Սոցիալական նախագծի հաջողության հիմնական չափանիշները. Ի՞նչ է հաջողված նախագիծը: Խելացի օրացույցը որպես բիզնեսի կառավարման հիմնական գործիք

Ծրագիր. Նախագծերի և ծրագրերի պորտֆոլիո.

Ծրագիրփոխկապակցված նախագծերի խումբ է՝ միավորված ընդհանուր նպատակով և դրանց իրականացման պայմաններով։ Ի տարբերություն առանձին նախագծի, ծրագիրը պահանջում է բազմանախագծային կառավարման հատուկ մեթոդներ (MD համակարգում է կազմակերպությունում իրականացվող բոլոր նախագծերի իրականացումը):

Ծրագրի պորտֆոլիոմի խումբ կամ նախագծերի ամբողջություն է, որոնք միմյանց հետ կապված չեն ընդհանուր նպատակով, այլ կապված են ընդհանուր ռեսուրսային բազայի հետ: Օրինակ, ներդրումային նախագծերի պորտֆելը - նախագծերի ընտրության հիմնական չափանիշը շահույթի առավելագույնի հասցնելն է:

Ծրագրի պորտֆելի տարրերը (բաղադրիչները):- սրանք պորտֆելի բաղադրիչներն են՝ նախագծեր, ծրագրեր, ենթապորտֆոլիոներ (ենթապորտֆոլիոներ): Պորտֆոլիոյի տարրերը կարող են անկախ լինել միմյանցից՝ ի տարբերություն ծրագրում ներառված նախագծերի, իսկ պորտֆոլիոն ինքնին կարող է ներառել նախագծերի ենթապորտֆոլիոներ։

Պորտֆելի բոլոր բաղադրիչները պետք է ունենան հետևյալ բնութագրերը.

· Արտացոլել ընկերության առկա կամ հնարավոր ներդրումները

· Համապատասխանեցեք ընկերության նպատակներին և խնդիրներին

Ունեն այնպիսի տարբերակիչ հատկանիշներ, որոնք թույլ կտան նրանց խմբավորել ավելին արդյունավետ կառավարում

ենթարկվել քանակականացում

Ծրագրի պորտֆելի կառավարում- սա մեկ կամ մի քանի պորտֆելի կենտրոնացված կառավարում է, ներառյալ ընկերության որոշակի ռազմավարական նպատակներին հասնելու համար նախագծերի, ծրագրերի և այլ աշխատանքների իրականացման բացահայտումը, առաջնահերթությունը, թույլտվությունը, կառավարումը և վերահսկումը:

Նախագծերի պորտֆելի կառավարման ընթացակարգը զգալիորեն տարբերվում է մեկ նախագծի կառավարումից, այն, ըստ էության, ավելի բարձր մակարդակի ընթացակարգ է և ունի դրանց հասնելու այլ նպատակներ և միջոցներ:

Ծրագրի պորտֆելի կառավարման գործընթացները բաժանվում են երկու խմբի՝ հավասարեցման գործընթացի խումբ կամ պորտֆելի ձևավորում և մոնիտորինգի գործընթացի խումբ:

Հավասարեցում:

· Նախագծերի նույնականացում,

Նախագծերի գնահատում (Evaluation),

նախագծերի ընտրություն

Առաջնահերթությունների սահմանում (Առաջնահերթություն),

Պորտֆոլիոյի հավասարակշռում

Մոնիտորինգ և վերահսկում.

· Պորտֆոլիոյի հաշվետվություն և վերանայում

· Ռազմավարական փոփոխություններ(Ռազմավարական փոփոխություն)

Ծրագրի նպատակներն ու ռազմավարությունը: Ծրագրի հաջողության չափանիշներ.

Ցանկացած նախագծի սկիզբը գաղափարն է, նախագծի հայեցակարգը, որը որոշում է դրա նպատակներն ու խնդիրները, իսկ ավարտը կոնկրետ արդյունքի ստացումն է՝ ապրանք, ծառայություն, տեխնոլոգիա և այլն: Այսպիսով, նպատակի սահմանմամբ սկսվում է ցանկացած նախագիծ։

Նախագծի նպատակը- սա գործունեության ցանկալի արդյունքն է, որը ձեռք է բերվել ծրագրի հաջող իրականացման արդյունքում՝ դրա իրականացման համար տրված պայմաններում: Այստեղ հիմնական ցուցանիշները ժամանակի և ծախսերի սահմանափակումների շրջանակներում արդյունքի, որակի տվյալ մակարդակի ձեռքբերումն է։

Ստրատեգիանպատակին հասնելու ճանապարհն է:

Նպատակն այն է, ինչին մենք ուզում ենք հասնել: Ռազմավարությունը հայտարարություն է այն մասին, թե ինչպես ենք մենք պատրաստվում հասնել նպատակին:

Ծախսերի սահմանները գոյություն ունեն ցանկացած նախագծում, դրանց շրջանակը մեծապես որոշվում է ընտրված ռազմավարությամբ: Եթե ​​նախագծում գլխավորը ժամանակն է (արդյունքը հնարավորինս արագ ստանալու համար), ապա այս ռազմավարության ընտրությունը կհանգեցնի նախագծի արժեքի բարձրացման: Կարելի է ընտրել մեկ այլ ռազմավարություն՝ նվազագույն ծախսերով ստանալ ցանկալի արդյունք: Այս ընտրությունը տեղին է, երբ ժամանակի գործոնն այնքան էլ կարևոր չէ:

Ծրագրի ավարտից հետո, ընդհանուր միավորձեռք բերված արդյունքները, և նախագիծը կարող է դասակարգվել որպես հաջողված կամ անհաջող՝ մի շարք ցուցանիշների հիման վրա:

Եթե ​​շարունակական փոփոխությունների պատճառով նախագիծը կորցնում է իր արդիականությունը, ապա անհրաժեշտ է դիտարկել պլանում փոփոխություններ կատարելու տարբերակները կամ որոշում կայացնել այս նախագիծը փակելու մասին:

Հաջողության հիմնական չափանիշընախագիծը արդյունքի համապատասխանությունն է դրա ձեռքբերման պահին:

Ծրագրի հենց սկզբում խիստ նպատակահարմար է վերլուծել ծրագրի հնարավոր ձախողումների պատճառները (պոտենցիալ ռիսկային ոլորտներ):

Ծրագրի ձախողման հիմնական պատճառները կարող են լինել.

Անհասկանալի նպատակներ;

Անբավարար ֆինանսավորում;

Բիզնեսի առաջնահերթությունների փոփոխություն;

Բարձրագույն ղեկավարության ոչ բավարար աջակցություն;

Անարդյունավետ թիմ (ծրագրի անձնակազմի որակավորում);

Անբավարար արդյունավետ փոխգործակցություն նախագծում;

Ինքնակառավարման բացակայություն;

Անբավարար արդյունավետ հաղորդակցություն;

Մոտիվացիայի բացակայությունը (նկատի ունի ներքին ռիսկեր);

Անհրաժեշտ է նախագիծը ստուգել «հնարավոր ձախողման պատճառների» համար. արդյոք ծրագրի նպատակները բավական պարզ են: Ներդրողների հուսալիության աստիճանը. Արդյո՞ք ծրագրի թիմը բավարար որակավորում ունի: Արդյո՞ք նա բավականաչափ մոտիվացված է:

Հաջողության չափանիշները և ձախողման չափանիշները փոխկապակցված են: Բայց ժամանակի ընթացքում դրանք կարող են փոխվել, մասնավորապես, քանի որ փոխվում է շուկայի իրավիճակը։

24) ծախսերի պլանավորման մեթոդներ.

Ծրագրի ծախսերի պլանավորման մի քանի եղանակ կա.

· Նմանապես,

· «վերևից ներքև»,

ըստ պարամետրերի

· «դեպի վեր»:

Նմանապես(անալոգային գնահատում) կարող է օգտագործվել, երբ պլանավորված նախագիծը նման է մի շարք այլ նախագծերի, որոնք նախկինում իրականացվել են կազմակերպությունում: Այս դեպքում նախագծի ընդհանուր արժեքը որոշվում է կուտակված փորձի հիման վրա, այնուհետև ընդհանուր արժեքը բաշխվում է առաջադրանքների միջև:

Այս մեթոդը ամենաքիչ ճշգրիտն է, բայց կիրառման համար նվազագույն ժամանակ է պահանջվում: Որպես կանոն, նախագծի արժեքը այս կերպ գնահատվում է միայն պլանավորման սկզբնական փուլում, երբ աշխատանքի շրջանակը դեռ վերջնականապես որոշված ​​չէ, և ավելի ճշգրիտ մեթոդներ չեն կարող կիրառվել։ Այս մեթոդը MS Project-ում օգտագործելու համար բավական է ձեռքով լրացնել աղյուսակի համապատասխան դաշտերը։

Ծրագրի արժեքի որոշում ըստ պարամետրերի(պարամետրային մոդելավորում) բավականին տարածված տեխնիկա է: Տիպիկ օրինակ է կառուցվող տան արժեքի գնահատումն ըստ տարածքի կամ կահույքի արժեքը գծային մետրերով որոշելը:

Այս մեթոդի ճշգրտությունը և, համապատասխանաբար, դրա օգտագործման համար աշխատանքային ծախսերը կախված են գնահատված պարամետրերի քանակից: Դուք կարող եք կիրառել պարզունակ մեթոդներ, ինչպիսիք են օրինակում բերվածները, փոքր նախագծերում, հատկապես, եթե դրանց իրականացման մեծ փորձ ունեք: Լայնածավալ նախագծերի համար կարող են կիրառվել մեծ թվով պարամետրեր օգտագործող տեխնիկա: Նման մեթոդների ճշգրտությունը շատ ավելի բարձր է, բայց դրանց կիրառումը ավելի շատ ժամանակ է պահանջում: MS Project-ում պարամետրային տեխնիկան կիրառելու համար անհրաժեշտ է օգտագործել հատուկ դաշտեր և գործառույթներ:

Ծրագրի արժեքի որոշման մեթոդիկա «վերև»(ներքևից վեր գնահատում) բաղկացած է առանձին ծրագրի առաջադրանքների արժեքի հաշվարկից և ձևավորումից ընդհանուր արժեքընախագիծ բոլոր աշխատանքների ընդհանուր արժեքից։ Հենց այս տեխնիկան է առավել ճշգրիտ, և հենց դրա օգտագործման վրա է ուղղված MS Project ծրագիրը: Ճիշտ է, դրա կիրառումը պահանջում է առավելագույն ժամանակ, քանի որ դրա ճշգրտությունը մեծապես կախված է աշխատանքի շրջանակի և ռեսուրսների մանրամասնության աստիճանից:

Դրան ուղիղ հակառակը ծախսերի որոշման մեթոդն է։ «վերևից ներքև»,որի վրա հաշվարկվում են ծրագրի կամ փուլի ընդհանուր ծախսերը, և դրա հիման վրա որոշվում են ծրագրի կամ փուլի բաղադրիչների հնարավոր ծախսերը: Սովորաբար, այս տեխնիկան օգտագործվում է, երբ նախագիծը սահմանափակված է բյուջեով կամ համակցված է անալոգիայի միջոցով գնահատման մեթոդի հետ:

Հարց 3 - Ծրագրի նպատակները և ռազմավարությունը:

Ծրագրի նպատակները- ծրագրի հաջող իրականացման արդյունքում ձեռք բերված գործունեության ցանկալի արդյունքը դրա իրականացման համար տրված պայմաններում.

Ծրագրի ռազմավարություն- նկարագրում է այն արդյունքները, որոնք պետք է ձեռք բերվեն ծրագրի նպատակների ամբողջությանը հասնելու համար.

Ծրագրի նպատակները նկարագրում են ծրագրին առնչվող հիմնական խնդիրների ամբողջ շրջանակը բոլոր ֆունկցիոնալ ոլորտներում:

Ծրագրի նպատակային ցուցանիշներ.

1. Սրանք պահանջվող որակի ապրանքի կամ ծառայության արդյունքներն են.

2. Ժամանակը (տեւողությունը եւ կոնկրետ ամսաթիվը);

3. Ծախսեր.

Ծրագրի սահմանումը նկարագրում է նրա առջեւ ծառացած խնդիրները և դրա իրականացման հիմնական պայմանները: Նպատակը դառնում է առաջադրանք, եթե նշված է դրա հասնելու վերջնաժամկետը, և քանակական բնութագրերցանկալի արդյունքը.

Ծրագրի նպատակները գտնելը համարժեք է նախագծի սահմանմանը և հանդիսանում է նախագծի հայեցակարգի մշակման կարևոր փուլ: Նախագծի նպատակները գտնելուց հետո նրանք սկսում են փնտրել և գնահատել դրան հասնելու այլընտրանքային ուղիներ:

Ծրագրի նպատակների ձևակերպման պահանջները.

1. Հստակ սահմանում և հստակ իմաստ;

2. Նպատակին հասնելու ժամանակ ձեռք բերված արդյունքները պետք է չափելի լինեն.

3. Տրված սահմանափակումն ու պահանջը պետք է կատարվեն (ժամանակ, բյուջե, ռեսուրսներ և արդյունքի պահանջվող որակ):

նպատակադրում- սա շարունակական գործընթաց, որը վերլուծում է ներկա իրավիճակը, միտումը և անհրաժեշտության դեպքում ճշգրտում նպատակը։

Ծրագրի ռազմավարությունը որոշում է ծրագրի իրականացման ուղղությունը և հիմնական սկզբունքները, բնութագրվում է որակական և քանակական ցուցանիշների մի շարքով, որոնցով գնահատվում է ծրագրի կատարողականը:

Ռազմավարության ձևավորման պահանջ.

1. Պետք է մշակվի դրա իրականացման սկզբնական փուլերում:

2. Պետք է լինի համապարփակ:

3. Պետք է ընդգրկի ծրագրի իրականացման բոլոր հիմնական ասպեկտները:

4. Ծրագրի զարգացման ընթացքում ռազմավարությունը պետք է թարմացվի և համապատասխանաբար վերանայվի:

Ծրագրի հաջողության և ձախողման չափանիշները ցուցիչների մի շարք են, որոնք հնարավորություն են տալիս դատել ծրագրի հաջողության մասին: Հիմնական պահանջը, չափանիշը դրանց միանշանակ ու հստակ սահմանումն է։ Յուրաքանչյուր նախագծի և յուրաքանչյուր հաճախորդի համար հաջողության չափանիշները պետք է սահմանվեն, գնահատվեն և վերլուծվեն:

Չափանիշների հիմնական տեսակները.

1. Ավանդական՝ «ժամանակին հատկացված բյուջեի շրջանակներում՝ որակի և ծրագրի արդյունքների պահանջներին համապատասխան»;

2. սպեցիֆիկ - առաջատար կազմակերպության նախագծում;

3. Ծրագրի մասնակիցների առավելությունները.

Ծրագրի հաջողության չափանիշների օրինակներ.

1. Պահանջվող ֆունկցիոնալության ապահովում;

2. Հաճախորդի պահանջի կատարում;

3. Նպաստներ կապալառուի համար.

4. Ծրագրի բոլոր մասնակիցների կարիքների բավարարում;

5. Նախապես դրված նպատակին հասնելը.

Անհաջողության չափանիշների օրինակներ.

1. Ծախսերի և ժամանակի սահմանը գերազանցելը.

2. Որակի պահանջի չկատարումը.

3. Պահանջների կամ պահանջների անտեղյակություն կամ անտեղյակություն:

Ծրագրի հաջողության չափանիշներ.

Պարամետրի անվանումը	Իմաստը
Հոդվածի թեման.	Ծրագրի հաջողության չափանիշներ.
Ռուբրիկա (թեմատիկ կատեգորիա)	Տեխնոլոգիա

Ծրագրի հաջողության չափանիշներ- ցուցիչների մի շարք, որոնք հնարավորություն են տալիս դատել ծրագրի հաջողության աստիճանը:

Ծրագրի կառավարման հաջողության չափանիշներ- ծրագրի կառավարման կատարողականի ցուցանիշները.

Ծրագրի հաջողություն͵որպես կանոն, նշանակում է բոլոր շահագրգիռ կողմերի կողմից նրանց ակնկալիքներն արդարացնող արդյունքների ձեռքբերում՝ ավանդաբար ձևակերպված նպատակների և պահանջների տեսքով։ Նման նպատակների և պահանջների ձևակերպման դեպքում ծրագրի հաջողության չափանիշները կարող են լինել քանակական ցուցանիշներ, որոնք արտացոլում են ծրագրի նպատակների իրագործման աստիճանը կամ որոշակի պահանջների կատարումը:

Այս չափանիշների հստակ և միանշանակ սահմանումը պարտադիր խնդիր է ծրագրի մեկնարկի սկզբնական փուլում: Ծրագրի ղեկավարը պետք է սահմանի և համաձայնեցնի հաջողության ցուցանիշները և ինչպես դրանք չափել ծրագրի բոլոր շահագրգիռ կողմերի հետ:

Ծրագրի հաջողության ընդհանուր չափանիշը ծրագրի նպատակներին հասնելն է նախատեսված ժամանակի և նախատեսված ռեսուրսների սահմաններում:

Չափորոշիչների հիմնական պահանջը դրանց միանշանակ և հստակ սահմանումն է։ Յուրաքանչյուր նախագծի և յուրաքանչյուր հաճախորդի համար հաջողության չափանիշները պետք է սահմանվեն, գնահատվեն և վերլուծվեն:

Այն, որ ծրագրի սկզբում դրված նպատակները չեն իրականացվում, միշտ չէ, որ նշանակում է, որ նախագիծը ձախողվել է: Ավելին, եթե ծրագրի իրականացման ընթացքում փոխվում են կողմերի տեսակետները ծրագրի նպատակների և խնդիրների վերաբերյալ, ապա այդ փոփոխությունները պետք է արտացոլվեն համապատասխան հաջողության չափանիշներում:

Ծրագրի կառավարման հաջողության հայեցակարգը կապված է նախագծի հաջողության հետ, սակայն դա նույնը չէ: Հնարավոր է հաջողությամբ կառավարել մի նախագծի իրականացումը, որը հետագայում կդադարեցվի արդիականության կորստի պատճառով, օրինակ՝ ընկերության ռազմավարության փոփոխության պատճառով: Եթե ​​ծրագրի հաջողությունը սովորաբար կապված է ակնկալվող բիզնես արդյունքի հասնելու հետ, ապա ծրագրի կառավարման հաջողությունը սովորաբար կապված է այնպիսի չափանիշների հետ, ինչպիսիք են՝ համապատասխանությունը ծրագրի ժամկետներին և արժեքին, առաքումների ժամանակին, հաղորդակցության որակին, արձագանքին: առաջացող ռիսկերի և խնդիրների ժամանակ և այլն: դ.

Այն դեպքում, երբ շարունակական փոփոխությունների պատճառով նախագիծը կորցնում է իր արդիականությունը, չափազանց կարևոր է դիտարկել պլանում փոփոխություններ կատարելու տարբերակները կամ որոշել փակել այս նախագիծը:

սահմանելով հաջողության չափանիշնախագիծն է արդյունքի համապատասխանությունը դրա ձեռքբերման պահին.

Ծրագրի հենց սկզբում խիստ նպատակահարմար է վերլուծել ծրագրի հնարավոր ձախողումների պատճառները (պոտենցիալ ռիսկային ոլորտներ):

Ծրագրի ձախողման հիմնական պատճառներն են.

Անհասկանալի նպատակներ

Անբավարար ֆինանսավորում

բիզնեսի առաջնահերթությունների փոփոխություն;

Բարձրագույն ղեկավարության կողմից աջակցության բացակայություն

Անարդյունավետ թիմ (ծրագրի անձնակազմի որակավորում);

Անբավարար արդյունավետ փոխգործակցություն նախագծում;

Ինքնակառավարման բացակայություն

Արդյունավետ հաղորդակցության բացակայություն

մոտիվացիայի բացակայություն (վերաբերում է ներքին ռիսկերին);

Անհրաժեշտ է նախագիծը ստուգել «հնարավոր ձախողումների պատճառների համար». արդյո՞ք ծրագրի նպատակները բավական պարզ են: Ներդրողների հուսալիության աստիճանը. Արդյո՞ք ծրագրի թիմը բավարար որակավորում ունի: Արդյո՞ք նա բավականաչափ մոտիվացված է:

Հաջողության չափանիշները և ձախողման չափանիշները փոխկապակցված են: Բայց ժամանակի ընթացքում դրանք կարող են փոխվել, մասնավորապես, քանի որ փոխվում է շուկայի իրավիճակը։

Ծրագրի հաջողության չափանիշներ. - հայեցակարգ և տեսակներ: «Ծրագրի հաջողության չափանիշներ» կատեգորիայի դասակարգումը և առանձնահատկությունները. 2017թ., 2018թ.

Ինչպես նշվեց վերևում, յուրաքանչյուր նախագիծ պետք է ունենա կանխորոշված ​​նպատակներ:

Ծրագրի նպատակները ծրագրի կառավարման ամենակարեւոր տարրն են, որից մեծապես կախված է ծրագրի հաջողությունը:

Եկեք բերենք հաջորդ օրինակը. AT մեծ ընկերությունսկսվում է կոնտրագենտների հետ փոխգործակցության կառավարման տեղեկատվական համակարգի ներդրումը: Ընկերության ղեկավարությունը ծրագրի թիմի և ապագա կապալառուի համար հայտարարում է աշխատանքը հետևյալ նպատակների իրականացման համար.

բարձրացնել կապալառուների հետ փոխգործակցության արդյունավետությունը.

բարձրացնել ընկերության հաճախորդների բազան;

Բարձրացնել դրական սպառողների կարծիքների թիվը և նվազեցնել բողոքների թիվը:

Ծրագրի թիմը նախագիծն իրականացնում է բյուջեի շրջանակներում, սակայն երկու ամիս ուշացումով։ Ծրագրի ավարտին տեղեկատվական համակարգը չի օգտագործվում օգտվողների կողմից, ընկերության ղեկավարությունը նախագիծը ճանաչում է անհաջող և աշխատանքից ազատում ծրագրի ղեկավարին: Պետք է նշել, որ շատ առումներով նման ձախողման պատճառը ծրագրի նպատակների ոչ ճիշտ սահմանումն է:

Նախ, նպատակները կոնկրետ չեն. Հաճախորդների բազան կարելի է ավելացնել 20 կոնտրագենտով, ինչը, իհարկե, շատ փոքր է, բայց, այնուամենայնիվ, ապահովում է «Ընկերության հաճախորդների բազայի ավելացում» նպատակի իրագործումը։ Նման իրավիճակ է սպառողների ակնարկների քանակի հետ կապված: Ընդ որում, այդ նպատակների իրագործումը կարող է գնահատվել միայն տեղեկատվական համակարգի օգտատերերը սկսելուց հետո աշխատել դրանում և որոշակի ժամանակ անց մուտքագրել համապատասխան տվյալները։

Երկրորդ, ինչպես պարզվեց նախագծի ավարտին. հիմնական նպատակըԱյն, որ ծրագրի թիմը հաշվի չի առել ծրագրի ավարտը հենց դեկտեմբերի 31-ը, քանի որ մինչ այս օրը ընկերության ղեկավարությունը պետք է հաշվետվություն ներկայացներ կառավարման խորհրդին նպատակին հասնելու մասին: Քանի որ արդյունքների մասին հնարավոր չէր զեկուցել, ղեկավարների գործունեությունն ընդհանուր առմամբ անհաջող ճանաչվեց։

Երրորդ՝ նախագծի նպատակների համար և աշխատանքի ընթացքում հաշվի չեն առնվել ընկերության աշխատակիցների՝ տեղեկատվական համակարգի վերջնական օգտագործողների շահերն ու ցանկությունները, ինչը հանգեցրել է համակարգի օգտագործման սաբոտաժի։

Այսպիսով, անզգույշ նպատակ դնելը հաճախ հանգեցնում է նախագծի ձախողման:

Ծրագրի նպատակները պետք է համապատասխանեն SMART-ի պահանջներին (Specific - Specialized, Mesurable - Measurable, Actively Influencible - Actual, Realistic - Realistic, Time Limited - Limited in time):

Այս օրինակի համար անհրաժեշտ էր նպատակներ սահմանել.

նախագծի ավարտից հետո աշխատակիցների 90%-ն օգտագործում է տեղեկատվական համակարգ;

համակարգը պարունակում է արդի տվյալներ.

· Համակարգից օգտվելուց հետո վեց ամսվա ընթացքում 20%-ով ավելացնել ընկերության հաճախորդների բազան.

· 10%-ով ավելացնել սպառողների դրական ակնարկների թիվը և 10%-ով նվազեցնել բողոքների թիվը համակարգից օգտվելու վեց ամիսների ընթացքում:

Նման նպատակները համապատասխանում են SMART-ին և թույլ են տալիս ծրագրի թիմին և ընկերության ղեկավարությանը օբյեկտիվորեն հետևել ծրագրի հաջողությանը:

Ծրագրի նպատակների կատարումը գնահատելու համար ներկայացվում են ծրագրի հաջողության չափանիշները: Նախագիծը հաջողված է, եթե այն.

Ավարտված ժամանակին;

· հատկացված բյուջեի շրջանակներում.

հաճախորդի գոհունակությամբ:

Ծրագրի կյանքի ցիկլը

Յուրաքանչյուր նախագիծ, անկախ իր բարդությունից և ավարտելու համար պահանջվող աշխատանքների ծավալից, անցնում է իր զարգացման որոշակի փուլեր՝ սկսած այն վիճակից, երբ «նախագիծը դեռ գոյություն չունի» մինչև «նախագիծն այլևս գոյություն չունի»:

Ծրագրի սկիզբը կապված է դրա իրականացման և ներդրումների սկզբի հետ Փողդրա կատարման մեջ։

Ծրագրի ավարտը կարող է լինել.

· օբյեկտների շահագործման հանձնում, ծրագրի արդյունքները, դրանց շահագործման սկիզբը և ծրագրի արդյունքների օգտագործումը.

Ծրագիրն իրականացրած անձնակազմի տեղափոխումը այլ աշխատանքի.

Նախագծով սահմանված արդյունքների ձեռքբերում;

ծրագրի ֆինանսավորման դադարեցում;

· Նախագծում հիմնական փոփոխությունների կատարման աշխատանքների սկիզբը, որոնք նախատեսված չէին սկզբնական պլանով (արդիականացում).

օբյեկտների շահագործումից հանում, նախագծի արդյունքներ.

Սովորաբար և՛ նախագծի վրա աշխատանքների մեկնարկի, և՛ դրա լուծարման փաստը ձևակերպվում են պաշտոնական փաստաթղթերով։

Այն վիճակները, որոնց միջով անցնում է նախագիծը, կոչվում են փուլեր (փուլեր, փուլեր):

Ծրագրի իրականացման գործընթացը փուլերի բաժանելու ունիվերսալ մոտեցում չկա: Իրենց համար լուծելով նման խնդիր՝ ծրագրի մասնակիցները պետք է առաջնորդվեն նախագծում իրենց դերով, փորձով և ծրագրի կոնկրետ պայմաններով։ Հետևաբար, գործնականում նախագծի բաժանումը փուլերի կարող է լինել շատ բազմազան. գլխավորն այն է, որ նման բաժանումը բացահայտում է որոշ կարևոր հսկողության կետեր («հանգույցներ»), որոնց անցման ընթացքում կարելի է տեսնել. լրացուցիչ տեղեկությունև գնահատվում են ծրագրի զարգացման հնարավոր ուղղությունները։

Յուրաքանչյուր փուլ պետք է ավարտվի չափելի, ստուգելի արդյունքով: Յուրաքանչյուր փուլի վերջում որոշում է կայացվում նոր փուլ սկսելու կամ ծրագիրը փակելու (կասեցնելու) մասին:

Իր հերթին, յուրաքանչյուր ընտրված փուլ (փուլ) կարելի է բաժանել հաջորդ մակարդակի փուլերի (փուլերի) (ենթափուլեր, ենթափուլեր) և այլն:

Օրինակ կյանքի ցիկլնախագիծը ներկայացված է նկ. 1.3.

Արտացոլված է.

ծրագրի փուլերը

նշաձողեր յուրաքանչյուր փուլի սկզբում և վերջում.

յուրաքանչյուր փուլի արդյունքները:

Խոշոր նախագծերում բազմաթիվ փուլերի տեղաբաշխումը կապված է ոչ միայն այդ օբյեկտների շինարարության երկարատևության (10-15 տարի), այլ նաև ծրագրին մասնակցող կազմակերպությունների գործողությունների առավել մանրակրկիտ համակարգման անհրաժեշտության հետ:

Հաշվի առեք նախագծի բնութագրերի փոփոխությունը կյանքի ցիկլի ընթացքում:

Այն, ինչ աճում է նախագծի ընթացքում և կտրուկ նվազում Նկ. 1.4
):

Ծախսերի մակարդակը

Անձնակազմի ծանրաբեռնվածության մակարդակը.

Ինչն է ավելանում ծրագրի ընթացքում (Նկար 1.5
):

Ծրագրի հաջող ավարտի հավանականությունը;

Փոփոխությունների արժեքը

Սխալների շտկման արժեքը.

Ինչն է նվազում նախագծի ընթացքում (նկ. 1.6
):

ծրագրի անորոշություն/ռիսկեր;

Ծրագրի արտադրանքի վերջնական բնութագրերի վրա ազդելու մասնակիցների ունակությունը.

· Ծրագրի արտադրանքի արժեքի վրա ազդելու մասնակիցների կարողությունը:

Ծրագրի կյանքի ցիկլի և արտադրանքի կյանքի ցիկլի միջև կա հարաբերություն:

Արտադրանքի կյանքի ցիկլը բաղկացած է փուլերից, որոնք հետևվում են ընկերության արտադրության և վերահսկման կարիքների համար: Հիմնականում նախագծի կյանքի ցիկլը բաղկացած է մեկ կամ մի քանի արտադրանքի կյանքի ցիկլերից:

Եթե ​​ծրագրի արդյունքները կապված են արտադրանքի հետ, հնարավոր են բազմաթիվ տեսակի հարաբերություններ կյանքի ցիկլերի միջև: Օրինակ, նոր արտադրանքի մշակումն ինքնին կարող է լինել նախագիծ: Որպես այլընտրանք, կարելի է օրինակ բերել, երբ նախագիծն իրականացվում է գոյություն ունեցող արտադրանքի արդյունավետությունը բարելավելու համար:

Ինչ հաջողված նախագիծ?

Հունիսի 8-ին «Management Technologies Spider Ukraine» ընկերության կողմից կազմակերպված Նախագծերի կառավարման 3-րդ միջազգային շաբաթվա շրջանակներում տեղի ունեցավ «Նախագծի հաջողությունը՝ չափանիշներ, կառավարում, կորպորատիվ մշակույթ» սեմինարը։

«Երբ նախագիծը համարվում է հաջողված» պարզ հարցին հաճախ կարելի է պատասխանել ակնհայտ պատասխանով. Ծրագիրը հաջողված է, երբ ծրագրի նպատակները կատարվում են, և միևնույն ժամանակ այն ավարտվում է ժամանակին և բյուջեի սահմաններում: Այնուամենայնիվ, միշտ չէ, որ հնարավոր է պարզ հարցին տալ պարզ պատասխան. Ամեն դեպքում, բազմաթիվ միջոցառումներում, որտեղ այս կամ այն ​​կերպ քննարկվում է նախագծի կառավարման թեման, երբեմն բուռն քննարկումներ են ծագում այն ​​մասին, թե որն է համարվում հաջողված նախագիծը։ Spider Management Technologies Ukraine-ի կողմից կազմակերպված սեմինարի ժամանակ PMI Մոսկվայի մասնաճյուղի պատվավոր նախագահը, գործադիր տնօրեն«Spider Control Technologies» ընկերությունը (Մոսկվա) Վլադիմիր Լիբերզոնը ներկայացրել է այս թեմայի վերաբերյալ իր տեսակետը։

Ծրագրի տեսակները

Ըստ Վ.Լիբերզոնի, առաջին հերթին անհրաժեշտ է հաշվի առնել այն փաստը, որ նախագծերը կարող են ունենալ տարբեր նպատակներ և հաջողության չափանիշներ։ Այս տեսանկյունից բոլոր նախագծերը պետք է բաժանվեն երեք տեսակի.

• Բիզնես նախագծեր, որոնք ուղղված են շահույթի առավելագույնի բարձրացմանը (օրինակ, պայմանագրով նախատեսված նախագիծը):
• Կազմակերպչական (ենթակառուցվածքային) նախագծեր, որոնք ուղղված են բիզնես գործընթացների բարելավմանը և իրականացվում են կազմակերպության ներքին ռեսուրսների հաշվին (սա ներառում է ՏՏ նախագծերը):
• Սոցիալական կամ քաղաքական նախագծեր. դրանք շահույթ ստանալու նպատակ չունեն։

Նախագծերը մրցում են միմյանց հետ ռեսուրսների համար, և սա կարևոր ասպեկտնրանց հաջողության գնահատումը:

Նախագծի հաջողությունը դրանից դուրս է

Նախագծի հաջողությունը ճիշտ գնահատելը չնչին խնդիր չէ: Խնդիրը, որն առաջանում է այս դեպքում այն ​​է, որ բիզնես նախագծի շահույթն առաջանում է նախագծի արտադրանքի օգտագործման արդյունքում, այսինքն. դա տեղի է ունենում հենց նախագծի կյանքի ցիկլի սահմաններից դուրս: Սա նշանակում է, որ նախագիծը պետք է ուղղված լինի արտադրանքի ողջ կյանքի ցիկլի ընթացքում շահույթի առավելագույնի հասցնելուն: Բայց շահույթի չափն ինքնին դեռ քիչ բան է ասում, պետք է կենտրոնանալ տնտեսական արդյունավետությունըներդրումներ արտադրանքի կյանքի ցիկլի մեջ. Պետք է նկատի ունենալ, որ նախագիծը այս կյանքի ցիկլի առաջին փուլերից մեկն է միայն։

Հաջողությունը կգնահատի NPV-ն և IRR-ը

Եթե ​​ելնենք նրանից, որ ծրագրի հաջողությունը գնահատվում է արտադրանքի մեջ ներդրումների արդյունավետությամբ, ապա հայտնի են նման արդյունավետության ցուցանիշները։ Այս նպատակով հաճախ օգտագործվում են բիզնեսի չափումներ:

• Զուտ զեղչային եկամուտ (NPV):Եթե ​​NPV>0, ապա նախագծում ներդրումներ կատարելն ավելի գրավիչ է, քան պարզապես բանկում գումար պահելը:
• Ներքին եկամտաբերությունը (IRR): IRR-ն ցույց է տալիս, թե որքան արդյունավետ է օգտագործվում փողը:
• Վճարման ժամկետը.Որքան հեռուն ենք նայում ապագային, այնքան ավելի քիչ ճշգրիտ են մեր գնահատականները և այնքան մեծ են ռիսկերը: Հետաքրքիր է իմանալ, թե մեր ներդրումները կվճարվեն և երբ:

Ցուցանիշներից որին նախապատվություն կտրվի, ամեն ինչ կախված է կազմակերպության քաղաքականությունից։ Ինչ վերաբերում է քաղաքական նախագծերին, ապա դրանք ուղղակիորեն ուղղված չեն շահույթ ստանալու վրա։ Նրանց նպատակն անուղղակի շահույթն է, օրինակ՝ հեղինակության ամրապնդումը (ապագա պատվերներ ստանալու համար): Մենք նաև անուղղակի ազդեցություն ենք ստանում կազմակերպչական նախագծերից։ Այս երկու դեպքերում էլ Վ. Լիբերզոնը խորհուրդ է տալիս ապագա եկամուտների գնահատականներ տալ (նույնիսկ փորձագիտական ​​գնահատականներ):

Կառավարե՞լ բիզնեսի նման նախագիծ:

Ելնելով ծրագրի հաջողության բիզնես գնահատականներից՝ բանախոսը միանգամայն ողջամիտ եզրակացրեց, որ ծրագրի ղեկավարը, ըստ էության, պետք է լինի գործարար և գնահատի իրականացման հեռահար բիզնես արդյունքները։ Սա կարող է լավ աշխատել բիզնես նախագծերում, օրինակ՝ ներդրումային: Այնուամենայնիվ, թվում է, որ այստեղ պետք է բարձրացվեն մի շարք հարցեր. Նախ՝ որն է ավելի լավ՝ բիզնեսմեն պատրաստել ծրագրի կառավարումկամ ծրագրի մենեջեր՝ բիզնես պատրաստելու համար: Երկրորդ, ինչպես համատեղել մեկում պաշտոնականԾրագրի մենեջերի գործառույթները արտադրանքի կյանքի ցիկլի նախագծային վայրում և գործընթացի կառավարչի գործառույթները արտադրանքի շահագործման փուլում: Սկզբունքորեն, դա հնարավոր է, եթե նախագիծը դիտարկենք բիզնեսի ամենաբարձր մակարդակում՝ համաձայն այն գաղափարախոսության, թե ինչպես են կառավարվում որոշակի բիզնես ոլորտներ հոլդինգներում: Հետո բիզնես-նախագծի մենեջեր է պետք, ով պատասխանատու է նախագծային ուղղվածության բիզնեսի համար, հետո նա նույնպես պետք է պայմանագրեր կնքի։ Այս դեպքում ոմանց մոտ կազմակերպչական կառույցներկարող է առաջանալ մի իրավիճակ, երբ ծրագրի թիմի անդամի՝ ծրագրի հովանավորի դասական դերը մեծապես զուգակցվում է ծրագրի հաճախորդի՝ թոփ մենեջերի դերի հետ, որը պետք է հավասարակշռի ռեսուրսները ծրագրի տարբեր ոլորտների միջև: Երրորդ, բիզնես նախագծի ղեկավարը հարմար չէ բոլոր դեպքերի համար: Օրինակ, գործարաններում, որպես նախնական արտադրության մաս, իրականացվում են բազմաթիվ կազմակերպչական նախագծեր, որոնց ղեկավարները տարբեր մենեջերներ և մասնագետներ են։

Այդ նախագծերն այնքան շատ են, որ յուրաքանչյուր ծրագրի համար պարզապես գործարանային գործարարներ չեն հերիքում։ Չորրորդ, նույնիսկ շինարարական բիզնես նախագծում, որտեղ շահագործման է հանձնվում խանութի շենքը, ծրագրի ղեկավարը չի կարող պատասխանատվություն կրել մանրածախ տարածքի շահագործման հետագա արդյունավետության համար:

Ոչ բիզնես գնահատումներ

Սակայն, ըստ էության, ի պատասխան վերոնշյալ հարցերի, առաջարկվել է այլ մոտեցում՝ ավելի ունիվերսալ, պարտադիր չէ, որ կապված լինի վերը նշված բիզնեսի կատարողականի ցուցանիշների հետ։ Կազմված է ցուցանիշների ցանկ, որոնք ընկերությունը հարմար է համարում կատարողականը գնահատելու համար: Այս ցանկի յուրաքանչյուր նախագիծ գնահատվում է (օրինակ՝ 10 բալանոց համակարգով), մինչդեռ յուրաքանչյուր ցուցիչ բազմապատկվում է ծրագրի կարևորության գնահատմամբ, և ցուցակում ստացված միավորներն ամփոփվում են: Այսպիսով, նախագծերը կդասակարգվեն արդյունավետության առումով՝ ըստ ընդունված ցուցանիշների ցանկի։ Եթե ​​NPV-ի և IRR-ի օգտագործման կարիք չկա, ապա դա նշանակում է, որ բիզնեսմեն-նախագծ-մենեջեր նույնպես անհրաժեշտ չէ, ինչը նշանակում է, որ սովորական նախագծի մենեջերը ոչ թե «եփում» է արտադրանքի կյանքի ցիկլը, այլ այն «եփում է» այն տիրույթում: ծրագրի կյանքի ցիկլի համատեքստը:

Ինչպես կապել թիմի հաջողությունը և նախագծի հաջողությունը

Ծրագրի հաջողության հարցի հետ մեկտեղ կա նաև ծրագրի թիմի հաջողության հարցը: Միանգամայն ակնհայտ է, որ նախագծում թիմը կարող է հաջողակ լինել, բայց նախագիծն ինքը՝ ոչ. հնարավոր է նաև հակառակը. Իսկապես, թիմը հանդիպեց նախագծի սահմանափակումներին, բայց պարզվեց, որ նախագիծն անշահավետ էր. նրա նպատակները սխալ էին դրված թիմի համար: Կամ, ընդհակառակը, թիմը արդյունքի հասավ ուշացումով ու բյուջեի գերակատարումներով, բայց միեւնույն ժամանակ շահույթի առումով նախագիծը հաջողվեց։ Ծրագրի հաջողության համար անհրաժեշտ է համատեղել ծրագրի թիմի և նախագիծն իրականացնող կազմակերպության շահերը: Սա որոշվում է ընդունված չափանիշներով և մոտիվացիայի համակարգով։ Չափորոշիչները պետք է լինեն այնպիսին, որ սպանության կետերում հնարավոր լինի գնահատել իրագործելիությունը կառավարման որոշումներ. Օրինակ՝ արժե՞ գումար ծախսել իրականացումն արագացնելու համար, թե՞ գումար խնայել, բայց ուշանալ՝ ինչպե՞ս է սա «հակազդելու» ապագայում։

Հաջողության և ձախողման չափանիշներ

Ծրագրի թիմի և կազմակերպության շահերը համատեղելու համար Վ. Լիբերզոնը որպես հաջողության չափանիշ առաջարկեց հետևյալ մոտեցումը. Շահույթի (վնասի) որոշակի մակարդակ սահմանվում է ապագայում ժամանակի որոշակի կետով: Ծրագրի հաջողությունը որոշվում է շահույթի տվյալ մակարդակը գերազանցելով (կորուստի կրճատում): Սա թույլ կտա բոլոր ընթացիկ որոշումները որոշել՝ կախված նրանից, թե արդյոք մենք ավելացնում ենք շահույթը, թե նվազեցնում ենք այս ապագա պահին: Իրականում սա նշանակում է, որ մեկ օրվա արժեքը սահմանվում է նախագծից ուշանալու կամ առաջ անցնելու առումով։ Բազմագործոն որոշումների կայացման բարդ գործընթացը նման հեշտությամբ հասկանալի ցուցիչի գնահատմանը բերելը մեծապես պարզեցնում է ծրագրի կառավարումը և մեծացնում դրա հուսալիությունը: Այս մոտեցումը նաև պարզեցնում է նախագծերի պորտֆելի կառավարումը, քանի որ թույլ է տալիս գնահատել ռեսուրսների փոխանցման արդյունքները մի նախագծից մյուսը: Նմանապես, դուք պետք է սահմանեք նախագծի ձախողման չափանիշը: Օրինակ, շահույթի նվազագույն մակարդակը որոշակի կետում նախագիծը վերածում է տնտեսապես ոչ գրավիչի կատեգորիայի: Շատ կարևոր է, որ կորպորատիվ մշակույթը չասոցացնի նախագծի ձախողումը թիմի ձախողման հետ: Ավելին, անհրաժեշտ է, որ ծրագրի ժամանակին դադարեցումը և ընկերության անհաջողությունների գիտելիքների բազայի համալրումը վերագրվի թիմին: Հաջողության և ձախողման չափանիշներին համապատասխան պետք է ձևավորվի ինչպես թիմի ընդհանուր, այնպես էլ նրա առանձին անդամի մոտիվացիան: Միաժամանակ անհրաժեշտ է հաշվառում պահել աշխատողների կողմից առաջադրանքների վրա ծախսած ժամանակի մասին:

Ծրագրի ռիսկերի դեմ «երեք սցենար».

Սկզբում ծրագրի պլանավորման ժամանակ օգտագործվող ցանկացած գնահատական ​​պետք է պարունակի հնարավոր արժեքների միջակայքերը: Բայց որքան էլ լավ լինեն գնահատման չափանիշները, պետք է նկատի ունենալ, որ դրանք միշտ պարունակում են անորոշության տարր։ Իրադարձությունների և պայմանների անորոշությունը հանգեցնում է նախագծի ռիսկի: Հետևաբար, ծրագրի կառավարումը պահանջում է ռիսկերի կառավարում, և PMBoK ուղեցույցը (PMI-ի ծրագրի կառավարման մարմինը) ունի հատուկ բաժին ռիսկերի կառավարման գործընթացներին: Վ.Լիբերզոնը ներկայացրեց այս հատվածի մեկնաբանման իր տարբերակը։ Ընդհանուր առմամբ, այն համընկնում է ընդհանուր ձեռնարկության ռիսկերի կառավարման դասական դասընթացներում ասվածի հետ: Ի վերջո, դրանցից շատերի բնույթը նույնն է նախագծերի, ֆինանսների, ՏՏ և արտադրության կառավարման հարցում: Ինչ վերաբերում է ռիսկերի մոդելավորման մեթոդին, ապա Մոնտե Կառլոյի մեթոդը, որը տեսականորեն գեղեցիկ է և գործնականում վատ է իրականացվում, առաջարկվում է փոխարինել «երեք սցենարով» մոտեցմամբ (լավատեսական, ամենահավանական, հոռետեսական), մինչդեռ ռիսկի գնահատումն իրականացվում է ոչ թե. հաջողության հավանականությունն իրենք, բայց ըստ իրենց միտումների: «Երեք սցենար» օգտագործվում է ռեսուրսների և կրիտիկական ուղիների գնահատման համար: Այս դեպքում կրիտիկական ժամանակացույցը կազմվում է՝ հաշվի առնելով ապահովագրական պահուստները (բուֆերները): Այս տողերի հեղինակի հետ զրույցում Վ. Լիբերզոնը կարծիք հայտնեց, որ ծրագրի ողջ կառավարումն ի վերջո հանգում է այդ պաշարների կառավարմանը։ Հետեւաբար, «լավ իմաստով» պահուստների հաշվին տարբեր մակարդակներում«պատասխանատվություն» անհրաժեշտ է նախատեսել հինգ (!) բյուջե՝ կատարողին, թիմին, ղեկավարությանը, պայմանագրին և պայմանագրից հրաժարվելու կետին։Համակարգչային սիմուլյացիան հաջողության գրավականն է

Նախագծի հաջողության վերաբերյալ իր տեսակետը Վ. Լիբերզոնը հիմնավորեց օրինակներով, որոնք նա ներկայացրեց համակարգչային ծրագիրնախագծի կառավարում Spider Project. Նա ցույց տվեց, թե ինչպես կարելի է սահմանել հաջողության չափանիշները և դրանց դերն ու տեղը պաշտոնական ծրագրի մոդելում: Նույնը վերաբերում էր ռիսկերին: Եվ երբ ծրագիրը գեներացրեց միտումներ, պարզվեց, որ ֆորմալ ճիշտ գործողությունները հանգեցրին վնասի, իսկ գործողությունները, որոնք ուղղված էին ծախսերի ավելացմանը և ժամկետների բացթողմանը, բերեցին շահույթ: Առանց նախագծի մոդելավորման ծրագրային գործիքների, լիովին անհնար է տեսնել նախագծի ռիսկային այսբերգի ստորջրյա հատվածը: Ըստ բանախոսի՝ ոչ մի այլ ծրագիր չունի ապահովագրական պահուստների ու ռիսկերի կառավարման մեխանիզմ, բացի «Սարդ նախագիծ»-ից։

Այն, ինչ ներկայացվեց սեմինարին, շատ արդիական էր, քանի որ սեմինարի ընթացքում ունկնդիրները շատ հարցեր տվեցին (խորհուրդ փնտրեցին)՝ «ցավոտ կետերի մասին» իրենց պրակտիկայից։ Լսողների իրական իրավիճակների «դեբրիֆինգը» շատ առանձնահատկություններ ավելացրեց։ Սա թույլ տվեց սեմինարին եկածներին խորը տեսական նյութի հետ մեկտեղ ստանալ գործնական խորհուրդներինչպես հաջողակ դարձնել նախագիծը:

- Բորիս Ժդանով, «Կորպորատիվ համակարգեր» ամսագրի գլխավոր խմբագիր