ICC Matrix(MCC) je modificirana verzija BCG matrice (BCG, Boston Consulting Group), gdje su zamijenjeni glavni moduli. Bilo koja matrica strateško planiranje je alat za izbor između različitih mogućnosti korištenja ograničenih resursa kompanije: projekti, proizvodi, . Rezultat izbora treba da bude koncentracija napora i resursa u onim oblastima koje su najvažnije i najperspektivnije sa stanovišta dugoročnog razvoja kompanije.

John Nicholls (UK) je predložio ovu matricu kao alternativu tradicionalnim metodama razvoja strategije kompanije. BCG Matrix je, prema J. Nichollsu, bio najuspješniji pokušaj kreiranja ovakvog alata, ali je njegov fokus ograničen na proizvode i tržišta, a zanemaruju se važnije stvari – misija i. MKK matrica (MCC) vam omogućava da odredite koji projekti/proizvodi/poslovne jedinice (u daljem tekstu projekti) najviše doprinose implementaciji misije i ključnih kompetencija kompanije, tako da se ograničeni resursi prvo preraspodijele njima.

MCC matrična struktura

Matrica je kvadrat formiran duž dvije ose: misije i Ključne kompetencije. Svaka osovina je grubo podijeljena na dva dijela: jako pristajanje i slabo pristajanje.

Odgovori na ova pitanja su subjektivni, pa izgradnja ove matrice uvelike zavisi od toga kako zaposleni u kompaniji razumeju misiju kompanije, ključne kompetencije i projekte. Ova matrica se temelji na potrebi za jasnim, nedvosmislenim razumijevanjem od strane zaposlenih u kompaniji njene misije i ključnih kompetencija.

Konačna matrica izgleda otprilike ovako:

Vrijednosti kvadranta MCC matrice

U zavisnosti od toga u koji kvadrant pojedini projekat spada, zavisi i prioritet projekta pri raspodeli resursa.

Motori (pogon)- gornji desni kvadrant matrice znači visoku usklađenost projekta sa misijom i ključnim kompetencijama. Ovim projektima treba dati prioritet resursima jer oni pružaju stratešku sinergiju koja pokreće organizaciju naprijed.

Drain- donji lijevi kvadrant matrice znači nisku usklađenost sa misijom i ključnim kompetencijama. Ovi projekti su sušta suprotnost projektima motora. Oni mogu biti atraktivni u smislu kratkoročnog profita, ali dugoročno iscrpljuju resurse firme, ne približavajući je ciljevima, te stoga doprinose gubitku strateške snage organizacije. Prvo ih se morate riješiti.

Distractions- to su projekti koji spadaju u donji desni kvadrat, zavise od ključnih kompetencija, ali ne približavaju kompaniju realizaciji misije; Oni čine organizaciju jakom, ali mogu biti opasni jer... odvratiti je od postizanja njenog glavnog cilja.

Razblaženja- projektuje u gornjem lijevom uglu matrice. Oni su u skladu sa misijom, ali ne koriste niti doprinose razvoju postojećih ključnih kompetencija. Ovi projekti će razvodniti potrebnu koncentraciju na ključne kompetencije i stoga mogu biti opasni.

Organizacija je dugoročno jača kada je većina njenih resursa fokusirana na pokretačke projekte koji doprinose i postizanju misije i razvoju ključnih kompetencija. Projekte koji spadaju u kvadrante Distractors i Solvents treba pretvoriti u motore ili ugasiti unutar kompanije. Mogu se, na primjer, razdvojiti u podružnice ili prodati. Ako se većina resursa ne troši na „Motore“, onda morate prvo početi sa pregledom misije kompanije i njenih ključnih kompetencija. Možda su već zastarjeli i treba ih ažurirati.

Primjena MCC matrice

Matrica je najkorisnija kao alat strateške analize u sljedećim slučajevima:

Kao alat za donošenje odluka o sudbini organizacionih jedinica na bilo kom nivou: odjeljenja, odjeljenja, projekti itd. - sve dok je moguće procijeniti uticaj divizije na postizanje misije kompanije

Može se koristiti prilikom razmatranja moguće opcije misija ili ključne kompetencije - koliko dobro se uklapaju u postojeću poslovnu strukturu

Matrica se može koristiti u kombinaciji sa drugim alatima za sveobuhvatnu stratešku analizu projekata/proizvoda/poslovnih jedinica kompanije.

Nedostaci MCC matrice:

Za razliku od BCG matrice, ova matrica ima previše „širok” pogled na kompaniju

Matrica analizira projekte na visokom strateškom nivou usklađenosti sa misijom kompanije, ali ne analizira njen potencijalni uspeh na nivou marketinga.

Budući da je definicija misije kompanije i ključnih kompetencija subjektivna, matrica se ne može koristiti za analizu konkurenata.

Modificirana MCC matrica (MCC)

Postoji barem jedna modificirana verzija MCC matrice. Ovdje su vrijednosti na svakoj skali podijeljene u 3 sektora: niska, srednja i visoka usklađenost. U dijagramu svaki kvadrant sadrži najpoželjnije rješenje za projekte koji su u njemu uključeni.

Nakon čitanja ovog članka, moći ćete odrediti individualni pristup rukovođenju podređenima, ovisno o njihovoj motivaciji i kompetenciji, što će vam omogućiti da postignete maksimalnu efikasnost proizvodnje.

Matrica "Motivacija/kompetencija"

Matrica „Motivacija/kompetencija“ omogućava vam da razvijete individualni pristup razvoju svakog zaposlenog, omogućava vam da odredite opšte ciljeve menadžmenta i time povećate menadžerska efikasnost. Matrica koristi dva parametra kategorizacije – kompetenciju i motivaciju.

Kompetencija

Kompetencija pretpostavlja skup znanja, vještina i sposobnosti neophodnih za obavljanje određenih poslova. profesionalne odgovornosti i primjenu ovih vještina u praksi.

Kompetencija je opisana u smislu indikatora kompetencije na nekoliko nivoa (zna, umije, primjenjuje na odgovarajućem nivou).

Motivacija

Motivacija je želja za postizanjem visokog rezultata i obavljanjem zadatka na optimalan način. Menadžer može suditi o prosječnom nivou motivacije ispunjavanjem standarda proizvodnje koji je uspostavljen u odjelu/kompaniji. Koncept prosječnog nivoa motivacije pomaže da se objektivno odredi nivo motivacije. Iza prosječan nivo motivacija je odgovornost samog zaposlenog. Indikatori (znakovi) motivacije:

1. Inicijativa, proaktivnost.
2. Kreativnost.
3. Nivo komunikacije sa menadžerom (učestalost, konstruktivnost).

Na visok nivo motivacije prvenstveno utiče neposredni rukovodilac zaposlenog.. Smanjenje motivacije može se smatrati dugotrajnim, uslovno više od šest sedmica, smanjenjem manifestacija indikatora motivacije i svakim nepoštovanjem standarda.

Zaposlenik sa visokom motivacijom, ali niskim nivoom razvoja kompetencija

Zaposlenik sa visoko motivisan, ali sa niskim stepenom razvijenosti kompetencija - ovo je novajlija - prvi prioritet menadžera.

Vrijeme za razvoj takvog zaposlenika je otprilike 40% ukupnog vremena provedenog u radu sa osobljem. Svrha interakcije sa zaposlenim je razvijanje osnovnih vještina. Metoda razvoja je mentorstvo (obuka na radnom mjestu) nakon čega slijedi prelazak na coaching.

Takođe je važno imati na umu da takvim zaposlenima treba dodijeliti zadatke na direktivan način, tj. objasniti „šta“ i „kako“ treba da urade, do kada i jasno postave standarde po kojima će se njihov rad ocjenjivati.

Vrsta kontrole nad radom takvog zaposlenika treba da bude ili „procesna“ ili „srednja“. I naravno, u nekim slučajevima vrijedi koristiti "preliminarnu" kontrolu, tj. Prije obavljanja zadatka, uvjerite se da zaposleni ima razumijevanje kako ga izvršiti.

Stoga pokušajte takvog zaposlenika „uhvatiti“ u onome što već radi i izrazite mu svoj pozitivan stav prema tome.

Zaposleni sa visokom motivacijom i visokim nivoom razvoja kompetencija

Zaposleni sa visokom motivacijom i visokim nivoom razvoja kompetencija su „zvijezde“ koje donose najviše rezultate - prvi prioritet menadžera. Svrha interakcije sa zaposlenim je dosljedno osnaživanje, delegiranje i razvoj potrebnih naprednih vještina ili vještina upravljanja.

Metod razvoja – delegiranje, coaching, uključivanje u donošenje odluka. Optimalno vrijeme je 40% vremena predviđenog za rad sa osobljem. To su individualni sastanci, pozivi kao eksperta na sastanke.

Opšti ciljevi menadžmenta su da zadrži zaposlene sa visokom kompetencijom i motivacijom, te da iskoristi njihov pozitivan resurs za poboljšanje efikasnosti cjelokupnog tima. Neophodno je postići najviši učinak “zvijezda”.

Prilikom postavljanja zadataka takvom zaposleniku, rukovodilac treba da mu postavi više pitanja o tome kako on vidi situaciju, koje ideje ima da zadatak obavi na najbolji način, do kada to može, itd. Za ovu kategoriju zaposlenika je također važno da objasnite zašto ste mu se obratili sa ovim zadatkom i zašto je njegova implementacija važna za odjel i organizaciju u cjelini.

Prilikom odabira kontrole nad radom takvog zaposlenika, vrijedi dati prednost kontroli „rezultatnom“ i „selektivnom“ kontrolom, ali je prihvatljiva i „srednja“ kontrola ako je zadatak nov i složen.

Zaposlenik sa visokom kompetencijom, ali niskom motivacijom

Zaposlenik sa visokom kompetencijom, ali niskom motivacijom je „stari čovjek“, „sijeda brada“ koji je izgubio motivaciju. Cilj menadžmenta takvog zaposlenika je vratiti zaposleniku nivo motivacije i promijeniti trend.

Njegov metod rada je konsultovanje, motivacioni razgovor, može se uključiti i kao stručnjak na sastanke, tražiti savet i sl.

U zavisnosti od situacije, zadaci se takvom zaposleniku dodeljuju ili kao visoko motivisan i kompetentan, ili kao direktiva, ali uvek treba istaći važnost zadatka za odeljenje i/ili organizaciju.

Ali vrijedno je pažljivije pratiti aktivnosti takvog zaposlenika nego aktivnosti zaposlenika s visokom motivacijom i visokom kompetentnošću.

Šema motivacionog razgovora sa zaposlenikom visoke kompetencije, ali niskom motivacijom.

primjer:

1. Pozitivan prijem: „Zdravo, drago mi je što te vidim. Kako si?
2. Poruka svrhe razgovora: “Danas predlažem da sumiramo rad za sljedeći mjesec i razgovaramo o planovima s vama”
3. Izjava o visokoj stručnosti i usklađenosti sa standardima (tehnika: “I-izjava”): "Bilo mi je drago vidjeti vaše najnovije rezultate testa. Odlično kao i uvijek. Svi parametri su 3-5% iznad navedenih standarda."
4. Izjava o niskim rezultatima (tehnika: “I-izjava”) i Pitanje o razlozima: “Ali izvještaj o prodaji me je uzbunio već drugi kvartal zaredom, vaš udio u ukupnoj prodaji pada, vidim da opet, najvjerovatnije, neće biti moguće ispuniti kvartalni plan i konkurencije svuda je porast od 6 -8%.
5. Povratna informacija od zaposlenog: “Saslušajte mišljenje zaposlenika o situaciji.”
6. Razgovor o posljedicama: “Nažalost, takvi rezultati dovode u pitanje vaše primanje kvartalnog bonusa i negiraju vaše nade da ćete se preseliti u drugi grad potrebni su konstantno visoki rezultati za napredak u našoj kompaniji.
7. Razgovor o standardima rada: "Prva stvar koju treba osigurati je da su osnovni zahtjevi ispunjeni... hajde da pogledamo ovaj izvještaj..."
8. Izrada akcionog plana: „Situacija je ozbiljna, potrebno je da napravimo plan da ispravimo situaciju i da razgovaramo o učestalosti naših sastanaka o ovom pitanju.

*I izjava je moćan alat i najbolja tehnika povratne informacije. Iznoseći „I-izjavu“, menadžer kao da kaže: „Ovo je moje mišljenje. Tako se ja osjećam. Ako se ne slažete, ispravite me."

“Sijede brade” često navode nedostatak rasta u karijeri kao razlog za smanjenu motivaciju. Menadžer treba da jasno stavi do znanja da:

“Oni ne promoviraju zbog motivacije, već promoviraju motivisane ljude”,

one. Stalno visoki rezultati su primarni, napredovanje u karijeri je sekundarno.

Zaposlenik niske kompetencije i smanjene motivacije.

Cilj menadžmenta za takvog zaposlenika je “UP” ili “OUT”, tj. vratiti usklađenost sa standardima ili odvojeno.

Metoda rada sa takvim zaposlenikom je motivacioni razgovor, tokom kojeg se identifikuju razlozi trenutnog stanja, razgovara se o periodu za ispravljanje situacije (tj. do kada zaposleni ponovo mora da postigne standard proizvodnje koji je za njega utvrđen) , a potrebno je predvideti i posledice šta će se desiti ako zaposleni ne bude u mogućnosti da ispravi situaciju (oduzimanje bonusa, opomena, degradiranje, otkaz i sl.). I naravno vrijedi dodati pozitivnu motivaciju, tj. šta zaposleni može očekivati ​​kada se situacija ispravi.

Zaposleni sa smanjenom motivacijom za menadžera nisu prioritet.

Ali isto tako je nemoguće situaciju prepustiti slučaju, jer demotivisani zaposleni uništavaju klimu u timu, što može dovesti do gubitka motivacije među ostalim zaposlenima. Ako se zaposlenik može zamijeniti, bolje je to učiniti i ne mučiti ni sebe ni njega.

vježba:

Odvojite jedan minut i kategorizirajte svoje zaposlenike prema matrici motivacije/kompetencije.

Važno je zapamtiti da ih pogrešan pristup zaposlenima može demotivirati. Na primjer, nedostatak novog složeni zadaci, pretjerana kontrola i direktivni stil pri postavljanju zadataka mogu demotivirati iskusne zaposlenike. A nedostatak instrukcija i kontrole može uplašiti „novače“.

Napravite snimak svog osoblja mjesečno i analizirajte određenog zaposlenika svaki put kada prihvatite ozbiljan zadatak. Morate biti sigurni da se, kako se nivo motivacije i kompetencije zaposlenika mijenja, mijenja i vaš stil upravljanja.

Članak pripremio:

Andrej Šapovalov,

Poslovni trener.

Robusne razvojne prakse.

1) Peter Ferdinand Drucker - Efektivni lider

odražavajući za svakog zaposlenog na predmetnoj lokaciji nivo indikatora njihovog učinka (razvoj vještina, sposobnosti i kompetencija) u sadašnjem trenutku. Kvalifikacione matrice su radni dokumenti slični tabeli kapaciteta procesa, koji vizuelno odražavaju trenutni kapacitet lokacije u pravcu kvalifikacija osoblja. Uz njihovu pomoć možete procijeniti pripremljenost i kvalifikacije osoblja određene lokacije. Matrice kvalifikacija se ažuriraju kako se njihove komponente mijenjaju – pojavom novog zaposlenika i poboljšanjem kvalifikacija bilo kojeg od njih.

Primjer dizajna matrice prikazan je u tabeli 8.5. Vizualno, kvalifikaciona matrica je lista radnika određenog odjela (tima, odjela itd.) koji imaju istu listu pokazatelja svojih kvalifikacija, tj. nemoguće je, na primjer, uporediti pokazatelje livnički i mašinski odjeli. Broj indikatora ili kompetencija, kako je prikazano u primjeru, ovisit će o složenosti procesa o kojem je riječ. Status svakog indikatora vizuelno se odražava slikanjem jednog od segmenata kruga. Dakle, novoprimljeni radnik može primijeniti odgovarajuće vještine pri obavljanju poslova samo pod nadzorom iskusnog radnika (jedan segment je zasjenjen) kako bi se spriječile greške. radnik, završio pripravnički staž, može obavljati poslove bez nadzora, ali uz periodične provjere (dva segmenta su zasjenjena), a normalne kvalifikacije već potpuno obučenog zaposlenika pretpostavljaju njegovu sposobnost da samostalno obavlja ovaj ili onaj posao koji zahtijeva odgovarajuću vještinu ili kompetenciju.

Tabela 8.5

Idealnom opcijom kompetencije (svi segmenti su zasjenjeni) smatramo sposobnost zaposlenika ne samo da samostalno radi bez grešaka, već i da obučava druge. Mislim da nema potrebe objašnjavati čemu treba težiti. Prilikom izrade kvalifikacijskih matrica, predvidjeti odnos između njih sa standardnim operativnim karticama ako je za obavljanje određene operacije potrebna određena kvalifikacija, onda to treba odraziti u SOC-u, itd.

Iz popunjene matrice postaje vidljiva potreba za obukom, kako za svakog zaposlenog tako i za svaki indikator, na osnovu čega se može planirati obuka i postavljati rokovi. Ovo je sljedeći korak u algoritmu “Procjena potrebnih kvalifikacija” i “Izrada planova obuke”. Iz matrica ćete vidjeti ključne vještine koje trenutno nema dovoljno ljudi, što u nekim situacijama može dovesti do grešaka ili kašnjenja u procesu. S druge strane, razvoj svakog zaposlenog treba da se odvija kroz postepeno povećanje kvalifikacija, što se može iskazati različitim pokazateljima. Plan obuke prije svega treba da se fokusira na posebno deficitarna zanimanja i kvalifikacije. Treba da sadrži teme i datume obuke, kao i imena učesnika. Na osnovu plana mogu se kreirati šeme i rasporedi rotacije. Osnovna suština sadržaja rasporeda i šema rotacije leži u logičnom razumijevanju redoslijeda rotacije radnika na određenom području, kao i formalizaciji same rotacije. Grafikoni i dijagrami mogu biti komplementarni dokumenti ili se mogu koristiti zasebno. Tabela 8.6 prikazuje raspored rotacije. Prema ovom rasporedu, postavljenom na gradilištu, svaki zaposleni vidi i razumije redoslijed njegovih kretanja po radnom mjestu.

Tabela 8.6

Menadžer kontroliše rotaciju radnika, vodeći se istim rasporedom. Ako postoji slobodno osoblje, obuka na radnom mjestu se može evidentirati u istom rasporedu ili odvojeno. Druga opcija za formaliziranje rotacije na gradilištu je dijagram rotacije koji vizualizira poslove, smjerove i učestalost kretanja radnika na gradilištu. Njegov cilj je formaliziranje kretanja radnika. Ponekad implementacija šeme može biti optimalnija od rasporeda. Primjer šeme rotacije prikazan je na slici 8.7.

Primjer pokazuje dvije opcije za premještanje radnika između šest radnih mjesta na jednoj lokaciji.

Može biti više opcija, mogu biti između nekoliko mjesta itd., ovisno o traženim područjima studija i nedostatku kvalifikacija. Na primjer, ako svi zaposleni u datom odjeljenju imaju kvalifikacije potrebne na radnim mjestima 1, 2 i 3, onda se cjelokupna rotacija može svesti na naizmjenični rad na radnim mjestima 4, 5 i 6 za one radnike kojima je to posebno potrebno. U ovom primeru šeme rotacije koristi se princip kontrolne liste, odnosno ova šema nije samo formalizujući dokument koji reguliše dnevnu rotaciju, već i sredstvo verifikacije za menadžera. Oznaka menadžera (kvačica, krstić ili potpis) u polju koji odgovara radnom danu određene kalendarske sedmice u mjesecu označava potvrdu rotacije.

Korak vizualizacije rasporeda kadrova odvija se paralelno sa razvojem kvalifikacionih matrica, što se vidi iz algoritma. Vizualizacija aranžmana je neophodna za procjenu dostupnosti potrebna količina osoblja, što pomaže da se na vrijeme procijeni nedostatak osoblja i brzo reaguje na njega. Također vam omogućava da upravljate rotacijom osoblja, jasno zabilježite lokaciju svakog zaposlenika i učinite sve gore navedene informacije javno dostupnim. Primjer vizualizacije raspoređivanja osoblja prikazan je na slici 8.8.

Prikazani primjer šematski prikazuje radna mjesta lokacije, ponavljajući dijagram na slici 8.7. Najprikladniji metod koji mi je poznat za operativno i vizuelno postavljanje osoblja, ne računajući upotrebu elektronski sistemi, sastoji se u korišćenju magneta sa imenima zaposlenih koji se nalaze na odgovarajućim radnim mestima na dijagramu. Na ovaj način je moguće izvesti brze promjene raspored bez ažuriranja dijagrama ili bilo koje druge dokumentacije. U slučaju odsustva zaposlenog, kao u datom primjeru na radnom mjestu broj 6, otvoreni crveni pravougaonik će odmah privući pažnju. Magneti sa imenima odsutnih radnika premeštaju se u zone šeme koje odgovaraju razlozima njihovog odsustva (bolovanje i administrativni dani, neplanirani odsustvo, obuka itd.). Umjesto odsutnih radnika mogu se dovesti radnici iz drugih sekcija (uključeni radnici), koji mogu doći ili sa svojim magnetima (iz svog područja), ili se na gradilištu može naći komplet rezervnih magneta za uključene radnike .

Raspoređivanje osoblja na početku radne smjene može izvršiti predradnik ili bilo koji niži rukovodilac. Uočeni nedostatak osoblja na početku smjene omogućava premještanje radnika iz manje kritičnih područja ili operacija u one koji su neophodni. Posjedovanje kompletnog osoblja omogućava vam da planirate mentorstvo i obuku za manje iskusno osoblje. Može postojati veliki broj opcija za implementaciju takve sheme, jedino ograničenje je vaša mašta. Međutim, ne biste se trebali zanositi, morate zapamtiti glavne zadatke koje će dijagram uređenja pomoći u rješavanju.

Završni korak je organizacija rotacije kadrova, što predstavlja stvaranje stalno funkcionalnog sistema za održavanje potrebnog nivoa kompetencija zaposlenih kroz mentorstvo, stalnu obuku i rotaciju. Glavni alati u ovom sistemu su kvalifikaciona matrica, rasporedi ili šeme rotacije osoblja i vizualizovani raspored osoblja.

Pošto je konstantna rotacija promjena, Posebna pažnja Vrijedi obratiti pažnju na praćenje i održavanje sistema. To neće biti lako, pogotovo u početku, jer će ga svako kretanje zaposlenog izvući iz uobičajenog i udobnog stanja, ali takve promjene su i stvar navike. Potrebno je razviti naviku da stalno ažurirate svoja znanja i iskustva i naučite nešto novo, za šta ćete se morati ozbiljno pripremiti za organizaciju rotacije: istaknuti i saopćiti zaposlenima sve pogodnosti, obavještavati ih o nadolazećim promjenama, kao i identificirati lidere i raditi s njima.

Profesionalne kompetencije jesu sposobnost zaposlenog da obavlja posao u skladu sa zahtjevima radnog mjesta, a zahtjevi radnog mjesta su zadaci i standardi za njihovu realizaciju prihvaćeni u organizaciji ili djelatnosti.
Zašto trebate upravljati profesionalnim kompetencijama? Navešću samo one razloge koji opravdavaju (po mom mišljenju, naravno) ulaganja u kreiranje sistema profesionalne kompetencije: Pojavljuju se nova zanimanja koja niko nigde ne predaje. Ove profesije treba učiti novopridošlice, te profesije treba razvijati. Ako ljudi koji se počnu specijalizirati za ovu profesiju napuste kompaniju, onda 80% znanja odlazi s njima. I sam sam vidio kako se čitave divizije kompanija zatvaraju zbog odlaska nekoliko stručnjaka. Nestvaranje sistema kontinuiteta i razvoja ovih profesija znači obavljanje diverzantskih aktivnosti u kompaniji Za uspjeh mnogih kompanija zaslužne su ključne kompetencije kompanije, koje također treba čuvati, razmnožavati i razvijati. A-prior…

Uvod

Upravljanje organizacijom u današnjem svijetu je složen posao koji zahtijeva izuzetnu inteligenciju. Možda najteža stvar danas je teškoća određivanja budućnosti. Da biste planirali posljedice svojih postupaka, morate zamisliti kakvi će biti uvjeti vaših postupaka. A akcije treba planirati uzimajući u obzir ove uslove. To znači da svojim postupcima zapravo želite promijeniti budućnost. Ali, nažalost, pored vas, i vaša konkurencija i vaši dobavljači žele promijeniti budućnost. U eri globalizacije sve je više ljudi koji žele promijeniti budućnost i postaju sve jači i pametniji. Postavlja se pitanje na kojim čvrstim temeljima graditi svoj put u budućnosti. U nastavku ću pokazati prilično paradoksalan odgovor - zasnovan na samoodricanju...

Domaće kompanije su počele da implementiraju sisteme upravljanja znanjem. Neke kompanije smatraju da su u ovom procesu postigle značajne rezultate. Možda.
Međutim, ne treba zaboraviti da sama disciplina upravljanja znanjem tek prolazi kroz prve faze svog formiranja i ima ogroman, neiskorišćen potencijal. Istovremeno, sve češće čujemo da je većina projekata upravljanja znanjem samo hir koji se ili ne isplati ili čak dovodi do štete. Greške u kreiranju sistema upravljanja znanjem ne samo da nanose štetu konkretnom preduzeću, već i diskredituju čitav koncept upravljanja znanjem u celini.
Izlaz iz situacije je definisanje strogih okvira i zahtjeva (standarda) koji se mogu predstaviti sistemu upravljanja znanjem. Samo ovakav pristup može garantovati stvarnu efektivnost i efikasnost...

Uvod

Domaće poslovanje ima relativno kratku istoriju. Međutim, za razliku od zapadnog kapitalističkog društva, ova povijest ima svoj vrlo određen početak (kraj 1980-ih - početak 1990-ih), svoje faze i obrasce razvoja, svoje heroje i antiheroje, svoju mitologiju i legende, svoju modu i mnogo toga. više, što određuje „lice“ domaćeg poslovanja danas. On je tokom proteklog vremena zapravo živio i savladao ono što se na Zapadu vekovima stvaralo, gomilalo i kultivisalo. Dakle, možemo reći da su naši privrednici u ograničenom vremenu zapravo proživjeli toliki broj događaja da bi u drugim zemljama svijeta bilo dovoljno za nekoliko života. Sadašnja faza razvoja domaćeg poslovnu kulturu suočava se s izazovima koji uključuju okretanje "višim" i "suptilnim" tehnologijama od tehnologije finansijsku kontrolu, protok dokumenata, poslovna obrada, upravljanje projektima itd.

„Kriza je u privredi, a vi pričate o seksu“, prijekorno će čitalac. Zašto smo odlučili da razgovaramo o ovoj gorućoj temi?

Prvo, zato što je ova tema svijetla i privlačna; drugo, zato što su seksualni odnosi između menadžera i podređenih uobičajeni koliko i tabu, nije uobičajeno govoriti o njima, ali oni imaju vrlo opipljiv uticaj na odnose u organizacijama, treće, jer seksualna energija zapravo inspiriše sve teme, koje su obično se diskutuje na velikim poslovnim platformama - teme liderstva, fokusa na kupca, timskog rada, inovacija, itd, itd.
Seksualnost korporativni život je objektivna realnost. Štaviše, ima svoje obrasce i specifičnosti. To znači da treba razumjeti razloge i karakteristike seksualnih prizvuka korporativnih odnosa, tj. kontrolirajte izvor kretanja vaše kompanije naprijed.

Moj članak za časopis "Nauka i inovacije".

Uvod

Nedavno je među specijalistima u organizacioni razvoj Ljudi sve više govore o stalnom unapređenju preduzeća (NCI). O tome govore jer su različiti tehnologije upravljanja, koji su se ranije koristili u slučajevima reorganizacija, spajanja, promjena strategija, sada postaju svakodnevni alati operativni menadžment. Ako su se na kraju 20. veka, na primer, strategije razvijale na 3-5 godina i kompanije sledile strateški planovi, onda danas sve češće slušamo o napuštanju strategija ili kratkoročnosti strateškog planiranja. To znači da se kompanije moraju mijenjati ne jednom u 3-5 godina, već stalno, ne na strateškom, već na operativnom nivou menadžmenta. Istovremeno, postoji mnogo pristupa NSD-u preduzeća, međutim, iz različitih razloga, svi ovi pristupi se ne koriste dovoljno efikasno na postsovjetskom prostoru.

Svrha našeg članka je...

Sada su počela vrlo teška vremena koja se samo djelimično mogu nazvati krizom, jer kriza nije pad vala potražnje, povećanje troškova radne resurse, finansijska infrastruktura fokusirana na špekulacije i, kao posljedicu, finansijske balone, itd.

U ovim uslovima sazreva novi pristup do stvaranja organizacija. Opšta suština ovog pristupa je sljedeća izjava: od sada jedinica ekonomska aktivnost Ono što treba da postane nije pojedinačna kompanija, državna ili regionalna ekonomija, već industrijski lanac. Štaviše, glavni cilj upravljanja industrijskim lancima od sada neće biti povećanje profita po principu skaliranja (kao kod talasa potražnje), već njihovo povećanje

Ako upravljate timom, znate koliko je važno zaposliti prave ljude za prave poslove. Dešava se da je na papiru sve u redu - tim ima potrebne vještine, naporno radi, ali produktivnost, kao i produktivnost, stalno opada. Možda je razlog to što kad ste zapošljavali radnike, oni su trebali da rade jedan posao, ali vrijeme je prošlo, uslovi i projekti su se promijenili i sada jednostavno ne ispunjavaju uslove. Ili vidite nesklad između ljudi i njihovih pozicija. Na ovaj ili onaj način, sve je u vještini. A matrica vještina će vam omogućiti da analizirate postojeće sposobnosti članova tima, identificirate sve nedostatke u znanju ili iskustvu, a zatim ih na odgovarajući način obučite.

Šta je matrica vještina?

On pruža mrežu koja će vam omogućiti da provjerite i snimite izvještaje o vještinama članova vašeg tima. To je jednostavna tabela sa imenima ljudi u redovima i veštinama u kolonama. U svakoj ćeliji ocjenjujete vještine određene osobe. Radi jasnoće, možete prefarbati dobra ocjena vještina u zelenoj, prosječna vještina u žutoj, a loša vještina u crvenoj.

Ovo je odličan alat za povećanje produktivnosti i analizu praznina u znanju. Ovo je brz način za upoređivanje vještina različiti ljudi na jednoj ili više pozicija.

Prednosti matrice vještina

• Analizirajte i odaberite vještine potrebne vašem timu.
• Razvijte plan za premošćivanje jaza u znanju.
• Pomoć u razvoju karijere svakog člana tima.
• Razumijevanje potrebnih vještina za osobu koja se unapređuje.
• Povećanje svijesti članova tima o njihovim sposobnostima.
• Jasno i vizuelno razumevanje početne tačke i budućih izgleda.
• Povećanje motivacije zaposlenih pružajući im vremensku liniju kako se uspješan član tima mijenjao tokom vremena.

Kako koristiti tehniku

Slijedite ove savjete:

Odredite vještine koje zahtijevaju pozicije

Razgovarajte s nekim u sličnoj ulozi i pitajte ga o vještinama potrebnim za dobar posao danas i u budućnosti, kako se odgovornosti mijenjaju, a zahtjevi povećavaju tokom vremena.

Evo primjera vještina potrebnih za jednu poziciju:

• Sposobnost obrade informacija.
• Mogućnost korištenja
• Kritično mišljenje.

Međutim, ovaj pristup može dovesti do stvaranja nezgrapnih lista. Zato ih stavite u različite odjeljke. Na primjer, “tehničke” i “liderske” vještine.

Navedite ljude i nazive poslova

Drugi korak je krajnje jednostavan: pored svog imena i prezimena upišite naziv radnog mjesta. Takođe možete kreirati odvojene tabele ljudi sa istim naslovima posla.

Odredite ispravan sistem kodiranja

Možete odabrati sistem sa procjenom nivoa vještine - od 1 do 5. Međutim, umjesto brojeva možete unijeti male simbole:

• “Naučena vještina”;
• "Stručnjak";
• "U procesu studiranja";
• “Nije potrebna obuka”;
• "Nemam odgovarajuću vještinu."

Procijenite i zabilježite nivoe produktivnosti

Što više informacija o vještinama prikupite, to će vaša matrica biti preciznija. Evo načina da dobijete ove informacije:

• Intervjui i upitnici: Zamolite ljude da iskreno procijene svoju sposobnost da obavljaju određene zadatke.
• Test: pitajte ljude da to urade test i procijeniti nivoe stručnosti i nedostatke u znanju i vještinama.
• Opservation: To znači ne samo da s vremena na vrijeme posmatrate članove tima, već to činite svjesno i snimate sve što vidite.
• Analiza: zapamtite zahtjeve za poziciju i uporedite ovo sa stvarnim rezultatima osobe.

Najvažniji uslov ove faze je da budete objektivni. Ako se prema nekome ponašate loše, možete značajno potcijeniti njegove vještine, stoga nemojte upasti u ovu zamku.

Analizirajte matricu

• Koje potencijalne mogućnosti vidite?
• Koje vještine treba razvijati i ko?
• Postoje li praznine u znanju?
• Da li su neki ljudi na neodgovarajućim pozicijama?

Učinite svoju matricu živim dokumentom

Matrica se mora razvijati i dopunjavati. Ne stavljajte ga u ladicu, ali ga uvijek držite pri ruci. Pregledajte ga i saznajte koji se zaključci mogu izvući na osnovu ovih informacija. Napravite lični plan razvoja za svakog člana tima i pustite da ga vaši ljudi pregledaju. Također možete upoznati svoj tim sa samom matricom ili je učiniti tajnom - izbor je na vama.

Želimo vam puno sreće!