Հաճախորդին ուղղված կառավարման ռազմավարություն ապահովագրական բիզնեսում. Հաճախորդին ուղղված ապահովագրական ընկերության նշանները մարքեթինգում Հաճախորդամետ ապահովագրական ընկերության 68 նշաններ

G. «Credit-Rating» վարկանիշային գործակալությունը ամփոփել է «Ամենա հաճախորդամետ» հետազոտության արդյունքները. Ապահովագրական ընկերություն», որն իրականացվել է ապահովագրական պայմանագրերի առավել բնորոշ պայմանների մասին պոտենցիալ ապահովադիրների տեղեկացվածությունը բարձրացնելու նպատակով՝ նրանց համար ապահովագրական ընկերության ընտրության գործընթացը հեշտացնելու նպատակով։ Արդյունքների հիման վրա ստեղծվել են հաճախորդամետ վարկանիշներ և բացահայտվել են այն ընկերությունները, որոնք ապահովում են ապահովադիրների համար առավել բարենպաստ պայմաններ:

Ուսումնասիրության ընթացքում վերլուծվել են 32 ապահովագրական ընկերությունների ապահովագրական պրոդուկտներ՝ 21 ռիսկային և 11 ընկերություններ, որոնք մասնագիտացած են կյանքի ապահովագրության ոլորտում: Լավագույն ընկերություններորոշվել են ապահովագրության 4 տեսակներով՝ Ավտոապահովագրություն (ԿԱՍԿՈ), Բնակարանների ապահովագրություն, Բժշկական ապահովագրություն, Կյանքի ապահովագրություն: Տարբեր ընկերությունների ապահովագրական ապրանքների պայմանների համեմատության համար տեղեկատվության հավաքագրումն իրականացվել է հետազոտությանը մասնակցելու պատրաստակամություն հայտնած ապահովագրողների հարցումների միջոցով: Ստացված տեղեկատվության հավաստիությունը ստուգվել է՝ համեմատելով այն բաց աղբյուրների տվյալների հետ, ինչպես նաև նախնական բանակցությունների ընթացքում ընկերությունների կողմից պոտենցիալ ապահովագրողներին առաջարկվող ապահովագրական պայմանների վերլուծությամբ:

Հարցաթերթիկները, որոնք պետք է լրացվեին հետազոտությանը մասնակցելու համար, բաղկացած էին 2 մասից. Առաջին մասում տրամադրվում էր հիպոթետիկ ապահովագրության պայմանագրի ապահովագրության տոկոսադրույքի հաշվարկը՝ ըստ հարցաշարում տրված նախնական տվյալների: Միաժամանակ ապահովագրական դրույքաչափերի համադրելիությունն ապահովելու համար բոլոր մասնակիցներին առաջարկվել են նույն նախնական տվյալները։ Երկրորդ մասում հարցերին պատասխանելով՝ բացահայտվեցին ապահովագրական ծրագրի պայմանները, ըստ որոնց հաշվարկվել է ապահովագրության դրույքաչափը։

Ապահովագրության պայմանների գրավչության աստիճանի գնահատման գործընթացում վերլուծվել է ոչ միայն սակագների մակարդակը, այլև լրացուցիչ ծառայությունների առկայությունը, վճարումների տարբեր բացառությունների և սահմանափակումների քանակը, ընթացակարգի բարդության և թափանցիկության աստիճանը: ապահովագրական իրադարձությունների կարգավորում (որոշման ժամանակը, փաստաթղթերի քանակը, որոնք պետք է տրամադրվեն, վճարումների իրականացման մեխանիզմը և այլն): Բացի այդ, հաճախորդի ուշադրության վարկանիշը կազմելիս վերլուծվել են ապահովագրական վճարումների որոշ ցուցանիշներ: Դա թույլ տվեց եզրակացություն անել ընկերությունների քաղաքականության մասին ապահովագրական հատուցումների վճարման ուղղությամբ։

Վերլուծության ընթացքում ուսումնասիրված գործոններից յուրաքանչյուրին տրվել է որոշակի միավոր: Վերջնական վարկանիշը կազմվել է ընկերության հավաքած ընդհանուր միավորների հիման վրա: Միևնույն ժամանակ, գնահատման համարժեքությունը, ի թիվս այլ բաների, կախված էր հետազոտության մասնակիցների կողմից հարցաթերթիկների լրացման որակից:

Ամենա հաճախորդամետ ընկերությունները Հայաստանում ավտոապահովագրությունպարզվել է, որ «Ուկրաինա Ինշուրանս Գրուպ» (վարկանիշի 1-ին տեղ), «Ունիվերսալնայա» ԻԿ (վարկանիշի 2-րդ տեղ) և «Իլյիչևսկոյե» ապահովագրական ընկերությունը (վարկանիշի 3-րդ հորիզոնական): Այս ընկերությունները բնութագրվում են սակագների միջին մակարդակով և վճարումների սակավաթիվ բացառություններով ու սահմանափակումներով և ունեն կորուստների մարման բավականին ժողովրդավարական ընթացակարգ։

Ըստ ուսումնասիրության արդյունքների՝ կարելի է անել հետևյալ եզրակացությունը. ընկերությունների մեծ մասում ավտոապահովագրության դրույքաչափերը մոտավորապես նույն մակարդակի են, և ապահովագրության պայմանները հիմնականում տարբերվում են բացառությունների քանակով և ապահովագրական հատուցման վճարման կարգի առանձնահատկություններով: . Ավտոապահովագրության պայմանների առավել բնորոշ բացառություններն են՝ մեքենա վարձելը, որպես տաքսի օգտագործելը կամ վարելու դասերի համար, վթարային վիճակում մեքենա վարելը, ալկոհոլի ազդեցության տակ վարելը, հրդեհային անվտանգության կանոնները խախտող լրացուցիչ սարքավորումների տեղադրումը։ Ընդ որում, ոչ բոլոր ընկերություններն են բացառություն համարում ճանապարհային երթեւեկության կանոնների խախտումը։

Հաշվարկների ընթացակարգերն ավելի բազմազան են. ապահովագրված դեպքի մասին հայտնելու համար ապահովագրվածին հատկացված ժամկետը տատանվում է 2 ժամից մինչև 3 օր: Ամենատարածված ժամանակահատվածը 1 օր է: Առանց ճանապարհային ոստիկանություն կանչելու վճարված վնասի չափը հիմնականում չի գերազանցում 6000 UAH, և առավելագույն ժամկետԱպահովագրված դեպքը ճանաչելու որոշումը 90 օր է, չնայած ընկերությունների մեծ մասի համար այն 30 օրից պակաս է: Որպես լրացուցիչ ծառայություն՝ շատ ընկերություններ վթարի դեպքում առաջարկում են անվճար քարշակ: Այս ծառայության մատուցման հետ կապված սահմանափակումները միանգամայն տարբեր են տարբեր ընկերությունների համար, բայց հիմնականում անվճար տարհանման սահմանաչափը առնվազն 500 UAH է:

Ընկերությունների շարքում ապահովագրված բնակարաններ, վարկանիշային առաջին 3 աստիճանները զբաղեցրել են. Հետ «Իլյիչևսկոյե» ապահովագրական ընկերություն (1-ին դիրք), IC «Asko-Donbass Severny» (2-րդ տեղ) և «VUSO» ընկերությունը (3-րդ հորիզոնական): Նրանք դրսևորեցին հավատարիմ սակագնային քաղաքականություն, ապահովագրված գույքի համար վճարումների չափի նվազագույն սահմանափակումներ, ապահովագրական իրադարձությունների կարգավորման թափանցիկ ընթացակարգ, ինչպես նաև նախատեսեցին մի շարք ապահովագրական պայմաններ. լրացուցիչ ծառայություններ(ինչպես, օրինակ, ինժեներական համակարգերի խափանման դեպքում մասնագիտացված ծառայություններ կանչելը): Բացի այդ, այս ընկերությունները կիրառում են պայմանագրի կնքման պարզեցված ընթացակարգ, որը հասանելի չէ բոլոր ապահովագրական ընկերությունների համար. հաճախորդի ցանկությամբ ապահովագրական պայմանագրի կնքումը կարող է իրականացվել առանց բնակարանի և շարժական գույքի գույքագրման:

Եթե ​​վերլուծենք ուսումնասիրությանը մասնակցող ընկերությունների կողմից առաջարկվող բնակարանների ապահովագրության պայմանների ընդհանուր միտումները, ապա կարող ենք նշել ապահովագրական պայմանագրերի բավականին մեծ թվով սահմանափակումների առկայությունը: Ընկերության պայմանագրերում հայտնաբերված անվերապահ բացառությունների տարբեր տեսակների ցանկը բաղկացած է 39 կետից: Ամենատարածվածը ներառում է` կանոնների խախտում հրդեհային անվտանգություն, գույքի անսարք կամ այլ նպատակներով օգտագործում, կենդանիների կողմից գույքի վնասում, ապահովագրված տարածքներում վերանորոգման և շինարարական աշխատանքներ, նոր տան բնական նստեցում։ Բացի այդ, կան մի շարք սահմանափակումներ՝ կապված բնակարանում գտնվող գույքի պահպանման պայմանների և փաստաթղթերի առկայության հետ, ինչպես նաև սահմանափակումներ. տարբեր տեսակներվճարումներ։

Ապահովագրական հատուցումն ամբողջությամբ և ժամանակին ստանալու համար հաճախորդը պետք է ամբողջությամբ պահպանի պայմաններով նախատեսված ապահովագրական դեպքերը կարգավորելու կարգը: Այս գործընթացը պահանջում է բավականին զգույշ ուշադրություն, քանի որ ընկերությունների մեծ մասը մի շարք պարտադիր պահանջներ ունի: Օրինակ, ապահովագրական դեպքի վերաբերյալ գրավոր դիմում ներկայացնելու դեպքում հաճախորդը պետք է հանդիպի առավելագույնը 7 օր: Միևնույն ժամանակ, պայմանները, որպես կանոն, նախատեսում են մի ժամանակահատված, որի ընթացքում մինչև ապահովագրական ընկերության ժամանումը որևէ միջոց չի կարող ձեռնարկվել վնասված գույքը վերականգնելու կամ վերականգնելու համար։ AT տարբեր ընկերություններայս ժամանակահատվածը զգալիորեն տարբերվում է՝ տատանումների միջակայքը 1-ից 14 օր է։ Պայմաններում նշված փաստաթղթերի ստանդարտ փաթեթը, որը պարտադիր է ապահովագրական վճար ստանալու համար, բաղկացած է 3-4 կետից վերլուծված ընկերությունների մեծ մասի համար: Բայց միևնույն ժամանակ, սովորական պրակտիկա է վերապահում ունենալ ապահովագրական ընկերության՝ իր հայեցողությամբ այլ լրացուցիչ փաստաթղթեր պահանջելու իրավունքի վերաբերյալ:

Դեպի "Առողջության ապահովագրություն" ամենամեծ թիվըՎաստակած միավորներ՝ «Krona» ապահովագրական ընկերությունը (վարկանիշի 1-ին տող), «Prosto Insurance» ընկերությունը (վարկանիշի 2-րդ տող) և IC «Capital» (վարկանիշի 3-րդ տող):

Այս ընկերությունների պայմանները ապահովում են ապահովագրական ծածկույթ հիվանդությունների բավականին լայն շրջանակի համար սակագների միջին մակարդակով և առանց սահմանափակումների կամ վճարումների հիմնական տեսակների մեծ սահմանափակումների:

Ապահովագրության այս գծի սակագներում զգալի տարբերություն կա։ Դա պայմանավորված է տարբեր ապահովագրական ընկերությունների կողմից ստանձնած ռիսկերի մակարդակի զգալի տարբերությունների առկայությամբ, ինչը ակնհայտ է դառնում նրանց առողջության ապահովագրության պայմանագրերով նախատեսված բացառությունները և սահմանափակումները վերլուծելիս: Այսպիսով, այս ոլորտում վարկանիշին մասնակցող 19 ընկերություններից միայն 4-ն են վճարում մինչև ապահովագրության պայմանագրի ուժի մեջ մտնելը հայտնաբերված քրոնիկ հիվանդությունների բուժման ծախսերը, ոչ բոլորն են ծածկում համաճարակի բնույթ ունեցող հիվանդությունների բուժումը։ , մի շարք ընկերություններ իսպառ բացառում են որոշ հիվանդություններ՝ քրոնիկ հեպատիտ, տուբերկուլյոզ, շաքարախտ, անոթային հիվանդություններ, ժառանգական և ուռուցքաբանական հիվանդություններ։ Միջին ցուցանիշը կազմում է մոտ 3%: Միևնույն ժամանակ, ընկերությունները հետ բարձր սակագինբացառությունների թիվը, իհարկե, ավելի քիչ է։

Ընկերությունների պայմանները տարբերվում են նաև վճարումների սահմանափակումների ծավալով տարբեր տեսակներօգնություն (ամբուլատոր, ստացիոնար, բժշկական), թեև ընկերության զգալի մասը չունի այդ սահմանափակումները։ Առանձին-առանձին, ատամնաբուժական ծառայությունների համար վճարումները սովորաբար սահմանափակ են (դրանց համար սահմանաչափը, որպես կանոն, տարեկան 5 հազար գրիվնայից ոչ ավելի է):

Մասնագիտացված ընկերությունների շարքում կյանքի ապահովագրության վրաԼավագույնները ներառված են՝ Ասկա-Լայֆ ընկերությունը (վարկանիշում 1-ին տեղ), ապահովագրական Իլյիչևսկայա (2-րդ տեղ վարկանիշում) և PZU Ukraine Life Insurance Company (վարկանիշում 3-րդ տեղ):

Այս ընկերությունները առաջարկում են միջին եռամսյակային ապահովագրավճար, բավարար չափով երաշխավորված մարման գումար պայմանագրի ժամկետի կեսին և ընդունելի ներդրումային եկամուտ: Միևնույն ժամանակ, նրանց ունեցած բացառությունների և սահմանափակումների թիվը ցածր մակարդակի վրա է։

Վերլուծված ընկերություններում առողջության ապահովագրության ծրագրերով եռամսյակային վճարումների ծավալը տատանվում է 1500-ից 4000 հազար UAH: Վճարման վերաբերյալ որոշում կայացնելու ժամկետը 4-ից 30 օր է։ 2009 թվականին համանման ապահովագրական պայմանագրերով ընկերությունների կողմից կուտակված ներդրումային եկամտի չափը ցույց է տալիս զգալի տատանումներ՝ տարեկան 2%-ից մինչև 17,4%:

Վրա այս պահինՇարքային քաղաքացիների մեծ մասի համար ապահովագրական ընկերության ընտրությունը որոշակի դժվարություններ է առաջացնում։ Դա պայմանավորված է ինչպես շուկայի թափանցիկության բացակայությամբ, այնպես էլ ապահովագրական ընկերությունների պոտենցիալ հաճախորդների՝ ապահովագրական պայմանագրերի պայմանները վերլուծելու գործնական փորձի բացակայությամբ: Պայմանագիր կնքելիս հաճախորդները հիմնականում առաջնորդվում են սակագնով և ուշադիր չեն ուսումնասիրում ապահովագրության պայմանները։ Այդ իսկ պատճառով պայմանագրի գործողության ընթացքում նրանք հաճախ չեն պահպանում դրանում նշված բոլոր պայմանները, երբ ապահովագրական դեպք է տեղի ունենում, խախտում են կարգավորման կարգը, իսկ արդյունքում՝ ապահովագրական հատուցում ստանալու հետ կապված հիմնավորված խնդիրներ. , նրանք պահանջներ են ներկայացնում ապահովագրական ընկերության դեմ։ Այս իրավիճակը անբարենպաստ է ինչպես ապահովադիրների, այնպես էլ ապահովագրական ընկերությունների համար։ Առաջինի համար դա ենթադրում է չփոխհատուցում նյութական վնաս, իսկ վերջիններիս համար դա հղի է շուկայի լճացումով, քանի որ ոչ միայն խարխլում է առանձին ապահովագրական ընկերությունների հեղինակությունը, այլեւ նվազեցնում է վստահությունն ամբողջությամբ ապահովագրական շուկայի նկատմամբ։

Գործակալությունը մտադիր է շարունակել ապահովագրական ընկերությունների հաճախորդների կողմնորոշման վերլուծության պրակտիկան և հույս ունի հետագայում ավելացնել հետազոտության մասնակիցների թիվը: Սա հնարավորություն կտա ապահովադիրներին ավելի ամբողջական տեղեկատվություն տրամադրել շուկայում առկա ապահովագրական պայմանների մասին, ինչը, ի վերջո, կնպաստի ապահովադիրների վստահության ամրապնդմանը և ներքին ապահովագրական շուկայի զարգացմանը:

Մրցակցության լուրջ սրումը և ներքին տնտեսական իրավիճակի ազդեցությամբ ապահովագրական շուկայում տիրող պայմանները ստիպում են ուկրաինական ապահովագրական ընկերություններին հարմարեցնել իրենց մարքեթինգային ռազմավարությունները՝ հաճախորդին առաջնային պլանում դնելով իր կարիքները, ցանկությունները և պահանջները: IC VUSO-ի մարքեթինգի տնօրեն Բորիս Վիկտորովիչ ՌԱՏԱՆՈՎը Bankir ամսագրին խոսեց հաճախորդների կողմնորոշման կարևորության մասին ժամանակակից ապահովագրական ընկերության զարգացման ռազմավարության մեջ:

Համոզված եմ, որ ժամանակակից ապահովագրական շուկայում տիրող պայմաններում հաճախորդների վրա կենտրոնանալու սկզբունքը լիովին չի իրականացվել։ Հաճախորդների վրա հիմնված մոտեցում հռչակող շատ ընկերություններ փոխում են այս մոտեցման գաղափարների բովանդակությունը, ինչը կապված է դրա մասին սխալ պատկերացման և այս խոստումնալից ուղղության զարգացման փորձի բացակայության հետ:

Այս մոտեցման շրջանակներում մարքեթինգային ռազմավարությունը ենթադրում է ապահովագրական ընկերության և հաճախորդի փոխհարաբերությունների բոլորովին այլ տեսակետ, երբ առաջնային ուշադրությունը դարձվում է ոչ թե բուն ապրանքին, այլ անձին` իր կարիքներով և շահերով:

Աշխատանքի այս կարևոր տարրը բնորոշ է նաև մեր ընկերությանը, որը խոսում է հաճախորդների հետ «ճիշտ» հարաբերություններ կառուցելու ունակության մասին՝ ինչպես արտաքին, այնպես էլ ներքին։

Մենք շարժվում ենք դեպի այս ուղղությունըոչ այնքան վաղուց, այնպես որ մենք դեռ շատ աշխատանք ունենք անելու: Բայց մենք արդեն գիտենք, որ հաճախորդների կողմնորոշման ամենակարևոր տարրերից մեկը սպասարկումն է, IC VUSO-ի հաճախորդների սպասարկման բարձր մակարդակը, և մենք ակտիվորեն զարգացնում ենք այս ոլորտը:

Օրինակ, հաճախորդամետ մոտեցման շրջանակներում մենք բացեցինք ապահովագրական ծառայություններ վաճառող առաջին պարզ և մատչելի առցանց խանութը և ներդրեցինք առցանց ապահովագրության հնարավորությունը բոլորի համար: IC «VUSO» առցանց ապահովագրական ծառայությունը հեշտացնում է ապահովագրական ընկերության և հաճախորդի միջև հարաբերությունները, քանի որ OSAGO-ի քաղաքականություն, արտասահման մեկնելու քաղաքականություն (VZR), ԿԱՍԿՈ պայմանագիր կամ ապահովագրության այլ տեսակ պատվիրելը շատ ավելի արագ է դարձել. ընդամենը հինգ րոպե, ավելի հարմար՝ առանց տանից դուրս գալու, և ավելի էժան, քանի որ հաճախորդի և ապահովագրողի միջև միջնորդներ չկան:

Առցանց ապահովագրական ծառայության գործունեությունը բարելավելու հաջորդ քայլը կլինի վճարման տարբերակ ընտրելու հնարավորության ներդրումը. Դրանց թվում պարտադիր կլինի վճարումը վճարային քարտերի միջոցով։ Ապահովագրական պոլիս գնելու համար առցանց վճարման համակարգի կատարելագործումը այս ծառայությունն ավելի հարմարավետ և հասանելի է դարձնում, քանի որ գնորդը կկարողանա կատարել բոլոր անհրաժեշտ քայլերը ապահովագրություն ձեռք բերելու համար՝ առանց համակարգչից դուրս գալու:

Վճարային համակարգի կատարելագործմանը զուգահեռ, մինչև 2013 թվականի վերջ մենք նախատեսում ենք օպտիմալացնել հաճախորդներին քաղաքականության առաքումը: vuso.ua առցանց խանութի գնորդները կկարողանան պատվիրել ապահովագրության առաքում սուրհանդակով կամ վերցնել այն մոտակա ներկայացուցչությունից։

Մենք փորձում ենք հնարավորինս պարզեցնել առցանց ապահովագրության գործընթացը հաճախորդի համար, բայց, ցավոք, մինչև օրենսդրական մակարդակով գործելու մեխանիզմի ներդրումը. էլեկտրոնային ստորագրությունհամար անհատներ, մենք չենք կարողանա փրկել մեր ծառայությունների սպառողներին գործ ունենալուց որոշակի գումարթղթային փաստաթղթեր. Իսկ եթե հաճախորդը էլեկտրոնային ստորագրություն ունենար, մենք՝ վճարումից հետո, նրան կուղարկեինք էլեկտրոնային քաղաքականություն, գնորդը կստորագրեր այն, և նա կունենար վավեր քաղաքականություն՝ կայքում պատվիրելու պահից 10-15 րոպեի ընթացքում։ Բայց, չնայած որ առաքման ասպեկտը պարտադիր է ապահովագրական պոլիս գնելիս, IC «VUSO»-ն ավելի հեշտ և բազմազան է դարձնում առաքումը, որպեսզի հաճախորդը հնարավորություն ունենա ստանալու իր ապահովագրական պոլիսը իրեն հարմար ձևով. առաքման ծախսերը հոգում է ընկերությունը։

Ապագայում մենք ամենաշատը հավատում ենք հաճախորդին կարևոր գործոնկխնայեք ձեր սեփական ժամանակը և ապահովագրությունը անմիջապես ապահովագրական ընկերությունից, այլ ոչ թե միջնորդի միջոցով գնելու հնարավորությունը, քանի որ ապահովագրված իրադարձության դեպքում միջնորդը պարզապես թոթվեց ուսերը, և արդյունքում «էքստրեմալը» մնում է ապահովագրությունը: ընկերությունը։

Հաճախորդի նկատմամբ ապահովագրական ընկերության պատասխանատվության մակարդակի բարձրացումն է հաճախորդամետության հիմնական նշաններից մեկը, ինչը պարզ է դարձնում, որ մեր. հիմնական նպատակը- ոչ թե ապրանք վաճառել, այլ ապահովել ապահովագրական ծառայությունների որակյալ մակարդակ։ Որովհետև մենք շատ լավ հասկանում ենք, որ գլխավորը հաճախորդի նպատակին հասնելն է, իսկ ապահովագրության ոլորտում այն ​​ներառում է ապահովագրված իրադարձության լավագույն սպասարկման դեպքում վճարի երաշխավորված ստացումը։ Սա հաճախորդամետ ընկերության հաջողության գրավականն է:

«Հաճախորդը միշտ ճիշտ է» արտահայտությունն է, որը բիզնեսի սեփականատերերն օգտագործում են որպես օրինակ իրենց աշխատակիցների համար՝ նրանց լավ սպասարկում սովորեցնելու համար:

«Հաճախորդը միշտ ճիշտ է» – սա այն արտահայտությունն է, որը աշխատակիցները ատում են՝ հավատալով, որ իրենք լավ ծառայություն են մատուցում, իսկ հաճախորդը պարզապես «բորզե է»: Լավի և վատի միջև բարակ գիծը կոչվում է հաճախորդների կենտրոնացում:

Նայելով առաջ՝ կարող եմ ասել, որ եթե նոր եք որոշել հետաձգել հոդվածի ընթերցումը հետևյալ բառերով. «Իմ ընկերությունն ունի լավ սպասարկում, ինչը նշանակում է, որ հաճախորդների կենտրոնացումը լավագույնն է», ապա ես անմիջապես խորհուրդ կտամ ձեզ չշտապել:

Ձեր ծառայությունը կարող է լավ լինել՝ համեմատած մրցակիցների կամ շուկայական միջինի հետ:

Սակայն աշխարհով մեկ ճամփորդելուց հետո հասկացա, որ Ռուսաստանը աճելու տեղ ունի։ Բայց խոսակցությունը քո մասին է։

Հետևաբար, նույնիսկ եթե ձեր ընկերությունում հաճախորդի ուշադրությունը բարձր է, ես պնդում եմ, որ դուք կարդաք այս նյութը մինչև վերջ:

Օգտակարություն, չիպսեր և պրակտիկ փորձ հաճախորդների կենտրոնացման զարգացման համար՝ ամեն ինչ կլինի: Առանց դրա մեր բլոգում որևէ կերպ:

Վաղը, այսօր կլինի երեկ

Սկզբունքորեն, սա այն ամենն է, ինչ դուք պետք է իմանաք հենց հայեցակարգի մասին, նախքան հաճախորդի ուշադրությունը մեծացնելու հատուկ գործիքներին անցնելը:

Փոքր բիզնես - սպասարկման կարիք չկա

Միակ բանը, որին ես ուզում եմ ուշադրություն դարձնել, այն է, թե ով է հաճախորդամետ:

Այսինքն, թե որ ընկերությանը պետք է նպատակաուղղված զբաղվի դրանով, և ով ավելի լավ է դա հետաձգի ավելի ուշ և սկսի հաճախորդներ ներգրավել:

Պատասխանը պարզ է՝ խայտառակելու համար՝ բոլորը: Այո, հիմա շատ խոսակցություններ կան, որ դա անհրաժեշտ է միայն նրանց համար, ովքեր աշխատում են բարձր մրցակցային նիշերում:

Բայց փոքր ընկերությունները, մենաշնորհատերերը և նորարարական նորաստեղծ ընկերությունները դրա կարիքը չունեն: Բայց սա մոլորություն է, ավելի ճիշտ՝ պատրվակ այս գործով չզբաղվելու համար։

Մոնոպոլիստները լավ ծառայության վրա կարող են «խփել» միայն առայժմ, քանի դեռ նոր մրցակից չի հայտնվել։

Հետո դժգոհ հաճախորդները անմիջապես կգնան նրա մոտ։ Ստարտափը շատ ավելի հավանական է, որ «հզոր կերպով սկսի». լավ սպասարկում, արտաքին և ներքին հաճախորդների կողմնորոշում:

Իսկ փոքր բիզնեսը պետք է գնահատի յուրաքանչյուր հաճախորդին աչքի լույսի պես, որպեսզի անվերջ վաճառքից ծայրը ծայրին չհասցնի ու բանավոր խոսք սկսի։

Հետեւաբար, դա բոլորին է պետք։ Միայն մեկ հարց՝ «Որքանո՞վ». Այստեղ ամեն ինչ ավելի ճկուն է։

Անիմաստ է սպանել միայն մեկ ծառայության վրա: Միայն մեկ սպասարկող մարդ չի գնա. Հետևաբար, դա նման է, դուք պետք է լավ վարվեք, բայց ոչ կատարյալ: Ի վերջո, իդեալի վրա աշխատելն անվերջ է:

ՄԵՆՔ ԱՐԴԵՆ ԱՎԵԼԻ ՔԱՆ 29000 մարդ ենք։
ՄԻԱՑՆԵԼ

Երկու տեսակի մոտեցում

Կարելի է ասել՝ սկսեցինք խոսել պրակտիկայի մասին։ Եվ դրա հիմքի համար մենք մեր գլխում պետք է բաժանենք հաճախորդների ուշադրությունը երկու տեսակի, որոնց մասին շատերը չգիտեն:

Պայմանականորեն դրանք կարելի է բնութագրել որպես արտաքին և ներքին հաճախորդների կենտրոնացում:

Հաճախորդների վրա հիմնված աշխատակից (ներքին)

Հաճախորդների ուշադրությունը հսկայական գումար է: Սրանք շատ արժեքավոր աշխատողներ են, որոնք բավականին թանկ են աշխատաշուկայում։

Նրանք տարբերվում են ոչ միայն նրանով, որ համապատասխանում են հաճախորդի հետ շփվելու բոլոր կանոնակարգերին, այլ նաև նրանով, որ առաջնային պլանում ոչ թե ընկերությանն ու ղեկավարությանը, այլ հաճախորդին են դնում:

Չնայած տարօրինակ է հնչում. Օրինակը նույնքան հին է, որքան աշխարհը, բայց այն արտացոլում է գաղափարն առավել լիարժեք:

Հաճախորդին ուղղված ներքին

Հենց նրանք են հետևում ասացվածքին. «Ձեզ փող է վճարում հաճախորդը, ոչ թե կառավարիչը»:

Նման աշխատողներին գնահատելը և տեսնելը բավականին դժվար է, բայց, որպես կանոն, նրանք լավ վաճառքի մենեջերներ են, որոնք շատ ավելին են վաճառում, քան իրենց գործընկերները։ Նրանք ունեն ամենահավատարիմ և մշտական ​​հաճախորդները:

Հաճախորդների վրա հիմնված ընկերություն (արտաքին)

Սա ընկերություն է, որն առաջին հերթին կենտրոնանում է երկարաժամկետ աշխատանքի և բիզնեսում երկարաժամկետ մնալու վրա:

Դրա համար ընկերությունը մշակում է ամբողջ կանոններ, կանոնակարգեր և աշխատակիցներ հաճախորդների հետ: Որտեղ գրված է նույնիսկ թե ինչ ջերմաստիճանի հաճախորդին թեյ լցնել։

Բայց թղթերը թուղթ են, հնարավոր չէ կանխատեսել բոլոր իրավիճակները։ Ուստի ընկերության ղեկավարությունը պետք է ի սկզբանե որոշի ռազմավարությունը, ոչ միայն կանոններ ստեղծի, այլև յուրաքանչյուր աշխատակցի մեջ դաստիարակի այդ վերաբերմունքը:

Ցավոք սրտի, սա է հիմնական խնդիրը, քանի որ ընկերություններն ավելի շատ կենտրոնացած են փողի ու հաճախորդների վրա, այլ ոչ թե աշխատակիցների հետ աշխատելու վրա։

Հաջող իրականացման օրինակներ

Օրինակ 1 Dom.ru ինտերնետ մատակարար. Ինտերնետը միացնելուց հետո դռան վարպետը, ձեռքերը քորելով, հարց է տալիս. «Տիրուհի, դեռ պետք է ինչ-որ բան անես տան շուրջ»:

Շատերը, որպես կանոն, հրաժարվում են, բայց կան մարդիկ, ովքեր խնդրում են նորոգել ծորակը կամ աղբը նետել։ Վարպետի նման արարքից հետո հաճախորդի հավատարմությունը, իհարկե, գլորվում է:

Օրինակ 2 Zappos առցանց խանութ. Ընկերությունը հոգում է աշխատակիցների կենցաղային խնդիրները։

Ընկերությունն ունի «Բարի գործերի բաժին», որն օգնում է աշխատակիցներին ընտանեկան խնդիրներում (օրինակ՝ մորը հիվանդանոց տանելը):

Այսպիսով, աշխատակիցները դառնում են ավելի կենտրոնացած աշխատանքի վրա, ինչը նշանակում է, որ նրանք ավելի լավ են վերաբերվում հաճախորդին, քանի որ լավ օրինակ են տեսնում:

Օրինակ 3Հագուստի խանութ. Այն դեպքում, երբ հաճախորդը հանդերձարանում այլ չափսի կարիք ունի, նրան ընդամենը պետք է սեղմել կոճակը, որի ազդանշանով վաճառողը կգա և կբերի պահանջվող չափսը։

Սովորաբար հաճախորդը պետք է գոռա կամ ավելի վատ, հագնվի իր հագուստով և կրկնի պատվի ծոցը:

Օրինակ 4Կենտրոն երեխայի զարգացում. Ընկերության ադմինիստրատորները ինտերնետով պլանշետներ և խաղեր են բաժանում այն ​​ծնողներին, ովքեր սպասում են իրենց երեխային դասի ժամանակ։

Այսպիսով, ժամանակն աննկատ թռչում է, բացի այդ, այս ամենն ապահովված է հարմարավետ ու մեծ աթոռներով։

Օրինակ 5 Starbucks սուրճի խանութ. Յուրաքանչյուր պատվիրված սուրճի բաժակի վրա գրում են ձեր անունը։

Սա օգնում է նրանց ոչ միայն գտնելու ըմպելիքի տիրոջը, այլև հնարավորություն է տալիս անընդհատ շփվել հաճախորդի հետ անունով։ Եվ ինչպես գիտեք, մենք պատրաստ ենք ընդմիշտ լսել մեր անունը։

Հաճախորդների կենտրոնացում Starbucks-ում

Օրինակ 6Մեր Ընկերությունը. Բոլոր հաճախորդներին, ովքեր չեն զանգահարել մեզ (օրինակ՝ ներս Աշխատանքային ժամ) մենք միշտ հետ ենք զանգում և բոնուս ենք տալիս ներկա իրավիճակի համար:

Մի կողմից մենք պարտավոր չենք ոչինչ տալ, քանի որ նորմալ է, որ ոչ աշխատանքային ժամանակ կա։

Բայց մյուս կողմից, հաճախորդը կոչ է արել մեր ընկերությանը, և դա մեզ համար կարևոր է։

Օրինակ 7Զարդեր «Cartier». Եվրոպայում մատանին գնելիս ես պատրաստ էի նրան, որ ինձ հետ կխոսեն Անգլերեն Լեզու, բայց ոչ.

Բոլոր հանրաճանաչ երկրների համար (ներառյալ Ռուսաստանը) տեղում տրամադրվում են մայրենի խոսնակներ: Իսկ հազվագյուտ երկրների համար կարող եք մի քանի ժամով թարգմանիչ տրամադրել։

Օրինակ 8Բանկ Ալֆա-Բանկ. Ձմեռային սեզոնին բանկն իր բոլոր մետաղական բռնակները փաթաթում էր փափուկ, թավշյա նյութով, որպեսզի հաճախորդը դուռը բացելիս զգա ոչ թե ցուրտը, այլ այս ընկերության յուրաքանչյուր մարդու ջերմ սերը։

Հաճախորդների կենտրոնացում Ալֆա-Բանկում

Օրինակ 9Պիցցա ռեստորան. Քանի որ ռեստորանը շատ հայտնի է, սեզոնի ներհոսքով փողոցով ընթացող սեղանների համար հերթեր են գոյանում։

Սպասումը կարող է տևել մինչև 1 ժամ։ Որպեսզի այս ընթացքում չհոգնեք, ձեզ ապահովեն աթոռներ և անվճար ջուր, որը մշտապես համալրում է այս տարածքում մատուցողը։

Օրինակ 10Տաքսի ծառայություն. Մեքենա պատվիրելիս կարող եք ընտրել «Լուռ վարորդ» տարբերակը:

Նման հրամանը տաքսու վարորդին պարզ կդարձնի, որ դուք պետք է լուռ վարեք, և ոչ թե ասեք, թե որքան է նա արդեն վարում այս մեքենան և ինչպես է վերջին ուղևորը խաբել նրան 10 ռուբլով:

Կոնկրետ քայլեր

Ցուցակ տվեք պարտադիր գործողությունհաճախորդամետ ընկերություն դառնալն անհնար է:

Քանի որ եթե ուշադիր կարդաք, բոլոր չափանիշները հիմնված են հաճախորդի կարիքների վրա:

Մի բիզնեսում սպառողի համար կարևոր է, որ հերթում լինեն հեշտաթոռներ, իսկ մյուսում այս աթոռներին մատնված չեն, գլխավորն այն է, որ կարողանան ինքնուրույն լրացնել բոլոր փաստաթղթերը, նույնիսկ. կանգնած ժամանակ.

Վերևի օրինակում կարող եք սկսել առարկել և ասել. Ճիշտ է։

Ճիշտ է, եթե խոսքը փոքր ու միջին բիզնեսի մասին է, ապա ամեն ինչի համար ռեսուրս ու ժամանակ չկա։

Ուստի պետք է առաջնահերթությամբ շարժվել և սկսել ամենակարևորից: Մեկ առ մեկ, ինչպես գովազդային ալիքների օգտագործման դեպքում (տես ստորև ներկայացված տեսանյութը):

Բայց որպեսզի բաց չթողնեք ձեզ մերկ ձեռքերով և լցոնված գլխով, ես ձեզ կտամ մի քանի տեսական և գործնական խորհուրդներ, որոնք կօգնեն ձեզ ճիշտ գործողություններ ձևավորել՝ հաճախորդների կենտրոնացման հիմքերը դնելու համար:

1. Որոշեք ուղղությունը.Ավելի մեծ չափով դուք ուղղված եք հաճախորդին կամ փողին: Սա կարևոր է, քանի որ, օրինակ, հաճախորդները հաճախ դժգոհ են ապրանքից և պահանջում են փոխանակում, նվեր և վերադարձ:

   Օրենքի համաձայն, որոշ դեպքերում դուք կարող եք հրաժարվել դրանցից: Բայց բանն այն է, որ հաճախորդի ուշադրությունը օրենք չէ, ուստի պետք է ափին որոշել, թե ինչ անել:

2. Հաշվեք հաճախորդի ներխուժումը:Հաճախորդները հեռանում են (ստորև ներկայացնում ենք հետաքրքիր վիճակագրություն), և դա հնարավոր չէ խուսափել: Բայց եթե բոլոր հաճախորդները հեռանան, ապա շտապ ինչ-որ բան պետք է փոխել:

   Ի վերջո, հաճախորդների արտահոսքը ձեր ծառայության ցուցանիշներից մեկն է։ Կորուստներին հետևելը ամենահեշտն է .

3. Գերազանցել հաճախորդների սպասելիքները:«Հեշտ է ասել, բայց դժվար է անել», - կարծում եք: Բայց իրականում դա այդպես չէ։

   Օրինակ, այն ամենը, ինչ ձեզ հարկավոր է մանրածախ խանութ, հաճախորդի գնման մեջ շոկոլադե սալիկ ներդնելն է: Սա կզարմացնի նրան և կփչացնի ձեզ ընդամենը մի գրոշի դիմաց:

4. Մի հավաքեք հետադարձ կապ՝ օգտագործելով հարցաթերթիկներ:Երբեք! Լսիր, երբեք!

   Հարցաթերթիկները չեն աշխատում, քանի որ նույնիսկ դրական հաճախորդը ծուլանում է լրացնել այն, իսկ եթե լրացնում է, ապա միայն լավ բաներ է գրում, որպեսզի չնեղանա։

5. Գործեք զայրացած/հեռացած հաճախորդների հետ:Պատրաստ եղեք ցանկացած պահի խոսել կորած հաճախորդի հետ:

   Հատկապես հզոր ազդեցություն է ձեռք բերվում, եթե խնդիրը լուծվում է ոչ միայն աշխատողի, այլ նրա ղեկավարի կողմից: Եվ սա ավելի կպայծառացնի բացասականը, եթե հարցը դրական լուծում չի ստացել։

6. Փոխեք կազմը.Կիրառեք բոնուսներ հաճախորդամետ լավագույն աշխատակիցների համար, սա լրացուցիչ խթան կլինի նրանց համար։

   Մրցանակը կարող է լինել և՛ նյութական, և՛ ոչ նյութական, գլխավորն այն է, որ աշխատողը ցանկանում է ստանալ այն։

Հաշվարկի բանաձև

Բոլորը շատ բան գիտեն հաճախորդների ուշադրության մասին, բայց ինչպես չափել այն. չկա մեկ բանաձև, որը հաշվի է առնում բոլոր գործոնները:

Բայց ինձ դուր եկավ Ovum հետազոտությունը (դա մեծ հետազոտական ​​կենտրոն է):

Նրանք մշակեցին իրենց սեփական բանաձեւը և որոշեցին փորձարկել տարբեր ընկերություններ՝ տեսնելու համար, թե որն է հաճախորդի վրա կենտրոնացած: Պատրա՞ստ եք արդյունքների համար:

Նույնիսկ այդպիսին խոշոր ընկերություններինչպես Apple-ը, IBM-ը, General Electric-ը չկարողացան բարձրանալ 80%-ից: Ընկերությունների բացարձակ մեծամասնությունը չի հաղթահարել 55%-ից բարձր նշաձողը։

Սա հիանալի ցույց է տալիս, որ Ամերիկայի ընկերությունների մեծ մասը «չեն անհանգստանում» աշխատանքի որակով։ Ի՞նչ կարող ենք ասել Ռուսաստանի մասին, որտեղ իրավիճակը շատ ավելի վատ է։

Միայն կենտրոնանալով ծառայության և սպասարկման որակի վրա՝ արտադրանքի և այլ տեխնիկական խնդիրների պատճառով, որոնք ուղղակիորեն կապված չեն հաճախորդի ուշադրության հետ, գործակիցի իջեցումից խուսափելու համար:

• Դիտումներ՝ 1681

PC:Գոյատևեք ճգնաժամի մեջ շուկայի առավելություններըև բարձրացնել բիզնեսը նոր մակարդակառաջադրանքներ են ժամանակակից կառավարումապահովագրական ընկերություններ, որոնց համար չկա ունիվերսալ բաղադրատոմս: Սակայն շատ փորձագետներ համաձայն են, որ հաճախորդակենտրոն բիզնես կառուցելը կարող է համադարման լինել:

IC Rosinkor Reserve LLC-ի տնօրենների խորհրդի նախագահ, տնտեսագիտության թեկնածու, դոցենտ, միջազգային բիզնեսի վկայագրված մարզիչ Նիկոլայ ՆԻԿՈԼԵՆԿՈՆ կիսվել է հաճախորդների վրա հիմնված ապահովագրական բիզնես ստեղծելու իր տեսլականով՝ հիմնված շուկայի իրավասու կառավարման վրա:

Ի՞նչ է հաճախորդին ուղղված ապահովագրական ընկերությունը:

Կարելի է տալ երկու տեսակի սահմանումներ՝ սովորական և գիտական։ Հարգելի ընթերցողներին ուզում եմ անմիջապես ասել, որ իմ կարծիքը կհայտնեմ այնպես, ինչպես որ կա։ Դրա հետ համաձայնելու կամ չհամաձայնելու ձեր իրավունքը: Բայց ցանկացած սահմանում պետք է արտացոլի երեւույթի էությունը։ Դուք չեք հասկանում էությունը, դժվար է առաջ գնալ:

Վերջերս ես սկսեցի ձգվել դեպի իմ սեփական աֆորիզմները: Դրանցից մեկը հետևյալն է՝ հանճարը բարդ իրերը պարզեցնելու մեջ է: Ընդհակառակը, հիմարությունը պարզ բաները բարդացնելու մեջ է։

Ոչ մի կերպ հանճարեղ լինելուն չհավակնելով՝ կփորձեմ հաճախորդամետ ընկերության սովորական սահմանում տալ։ Հաճախորդներին ուղղված ընկերությունն այն ընկերությունն է, որտեղ ղեկավարությունն ու անձնակազմը լարված են, որպեսզի հաճախորդը լարված չլինի:

Եվ հակառակը՝ ոչ հաճախորդին կողմնորոշված ​​ընկերությունն այն ընկերությունն է, որտեղ

հաճախորդին, քանի որ ղեկավարությունն ու անձնակազմը չեն լարվում:

Եթե ​​մեթոդաբանորեն խոսենք գործնական աչքով, ապա հաճախորդամետ ընկերությունը երեք «KP» է. Այսինքն՝ դա հաճախորդի հետ հարաբերությունների որոշակի համակարգ է, որում նրա շահերն առաջնային են։

Ես ապահովագրական ընկերության բիզնես գործընթացները բաժանում եմ երկու տեսակի՝ գործառնական և ոչ գործառնական: Գործառնական գործունեությունը ներառում է ապահովագրական պայմանագրերի տեղաբաշխումը, ակտուարային գործունեությունը, վաճառքը, վնասների մշակումը, վերաապահովագրությունը և սպասարկումը: Ոչ գործառնական բիզնես գործընթացները ներառում են՝ ֆինանսներ, տեղեկատվական տեխնոլոգիաներ, բիզնեսի կառավարում: Երկու բիզնես գործընթացներ առանձնանում են՝ մարքեթինգը և կադրերը, թեև գիտական ​​հաճարենին լինելու համար առաջինը պետք է վերագրել վաճառքին, իսկ երկրորդը՝ ոչ գործառնական բիզնես գործընթացներին: Հաճախորդին կողմնորոշված ​​ընկերությունում այս բոլոր բիզնես գործընթացները պետք է կառուցվեն հաճախորդից, այլ ոչ թե այն, ինչ հարմար է, օրինակ, պահանջների կարգավորման ծառայության ղեկավարին, ով ինքն է սահմանում դրանց իրականացման գործառույթներն ու ալգորիթմը, որպեսզի չլարել.

Օրինակը պարզ է. հաճախորդին ուղղված ընկերությունում ձեզնից ամեն անգամ չեն պահանջվի անձնագիր՝ նոր ապահովագրական պայմանագիր կնքելու համար, քանի որ այն գտնվում է տվյալների բազայում, որը հասանելի է այս հաճախորդի հետ աշխատող բոլոր աշխատակիցներին: Եվ սրանք կառավարման իրավասություններ են, գումարած Ինֆորմացիոն տեխնոլոգիա. Ապահովագրված իրադարձության դեպքում ձեզանից նույնպես չի պահանջվի ունենալ անձնագիր և քաղաքականություն, քանի որ ոչ միայն վաճառողներն ունեն այն, այլև այն ավտոմատ կերպով հասանելի է պարտվողներին: Բայց բոլոր բիզնես գործընթացները մեռած են, քանի դեռ դրանք չեն դիպչել այն մարդկանց ինտելեկտուալ և զգացմունքային էներգիան, ովքեր առաջնորդում են որոշակի բիզնես գործընթաց: Հետևաբար, հաճախորդին կողմնորոշված ​​անձնակազմը և մենեջմենթը հաճախորդների ուշադրության կենտրոնում հիմնական գործոնն է:

Ուզում եմ նաև նշել, որ բոլոր գործընթացները, կառույցները, տեխնոլոգիաները և անձնակազմը պետք է տեղափոխվեն և աշխատեն հաճախորդից՝ հաճախորդների հետ մասնագիտական ​​աշխատանքի հատուկ կենտրոնի ղեկավարությամբ: Այսպիսով ուղեղային կենտրոնընկերության մարքեթինգային ծառայություն է, որը կառուցում է հարաբերություններ ընկերության և հաճախորդների միջև, ինչպես նաև սահմանում է այդ հարաբերությունների չափանիշները՝ հիմնվելով որոշակի ընկերության հաճախորդների հետ աշխատելու ռազմավարության վրա: Իսկ կառավարումն այս ոլորտում կոչվում է շուկայի կառավարում, կամ մեր կարծիքով՝ հաճախորդների հետ հարաբերությունների կառավարում։

Ինչպե՞ս կգնահատեք ռուսական ապահովագրական ընկերությունների շուկայավարման կառավարման ընդհանուր մակարդակը:

Միշտ հեշտ է քննադատել, հատկապես ուրիշներին: Ես կփորձեմ խուսափել սրանից և բարձրաձայնել մի խնդիր, որը, իմ կարծիքով, ոչ պակաս էական է, քան ապահովագրական ընկերությունների ակտիվների վիճակը և OSAGO-ի խնդիրը։ Ավելին, իմ խորին համոզմամբ, ակտիվների և OSAGO-ի խնդիրը, տարօրինակ կերպով, ուղղակիորեն կապված է հաճախորդների հետ: Այս հարցազրույցի նպատակն է ապահովել, որ մենք ևս մեկ անգամ ուշադիր նայենք ապահովագրողների և ապահովադիրների միջև փոխգործակցության ոլորտը, որը բավականին խնդրահարույց է:

Նախ, պետք է ազնվորեն ասել, որ ապահովագրական ընկերություններում մարքեթինգի կառավարման մակարդակը, մեղմ ասած, այնքան էլ բարձր չէ, իսկ եթե ավելի անկեղծ լինենք, չափազանց ցածր է։ Միևնույն ժամանակ պարզ է, որ մենք վերցնում ենք ընդհանուր միտումը և «միջին ջերմաստիճանը հիվանդանոցում»: Եվ սա շատ ընկերությունների խնդիրն է։ Որպեսզի անհիմն չլինենք ու խնդիրը ոչ թե էմոցիաների, այլ բովանդակային մակարդակով քննարկենք, նայենք թվերին ու փաստերին։

Վերջերս Ռուսաստանում անցկացված սոցիոլոգիական հարցումը ցույց է տվել, որ բանկերին վստահում է բնակչության ավելի քան երկու երրորդը՝ 76 տոկոսը, իսկ մեկ երրորդից մի փոքր ավելին՝ 36 տոկոսը վստահում է ապահովագրական ընկերություններին։

Ապահովագրության թափանցելիության մակարդակը մեր երկրում չի գերազանցում 15-20 տոկոսը թե ձեռնարկությունների, թե բնակչության համար։ Նաև, ըստ տարբեր գնահատականների, երկրորդ տարում ապահովագրական ընկերություններից հեռանում է հաճախորդների 20-60 տոկոսը: Հասկանալի է, որ պատճառները տարբեր են։ Սակայն հաճախորդների առյուծի բաժինը հեռանում է վատ սպասարկման պատճառով։ Հաճախորդները հեռանում են ընկերությունից, և նրանց հետ միասին հեռանում են ապահովագրավճարները և ապահովագրական ընկերությունների շահույթները՝ որպես ընկերության ակտիվների ձևավորման և պահպանման հիմք: Այո, հակառակորդների համար ես անմիջապես կասեմ, որ երբեմն կորուստները նույնպես անհետանում են:

Երկրորդ, այսօր միայն մի քանի ընկերություններ ունեն լիարժեք գործող մարքեթինգային ծառայություններ, որոնց ղեկավարությունը հասկանում է դրանց անհրաժեշտությունը։ Կա լավ օրինակներ. Հենց օրերս ես ապահովագրական ընկերությունում էի, երևի միակը Ռուսաստանում, որտեղ գտա շուկայի կառավարման բաժին։ Լավ արեցիր։ Եվս 30-40 ընկերություններ ունեն մարքեթինգային կազմակերպչական կառույցներ, բայց ամեն ինչ անում են, բայց հաճախորդներ չեն գրավում ու պահում։ Բայց դրանք կառույցներ և աշխատակիցներ են, որոնք պետք է պրոֆեսիոնալ կերպով գործ ունենան հաճախորդների հետ։

Հաճախորդները հանդիսանում են ընկերության ամենակարևոր ոչ նյութական ակտիվը, որը հանդիսանում է մնացած բոլոր ակտիվների հիմքը՝ ֆինանսական, մարդկային, տեղեկատվական: ֆինանսական ծառայություններև ՏՏ ծառայությունները հասանելի են բոլորին, HR ծառայությունները հասանելի են շատերին: Եվ ոչ շատ ընկերություններ ունեն մարքեթինգային ծառայություններ: Ընկերությունների մեծ մասում կամավոր հիմունքներով մարքեթինգը կատարվում է վաճառողների կողմից, քանի որ նրանցից հեշտ է պահանջել վաճառքի ծավալներ, այսինքն՝ չափելի ցուցանիշներ։ Հետեւաբար, նրանք պետք է ստեղծեն հաճախորդների տվյալների բազաներ, զարգացնեն վաճառքի ուղիները եւ այլն։

Մարքեթինգային գործառույթն ունի երկու հիմնական գործառույթ՝ ներգրավել և պահպանել հաճախորդներին և պահպանել հետադարձ կապնրանց հետ. Թույլ տվեք ձեզ ներկայացնել հաճախորդների հետադարձ կապի պարզ օրինակ:

Ես վարում եմ BMW մեքենա. Մեքենա գնելուց անմիջապես հետո պաշտոնական դիլերգրավոր և հեռախոսով շնորհակալություն հայտնեց ինձ իրենցից մեքենա գնելու համար: Ծառայություն այցելելուց հետո, ցանկացած պատճառով, ինձ միշտ մասնագետ է զանգահարում և ստուգում, թե որքանով եմ ես գոհ ծառայությունից։ Ընդ որում, դա արվում է ոչ ֆորմալ և ոչ թե ցուցադրական:

Ես պոլիսներ եմ գնել տարբեր ապահովագրական ընկերություններից և հիմա գնում եմ, քանի որ մեր ընկերությունը չունի բոլոր ապրանքները։ Բայց ոչ մեկ անգամ ինձ ոչ ոք չի զանգահարել և հարցնել, թե ինչպես են ինձ սպասարկել, օրինակ, պոլիս գնելիս կամ վնասը մարելիս: Ես հիմա ոչ մեկին չեմ մեղադրում, քանի որ ինքս աշխատում եմ ապահովագրական ընկերությունում: Ուզում եմ ասել, որ մենք դեռ շատ աշխատանք և բարելավում ունենք հաճախորդների հետ հարաբերությունների ոլորտում։

Երրորդ, դուք պետք է հասկանաք, որ բոլոր մյուս բաները հավասար են, ընկերության հաջողության ընդհանուր ցուցանիշը վաճառքի ծավալների աճն է: Իսկ վաճառքում կան երեք պարզ «K»՝ հաճախորդներ, կոնտակտներ, պայմանագրեր: Այս բանաձևը մշակվել և ձեռք է բերվել տարբեր ապահովագրական ընկերություններում իմ ավելի քան 20 տարվա փորձի շնորհիվ՝ խոշոր, միջին և փոքր տարբեր պաշտոններում՝ վաճառքի բաժնի ղեկավարից մինչև գլխավոր տնօրեն և տնօրենների խորհրդի նախագահ: Ի՞նչ եք կարծում, այսօր քանի՞ ընկերություն ունի այնպիսի հիմնական ցուցանիշ, ինչպիսին է հաճախորդների թիվը, հաճախորդների պահպանման դրույքաչափը, միջին հավելավճարը մեկ հաճախորդի համար, մեկ հաճախորդի համար քաղաքականության քանակը: Բայց սա հիմք է հանդիսանում տարվա ապահովագրավճարների ծավալը որոշակի դրույքաչափերով հաշվարկելու համար։

Չորրորդ, հաճախորդները տարբեր են: Ես առանձնացնում եմ հաճախորդների երկու հիմնական տեսակ՝ կանոնավոր հաճախորդներ և պոտենցիալ հաճախորդներ: Իսկ կանոնավոր հաճախորդները բաժանվում են երեք կատեգորիաների՝ նորացվող հաճախորդներ, հիմնական սպառողներ և խաչասպառողներ: Ընկերության հետ կապված հաճախորդները միանգամյա են, մշտական ​​և հավատարիմ: Իսկ հաճախորդները շահութաբեր են և անշահավետ: Այս հարցազրույցի որոշ ընթերցողներ կարող են ինձ մեղադրել չափազանց ակադեմիական և մենթոր լինելու մեջ: Բայց հասկանալը, թե ինչի մասին ես խոսում եմ, շատ կարևոր է կառավարման համար, քանի որ տարբեր տեսակի և կատեգորիաների հաճախորդների համար կլինեն նրանց հետ աշխատելու տարբեր ձևեր, մեթոդներ և տեխնոլոգիաներ։ Իսկ այդ տեխնոլոգիաների մշակումն ու ներդրումը մարքեթինգի գործառույթ է։

Այսօր հաճախորդներ ունեցող ընկերություններում բոլորն աշխատում են, և դա ճիշտ է: Բայց ընկերությունը պետք է ունենա հաճախորդների հետ աշխատելու պրոֆեսիոնալ մարմին, որը որոշում է այս աշխատանքի գաղափարախոսությունը, ռազմավարությունը և մարտավարությունը։ Այս պարզ բանը հասկանալու ղեկավարության թյուրիմացությունն է կամ չցանկանալը, որն առաջացնում է հաճախորդների հետ աշխատանքի վատ կազմակերպումը: Այսօր ապահովագրական ընկերությունների ղեկավարները, կամա թե ակամա, ուղղակի տարված են ընկերության ներքին գործընթացներով ու խնդիրներով։ Սա կարեւոր է, բայց ոչ պակաս կարեւոր է ոչ միայն ներս, այլեւ դրսում նայելու ցանկությունն ու կարողությունը։

Արդյո՞ք վատ մարքեթինգային կազմակերպման պատճառը կոնկրետ մենեջերների մտքում է:

Իհարկե. Բայց ոչ միայն գլխում, այլեւ սրտում։ Ես հաճախ եմ լսում գործընկերներից դժգոհություններ ճգնաժամի, պատժամիջոցների և այլ արտաքին պատճառների վերաբերյալ: Քանի որ բոլոր ապահովագրական ընկերությունների արտաքին միջավայրը նույնն է և ճգնաժամային, ապա այս մոտեցմամբ բոլոր ընկերությունները պետք է լինեն անհաջող, և բոլոր մենեջերները նույնպես պետք է լինեն անհաջող։ Բայց կան հաջողակ մենեջերներ, և կան հաջողակ ընկերություններ: Միևնույն ժամանակ հարցրեք ցանկացած մենեջերի, թե արդյոք նա հաջողակ է, և դուք դրական պատասխան կստանաք։ Կրկնում եմ, որ աշխատել եմ տարբեր ընկերություններում և համոզված եմ, որ հաջողության, ինչպես նաև պարտությունների ու անհաջողությունների բոլոր պատճառները մեր մեջ են։

Կառավարման մեջ հաջողության բանաձևը շատ պարզ է՝ Y = V ppr, այսինքն՝ հաջողությունը հավասար է ընդունման մակարդակին։ ճիշտ որոշումներ. Իսկ ճիշտ որոշումներ կայացնելու արագությունը ուղիղ համեմատական ​​է կառավարման իրավասության գործակցին և հակադարձ համեմատական ​​է որոշումների կայացման մակարդակների քանակին, որը կարող է արտահայտվել նաև V ppr = Kk / Ku բանաձևով: Որքան շատ են որոշումների կայացման մակարդակները և որքան քիչ իրավասու կառավարումը, որոշումներն ավելի դանդաղ և ոչ ճիշտ են կայացվում: Ամեն ինչ շատ պարզ է՝ ես հստակ մտածում եմ, հստակ ասում եմ, հստակ գործում եմ։ Եթե ​​մենեջերը բուռն է խոսում, ուրեմն նա չի հասկանում երեւույթի էությունը։ Եթե ​​նա չի հասկանում էությունը, ուրեմն աշխատանքի համակարգ չի կառուցի։

Գաղտնիք չէ, որ ես բիզնես թրեյնինգ եմ անցկացնում բաց շուկայում։ Հաճախ ես ունկնդիրներին մի պարզ հարց եմ տալիս՝ ի՞նչ է մարքեթինգը: Պատասխանները շատ բազմազան են և վերաբերում են սեգմենտավորմանը, և Բոստոնի մատրիցային, և վաճառքի ուղիներին և այլն: Այնուամենայնիվ, այս սահմանումները գործիքային բնույթ ունեն, ոչ էական: Եթե ​​մենեջերը հասկանա երեւույթի էությունը, ուրեմն սահմանում կտա, ինչպես ասում եմ՝ առաջին տասնյակում։ Կապ չունի՝ քոնն է, թե գրքից վերցված։ Գլխավորն այն է, որ այն պետք է արտացոլի էությունը։ Իսկ էությունը հարաբերությունների մեջ է։ Դուք կարող եք մեթոդաբանորեն և տեսականորեն վիճել այնքան, որքան ցանկանում եք, թե ինչ է մարքեթինգը, քանի որ կան այս երևույթի հարյուրավոր սահմանումներ: Մյուս կողմից, մենեջերին անհրաժեշտ է առարկայական-գործնական սահմանում, քանի որ դա հասկանալով նա ընկերությունում կկառուցի մարքեթինգային համակարգ։

Մարքեթինգը ընկերության և հաճախորդների միջև հարաբերությունն է: Մարքեթինգը կապված է հաճախորդների ներգրավման և պահպանման վրա: Գովազդ, հասարակայնության հետ կապեր, հաճախորդների մատրիցաներ, կարիքների ուսումնասիրություն, արտադրանքի պահանջների սահմանում, վաճառքի ուղիներ և տեխնոլոգիաներ, տվյալների բազաներ, CRM, կոնտակտային կենտրոններ, հաճախորդների կյանքի արժեք. սրանք բոլորը գործիքներ են մարքեթինգի էությունը գիտակցելու համար: Կառավարիչները, ցավոք, կենտրոնանում են ոչ թե նյութի, այլ գործիքների վրա: Այս դեպքում դուք կարող եք առանձին գործիք վերցնել՝ չհասկանալով համակարգը: Դա հաջողության չի հանգեցնում։

Բայց իմանալը բավարար չէ, պետք է գիտելիքի վրա հիմնված մարքեթինգային համակարգ կառուցել։ Բացի գիտելիքներից ու հմտություններից, դուք պետք է գործնականում կիրառեք այն ամենը, ինչ ձեր գլխում է: Իմ արածը գործունեության բովանդակությունն է։ Ինչպես եմ դա անում, դա գործունեության տեխնոլոգիան է: «Ինչ»-ը և «ինչպես»-ը գլխում են: Բայց այն, ինչ ես զգում եմ իմ արածի նկատմամբ, սրտում է: Ուժեղ ինտելեկտի, ինչպես նաև դրական հույզերի խառնուրդ և հիանալի արդյունք կտա։

Առողջ բանականության առկայությունը, երևույթների էության մեջ խորը ներթափանցելու կարողությունը բնածին բնական կարողություն է ֆիզիոլոգիական և հուզական գենետիկական ծածկագրերի հետ միասին: Բացի բնական կարողությունների մակարդակից, կա նաև ձեռքբերովի մակարդակ՝ որքան մարդ աշխատի իր վրա, սովորի, մարզվի և զարգանա, այնքան կարող է փոխհատուցել բնական կարողությունների սահմանափակումները։

Ես կասեմ մի բան, որը կարող է շատերին դուր չգալ՝ ոչ բոլորին են հաջող կառավարում տալիս, բայց բոլորը փորձում են։ Հավանաբար այն պատճառով, որ ներս կարճաժամկետԿառավարչական սխալների հետևանքները այնքան ակնհայտ չեն, որքան վիրաբույժի կամ ճարտարապետի աշխատանքում: Կառավարման մեջ արդյունքը կարող է հետաձգվել շատ երկար ժամկետով (և ինքնին մեր ապահովագրական ծառայությունը նույնպես հետաձգվում է): Ստացված շահույթն անգամ ցուցանիշ չէ, քանի որ դա կարող է լինել ոչ թե ճիշտ կառավարման արդյունք, այլ ընկերության մենաշնորհային դիրքը, պատվերը. բնական ռեսուրսներեւ ուրիշներ. Ընդհանրապես, ցանկացած մարդ կարող է գալ կառավարման, բայց միայն զարգացած բնական ինտելեկտուալ և հուզական հակումներ ունեցող մարդը կարող է դառնալ տաղանդավոր մենեջեր՝ ինտելեկտուալ-կամային անձնավորություն, որն ունի անհրաժեշտ արժեքային համակարգ և մոտիվներ: Ի վերջո, ոչ ոք չի վիճում, որ տաղանդավոր կոմպոզիտոր կամ ճարտարապետ պետք է ծնվի, թեև հաջողությունը դեռ շատ աշխատանք է պահանջում։ Բայց եթե չկան ակնառու բնական ունակություններ, ապա դուք կարող եք դառնալ միայն լավ մենեջեր, ոչ թե աչքի ընկնող:

Նախ, այս գործողությունները կարելի է բաժանել երկու մակարդակի` ռազմավարական և գործառնական: Առաջին մակարդակում ընկերությունը պետք է հստակ սահմանի բիզնես գաղափարախոսությունը, շուկայավարման կամ հաճախորդների հետ հարաբերությունների ռազմավարությունը և ընկերության մրցակցային առավելությունները:

Ընկերության հաճախորդամետ գաղափարախոսությունը կարտացոլվի ընկերության առաքելության, տեսլականի և արժեքների մեջ: Սա ընկերության, հետևաբար՝ ղեկավարության և անձնակազմի հոգևոր հիմքն է, որից սկսվում է աշխատակիցների հաճախորդամետ մոտեցումը: Կրկին, այս թեմայի վերաբերյալ բազմաթիվ կարծիքներ կան: Որոշ մենեջերներ կարծում են, որ առաքելությունն ու տեսլականը վերացական բաներ են և բացարձակապես ոչ աշխատանքային գործիքներ: Բայց դա հենց գործիքը չէ, այլ վերաբերմունքը դրա նկատմամբ: Կրկնում եմ՝ էությունը հարաբերությունների մեջ է։ Առաքելությունն անհրաժեշտ է միայն այնքանով, որքանով դրան հավատում են ղեկավարությունն ու անձնակազմը: Չի հավատում, մի զարգացրեք այն և մի կիրառեք, քանի որ այն կմնա դատարկ արտահայտություն:

Աշխատանքային առաքելությունն ու տեսլականը կներթափանցեն ընկերության բոլոր գործառնական գործունեությունը: Սա իր տեղը կգտնի հավաքագրման մեջ, որտեղ, ի թիվս այլ կորպորատիվ իրավասությունների, առանցքային կլինի հաճախորդների ուշադրությունը: Հաճախորդների հետ աշխատելու ունակությունն ու ցանկությունը նույնպես կարտացոլվեն աշխատանքի նկարագրություններըև բոլորի իրավասությունների պրոֆիլները ընկերության աշխատակիցներ, ընդհուպ մինչեւ գանձապահը եւ հավաքարարուհին։ Ընկերության աշխատակիցների մոտիվացիայի համակարգը անպայման հաշվի կառնի հաճախորդների սպասարկման որակը։ Հաճախորդամետ գաղափարախոսություն հռչակելը բավարար չէ, այն պետք է կյանքի կոչվի։ Ուստի նման գաղափարախոսության համար անհրաժեշտ է ձեւավորել մարքեթինգային ռազմավարություն։

Մարքեթինգային ռազմավարությունը պատասխանում է հինգ պարզ հարցի՝ ո՞ւմ, ինչին, ինչպես, որտեղ և ինչ գնով վաճառել: Խոսելով շուկայավարման լեզվով, ընկերությունը պետք է որոշի. ապահովագրական ապրանքներ հաճախորդների այս թիրախային հատվածների համար. հատուկ CCU-ներին ապահովագրական արտադրանք վաճառելու ուղիներ և տեխնոլոգիաներ. ընկերության գործունեության շրջանները; արտադրանքի գները հատուկ ալիքների և CFB-ների համար:

Այս ամենը կարտացոլվի ընկերության ռազմավարական պլանի մարքեթինգային բաժնում։ Այս բոլոր բաները հաշվելի են։ Հետևաբար, այս բաժնի հիմնական ցուցիչները կլինեն հետևյալը` հաճախորդների թիվը, ապրանքների և վաճառքի ուղիների քանակը, շրջանների քանակը և ապահովագրավճարների կանխատեսվող ծավալներն ըստ ռազմավարության տարիների: Մեկ անգամ չէ, որ ստիպված էի նման ծրագրեր մշակել։ Եվ կա նաև դրանց իրականացման հաջող փորձ։ Սակայն, ճիշտն ասած, ոչ բոլոր ռազմավարություններն են ամբողջությամբ իրականացվել։ Եվ պատճառը, որ ռազմավարությունները ոչ միշտ են իրականացվում, կրկին թոփ մենեջերների գլխում ու սրտում է: Կամ չկա բավարար կամք և ցանկություն, կամ ղեկավարությունը «մոռանում է» ռազմավարության բովանդակությունը և գնում է ապրանքների և հատվածների, որոնք առաջացնում են դրամական հոսքեր և վնասներ են պատճառում, քանի որ ընկերությունը չունի այդ շուկայի հատվածներում աշխատելու իրավասությունները և մրցակցային առավելությունները: . Ես սրա միջով չեմ անցել միայն մեկ ընկերության հետ: Եվ պատմությունը նորից ու նորից կրկնվել է։

Ձեր կարծիքով, ո՞րն է մրցակցային առավելությունների էությունը։

Մրցակցային առավելությունները նաև մարքեթինգային գործիք են, ընդ որում՝ ռազմավարական։ Սա մի բան է, որ քիչ ընկերություններ ունեն համեմատած մյուսների հետ: Եթե ​​միայն դուք ունեք այս մրցակցային առավելությունը, ապա այն կոչվում է եզակի։ Մրցակցային առավելություններն, իհարկե, պետք է ձևավորվեն և զարգացվեն։ Բայց այստեղ նույնպես կան մի շարք առանձնահատկություններ, որոնք ղեկավարությունը միշտ չէ, որ հաշվի է առնում իր գործունեության ընթացքում:

Նախ՝ մրցակցային առավելությունը չի կարող վերացական լինել։ Օրինակ, շատ ընկերություններ գրում են հաճախորդների նկատմամբ անհատական ​​մոտեցման մասին: Բայց նման մոտեցումը պետք է հաստատվի հատուկ ճկուն արտադրանքներով, հաճախորդների սպասարկման տեխնոլոգիաներով և ընկերության հաճախորդներին ուղղված նվիրված աշխատակիցներով, ովքեր առաջնորդում են հաճախորդին ամեն ինչում: կյանքի ցիկլապահովագրական ծառայություն. Նորից բերեմ վերը նշված ընկերության օրինակը, որտեղ գործում է տեխնոլոգիա և հաճախորդների սպասարկման համակարգ՝ մասնավոր ապահովագրություն։

Բացի այդ, ընկերության յուրաքանչյուր մրցակցային առավելություն պետք է հիմնավորվի փաստարկներով և փաստերով։ Եթե ​​դուք ասում եք, որ ձեր մրցակցային առավելությունն այն է, որ վճարում եք, ապա դա պետք է հաստատվի վճարման ամբողջականության և արագության պայմաններով և հաճախորդներից պահանջների բացակայությամբ:

Երկրորդ, մրցակցային առավելությունների ստեղծումը նշանակում է անընդհատ վերահսկել շուկան և մրցակիցները, նրանց ապրանքները, գները և այլն:

Երրորդ, և ամենակարևորը, պետք է հստակ հասկանալ ընկերության մրցակցային առավելությունների գտնվելու վայրը: Շատ մենեջերներ կասեն, որ նրանք գտնվում են կայքում կամ կորպորատիվ վաճառքի գրքում: Բայց սա ֆորմալ մոտեցում է։ Հիմնական բանն այն է, որ ընկերության մրցակցային առավելությունները անձնակազմի գլխում և սրտում են. նա գիտի դրանք և հավատում է դրանց: Եթե ​​դրանք չկան, ապա ընկերությունը չունի մրցակցային առավելություններ, քանի որ ընկերության անձնակազմը մրցակցային առավելություններ է փոխանցում հաճախորդներին։

Որո՞նք են հիմնական գործողությունները գործառնական մակարդակում` հասնելու հաճախորդներին ուղղված ընկերության կարիքներին:

Իրոք, ընկերության հաճախորդամետ գաղափարախոսությունն ու ռազմավարությունն իրականացնելու համար նրա ղեկավարությունը պետք է ներդնի միջոցառումների լայն համակարգ: Առաջին. Դուք պետք է ստեղծեք լիարժեք մարքեթինգային ծառայություն: Նման ծառայության հիմնական գործառույթներն են լինելու՝ ընկերության ռազմավարությանը համապատասխան մատրիցների և հաճախորդների տվյալների բազաների ստեղծումը, ընկերության արտադրանքի քաղաքականության, վաճառքի ուղիների և տեխնոլոգիաների մշակումն ու իրականացումը, գովազդը, հասարակայնության հետ կապերը և հաճախորդների հետ աշխատելը որակի առումով։ նրանց ծառայությունը ընկերությունում: Այլ կերպ ասած, նման ստորաբաժանման հիմնական խնդիրը ընկերության վաճառքի ստորաբաժանումների համար հաճախորդների ներգրավման համակարգի ստեղծումն է:

Երկրորդ. Ընկերությունը պետք է ստեղծի շուկայավարման համակարգ, որը կաջակցի վաճառքին: Հիմնական բանն այն է, որ համակարգը գոյություն ունի, երբ վաճառողը չի վազում շուկայում սառը վաճառքով այն հիմքերով, որոնք ինքն է ստեղծում: Մարքեթինգային ծառայությունը ստեղծվել է սառը հաճախորդներին տաքերի, իսկ ավելի սառը` տաքերի վերածելու համար: Դա մարքեթինգային ծառայությունն է, որը ստեղծում է հաճախորդների մատրիցաներ և հաճախորդների տվյալների բազաներ, ինչպես նաև կազմակերպում է համակարգային ազդեցություն այս տվյալների բազաների վրա՝ հաճախորդներին գրավելու համար: Մշակված տվյալների բազաները փոխանցվում են վաճառողներին՝ հետագա աշխատանքի համար։ Մարքեթինգային ծառայությունը մշակում է նաև պահանջներ ապահովագրական ապրանքների և վաճառքի տեխնոլոգիաների նկատմամբ, որոնք տրամադրվում են նաև ընկերության վաճառողներին։ Մենք վաճառում ենք երեք մարմնավորում՝ մրցակցային առավելություն, վաճառողի իրավասություն և որակյալ արտադրանք: Օ մրցակցային առավելություններասվեց վերևում. Վաճառելով վաճառողի հմտությունները՝ մենք վաճառում ենք մեզ որպես իրավասու մասնագետ, որը կարող է ապահովագրության օգնությամբ լուծել հաճախորդների խնդիրները: Վաճառելով ապրանք՝ մենք վաճառում ենք ընկերությունը և ինքներս մեզ։ Ավելին, եթե դուք ինքներդ չեք վաճառել, ապա պետք չէ խոսել ընկերության և ապրանքի վաճառքի մասին։ Այսպիսով, մարքեթինգը զգալի պատասխանատվություն է կրում ընկերության վաճառքի համար հաճախորդների առումով:

Երրորդ. Հատկապես ուզում եմ անդրադառնալ ապահովագրական արտադրանքին։ Շատ ընկերություններում սա ապահովագրության տեսակի հոմանիշն է: Բայց սա հեռու է իրականությունից: Իհարկե, յուրաքանչյուր առանձին ընկերություն կունենա ապահովագրական արտադրանքի իր պատկերացումները: Ես կկիսվեմ իմ փորձով։

Մեր ընկերությունն ունի ապրանքի պատկերացում բառի լայն իմաստով և նեղ իմաստով: Բառի լայն իմաստով ապահովագրական պրոդուկտը ներառում է հետևյալ բլոկները՝ լիցենզիա և ապահովագրության կանոններ, ապրանքի տեղաբաշխում, ապրանքի նկատմամբ պահանջների մշակում, շուկայավարում, վաճառքի անձնակազմի վերապատրաստում, արտադրանքի ՏՏ աջակցություն: Այս ամենը տեղադրված է պորտալում կորպորատիվ վաճառքի գրքում: Վաճառողը, մտնելով պորտալ և սեղմելով համապատասխան ապրանքի վրա, համապատասխան բլոկներում կտեսնի այս ապրանքի վերաբերյալ ընկերության բոլոր փաստաթղթերն ու նյութերը: «Underwriting» բլոկում նա կտեսնի բոլոր հրահանգներն ու ստանդարտները կոնկրետ ապրանքի համար (օրինակ՝ բեռների ապահովագրություն), սակագները և հաշվիչներ, դիմումների և հարցաթերթիկների բոլոր ձևերը, ինչպես նաև բեռների ապահովագրության մեջ տեղաբաշխման հետ կապված այլ փաստաթղթեր: Մարքեթինգային բլոկում վաճառողը կարող է դիտել բեռների ապահովագրության վաճառքի տեխնիկան, պոտենցիալ հաճախորդների տվյալների բազաները, այս ապրանքի վերաբերյալ բոլոր թռուցիկներն ու բուկլետները, ստանդարտ ներկայացումները և նամակները բեռների ապահովագրության հաճախորդներին: Ուսումնական բլոկը ներկայացնում է ուսումնական նյութերարտադրանքի վրա՝ ինքնուրույն ուսումնասիրելու համար և թեստեր՝ արտադրանքի վրա թեստ հանձնելու համար:

Հիմա ապրանքի մասին՝ բառի նեղ իմաստով։ Ես հաճախ մենեջերներին հարց եմ տալիս. «Ի՞նչ ենք մենք իրականում վաճառում հաճախորդին»: Պատասխանները հետաքրքիր են՝ պաշտպանություն, հանգստություն, վստահություն։ Գուցե դա է պատճառը, որ մենք վատ ենք վաճառում մեր ծառայությունները, քանի որ չենք հասկանում դրանց էությունը։

Ձեզ կարող է դուր գալ կամ չհավանել իմ կարծիքը, բայց ես կարծում եմ, որ մենք վաճառում ենք ապահովագրական նպաստները: Ապահովագրության ղեկավարությունը պետք է հասկանա այս պարզ ճշմարտությունը: Դուք կարող եք դա անվանել շատ ձևերով, բայց մենք վաճառում ենք ֆինանսական փոխհատուցում, փող: Ավելին, քիչ գումարով ապահովագրված դեպքի դեպքում խոշորները վաճառում ենք։ Այո, փոխհատուցումը հավանական է, բայց դրա համար էլ մեր ծառայությունն արժե տասներորդ և հարյուրերորդական տոկոս։ Բանկն իր վարկը վաճառում է 100.000-ով 120.000-ով, իսկ մենք 100.000 ռուբլի պարտավորություն ենք վաճառում հազար ռուբլով: Եվ դա հասկանալը վաճառողին տալիս է պարադիգմային փոփոխություն, քանի որ այնուհետև նա սկսում է հաճախորդին ասել բոլորովին այլ բան՝ բացատրել, թե որ դեպքերում է վճարվում վճարումը, որն է այն ստանալու կարգը և այլն, և ոչ թե «վաճառել»: քաղաքականություն։

Ժողովրդական մեկ այլ առարկություն կա. եթե հաճախորդը հասկանա, որ «փող է գնել», ապա անմիջապես կգնա մեքենաները ծեծի ենթարկելու փոխհատուցման համար և այլն: Բայց ես չեմ կարծում, որ բոլորը գողեր և ստահակներ են, և եթե ինչ-որ մեկը այդպես է կարծում, վստահում է հաճախորդին: -Ինչո՞ւ է նա եկել այս շուկայում աշխատելու։ Դա նաև հաճախորդների հետ հարաբերությունների խնդիր է: Արևելյան Եվրոպայի երկրներում իրականացված վերլուծության համաձայն, վճարումների ժամանակ ակնհայտ խարդախության, հանցավոր գործողությունների դեպքերը կազմում են ընդհանուր վճարումների 1 տոկոսից պակասը:

Չորրորդ. Հաճախորդների սպասարկման ստանդարտների և հաճախորդների հետ հետադարձ կապի համակարգի ստեղծում այս չափանիշներին համապատասխանության վերաբերյալ: Ո՞ւմ գործառույթն է սա: Նաև մարքեթինգային ստորաբաժանում, ավելի ճիշտ դրա այն հատվածը, որը կոչվում է «Հաճախորդների սպասարկում» կամ «Ծառայությունների որակի սպասարկում»։ Նրա գործունեության իմաստն այն է, որ հաճախորդը չի վազում ընկերությունում աշխատողից աշխատող իր խնդրով, ով նրան վռնդում է, այլ գիտի, թե ուր դիմել: Այս ծառայությունը պետք է վերահսկի հաճախորդների մեկնողների տոկոսը, ներառյալ վատ կարգավորվող ապահովագրական դեպքից հետո հեռանալը, ինչպես նաև պետք է միջնորդ լինի հաճախորդի և ապահովագրական ընկերության մյուս բոլոր ծառայությունների միջև: Այս ծառայությունը նաև մշտական ​​կապ է պահպանում հաճախորդների, հատկապես հիմնական և հավատարիմ հաճախորդների հետ:

Ես խոսում եմ ոչ թե օրինական վճարման համար դիմածների անվերջ մեկնարկի մասին, այլ լրիվ այլ բանի մասին։ Այն մասին, օրինակ, թե ինչպես են արևմտյան ընկերությունները շնորհակալական նամակ ուղարկում հաճախորդին ապահովագրական պոլիս գնելու համար, շնորհավորում տոների կապակցությամբ և այլն։ Եվ ես չեմ ասում, որ դա պետք է արվի բոլոր հաճախորդների համար, բայց հիմնականում շահութաբերների համար։

Ընդհանուր առմամբ, մարքեթինգային ծառայության աշխատակիցները պետք է ունենան նաև որոշակի ֆինանսատնտեսական իրավասություններ։ Հաճախորդի հետ աշխատելը պահանջում է հաճախորդին ճանաչել, զգալ հաճախորդին և չափել հաճախորդին: Չափել ոչ միայն հավելավճարները, այլև շահութաբերությունը, ծառայության ժամկետը ընկերությունում, հաճախորդների համար ապահովագրության արդյունքները, պահպանել շահութաբերները և ազատվել անշահավետներից: Գնահատեք հաճախորդի շահութաբերությունը՝ հստակ տեսնելու համար, թե որքան շահույթ կկորցնի ընկերությունը, եթե հաճախորդը հեռանա:

Ընկերությունում հաճախորդը պահպանվում է չորս պայմանով. Նախ՝ որակյալ ապրանք, իսկ ապրանքի որակը որոշվում է լավ պատրաստվածով ապահովագրության վճարում, այնպիսի պայմանների պարտադիր պահպանմամբ, ինչպիսիք են արագությունը, ամբողջականությունը և բյուրոկրատիայի բացակայությունը։ Երկրորդ՝ բարձրակարգ սպասարկում պայմանագրի կնքման և շահագործման բոլոր փուլերում։ Երրորդ, իհարկե, գնի պարամետրը։ Չորրորդ՝ ապահովագրական ընկերության հետ հարաբերությունների համակարգը։ Եվ վերջապես, մենք պետք է հասկանանք, որ հաճախորդը պետք է պոլիսները հասցնի իրեն հարմար տեղ և իրեն հարմար ձևով։

Որտեղ գտնել իրավասու շուկայավարներ:

Առայժմ այս մասնագիտության պահանջարկը չափազանց սահմանափակ է։ Իսկ դա սահմանափակված է՝ ելնելով շուկայի օբյեկտիվ վիճակից։ Բայց ես անհետևողական կլինեի, եթե ամեն ինչ մեղադրեի արտաքին միջավայր. Սա այն է, ինչը տարբերում է տաղանդավոր մենեջերին միջակից նրանով, որ նա կարող է տեսնել մի երևույթի էությունը, դրա բաղադրիչները որպես համակարգեր և կարող է նկատել կամ զգալ միտումներ, որպեսզի ընկերություն կառուցի ոչ թե ինչ-որ բանի տեղի ունենալու փաստի վրա, այլ. այս ապագա միտումներին համապատասխան:

Իսկ միտումն այնպիսին է, որ ինչքան հետագա, այնքան ավելի շատ անհրաժեշտ կլինի հաշվի առնել պատվիրատուի կարծիքը, եթե ուզում ես հրամայականի լեզուն, ապա կառուցիր հաճախորդի համար։ Սա նշանակում է, որ պետք է լինի այնպիսի ծառայություն, որն առաջնահերթություն է սահմանում ընկերության հաճախորդների հետ աշխատանքում։ Եվ սա մարքեթինգային ծառայություն է, որն անքակտելիորեն կապված է վաճառքի հետ: Ընկերության մյուս բոլոր ծառայությունները պետք է կառուցվեն հաճախորդից, այլ ոչ թե այն բանից, թե որքանով է դա հարմար աշխատակիցների համար: Պատահական չէ, որ արևմտյան ընկերություններում կան թոփ մենեջերների պաշտոններ մարքեթինգի և վաճառքի ոլորտներում։ Այսինքն՝ վաճառքի համակարգի ղեկավարն ունի հաճախորդների ներգրավման և վաճառքը մեծացնելու գործիքները։

Պրոֆեսիոնալ մարքեթինգային ծառայություն ստեղծելու երեք եղանակ կա. Առաջինը մարքեթինգի մասնագիտությամբ շրջանավարտների ներգրավումն է: Ես չեմ ուզում վիրավորել երիտասարդներին, բայց Սթիվ Ջոբսն ասաց, որ MBA-ները գիտեն կառավարել, բայց չգիտեն՝ ինչպես դա անել։ Այսինքն՝ պետք է նայել ոչ միայն դիպլոմին, այլ ավելի շատ մարդուն, նրա ինտելեկտուալ ու ստեղծագործական ունակություններին, ինչպես նաև աշխատելու ցանկությանը։ Երկրորդը այլ ոլորտի շուկայավարների ներգրավումն է: Պետք է սովորեցնել ապահովագրության առանձնահատկությունները: Երրորդը շուկայավարների ձևավորումն է իրենց ընկերության կրեատիվ և խելացի վաճառողներից։ Բայց ես անմիջապես կասեմ. երեք տարբերակներն էլ հաջողությամբ կաշխատեն միայն այն ժամանակ, երբ թոփ մենեջերը, ով ղեկավարում է այս ծառայությունը, ինքն է հասկանում մարքեթինգի էությունը, անընդհատ զարգացնում և սահմանում է ամբողջ մարքեթինգային ծառայության զարգացման նշաձողը:

Ամփոփելով՝ ուզում եմ ասել, որ ճգնաժամը հավերժ չէ և անպայման կավարտվի, այն կսկսվի տնտեսական աճըհաջորդում է հաճախորդների որակական և քանակական աճը: Թե ուր կգնան նրանք վաղը, միանգամայն ակնհայտ է՝ որտեղ են լավ սպասարկվում և լավ ապահովագրական ծառայություններ են վաճառում։ Պատրաստվեք սրան այսօր կամ մեռնեք:

(Ըստ «Insurance Today» լրատվական լրատվական խմբի նյութերի)

Ovum-ի կատարած ուսումնասիրությունը ցույց է տվել, որ այսօր շատ քիչ ընկերություններ կան, որոնք հարմարվում են իրենց հաճախորդների կարիքներին:

Ուսումնասիրությունը ցույց է տվել, որ ընկերությունների 90%-ը սպառողների ուշադրության կենտրոնում կորցնելու վտանգի տակ է: Հակառակ դեպքում նրանք պետք է սովորեն ավելի արագ հարմարվել իրենց հաճախորդների կարիքներին: Ընկերությունները նաև անտեսում են հիմնական հնարավորությունները՝ բարձրացնելու իրենց հաճախորդների բավարարվածությունը և հավատարմությունը, ինչն իր հերթին հանգեցնում է ընկերության արագ աճի:

Չնայած այն, ինչ շատերն օգտագործում են իրենց աշխատանքում, բիզնեսը դեռևս հետ է մնում որոշումների կայացման դանդաղ գործընթացից, վաճառողների անբավարար ներգրավվածությունից հաճախորդների հետ շփման գործընթացում, ինչպես նաև կապի ուղիների բացակայությունից և նորարարության նկատմամբ անգրագետ վերաբերմունքից:

Իրենց «Հաճախորդներին հարմարվողական ձեռնարկությունների հասունության մակարդակներ» զեկույցում Ovum-ը նաև նշում է, որ. Սոցիալական և բջջային տեխնոլոգիաների աճով պայմանավորված հաճախորդների ուռճացված սպասումները դժվարացրել են ընկերությունների համար հաճախորդակենտրոն մնալը:. Սա հանգեցրել է հաճախորդի վրա ավելի խորը և լայն, ընկերության ուշադրության կենտրոնում ձևավորելու անհրաժեշտությանը, և ոչ միայն ընկերության այն ստորաբաժանումներին, որոնք անմիջականորեն կապված են նրանց հետ աշխատանքի հետ: Շատ ընկերությունների համար դա հեշտ չէ:

Ovum-ը ընկերություններին գնահատել է 8 հիմնական չափանիշներըորը նա հիմնարար է համարում հաճախորդների կողմնորոշման զարգացման համար: Նրանց մեջ:

• իրավասու ղեկավարություն,
• հաճախորդների հետ աշխատանքի մեջ վաճառողների ներգրավվածության աստիճանը,
• թիմային աշխատանքընկերության աշխատակիցներ,
• ժամանակին արձագանքել հաճախորդի կարիքները,
• հաճախորդների փորձը,
• նորարարության օգտագործումը,
• ինտեգրացիոն գործընթացները,
• և վերջապես, բայց ոչ պակաս կարևոր. կազմակերպչական կառուցվածքըձեռնարկություններ։

Ցանկացած ընկերություն, որը բարձր միավորներ է հավաքում այս բոլոր չափանիշներով, «կարող է պնդել, որ կենտրոնացած է հաճախորդների վրա», ասում է Ovum-ի գլխավոր վերլուծաբան Ջերեմի Քոքսը:

Սակայն հիմնական խնդիրն այն է, որ միայն քչերը կարող են հասնել նման ճանաչման։ Փաստորեն, ըստ Ovum-ի, միջին գնահատականկազմել է ընդամենը 52%, և ոչ մի ընկերություն չի հավաքել ավելի քան 80% բոլոր չափանիշներով: Հաճախորդների կարիքներին հարմարվելու միտում ցուցաբերած ընկերությունները ներառում են IBM, Virgin Atlantic, First Direct-ը, Handelsbanken-ը, Apple-ը և GE-ն, բայց, ցավոք, նրանք փոքրամասնություն են կազմում:

Արդյունքները ցույց են տալիս, որ ընկերությունները դեռ «բավականաչափ կապված չեն իրենց հաճախորդների հետ և չունեն հասկացողություն և փորձ՝ հաճախորդակենտրոն մոտեցում զարգացնելու համար», - ասում է Քոքսը:

Այդուհանդերձ, հաշվի առնելով հաճախորդներին հարմար ընկերությունների առաջադեմ բնույթը, Քոքսը զարմացած չէ արդյունքներից: Յուրաքանչյուր շուկա ենթակա է ազդեցության ժամանակակից տեխնոլոգիաներև կախված է սպառողների «քմահաճությունից», որոնց դժգոհությունը կարող է կա՛մ բարելավել, կա՛մ փչացնել ձեր բիզնեսի հեղինակությունը, բացատրում է Քոքսը:

Ovum-ի ձեռնարկությունների ծրագրերի գլխավոր վերլուծաբան Քարթեր Լաշերը նշում է, որ «տեխնոլոգիան առաջնորդում է հաճախորդակենտրոն ընկերություններին, բայց դրա առանցքը չէ»: «Հաճախորդակենտրոն դառնալու համար նախ պետք է մոտեցում գտնել հաճախորդի նկատմամբ», - ասում է նա:

Դուք պետք է լսեք հաճախորդներին՝ «ձեր մատը զարկերակի վրա պահելու» և ժամանակի ընթացքում հաճախորդների փորձը բարելավելու համար, խորհուրդ է տալիս Քոքսը: Բացի այդ, տեխնոլոգիաների օգտագործումը չափազանց կարևոր է ձեր բիզնեսի հաջողության համար, և դա պահանջում է ղեկավարության աջակցություն և իրավասու կառավարում:

«Հաճախորդների վրա կենտրոնացած ընկերությունների համար տեխնոլոգիաների պակաս չկա, բայց հիմնական խոչընդոտը ղեկավարության տեսլականի բացակայությունն է, հաճախորդի խորը ըմբռնումը և այդ ամենը մեկ վերջնական գործընթացի մեջ համատեղելու ունակությունը», - ասաց Քոքսը: եզրակացրել է իր զեկույցում։ Սա այն ժամանակն է, երբ ներդրողները նայում են, թե ինչպես ընկերությունները կարող են իսկապես ներգրավվել և վստահություն ստեղծել իրենց հաճախորդների հետ: , և, հավանաբար, ապագայում մենք կտեսնենք ավելի շատ ապացույցներ, որ առաջնորդները իրականում գիտեն, թե ինչպես պլանավորել, համակարգել և վերահսկել իրենց ընկերության աշխատանքը երկարաժամկետ հեռանկարում, այլ ոչ թե կարճաժամկետ արդյունքներ հետապնդելու:

Հետազոտության արդյունքները հաստատվում են Forrester Research-ի «Հաճախորդների կյանքի ցիկլի շուկայավարման վիճակը, 2013» զեկույցով, որը ցույց է տվել, որ ընկերությունների միայն 13%-ն է իսկական առաջատար հաճախորդների ուշադրության, ռազմավարության կառուցման, կազմակերպության ներսում աշխատանքի կազմակերպման և համակարգման, տեխնոլոգիաների ոլորտում: հավելված, տվյալների կառավարում և վերլուծություն:

Ցավալի է խոստովանել, որ կազմակերպությունների ավելի քան 40%-ը կարող է դասակարգվել որպես թերաշխատող: Դրա պատճառը հաճախորդի հետ աշխատելու ջանքերի և նախաձեռնությունների բացակայությունն է, ինչպես նաև կառուցվածքային և չկառուցված տվյալների աղբյուրները մեկում կառավարելու անկարողությունը: կենտրոնացված համակարգ . Որպես հետևանք, դա բացասաբար է անդրադառնում հետագա որոշումների կայացման գործընթացի վրա, ասվում է Ֆորեստերի զեկույցում:

Կառուցվածքային և չկառուցված տվյալների աղբյուրները մեկ կենտրոնացված համակարգում կառավարելու համար ընկերության CRM համակարգը պետք է համապատասխանի հետևյալ պահանջներին.

• աշխատել է WEB տեխնոլոգիաների հիման վրա, որոնք օգնում են համատեղել տվյալների բազաները, սոցիալական և մեդիա բովանդակությունը
• հասանելի էր բջջային սարքերից այն վայրում, որտեղ գտնվում է աշխատողը
• ուներ բաց ճարտարապետություն՝ այլ համակարգերի հետ ինտեգրվելու համար
• ուներ կանոնավոր փոփոխվող բիզնես պայմաններին ճկուն կերպով հարմարվելու ունակություն

Ցանկանու՞մ եք ավելին իմանալ CRM հնարավորություններ SugarCRM հարթակ ինտեգրված կառուցելու համար CRM համակարգերընկերություններ? Հենց SugarCRM հարթակն է ընտրել IBM-ն իր հաջորդ սերնդի CRM համակարգի համար:

«Այս ընկերություններն ունեն բոլոր նախադրյալները՝ հասնելու և հարմարեցնելու իրենց աշխատանքը հաճախորդների հետ. բայց ներկայումս թվում է, որ նրանք ավելի պատրաստ են սրելու առկա հաճախորդների հարաբերությունները, քան բարելավել դրանք», - ասում է Forrester-ի վերլուծաբան Կորին Մունչբախը: