Սահմանափակումների տեսություն Ծրագրի կառավարման համակարգ. ՏՏ նախագծերի կառավարման սահմանափակումների տեսություն՝ օգտագործելով «Կրիտիկական շղթա» մեթոդը: օր. Ծրագրի միջավայրը և կառավարման վարքագիծը ծրագրի կառավարման մեջ

Սերգեյ Գոնչարենկո
Կառավարման համակարգերի առաջատար մասնագետ, ARB-Consulting-ում նախագծերի կառավարման խորհրդատու

Ցանկացած նախագիծ պլանավորելիս բոլոր առաջադրանքները, ի վերջո, ունեն որոշակի օրացուցային մեկնարկի և ավարտի ամսաթիվ: Եվ ծրագրի համար պարզապես հիանալի կլիներ, եթե բոլոր առաջադրանքները սկսվեին և ավարտվեին այս ամսաթվերին համապատասխան: Կամ գոնե նրանք, որոնք գտնվում են նախագծի կրիտիկական ուղու վրա: Հետեւաբար, ժամը ծրագրի կառավարում, համենայն դեպս ծրագրի ղեկավարը հսկայական ջանքեր է գործադրում ապահովելու, որ յուրաքանչյուր առաջադրանք ավարտվի նախատեսված ամսաթվին:

Սակայն նախագծերի ճնշող մեծամասնությունը դեռ հետ է մնում ժամանակացույցից: Գործնականում անհնար է իմանալ բոլոր առաջադրանքների տեւողությունը 100% ճշգրտությամբ պլանավորման փուլում, նույնիսկ այն դեպքերում, երբ նման առաջադրանքն արդեն իսկ կատարվել է: Սա հնարավոր է կանխել արդեն կատարման փուլում։ չտեսնված հանգամանքներ:

• Կատարողի փոփոխություն, օրինակ՝ հիվանդության կամ նախկինում նշանակվածի պաշտոնանկության պատճառով
• Խնդիրներ մատակարարների հետ, եթե առաջադրանքը կապված է արտաքին ռեսուրսների հետ
• Ֆինանսավորման խնդիրներ
• և պարզապես Մերֆիի օրենքը, եթե ինչ-որ վատ բան կարող է տեղի ունենալ, ապա դա անպայման տեղի կունենա

Ցանկացած նախագիծ ունի անորոշության հետ կապված ռիսկեր: Սա նշանակում է, որ յուրաքանչյուր առաջադրանք պլանավորված ամսաթվին ավարտելու հավանականությունը կունենա 100%-ից պակաս: Այսպիսով, ինչու՞ ենք մենք ակնկալում, որ ամբողջ նախագիծը, որը բաղկացած է բազմաթիվ հաջորդական և զուգահեռ առաջադրանքներից, որոնք նախատեսված ժամին ավարտելու 100% հավանականություն չունեն, կավարտվի նախատեսված ամսաթվին:

Սրան հավելենք, որ երկու հաջորդաբար կատարվող առաջադրանքների կատարման հավանականությունը նախատեսված ժամկետում 90%-ի չափով արդեն 81% է: Այլ կերպ ասած, եթե մենք դրական շեղումներ չօգտագործենք այն առաջադրանքների համար, որոնք ավարտվում են օրացույցով նախատեսված ժամկետից շուտ, ապա ամբողջ նախագիծը ժամանակին ավարտելու հավանականությունը զրոյի է ձգտում:

Բայց դրանում է խնդիրներից մեկը. ժամանակացույցը . Առաջադրանքները, որոնք կատարվել են ժամանակից շուտ, չեն կարող էստաֆետը փոխանցել հաջորդներին։ Այն ռեսուրսները, որոնք անհրաժեշտ են այս առաջադրանքի համար, պատրաստ չեն, նրանք զբաղված են այլ խնդիրներով և այլ նախագծերով: Այդ միջոցների ժամանակը նախապես հատկացվել է ըստ օրացուցային պլաններբոլոր նախագծերը, որտեղ նրանք մասնակցում են: Հետևաբար, հաճախ պարզապես չկա մեկը, ով գնա այն գործին, որը նրանք կարող էին ավելի վաղ կատարել:

Ավելին, եթե փորձեք ձեր պրակտիկայից հիշել դեպքեր, երբ առաջադրանքներն ավարտվել են նախատեսված ամսաթվից շուտ, ապա նման շատ դեպքեր չեք հիշի: Առաջադրանքների ճնշող մեծամասնությունը կատարվել է ուշ կամ լավագույն դեպքում՝ խիստ նշանակված ժամին: Ինչու է դա տեղի ունենում: Ի՞նչ կլիներ, եթե պլանավորման ժամանակ ինչ-որ մեկը մեզ ասեր, որ այս աշխատանքի համար իրեն 20 օր է պետք, և նա դա աներ 10 օրում: Ամենայն հավանականությամբ, հաջորդ նախագծում մենք անմիջապես կնախատեսեինք 10 օր նմանատիպ առաջադրանքի համար:

Հետևաբար, հասկանալով, որ դա տեղի կունենա, մարդիկ շարունակում են կատարել առաջադրանքը՝ փորձելով նորից կրկնակի ստուգել արդյունքը կամ բարելավել այն։ Եվ քանի որ կատարելության սահմանափակում չկա, դուք կարող եք կատարելագործվել անորոշ ժամանակով կամ մինչև ցանկալի ամսաթիվը: Թեև, իհարկե, ավելի հաճախ մարդիկ դեռ անցնում են այլ առաջադրանքների, բայց այս մասին չեն հայտնում ծրագրի ղեկավարին, որպեսզի հաջորդ անգամ չկրճատեն այս առաջադրանքի ժամանակը, և պահուստ լինի չնախատեսված հանգամանքների համար: Այսպիսով, կատարված առաջադրանքների տևողության դրական տարբերությունները հազվադեպ են օգնում նախագծին ժամանակին ավարտին հասցնել:

Ինչպե՞ս վարվել նման դեպքում։ Մեկը լավագույն փորձըաշխատել նախագծերի վրա, որոնք լուծում են այս խնդիրը, առաջարկները Սահմանափակումների տեսություն. Կրիտիկական շղթայի մեթոդհաշվի է առնում կատարողի հոգեբանությունը և նպաստում է առաջադրանքների տևողության ընթացքում դրական շեղումների օգտագործմանը, ամբողջ նախագծի հաջող ավարտի համար: Սկզբից դուք պետք է փոխեք ձեր մտածելակերպը և հեռանաք յուրաքանչյուր առաջադրանքի համար օրացուցային ավարտի ճշգրիտ ամսաթվերից և կենտրոնանաք ամբողջ նախագծի ավարտի ամսաթվի վրա:

Նախագծի ընթացքում դուք պետք է կենտրոնանաք ընթացիկ գնահատումկատարողներին առաջադրանքի մնացած տևողության մասին, և ոչ թե ինչ-որ ամսաթվի, երբ, ինչպես կանխատեսել էիք պլանավորման փուլում, պետք է ժամանակ ունենաք առաջադրանքն ավարտելու համար: Կրիտիկական շղթայի մեթոդթույլ կտա ժամանակին պատասխանել առաջադրանքների խնդիրներին նախագծի հենց սկզբից, բայց այն կենտրոնացած է հիմնական ամսաթվի վրա՝ ամբողջ նախագծի ավարտի ամսաթվի վրա:

Ծրագրի ղեկավարի և ամբողջ ընկերության հեղինակությունը կախված է նրանից, թե որքան հաճախ է ամբողջ ծրագիրը ժամանակին ավարտվում: Հաճախորդները գոհ չեն լինի, որ առաջադրանքների մեծ մասը կատարվում է ճիշտ նախատեսված ժամանակում, եթե ամբողջ նախագիծը ուշանում է: Նախագծերի մեծ մասում ներդրումները սկսում են վերադառնալ միայն դրա ավարտից հետո: Կիրառելով Critical Chain մեթոդը, դուք զգալիորեն կաճեք ժամանակին կատարված նախագծերի քանակը.

Անկախ նրանից, թե դուք աշխատում եք սպասարկման ոլորտում, արդյունաբերության, ՏՏ տեխնոլոգիաների, դիզայնի կամ շուկայավարման ոլորտում, նախագծերի կառավարումը ձեր բիզնեսի անփոխարինելի մասն է: Յուրաքանչյուր ընկերություն անընդհատ փոխվում է: Իսկ առաջացած խնդիրներին գլուխ հանելու եւ դրանք ժամանակին լուծելու համար պետք է փոփոխությունները կառավարել որպես նախագիծ։

Յուրաքանչյուր նախագիծ ունի նպատակ, սկիզբ և ավարտ։ Միայն նախագծի ավարտն է բերում նոր գումար վաստակելու հնարավորության։ Հետևաբար, ամենակարևոր հարցը դառնում է՝ կարո՞ղ ենք արդյոք հասնել ժամկետներին և հատկացված բյուջեի սահմաններում։ Նախագծի կառավարման ավանդական մոտեցումն ունի հետևյալ տեսքը. նախագիծը բաժանված է առանձին առաջադրանքների, որոնց նշանակվում են օրացուցային մեկնարկի և ավարտի ամսաթվերը: Ենթադրվում է, որ լավ մշակված պլանը հեշտ է իրականացնել: Բայց ինչպե՞ս այս դեպքում հաշվի առնել բոլոր չնախատեսված հանգամանքները։ Հնարավո՞ր է արդյունավետ կերպով նախաձեռնել, պլանավորել և վերահսկել նախագծերը միայն ինտուիցիայի հիման վրա: Այդ դեպքում ինչպե՞ս նվազեցնել ռիսկերը: Միևնույն ժամանակ, հայտնի է, որ նույնիսկ լավ ծրագրված նախագծերն իրենց կատարման ընթացքում դուրս են մնում բյուջեից և օրացուցային ամսաթվերից։

Նախագծի կառավարումը նշանակում է կարողանալ հաղթահարել անորոշությունը: Նախագծերը երբեք նման չեն միմյանց և միշտ պարունակում են իրադարձությունների որոշակի հավանականություն: Բայց ժամանակակից շուկապահանջում է, որ նախագծերն ավարտվեն ժամանակին և ամբողջությամբ: Հետևաբար, ծրագրերի մեծ մասն իրականացնելիս միայն փորձը և ողջախոհությունը բավարար չեն, անհրաժեշտ է նաև ծրագրի կառավարման համապատասխան մեթոդաբանություն:

Սահմանափակումների տեսության սկզբունքների վրա հիմնված կրիտիկական շղթայի մեթոդը թույլ է տալիս արդյունավետորեն կառավարել նախագծերում անորոշությունը: «Ծրագրի բուֆեր» գործիքի օգտագործումը օգնում է ժամանակին տեղեկատվություն ստանալ այն խնդիրների մասին, որոնք այժմ հանգեցնում են ուշացման և բյուջեի վտանգի: Այս սեմինարին դուք կստանաք գործիք, որը թույլ կտա ձեզ առաջնահերթություններ սահմանել, որոշել ծրագրի իրական առաջադրանքները և ճշգրիտ բաշխել ռեսուրսները:

Թիրախային լսարանը: մենեջերներ, որոնք ղեկավարում են բազմաֆունկցիոնալ միջավայր, նախագծերի ղեկավարներ, շուկայագետներ, դիզայներներ, ՏՏ մասնագետներ:

Թիրախ:տիրապետել կրիտիկական շղթայի մեթոդին և Scrum-ին ծրագրի կառավարման համար:

Այս սեմինարում դուք.

• Ծանոթացեք TOC և Agile մոտեցմանը;
• իմացեք ամեն ինչ ծրագրի կառավարման համար կրիտիկական շղթայի մեթոդի և Scrum-ի մասին.
• սովորել, թե ինչպես պլանավորել ծրագրի կրիտիկական շղթան և սքրամ սպրինտը;
• հասկանալ, թե ինչպես կառավարել նախագիծը ծրագրի բուֆերի միջոցով.
• ստանալ պատրաստի լուծումներ նախագծում անորոշությունը կառավարելու համար:

Սեմինարի ծրագիր

1-ին օր. Ծրագրի միջավայրը և կառավարման վարքագիծը ծրագրի կառավարման մեջ

1. Նախագծերում անցանկալի երևույթներ. վերջնաժամկետների չկատարում, ավարտի ժամկետների կրկնակի հետաձգում, բյուջեի գերակատարում, շտապում և մշակում, ֆունկցիոնալության և տեխնիկական բնութագրերի կրճատում, ռեսուրսների մշտական ​​բացակայություն, մրցակցություն դրանց համար:
   • Խնդիրներ, որոնք խոչընդոտում են ծրագրի կառավարմանը:
   • Սեմինարի մասնակիցների նախագծերի կառավարման առանձնահատկությունները.
   • Ծրագրի կառավարման միջավայրի հիմնական բնութագրերը՝ անորոշություն, բազմաֆունկցիոնալություն, տեղական կատարողականի ցուցանիշներ:
2. Ծրագրի կառավարման միջավայրի համար բնորոշ վարքագիծ. ծրագրի մանրամասն ժամանակացույցի կազմում, առաջադրանքների վերջնաժամկետներում պարտավորությունների կատարման ճշգրտության մոնիտորինգ, նախագծերի վաղ մեկնարկը կատարման համար, «վատ» բազմաֆունկցիոնալություն:
3. TOS-ի ներածություն. Սկզբունքներ և ենթադրություններ.
4. Դիզայնի միջավայրի արմատական ​​հակամարտությունը:
5. Ծրագրի կառավարման հիմնական սխալ պատկերացումները.
   • խաղ, որը ցույց է տալիս բազմաբնույթ առաջադրանքների ազդեցությունը.
   • ուսանողական համախտանիշի և Պարկինսոնի էֆեկտի քննարկում:
6. Մրցակցային առավելություն ծրագրի միջավայրում (ժամանակի հուսալիություն, որակի ապահովում և բյուջեի համապատասխանություն):
7. Կրիտիկական շղթայի հայեցակարգը (CCPM) և դրա տարբերությունը կրիտիկական ուղու հայեցակարգից:
8. Փիլիսոփայություն արագաշարժ. Scrum հայեցակարգ նախագծի կառավարման համար:

2-3-րդ օր. Կրիտիկական շղթայի նախագծերի կառավարում

1. Կառավարման կարգավորում և կատարողականի նոր ցուցանիշների ներդրում, որոնք թույլ են տալիս տեսնել նախագծերից ստացված եկամուտների դինամիկան:
2. Բազմակի առաջադրանքների կրճատում.
   • ընթացիկ ծրագրերի մի մասի սառեցում;
   • արագացնել մնացած նախագծերի իրականացումը.
   • հալեցման նախագծերը, ինչպես նախորդներն ավարտված են, «վիրտուալ թմբուկ»;
   • նոր նախագծերի մեկնարկը։
3. Գործիքների հավաքածու (նախագծի ամբողջական պատրաստում մեկնարկի համար).
   • առաջնահերթություններին համապատասխան նախագծերի նախապատրաստում.
   • նախագծերի պատրաստման աշխատանքների շրջանակի որոշում.
   • ծրագրերի ուշ մեկնարկի պատճառով հաճախորդների կորստի ռիսկի բացառումը.
4. Պլանավորում:
   • լավ PERT պլանների կառուցում;
   • կրիտիկական շղթայի սահմանում՝ հաշվի առնելով սահմանափակ ռեսուրսները, ծրագրի բուֆերի հայեցակարգը, կերակրման բուֆերի հայեցակարգը.
   • նախագծի պորտֆելի առանձնացում.
5. Ծրագրի կատարման կառավարում.
   • ամենօրյա հաշվետվություններ առաջադրանքների կատարման, հաղորդակցման խնդիրների վերաբերյալ.
   • սահմանված առաջնահերթություններին համապատասխան առաջադրանքների կատարման և նախապատրաստման ապահովում.
   • Բարձրագույն ղեկավարության կողմից ուղղիչ միջոցառումների ժամանակին ընդունումը.
   • ծրագրի ինտեգրման կետում կատարման արագության կարգավորումը.
6. Հաճախորդների մեղքով ծրագրի հետաձգումների վերացում.
7. Պատվերների տեղադրում ենթակապալառուների հետ.
   • աշխատանքի կատարման վերահսկում;
   • կապալառուի կողմից ժամանակին կատարման համար արդյունավետ խթանների օգտագործումը:
8. Ծրագրի ժամանակին ավարտման հուսալիության վաճառք:
9. Աշխատանքի ծանրաբեռնվածության վերահսկում. անկախ վաճառքի աճից, ընկերությունը միշտ պահպանում է ժամկետները:
10. Շարունակական բարելավման գործընթաց.
    • զեկուցել ուշացման պատճառների մասին.
    • ուշացումների պատճառների վերլուծություն;
    • կատարողականը բարելավելու համար նախագծերի նախաձեռնում:
11. Էլեկտրաէներգիայի ընդլայնում.
    • նախագծերի ուշացումների համար պատասխանատու ռեսուրսների նույնականացում.
    • անհրաժեշտ աշխատանքային ռեսուրսների ժամանակին առկայության ապահովումը.
12. Իրականացում մրցակցային առավելություն«վաղ առաքում».
    • «Բոնուսային շուկայի» ձևավորում;
    • բոնուսային առաջարկի մշակում;
    • «վաղաժամ առաքման» վաճառք;
    • ծրագրի արագ ավարտը.
13. Ծրագրի կառավարման ծրագրակազմ TOC-ի և Scrum-ի համար:
14. Նախագծում աշխատանքի կազմակերպում ըստ Scrum մեթոդի.
    • աշխատանքի պլանավորում և առաջնահերթություն;
    • Ապրանքի սեփականատեր և Scrum Master դերեր
    • scrum հանդիպումների անցկացում;
    • հետահայաց ցուցադրության անցկացում։
15. CCPM և Scrum մեթոդների փոխանակում:
16. Կրիտիկական շղթայի մեթոդի և Scrum-ի կիրառման օրինակներ տարբեր ոլորտների ձեռնարկություններում։

Յուրաքանչյուր համակարգ ունի իր նպատակը, ՊՄ համակարգի նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ է անընդհատ կատարելագործել այն։ Գոդդրատի սահմանափակումների տեսությունը հիմնված է համակարգերում սահմանափակումների բացահայտման, հիմնական խնդիրների բացահայտման և դրանց վերացման վրա: Տեսության հեղինակն առաջարկում է օգտագործել հինգ քայլանոց ալգորիթմ՝ բացահայտելու «շղթայի թույլ օղակը»։ TOC-ի շարունակական բարելավման գործընթացի ալգորիթմը ներկայացված է ստորև:

Նկար 6. TOC-ի շարունակական բարելավման գործընթացի ալգորիթմ

Բացի հինգ ուղղորդող քայլերից, Գոլդրատն առաջարկել է օգտագործել TOC-ի տրամաբանական հիմնավորման հաջորդական մեթոդները, որոնք ներկայացված են ստորև Նկ. 7.

Նկար 7. TOC-ի հաջորդական պատճառաբանման մեթոդ

Հասկանալու համար, թե ինչ է պետք փոխել, որպեսզի համակարգը դառնա ավելի լավը, անհրաժեշտ է վերլուծել ներկա իրականությունը։ Ներկայիս իրականության ծառի կառուցումը կօգնի բացահայտել համակարգի հիմնական հակամարտությունը: Ծառը կառուցված է «եթե, ապա» հարաբերությունների հիման վրա և կարդացվում է ներքևից վեր: Եթե ​​նախագծի կառավարումը դիտարկենք որպես համակարգ, ապա երբեմն այն, ինչ ձեզ դուր չի գալիս դրա մեջ, միշտ չէ, որ խնդիրն ինքնին է, այլ կարող է լինել միայն դրա գոյության ազդանշան: Խնդիրն ինքնին համակարգում առկա հակամարտությունների բուն պատճառների մեջ է։ Հիմնական խնդրի բացահայտումը և վերացումը ոչ միայն վերացնում է դրա հետ կապված բոլոր անցանկալի հետևանքները, այլև կանխում է դրանց առաջացումը: TDR-ի կառուցումը սկսվում է անբարենպաստ իրադարձությունների (ԱԷ) նույնականացմամբ, որոնք հանգեցնում են հիմնական կոնֆլիկտի բացահայտմանը:

Thundercloud Conflict Resolution Diagram (DRC) նպատակն է լուծել հակամարտությունները, որոնք սովորաբար հիմնախնդրի հիմքում են: DRC-ի հիմնական գաղափարն այն է, որ իրական խնդիրների մեծ մասն առաջանում է առճակատման կամ կոնֆլիկտի հետևանքով, ինչը խանգարում է խնդրի լուծմանը սովորական ձևով:

Նկար 8. Ամպրոպային ամպերի կոնֆլիկտի լուծման դիագրամ

Ապագայի իրականության ծառը (FRT) գործիք է՝ համոզվելու, որ այն գործողությունները, որոնք պատրաստվում են իրականացնել խնդիրը շտկելու համար, կհանգեցնեն ցանկալի արդյունքների: Բացի այդ, DBR-ն թույլ է տալիս որոշել, թե որն է Բացասական հետևանքներկարող է առաջացնել նախատեսված գործողությունները:

Նկար 9. Ապագա իրականության ծառ

Անցումային ծառը թույլ է տալիս կառուցել ռազմավարություն համակարգի նպատակին հասնելու համար: Խնդիրները բացահայտելուց և ռազմավարություն ձևակերպելուց հետո կազմվում է փոփոխությունների պլան, որը պետք է գործողության հստակ ուղեցույց լինի՝ համակարգի կատարելագործման համար սահմանված նպատակներին հասնելու համար:

Երկար տարիներ համակարգերի բարելավման համակարգային մոտեցումը առնչվել է երեք հիմնական հարցի՝ խնդիր, լուծում և լուծման իրականացում: Սահմանափակումների տեսությունը (TOC) ապահովում է գործնական լուծումներբարելավել համակարգերը կառավարման հիմնական ոլորտներում: Այդպիսի ոլորտներից մեկը ծրագրի կառավարումն է: Այս հոդվածը նպատակ ունի բարելավել ծրագրի մենեջերի կարողությունները նախագծերը կառավարելու բարդ և սթրեսային միջավայրում:

Մի միջավայրի համաժամանակացված կառավարման հաջողությունը, որտեղ բազմաթիվ նախագծեր են իրականացվում միաժամանակ, կախված է երկու գլոբալ գործոններից՝ լավ պրոֆեսիոնալ նախագծերի մենեջերների առկայությունից և ծրագրի կառավարման մեթոդից:

Այս հոդվածում մենք ցանկանում ենք քննարկել նախագծերի կառավարման լուծումը մեթոդով » Քննադատական ​​շղթա» ( Անգլերեն Քննադատական ​​շղթա ծրագրի կառավարում, CCPM) «Կրիտիկական շղթա» անվանումն ընտրվել է մոտեցումների տարբերությունն ընդգծելու համար CBTհեռու ավանդական Կրիտիկական ուղու մեթոդից: Լուծում CBTկենտրոնանում է ամբողջ նախագիծը ժամանակին ավարտելու վրա: Այն ամբողջական է, քանի որ այն դիտարկում է նախագիծը որպես ամբողջություն, և ոչ թե յուրաքանչյուր առանձին առաջադրանք առանձին-առանձին: Դա իմաստ ունի, քանի որ մենք կարող ենք լուծման հայեցակարգային շրջանակ տրամադրել՝ օգտագործելով Thinking Processes-ը: TOC. Այն փոխշահավետ է, քանի որ հաշվի է առնում և աջակցում հիմնական շահագրգիռ կողմերի կարևոր կարիքներին:

Նախագծերը որպես գործունեության տեսակ ավելի քան հազար տարվա վաղեմություն ունեն։ Դրանցից որոշների արդյունքում ստեղծվել են հոյակապ կառույցներ, որոնք իրավամբ համարվում են աշխարհի հրաշալիքները: Այնուամենայնիվ, միայն քսաներորդ դարի երկրորդ կեսին էր, որ նախագծերի կառավարման կարևորությունն այդքան ակնհայտ դարձավ: Նախագծերում ներդրված ժամանակի և գումարի պահանջները դարձել են գերիշխող: Այն նախագծերի կառավարումը վերածեց մասնագիտության: Պաշտոնական «մեկնարկը» 1950-ականների սկզբին առաջին միջուկային սուզանավի՝ Nautilus-ի կառուցման դիագրամի մշակումն ու օգտագործումն է։ Հրամայական էր, որ սա խոշոր նախագիծորոշակի ժամկետներում։ Պլանավորման և կառավարման մեթոդի համար ՊԵՐՏօգտագործեց հայեցակարգը Անգլերեն, CPM, Քննադատական ​​ուղու մեթոդ) Այն հետագայում դարձավ ծրագրի կառավարման գերակշռող մոտեցումը: Զարմանալի է, որ նախագծերի կառավարման հիմնական սկզբունքները դեռևս նույնն են, ինչ եղել են 60 տարի առաջ, չնայած այն հանգամանքին, որ նախագծերի ճնշող մեծամասնությունը չի ավարտվում ժամանակին, բյուջեի և նախնական բնութագրերի շրջանակներում:

USMC - Ծանր սարքավորումների սպասարկման բազա - Օլբանի, GA, ԱՄՆ

Ծրագրի կառավարման «Կրիտիկական շղթա» և արտադրության կառավարման «Թմբուկ-Բուֆեր-Ռոպ» TOC լուծումների ներդրում 2001թ.

Իրականացման նպատակները.

• Բարձրացնել անցումը (Throughput);
• Նվազեցնել ծախսերը;
• Նվազեցնել ընթացիկ աշխատանքների ծավալը (WIP);
• Կրճատել վերանորոգման աշխատանքների ցիկլը;
• Հետևեք աշխատանքային գրաֆիկին 90+% դեպքերում։

Պաշտոնական ներկայացման մեջ բազայի ղեկավարության կողմից ներկայացված իրականացման արդյունքները.

Գծապատկեր 13. ԱՄՆ ծովային հետեւակի կորպուսի ծանր տեխնիկայի պահպանման վրա հիմնված TOC լուծումների իրականացման արդյունքները:

Օդեդ Քոուեն, Goldratt Schools-ի միջազգային տնօրեն,

Ելենա Ֆեդուրկո, տարածաշրջանային մենեջեր Goldratt դպրոցներ Ռուսաստանում և ռուսալեզու մարզերում

Դիտումներ՝ 4 673

Չկա ավելի մշտական, քան ժամանակավոր բան: Ծրագրի կառավարման մեջ նախագիծն ինքնին կարող է թվալ փոքր, հեշտ կառավարելի բան: Բայց շաբաթը վերածվում է մեկ ամսվա, ամիսը քառորդի, վերջնաժամկետներն այրվում են, և փոքրիկ, ժամանակավոր նախագիծը վերածվում է հրեշի, որը խլում է ժամանակն ու ռեսուրսները:

Նախորդ ակնարկներում մենք արդեն դիտարկել ենք նախագծերի կառավարման տարբեր մեթոդաբանություններ: Դուք կարող եք ծանոթանալ, և.

Այսօր մենք կխոսենք.

• Ինչպե՞ս գնահատել և կանխատեսել ծրագրի ժամանակացույցը զրոյից CCPM-ում:
• ի՞նչ կանոններ պետք է իմանաք ժամանակի ճիշտ հաշվարկման համար:
• Ինչու՞ է կրիտիկական շղթայի մեթոդը հարյուրավոր հաջողակ ընկերությունների ընտրությունը:
• ինչպե՞ս ներդնել կրիտիկական շղթայի մեթոդը (CCM) ձեր ընկերությունում:
• Ինչպե՞ս կարող եմ կիրառել CCPM՝ օգտագործելով Worksection ծառայությունը:

Մեթոդաբանության ծագումը

Գրքում առաջին անգամ հնչեց «կրիտիկական շղթայի մեթոդ» հասկացությունը։Էլիյահուի նախորդ գրքերը ներկայացնում էին առանձին գաղափարներ և տեխնիկա, որոնք հետագայում միաձուլվեցին CCPM-ին. թմբուկ-բուֆեր-պարան մեթոդից (DBR) մինչև սահմանափակումների տեսություն (TOC): Վերջինս ի վերջո վերածվեց նախագծերի կառավարման ամենահայտնի մեթոդոլոգիաներից մեկի:

TOC (Սահմանափակումների տեսություն) նախագծի և կազմակերպությունների կառավարման մեթոդաբանություն է, որը ստեղծվել է Էլիյաու Գոլդրատի կողմից: TOC-ը հիմնված է համակարգի հիմնական սահմանափակումների հայտնաբերման և կառավարման վրա, որը որոշում է դրա արդյունավետությունը:

DBR (թմբուկ-բուֆեր-պարան) սահմանափակումների տեսության մեթոդներից մեկն է, որն ուղղված է համակարգի սահմանափակումների «ընդլայնմանը»՝ արտադրությունը ստորադասելով սահմանափակումների առավել արդյունավետ օգտագործմանը։ Այն կառուցված է սահմանափակման համար աշխատանքային գրաֆիկի (թմբուկի) օգտագործման վրա, որը պարունակում է պաշտպանիչ բուֆեր, որը պաշտպանում է խափանումներից (բուֆեր) և աշխատանքի ժամանակին արտադրություն թողարկելու մեխանիզմի կազմակերպման վրա:

Արդեն 1997թ.-ին սահմանափակումների տեսության ստեղծող Գոլդրատը հասկացավ, որ մեթոդոլոգիան կյանքում կիրառելու համար այն պետք է լինի հնարավորինս պարզ և հասկանալի։ Օգտագործողի համար հարմար մոտեցումը սահմանափակումների տեսության ստեղծումից 20 տարի անց հանգեցրեց իր բիզնես տարբերակին. CCPM - Critical Chain Project Management. Եվ քանի որ ամեն նորը լավ մոռացված հին է, պարզվեց, որ CCPM-ը նման է նույն Goldratt-ի TOC-ին և PERT մեթոդ. Վերջինս մշակվել է նախագծի ակնկալվող տևողությունը կամ դրա որոշակի փուլերում առաջադրանքներին հասնելու ժամանակը հաշվարկելու համար և օգտագործվել է բազմաթիվ կազմակերպություններում փոփոխությունների մեջ:

PERT-ը և՛ մեթոդ է, և՛ ցանցի պլանավորման գործիք: Մեթոդը թույլ է տալիս գնահատել առաջադրանքների տևողությունը՝ հիմնվելով 3 գնահատականների վրա, դրանց հետագա կիրառմամբ դիագրամ կառուցելիս:

Մինչև 20-րդ դարի երկրորդ կեսի սկիզբը մշակված բոլոր նախկին մեթոդները հնացած են։ Կրիտիկական շղթայի մեթոդն առաջինն էր արդյունավետ մեթոդնախագծի կառավարում PERT-ի զարգացումից հետո, և ի վերջո, վերջինիս գյուտից անցել է 45 տարի:

CCPM-ի զարգացումը չավարտվեց չորս գրքերի թողարկմամբ, որոնք լայնորեն խոսում են բիզնես նախագծերի կառավարման մեթոդաբանության ներդրման մասին: Տարեկան դարակներում հայտնվում են նախագծերի կառավարման տասնյակ գրքեր, որոնք այս կամ այն ​​կերպ օգտագործում են կրիտիկական շղթայի մեթոդը (խորհուրդ ենք տալիս), իսկ Goldratt մեթոդի հիմնադիրի կողմից ստեղծված բրիտանական Goldratt ընկերությունը ծառայություններ է առաջարկում իրագործման համար։ CCPM ընկերությունների նախագծերի կառավարման մեջ:

Ծրագրի ժամանակացույցերի գնահատում զրոյից՝ օգտագործելով CCPM

Նախագծի կրիտիկական շղթայի (CC) վրա աշխատելիս անհնար է անտեսել առաջադրանքների ժամանակի և ծրագրի տեւողության գնահատման հարցը որպես ամբողջություն:

Ծրագրի ժամկետների հաշվարկն ավելի դժվար է, քան կարող է թվալ առաջին հայացքից: Եթե ​​դուք ուղղակիորեն խնդրեք կատարողներին նշել միջին ժամանակը, որի համար կավարտվի առաջադրանքը, նրանք լավագույն դեպքում կնշեն ժամանակը մարժանով, իսկ վատագույն դեպքում՝ նրանք կհավաստիացնեն, որ առաջադրանքն արագ կավարտվի և կբացահայտի ամբողջ նախագիծը: հարվածի։

Այս սովորական սխալից խուսափելու համար հարկավոր է հաշվի առնել հետևյալ կանոնները.

• Ժամկետները պետք է գնահատվեն՝ ելնելով 100% նկարիչ ներբեռնում. Սա, առաջին հերթին, կպահի բոլոր կատարողներին լավ մարզավիճակում՝ կանխելով դադարները, և երկրորդ՝ զգալիորեն կնվազեցնի նախագծի ընդհանուր տևողությունը:
• գնահատված ժամանակի մի մասը պետք է հատկացվի բուֆերներ- Դուք կարող եք հաշվարկել այս մասը ըստ պարզ սխեմայի. ընդհանուր գնահատված ժամանակը կրկնակի կրճատվել է, իսկ երկրորդ կեսը դառնում է բուֆեր;
• միջին և հավանական ժամանակի գնահատումների միջև տարբերությունը պետք է նշանակալի լինի օգտագործել 2 անգամ կամ ավելի գործակից(այս մասին ավելի ուշ): Սա կօգնի խուսափել պաշտոնական տարբերությունից տարբեր տեսակներժամանակացույցը և օգտակար է PERT մեթոդն օգտագործելիս:

Հարմար է հաշվարկել նախագծում առանձին առաջադրանքների կատարման ժամանակը և դրա ավարտը PERT մեթոդով: Բայց ժամանակի վրա հիմնված 3 անգամ (լավագույն, հավանական և վատագույն)չի ներառում ձախողումների և ուշացումների հնարավորությունը: Դրանց հետ վարվելու ամենակարևոր գործիքը նախագծի բուֆերն է, որը տեղադրվում է վերջին առաջադրանքի ավարտի և ծրագրի ավարտի ամսաթվի միջև: Այսպիսով, կրիտիկական շղթայի երկարությունը, ինչը նշանակում է, որ ծրագրի ժամանակը հաշվարկվում է CC-ի առաջին առաջադրանքից մինչև ծրագրի բուֆերի սկիզբը:

Worksection ծառայությունում հաշվարկված ժամկետները կարող են ուղղակիորեն մուտքագրվել համապատասխանաբար հանձնարարված առաջադրանքների և ենթաառաջադրանքների մեջ:
Արժե նախօրոք որոշել, թե արդյոք կնշվեն առաջադրանքների վերջնաժամկետները բուֆերի հետկամ հարակից առաջադրանքներ կունենան մեկնարկի ամսաթվերը փոխվել են.

Ծրագրի բուֆերից բացի, կարևոր է հաշվի առնել նաև կերակրման բուֆեր (ուղիների միաձուլման բուֆեր)- ժամանակի սահմանը, որը գտնվում է ոչ կրիտիկական շղթայի աշխատանքի փուլի և կրիտիկական շղթայի շրջանակներում աշխատանքի փուլի միջև. Սովորաբար, նման բուֆերի երկարությունը կազմում է ոչ կրիտիկական շղթայի երկարության 50%-ը, որին այն ավելացվում է:

PERT-ի վերծանումը որպես մեթոդ և գծապատկեր

Խոսելով կրիտիկական շղթայի մեթոդի մասին, անհնար է անտեսել ցանցի պլանավորման հայտնի մեթոդներից մեկը. PERT (Ծրագրի գնահատման և վերանայման տեխնիկա).

Այն առաջին անգամ օգտագործվել է Polaris սուզանավի վրա 1958 թվականին՝ կառուցելու ժամանակացույց, որը ներառում էր ավելի քան 3300 կապալառուներ: Սա ցույց է տալիս PERT-ի առանձնահատկությունը՝ որպես խոշոր նախագծերի ցանցի պլանավորման մեթոդ (միջինում, ավելի քան 300-400 գործողություն):

Ըստ մեթոդի՝ յուրաքանչյուր առաջադրանքի տևողությունը ունի սահմաններ, որոնք հաշվարկվում են ըստ վիճակագրական բաշխման։

Հիմնական կետն այն է, որ յուրաքանչյուր առաջադրանքի ժամանակը գնահատելու համար օգտագործվում են միանգամից 3 արժեք.

1. լավատես (լավագույն);
2. սպասված (հավանական);
3. հոռետեսական (ամենավատ):

Որքան երկար է ծրագրի ընդհանուր տևողությունը, այնքան մեծ է սխալի արժեքը. մեծանում է փոփոխականների թիվը, ավելանում են ժամանակի գնահատումների վիճակագրական սխալները և հայտնվում է պլանի հիմնական տարրերի փոփոխությունների ռիսկը: Այս խնդիրներով զբաղվելու համար կարող եք նայել սերֆինգիստին: Նա անընդհատ հավասարակշռում է, որպեսզի հնարավորինս երկար մնա տախտակի ալիքի գագաթին: Չկա մեկ ճիշտ մարմնի դիրք:

Ահա թե ինչն է ոգեշնչել «ճանապարհորդող ալիքների պլանավորման» ստեղծմանը։ Այսպիսով, Buns Landsdorp Mars One նախագիծը ենթադրում էր Մարսի գաղութացման նախագծի տևողությունը 22 տարի՝ 2011-ից մինչև 2033 թվականը: Յուրաքանչյուր փուլ տևում էր 1-2 տարի և նախատեսված էր նախագծի պաշտոնական կայքում: Բայց առաջադրանքների լուծման փորձի բացակայությունը և նախագծի յուրահատկությունը հանգեցրին նրան, որ սպասվող ժամանակացույցը փոխվեց։ Ծրագրի ակնկալվող տևողությունը աճել է մինչև 24 տարի:

Ինչու՞ մեզ ընդհանրապես պետք են երեք ամբողջական արժեքներ: Դրանք օգտագործվում են մաթեմատիկական բանաձևում՝ գործողության (նախագծի) ավարտման միջին կշռված ժամանակը գնահատելու համար.

tE = (tO + 4tM + tP) / 6

• որտեղ tE-ն շահագործման (նախագծի) ժամանակն է.
• tO-ն լավատեսական (լավագույն) ժամանակն է.
• tM-ը ակնկալվող (հավանական) ժամանակն է.
• tP-ն հոռետեսական (ամենավատ) ժամանակն է:

Ինչպես ցանկացած հաշվարկի դեպքում, այստեղ էլ հնարավոր են սխալներ: PERT մեթոդն իր բնույթով թերագնահատում է նախագծային առաջադրանքի գնահատված տևողությունը:
Սա նշանակում է, որ որքան շատ առաջադրանքներ լինեն, այնքան ավելի շատ սխալներ կարող եք հանդիպել:

Նույն պատճառով էլ ճիշտ կլիներ փորձագետների ներգրավումծրագրի տարածքում, որը կարող է նվազեցնել ծրագրի ժամանակի երեք գնահատումների միջև տարածությունը և դրանով իսկ նվազեցնել սխալի մակարդակը:

Ահա թե ինչ տեսք ունի PERT աղյուսակը

PERT գծապատկերը ներկայացնում է այն առաջադրանքները, որոնք պետք է կատարվեն ամբողջ նախագիծն ավարտելու համար: Այն բաղկացած է տարրերից.

• Ռադիո- որոշել ուղղությունը մի առաջադրանքից մյուսը և նշել այն իրադարձությունները, որոնք պետք է տեղի ունենան.
• Սենյակներ- հանձնարարված են յուրաքանչյուր առաջադրանքի.
• Օրեր / շաբաթներ / ամիսներ- նշված են ինչպես յուրաքանչյուր առաջադրանքի տակ՝ PERT բանաձևի կիրառման արդյունքների հիման վրա, այնպես էլ հորիզոնական ժամանակացույցով, որը որոշում է այն ժամանակը, որի ընթացքում ավարտվում են ծրագրի բոլոր առաջադրանքները:

Ինչպե՞ս ստեղծել աշխատանքային PERT աղյուսակ: Ահա 4 պարզ քայլ.

1. Կազմեք նշաձողերի (նախագծի մեծ հատվածների) և առաջադրանքների ցանկը ծրագրի հիմնաքարերում: Գրեք դրանք որպես առաջադրանքներ նախագծում:
2. Օգտագործեք PERT բանաձևը՝ յուրաքանչյուր իրադարձության ավարտի համար պահանջվող ժամանակը որոշելու համար: Նշեք առաջադրանքների մեկնարկի և ավարտի ամսաթվերը:
3. Հղումներ ստեղծելու համար առաջադրանքների միջև կախվածությունը սահմանեք: Դիտարկենք բուֆերային գոտիները:
4. Դիագրամի տողերը պետք է գան առաջադրանքներ, որոնք կապված են նախորդի ավարտի հետ: Թիմային հանդիպման ժամանակ պատկերացրեք դիագրամը թղթի կամ գրատախտակի վրա:

Անհրաժեշտ չէ ձեռքով ժամանակացույց նկարել. կարող եք օգտագործել հատուկ ծրագրային ապահովում(օրինակ, ).

Մեթոդաբանության առավելություններն ու թերությունները

CCPM-ը, ինչպես ծրագրի կառավարման ցանկացած այլ մեթոդ, ունի իր դրական և բացասական կողմերը: Կօգտագործեք այն ընկերության նպատակներին հասնելու համար, թե ոչ, կախված է ընկերության ձևաչափից և չափից, մատուցվող ծառայությունների կամ ապրանքների շրջանակից, կորպորատիվ մշակույթից և այլ գործոններից:

Այսպիսով, ինչո՞ւ են այնպիսի ընկերություններ, ինչպիսիք են American Express-ը, Boeing Commercial Airplanes-ը, Ford Motor Company-ն և Heineken-ն իրենց ամենօրյա աշխատանքում կիրառում կրիտիկական շղթայի մեթոդը:

CCPM-ի առավելությունները.

1. ժամանակի հավասարակշռված ռեսուրսների ծանրաբեռնվածություն - ի տարբերություն կրիտիկական ուղու մեթոդի, դուք սահմանափակված չեք առաջադրանքների կոշտ հաջորդականությամբ կամ խիստ պլանավորմամբ:
2. մեկ առաջադրանք կատարվում է ժամանակի միավորի համար. այն կարելի է համարել և՛ պլյուս (առաջադրանքի համընկնման վտանգ չկա), և՛ մինուս, քանի որ կատարողին ենթակա են առաջադրանքների և առաջադրանքների շղթաների միջև արագ անցնելու ունակության աճող պահանջներ:
3. հեշտ է հայտնաբերել առաջացող ձգձգումները և ծրագրի վերջնաժամկետները խափանելու սպառնալիքները. շնորհիվ բուֆերների (նախագծի բուֆերներ, ռեսուրսների և ժամանակի բուֆերներ և կերակրման բուֆեր), ծրագրի ղեկավարը կարող է «պաշտպանել» ծրագրի ավարտի ամսաթիվը առաջադրանքի տատանումներից:
4. ռեսուրսների կենտրոնացումը կրիտիկական կարևոր առաջադրանքներ- թույլ է տալիս վերացնել նախագծի շրջանակներում ռեսուրսների համար մրցակցությունը:
5. ազատում է նախագծի այնպիսի հիվանդություններից, ինչպիսիք են «ուսանողական համախտանիշը», բազմաբնույթ առաջադրանքների օգտագործումը, Պարկինսոնի և Մերֆիի օրենքների հետևանքներից:

Եվրատեսիլ 2017-ի դեպքում առկա ռեսուրսները բավարար են բյուջետային ծախսերը զգալիորեն խնայելու համար։ Այսպիսով, անցկացման վայրը Միջազգային ցուցահանդեսային կենտրոնն է, որը բացվել է 2002 թվականին։ Այն լիովին տեղավորվում է հեռուստատեսային շոուի առկա հայեցակարգի մեջ՝ ներգրավվածությամբ մեծ թվովհանդիսատեսներ.

Այսպիսով, կրիտիկական շղթայի մեթոդի յուրաքանչյուր պլյուսի համար կա մինուս:

CCPM-ի թերությունները.

1. ծրագրի իրականացման ժամանակի ավելացում - դա տեղի է ունենում ժամանակի բուֆերների հաշվին, քանի որ կրիտիկական շղթայի մեթոդը օգտագործելիս հիմնականը ամբողջ ծրագրի ավարտի ամսաթիվն է, և ոչ թե առանձին առաջադրանք կատարելու վերջնաժամկետը: Շատ դեպքերում, որքան երկար է պահանջվում նախագծի ավարտը, այնքան բարձր է արժեքը:
2. Ծրագրի ղեկավարի որակավորման պահանջների ավելացում - CCPM-ի հաջող իրականացման համար բավարար չէ մի քանի գիրք կարդալը, անհրաժեշտ է պրակտիկա և մանրակրկիտ ուսումնասիրություն թղթի վրա: Չի կարող առանց երկուսի:
3. կրիտիկական շղթայի մեթոդի մեծությունը «չոր» ձևով. CCPM-ի համար պլան ստեղծելիս պետք է հաշվի առնել տասնյակ գործոններ՝ առաջադրանքներ, ժամկետներ, բուֆերներ և շատ ավելին: Նույնիսկ եթե ծրագրի ղեկավարը լուծի այս բարդությունները, ինչպե՞ս ցույց տալ ղեկավարությանը, թե ինչպես է այն իրականում աշխատում: Ի վերջո, նախնական պլանը կփոխվի նախագծի հետագա զարգացման հետ: Իսկ նախագծի հիմնական նպատակը ոչ թե պլանի (թեկուզ մանրամասն) իրականացումն է, այլ նշված նպատակների արդյունավետ իրականացումը։
4. Յուրաքանչյուր նախագծի համար առանձին թիմեր ստեղծելու անհրաժեշտությունը բխում է մի քանի տարբեր նախագծերում միաժամանակ մեկ ռեսուրս օգտագործելու անհնարինությունից: Այս կապակցությամբ, TOC-ի միջազգային փորձագետ Օդեդ Քոուենը նշեց, որ ՀՄԿ-ն ավելի հարմար է խոշոր նախագծերի և ձեռնարկությունների համար, մասնավորապես, հեռահաղորդակցության ցանցերի տեղադրման, ինքնաթիռների վերանորոգման և վերազինման, ինչպես նաև հաջորդի համար արտադրանքի մշակման ոլորտներում: սերնդի անլար տեխնոլոգիաներ.

Ծրագրի կառավարման ո՞ր խնդիրների մասին չեն խոսում ծրագրի ղեկավարները:
Չորս խոչընդոտներ ցանկացած կազմակերպության կյանքում, որոնց միջով անցնում են ծրագրի բոլոր ղեկավարները, կամ հրաժարվում են, և նախագիծը չի հասնում վերջնական փուլ:

• «Ուսանողական համախտանիշ» - որքան շատ ժամանակ հատկացվի առաջադրանքը կատարելու համար (ներառյալ անվտանգության ցանցը), այնքան ուշ մարդը կսկսի կատարել այս առաջադրանքը: Առաջադրանքը մինչև վերջին րոպեն հետաձգելու ցանկությունը բացատրվում է ձգձգմամբ, ծուլությամբ և վատ մտածված կառավարմամբ: Վերջինիս դեմ կարելի է պայքարել՝ սահմանափակելով առաջադրանքը կատարելու ժամանակը:

• Բազմաառաջադրանքը միաժամանակ մի քանի առաջադրանքների կատարումն է, որը սովորաբար հանգեցնում է նախատեսված ժամկետների ձախողման կամ կատարված աշխատանքի որակի վատթարացման: Յուտայի ​​համալսարանի հոգեբանության դեպարտամենտի հետազոտության համաձայն՝ Երկրի վրա մարդկանց միայն 2%-ն է կարողանում արդյունավետ կերպով կատարել բազմաբնույթ առաջադրանքներ: Իսկ Ամերիկյան հոգեբանական ասոցիացիան նշել է, որ առաջադրանքների միջև անընդհատ անցումը նվազեցնում է արտադրողականությունը մինչև 40%-ով, քան եթե դրանք կատարեիք հերթում:

• Պարկինսոնի օրենք - աշխատանքի ծավալը հակված է մեծանալու, որպեսզի լրացնի դրա իրականացման համար հատկացված ժամանակը:

• Մերֆիի օրենքը - Եթե ինչ-որ վատ բան կարող է պատահել, դա տեղի կունենա: Ենթագիտակցական միտքը նույնպես գիտի Մերֆիի օրենքի մասին, ուստի նախագծի մասնակիցները ձգտում են ապահովագրել իրենց՝ ժամանակի պահուստ դնելով և մի քանի անգամ երկարացնելով առաջադրանքը կատարելու ժամկետները:

Այլընտրանքային տեսք. տարբերությունները կրիտիկական շղթայի մեթոդի (CCPM) և կրիտիկական ուղու մեթոդի (CPM) միջև

Հիմնական տարբերությունները կրիտիկական շղթայի մեթոդի և կրիտիկական ուղու միջև.

1. CPM-ում կրիտիկական ուղին ունի «իդեալականացված» բնույթ, CCPM-ում ուղին կառուցված է՝ հաշվի առնելով ռեսուրսների սահմանափակումները:
2. CPM-ի հիմնական խնդիրներն են նախագծի պլանավորումը, առավել առաջնահերթ խնդիրների որոշումը. Կրիտիկական շղթայի մեթոդի հիմնական խնդիրն է հնարավորինս արագ ավարտել նախագիծը՝ հաշվի առնելով ռեսուրսների սահմանափակումները:
3. Կրիտիկական ուղու մեթոդը հիմնված է ծրագրի ժամանակացույցի կանխատեսման վրա, մինչդեռ CCPM հիմնված է աշխատանքի տևողության նախնական անորոշության վրա:
4. կրիտիկական ուղու մեթոդը ավելի հարմար է արտադրանքի թողարկման ժամկետները որոշելու համար, իսկ CCPM-ն ավելի հարմար է այն նախագծերի համար, որոնց վերջնաժամկետն արդեն հայտնի է:
5. Կրիտիկական ուղու մեթոդը հիմնված է կոշտ առաջադրանքների հաջորդականության վրա, մինչդեռ կրիտիկական շղթայի մեթոդը հիմնված է ճկուն պլանավորման վրա:

CCPM-ում կան երկու խիստ ամրագրված վերջնաժամկետներ արտադրանքի մեկնարկի և թողարկման ամսաթվերը(նախագծի առաքում): Մշակում և աշխատանք առաջադրանքների շղթայով և է հիմնական նպատակըմեթոդ. Կրիտիկական շղթան նախագծի առաջադրանքների հաջորդականությունն է: Նախագծի իրականացումն ինքնին կախված է դրանց իրականացումից։ Կրիտիկական ուղու երկարությունը և ծրագրի ավարտի ժամկետը կախված են դրանց իրականացման առաջադրանքների և ռեսուրսների չափից: Դրանում CCPM-ը նման է CPM-ին (այդ պատճառով էլ նրանք այդքան հաճախ շփոթված են). ամենաերկար շղթայական ճանապարհը` կրիտիկական .

Լոուրենս Լիչը «Ժամանակին» և «Բյուջեի վրա». Հաճախ մենեջերներն օգտագործում են սկզբնապես կառուցված կրիտիկական շղթան որպես նախագծի իրականացման սահմանափակումների հիմք: Ավելի ճիշտ կլինի նորը կառուցել առաջնային շղթայի հիման վրա՝ արդեն հաշվի առնելով ռեսուրսների սահմանափակումները։

Վիրտուալ կրիտիկական միացում
նրա հատկությունները նման են սովորական շղթային:
Կարևոր է ուժեղ մնալ լարված վիճակում։
Որոշվում է յուրաքանչյուր շղթայի ուժը
ամենաթույլ օղակի ուժը.
Եթե ​​մի շղթայի վրա կախում եք մի քանի տոննա բեռ, որտեղ մի օղակը պատրաստված է փայտից, իսկ մնացած բոլորը պատրաստված են ամենաուժեղ տիտանից, ապա ավելի լավ է հեռանալ,
քանի որ այն կընկնի հաջորդ վայրկյանին:

Ամենավառ օրինակը, թե ինչպես է թույլ օղակը ոչնչացնում ամբողջ նախագիծը No Man’s Sky համակարգչային խաղն է։ Դրա համար մեկնարկեց մի ամբողջ մարքեթինգային արշավ՝ կապված E3 2014 և 2015 թվականների հիմնական խաղային ցուցահանդեսների ամսաթվերի հետ: Դրանք ամուր օղակներ էին No Man's Sky Game Release-ի կրիտիկական շղթայում, որը մամուլում հեռակա բարձր գնահատականներ ստացավ նախագծին: և «Լավագույն օրիգինալ խաղ» կոչումը և « Լավագույն խաղանկախ ծրագրավորողից» նույնիսկ թողարկումից առաջ: Ամենակարևոր օղակներից մեկը նախագծային փաստաթղթի ստեղծումն էր և, ինչպես ցույց տվեցին բացասական ակնարկները շուկայում ապրանքի թողարկումից հետո, ամենաթույլը:

Ձանձրալի խաղախաղ, ոչ օրիգինալ գաղափարներիսկ խաղի սլացիկ հայեցակարգը թաղեց հաջողության հույսը: Եվ նույնիսկ հզոր մարքեթինգային արշավը, խոշորագույն մասնագիտացված հրատարակություններում գովազդ պատվիրելը և լավ գրաֆիկական դիզայնը չփրկեցին շուկայում լիակատար ձախողումից: Այսպիսով, թույլ օղակը պայթեց՝ նախագծային փաստաթուղթը ( մանրամասն նկարագրությունզարգացած Համակարգչային խաղ, նախագծի սյուժեն և էությունը), խաղային նախագծի հիմքերի հիմքը, և ամբողջ շղթան փլուզվեց՝ կորցնելով իր իմաստը:

No Man's Sky օրինակը ցույց է տալիս դա Շղթայի ուժը որոշվում է նրա ամենաթույլ օղակներով։Կանոններ իրական կյանքաշխատեք նաև պայմանական շղթայի համար. ուժեղացրեք թույլ օղակը, և կրիտիկական շղթան կենսունակ կդառնա: Ինչի համար է դա?

Գործի է անցնում սահմանափակումների տեսություն (TOC), որն ամրապնդում է կրիտիկական շղթայի մեթոդը։ TOC-ի կանոններից մեկն այն է, որ նախագիծը կարող է այնքան աշխատանք կատարել, որքան թույլ է տալիս ստեղծել շղթայի ամենաթույլ օղակը:խոսում պարզ լեզու, անհրաժեշտ է սկսել աշխատանքը ամենաթույլ օղակի ուժին համապատասխան։

No Man's Sky-ի դեպքում, որոշելով dizdok-ը որպես ամենաթույլ տարր, մշակողները երկու ճանապարհ ունեին.

• վերաբաշխել բեռը և ավելացնել ռեսուրսների քանակը զարգացման փաստաթուղթ ստեղծելու համար.
• նվազեցնել ծախսվող ռեսուրսների քանակը շուկայավարման արշավև այլ հղումներ, որոնք վերցնում են ռեսուրսների մեծ մասը:

Ոչ ոք չի վիճարկի յուրաքանչյուր նախագծի յուրահատկությունը՝ նպատակները, ժամկետները, ռեսուրսները, նորության աստիճանը, ընկերության մասշտաբները տարբերվում են յուրաքանչյուր դեպքում և միակ ճիշտը՝ 100%: աշխատանքային սխեմանանհնար է ստեղծել.

Մենք առաջարկում ենք պրակտիկ քայլերի փաթեթ՝ անհատական ​​ծրագրի պլանավորման մեջ ՀՄԿ-ն օգտագործելու համար: Նրանք օգտակար կլինեն ձեզ համար, նույնիսկ եթե դուք արդեն հանդիպել եք CCPM-ին նախագծային աշխատանքում: Եթե ​​ՀՄԿ-ն ձեզ համար նոր է, մանրամասն ստուգաթերթը կլինի ստորև: Նրա օգնությամբ հեշտ է կառուցել ծրագրի պլանի դիագրամ՝ օգտագործելով կրիտիկական շղթայի մեթոդը:

7 գործնական քայլեր.

1. Ծրագրի վրա աշխատող թիմին բացատրեք առաջադրանքի տևողությունը և ռեսուրսների գնահատումները ղեկավարությունից պաշտպանելու կարևորությունը: Ցավոք, առաջադրանքների քաոսային և արագ կատարումը կարող է տպավորիչ, բայց ոչ արդյունավետ տեսք ունենալ և իրական աղետ դառնալ ծրագրի ղեկավարի համար:
   Worksection-ում դուք կարող եք նշանակել թիմի յուրաքանչյուր անդամի իրավունքները, որպեսզի միայն վարչապետը կարողանա սահմանել ժամկետներ և բյուջե, բայց նա դա կնշանակի միայն ամբողջ թիմի հետ համաձայնեցնելուց և հաստատելուց հետո:
2. Վերացրեք ռեսուրսների վեճը բեռի հավասարակշռման միջոցով: Դրա շնորհիվ կվերանա նաև առաջադրանքների միջև ռեսուրսները փոխելու անհրաժեշտությունը:
   Ուշադրություն դարձրեք անհավասար բեռին կարող եք Մարդիկ ներդիրում, որտեղ կարող եք տեսնել, թե յուրաքանչյուր անհատ կատարող քանի առաջադրանք ունի:
3. Պլանավորել առաջադրանքներ, որոնք կախված չենցանկացած այլ առաջադրանքից՝ սկսած ծրագրի ավարտի օրվանիցդեպի իր սկիզբը!
   Ներկառուցված Gantt գծապատկերում կարող եք նշել, թե որ առաջադրանքները կապված են և որոնք անկախ են մյուսներից:
4. Ռեսուրսների անհասանելիության խնդիրը մշտապես լուծելու համար կրիտիկական շղթայում ավելացրեք ռեսուրսների բուֆերներ:
   Դուք կարող եք Tags-ով նշել, թե որ ռեսուրսներն են անհրաժեշտ առաջադրանքի համար և վերահսկել բեռը առաջադրանքների ցանկում:
5. Նախագծի վերջում տեղադրեք դիզայնի բուֆեր՝ պահեստային ժամանակ կուտակելու համար (ամբողջ կրիտիկական շղթայի երկարության մոտ 50%-ը):
   Նշեք այն նախագծի կամ արմատային առաջադրանքի անվանման մեջ: Կարող եք առաջադրանքը կատարել «Նախագծի վերջնական / առաքում» և դրա մեկնարկի ամսաթիվը նշանակել բոլոր առաջադրանքների հաջորդ օրը գումարածպահուստավորման ժամանակը: Նույն օրը պետք է հայտարարվի հաճախորդներին:
6. Հաշվարկել և դասավորել սնուցման բուֆերները բոլոր ուղիների համար, որոնցից կախված են կրիտիկական սխեմաները:
   Դա պետք է արվի նախքան առաջադրանքների մեկնարկի և ավարտի ամսաթվերը սահմանելը:
7. Մշակել աշխատանքային սխեման՝ առաջադրանքների վրա աշխատելիս կատարողների կատարողականին հետևելու համար: Նրանք պետք է աշխատեն հնարավորինս արագ և չհետաձգեն աշխատանքի արդյունքների առաքումը դրա ավարտից հետո։
   Հաշվետվություններ բաժնում կարող եք ընտրել «Ըստ մարդկանց» ձևաչափը և հետևել կատարված առաջադրանքներին ընտրված ժամանակահատվածում:

ՉԵԿ-ՑԻՍՏ Եվրատեսիլ 2017-ի և Lockheed-ի նախագծերի օրինակով

Նախագծի պլանի ստեղծումը կրիտիկական շղթայի տեսքով զրոյից հեշտ գործ չէ, բայց եթե դուք ունեք ստուգաթերթիկ՝ օպտիմալ CC ուղու ընտրության համար, ամեն ինչ ավելի հեշտ է դառնում: Եթե ​​դուք լինեիք Ուկրաինայում խոշորագույն «Եվրատեսիլ» երգի միջազգային մրցույթի կազմակերպիչները, ի՞նչ պետք է անեիք ըստ CCPM-ի:

1. Որոշեք բոլոր առաջադրանքները, որոնք անհրաժեշտ են նախագիծն ավարտելու համար:

Սա մի շարք խոշոր բլոկների է (գովազդ, տեխնիկական աջակցություն, անվտանգություն), որոնք բաժանված են մի շարք փոքրերի. տեխնիկական աջակցություն - արվեստագետների հեծյալների վերլուծության, մասնագետների որոնման և ընտրության, ստեղծագործության համար մեկ ցանցտեխնիկ; անվտանգություն՝ ոստիկանությանը և ազգային գվարդիային տեղեկացնելու, փողոցների փակման պլանավորման, մետաղորսիչ սարքերով կետեր կազմակերպելու համար։

2. Կառուցեք ձևավորված առաջադրանքները տրամաբանական շղթայի մեջ՝ որպես տևողություն նշելով միջին արժեքը։

Եթե ​​Եվրատեսիլի կազմակերպման պատասխանատուն քո թիմն է, ուրեմն դու հաղթեցիր պետական ​​մրցույթ, և դուք բավականաչափ փորձ ունեք՝ որոշելու առաջադրանքներից յուրաքանչյուրի միջին տևողությունը։ Այսպիսով, ոստիկանության և Ազգային գվարդիայի ճեպազրույցը կտևի մոտ մեկ շաբաթ՝ կոնֆլիկտային իրավիճակների բարձրորակ ուսումնասիրությամբ և տեսական դասախոսություններով, բայց բացման արարողության ժամանակ փողոցները փակելու համար կպահանջվի մոտ 8 ժամ։

3. Նշեք սկզբնական ռեսուրսները՝ կատարողներ, ֆինանսներ, նյութատեխնիկական բազա: Շատ ընկերություններ ունեն մասնագետների բազա, որոնց հետ կապեր են պահպանում:

Հետևաբար, մասնագետների որոնումն ու ընտրությունը, ովքեր կանեն տեխնիկական աջակցությունԱրենաներն առաջինը կանցկացվեն արդեն գոյություն ունեցող ցուցակով։ Հարցում կատարելուց առաջ անհրաժեշտ է թարմացնել նյութատեխնիկական և ֆինանսական բազան, որպեսզի հասկանաք, թե ինչ մասնագետների, ինչ քանակությամբ և ինչ պայմաններում կարող եք ներգրավել։

4. Բացահայտեք ռեսուրսների հնարավոր կոնֆլիկտները. որքան քիչ ռեսուրսներ, այնքան շատ նման կոնֆլիկտներ կարող են առաջանալ նախագծի կյանքի ընթացքում: Փոխելով առաջադրանքների կատարման ժամկետները՝ լիովին ազատվեք ռեսուրսների հակասություններից։ Արդյունքում առաջացող փոխկապակցված առաջադրանքների շղթան՝ ռեսուրսներով և ժամկետներով, կարևոր կլինի:

Եվրատեսիլի կամավորների երկու համակարգողներ ձեր թիմում ունեն 900 կամավորներ իրենց հսկողության տակ: Ընդ որում, նրանցից յուրաքանչյուրը հաճախ աշխատում է երկու հատվածում. Նման հզոր մարդկային ռեսուրսի ոչ ճիշտ ընկալումը կարող է հանգեցնել շփոթության և ցածր արդյունավետության: Հետևաբար, ավելի տրամաբանական է տեղադրել հերթափոխի ժամանակացույց, ըստ որի կամավորներից ոմանք միշտ ազատ կլինեն և կարող են ներգրավվել «հրատապ» կամ փոքր ընթացիկ խնդիրների լուծմանը, օրինակ՝ օտարերկրյա պատվիրակությունների համար հուշանվերներով փաթեթների ստեղծում, ստուգում. փաստաթղթեր մամուլի հավատարմագրման համար և այլն:

5. Աշխատեք ստացված շղթայի միջով՝ առավելագույնը նվազեցնելով տեւողությունը։ Դրան կարելի է հասնել դիագրամում առաջադրանքների առաջնահերթությունն ու հերթականությունը փոխելով:

Դուք կարող եք պատահականության սկզբունքով կազմակերպել ճեպազրույցներ Եվրատեսիլի կամավորների համար՝ առաջինը բժշկական օգնություն, տարհանում, զրույցի դասընթաց անգլերեն լեզվիցև այլն: Բայց պայմաններից ընտրելիս դուք արդեն դնում եք «անգլերենի իմացությունը միջինից ոչ ցածր մակարդակի վրա»։ Եվ եթե ոչ բոլոր կամավորներն են անմիջականորեն շփվելու օտարերկրյա պատվիրակությունների հետ, ապա բոլորին կարող է անհրաժեշտ լինել փրկել մարդու կյանքը։ Ուստի մենք առաջնահերթությունը տալիս ենք առաջին բուժօգնության դասընթացներին, որոնք պարտադիր են դարձնում, իսկ խոսակցական լեզվի դասընթացից հանում ենք «պարտադիր» կարգավիճակը, որն ավտոմատ կերպով ազատում է կրիտիկական շղթայում 2 օր։

6. Ծրագրի ժամկետի վերջում ավելացրեք ծրագրի բուֆեր (CCPM-ի ընդհանուր տևողության մինչև 50%-ը):

Շեղվենք Եվրատեսիլից. Lockheed-ը, որը մասնագիտացած է քաղաքացիական ավիացիայի ոլորտում օդանավերի ստեղծման մեջ, որոշում է կայացրել գործարկել. նոր նախագիծանօդաչու թռչող սարքեր՝ թեժ կետերի օդային լուսանկարահանման համար Հեռավոր Արեւելք. Ծրագրի ժամկետը բավականին պարզ է՝ 19 փետրվարի 2017թ. Կրիտիկական շղթայի մեթոդով ծրագիր մշակելով՝ հասկանում ես, որ 1 տարի 3 ամիսը բավական է, որպեսզի փորձարարական նախատիպ գործարկես։

Հաշվի առնելով հնարավոր տեխնոլոգիական նորամուծությունները, նախատիպի գրանցման բյուրոկրատական ​​խնդիրները և նախագծի նորույթը քաղաքացիական ավիացիայում՝ արժե ավելացնել 9 ամսվա նախագծային բուֆեր։ Արդյունքում դուք ստանում եք մաքուր 2 տարի, որի ընթացքում կարող եք վստահորեն տրամադրել աշխատանքային, իսկ ամենակարեւորը՝ անվտանգ նախատիպը, որի համար դուք կստանաք անհրաժեշտ սերտիֆիկացում։

7. Համոզվեք, որ բոլոր առաջադրանքները անհրաժեշտ են վերջնական նպատակին հասնելու համար:

Lockheed-ի քաղաքականությունն է լայնորեն հրապարակել ներքին գործունեությունը, հատկապես՝ հանրայնացնել ընկերությունը և այն ավելի գրավիչ դարձնել պոտենցիալ բաժնետերերի համար: Բայց երբ ռազմական պատվերի համար օդային լուսանկարահանման համար անօդաչու սարք եք մշակում, վերջնական նպատակին հասնելու համար ձեզ հարկավոր չէ «Գովազդային» առաջադրանքի բլոկը: Ապագայում, երբ դուք կարողանաք հարմարեցնել սարքը քաղաքացիական կարիքների համար, առաջադրանքների այս բլոկը կդառնա համապատասխան: Նույնը վերաբերում է դիզայնի որոշումներին:

8. Ավելացրեք անվտանգության բուֆերներ - նույն մեխանիզմը, ինչ դիզայնի բուֆերում, միայն մեկ կրիտիկական շղթայի համար, ոչ թե ամբողջ նախագծի համար: Սա անվտանգության բարձիկ է ղեկավարների և թիմերի համար, որոնք աշխատում են նախագծերի վրա, որոնք սեղմ ժամկետներով են:

Պարզ օրինակ, թե ինչպեսփրկում է նախագիծը բաց թողնված ժամկետներից

Անօդաչու թռչող սարքի վրա աշխատանքներում ներգրավված են Lockheed-ի մի քանի ստորաբաժանումներ, որոնցից յուրաքանչյուրը պատասխանատու է ինքնաթիռի առանձին ստորաբաժանման համար։ Ընդհանուր կրիտիկական շղթայի շրջանակներում իրենց առաջադրանքները կատարելու համար գործում է 6-րդ կետի կանոնը՝ կրիտիկական շղթայի տևողության 50%-ի անվտանգության բուֆեր՝ առանձին հանգույց ստեղծելու համար։ անօդաչու մեքենաժամանակի ընթացքում կպաշտպանի նախագիծը խնդիրներից:

9. Ստուգեք ստացված կրիտիկական շղթան սխալների, ռեսուրսների և ժամանակի կոնֆլիկտների համար:

Habrahabr-ում 7 հոգուց բաղկացած թիմը գումարած կամ մինուս երկու աշխատող համարվում է օպտիմալ: Իսկ եթե դրանք 30-ն են, ինչպես անօդաչու սարք ստեղծելու Lockheed նախագծում: Իսկ եթե 1000-ից ավելին լինի, ինչպես Եվրատեսիլի նախապատրաստական ​​նախագծի դեպքում։

Ֆինանսական, նյութատեխնիկական ռեսուրսները, բուֆերները և այլ փոփոխականները բանաձևերում փոխարինելով, սխալի հավանականությունը զգալիորեն կաճի: Ահա թե ինչու խոշոր ընկերություններԿառավարման նոր մեթոդների կիրառման ժամանակ ներգրավվում են մարզիչներ կամ ամբողջ թիմեր, որոնք դասավանդում են ծրագրի կառավարումը՝ հիմնվելով կրիտիկական ուղու և շղթայի մեթոդների, ինչպես նաև ընդհանուր առմամբ TOC-ի վրա:

Կրկնակի ստուգումդեռևս չի խանգարել որևէ ծրագրի (նույնիսկ եթե կրիտիկական շղթայում դրա համար մի քանի օր է հատկացվել), և կարիք չկա խոսել այն մասին, թե որքանով դա կխնայի ռեսուրսները, եթե սխալը վաղ հայտնաբերվի։

Կրիտիկական շղթայի ծրագրի կառավարման պլան

Կրիտիկական շղթայի պլանը տեղեկատվության փոխանակման հիմքն է, որի շնորհիվ կրիտիկական շղթայի շրջանակներում գործողությունները պարզ են ոչ միայն ծրագրի ղեկավարին, այլև պլանի մյուս կատարողներին:

Ծրագրի կառավարման պլանը ներառում է.

1. նախագծի բովանդակության մանրամասն նկարագրությունը- առանց հասկանալու ծրագրի առանձնահատկությունները, կարևորությունը, դրա նպատակը, անհնար է կազմել այս ծրագրի կառավարման բարձրորակ աշխատանքային պլան:
2. ծրագրի կատարման աշխատանքների տարրալուծման կառուցվածքը- օդային լուսանկարահանման և տեսանկարահանման համար անօդաչու մեքենա ստեղծելու համար պարզեցված հիերարխիան այսպիսի տեսք ունի. նախ պետք է ստեղծել սարքի գաղափարը, այնուհետև պետք է իրականացնել բոլոր անհրաժեշտ հաշվարկներև միայն դրանից հետո կառուցել նախատիպը. Եթե ​​փոխեք կարգը, նախագիծը երբեք չի հասնի իր տրամաբանական ավարտին:
3. հիերարխիկ կառուցվածքի շրջանակներում առաջադրանքների կատարման համար պատասխանատուների ցուցակը- սա նախագծի ղեկավար է, ընկերության կոնկրետ ստորաբաժանումներ, մասնագետներ, որոնց նախատեսվում է աութսորսինգ անել:
4. ծրագրի ժամանակացույցը ըստ կրիտիկական շղթայի մեթոդի:

Խոշոր նախագծերի առանձնահատկությունը հանգեցնում է պլանի լրացումների: Ի լրումն անմիջական կրիտիկական շղթայի (նախագծի ժամանակացույցը համապատասխան ռեսուրսներով), նրանք ավելացնում են.

• Առանձին առարկայական պլաններ անվտանգության, մատակարարումների, անձնակազմի և այլնի համար: AT միջազգային ստանդարտԾրագրի կառավարում ISO 21500:2012 դրանք նաև կոչվում են « առարկայական խմբեր«. Lockheed-ի կողմից կառուցվող անօդաչու թռչող սարքի դեպքում, գնումների էական պլանը կներառի այն գործընթացները, որոնք անհրաժեշտ են աութսորսինգի ենթարկված մասնագետների ծառայությունները ձեռք բերելու համար և էլեկտրոնային համակարգերապարատի կառավարում, ինչպես նաև կառավարում է մատակարարների հետ փոխգործակցությունը մրցույթների և կապի մակարդակով պայմանագրերի կնքումից անմիջապես հետո:
• Նախագծում տեղեկատվության փոխանակման վերաբերյալ առաջարկություններ, հաշվետվությունների ներկայացման, բաշխման և փաստաթղթերի հաստատման կանոններ - դրա համար, օրինակ, ստեղծվում են. ստանդարտ ձևերհաշվետվություններ խոշոր ընկերությունների համար:
• բնութագրերը և ստանդարտները– Օտարերկրյա պատվիրակությունների համար սննդի պատրաստման դեպքում դրանք կարող են լինել ձեռնարկությունների սանիտարահիգիենիկ և սանիտարահիգիենիկ և հակահամաճարակային կանոններն ու կանոնակարգերը. Քեյթրինգ. Դրանք կարևոր են ինչպես ֆուրշետի սեղանի շուրջ սննդի անվտանգության, այնպես էլ այն մրցութային պայմանների պահպանման տեսանկյունից, որոնց հիման վրա ընտրվել է սննդի կազմակերպությունը։
• փոփոխության կառավարման պլանը- համոզված է, որ բոլորն աշխատում են ծրագրի կառավարման նույն պլանի վրա, նույն բովանդակության և արտադրանքի նույն պահանջներով:

Ծրագրի կառավարման պլանն օգնում է լուծել հետևյալ խնդիրները.

1. նախագծային աշխատանքների ուղղության որոշում
2. պլանի հիմքը դարձած մեկնարկային պայմանների և պարամետրերի ամրագրում
3. հետևել ընտրության արդյունքներին, երբ կան տարբեր տարբերակներ
4. ծրագրի մասնակիցների միջև հաղորդակցության հաստատում
5. չափանիշների սահմանում, որոնց միջոցով ղեկավարությունը, ծրագրի ղեկավարը և մասնակիցներն իրենք կկարողանան վերահսկել և վերլուծել նախագիծը:

Չնայած ծրագրերի կառավարման պլանների մեթոդների և առաջարկվող կառուցվածքների հսկայական քանակին, մեկ բան մնում է ընդհանուր՝ ծրագրի մասնակիցներին հետևելու կարևորությունը ըստ ծրագրի ընթացիկ, հաստատված տարբերակի:

Ընկերությունների քննադատներ

Հաջողված դեպքերը պարտադիր են ծրագրի կառավարման ցանկացած մեթոդի համար, որը որոշում է նրա հետագա ճակատագիրը: Դիտարկենք ամենահայտնին կրիտիկական շղթայի մեթոդով:

Տոնեբեցու գետի ափի ջրհեղեղից պաշտպանության ծրագիր, Սունագոգումի (Ճապոնիա)

Ի սկզբանե նախագիծը նախատեսվում էր ավարտել ոչ շուտ, քան աշնան կեսերը, սակայն օգտագործելով CCPM, այն ավարտվել է երկու ամիս շուտ՝ օգոստոսի առաջին կեսին: Դրա շնորհիվ Տոնեբեցուն լիովին զինված դիմավորեց թայֆունի սեզոնը։ Եվ ոչ միայն ամրացված ափերի պատճառով. կրիտիկական շղթայի մեթոդի կիրառման մեկ այլ առավելություն եղել է տեղական համայնքներին և կառավարություններին առաջընթացի մասին տեղեկացված պահելը:

Ընկերությունը ոգեշնչեց կառավարությանը խթանել մարդակենտրոն մոտեցումը նախագծերի կառավարման հայեցակարգին: 2007 թվականին այս նախաձեռնությունը մեկնարկեց Հանրային աշխատանքների բարեփոխման հետ մեկտեղ, որն իր հերթին դարձավ հասարակական նախաձեռնություն, որը ստացավ ազգային աջակցություն 2009 թվականին:

Սառնարանների և օդորակիչների առաքում, Danfoss

— միջազգային ընկերությունվաճառք սառը սենյակներև օդորակիչներ ավելի քան 100 երկրներում: Ինչպես ցանկացած աճող ընկերություն, Danfoss-ը բախվեց դասական «մենեջմենթի» խնդիրներին. Այս ամենը հանգեցրել է ապրանքների առաքման երկար և անհամապատասխան ժամանակի: Հաճախորդների հավատարմությունը արագորեն նվազում էր, և ընկերությունը ստիպված էր որոշում կայացնել:

Ընտրությունը ճիշտ է ստացվել. 2 տարի շարունակ՝ 2015 թվականի սկզբից մինչև 2016 թվականի վերջ, Danfoss-ին հաջողվել է ապահովել ապրանքների ժամանակին առաքումը 91% դեպքերում։ 2016 թվականին ընկերությունը գնորդից միայն մեկ բողոք է ստացել առաքման հետ կապված խնդիրների վերաբերյալ։ Danfoss-ի նոր մեթոդաբանության հետ աշխատելիս նրանք օգտագործել են Exepron-ի նախագծերի կառավարումը:

Նախագծերը նոր բարձր մակարդակի հասցնելով՝ Radianz

2000 թվականին ստեղծելով ընկերություն՝ ֆինանսական ծառայությունների ցանց, ղեկավարությունն անմիջապես բախվեց անգործունակ թիմի: Որոշ մասնագետներ առաջնորդվել են ռիսկերի տեսությամբ, մյուսները կենտրոնացել են ապրանքի մաքուր վաճառքի վրա։ Radianz-ի նախագծերը ներառում էին անորոշության և բարդության բարձր մակարդակ, ուստի հաջողության հասնելու համար անհրաժեշտ էր գտնել նման պայմանների համար ծրագրի կառավարման իդեալական մեթոդաբանություն:

Radianz-ի բիզնես պլանավորման տնօրեն Մարկ Սթիվենը առանձնացրել է հետևյալ խնդիրները.

1. ընկերության բոլոր նախագծերի կարգավիճակի վերաբերյալ հաշվետվությունների հստակ պատկերացում.
2. տարբեր նախագծերում հիմնական ռեսուրսների օգտագործումը պլանավորելու ունակություն.
3. ծրագրի արդյունավետության և դրա հաջողության պատճառների միջև կապը հետևելու կարողություն՝ զարգացման և կատարելագործման հետագա ուղիների մասին պատկերացում կազմելու համար։

Սկզբից Մարկը ընտրեց և վճարեց «Կրիտիկական շղթայի» մեթոդաբանության մասնագետների վերապատրաստման համար, ովքեր հետագայում մշակեցին ծրագիր ՝ ՀՄԿ-ն ընկերություն ներդնելու համար երեք փուլով ՝ 2001 թվականի մարտից մինչև 2002 թվականի սեպտեմբեր:

Առաջին փուլում մեթոդը կիրառվել է երկու պիլոտային նախագծերում, երկրորդում՝ ավելացվել են ևս վեց նախագծեր, իսկ մինչև 2002 թվականի աշնանը կիրառվել է կրիտիկական շղթայի մեթոդը 35 նախագծերի միաժամանակյա գործարկման համար։

Որպես արդյունք:

• ծրագրի արդյունավետությունն աճել է 50%-ով;
• եղել է ընկերության գործունեության և առանձին նախագծերի հստակ տեսողական հաշվետվություն.
• հնարավոր դարձավ հետևել ծրագրի հաջողության և ձախողումների և դրանց պատճառների միջև կապը.
• տարբեր տեսակի վիճակագրության ձևավորում, որն օգնեց բարելավել ընկերության աշխատանքը:

2016 թվականի դրությամբ Radianz-ն ունի ավելի քան 900 աշխատակից և տարեկան 250 միլիոն դոլար եկամուտ։

Ծրագրեր և ընդլայնումներ

Քննադատական ​​շղթայի ալգորիթմի ծրագրակազմը մեծապես նպաստում է նախագծերի մենեջերների և առաջադրանք կատարողների աշխատանքին նախագծերում:

Հավելվածներ կամ ընդլայնումներ օգտագործելուց առաջ օգտակար կլինի սովորել, թե ինչպես կառուցել կրիտիկական շղթա հին ձևով՝ ձեռքով: Նախ, դուք ավելի լավ կհասկանաք, թե ինչպես օգտագործել մասնագիտացված ծրագրաշարի տարբեր գործառույթներ և ինչ կտա այն շղթա կառուցելու համար, և, երկրորդ, դուք կկարողանաք պարզել, թե որտեղից են գալիս ծրագրերի օգտագործման անսպասելի արդյունքները:

Ուկրաինական ամպային ծառայություն նախագծերի կառավարման և համատեղ աշխատանքհրամաններ կրիտիկական շղթայի երկայնքով: Շատ հարմար է թվային և դիզայներական գործակալությունների համար:

Այն CCPM-ի համար ունի.

• յուրաքանչյուր թիմի անդամի բեռնման առաջադրանքների վերահսկում (զտում ըստ մարդկանց), խուսափում է գործընկերների պարապուրդից և ծանրաբեռնվածությունից
• Գանտի գծապատկերի միջոցով առաջադրանքների միջև ժամանակագրական կապերի ստեղծում
• ժամկետների սահմանում` հաշվի առնելով անվտանգության բուֆերները
• առաջադրանքների առաջնահերթությունները
• առաջադրանքի վրա ծախսված ռեսուրսների հարմար հաշվարկ՝ ժամանակ, գումար, աշխատակիցներ:

Օգտագործելով Edrow Max ծրագիրը, դուք կարող եք դիագրամներ ստեղծել ոչ միայն կրիտիկական շղթայի մեթոդով, այլև կրիտիկական ուղով ՝ զրոյից նկարելով կամ ներկառուցված ձևանմուշների միջոցով:

Դատավճիռ

Նախագծերից յուրաքանչյուրին բնորոշ են որոշակի պարամետրեր՝ նպատակ, ժամկետ, ռեսուրսներ, նորության աստիճան։ Բայց հիմնական խնդիրն է պատշաճ պլանավորումնպատակների սահմանում, ռեսուրսների որոշում, ինչպես մարդկային, այնպես էլ նյութական, ծրագրի առաջադրանքների կազմակերպում:

Կրիտիկական շղթայի մեթոդը ստեղծվել է խոշոր նախագծերի կառավարման համար, որոնց կատարողների թիվը և ձևաչափը չեն երաշխավորում նախագծի 100% ժամանակին ավարտը: Առաջնահերթություն տալով առաջադրանքներին, բաշխելով ռեսուրսները և ավելացնելով ժամանակային բուֆերներ՝ CCPM-ը կարող է զգալիորեն նվազեցնել ծրագրի ընդհանուր ժամանակն ու ռեսուրսների ծախսերը: