Managementul eficient al întreprinderii este posibil doar pe baza unor principii bazate științific. Baza obiectivă a principiilor managementului este sistemul de legi și valori economice obiective care funcționează în societate. Aceasta conduce la elaborarea unor reguli și reglementări care guvernează comportamentul personalului întreprinderii. Așa se formează principiile de management. organizare comercială. Ele sunt o reflectare a legilor obiective ale practicii manageriale.

In nucleu activitati de management următoarele legi ale controlului mint.

1. Unitatea sistemului managementul producției. Aceasta înseamnă stabilitatea conexiunilor interne ale sistemului atunci când starea mediului extern se modifică.
2. Proporționalitatea producției și managementului. sarcină importantă managementul este de a asigura interfața părților individuale ale sistemului și subsistemelor acestuia. Proporționalitatea producției principale și auxiliare se datorează atât condițiilor economice, cât și tehnologice.
3. Centralizarea si descentralizarea managementului. Centralizarea managementului presupune construirea unui sistem de management și organizarea acestuia pentru a forma o subordonare stabilă a fiecărei verigi a sistemului față de subiectul managementului. Pe de altă parte, o anumită independență a legăturilor este determinată de diferitele condiții de funcționare a acestora și de amploarea sarcinilor de rezolvat.
4. Corelarea și adecvarea sistemelor de control și controlate. Aceasta înseamnă corespondența sistemului de control cu ​​cel controlat.

Principiile definesc cerințele pentru un anumit sistem, structură și organizare a întreprinderii. În management sunt cunoscute principiile formulate de W. Taylor, A. Fayol, G. Ford, G. Emerson și alții.În Rusia, principiile au fost dezvoltate de A. A. Bogdanov, A. K. Gastev, P. M. Kerzhentsev.

LA management modern au fost dezvoltate diferite abordări ale clasificării principiilor. Cea mai generală abordare a fost dezvoltată de A.A. Belyaev și E.M. Korotkov. Se bazează pe împărțirea principiilor în general, particular și situațional în managementul activităților întreprinderilor individuale. O altă abordare a clasificării principiilor managementului este de a evidenția principiile stării statice și dinamice a organizației, precum și principiile generale ale organizației. A fost dezvoltat de E.A. Smirnov. De asemenea, este fundamentată și clasificarea principiilor de organizare, inclusiv principiile structurale, principiile procesului, principiile rezultatului final.

Principiile sunt concepte care exprimă convingerile care stau la baza activităților de management. Aceasta își găsește expresia în anumite reguli, norme de comportament ale subiectului managementului. Adică, este implementarea tiparelor de management în activități practice pentru a conduce o organizație (întreprindere).

Principiile principale includ următoarele.

1. principiul centralismului democratic. Combinația dintre gestionarea centralizată a obiectului și independența legăturilor sale individuale.
2. Principiul unității conducerii politice și economice. Este important să se observe subordonarea scopurilor societății, implementate de un specific sistem politic, și obiectivele entităților economice care funcționează în cadrul acestui sistem politic.
3. Principiul planificarii menaj. Dezvoltarea pe o perioadă lungă de timp a direcției, ritmului și proporțiilor dezvoltării producției.
4. Principiul stimulentelor materiale și morale.
5. Principiul managementului științific. Ea presupune luarea în considerare în practică a necesității de a ține cont de tiparele și tendințele obiective în dezvoltarea societății și de a lua decizii ținând cont de situația predominantă în mod obiectiv și de rezultatele previziunii.
6. Principiul responsabilitatii. Fundamentat în teoria administraţiei de A. Fayol şi presupune construirea unui clar structura organizationala management, un sistem de subordonare bazat pe o ierarhie, egalitate de drepturi și îndatoriri, unitate de comandă.
7. Principiul selecției și plasării corecte a personalului.
8. Principiul economiei și eficienței.
9. Principiul optimității îmbinării managementului sectorial și teritorial.
10. Principiul succesiunii deciziilor economice.

Întrucât orice organizație (întreprindere) este sistem social, atunci managementul unui astfel de obiect ar trebui să se bazeze pe principiile unei abordări sistematice. Cele importante sunt:

• principiul ierarhiei. Acesta presupune managementul pe mai multe niveluri al organizației, fiecare nivel gestionează nivelul inferior și în același timp este obiectul managementului nivelului superior.
• principiul diversității necesare. Sistem de control nu ar trebui să aibă o complexitate mai mică decât sistemul controlat.
• principiul feedback-ului. Identificarea unei discrepanțe între starea reală a obiectului și cea planificată și ajustarea managementului pentru a reconstrui sistemul astfel încât să funcționeze într-o direcție dată.

5.2.2. Proiectare organizatorică, managerială și structurilor informaţionaleîntreprinderilor

Obiectivele designului organizațional pot fi:

1. creare sistem nou;

Tipuri de structuri organizatorice ale managementului întreprinderii

Toate procesele intra-organizaționale din întreprindere decurg în cadrul structurilor organizaționale. Structura organizatorică stabilește sarcini, funcții, drepturi și obligații pentru fiecare element structural. Managementul întreprinderii nu face excepție. Mecanismul de management organizațional este un sistem de acțiuni, tehnici, proceduri de management care vizează implementarea funcțiilor întreprinderii.

Structura organizatorică a managementului este înțeleasă ca un set ordonat de elemente interconectate stabil care asigură funcționarea și dezvoltarea întreprinderii în ansamblu. Include un set de departamente ale aparatului de management, interdependența și interrelațiile acestora. Există legături orizontale și verticale între ele. Legăturile orizontale sunt de natură a coordonării și acționează ca pe un singur nivel. Legăturile verticale exprimă subordonarea și formează o ierarhie de conducere. În structura de conducere se formează conexiuni liniare și funcționale. Relațiile liniare reflectă relația dintre managerii de linie care sunt responsabili pentru activitățile unei întreprinderi sau unități structurale. Legăturile funcționale exprimă relația pentru implementarea funcțiilor de conducere, datorită repartizării puterilor.

Structura organizatorică reflectă:

1. scopurile și obiectivele întreprinderii;
2. diviziunea funcțională a muncii și sfera atribuțiilor angajaților;
3. luând în considerare starea mediului socio-cultural al întreprinderii.

Structura liniară este formată din organe subordonate reciproc sub forma unei scări ierarhice. Șeful în acest caz este liniar și toate funcțiile de management sunt în sarcina lui. Acest lucru duce la excluderea sarcinilor conflictuale, responsabilitatea totală pentru rezultatele muncii și unitatea de comandă. Dezavantajele includ nevoia de o perspectivă largă a capului pentru un management eficient și un volum mare de muncă pe cap.

Structura funcțională a managementului se bazează pe diviziunea socială a muncii și presupune crearea de unități care să îndeplinească anumite sarcini. functii manageriale. Impactul managementului este împărțit în liniar și funcțional. Avantajul acestei structuri de conducere este un management mai competent, dar poate exista o încălcare a unității de comandă și responsabilitate pentru muncă.

Structura liniar-funcțională este un tip de structură de conducere în care acțiunile de management sunt împărțite în liniare, care sunt obligatorii pentru execuție, și funcționale, care sunt recomandate pentru execuție.

Structura de management divizional (produsul) se bazează pe împărțirea întreprinderii în anumite blocuri, fiecare dintre acestea producând separat și deservește nevoile utilizatorilor finali într-un anumit tip de produs. Această structură de management este tipică pentru mari intreprinderi cu mai multe tipuri de producţie. Managerii unor astfel de industrii desfășoară management atât în ​​aspect liniar, cât și în cel funcțional. Dar în legătură cu apariția serviciilor paralele în fiecare dintre industrii, costurile de întreținere a aparatului administrativ sunt în creștere.

Structura de control al matricei se bazează pe o combinație de legături de control liniare și funcționale verticale cu cele orizontale. O astfel de structură de management se caracterizează prin flexibilitate, adaptându-se rapid la schimbările din mediul extern. La întreprindere, alături de departamentele funcționale permanente, se formează echipe temporare de proiect pentru rezolvarea unor probleme specifice.

Un rol important în management eficient Joaca Sisteme de informare. Sistemul informațional de management (MIS) servește pentru a ajuta managerul în colectarea informațiilor primare, în planificarea și controlul activităților întreprinderii.

MIS este conceput pentru a concentra datele selectate din sistemele de tranzacții și tranzacții și din surse externe. Această bază de date face posibilă ca informațiile inițiale să fie mai convenabile pentru generalizarea informațiilor de către manager.

Cu toate acestea, MIS-urile au particularitatea că capacitățile lor se limitează la furnizarea anumitor informații, dar nu permit să contribuie la sprijinul decizional. Pentru aceasta, sunt create sisteme de suport de decizie (DSS). SPR sunt create ca sisteme informatice, ajutând la luarea deciziilor într-un conținut în schimbare dinamică a problemelor în curs de rezolvare. DMS permite, pe baza interacțiunii cu MIS, să elaboreze în mod flexibil, adaptativ și prompt o decizie de management rezonabilă.

Au apărut și sisteme de management bazate pe cunoștințe. Adică un sistem de management al informației de acest fel reprezintă o anumită versiune a inteligenței artificiale. Permite nu numai sistematizarea informațiilor despre tranzacții, ci și pe baza produs software oferă opțiuni pentru deciziile de management.

Astfel, tipurile considerate de sisteme de management extind posibilitățile managementului în gestionarea unei întreprinderi și efectuarea efectivă a tranzacțiilor.

Specialiștii în domeniul proiectării sistemelor informaționale asociază procesul de creare și utilizare a unor astfel de sisteme cu acestea ciclu de viață. Astfel, se evidențiază prima fază de determinare a conținutului problemei și posibilitățile de creare a unui sistem informațional. Faza a 2-a crearea unui sistem real cu software pentru a rezolva o anumită gamă de sarcini de management. Faza a 3-a a implementarii unui astfel de sistem consta in punerea in functiune a sistemului. Faza a 4-a constă în dezvoltarea sistemelor informaționale. De regulă, funcționarea cu succes a sistemului de management implementat dă naștere la dorințe de dezvoltare în continuare a sistemelor informaționale.

Principalele direcții de dezvoltare a managementului intra-firma

În prezent, succesul comercial este obținut de acele întreprinderi care au fost capabile să:

1. concentrați-vă pe principalele domenii ale activității sale, bazați-vă pe valorile cheie ale organizației;
2. utilizarea eficientă a timpului, inovație;
3. a introdus forme flexibile de organizare activitate economică;
4. combina beneficiile muncii în comun cu motivația fiecărui angajat;
5. organizarea unui nivel înalt de management bazat pe metode avansate de organizare și conducere a activităților economice.

Principalele tendințe în dezvoltarea managementului întreprinderilor sunt:

1. rolul tot mai mare al progresului științific și tehnic nu numai în formarea unei baze materiale și tehnice moderne a întreprinderii, ci și în atingerea obiectivelor întreprinderii prin îmbunătățirea calității și a competitivității;
2. rolul din ce în ce mai mare al democratizării managementului alături de cultura organizationala intreprinderi;
3. noi forme de decizii organizatorice: din organizarea rețelei interacţiunea structurilor din cadrul întreprinderii la maxima independenţă economică a diviziilor întreprinderii. In organ guvernanța corporativă soluția problemelor strategice ale dezvoltării întreprinderii este concentrată, implementând tendințe integrative, iar diviziile inferioare își finanțează în mod independent activitățile și intră în parteneriate cu orice alte organizații. Adică scade gradul de rigiditate, ierarhia structurilor din cadrul întreprinderii;
4. rolul puternic sporit al coordonării în activitățile întreprinderii datorită strângerii legăturilor și dependențelor datorită caracteristicilor regiunii în care își desfășoară activitatea întreprinderea. Aceasta își găsește expresia:
   • în nevoia de a prezice probleme, precum și de a identifica dificultățile și modalitățile de a le depăși;
   • în eliminarea cauzelor care provoacă întreruperi în activitatea întreprinderii;
   • necesitatea menținerii relațiilor economice cu entitățile comerciale;
   • dezvoltarea intensivă a proceselor de integrare în activitățile de management, ceea ce permite valorificarea mai pe deplin a avantajelor acumulate în mediul extern al întreprinderii;
5. consolidarea caracterului internațional al managementului în legătură cu natura deschisă a economiei de piață a Rusiei.

concluzii

1. Baza obiectivă a principiilor managementului este sistemul de legi și valori economice obiective care funcționează în societate. Aceasta conduce la elaborarea unor reguli și reglementări care guvernează comportamentul personalului întreprinderii.
2. Activitățile de management se bazează pe următoarele modele de management:
   • unitatea sistemului de management al producției,
   • proporționalitatea producției și managementului,
   • centralizarea si descentralizarea managementului,
   • corelarea și adecvarea sistemelor de control și controlate.
3. Principiile principale includ următoarele:
   • principiul centralismului democratic,
   • principiul unității conducerii politice și economice
   • principiul managementului planificat,
   • principiul stimulentelor materiale și morale,
   • principiul managementului științific,
   • principiul responsabilitatii
   • principiul selecției și plasării corecte a personalului,
   • principiul economiei și eficienței,
   • principiul combinației optime a managementului sectorial și teritorial,
   • principiul succesiunii deciziilor economice.
4. Proiectarea structurilor organizatorice, manageriale și informaționale ale unei întreprinderi este un proces de găsire a unei corespondențe între factorii situaționali ai unei organizații (scopuri și obiective, structură, personal, tehnologii, dimensiunea întreprinderii, Mediul extern) și obiective strategice. Rezultatul acestui proces este crearea unei noi structuri organizatorice, caracterizată prin fiabilitate, durabilitate și economie.
5. Obiectivele designului organizațional pot fi:
   • crearea unui nou sistem;
   • îmbunătățirea parțială a existentei sistem organizatoric;
   • transformarea radicală a sistemului organizatoric existent.
6. Există următoarele tipuri de structuri de management al întreprinderii: tradiționale (liniare, liniar-funcționale), divizionare, matrice.
7. Sistemele informatice joacă un rol important în managementul eficient. Se disting următoarele tipuri de aceste sisteme: sisteme informaționale de management, sisteme de sprijinire a deciziilor de management, sisteme de management bazate pe cunoștințe.

Mai jos sunt principiile care au fost formulate de A. Fayol.

1. Unitatea de control. Indiferent de structura organizației, de gradul de descentralizare și de delegare a autorității, o persoană ar trebui să poarte responsabilitatea deplină și absolută pentru activitățile întregii întreprinderi.
2. Metoda de transfer scalar. Responsabilitatea deplină și absolută înseamnă dreptul nu numai de a gestiona, ci și de a transfera, delega o parte din puteri altor persoane prin management.
3. Unitatea de supunere. Orice angajat (angajat) poate avea un singur supervizor.
4. Principiul conformității. Autoritatea delegată ar trebui să corespundă nivelului de responsabilitate. Dacă unei persoane i se atribuie anumite atribuții, atunci aceasta trebuie să fie înzestrată cu competențele corespunzătoare necesare pentru îndeplinirea acestor atribuții.
5. Scara managementului. Numărul de persoane aflate în management efectiv este limitat. Depinde de o serie de circumstanțe, de natura muncii prestate.
6. Comunicații, sistem de comunicații. Atât liniile de comunicare formale, cât și cele informale trebuie stabilite și menținute în mod constant.
7. principiul de orientare. Organizațiile ar trebui să fie construite în conformitate cu natura sarcinilor care le sunt atribuite și să nu depindă de factori subiectivi.
8. Principiul selectivității. Conducerea ar trebui să primească doar informații care sunt în afara domeniului de aplicare al planului și sunt excepționale, adică fie favorabile, fie nefavorabile pentru a face afaceri. Astfel, va fi posibil să tăiați informațiile inutile, inutilizabile.
9. Diferențierea locului de muncă. Diferite tipuri de muncă au caracteristici diferite, care trebuie luate în considerare la crearea unei organizații. De exemplu, munca individuală cu înaltă calificare necesită condiții diferite decât operațiunile repetitive semicalificate.
10. Defalcarea unui element complex în componente simple, specializare și standardizare. Aceste metode ar trebui să-și găsească aplicarea în organizație, deoarece pot reduce costurile.
11. Controlul operațiunilor. Această funcție trebuie să fie încredințată unui aparat marcat clar în acest scop. O anumită parte a administrației trebuie să monitorizeze evoluția zilnică a operațiunilor. Creativitatea trebuie încurajată.
12. Planificarea ar trebui să precedă întotdeauna munca.
13. Flexibilitate. Structura organizației ar trebui să permită ajustări ale acesteia în legătură cu schimbările de metode, sarcini, obiective, amploarea activității comerciale, apariția de noi tehnologii și resurse. Desigur, realizarea unor schimbări semnificative necesită un studiu cuprinzător.
14. Disponibilitate la toate nivelurile organizației. Orice angajat (angajat) al organizației ar trebui să aibă dreptul și oportunitatea de a depune o plângere, de a face comentarii sau de a face plângeri managerului relevant.

O carte despre cum respectarea strictă la disciplina corporativă poate duce la rezultate rapide și neașteptate de succes. Autorii sunt încrezători că, în ciuda lipsei de dovezi empirice convingătoare, echipele oferă rezultate mai bune mai eficient decât grupurile care nu sunt organizate în echipe.

Carte:

Principii universale pentru crearea unei echipe eficiente

Nu există o rețetă dovedită pentru a construi o echipă eficientă. De exemplu, grupul operativ Deal to Steel a fost inițial o echipă potențială și ar fi putut foarte bine să rămână la acel nivel – sau chiar să progreseze la nivel de grup de lucru – dacă nu ar fi fost câteva decizii înțelepte, idei noi și evenimente esențiale. La fel ca multe alte povești, povestea grupului de lucru Deal to Steel demonstrează că diferența dintre o echipă potențială și o echipă reală poate fi mică, iar transformarea are loc ca urmare a impactului asupra grupului al unui eveniment cheie de modelare. Or, această diferență poate fi semnificativă, să zicem, din cauza neglijării pe termen lung a eficienței.

În același timp, am identificat câteva principii universale care pot ajuta potențialele echipe să își asume riscurile necesare pentru a avansa pe curba eficienței echipei. Aceste principii sunt enumerate mai jos și ilustrate cu Deal to Steel Task Force și alte echipe.

1. Creați un sentiment de urgență de a lucra și direcția corectă. Toți membrii echipei trebuie să fie convinși că echipa are o sarcină cu adevărat importantă și urgentă, precum și să înțeleagă ce se așteaptă de la ei. De fapt, cu cât sarcina este mai semnificativă și mai urgentă, cu atât este mai mare probabilitatea nașterii unei echipe reale. Cele mai bune charte ale echipei sunt suficient de clare cu privire la rezultatele finale, dar, în același timp, charterele sunt suficient de flexibile pentru a permite membrilor echipei să-și formeze în mod independent misiunea, obiectivele specifice și abordarea afacerilor. A face acest lucru nu este întotdeauna atât de ușor pe cât pare.

Ron Burns, șeful grupului de conducte de la Enron, a spus clar că consideră munca grupului de lucru și programul de transformare corporativă drept priorități de top. În plus, și-a susținut cuvintele cu fapte; de exemplu, Burns și-a petrecut mai mult de o treime din timpul său de lucru „înlăturând personal barierele”. Ca patroni ai echipei, a ales doi manageri de top, Horton și Prentice. Ei și Burns însuși au petrecut mult timp cu echipa și, cu fiecare ocazie, și-au exprimat public sprijinul pentru activitățile acesteia. Drept urmare, Burns, Horton și Prentice au contribuit la modelarea direcției, oportunității și urgenței echipei Deal to Steel. Potrivit lui Janacek, Burns „a împins cu adevărat cauza și a motivat oamenii. Și-a dorit sincer schimbare”.

2. Selectați membrii echipei în funcție de abilitățile și potențialul lor, nu de trăsăturile de personalitate. Pentru a-și îndeplini sarcina, echipele au nevoie de un set de abilități complementare. Acestea se încadrează în trei categorii: 1) competențe profesionale și funcționale; 2) abilități de rezolvare a problemelor; 3) abilități interpersonale. Este important ca potențialele echipe să găsească echilibru corectîntre acei angajați care au deja abilitățile necesare și cei care sunt capabili să dezvolte aceste abilități după ce echipa își începe activitățile.

Mulți lideri supraestimează importanța recrutării de oameni, considerând că „fără formația de start potrivită” este imposibil să construiești o echipă eficientă. Cu toate acestea, cu excepția unor abilități profesionale sau funcționale avansate, majoritatea oamenilor își pot dezvolta abilitățile necesare. după alăturarea unei echipe. Cu toții suntem capabili crestere personala; avem nevoie doar de o sarcină demnă axată pe eficiență. Deci, în loc să ne concentrăm în întregime pe găsirea candidaților cu abilitățile potrivite, este mai important să se stabilească dacă echipa, inclusiv liderul său, este dispusă să investească timp și efort în creșterea profesională a potențialilor membri ai echipei. Dacă nu este pregătit, atunci probabil că nu are sens să aduci astfel de oameni în echipă sau să-i păstrezi.

Apropo, selecția corectă a angajaților este importantă nu numai pentru echipele de proiecte țintă sau speciale. Echipele constitutive, indiferent dacă sunt alcătuite din manageri, producători sau interpreți, trebuie să fie, de asemenea, atente la selecția echipelor. Este prea obișnuit să presupunem că o poziție garantează automat apartenența la echipă. Dar atunci când grupul este încă o echipă potențială, este necesar să se evalueze cu atenție abilitățile și abilitățile de a le stăpâni în rândul membrilor săi. De exemplu, aceasta este exact ceea ce s-a făcut atunci când Echipa Garden State Brickface (Capitolul 3) a instruit maiștrii să-și personalizeze propriile echipe de lucru. Selectând oameni cu care vor lucra cot la cot pentru o lungă perioadă de timp, maiștrii au aruncat o privire nouă asupra aptitudinilor și potențialului lor de creștere.

Odată ce formarea grupului este completă, se pune adesea problema pregătirii. Învățarea formală este cu siguranță benefică, deși nu este întotdeauna cea mai bună sau singura modalitate de a dezvolta abilitățile necesare. Antrenamentul este cel mai eficient atunci când este oportun și individualizat la nevoile specifice ale grupului. De exemplu, General Electric antrenează echipele din prima linie în rezolvarea problemelor, luarea deciziilor, comunicarea interpersonală și munca în echipă. Motorola încurajează pe oricine dorește să învețe să contacteze direct experții pentru ajutor. Procedând astfel, Motorola se străduiește să se asigure că instruirea este relevantă, deoarece conținutul său este direct legat de sarcina specifică pe care o îndeplinește individul sau echipa.

Horton și Prentice au recrutat oameni din toate părțile Enron pentru a oferi grupului operativ Deal-to-Steel gama completă de abilități profesionale și funcționale necesare pentru a-și îndeplini misiunea. De asemenea, au ținut cont instinctiv de abilitățile interpersonale, alegând oameni care erau gata să-și spună părerea deschis. Deși grupul operativ nu s-a angajat în niciun program formal de formare, a apelat la experți externi atunci când a fost necesar pentru a îmbunătăți calitatea rezolvării problemelor și luării deciziilor.

3. Acordați o atenție deosebită primelor întâlniri și activități. Impresiile inițiale înseamnă mult. În primele întâlniri ale potențialelor echipe, toată lumea monitorizează îndeaproape semnalele trimise de alte persoane pentru a-și confirma, dezactiva sau risipi presupunerile sau temerile. Angajații acordă o atenție deosebită liderului de echipă și oricărui manager care organizează și controlează echipa sau o influențează într-un fel sau altul. Și, ca întotdeauna, acțiunile liderilor sunt mult mai importante decât cuvintele lor.

Burns, Horton și Prentice, organizatorii echipei Deal to Steel, și-au semnalat seriozitatea încă de la început în principal prin cât de mult timp l-au dedicat echipei. Fred Mott a făcut același lucru când i-a convins pe membrii echipei ELITE de hotărârea sa de a le pune în aplicare recomandările („orice ai oferi”) și când a adus cei mai buni oameni în echipă. Managerul fabricii de la Sealed Air Corporation (mai multe despre asta mai târziu) și-a început programul de modernizare cu o serie de seminarii privind operațiunile indicatori economici- și efectuate la locul de muncă. După cum a spus mai târziu un angajat, „mi-a devenit imediat clar că este o persoană cinstită căreia îi pasă sincer de soarta întreprinderii noastre”.

Experiența echipei From Deal to Steel a arătat că întâlnirile în afara locului de muncă ajută la eliminarea barierelor, la stabilirea unor relații mai deschise - și, prin urmare, oferă o potențială echipă un bun inceput. Avantajul unor astfel de întâlniri este că le oferă participanților mai mult timp comunicare informalăîntr-un mediu confortabil din punct de vedere psihologic. În același timp, există echipe care depășesc cu succes barierele inițiale fără astfel de întâlniri.

Întâlnirile și activitățile inițiale nu se limitează neapărat la prima întâlnire sau eveniment efectiv; de exemplu, în cazul echipei Deal to Steel, „prima întâlnire” a cuprins mai multe întâlniri de pre-start. În plus, pentru grupurile permanente, cum ar fi potențialele echipe de conducere sau de lucru, prima întâlnire nu înseamnă că angajații săi se întâlnesc efectiv pentru prima dată ca grup. De regulă, astfel de „prime întâlniri” au loc odată cu sau după sosirea unui nou lider, când este anunțat un nou program sau inițiativă sau când o sarcină se schimbă. De exemplu, pentru directorii Cosmo Products (Capitolul 5), această primă întâlnire a avut loc după ce au ascultat feedback-ul puternic din partea angajaților, deși managerii de top se întâlniseră în mod regulat de mulți ani înainte de aceasta. Din nefericire, mult prea multe echipe potențiale nu percep astfel de întâlniri ca fiind „prime”, ci în schimb cedează obiceiurilor și practicilor existente de conducere, inclusiv o concentrare excesivă pe responsabilitatea individuală, mai degrabă decât pe responsabilitatea colectivă. Astfel, ei se lipsesc de posibilitatea de a aborda sarcinile cu care se confruntă într-un mod fundamental diferit.

Chiar mai important decât mediul înconjurător sunt acțiunile liderului echipei. De exemplu, la o întâlnire în afara biroului, Janacek a fost mult mai eficient decât în ​​timpul primelor întâlniri de la sediu. Prin reunirea subgrupurilor, el și-a arătat flexibilitatea și disponibilitatea de a admite greșelile. Lăsându-i pe alții să vorbească, el și-a exprimat intenția nu numai de a vorbi, ci și de a asculta. Și recunoscând că el, în calitate de manager al unei companii de operare, trebuie să învețe să ia în considerare companii de marketingîn calitate de clienți ai săi, a demonstrat dorința de a depăși prejudecățile și obiceiurile personale. Cheia succesului lui Janáček a fost atitudinea, flexibilitatea și atitudinea lui, susținute de acțiune – care a încurajat discuțiile deschise care au permis rezolvarea problemelor individuale, dând tonul pentru întreaga echipă.

Oricare ar fi ocazia pentru „primele întâlniri”, liderul trebuie să fie conștient de impactul potențial al cuvintelor și acțiunilor sale asupra grupului. De exemplu, unul dintre cunoscuții noștri a fost transferat dintr-o altă divizie a companiei și a fost numit șeful unui grup deja existent. Prezentarea lui în potențiala echipă urma să aibă loc la o cină. Doar câțiva angajați din noua sa echipă îl cunoșteau personal, dar restul auziseră multe despre el ca un lider activ și o persoană veselă. Grupul s-a întrecut cu o scenetă de bun venit, iar la sfârșitul unei seri plăcute, prietenul nostru a fost rugat să spună câteva cuvinte. Dar, în loc să profite de ocazie pentru a sublinia câteva teme cheie sau domenii pentru acțiuni viitoare pentru personal, el a spus doar: „Sunt sincer bucuros să mă alătur grupului tău”. Astfel, a ratat o șansă importantă, iar alta nu i-a mai fost prezentată.

4. Stabiliți reguli clare de conduită. Toate echipele adevărate dezvoltă anumite reguli de conduită care le ajută să își atingă rezultatele finale și să crească eficiența. Cele mai importante reguli inițiale se referă la concentrare (de exemplu, „în timpul întâlnirilor este interzis să fii distras prin apeluri telefonice”), natura discuțiilor („nu vaci sacre”), confidențialitate („nicio informație nu ar trebui să părăsească această cameră în afară de ceea ce decidem să dezvăluim”), abordare analitică („faptele sunt prietenii noștri”), concentrarea pe rezultatul final („toată lumea primește sarcini și le îndeplinește”), critică constructivă („fără degete arătătoare”) și, cel mai important, intrare individuală („toată lumea face o treabă adevărată”).

Astfel de reguli promovează concentrarea, deschiderea, angajamentul și încrederea. Sunt orientați spre eficiență. De exemplu, în echipa From Deal to Steel a fost introdusă regula „Evaluează oamenii, nu procesează”, care a ajutat la menținerea conflictelor într-un cadru constructiv. Aceste reguli nu trebuie să fie în scris; pot fi foarte nespuse. În echipa NYC Partnership descrisă în capitolul 7, liderilor le era strict interzis să trimită subordonați la întâlniri în locul lor. Deși această regulă nu era oficială, nu a fost încălcată niciodată.

În același timp, astfel de reguli, atunci când apar, testează puterea grupului însuși. De exemplu, dacă toți membrii săi sunt de acord că ar trebui să se acorde prioritate adunărilor generale și apoi încep să le ignore, acest lucru semnalează incapacitatea grupului de a face față chiar și cu lucruri atât de mici, să nu mai vorbim de sarcina principală. După ce au stabilit regulile, grupul trebuie să le pună în aplicare. Una dintre echipele pe care le-am studiat a fost de acord să păstreze confidențialitatea pentru a încuraja discuția deschisă. Dar curând un angajat a încălcat această regulă într-o conversație cu un străin. Când a devenit cunoscut celorlalți, șeful echipei l-a mustrat politicos, dar ferm pe contravenient, după care discuțiile în echipă au devenit și mai deschise și mai creative.

5. Stabiliți și implementați câteva obiective imediate și obiective orientate spre performanță. Majoritatea echipelor își navighează pe calea către performanță înaltă printr-o serie de activități cheie care le reunesc. Pentru a face primul pas pe această cale, potențialele echipe își pot stabili niște obiective relativ ambițioase, dar realizabile, pe care le pot atinge într-un stadiu incipient.

De exemplu, potențialele echipe de bază pe care le-am observat la Motorola, Sealed Air Corporation și General Electric au stabilit multe obiective măsurabile, cum ar fi reducerea ciclu de producție, asigurarea oportunității livrărilor, reducerea procentului de resturi sau defecte, reducerea timpului necesar pentru a pune echipamentele în funcțiune etc. Alte echipe își stabilesc obiective, deși nu sunt cuantificabile, totuși măsurabile. De exemplu, „Mafia de la Dallas” tocmai în timp ce se îndreaptă spre un astfel de obiectiv – înlocuirea tranzacțiilor bancare simple cu unele inovatoare. Servicii financiare- evaluați-vă performanța.

Oricare ar fi obiectivele – cantitative sau calitative, realizarea lor ar trebui să necesite o anumită „încordare a forțelor”. Acum câțiva ani, unul conducător companie financiară a analizat performanța mai multor dintre cele mai de succes divizii ale sale din întreaga lume pentru a identifica factorii comuni ai succesului. S-a dovedit că, în fiecare caz, managerii de top și-au stabilit obiective pentru divizia lor pe care alți manageri din companie le-au considerat „practic nerealiste, dacă nu chiar nebunești”. În plus, în cele mai multe cazuri, pe drumul către aceste obiective, grupul de management s-a transformat într-o adevărată echipă.

Ceea ce contează este că rezultatele generate de astfel de obiective ambițioase nu ar trebui considerate neapărat drept succes. La Enron, refuzul unui șef al unei companii operaționale de a renunța la o parte din controlul său asupra bugetului a ajutat la mobilizarea Grupului operativ Deal-to-Steel. Respingerea propunerii de salarizare egală de către Cartierul General Global a avut același efect asupra mafiei din Dallas. O echipă inteligentă înțelege valoarea unor astfel de evenimente și beneficiază de pe urma acestora, indiferent de rezultatul lor.

6. Ține-ți echipa la curent cu fapte și informații. Noile informații obligă echipa potențială să regândească și să extindă sarcina, ajutând la formularea misiunii, la stabilirea unor obiective mai clare și la îmbunătățirea abordării afacerii. Când grupul operativ Deal-to-Steel a analizat toate greșelile Proiectului Iceberg, i-a ajutat să înceapă antrenamentul și să se unească ca o echipă.

În schimb, echipele potențiale fac greșeala de a presupune că dețin deja toate informațiile de care au nevoie datorită cunoștințelor și experienței colective a membrilor lor. Grupurile țintă precum Deal to Steel cad în această capcană mai rar decât angajații sau managerii care încearcă să folosească o abordare de echipă în activitatea lor curentă. La urma urmei, grupurile de lucru și echipele speciale de proiect sunt create, nu în ultimul rând cu scopul de a colecta și analiza informații noi. În schimb, echipele potențiale cu misiuni permanente pe termen lung își dezvoltă cu ușurință obiceiuri care elimină informații proaspete și puncte de vedere diferite. Cu toate acestea, faptele noi pot stimula adesea astfel de grupuri în acțiune, așa cum sa întâmplat după ce directorii Cosmo Products au ascultat feedback-ul angajaților.

7. Petreceți mult timp împreună. După cum ne spune bunul simț, echipele ar trebui să petreacă mult timp împreună, mai ales la început. Dar echipele potențiale neglijează adesea acest lucru. Timpul petrecut împreună ar trebui să fie parțial planificat, parțial nu. Generarea de idei creative și formarea de conexiuni personale necesită interacțiuni informale, improvizate, precum și analiza colaborativă a tabelelor pivot, sondajele clienților, cercetarea concurenților, comunicarea cu colegii și discuția constantă a problemelor de actualitate. Oarecum surprinzător, am constatat că comunicarea între membrii echipei nu intotdeauna ar trebui să fie personal. Echipele folosesc din ce în ce mai mult telecomunicațiile, așa cum am văzut cu Rapid Response (Capitolul 5).

Directorii ocupați de foarte multe ori minimizează în mod deliberat timpul petrecut împreună. Și chiar și atunci când sunt fizic în apropiere, limitează interacțiunea. Întâlnirile regulate sunt cât mai scurte posibil pentru a distrage cât mai puțin atenția managerilor de la munca lor. Ordinea de zi este respectată foarte strict. De exemplu, discuțiile programate sunt adesea întrerupte la mijloc pentru a nu ieși din programul întâlnirilor. Prea des, așa cum s-a întâmplat la începutul grupului de lucru Deal to Steel, oamenii caută o scuză pentru a ieși dintr-o întâlnire (de exemplu, invocând necesitatea de a suna) sau să o sară cu totul. Rezultatele sunt deplorabile: echipa potențială pur și simplu nu are timp invata sa fii o echipa. O întâlnire neprogramată și deschisă sau o retragere de trei zile este una dintre cele moduri mai bune rupe acest stereotip, deoarece astfel de evenimente oferă timp pentru comunicare informală și rezolvarea problemelor. Dar nici măcar întâlnirile din afara sediului nu vor funcționa dacă echipa potențială revine la întâlniri bine planificate, non-interactive, atunci când se întoarce la serviciu.

De exemplu, potențiala echipă de top management pe care am studiat-o a folosit o serie de întâlniri în deplasare pentru a asigura un început promițător. Au dezvoltat rapid o misiune comună inspiratoare, un set de obiective specifice și o abordare bazată pe abilitățile lor complementare și chiar au pus o bază solidă de respect și încredere reciprocă. Din păcate, managerii au crezut în mod eronat că munca ulterioară necesită o interacțiune minimă din partea lor. Cu toate acestea, prin reducerea timpului petrecut împreună, ei, fără să observe acest lucru, au pierdut o înțelegere clară a misiunii și a obiectivelor echipei. Și în plus, au distrus rudimentele de încredere și respect. Șase luni mai târziu, au început să interpreteze misiunea și obiectivele echipei în moduri diferite și chiar contradictorii. Mai mult, până în acel moment își pierduseră dorința de a se reuni și de a depăși diferențele. Începând ca o echipă potențial puternică, s-au transformat într-o pseudo-echipă care în cele din urmă a avut nevoie de o revizuire completă.

În schimb, cele mai de succes echipe găsesc întotdeauna o modalitate de a petrece cât mai mult timp împreună, mai ales când lucrurile merg prost. Echipa Burlington Northern Intermodal a ținut întâlniri zilnice de dimineață și a interacționat intens pe parcursul zilei de lucru și chiar și pe timp de noapte. Când a apărut nevoia, s-au întâlnit și duminică. Membrii Echipei de Răspuns Rapid, la mii de kilometri distanță, au vorbit între ei câteva ore pe zi la telefon. Angajații din grupul de lucru Deal to Steel au petrecut atât de mult timp cu această misiune încât a devenit literalmente a doua lor slujbă. În mod remarcabil, în grupurile de lucru de succes și echipele speciale de proiect, acest „al doilea loc de muncă” și timpul petrecut cu el aduc adesea oamenilor mult mai multă satisfacție decât munca lor cu normă întreagă.

8. Valorificați puterea feedback-ului pozitiv, a recunoașterii și a recompenselor. Hrănirea pozitivă funcționează pentru echipe exact în același mod ca peste tot. Giveaway Gold Star ajută la consolidarea noilor comportamente care sunt importante pentru performanța echipei. De exemplu, atunci când o persoană timidă își exprimă pentru prima dată opinia în mod deschis, grupul ar trebui să fie atent și susținător pentru a-l încuraja să contribuie în continuare la cauza comună. În mod similar, atunci când cineva își asumă riscul de a aduce în discuție un subiect sensibil, potențial controversat, alți membri ai echipei, și în special liderul echipei, pot reacționa pozitiv, arătându-și astfel disponibilitatea de a discuta probleme sensibile.

Feedback-ul pozitiv și recunoașterea funcționează la toate nivelurile. David Rockefeller a folosit cu măiestrie acest lucru pentru a transforma un grup de directori voluntari într-o echipă de succes New York City Partnership (vezi capitolul 7). La fiecare întâlnire, Rockefeller a găsit un motiv să-l laude pe fiecare lider, iar lauda lui a fost întotdeauna asociată cu contribuția specifică a acestei persoane la cauza comună. Unii bănuiau că Rockefeller avea un personal din personalul său care asistă la pregătirea unor astfel de recenzii. Dar nu conta. Toți membrii echipei Rockefeller au recunoscut angajamentul său sincer față de misiunea comună și faptul că el, el însuși un om foarte ocupat, apreciază cu adevărat timpul și efortul pe care îi dedică cauzei comune. Chiar și cele mai puternice personalități răspund la pozitiv părere când este real.

Există multe modalități de a recunoaște și de a recompensa membrii echipei pentru performanță ridicată, iar recompensele financiare sunt doar una dintre ele. De exemplu, liderii promit recompense imediate atunci când, la fel ca Ron Burns la Enron, explică echipei urgența rezolvării problemei. Uneori, echipele pot profita de sistemele deja existente de bonusuri și stimulente în companii. Uneori, o echipă potențială va trebui să se dezvolte propriile moduri. De exemplu, echipa Zebra Kodak, descrisă în capitolul 3, a înmânat certificate angajaților excepționali pentru cina la un restaurant. În cele din urmă, sentimentul de satisfacție de la realizările echipei devine principala recompensă. Dar până când se întâmplă acest lucru, echipele potențiale trebuie să găsească alte modalități de a recunoaște și de a recompensa angajații pentru angajamentul și contribuțiile lor.

I. De bază - principiile necesare pentru a se conforma oricărei întreprinderi:

• 1. Specializare (toate departamentele întreprinderii trebuie să fie cât mai specializate pentru implementare lucrări individuale incluse în complexul de ansamblu pentru fabricarea produsului finit).
• 2. Proporționalitate (toate diviziile și secțiunile atelierului în ceea ce privește debitul (capacitatea) trebuie să fie proporționale (egale) între ele).
• 3. Paralelism (execuția simultană a părților separate proces de producție Astfel, cu cât fața de lucru este mai largă, cu atât durata producției este mai scurtă).
• 4. Continuitatea (eliminarea întreruperilor în producția unui produs este asigurată de o organizație competentă lucrări de reparații, menținerea unei forme de lucru de brigadă și așa mai departe).
• 5. Dreptate (necesită organizarea unei astfel de lucrări, astfel încât mișcarea pieselor să aibă loc pe calea cea mai scurtă)
• 6. Ritm (asigurarea livrării produselor la intervale regulate sau descrescătoare)

II. Suplimentare - principii care depind de echipamentul tehnic al întreprinderii:

• 1. Automaticitate (efectuarea procesului de producție fără participarea unui lucrător, a cărui funcționare se reduce doar la observație).
• 2. Flexibilitate ( tendinte moderne piața, economia globală, instabilitatea propune o nouă cerință pentru organizarea producției - flexibilitate, adică posibilitatea de reconfigurare a echipamentelor, o gamă largă de utilizare a echipamentelor și așa mai departe)
• 3. Complexitate ( proceselor moderne produsele de fabricație se caracterizează prin împletirea proceselor principale, auxiliare și de serviciu. Cele auxiliare ocupă un loc din ce în ce mai mare din cauza decalajului în automatizarea lor față de echipamentele principalelor procese de producție)
• 4. Fiabilitate (asigură progresul constant al procesului de producție, fiabilitatea echipamentelor implicate și a tehnologiilor utilizate)
• 5. Respectarea mediului (care vizează asigurarea de mediu a proceselor de producție în conformitate cu standardul ISO).
• 5. FORME, METODE ȘI TIPURI DE ORGANIZARE A PRODUCȚIEI

Forma - o anumită combinație în spațiu și timp a elementelor procesului de producție:

• 1. Concentrarea producției (concentrarea unuia sau mai multor tipuri similare de produse în organizații mari
  într-o regiune mică).
• 2. Specializarea producției (diviziunea muncii în funcție de ea anumite tipuriși forme, concentrare activitati de productie organizații din zone sociale relativ înguste, operațiuni tehnologice individuale sau tipuri de produse:
  • Ш specializare în materie (producerea de produse finite
    la consumul final al produsului)
  • Ш specializare detaliată (producția de piese omogene
    și noduri)
  • Ш specializarea tehnică (alocarea anumitor etape de producție în întreprindere proprie industrii)
  • Ш specializarea cooperativă (stabilirea și utilizarea legăturilor de producție și management între organizațiile care produc în comun produse, acționând conform unui plan unic, oferind soluții la o problemă comună de producție)
  • Ш specializare combinată (conectarea diferitelor industrii într-un singur grup de organizații pentru a simplifica legăturile inter-producție ale lanțului tehnologic)

• 1. Single (o gamă largă de produse într-un singur exemplar).
• 2. Lot (produs periodic o gamă relativ limitată de produse în anumite loturi)
• 3. Melană (producție continuă, producție mare)

• 1. Masa (nomenclatură îngustă, un volum mare de producție de produse fabricate sau reparate continuu într-o anumită perioadă de timp).
• 2. Serial (tip intermediar între masă și unic, gamă limitată de produse, fabricate în loturi periodice). Subdivizat în:
  • SH Seria mare
  • SH Seria medie
  • Sh La scară mică
• 3. Single ( mare varietate produse fabricate, repetabilitate neregulată a producției).
• 6. ANALIZA LUCRĂRII SOCIETĂȚII PE ACȚIUNE DESCHISĂ „AVTOVAZ”

JSC "AVTOVAZ" - cel mai mare producător mașiniîn Rusia și Europa de Est. Ponderea sa în produsul intern brut al țării noastre este de 1%.

Pentru perioada 1970 - 2009, întreprinderea a produs 22 de milioane de mașini. Potențialul de producție existent al complexului auto face posibilă producerea a peste 700.000 de vehicule pe an.

Misiunea organizației este de a crea mașini de calitate pentru clienți conform preturi accesibile, aducând profituri stabile acţionarilor, îmbunătăţind bunăstarea angajaţilor şi mărind valoarea afacerii în beneficiul Patriei.

Tip de producție - în serie, adică o gamă limitată de produse, producție în loturi periodice.

Forma de organizare a producţiei este tehnologică. Acest formular asigură cea mai completă încărcare a echipamentului și este adaptat la schimbările frecvente ale procesului tehnologic.

În această organizație, se utilizează metoda fluxului de organizare a producției, deoarece sunt îndeplinite următoarele condiții pentru aplicarea acesteia:

• 1. Volumul de ieșire este suficient de mare și nu se modifică pentru o perioadă lungă de timp;
• 2. Designul produsului este fabricabil, componentele și piesele individuale sunt transportabile, produsele pot fi împărțite în unități de asamblare structurală, ceea ce este deosebit de important pentru organizarea fluxului la asamblare;
• 3. Timpul petrecut pe operațiuni poate fi setat
  cu suficientă precizie, sincronizate și reduse la o singură valoare, se asigură o aprovizionare continuă cu materiale, piese, unități de asamblare la locurile de muncă, este posibilă încărcarea completă a echipamentelor.

SA „AVTOVAZ” are o structură organizatorică matrice de management.

Această structură se bazează pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, șefului direct al unității funcționale, care asigură personal și alte resurse managerului de proiect, pe de altă parte, șefului grupului temporar. , care este înzestrat cu puterile necesare și răspunde de timp, calitate și resurse. Cu o astfel de organizație, managerul de proiect interacționează cu două grupuri de subordonați: cu membrii echipă de proiectși cu alți angajați ai unităților funcționale care îi raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme.

Managementul programului este realizat de manageri special desemnați, care sunt responsabili pentru coordonarea tuturor comunicării programului și atingerea obiectivelor acestuia în timp util. În același timp, managerii de nivel superior sunt scutiți de nevoia de a lua decizii cu privire la problemele actuale. Ca urmare, la nivelurile medii și inferioare, eficiența conducerii și responsabilitatea pentru calitatea executării operațiunilor și procedurilor specifice sunt sporite, adică rolul șefilor unităților de specialitate în organizarea muncii conform unui mod clar definit. programul crește considerabil.

Problemele care apar în prioritizarea sarcinilor și alocarea de timp pentru ca specialiștii să lucreze la proiecte pot perturba stabilitatea organizației și îngreunează atingerea obiectivelor sale pe termen lung. Pentru a asigura coordonarea muncii într-o structură de management matrice, centrul de control al programului este conceput pentru a lega implementarea procedurilor de management de către divizii funcționale și liniare individuale.

Amploarea utilizării structurilor matriciale în organizații este destul de semnificativă, ceea ce indică eficacitatea acestora, deși sistemul dual de subordonare provoacă multe probleme cu gestionarea personalului și utilizarea eficientă a acestuia.

Această structură organizatorică are avantajele și dezavantajele ei.

Avantaje:

• 1. Capacitatea de a răspunde rapid și de a se adapta la condițiile interne și externe în schimbare ale organizației
• 2. Creșterea activității creative a personalului administrativ și managerial prin formarea de unități de program care interacționează activ cu structurile funcționale
• 3. Utilizarea raţională a personalului prin specializare diferite feluri activitatea muncii
• 4. Creșterea motivației activităților datorită descentralizării managementului și întăririi principiilor democratice de conducere
• 5. Consolidarea controlului asupra sarcinilor individuale ale proiectului
• 6. Reducerea poverii managerilor de nivel înalt prin delegarea unei anumite părți a autorității
• 7. Creșterea responsabilității personale pentru implementarea programului în ansamblu și a elementelor sale constitutive.

Defecte:

• 1. Structură complexă de subordonare
• 2. Prezența unui „spirit” de competiție nesănătoasă între managerii de programe
• 3. Necesitatea monitorizării constante a „corelaţiei” de forţe între sarcinile managementului pe obiective
• 4. Dificultate în dobândirea abilităților necesare pentru a lucra la noul program.

Propuneri pentru îmbunătățirea structurii organizatorice a conducerii SA AVTOVAZ:

Formarea unei structuri funcționale de management se bazează pe principiul managementului cu drepturi depline: fiecare manager are dreptul de a da instrucțiuni asupra problemelor din competența sa. Acest lucru creează condiții pentru formarea personalului de specialiști care, în virtutea competenței lor, sunt responsabili doar pentru un anumit domeniu de activitate. O astfel de descentralizare a muncii între departamente face posibilă eliminarea dublării în rezolvarea problemelor de gestionare a serviciilor individuale și creează oportunitatea specializării departamentelor pentru a efectua o muncă uniformă în conținut și tehnologie, ceea ce crește semnificativ eficiența aparatului de management. În același timp, structura funcțională are o serie de neajunsuri: 1. Principiul controlului total încalcă într-o anumită măsură principiul unității de comandă. Fiecare interpret primește instrucțiuni, trecând simultan prin mai multe canale de comunicare de la diferiți manageri. Astfel, specializarea funcțională a pauzelor de lucru proces de management, unul în natură.

Structura de management construită după principiul funcțional contribuie la dezvoltarea izolării psihologice a managerilor individuali care consideră sarcinile departamentelor lor ca fiind sarcini de o importanță capitală. De aici slăbirea legăturilor orizontale și necesitatea unui organism controlant și integrator. Nu există un astfel de organ în structura funcțională.

Structura de producție a unei întreprinderi este o formă de organizare a procesului de producție, în care dimensiunea întreprinderii, compoziția, cantitatea și gravitație specifică unitățile de producție, precum și locațiile și locurile de muncă ale acestora. Structura de producție a întreprinderilor este influențată de mărimea întreprinderii, de tipurile și natura produselor, de tehnologia de fabricație a acesteia, de punerea în scenă și de gradul de cooperare în producție. Structura de producție a SA AVTOVAZ este evidențiată cu culoare închisă pe organigrama.