին հերթին, այն ապահովում է պոտենցիալ մուտք դեպի շուկաների լայն շրջանակ, երկրորդ, այն ավելացնում է զգալի օգտագործման արժեք վերջնական արտադրանքին, որը ընկալվում է գնորդի կողմից, երրորդ, այն. պահանջում է մեծ ծախսեր և ջանքեր մրցակցի հիմնական իրավասությունը կրկնօրինակելու համար»: Տարբեր հեղինակներ առաջարկել են հիմնական իրավասության այլ բնութագրեր: Մինչ օրս ութ հիմնական հատկություն է հայտնաբերվել:
Բրինձ. 6. Հիմնական իրավասության մոդել
Առաջին հերթին, հիմնական իրավասությունները իրենց էությամբ բարդ են: Այն բխում է ռեսուրսների և կարողությունների մի շարքից, բավականին դժվար է բացահայտել, անտեսանելի է։ Հատուկ հիմնական իրավասությունը կարող է օգտագործվել միայն այն բիզնես համակարգի շրջանակներում, որտեղ այն գոյություն ունի, այսինքն, այն բնորոշ է միայն ռեսուրսների և հնարավորությունների որոշակի կոնֆիգուրացիայի: Իրավասությունը, ի տարբերություն այլ կազմակերպչական ակտիվների, չի մաշվում օգտագործումից: Ընդհակառակը, և մի շարք հեղինակներ դա նշել են որպես հիմնական ռազմավարական առավելություն, որն առաջանում է կոմպետենտության հիման վրա մրցակցային առավելություն ձևավորելիս, այն զարգանում է, որակը բարելավվում է, դրա օգտագործման արդյունավետությունը զգալիորեն մեծանում է. կազմակերպության ժամկետային ակտիվը. Միևնույն ժամանակ, առանցքային իրավասությունն անկրկնելի է, այսինքն՝ այն չի կարող ուղղակիորեն պատճենվել կամ օգտագործվել մրցակիցների կողմից, և այն անփոխարինելի է՝ այն չի կարող փոխարինվել այլ իրավասությամբ։ Կազմակերպության հիմնական իրավասությունը, ամենից հաճախ, ի սկզբանե ավելի լավ է զարգացած, քան իր մրցակիցները և ուղղված է հաճախորդին (ըստ սահմանման): Եվ վերջապես, քանի որ հիմնական իրավասությունը ներառում է այլ իրավասությունների և կարողությունների մի շարք, այն կարող է օգտագործվել դրանք փոխադարձաբար ամրապնդելու համար:
Հիմնական իրավասությունը գտնվում է ներքին բիզնեսի պայմանների և սպառողների նախասիրությունների խաչմերուկում, սա այն գիտելիքն է, որի օգտագործումը կախված է օգտագործման արժեքի առավելագույն մասնաբաժին ստանալուց: Հենց սպառողական հավելյալ արժեքի ավելացումն է հիմնական իրավասությունների մշակման միջոցով, որը հիմք է հանդիսանում կայուն մրցակցային առավելություն ստանալու համար: Արտադրանքի ավելի բարձր օգտագործման արժեքը կարող է օգտագործվել երկու հիմնական տիպի ռազմավարությունների իրականացման համար՝ տարբերակում և ծախսերի առաջնորդություն: Սա ենթադրում է, որ հիմնական իրավասությունը հնարավորություն է տալիս մրցակցային պայմաններում ձեռք բերել ինչպես որակական առավելություն՝ կապված ապրանքի հատկությունների հետ, այնպես էլ քանակական առավելություն՝ կապված ավելի ուժեղ ֆինանսական դիրքի հետ: Ավելին, սա վերադառնում է ավելի վաղ հնչեցված եզրակացությանը հիմնական իրավասության համընդհանուր բնույթի մասին, որը հնարավորություն է տալիս դրա դրսևորման համար սպառողական և արդյունաբերական շուկաներում:
Հետաձգելով այս եզրակացությունը հետագա քննարկման համար՝ մենք նշում ենք, որ այս դեպքում իրավասությունների վերլուծությունը պետք է ներառի որակական և քանակական կողմերը, այսինքն՝ գնահատի ոչ միայն սպառողին և շուկայի առավելությունները, այլ նաև զարգացման ֆինանսական պարամետրերը հիմնական իրավասության ճանապարհին, այսինքն. որպես առաջին մոտարկում՝ լրացուցիչ ծախսերի և շահույթի մասնաբաժինը։
Հիմնական իրավասության ռազմավարական վերլուծության նպատակն է նոր հիմք առաջարկել ռազմավարական պլանի ձևավորման համար, որի իրականացումը կհանգեցնի կայուն մրցակցային առավելությունների առաջացմանը (պահպանմանը), ինչպես նաև գնահատելու դրա ներուժը: պլանավորել տեսանկյունից ֆինանսական վիճակև ամբողջ կազմակերպության կամ բիզնես համակարգի հնարավորությունները:
Սահմանված նպատակը բաժանված է մի քանի խնդիրների. Առաջին հերթին անհրաժեշտ է մոդելավորել ներքին կառուցվածքըառկա ռեսուրսների, կարողությունների և իրավասությունների միջև հարաբերությունները և փոխկախվածությունը, որոնք բնորոշ են բիզնես համակարգին: Ընդհանուր առմամբ, դա արվում է հետևյալ կերպ.
Կազմակերպության բիզնես գործընթացների մոդելավորման գործընթացում բացահայտվում են արտադրանքի ստեղծման մեջ ներգրավված հնարավորություններն ու ռեսուրսները և դրանց ներդրումը դրա վերջնական օգտագործման արժեքում: Օգտագործման արժեքի որակական կառուցվածքը սպառողի համար ապրանքի ընկալվող հատկությունների և ծառայությունների վաճառքի կարևորության և առաջնահերթության տեսանկյունից որոշվում է ուղղակի հարցաքննության գործընթացում: Իրավասությունների շարքի նախնական նույնականացումը տեղի է ունենում բիզնես համակարգի գործունեությանը ծանոթանալու գործընթացում և կառուցվում է փորձագիտական գնահատման մեթոդով՝ ղեկավար անձնակազմի հետ համատեղ:
Կարևոր է որոշել, թե որ բիզնես գործընթացները (կարողությունները) են ստեղծում գնորդի օգտագործման արժեքի առաջնահերթ մասի առավելագույն մասնաբաժինը և ինչ ռեսուրսներ են ներգրավված դրանում: Այս կերպ դասակարգված կարողությունների և ռեսուրսների գործառնական և շուկայական համակցությունների շարքերից անուղղակիորեն բացահայտվում է առկա իրավասությունների հիերարխիան և, համապատասխանաբար, հիմնական իրավասությունը սահմանվում է որպես «որակի» առավելագույն մասնաբաժնի ստեղծումը կազմակերպելը և կառավարելը: կարիքների մեծամասնությանը համապատասխան օգտագործման արժեքը.
Այն դեպքում, երբ ապրանքը շուկայում առաջատար դիրք չի զբաղեցնում, և խնդիր է դրված ոչ թե ճշգրիտ բացահայտել առկա հիմնական իրավասությունը, այլ ավելի շուտ որոշել նպատակային իրավասությունը, որը պետք է ձեռք բերվի դրսից կամ զարգացվի բիզնես համակարգի ներսում: , այնուհետև հիմնվելով տարբեր ընկերությունների մրցակից շուկայական առաջարկների առկա առաջարկների շարքի վերլուծության արդյունքների վրա, ինչպես նաև սպառողների նախասիրությունների, բավարարելու համար պահանջվող ռեսուրսների և կարողությունների հիերարխիայի և հիպոթետիկ կառուցվածքի վրա: թիրախային շուկա(ծախսերը և հարմարվողականության ժամանակը նվազեցնելու համար՝ հնարավորինս հիմնվելով առկա կառուցվածքի վրա), և որոշվում են թիրախային իրավասությունները և հիմնական իրավասությունները:
Տեխնիկապես, այս տեսակի «հաշվիչ» վերլուծության կատարման խնդիրը լուծվում է հարաբերական մատրիցների շարքը հաջորդաբար լրացնելով առաջնային տեղեկատվության վերլուծության և սինթետիկ մատրիցների վրա արդյունքներ ստանալու արդյունքում ստացված երկրորդական տվյալներով: Հետևաբար, աշխատանքի այս փուլն իրականացնելու համար անհրաժեշտ է տեղեկատվական տեխնոլոգիաների գործիքների համապատասխան նյութատեխնիկական բազա՝ բաղկացած ստանդարտ սարքավորումներից և բնօրինակից։ ծրագրային արտադրանք. Մատրիցների բջիջներում հաջորդաբար նշվում են կազմակերպության կարողությունների, ռեսուրսների և իրավասությունների միջև կառավարման վեկտորների կախվածության կամ ուժի աստիճանները, հետևաբար ծրագրային գործիք կառուցելու բանալին համապատասխան վերլուծական գործակիցները ինտեգրալների վերահաշվարկի մաթեմատիկական ապարատն է: սինթետիկ ցուցանիշներ.
Վերլուծության այս փուլի արդյունքները իրավասությունների օժանդակ հիերարխիա են (առկա և թիրախ), որը յուրաքանչյուրի համար ցույց է տալիս զարգացման և կառավարման գործընթացում ներգրավվածության անհրաժեշտ աստիճանը:
Այս տեղեկատվության հիման վրա արդեն երկրորդ փուլում ուղղակիորեն ձևավորվում է գործողությունների պլան, որի ֆինանսական պարամետրերը հաշվարկվում են իրավասությունների, կարողությունների և ռեսուրսների բազայի ձևավորման կամ վերակազմակերպման համար անհրաժեշտ ծախսերի և ներդրման ավելացման հիման վրա: ֆինանսական հոսքեր, որը կանխատեսվում է շուկայական մասնաբաժնի ընդլայնման արդյունքում թիրախ հատվածի արժեքով, որն ունի վերլուծության վաղ փուլերում բացահայտված կարիքների մի շարք: Ռազմավարական պլանի ձևավորման այս փուլն իրականացվում է գրականության մեջ լայնորեն ընդգրկված ընդհանուր մեթոդների կիրառմամբ և, հետևաբար, ներառված չէ այս հոդվածի խնդրահարույց ոլորտում:
Ռազմավարական պլանավորման հաջորդականությունը, որը հիմնված է ավելի վաղ նկարագրված կազմակերպության հիմնական իրավասությունների վրա, ներկայացված է ընդլայնված Նկ. 7.
Բրինձ. 7. Ընդհանուր սխեմահիմնական իրավասությունների վերլուծություն
Ռազմավարական պլանավորումը հիմնված է կազմակերպության իրավասությունների վարկանիշավորման արդյունքների վրա, որոնք իրականացվում են բիզնես համակարգի արտաքին և ներքին պայմաններին համապատասխան: Այսինքն՝ ռազմավարական նպատակների սահմանումը, իրավասությունների դպրոցի տրամաբանությանը համապատասխան, բխում է առկա իրավասություններից։
Որպես կազմակերպության «հիմնական իրավասությունը» սահմանելու համար հիմք ընդունելով Պրալադի և Համելի կողմից այս երևույթին տրված բնութագրերը, մենք կարող ենք գալ այն եզրակացության, որ հիմնական իրավասությունները պետք է ներառեն այն իրավասությունները, որոնք ընդգրկում են ապրանքների և ծառայությունների հատկությունների մեծ մասը: արտադրված կազմակերպության կողմից (տես նկ. 8):
Բրինձ. 8 Հիմնական իրավասությունները որպես ապրանքների և ծառայությունների հատկությունների ամենամեծ քանակի և բազմազանության աղբյուր
Հետևաբար, քննարկվող կազմակերպչական իրավասությունների ամբողջ շարքում առանցքայինները կտարբերվեն ոչ հիմնականներից հենց դրանց վրա ապրանքների և ծառայությունների հատկությունների փակման աստիճանով (այսինքն՝ քանակով և ուժով):
Իրավասությունները բխում են կազմակերպության հնարավորություններից: Կարողությունները միջնորդավորված են կազմակերպության տրամադրության տակ գտնվող ռեսուրսներով: Պահանջվող ռեսուրսներորոշվում է ապրանքների և ծառայությունների սպառողական հատկություններով:
Այսպիսով, կառուցված է Նկար 1-ում ներկայացված վերլուծական շղթան: 9:
Բրինձ. 9. Հիմնական իրավասությունների վերլուծության հաջորդականությունը
Որպես օրինակ՝ հիմնական իրավասությունների վերլուծություն է իրականացվել Forte ՏՏ ընկերության համար, որը զբաղվում է Dialogic սարքաշարի վրա հիմնված համակարգչային հեռախոսակապի համակարգերի մշակմամբ և ներդրմամբ:
Ընդհանուր առմամբ, համակարգչային հեռախոսակապի համակարգերը կարող են բնութագրվել որպես սպասարկման հավելվածներ, որոնք հիմնված են հեռախոսագծի և համակարգչի ինտեգրման վրա, ինչը թույլ է տալիս մուտքային հեռախոսազանգերը որոշակի ձևով մշակել համակարգչի միջոցով: Համակարգչային հեռախոսակապի տեխնոլոգիաների հիման վրա այնպիսի ապրանքներ, ինչպիսիք են Տեղեկատվական համակարգեր, ձայնային փոստ, զանգերի վերահասցեավորում, ավտոմատ սպասարկող, ծանուցման համակարգեր, հեռավար քվեարկություն, հեռավար վիճակախաղեր, կապի ալիքի օգտագործման համար վճարումների ավտոմատացում և այլն։
Ընկերությունն առաջարկում է լուծումների լայն տեսականի ինչպես հեռահաղորդակցության օպերատորների, այնպես էլ կորպորատիվ հաճախորդների համար: Ապրանքը ծրագրային և ապարատային համալիր է, որը, որպես կանոն, ձևավորվում է բանտի սկզբունքով և կամ փոխանցվում է հաճախորդին (կորպորատիվ պատվերի դեպքում՝ փոքր և միջին համակարգեր), կամ մատուցվում են տեղադրման ծառայություններ։ Հաճախորդի մոտ ընկերության մասնագետների կողմից (հեռահաղորդակցման օպերատոր, խոշոր նախագծեր), ինչպես առանձին ձևով և այլ գործող համակարգերի հետ ինտեգրված:
Առաքումից հետո հաճախորդին տրամադրվում են երաշխիքային ժամկետի ընթացքում համակարգի հետվաճառքի սպասարկման ծառայություններ, ինչպես նաև պայմանագրային հիմունքներով ծառայություններ են մատուցվում համակարգերի ֆունկցիոնալության ընդլայնման և ընդլայնման համար:
Անմիջապես անհրաժեշտ է վերապահում անել, որ կորպորատիվ հաճախորդների համար նախատեսված համակարգերն ունեն ցածր ավելացված արժեք և բարձր հատուկ գործարքների ծախսեր: Նման համակարգերը համարվում են անհրաժեշտ արտադրանք այս շուկայում ներկայության համար, սակայն այս հատվածը ընկերության համար թիրախային սեգմենտ չէ: Այսպիսով, վերլուծության խնդիրը կենտրոնացած էր Forte ՏՏ ընկերության հիմնական իրավասությունների բացահայտման վրա՝ որպես հեռահաղորդակցության օպերատորների համար համակարգչային հեռախոսակապի համակարգերի արտադրության և վաճառքի գոյություն ունեցող բիզնեսի ռազմավարական պլանավորման հիմք:
Ներկայումս հեռահաղորդակցության օպերատորների համար մշակվել է հետևյալ ապրանքային գիծը՝ ներկայացված աղյուսակում։ 1.
Ընկերության արտադրանքի գծի մասին տեղեկատվությունը լրացնելու համար հարկ է նշել, որ կորպորատիվ հաճախորդների բոլոր համակարգերը կառուցված են IntelleScript հարթակի վրա, որտեղ հնարավոր է ստեղծել ցանկացած համակարգչային հեռախոսակապի հավելված՝ հաճախորդի ֆունկցիոնալ պահանջներին համապատասխան. հետաքրքրության լուծում: հաճախորդին ստեղծվում է գոյություն ունեցող ֆունկցիոնալ բլոկներից:
Աղյուսակ 1
Հեռահաղորդակցության օպերատորների արտադրանքի գիծ
Ընդհանուր առմամբ, յուրաքանչյուր տեսակի հավելվածի համար սկզբունքորեն կա երկու լուծում՝ զուտ ապարատային և ծրագրային-ապարատային։ Սարքավորումների լուծումների շուկան ներառում է այնպիսի հսկաներ, ինչպիսիք են AT&T, Ericsson, Motorola և այլն: Սրանք, կարելի է ասել, ավանդական լուծումներ են. ծրագրային և ապարատային համակարգեր:
Վերջիններս՝ ժամանակակից համակարգչային տեխնոլոգիաների ձեռքբերումները, գոյություն ունեն IBM-ի հետ համատեղելի համակարգչի («սովորական» կամ արդյունաբերական կոնֆիգուրացիայի), Dialogic համակարգչային հեռախոսակապի և ծրագրային ապահովման տեսքով: Նման համակարգերի արժեքը զգալիորեն ցածր է, իրականացման ժամանակը կրճատվում է, մեկ արտադրողի տախտակների օգտագործման պատճառով ստանդարտները միավորվում են, միևնույն ժամանակ, ծրագրային փաթեթի օգտագործման պատճառով, ավելացված պահանջներ են դրվում մեղքի վրա: համակարգերի հանդուրժողականություն, հատկապես վճարովի ծառայություններ մատուցող հեռահաղորդակցության օպերատորների ոլորտներում:
Ինչպես ընկերության աշխատակիցների, այնպես էլ նրա հաճախորդների ներկայացուցիչների հետ մի շարք հարցազրույցների ընթացքում պարզվել են ընկերության արտադրանքի հատկություններին ներկայացվող հիմնական առաջնային պահանջները և իրականացվել դրանց երկաստիճան մանրամասնում: Արդյունքները ներկայացված են աղյուսակում: 2. Ապագայում ընկերության առևտրային առաջարկի օգտագործման արժեքի այս մանրամասն կառուցվածքը թույլ է տալիս հասկանալ, թե ինչ ներքին բաղադրիչներ և ինչ համամասնություններով են կազմում սպառողի կողմից ընկալվող ապրանքի վերջնական հատկությունը, ինչ կարողություններ, ռեսուրսներ և կարողություններ և որքանով են ներգրավված այս բաղադրիչների արտադրության մեջ, ինչը կօգնի ավելի ճշգրիտ կենտրոնացնել ռազմավարական պլանի գործողությունները:
աղյուսակ 2
Ապրանքների սպառողական հատկությունների և օգտագործման արժեքի կառուցվածքի նույնականացում
Օգտագործելով բազմաչափ համեմատական վերլուծության մեթոդը, առաջնային հատկությունները դասակարգվել են հեռահաղորդակցության օպերատորների համար կարևորության կարգով: Այս մեթոդը թույլ է տալիս դասակարգել մի շարք գործոններ, որոնցից յուրաքանչյուրը չի կարող ուղղակիորեն քանակական հաշվարկվել: Մարդու ուղեղը, ընդհանուր առմամբ, ի վիճակի չէ միանգամից երեք կամ չորս ոչ քանակական գործոնների հարաբերական կարևորության վերաբերյալ հստակ եզրակացություններ անել: Հետեւաբար, նման խնդիր լուծելու համար օգտագործվում է մեթոդ, որը հիմնված է երկու գործոնների համակցությունների ամբողջական փաթեթի գնահատման վրա (տես նկ. 10):
Երկու գործոնների համադրությունների համեմատման մատրիցայում (նկ. 10) նշվում է ավելի կարևորը (գնահատումը կատարվում է. փորձագիտական մեթոդով), այնուհետև հաշվարկվում է յուրաքանչյուր գործոնի ստացած «միավորների» քանակը և ստացված միավորներին համապատասխան ձևավորվում է գործոնների հիերարխիա՝ ըստ կարևորության աստիճանի՝ որքան բարձր է միավորը, այնքան կարևոր է հատկությունը։ Եթե մի քանի գործոններ հավաքում են նույն թվով միավորներ, ապա դրանք դասակարգվում են ըստ նախնական փորձագիտական եզրակացության՝ դրանց կարևորության վերաբերյալ՝ նշված մատրիցայում:
Forte-IT արտադրանքի հատկությունների նման վարկանիշի արդյունքները ներկայացված են Նկ. տասնմեկ.
Միևնույն ժամանակ աշխատանքներ են տարվել բիզնեսի ներքին պայմանների վերլուծության ուղղությամբ՝ բացահայտելով ընկերության ռեսուրսները, կարողությունները և իրավասությունները (տե՛ս նկ. 12-ի ցանկը և նկարագրությունը): Նրանց միջև փոխհարաբերությունը գնահատվել է զուգակցված հարաբերությունների երեք խմբի համար.
- 1 խումբ- հարաբերություններ (հատկություններ, ռեսուրսներ);
- 2-րդ խումբ- հարաբերություններ (ռեսուրսներ, կարողություններ);
- 3 խումբ- վերաբերմունք (կարողություններ, իրավասություններ):
Եթե միջոցով X = (x1, x2, x3, ... , xn)նշանակել ապրանքների և ծառայությունների բազմաթիվ հատկությունների միջոցով Y = (y1, y2, y3, ..., ym)- բազմաթիվ ռեսուրսների միջոցով Z = (z1, z2, z3, ..., zk)- շատ կարողություններ և միջոցով C = (c1, c2, c3, ..., cl)- իրավասությունների մի շարք, ապա հարաբերությունների հաստատված խմբերը կարող են ճշգրտվել համապատասխանաբար մատրիցներով, (XY), (YZ), (ZC).
Forte-IT ընկերության հետ քննարկվող օրինակի համար կոնկրետ հարաբերությունները կճշտվեն Նկար 13-ում ներկայացված մատրիցներով (սլաքները ցույց են տալիս ազդեցության վեկտորները, մատրիցային բջիջները պարունակում են ազդեցության աստիճանի քանակական գնահատականներ հինգ բալանոց սանդղակով): Մատրիցային մասում (YZ)Նշվում է գործընթացի իրականացման մեջ ռեսուրսների ներգրավվածության աստիճանը և, համապատասխանաբար, ունակության որակի մակարդակի կախվածությունը կոնկրետ ռեսուրսից: Նմանապես մատրիցայի ներքևի մասում (ZC)նշվում է փորձագիտական մեթոդով բացահայտված յուրաքանչյուր իրավասությունից կարողությունների կախվածության («վերահսկելիության») աստիճանը: Վերաբերմունք (XY)ցույց է տալիս յուրաքանչյուր ռեսուրսի «իրականացման» աստիճանը արտադրանքի առանձին հատկություններում, և, համապատասխանաբար, հատկությունների կախվածության աստիճանը համապատասխան ռեսուրսների որակից:
Բրինձ. 10. Բազմաչափ համեմատական վերլուծություն անցկացնելու ձև
Որոշել, թե ինչպես են Forte-IT ընկերության ապրանքների և ծառայությունների հատկությունները կապված նրա իրավասությունների հետ, այսինքն. հարաբերությունը (XC) ստանալու համար մենք կկատարենք կապի հաջորդական փակումը (XY)վերաբերմունքի վրա (ZC)օգտագործելով պարզ կազմի կանոն. Բայց նախքան այն ձևակերպելը, նշեք, որ յուրաքանչյուր z տարրը տարբեր կերպ է սահմանվում նույն x տարրով, կախված նրանից, թե ինչպես է տարրը վարվում: y. Այլ կերպ ասած, հարաբերություններ կառուցելը (XZ)հարաբերությունների վրա հիմնված (XY)Եվ (YZ), անհրաժեշտ է համեմատել, թե ինչպես են ապրանքների և ծառայությունների հատկությունները որոշվում տարբեր ռեսուրսներով, և ռեսուրսներն իրենց հերթին մասնակցում են ընկերության հնարավորությունների իրականացմանը: Այսպիսով, յուրաքանչյուր ապրանքային հատկության ձևավորման վրա որոշակի կարողության ազդեցության արդյունավետության առավել ճշգրիտ քանակական գնահատումը կարելի է ստանալ՝ հաշվարկելով այս կարողության իրականացման ընթացքում ռեսուրսների օգտագործման աստիճանի միջին կշռված արժեքը՝ կշռված այս ռեսուրսների «իրականացման» աստիճանը յուրաքանչյուր կոնկրետ ապրանքային հատկության մեջ:
Այսինքն, կազմի կանոնն ունի հետևյալ տեսքը.
(1)
Այս կոմպոզիցիոն կանոնից ստացված հարաբերությունն է (XZ)բնութագրվում է համապատասխան մատրիցով (նկ. 14, արժեքները կլորացված են մինչև ամբողջ թվեր):
Կազմության կանոնը (1) նույնպես կիրառվում է հենց նոր ստացված կապի փակումը գտնելու համար (XZ)վերաբերմունքի վրա (ZC)և վերաբերմունքի սահմանումներ (XC)(Նկար 15, արժեքները կլորացված են մինչև ամբողջական թվեր):
Այսպիսով, վերլուծության այս փուլում տվյալներ են ստացվել այն մասին, թե որքանով են արտադրանքի հատկությունները կախված ընկերության աշխատակիցներին հավաքական կամ անհատապես հասանելի գիտելիքների, հմտությունների և փորձի որակից, այսինքն՝ իրավասություններից: Ինչպես նախկինում սահմանվեց, հիմնական իրավասությունները ամենաբարձր կարգի իրավասություններն են, որոնք առավել ներգրավված են ընկերության կողմից առաջարկվող ապրանքների և ծառայությունների օգտագործման արժեքի ձևավորման մեջ:
Բրինձ. 11. Արտադրանքի հատկությունների դասակարգում ըստ կարևորության
Պետք է հաշվի առնել, որ ապրանքի յուրաքանչյուր հատկություն (օգտագործման արժեքի կառուցվածքի տարր) վերջնական սպառողի համար կրում է այլ կշիռ։ Այսինքն, իրավասությունների հիերարխիա կառուցելու համար անհրաժեշտ է գտնել հարաբերությունների մատրիցայի (XC) սյունակներում միջին կշռված արժեքները, որոնք կշռված են նկ. 11, որտեղ ավելի ցածր ինտեգրալ միավորը համապատասխանում է իրավասությունների հիերարխիայի մակարդակի նվազմանը (արդյունքի համար տե՛ս նկ. 16):
Բրինձ. 12. Ընկերության ռեսուրսները, կարողությունները և իրավասությունները
Բրինձ. 13. Ներքին բիզնես պայմանների հարաբերությունների երեք խումբ
Այս վերջին մատրիցը մեզ թույլ է տալիս միանշանակ եզրակացություն անել կազմակերպության հիմնական իրավասությունների մասին՝ միաժամանակ հասկանալով արտադրանքի օգտագործման արժեքը որպես դրա վրա դրված պահանջների հիերարխիայի մի շարք: Այս իրավասությունները ըստ կարևորության նվազման կարգով են՝ «կազմակերպչական հմտություններ», «մարդկանց հմտություններ» և «հատուկ ծրագրավորում»:
Ընկերության գործունեության մանրակրկիտ ուսումնասիրությունից հետո ստացված տվյալները և համակարգչային հեռախոսակապի համակարգերի շուկայի բնութագրերը զարմանալի չեն։ Դժվար է վիճարկել, որ կազմակերպելու ունակությունն ընդհանրապես բիզնեսում առանցքային է, և որ առանց այս ոլորտում որոշակի գիտելիքների և փորձի, ապրանքի արտաքին տեսքը հարցականի տակ է: Forte-IT-ի համար կազմակերպման հարցը արտադրական գործընթացՀատկապես սուր է. արտադրանք ստեղծելը պահանջում է ինչպես ընդհանուր, այնպես էլ հատուկ ծրագրավորման հմտություններ, առանձին ծրագրավորողներ մասնագիտանում են ստեղծվող արտադրանքի հատուկ բլոկների մեջ, որոնցից մի քանիսը չեն մշտական աշխատանք, բայց ներգրավված են ըստ անհրաժեշտության՝ որոշակի գործառույթներ կատարելու համար: Կազմակերպելու ունակությունը կախված է ընկերության գրեթե բոլոր հնարավորությունների կատարումից:
Բրինձ. 14. Կարողությունների ազդեցությունը արտադրանքի հատկությունների ձեւավորման վրա
Բրինձ. 15. Իրավասությունների ազդեցությունը արտադրանքի հատկությունների ձևավորման վրա
Բրինձ. 16. Իրավասությունների հիերարխիա
Մարդկանց հմտությունները՝ երկրորդ ամենակարևոր իրավասությունը, միայն արդյունավետ թիմ կառուցելը չէ: Այս իրավասությունը դրսևորվում է նաև պրոֆեսիոնալ կադրերի պատրաստման, արտադրական իրավասությունների սեփական բազայի մշակման, փորձի փոխանակման և խորացված ուսուցման մեջ: Շահավետ պայմանագրերի շուրջ բանակցություններ վարելու ունակությունն ամբողջությամբ հիմնված է այս իրավասության վրա: Ի վերջո, համակարգչային հեռախոսակապի համակարգերի շուկայի առանձնահատկությունը արդյունաբերության կամ միջին շուկայական գների ցուցանիշների գրեթե իսպառ բացակայությունն է։ Նույն գործառույթը հեռահաղորդակցության օպերատորի կողմից, ինչպես նշվեց վերևում, կարող է ձեռք բերել առնվազն երկու եղանակով՝ ապարատային լուծում և ծրագրային-ապարատային լուծում, ընդ որում, ծրագրային-ապարատային լուծումների կատեգորիայում կարող են լինել տասնյակ ընկերությունների առաջարկներ. գների տարբերությունները, որոնց միջև կարող է հասնել մեկ պատվերի: Միևնույն ժամանակ, չափազանց ցածր գինը միշտ չէ, որ արտացոլում է աշխատանքի ցածր որակը, բայց հաճախ ընկերության ղեկավարության հավակնությունների չափը: Ուստի կարևոր է, որ կարողանանք գուշակել գների այն միջակայքը, որի ստորին սահմանը գնորդին չի վախեցնի էժան լինելով, իսկ վերին սահմանը չի գերազանցի գնորդի կողմից նոր ծառայության ներդրման համար սահմանված բյուջեն։ .
Վերը թվարկված երկու իրավասությունները կարելի է անվանել առանցքային: Հենց այս իրավասություններն են տարբերում Forte IT-ն իր մրցակիցներից, ընկերության մրցակցային առավելությունը, անշուշտ, կախված է դրանց զարգացման աստիճանից:
Վերջապես, միայն երրորդ տեղում է հատուկ ծրագրավորման իրավասությունը: Եվ իսկապես, սա յուրովի «անցումային» իրավասություն է։ Մի կողմից, դրանից ուղղակիորեն կախված է արտադրանքի ֆունկցիոնալության առավելագույն քանակը, ինչը արդյունաբերական սպառողական շուկայում հիմք է հանդիսանում մեկ ապրանքը մյուսին նախընտրելու համար: Այնուամենայնիվ, այս իրավասության մեջ մրցակցության մակարդակը նվազում է, քանի որ ցանկացած ընկերություն այս կամ այն չափով կարող է ձեռք բերել (զարգացնել կամ ձեռք բերել) համակարգչային հեռախոսային քարտերի հատուկ ծրագրավորման հմտություններ։ Այս իրավասության եզակիությունն արդեն որոշակիորեն սահմանափակված է վերը նշված Dialogic վահանակների վրա հիմնված ստանդարտների միավորմամբ: Հետևաբար, թեև ծրագրավորման այս ոլորտի մասնագետներն աշխատաշուկայում ավելի քիչ են տարածված, քան ընդհանուր ծրագրավորման մասնագետները, նրանք եզակի գիտելիքների կրողներ չեն: Արդարության համար պետք է նշել, որ համակարգչային հեռախոսակապի վահանակների իսկապես փորձառու ծրագրավորողներն այնքան էլ շատ չեն, և նրանք բոլորն ունեն իրենց մասնագիտությամբ աշխատանք: Հետևաբար, այս շուկայի նորեկը կամ պետք է ժամանակ ծախսի ծրագրավորողների սեփական թիմը վերապատրաստելու համար, կամ զբաղվի այլ ընկերությունների մասնագետների աութսորսինգով:
Կարող է զարմանալի լինել, որ շուկայի իմացությունը էական իրավասություն չէ: Սա բացահայտում է այս շուկայի առանձնահատկությունները, այն է՝ որևէ վերլուծական նյութի, ընդհանրացված տեղեկատվության, վիճակագրության և այլնի վիրտուալ բացակայությունը։ Շուկայական գիտելիքները վերաբերում են մրցակիցների գործունեությանը և հեռահաղորդակցության օպերատորների նոր ծառայություններին Ռուսաստանում և արտերկրում, որոնք բաշխվում են անձնական շփումների միջոցով: Հետևաբար, այստեղ ավելի կարևոր է «մարդկանց հետ աշխատելու կարողությունը», քան շուկայի իմացությունը: Եվ վերջապես, տնտեսագիտության, ֆինանսների և օրենսդրության գիտելիքներն այնքան ընդհանրական են ամբողջ արդյունաբերության մեջ, որ նույնիսկ չեն կարող ներառվել մրցակցային առավելությունների աղբյուրների կատեգորիայի մեջ:
Վերլուծության տվյալներ ստանալիս և ռազմավարական պլան կազմելիս դրանք հիմնված են հակադարձ տրամաբանության սկզբունքի վրա. բացահայտվում են հիմնական և կարևորագույն իրավասությունների կրողները, բացահայտվում են նրանց կառավարած կարողությունները (բիզնես գործընթացները) և ռեսուրսները և կառուցվում է բիզնեսի հետագա զարգացում: հենց այդ և դրանց հետ անմիջականորեն առնչվող տարրերը պահպանելու և զարգացնելու նպատակը։
Ստացված պատկերը հստակորեն արտացոլում է յուրաքանչյուր իրավասության կարևորությունը, հետևաբար՝ կոնկրետ մենեջերները, ովքեր այս գիտելիքի կրողներն են, համապատասխան կարողությունների իրականացման մեջ ներգրավված կատարողները և ռեսուրսները, որոնք վերածվել են օգտագործման արժեքի տարրերի և ներմուծվել նոր որակով: վերջնական արտադրանք.
Հետևաբար, վերլուծության արդյունքը ոչ միայն եզրակացություն է բիզնես համակարգի ընթացիկ կոնֆիգուրացիայի արդյունավետության մասին՝ օգտագործողի արժեք ստեղծելու տեսանկյունից, այլ նաև ջանքերի և ամենաարդյունավետ կիրառման կետի միանշանակ որոշում։ ռեսուրսները, մնացած ոլորտի կառուցվածքը և վարկանիշը:
Ռազմավարական պլանի հետագա ձևավորումը հիմնված է առանցքային իրավասությունների և դրա հետ կապված կարողությունների ու իրավասությունների ամրապնդման վրա՝ օգտագործելով ինչպես ներքին (կադրային, նյութատեխնիկական բազա, ֆինանսական ռեսուրսների ներգրավում և այլն), այնպես էլ արտաքին զարգացման մեթոդները (ռազմավարական դաշինքներ, միաձուլումներ): և ձեռքբերումներ, գործընկերություններ): գրականություն
- Andrews, K., (1987) The Concept of Corporate Strategy, Irwin, Homewood, Illinois.
- Ansoff, H.I., (1965) Կորպորատիվ ռազմավարություն. վերլուծական մոտեցում բիզնես քաղաքականության աճի և ընդլայնման համար, McGraw-Hill, Նյու Յորք.
- Ansoff, H.I., (1987) Կորպորատիվ ռազմավարություն / օգնեց Էդվարդ Ջ. ՄակԴոնելը, Վեր. խմբ., Լոնդոն: Պինգվին.
- Argenti, J., (1974) Systematic Corporate Planning, Sunbury-on-Thames. Nelson.
- Barney, J.B., (1995) Փնտրելով ներսում մրցակցային առավելությունների համար, Campbell, A., Luchs, K.S., (1997) Հիմնական իրավասությունների վրա հիմնված ռազմավարություն, Լոնդոն. International Thomson Business Press, pp. 13-29։
- Campbell, D., Stonehouse, G. and Houston, B. (1999): Բիզնես ռազմավարություն. ներածություն. Օքսֆորդ: Բաթերվորթ-Հայնեման.
- Դ'Ավենի Ռ. (1994) Հիպերմրցույթ, Նյու Յորք. ազատ մամուլ.
- Hayes, R.H., (1985) Ռազմավարական պլանավորում առաջ հակադարձ. Harvard Business Review, Vol. 63, թիվ 6, pp. 111-119 թթ.
- Heene, A., Sanchez, R., (1997) Իրավասությունների վրա հիմնված ռազմավարական կառավարում, Լոնդոն. Ջոն Ուայլի.
- Itami, H., Roehl, T., (1987) Mobilizing Invisible Assets, Harvard University Press.
- Kay, J.A., (1993) Կորպորատիվ հաջողության հիմքերը. Ինչպես են բիզնես ռազմավարությունները ավելացնում արժեք: Օքսֆորդ: Oxford University Press.
- Սովորած, E. P., Christensen, R. C., Andrews, K. R., Guth, W. D., Business Policy: Text and Cases, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois, 1965 (վերանայված հրատարակություն 1969):
- Levitt, T., (1983) The Globalization of Markets, Harvard Business Review, մայիս/հունիս.
- Lindblom, C.E., (1959) The Science of Muddling Through, Public Administration Review, 19.
- Mintzberg, H., Quinn, J., Ghoshal, S. (1995) Ռազմավարական գործընթացը. Եվրոպական հրատարակություն.
- Mintzberg, H., Waters, J.A., (1985) Strategies, Deliberate and Emergent, Strategic Management Journal, Vol. 6, pp. 257-272 թթ.
- Ohmae, K. (1983) Ռազմավարի միտքը. Պինգվին.
- Փորթեր, Մ.Է. (1980) Մրցակցային ռազմավարություն. արդյունաբերության և մրցակիցների վերլուծության տեխնիկա. Նյու Յորք. Ազատ մամուլ.
- Porter, M.E., (1985) Competitive Advantage, Նյու Յորք. Ազատ մամուլ.
- Prahalad, C.K., Hamel, G., (1990) The core competence of the corporation, Harvard Business Review, vol. 68, թիվ 3, pp. 79-91 թթ.
- Quinn, J.B., (1978) Strategic Change: “Logic Incrementalism”, Strategic Management Journal, 10.
- Quinn, J.B., (1999) Strategic Outsourcing. Leveraging Knowledge Capabilities, Harvard Business Review, Summer, pp. 9-21։
- Սելզնիկ, Պ., (1957) Առաջնորդություն կառավարման մեջ, Նյու Յորք. Հարփեր.
- Stalk G, Evans P, and Shulmann L E, (1992) Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, Harvard Business Review, March/April, pp. 57-69 թթ.
- Stevenson, H.K., Analysing Corporate Strengths and Weaknesses, Sloan Management Review, vol. 17, թիվ 3 (Գարուն 1976), pp. 51-68 թթ.
- Stonehouse, G., Hamill, J., Campbell, D., Purdie, T., (2000) Համաշխարհային և անդրազգային բիզնես. ռազմավարություն և կառավարում, Չիչեսթեր: Ուայլի.
- Սուն-Ցու, Պատերազմի արվեստը.
- Էֆրեմով Վ.Ս. Ռազմավարական պլանավորման հայեցակարգը բիզնես համակարգերում. - Մ. «Ֆինպրես» հրատարակչություն, 2001 թ.
Արմատային իրավասություն ընկերություններ− երեքի հատուկ համակցություն է
գործոններ:
1) մրցունակ(իդեալական − եզակի)
տեխնոլոգիական հմտություններ, որը - որպես գործունեության հատուկ տեխնոլոգիա
− կիրառվել տվյալ ընկերության մասշտաբով այն ստեղծելիս
հատուկ արտադրանք;
2) մրցունակ(իդեալական − եզակի)
ոչ տեխնոլոգիական հմտություններ, որոնք օգտագործվում են տվյալ մասշտաբով
ընկերություններին, առաջին հերթին, ստեղծած հատուկ
ապրանքներ;
3) կոլեկտիվ ուսուցում, որը տվյալ ընկերության մասշտաբով
վերածվում է սովորումարդյունավետ գիտելիքներ, հմտություններ և կարողություններ:
Մենք լրացնում ենք սահմանումը 1-ը ժամանակակից գուրուների մեջբերումներով
ռազմավարություններ։
«Արմատային կոմպետենտությունն այն է, ինչ համապատասխանում է դրան
անունը՝ կարողություններ, հմտություններ և կարողություններ»։
Արմատային իրավասությունը ավելի շուտ հմտությունների և «տեխնոլոգիաների» հանգույց է.
ոչ մի դիսկրետ հմտություն կամ մեկ դիսկրետ
«տեխնոլոգիա».
«Արմատային իրավասությունը անհատական կոլեկտիվն է
վերապատրաստում այս կազմակերպությունում; հատկապես սովորելով, թե ինչպես
համակարգելու հմտություններ, որոնք ապահովում են դիվերսիֆիկացված
արտադրանքի արտադրություն և ինչպես ինտեգրել նման հմտությունները
զարգացման բազմաթիվ առաջադեմ միտումներ
համապատասխան «տեխնոլոգիաներ»:
«Արմատային իրավասությունները կոնկրետ մատչելի ուղիներ են
ապագա հնարավորություններին»:
«Հասկանալի է, որ առավել արժեքավոր կոնկրետ արմատային իրավասություններն են
սրանք այն իրավասություններն են, որոնք ներկայացնում են դեպի լայն հասանելի ուղիներ
սննդամթերքի պոտենցիալ շուկաների բազմազանություն»:
«Արմատային իրավասությունները միշտ բաղկացած են հետևյալի համակցությունից
բաղադրիչներ:
Բարդ, բազմաբաղադրիչ «տեխնոլոգիաներ»
(կոշտ և փափուկ);
Կոլեկտիվ ուսուցում (բազմաստիճան,
բազմաֆունկցիոնալ);
Տարածման ունակություն (սահմաններից դուրս)
ավանդական բիզնեսներ, աշխարհագրական սահմաններից դուրս)»6.
Նույնիսկ արդեն ներկայացված նյութի պարզ առաջնային վերլուծություն
իրավասությունները, և առավել ևս՝ դրա մեջ ավելի խորը ընկղմում
խնդիրները, ցույց տալ՝ բացահայտել, ճիշտ բացահայտել և
ճշգրիտ որոշելկոնկրետ արմատային իրավասություններայս ընկերության
− Դա պարզ չէ .
լայնորեն հայտնի, այսպես կոչված, երեք տարր Համելի թեստ −
Պրահալադա .
Առաջին փորձարկում(տարր) - որոշակի բնակչության ստուգում
տվյալ ընկերության հմտությունները` ըստ «Արժեքը սպառողի համար» չափանիշի:
Այս չափանիշի համաձայն՝ տվյալի կոնկրետ արմատային կոմպետենտություն
ընկերությունը այս կոնկրետ իրավիճակում պետք է նպաստի մեծ մասը
հսկայական ներդրում- սպառողի կողմից ընկալվող արժեքի մեջ: Օրինակ, Գ.Համելը և Կ.Պրահալադը նշում են, որ իմանալ ինչպես
Honda ընկերությունները տարածքում շարժիչների ստեղծում և արտադրություն-այո,
դա նա է արմատային իրավասություն. Եվ Honda-ի բիզնես հմտությունները, որ դա
օգտագործում է դիլերների հետ իր հարաբերությունների համակարգում, - ոչ.
Երկրորդ թեստ- տվյալի համար հմտությունների որոշակի փաթեթի փորձարկում
ընկերություններ - «Մրցակիցների համար վերարտադրման դժվարություն» չափանիշի համաձայն:
Այս թեստի հիմնական հարցն է որքան դժվար էմրցակիցներ,
այս կոնկրետ իրավիճակում, խաղալ կոնկրետ արմատ
իրավասությունըայս ընկերությունը?
Կոմպետենցիաների հետ աշխատելու պրակտիկան ցույց է տվել, որ բոլորն իրական են
արմատային իրավասությունները շատ դժվար էր ընդօրինակել դրսից
մրցակիցներ. Միևնույն ժամանակ, «սպեկտրը». գործնական պատասխաններվրա
առաջադրված հարցը տարբերվում էր «դժվար, բայց միանգամայն հնարավորից» (րոպե)
− «գրեթե անհնար է վերարտադրել» (առավելագույնը):
Այս թեստը օգնում է բացահայտել
անհատական իրավասությունները՝ ինչպես պարզ կամ միայն մրցակցային ,
իսկ մյուսները՝ նման եզակի .
Որտեղ ամենաթույլըիրավասությունները պարզվել են −
մրցակցին ընդօրինակելը այնքան էլ դժվար չէարմատային իրավասություններ;
Ա ամենաուժեղ − գործնականում չվերարտադրվող եզակի
արմատային իրավասություններ.
Երրորդ թեստ- փորձարկել հմտությունների որոշակի խումբ
տվյալ ընկերության՝ «Շուկայական իրացման ներուժ» չափանիշով:
Այս չափանիշը ստուգելը յուրաքանչյուրի համար ուսումնասիրություն է
իրավասությունները, հնարավորություններընդլայնված արտադրությունը և
ընդլայնված իրականացումառավելագույն արտադրանքի գիծ, հիմնված
որը գտնվում է տվյալ ընկերության հատուկ հիմնական իրավասության շրջանակներում:
Նման փորձարկումը պետք է ավարտվի ոչ միայն դրանցից մեկով
այլընտրանքային եզրակացություններ, ինչպիսիք են «Այո» կամ «Ոչ»: Բայց, դեպքում
եզրակացություն «Այո», − նախնական գնահատականիրական հնարավորություններ
ընդլայնված արտադրությունը և հաջող ընդլայնված վաճառքները
համապատասխան հին և նոր շուկաներ արմատԵվ եզրափակիչ
ապրանքներ - յուրաքանչյուրի համար հատուկ արմատային իրավասությունտրված
ընկերությունը, ինչպես մարտավարական, այնպես էլ ռազմավարական տեսանկյունից:
«Կոմպետենտությունն իսկապես արմատային իրավասությունն է
միայն այն դեպքում, երբ այն սահմանում է կոնկրետ իրական հիմք
հիմնական իրավասությունների պորտֆելը, հատկապես բարձր իրավասություններ
մակարդակ, չի կարող մեծ լինել: Նույնիսկ խոշոր ընկերություններ, որը
համարվում են համընդհանուր ճանաչված համաշխարհային առաջնորդներ, այդ հարթությունը
պորտֆելը չի գերազանցում 4 − 6 պաշտոններ։
Օրինակ՝ իր գրքում Մրցում ապագայի համարԳ.Համել
և K. Prahalad-ը մանրամասն ներկայացնում է արմատային իրավասությունների պորտֆելը
Canon ընկերություն. Նրանց կարծիքով՝ ամբողջ հսկայական նոմենկլատուրայի հիմքը
Canon-ի արտադրանքը 1994 թվականին կազմել է ընդամենը չորսարմատ
իրավասություններ՝ 1) ճշգրիտ մեխանիկա; 2) բարձրորակ
օպտիկա; 3) միկրոէլեկտրոնիկա; 4) էլեկտրոնային փոխանցումՊատկերներ .
Նրանց աշխատություններում Գ.Համելը և Կ.Պրահալադը, ինչպես նաև նրանց հետևորդները
բերեք հատուկ արմատային իրավասությունների բազմաթիվ օրինակներ
կոնկրետ ընկերություններ. Որպեսզի ապահովվի, որ ներկայացնելիս կոնկրետ
Օրինակներ, ինչպես ասում են, «թույլ մի տվեք, որ ձեր մտքերը վայրենանան»:
Այսօր կարող ենք մի քանի օրինակ բերել
բացահայտված արմատային իրավասությունները և ըստ ռուս
ընկերություններ։
Այսպիսով, Իրկուտ ընկերությունը (UAC) ունի ստեղծում և արտադրություն
եզակի երկկենցաղ ինքնաթիռ .
«Սիստեմա-Հալս» ընկերության հիմնական իրավասությունն է հողահատկացում ,
դրանք. շինարարության համար ստանալու և արագ գրանցվելու ունակություն
խոստումնալից հողատարածքներ Մոսկվա քաղաքի սահմաններում:
ՅուրահատուկԻժևսկի մեխանիկի արմատային իրավասությունը
բույս» − հրացանի նոր մոդելի ստեղծում, այսինքն. արագ խորը
նոր մոդելի մշակման և արտադրության ինտեգրված գործընթաց
ատրճանակներ (նախագծից սերիա):
Ինչպես ցույց է տվել մեր ուսուցման և խորհրդատվական պրակտիկան,
հայտնաբերման, նույնականացման և, ամենակարևորը, համար խորը և մանրամասն
ըմբռնումյուրաքանչյուր կոնկրետ իրավասության ամբողջ բովանդակությունը
տվյալ ընկերություն - դուք պետք է օգտագործեք այսպես կոչված բանաձեւը
արմատային իրավասություն .
Ուսումնասիրեք այս մասին բանաձեւըբոլոր կոնկրետ «թեկնածուները».
Խորհուրդ ենք տալիս լրացնել «Ընկերության հիմնական իրավասությունը» վերնագիրը
լրիվ բնօրինակ նկարագրությունըտրված յուրաքանչյուր հատուկ իրավասություն
ընկերությունը և նրա հիմնական իրավասությունների պորտֆելըընդհանրապես.
Համապատասխան աշխատանքային փաստաթուղթը կարող է կոչվել, օրինակ.
«Արմատային իրավասությունների պորտֆելի նկարագրություն (նախնական ձևավորում).
«Գամմա» ընկերություն.
Իրավասությունները որպես մրցունակության արմատները
Իր ամենահայտնի հոդվածում՝ «Արմատային իրավասություններ»,
Corporations»1 G. Hamel and K. Prahalad բնագրի միջոցով
գեղեցիկ պատկերը (Դիագրամ 5.3.3) ներկայացված է երկու հիմնականով
իր հայեցակարգի պահը:
Նախ, Նկար 5.3.3-ը ցույց է տալիս ժամանակակիցի համեմատությունը
ծառերի ընկերություններ. Եվ հետևաբար այս ընկերության արտադրանքը ( արմատ
Եվ եզրափակիչ) «աճել» տվյալի կոնկրետ արմատային իրավասություններից
ընկերություններ։
Այսինքն, դիագրամ 5.3.3-ը հստակ ցույց է տալիս արմատների միջև կապը
ընկերության իրավասությունները իր կոնկրետ արտադրանքի հետ և ինչու
Ընկերության որոշ հատուկ իրավասություններ կոնկրետ անվանվեցին
արմատ .
Երկրորդ, քանի որ դրանք իրական ապրանքներ են,
որոնք հաջողությամբ վաճառվում են որոշակի շուկաներում, ապա
կոնկրետ ընկերության արտադրանքի մրցունակությունը
որոշված հատուկ հատկություններհամապատասխան կոնկրետ
սրա արմատական իրավասությունները կոնկրետ ընկերություն .
Արմատային իրավասություն (Հիմնական իրավասություն) կոնկրետ ընկերություն −
Սա բարդ ոչ գծային համակարգ է, որը ներառում է հետևյալ տարրերը.
1) որոշակի հավաքածու (ենթահամակարգ) կոնկրետ մրցակցային
(Իդեալում − եզակի) տեխնոլոգիական բիզնես հմտություններ այս ընկերությունը;
2) համապատասխան հավաքածու (ենթահամակարգ). կոնկրետ
մրցունակ (Իդեալում − եզակի) ոչ տեխնոլոգիական բիզնես հմտություններ
այս ընկերությունը;
3) համապատասխան հավաքածու (ենթահամակարգ). կոնկրետ
մրցունակ (Իդեալում − եզակի) բիզնես հմտությունների ուսուցում
այս կոնկրետ ընկերությունը .
Գ. Համելի և Կ. Պրահալադի հետագա աշխատանքների վերլուծությունը և, ամենակարևորը,
իրականացման պրակտիկա մոդելներ Արմատային իրավասությունների ռազմավարություն ,
թույլ տվեց մեզ բացահայտել արմատային իրավասությունների երկու հիմնական տեսակ:
Առաջին տեսակը արմատային իրավասություններն են, որոնք ապահովում են
միայն իրավիճակային անհրաժեշտություն
մրցակցային մակարդակ, առանց հստակորեն ընդգծելու նման ապրանքների շարքում
նմանատիպ մրցակցային ապրանքներ:
Երկրորդ տեսակը արմատային իրավասություններն են, որոնք ապահովում են
այս հատուկ ապրանքների համար - իրավիճակային բավարար
մրցակցային մակարդակ- նման արտադրանքի հատուկ հատկությունների պատճառով,
թույլ տալով դրանք հստակորեն տարբերվել անալոգներից, որպես եզակի .
Երկու համապատասխան տերմիններ են հայտնվում. մրցունակ
արմատային իրավասություններայս ընկերությունը և եզակի արմատ
իրավասություններըայս ընկերության։
Գ.Համելի հայեցակարգի մեկ այլ առանցքային կետի և
Կ.Պրահալադա. Դրա էությունն այն է, որ դժվար է վերարտադրվել
մրցակիցների համար (ըստ սահմանման), եզակի հիմնական իրավասություններ
- Սա կարևորագույն հիմքերից մեկը – ռազմավարական առումով կայուն
մրցունակություն- կոնկրետ այս ընկերությունը:
Ահա թե ինչու ժամանակակից ընկերություններ- մշակման և իրականացման ընթացքում
նրանց ընդհանուր ռազմավարությունը. պետք է առաջնահերթություն տրվի
նավարկել – բացահայտել, ամրապնդել և զարգացնել - նրանց
արմատային իրավասություններ; և առաջին հերթին - եզակի
արմատային իրավասություններ .
«Այս ընկերության հիմնական իրավասություններն են
ապագա արտադրանքի զարգացման անհատական աղբյուր: Նրանք
մրցունակության «արմատներն» են և կոնկրետ ապրանքներ
իսկ ծառայությունները՝ «մրգեր»... Ցանկացած կոնկրետ թոփ մենեջերների թիմ
ընկերություն, որն ի վիճակի չէ պատասխանատվություն կրել
իր արմատային իրավասությունների ստեղծումն ու զարգացումը` ինքնաբուխ
վտանգում է այս ընկերության ապագան»։
«Արմատային իրավասությունները նորի կենսատու աղբյուր են
բիզնեսի զարգացման հնարավորություններ. Նրանք պետք է կազմեն հատուկ
կորպորացիայի ռազմավարության ամբողջ կորպորատիվ ուշադրության կենտրոնում»:
Հատուկ կորպորացիա (ընկերություն) − ծառի նման − աճում է իր հատուկ արմատներից:
Արմատային արտադրանքները, որոնք սնվում են արմատային իրավասությունների շնորհիվ, առաջացնում են
բիզնես միավորներ, որոնց պտուղները վերջնական արտադրանքն են .
Իրավասությունների մոդելը (պրոֆիլը):
Այս պահին առավել տարածված է իրավասության հայեցակարգի վրա հիմնված մոտեցումը։
Իրավասություններներկայացնում է անձի անհատական հատկանիշները, որոշակի գործառույթներ կատարելու նրա կարողությունը, վարքագծի տեսակները և սոցիալական դերերը, ինչպիսիք են հաճախորդի շահերի վրա կենտրոնացումը, խմբում աշխատելու ունակությունը:
Իրավասություններենթադրում են ինչպես անհատական անհատական \u200b\u200bհատկանիշներ (օրինակ ՝ թիմում աշխատելու ունակություն, ստեղծագործական ունակություններ, հաղորդակցման հմտություններ), այնպես էլ հմտություններ (օրինակ ՝ բանակցելու ունակություն կամ բիզնես պլաններ կազմելու ունակություն):
Վերջին սահմանումը ավելի մեծ չափով բացահայտում է իրավասության հայեցակարգը հավաքագրման գործունեության տեսանկյունից, քանի որ, որպես կանոն, գնահատումն իրականացվում է երկու ուղղությամբ.
- անհատական հատկանիշներ(վարքագծային իրավասություններ);
- մասնագիտական ոլորտում գիտելիքների և հմտությունների գնահատում.
Այս բաշխումը չպետք է դիտարկվի որպես իրավասությունների դասակարգում, քանի որ Յուրաքանչյուր կազմակերպություն ձևակերպում է իր պահանջները աշխատողների համար և խմբավորում է իրավասությունները՝ կախված որոշակի պաշտոնի առանձնահատկություններից: Կազմակերպության աշխատակիցների իրավասությունների մշակումը (սահմանումը և ձևակերպումը) իրականացվում է կազմակերպության ռազմավարության հիման վրա: Այս դեպքում ընդունված է խոսել ընկերության հիմնական իրավասությունները.
Հիմնական իրավասություններ- սրանք իրավասություններ են, որոնք մշակվել են կազմակերպության մակարդակով, որոնք օգտագործվում են իր աշխատակիցներին բնութագրելու և գնահատելու համար, մասնավորապես, թափուր պաշտոնների թեկնածուների համար:
1. Տրամադրել արժեք սպառողներին:Երբ փորձում են բացահայտել հիմնական իրավասությունները, կազմակերպությունը պետք է գնահատի, թե արդյոք որոշակի հմտությունը նպաստում է հաճախորդի ընկալման արժեքին, այլ կերպ ասած՝ արդյոք այդ իրավասությունը բարելավում է որակը և/կամ նվազեցնում տրամադրվող ծառայության/արտադրանքի արժեքը:
2. Եղեք տարբերակիչայսինքն՝ իր տեսակի մեջ եզակի, դժվար վերարտադրվող մրցակիցների կողմից։
3. Ապահովել անցումը վաղվա շուկաներին։Հիմնական իրավասությունները որոշելիս կարևոր է վերացվել արտադրանքի որակական պարամետրերից և որոշել, թե ինչպես կարող են առկա իրավասությունները օգտագործվել արտադրության համար:
Կազմակերպության իրավասությունների մոդելի ձևավորման գործընթացը կարող է ներկայացվել գծապատկերի տեսքով, որը ներկայացված է Նկ. 17. Ինչպես երևում է նկարից, հիմնական իրավասությունների պրոֆիլի ձևավորումը կազմակերպության ռազմավարական պլանավորման և կառավարման խնդիրներից է: Հիմնական իրավասությունների բովանդակությունը բխում է կազմակերպության զարգացման ռազմավարությունից:
Բրինձ. 17. Կազմակերպության առանցքային իրավասությունների ձեւավորման սխեմաՏարբեր ընկերությունների համար հիմնական իրավասությունների թիվը կարող է տարբեր լինել: Միևնույն ժամանակ, դրանց չափազանց մանրամասնությունը հանգեցնում է կադրերի գնահատման և ընտրության դժվարությունների (օրինակ, եթե կան 50-100 իրավասություններ): Յուրաքանչյուր զարգացած իրավասություն պետք է լինի այնպիսին, ինչպիսին հատուկ ձևակերպվածորովհետեւ նույն բառերը, արտահայտությունները, տերմինները տարբեր պայմաններում կարող են տարբեր կերպ մեկնաբանվել:
Օրինակ, թեկնածուների համար այնպիսի պահանջներ, ինչպիսիք են հաղորդակցման հմտությունները, բավականին տարածված են: Այնուամենայնիվ, այս տերմինը շատ պարամետրեր ունի:
Թեկնածուների պահանջների պարամետրերի օրինակ.
Հաղորդակցման հմտություններ:
- Օտարների հետ արագ կապ հաստատելու ունակություն
- Քաղաքավարի, հրավիրող հաղորդակցություն
- Համոզելու կարողություն
- Հանրային խոսքի հմտություններ
- Մարդկանց հետ շփվելու մշտական ցանկություն
- Լավ մատուցված ելույթ
- Քերականորեն ճիշտ խոսք
Հիմնական իրավասությունը վերաբերում է այն եզակի հատկանիշին, որն ունի կամ կարող է ունենալ ընկերությունը, որը թույլ է տալիս ընկերությանը լինել ավելի լավը, քան մյուսները (Prahalad and Hamel, 1990): Հիմնական իրավասությունների հայեցակարգը հիմնված է հետևյալ գաղափարի վրա. ամենակարևոր բաղադրիչները, որոնք որոշում են ընկերության մրցակցային առավելությունների կայունությունը, նրա յուրահատուկ նյութական և ոչ նյութական ակտիվներն են (Barney, 1991):
Երբ օգտագործել մոդելը
Հիմնական իրավասության մոդելը օգտագործվում է որպես ռազմավարական գործիք՝ որոշելու յուրահատուկ ակտիվների կազմը, որոնք կարող են պահանջվել արժեք ստեղծելու և այն հաճախորդներին առաջարկելու համար: Հիմնական իրավասությունների ձևակերպման հենց գործընթացը ղեկավարներին խրախուսում է մտածել և վերլուծել այն ուժեղ կողմերն ու հնարավորությունները, որոնք ընկերությունը տարբերում են իր մրցակիցներից: Եթե կառուցված է «դրսից ներսում» սկզբունքով և վերլուծությամբ ռազմավարական գործընթացմինչդեռ դրա կիրառումը սկսվում է արտաքին միջավայրից, այնուհետև Պրահալադի և Համելի (1990թ.) առաջարկած տարբերակի հիմնական իրավասության մոդելում հակառակն է: Նրանց մոդելը հիմնված է այն ենթադրության վրա, որ ընկերության մրցունակությունը, ի վերջո, որոշվում է հիմնական իրավասություններ ստեղծելու նրա կարողությամբ, որոնք հանգեցնում են անսպասելի արտադրանքի, որոնք արտադրվում են ցածր գնով և շատ ավելի արագ, քան կարող են անել մրցակիցները: Հենց այս մոտեցմամբ կարելի է ձեռք բերել կայուն մրցակցային առավելություն (նկ. 1):
Ինչպես օգտագործել մոդելը
Հիմնական իրավասությունը բիզնեսի կողմից ճանաչվում է որպես կենտրոնական տարր, որը պետք է բավարարի երեք պայման.
- զգալի ներդրում ունենալ վերջնական արտադրանքի սպառողական օգուտների մեջ.
- մրցակիցների համար դժվար է պատճենել.
- կարողանալ լայնորեն օգտագործվել մեծ քանակությամբ ապրանքներ արտադրելու և բազմաթիվ շուկաներ սպասարկելու համար:
Ընկերությունը, որը կարող է բացահայտել եզակի ակտիվները, որոնք իրեն անհրաժեշտ են արժեքավոր ապրանքներ և ծառայություններ արտադրելու համար, այնուհետև ստեղծել կամ ձեռք բերել դրանք, կարող է հասնել կայուն մրցակցային առավելությունների: 1990 թվականին Պրահալադը և Համելը հրապարակեցին հոդված Harvard Business Review-ում կորպորատիվ հիմնական իրավասությունների վերաբերյալ, որի համար նրանք հետագայում ստացան հեղինակավոր մրցանակ: Այնուհետև նրանք ավելի խորն ուսումնասիրեցին գաղափարը և այն գրեցին 1994 թվականին հրատարակված մի գրքում, որը նայում էր, թե ինչպես կարող են արդյունաբերությունները մրցակցել ապագայում: Այս հոդվածում հեղինակները խրախուսեցին ղեկավարներին ստանալ հետևյալ հիմնական հարցերի պատասխանները.
- Ի՞նչ արժեք ենք տալու մեր սպառողին, ասենք, 10 տարի հետո։
- Ի՞նչ նոր կարողություններ (հմտությունների և տեխնոլոգիաների համակցում) պետք է զարգացնենք կամ ձեռք բերենք նման արժեք ստեղծելու համար:
- Ինչի՞ վրա պետք է ուշադրություն դարձնենք մեր սպառողների հետ շփվելիս:
Հիմնական հարցերն այս դեպքում ձևակերպված են հետևյալ կերպ՝ որտեղի՞ց մեզ նման յուրահատկություն և ինչպե՞ս կարելի է այն պահպանել։ Մտածելով այս հարցերի պատասխանների շուրջ և փորձելով հասկանալ, թե որոնք պետք է լինեն ընկերության հիմնական իրավասությունները, ղեկավարներին խրախուսում է վերանայել նախկին ենթադրությունները և իդեալականորեն մոբիլիզացնել ընկերությանը հասանելի բոլոր ներքին ուժերը: Այս գործընթացի կարևոր բաղադրիչը հեռատեսությունն է: Ապագայում, իհարկե, կհայտնվեն նոր ապրանքներ ու ծառայություններ, որոնց ստեղծումը դեռ հնարավոր չէ։ Նոր արդյունաբերություններ և նոր ապրանքներ կհայտնվեն, որոնց մասին մենք հիմա չենք էլ մտածում: Կառավարիչները պետք է հասկանան, որ բոլոր նման անորոշությունները որոշակի ազդեցություն կունենան իրենց բիզնեսի վրա, և այդ պատճառով նրանք պետք է որոշեն, թե ինչպիսին կարող է լինել մրցակցային ասպարեզը ապագայում: Պրահալադը և Համելը (1990) պնդում են, որ հիմնական իրավասությունների հայեցակարգման գործընթացն օգնում է պարզաբանել, թե որքանով ընկերությունը կարող է գրավել դեռևս անհայտ ապագա բիզնեսի մի մասը: Հեռատեսության զգացումը զարգացնելու համար ղեկավարները կարող են օգտագործել երկու ուղեցույց.
- Դիտեք ընկերությունը ոչ թե որպես բիզնես միավորների խումբ, այլ որպես հիմնական իրավասությունների հավաքածու:
- Որոշեք, թե որոնք են ընկերության եզակի իրավասությունները (կամ պետք է լինեն): Դա անելու համար հարկավոր է վերլուծել, թե ինչպես է գործում ընկերությունը, ինչպես նաև դիտարկել նրա կատարողականի ցուցանիշները՝ կոնկրետ գործընթացների, ապրանքների և ծառայությունների տեսանկյունից: Օրինակ, ոչ թե Volvo-ն պարզապես ավտոմեքենա արտադրողի մասին մտածելու փոխարեն, այն պետք է դիտարկել որպես արտադրանքի մշակման, աշխատողների անվտանգության և պաշտպանության և իր մեքենաների փորձարկման եզակի իրավասություններ ունեցող ընկերություն:
- Բաց թողեք ձեր ընթացիկ գաղափարները այն մասին, թե ինչ է ձեր ընկերությունը կամ կարող է լինել:
- Սահմանեք ձեր բիզնեսի սահմանները և ընդլայնեք դրանք:
- Մի վախեցեք քննարկել այն, ինչ դուք չեք հասկանում:
- Լավ վերաբերմունք դրսևորեք պարադոքսների նկատմամբ (իրավիճակներ, որոնք չունեն տրամաբանական բացատրություն, անակնկալներ) և վատ վերաբերմունք պարադիգմների նկատմամբ (իրավիճակներ, որոնք բերված են որպես օրինակ, օրինակելի օրինակ):
- Պատկերացրեք ձեզ ձեր ապրանքի սպառողի տեղում։
- Մտածեք կարիքների հիման վրա:
Երբ ղեկավարությունը պատկերացում ունենա, թե իրենց ընկերությունը ինչ հիմնական իրավասություններ ունի կամ պետք է ունենա, նրանք անցնում են ռազմավարական ճարտարապետության մշակմանը: Սա բիզնես պլան չէ, այլ բիզնեսի ընդհանուր շրջանակ, որպեսզի ընկերությունը կարողանա գրավել ապագա եկամուտների (պոտենցիալ) զգալի մասնաբաժինը առաջացող հնարավորություններից: Ռազմավարական ճարտարապետության ստեղծումը հաշվի է առնում հարցեր և ժամանակային շրջանակներ, որոնք կարող են հավաքականորեն կոչվել հնարավորությունների վերլուծության լայն մոտեցում: Այս դեպքում դուք պետք է ստանաք հետեւյալ հարցերի պատասխանները.
- Ի՞նչ իրավասություններ պետք է զարգացնել:
- Սպառողների ո՞ր նոր խմբերին պետք է ավելի լավ հասկանալ:
- Ի՞նչ նոր բաշխման ուղիներ պետք է ուսումնասիրեք:
- Որո՞նք են առաջնահերթությունները նոր ապրանքներ մշակելիս:
եզրակացություններ
(Ենթադրվում է, որ հիմնական իրավասությունների սահմանման գործընթացը խրախուսում է ղեկավարներին և ղեկավարներին մտածել այն ուժեղ կողմերի և կարողությունների մասին, որոնք տարբերում են ընկերությունը իր մրցակիցներից: Այնուամենայնիվ, գործնականում գործընթացն իրականում այնքան բարդ է, որ նույնիսկ Համելն ու Պրահալադը կարծես թե չեն կարողանում իրենց Բավարար օրինակներ տրամադրելու եռանդուն փորձեր, որոնք կօգնեն ցույց տալ հիմնական իրավասության մտածողության համընդհանուր բնույթը, այս հեղինակները երբեմն շփոթվում են և հստակ չեն տարբերում հիմնական արտադրանքը և հիմնական իրավասությունները:
Անգամ այս մոդելին հետադարձ հայացք նետելու օգուտի դեպքում, որը մեծացնում է այն ավելի լավ լույսի ներքո ներկայացնելու կարողությունը, պարզ է, թե որքան դժվար է բացահայտել հիմնական իրավասությունները, էլ չասած, թե ինչպես ճշգրիտ ձևակերպել անհայտ ապագան: Բացի այդ, հիմնական իրավասությունները միշտ չէ, որ այնքան եզակի և անկրկնելի են, որքան դրանք համարում են ընկերության ղեկավարներն ու ղեկավարները: Վերջապես, կա այն փաստը, որ եթե ձեր հիմնական իրավասությունները պահվում են միայն այն մարդկանց մտքում, ովքեր այնուհետև լքում են ընկերությունը, ապա դուք կարող եք վերանայել, թե որ իրավասություններն են իրականում ձեզ համար առանցքային:
Հիմնական իրավասությունները ներառում են.
- ընկերությունում անցկացված կոլեկտիվ վերապատրաստում;
- բազմաթիվ հմտություններ, կարողություններ և տեխնոլոգիաներ ինտեգրելու ունակություն;
- ռեսուրսներն ու գիտելիքներն այնպես համադրելու կարողություն, որպեսզի սպառողներին տրամադրվեն լավագույն ապրանքներն ու ծառայությունները.
- այն ամենը, ինչ ընկերությունը տարբերում է մյուսներից և դարձնում մրցունակ.
- ընկերության հիմքը, այն «աղյուսները», որոնցից ընկերությունը ձևավորվում է մեկ ամբողջության մեջ:
Հիմնական իրավասությունների բացահայտման ստուգաթերթ
- Արդյո՞ք դա մրցակցային առավելությունների կարևոր աղբյուր է:
- Արդյո՞ք դա ընկերությանը յուրահատուկ է դարձնում:
- Արդյո՞ք այն լայնորեն կիրառվում է ընկերությունում:
- Դժվա՞ր է պատճենել:
- Դժվա՞ր է հասկանալ, թե արդյոք դա այս ընկերությունում տեխնոլոգիաների, գործընթացների և առօրյայի համադրություն է:
Հիմնական իրավասությունների օրինակներ
- Sony - էլեկտրոնային սարքավորումների մանրացում:
- Honda - ստեղծում է բարձր արդյունավետության շարժիչներ և հզոր մեքենաներ:
- Apple - ստեղծելով օգտագործողի համար հարմար (բարեկամական, ինչպես կոչվում են նաև) համակարգչային միջերեսներ և լավ դիզայնիրենց արտադրանքը.
- Canon - ճշգրիտ մեխանիկայի, գերազանց օպտիկայի և միկրոէլեկտրոնիկայի ինտեգրում:
- 3M-ն առաջարկում է նորարարական սոսինձներ և ենթաշերտեր:
Մասնագիտությունը զարգացման տնօրեն Աշխատանքային պարտականությունները Տարածաշրջանային զարգացման տնօրենի
Դասընթաց. ձեռնարկության իրացվելիություն և վճարունակություն, գնահատման և կառավարման մեթոդներ
Օգտագործելով լոգիստիկայի կատարողականի ցուցանիշները
Լոգիստիկ գործընթացի հայեցակարգը և տարրերը
Ավտոտրանսպորտի բաժնի պետի աշխատանքի նկարագրությունը Տրանսպորտի փաթեթավորման բաժնի պետի աշխատանքի նկարագրությունը