Osnovne kompetencije obezbeđuju snažnu konkurentsku poziciju za kompaniju i nivo profitabilnosti iznad proseka industrije. Ključne kompetencije se određuju na osnovu konkurentskih sposobnosti i resursa kompanije i omogućavaju vam stvaranje konkurentskih prednosti. Piramida formiranja konkurentske prednosti prikazana je na sl. 7.1.
Logika procesa uključuje sljedeće korake:
1) organizacija, raspolažući određenim nivoom resursa, razvija sposobnost delovanja, što će stvoriti priliku;
2) kako se iskustvo stiče, prilika se transformiše u kompetenciju – skup veština, znanja, znanja, resursa i tehnologija pojedinih funkcionalnih oblasti;
3) jedinstvena kompetencija stvara osnovu za konkurentsku prednost kada je uoče potrošači.
Rice. 7.1. Formiranje konkurentske prednosti preduzeća
Razmotrite pojedinačne komponente piramide.
1. Resurs Stvara konkurentsku prednost ako:
Teško za reprodukciju
Ima mogućnost dugotrajne upotrebe,
Ima superiornost
Otporan je na neutralizaciju.
2. Ključne kompetencije imaju sljedeće karakteristike:
Kompetencija je šira od tehnologije ili jedne komponente ključne karakteristike;
Kompetencije se rijetko zasnivaju na iskustvu ili aktivnostima jedne oblasti (češće nastaju kao rezultat sinergije);
Formiranje i unapređenje kompetencija je zadatak najvišeg menadžmenta;
Da bi se ključne kompetencije pretvorile u prednosti, potrebno je ulagati u njihovo stvaranje više nego u konkurenciju;
Kompetencije treba da budu dovoljno široke i fleksibilne;
Osnovna kompetencija daje konkurentsku prednost samo ako je jedinstvena u poređenju sa sličnim kompetencijama konkurenata.
Potrošeno - uzeto u službu od strane glavnih konkurenata i pretvoreno u industrijske standarde (oni su preduslov za opstanak na tržištu);
Neobećavajuće – u ovom trenutku ostaju na snazi, ali u bliskoj budućnosti mogu postati široko dostupne;
Održiv – može poslužiti kao osnova za formiranje strategije kompanije.
Efremov V.S., Khanykov I.A.
Istorija razvoja ekonomskih sistema doživjela je nekoliko revolucija, a mi sada ulazimo u jednu od njih. Nova era se naziva drugačije, govore o novim tehnologijama i metodama upravljanja. Nikada do sada zadatak pronalaženja konkurentske prednosti nije bio tako akutan – sam koncept hiperkonkurencije govori o sve većoj dinamici konkurentskih odnosa. Postalo je jasno da su konkurentska prednost bliske budućnosti znanje i informacije. Ali kako prepoznati ovaj resurs, kako ga razviti i koristiti? Kako se mijenja sistem strateškog planiranja i upravljanja? Koliko su primjenjive postojeće metode analize, koji pristupi se mogu odrediti za njihovo razvijanje i formiranje novih?
Ekonomisti su navikli da razmišljaju u kategorijama kao što su ekonomska aktivnost i privredni subjekt, shvaćajući potonje kao organizaciju, odnosno oblik kolektivne svrsishodne aktivnosti pojedinaca. Istovremeno, tradicionalno prepoznajemo postojanje svojevrsnog “novog kvaliteta” organizacije, koji se izražava u razdvojenosti same organizacije od ljudi koji je čine, te svijesti o njoj kao o novom nezavisnom entitetu. , čija priroda leži u razumijevanju suštine sinergije elemenata izgrađene strukture.
Najvažniji ciljevi postojanja svake organizacije su kontinuitet (neprestanak) aktivnosti i progresivan razvoj. Za komercijalnu organizaciju, treći najvažniji cilj je postizanje ekonomske koristi ili komercijalnog efekta. Shvatajući strategiju kao „pravo delovanja koji određuje određenu i stabilnu liniju ponašanja organizacije u dovoljno dugom istorijskom intervalu“, komercijalna organizacija koja posluje u konkurentskom okruženju postavlja sebi glavni zadatak da obezbedi održivu konkurentsku prednost, tj. čiji će rad biti ključ dugoročnog i produktivnog postojanja i razvoja organizacije.
Upravo je zadatak pronalaženja osnove takve konkurentske prednosti odredio odvajanje strateškog menadžmenta od opšte nauke o menadžmentu, koje se pripisuje sredinom 50-ih godina prošlog veka.
Relativno niske stope promjena životne sredine, ograničene informacije i pristup diskretno raspoređenim faktorima - prirodni resursi, nove potrebe i tržišta, jeftina radna snaga i kapital, nove tehnologije itd. - postaviti među najvažnije zadatke najpotpuniju analizu spoljašnjeg okruženja, predviđanje njegovih promena i projektovanje organizacije u najboljem (u smislu efikasnosti) usklađenosti sa njim.
U tim uslovima razvila se takozvana "škola planiranja". Koristila je sofisticirane alate za dugoročno predviđanje i planiranje kako bi razvila strategiju koja bi omogućila kompaniji da uskladi interne parametre sa eksternim varijablama što je bliže moguće i tako stekne konkurentsku prednost. Riječ je o tzv. "preskriptivnom" pristupu formiranju dugoročnog strateškog plana, koji u velikoj mjeri zavisi od reprezentativnosti, konzistentnosti, homogenosti, uporedivosti i tačnosti podataka koji se koriste u proračunima.
Ekspanzija organizacija 1960-ih dovela je do povećanog pritiska na organizacije iz vanjskog okruženja. Promjenljivost vanjskih faktora dostigla je tačku iznad koje je prilagođavanje na nju metodom promjene prvobitnog plana jednostavno neefikasno. Zatim je konstatovano da mnoge „male“ odluke koje organizacija stalno donosi u skladu sa spoljnim i unutrašnjim uslovima formiraju određeni pravac delovanja, a to je strategija, refleksivnom metodom „pokušaja i greške“. Ovaj pristup je nazvan "logički inkrementalizam". Među glavnim kritikama - nedovoljna pažnja na racionalno postavljanje ciljeva od strane menadžera, moguće zaostajanje u tempu "učenja" organizacije iz dinamike promjena u vanjskom okruženju, previsoka cijena metode "pokušaja i pogreške". .
Dalji rast organizacija zasnovan na diversifikaciji, kapitalizaciji ekonomije obima u smislu masovnog marketinga i globalne potražnje baziran je na modelima planiranja portfolija. Međutim, makroekonomska nestabilnost 70-ih godina (naftna kriza, rastuće kamatne stope i sl.), koja je otkrila nesavršenost postojećih dugoročnih metoda predviđanja i njihovu neprihvatljivost u nestabilnom okruženju, doprinijela je diskreditaciji ovih modela.
Dalji razvoj modela strateške analize nije bio zasnovan na dugoročnom predviđanju, već na analizi konkurencije i strateškom pozicioniranju. Proces formiranja strategije sada je bio vođen faktorima koji se ranije uopšte nisu uzimali u obzir u strateškoj analizi, kao što su, na primer, veličina kompanije i broj konkurenata. To je omogućilo da se teorijski potkrijepi primanje i korištenje konkurentske prednosti zbog pravilnog pozicioniranja kompanije u atraktivnoj industriji. Među nedostacima ovih pristupa uočena je statička analiza, pretjerana pažnja na okruženje organizacije, a ne na njene unutrašnje sposobnosti; konkurenciji, ali ne i saradnji.
Dakle, može se vidjeti da je razvoj škola strateškog menadžmenta pratio promjene koje su se dešavale u okruženju, koje su uticale kako na proizvodne snage društva, tako i na faktore konkurentskih prednosti, ali i na samu suštinu konkurentskih odnosa - odnosno sam takav razvoj odvijao se u skladu sa "refleksivnim" modelom.
Stoga je danas posebno došla do izražaja aktuelnost novog pogleda na stratešku analizu kao rezultat novih fundamentalnih promjena u okruženju, koje podrazumijevaju promjenu cjelokupne filozofije poslovanja, čiji je jedno od naziva globalizacija.
Široka dostupnost resursa onemogućila je sticanje konkurentske prednosti u eksploataciji eksternih uslova poslovanja. Jačanje međuprožimanja i međuzavisnosti ekonomija razvijenih zemalja i zemalja u razvoju (u bilo kojoj kombinaciji) vidljivo je golim okom ne samo u trgovini, već i, što je još važnije, u platnom bilansu općenito – tržišta su postala internacionalna ne samo za robu, ali i za faktore proizvodnje. Međunarodna specijalizacija rada i distribucija proizvodnih i tehnoloških lanaca i, kao rezultat, stvaranje globalnog mehanizma za formiranje upotrebne vrijednosti doprinose daljem ujedinjenju poslovanja i politike.
Jedinstveno globalno tržište kapitala, rezultat postupne konsolidacije nacionalnih trgovačkih podova, na kojem je sve manje mogućnosti za direktnu arbitražu, čini svakoga taocem događaja na drugoj strani svijeta. Time je zadatak praćenja okruženja, koji je neophodan za izradu strateških planova zasnovanih na metodologijama propisivanja, refleksije i strateškog pozicioniranja, postao mnogo komplikovaniji – sve kompanije u svetu posluju na sličnim, susednim, pa čak i različitim tržištima. , sa ili bez sličnog iskustva, mogu se smatrati potencijalnim konkurentima. Otvaranje nacionalnih tržišta im omogućava da u bilo kom trenutku uđu u direktnu konkurentsku interakciju.
Dostupan je i čitav niz globalnih mogućnosti, ali u okruženju koje se mijenja, organizacije nemaju gdje da se „usidre“. Ideologija analiziranja okruženja, konkurencije, predviđanja njegovih promjena i dinamike konjunkture i, na osnovu dobijenih podataka, izgradnje organizacije za izvlačenje komercijalnog efekta iz korištenja prilika konačno gubi na aktuelnosti. Stoga, u potrazi za konkurentskom prednošću, organizacije sve više gledaju unutra, pokušavajući u sebi identificirati one sposobnosti oko kojih će biti moguće izgraditi poslovni prostor. Modele takve analize i planiranja škola resursa, sposobnosti i kompetencija razvija više od 10 godina.
Relevantnost same formulacije ovakvog problema je već zbog činjenice da klasične škole strateškog planiranja nisu u stanju da objasne postojanje nekih poslovnih fenomena 90-ih. Na primjer, Wal-Mart je u proteklih dvadeset godina pokazao dvostruko veću profitabilnost od svojih konkurenata; profit američke avio-kompanije Soutwest Airlines pokazao je stalni trend rasta, dok su gubici cijele industrije u cjelini iznosili oko 10 milijardi američkih dolara (od 1990. do 1993.); Dionice Nucor Steel-a su stalno rasle u vrijednosti tijekom 80-ih i 90-ih, dok su se vrijednosti većine proizvođača čelika ili stabilizirale ili pale. Sve tri kotirane kompanije posluju u tradicionalnim sektorima privrede na zrelom tržištu iu isto vreme su uspele, očigledno zbog razvoja internih faktora, da zauzmu lidersku poziciju. Zadaci identifikovanja i korišćenja takvih faktora ogledaju se u razvoju resursno orijentisanih strateških analiza i upravljanja, koji su postali inkubator ideja o kompetencijama i sposobnostima.
Napominju da je nedostatak nove škole strategije - sveobuhvatne, ali uklonjive, relativno mlada dob, što je razlog nerazvijenosti analitičkih modela. Kao što će biti pokazano u nastavku, savremene rasprave među njegovim sljedbenicima ne idu dalje od konceptualnog i terminološkog aparata i općih koncepata, kao i samo pristupa formiranju metodologije analize. Vjeruje se da će dalji razvoj nove škole strategije riješiti ovaj problem, a posebno će se u nastavku pokušati predstaviti neke ideje za popunjavanje metodološkog vakuuma.
Nadalje, često se primjećuje da analiza unutrašnjih parametara organizacije potcjenjuje važnost okruženja u formiranju konkurentske prednosti. U nastavku ćemo pokazati nedosljednost ovakvih primjedbi, barem u odnosu na neke radove iz ove oblasti.
Prije nego što se predstavi istorijat razvoja ovog pravca strateške analize i upravljanja, važno je napomenuti da neki autori bilježe nastanak pete škole. Uslovljena novim realnostima postindustrijalizma u industrijalizovanim zemljama, ova škola se ne oslanja na konkurenciju, već na saradnju kao osnovu postojanja, razvoja i prosperiteta poslovanja. Istovremeno, najefikasnija organizacija takve saradnje između konkurenata zasniva se upravo na komplementarnosti sposobnosti i kompetencija organizacija koje učestvuju. Stoga je posebno važno naučiti kako definirati kompetencije i sposobnosti kako bi se postigla njihova optimalna konfiguracija unutar partnerstva ili saveza koji se stvara.
Istorijski gledano, u literaturi se različiti termini podjednako koriste za označavanje sličnih pojmova – snage, vještine, kompetencije, sposobnosti, organizacijsko znanje, nevidljiva sredstva. Kenneth Andrews, na primjer, koristi termin "izrazita kompetencija" kako bi definirao vrstu aktivnosti u kojoj se organizacija ističe. Prahalad i Hamel, u onome što je postalo temeljno djelo koje je uvelike odredilo daljnji razvoj ove škole strateškog menadžmenta, koriste izraz „osnovna kompetencija“ za skup vještina i tehnologija, masu znanja i iskustva nasumično akumuliranih od strane organizacije, koja postaje osnova uspješnog takmičenja. Kako bi se naglasila važnost "kolektivnog učenja u kompaniji", neki radovi koriste termin "kapacitet" ili "ključna sposobnost" da se odnose na specifičnu dinamiku procesa učenja. Svi ovi pojmovi su slični po tome što se odnose na jedinstvene sposobnosti, znanje i uspostavljene obrasce ponašanja organizacije koji su potencijalni izvor njene konkurentske prednosti.
U stvari, ideja da su interne sposobnosti organizacije važna komponenta konkurentske prednosti nije sama po sebi nova i može se naći u ranim spisima preskriptivne škole.
Godine 1957., sa svojom knjigom Liderstvo u administraciji, Selznick je bio jedan od prvih autora koji je istakao da su unutrašnji faktori organizacije, kao što su osoblje ili iskustvo, ti koji određuju vjerovatnoću uspjeha u implementaciji politike. Tvrdeći da u poslovanju prošlost određuje sadašnjost, odnosno da tokom svog razvoja organizacija razvija određeni "karakter", koji je on nazvao "izrazita kompetencija", manifestovanu kroz niz "posebnih sposobnosti i ograničenja" sadržanih u " institucionalni sistem koji se razvija tokom vremena i utiče na sposobnost organizacije da formuliše i pridržava se određenih strategija. Istovremeno, takva distinktivna kompetencija, koja se može koristiti u jednoj vrsti aktivnosti, može igrati sputavajuću ulogu i postati „izrazita nesposobnost“ u drugoj, umjetnost upravljanja, prema autoru, leži upravo u sposobnosti formirati pravo mišljenje o usklađenosti organizacije sa svojim zadatkom i strategijom. Kao primjer razmatramo kompaniju-radionicu za individualnu proizvodnju čamaca i jahti, čije rukovodstvo odlučuje da pokrene masovnu proizvodnju jeftinih brzih čamaca. Pothvat je propao jer istorija i kultura organizacije nisu odgovarali novim izazovima. Dakle, zaključuje Selznick, uticaj internih društvenih faktora kompanije jednako je važan, ako ne i važniji od tržišnih uslova.
Ovaj zaključak je ozbiljno utjecao na mnoge radove o poslovnoj strategiji tih godina, u kojima su počeli naglašavati da su razvoj strategije i potraga za novim mogućnostima nezamislivi bez prisustva interne sposobnosti za implementaciju donesenih odluka, ili barem vjerovatnoća da će ih steći. Tako, u svojoj knjizi Corporate Strategy, Ansoff nudi šablonsku listu vještina i resursa, takozvanu „mrežu kompetencija“, koju bi trebalo redovno sastavljati kako za samu kompaniju tako i za konkurente kako bi se izvršila komparativna analiza i identificiranje relativna snaga konkurenata na datom tržištu. Ovaj analitički model je omogućio da se opravdaju strateške odluke, posebno u pogledu diversifikacije poslovanja.
Dublje traganje za mogućnostima povezivanja sposobnosti organizacije i eksternih faktora okruženja ostvareno je u konceptu izvlačenja konkurentske prednosti iz korelacije distinktivnih kompetencija i postojećih sposobnosti, opisanog u radovima tako poznatih autora Harvardske poslovne škole. kao Learned, Christensen, Andrews i Guth (Learned, Christensen, Andrews and Guth). Guth) 1960-ih. Niz njihovih publikacija doveo je do poznatog modela strateške analize snaga i slabosti kompanije, eksternih prilika i prijetnji.
Početkom 1970-ih, razvoj u ovoj oblasti strateškog upravljanja značajno je usporen. Jedan od razloga za to bila je teškoća praktične procjene snaga i slabosti kompanije. U svojoj studiji o sposobnostima kompanija, Stevenson zaključuje da među menadžerima iste kompanije rijetko postoji konsenzus o vlastitim snagama i slabostima, posebno da su menadžeri viših nivoa hijerarhije skloni precijeniti snage, dok menadžeri srednjeg i nižeg nivoa menadžment je često pesimističniji, a rijetke metodologije za identifikaciju snaga i slabosti zasnovane su na recenziranju kolega.
S druge strane, dovedeni su u pitanje sami temelji strateškog planiranja. Harvard Business Review je 1985. godine objavio publikaciju Roberta Hayesa, u kojoj je autor oštro kritikovao praksu razvoja strategije koja je postojala u to vrijeme, počevši od postavljanja ciljeva, pa tek onda rješavanja problema određivanja načina za postizanje ciljeva. „Planovi ne treba da se prave da bi se onda tražili načini za njihovo sprovođenje; umjesto toga, potrebno je izgraditi sposobnosti i promovirati planove za njihovu upotrebu.
Nadalje, u svojoj knjizi Mobilizing Invisible Assets, Hiroyuko Itami je također naglasio potrebu za izgradnjom na prednostima kompanije ili takozvanoj "nevidljivoj imovini", koja je definirana kao atributi kompanije koji imaju potencijal da generiraju profit, ali nisu prikazani na bilans stanja, kao što su: reputacija, naziv brenda, tehničko znanje i iskustvo, lojalnost kupaca. Autor je naglasio dugoročnu prirodu izvora konkurentske prednosti koju formiraju nevidljiva sredstva.
Stoga je za ove autore strateška analiza neizbježno započela sagledavanjem internih mogućnosti i resursa kompanije. Ovaj pristup se potpunije odrazio u razvoju resursne škole strateškog planiranja i upravljanja, koji je započeo 1980-ih.
Centralna teorijska premisa za ovu grupu autora bio je koncept organizacije kao međusobnog povezivanja specijalizovanih resursa koji se koriste za postizanje privilegovane pozicije na tržištu, odnosno održive konkurentske prednosti. Razvoj preduzeća, u ovom slučaju, predstavlja kontinuirani proces sticanja, razvoja i proširenja njegovih resursnih mogućnosti, a kako je tok razvoja svake kompanije strogo individualan, resursi koji kompanijama stoje na raspolaganju su različiti. Strategija svake kompanije se, dakle, formira sa ciljem da se iskoristi upravo onaj skup resursa koji je na raspolaganju. Dakle, istorija organizacije, akumulirano iskustvo, karakter i kultura, snage i sposobnosti – sve su to faktori koji utiču na formiranje strategije i određuju njen uspeh.
Ovaj koncept je primenljiv kako na nivou strateških poslovnih jedinica tako i na nivou korporativnog upravljanja. Na nivou pojedinačnih poslovnih jedinica, konkurentska prednost proizilazi iz jedinstvenih resursa i sposobnosti svojstvenih kompaniji koje konkurenti ne mogu lako kopirati ili steći. Na korporativnom nivou, skupovi resursa i sposobnosti mogu se koristiti u različitim aktivnostima za proizvodnju niza krajnjih proizvoda. Dakle, uspeh korporativne strategije zasniva se na akumulaciji resursa i sposobnosti i njihovoj eksploataciji u skladu sa tržišnim uslovima u načinu stvaranja poslovnih jedinica.
Kao rezultat toga, atributi kompanije, njene sposobnosti i resursi postaju pouzdanije sidro i za poslovnu i za korporativnu strategiju od promjenjivih varijabli okruženja i zahtjeva tržišta.
Općenito, strategija razvoja organizacije treba da slijedi u skladu s razvojem poslovanja „kao način svrsishodne ljudske aktivnosti usmjerene na stjecanje određene komercijalne koristi kroz stvaranje i implementaciju potrošačkih vrijednosti koje društvo traži“. Budući da je sistemska funkcija poslovanja da transformiše mogućnosti koje postoje u okruženju za zadovoljenje društvenih potreba u cilju postizanja komercijalnog efekta, razvoj organizacije treba da se zasniva na realizaciji mogućnosti za formiranje njene funkcionalne korisnosti u makrokosmos.
Samo postojanje organizacije je rezultat zahtjeva za njenom funkcijom u makrokosmosu. Međutim, ova funkcija se može razumjeti i ocijeniti samo predstavljanjem organizacije kao elementa makrosistema. Sa ovih pozicija, tektocentrična paradigma klasičnih teorija strateškog planiranja, koja ističe važnost očuvanja organizacije kao oblika svrsishodne kolektivne aktivnosti ljudi, prestaje da odgovara izazovima sa kojima se suočavaju savremeni teoretičari i praktičari menadžmenta.
Uprkos složenosti unutrašnje strukture moderne organizacije, njen opstanak nije povezan sa očuvanjem uspostavljenog poretka, već sa implementacijom i razvojem funkcije sistema, jer „nije svaki poredak kreativan, već samo onaj koji je svrsishodno". Za razdvajanje strateških pitanja postojanja i razvoja organizacije, preporučljivo je uvesti pojam poslovnog sistema, koji predstavlja poseban „sistem odnosa unutar organizacije, u njenom vanjskom okruženju, u industriji i u market." Uvođenje koncepta poslovnog sistema i njegovo korišćenje uz koncept ekonomskog sistema čini neophodnim pomeranje analitičkog fokusa. Ako je cilj i kriterijum efektivnosti funkcionisanja privrednog sistema zadovoljavanje društvenih potreba kroz procese proizvodnje, distribucije, razmene i potrošnje materijalnih dobara, onda je cilj poslovnog sistema postizanje komercijalnog efekta. A zadovoljenje društvenih potreba je samo sredstvo, ali ne i cilj, i sa tih pozicija se u poslovnom sistemu posmatraju isti procesi proizvodnje, distribucije, razmene i potrošnje materijalnih dobara.
Uopšteno govoreći, poslovni sistem može objediniti i više organizacija, utoliko što će se aktivnost svake pojedinačne organizacije uklopiti u logiku izvršenja i biti element sistemske funkcije cjelokupnog poslovanja u kontekstu poslovnog sistema. Postaje jasno da u ovom slučaju postaje nepraktično analizirati okruženje svake pojedinačne organizacije, jer se fokus pomera ka okruženju celog poslovnog sistema u celini, odnosno poslovnom prostoru. Model poslovnog prostora prikazan je na sl. 1.
Rice. 1. Model poslovnog prostora
Za potrebe daljeg razvoja metodologije u ovom članku, pretpostavićemo da se granice poslovnog sistema poklapaju sa granicama organizacije, odnosno da je posebna organizacija nosilac funkcije poslovnog sistema. Pitanja međuorganizacijske saradnje u okviru poslovnog sistema, problemi integracije potrošačkih lanaca vrednosti nisu slučajno izbačeni iz delokruga: osnovni tonovi postaviće temelj za funkcionalnu analizu poslovnog sistema, koji, kao što je postaje složeniji, samo će stjecati nove projekcije, usvajajući analitičke modele, pravila za konstruiranje kojih su i ponuđena u nastavku.
Sadržaj funkcije organizacije i efektivnost njenog sprovođenja utvrđeni su internim uslovima organizacije, a to su kombinacija proizvodnih, tehnoloških, finansijskih, ekonomskih, sociokulturnih, organizacionih, tehničkih i administrativnih uslova. Modeliranje unutrašnjih uslova postavlja temeljnu osnovu za dalju analizu. Zajedno sa eksternim uslovima (ekonomskim, političkim i pravnim, sociokulturnim, tehnološkim), oni određuju skup resursa koji su dostupni organizaciji, kao i oblik i sadržaj njenih poslovnih procesa, koji rezultiraju proizvodom koji zadovoljava društvene potrebe (v. Slika 2).
Rice. 2. Interni uslovi organizacije
Klasifikacija resursa se odvija na kvalitativnoj osnovi. Odredite finansijske, fizičke, ljudske i organizacione resurse. Finansijska sredstva uključuju sopstveni i pozajmljeni kapital, zadržanu dobit; fizički resursi uključuju osnovna sredstva: pokretnu i nepokretnu imovinu, zgrade i konstrukcije, mašine i opremu; ljudski resursi se sastoje od znanja, iskustva, kvalifikacija, sposobnosti prosuđivanja i preuzimanja rizika; organizacioni resursi nisu samo istorija, reputacija, uspostavljeni odnosi, poverenje, već i interna organizaciona kultura.
Za označavanje poslovnih procesa predlažemo i korištenje termina "sposobnosti". Modeliranje poslovnih procesa je samostalna grana nauke o menadžmentu, čije su metode u velikoj mjeri posuđene iz sistema za projektovanje proizvodnih pogona. Vizuelno, poslovni proces se može predstaviti kao određeni postupak, čija organizacija i upravljanje, uz uključivanje potrebnih resursa, omogućava da se dobije određeni rezultat od originalnog objekta (vidi, na primjer, sl. 3) .
Poslovni proces, u strukturnom pogledu, može imati neograničen broj priloga. Lako je uočiti da na najvišem nivou apstrakcije ovaj model odražava sistemsku funkciju poslovnog sistema u cjelini. Povećanje detalja logično vodi do elementarnih nedjeljivih radova. "Sposobnost" se može nazvati poslovnim procesom bilo kojeg nivoa. Semantički sadržaj koncepta „sposobnosti“, koji se razvio u školama strateškog planiranja, nije u suprotnosti sa shvatanjem njega kao poslovnog procesa. Istovremeno, predložena identifikacija nam omogućava da za potrebe ove analize koristimo najširi spektar postojećih alata za modeliranje organizacije i poslovnih procesa.
Rice. 3. Informatičko predstavljanje poslovnog procesa
Organizacija tako ima veliki broj sposobnosti, čija klasifikacija postaje poseban zadatak. Da biste pojednostavili ovaj zadatak, možete koristiti model klasifikacije poslovnih procesa koji je predložila Američka asocijacija za kvalitet (vidi sliku 4). U skladu sa ovom klasifikacijom, svi poslovni procesi su ili funkcionalni, odnosno direktno čine sadržaj poslovnog sistema i procedure za obavljanje svoje funkcije, ili strukturni, odnosno usmereni na održavanje i razvoj infrastrukture poslovnog sistema. , osiguravajući svoju egzistenciju kao takvu.
Kao rezultat serijsko-paralelnog izvršavanja poslovnih procesa (kapaciteta) koji čine na određeni način izgrađen poslovni sistem, mogućnosti koje postoje u poslovnom prostoru koriste se za zadovoljenje postojećih potreba. To je znanje o tome kako postaviti, organizovati i upravljati takvim sistemom i njegovim elementima koji čine „kompetencije“ (slika 2).
Rice. 4. Klasifikacija poslovnih procesa
Generalno, pojam „nadležnosti“ može imati dva značenja: 1) obim ovlašćenja koja su zakonom, poveljom ili drugim aktom data određenom organu ili službeniku i 2) znanje, iskustvo u određenoj oblasti. Na osnovu drugog osnovnog značenja dajemo definiciju da je "kompetentnost" posebno svojstvo informacionog izvora koje sadrži iskustvo, znanje i vještine o načinu organizovanja i upravljanja resursima i poslovnim procesima (organizacijskim sposobnostima) za postizanje postavljenog ciljeva, čiji su nosioci pojedinačno ili kolektivno radnici. Kompetencije takođe imaju hijerarhiju u skladu sa hijerarhijom sposobnosti i prioritetom resursa pod njihovim „menadžmentom“.
Korištenje mogućnosti organizacije dovodi do dodavanja određenog udjela upotrebne vrijednosti konačnom proizvodu koji nastaje kao rezultat njihove organizirane interakcije. Općenito, poslovanje u cjelini može se predstaviti kao proces proizvodnje upotrebnih vrijednosti, kao slijed potrošnje nekih upotrebnih vrijednosti stečenih na tržištu dobavljača, njihova transformacija i dodavanje nove upotrebne vrijednosti, nakon čega slijedi realizacija. u društvu konačne upotrebne vrijednosti, odjevene u ljusku proizvoda. To je "interfejs" proizvoda koji omogućava da potrošač sagleda interne mogućnosti poslovnog sistema (vidi sliku 5).
Rice. 5. Struktura proizvoda kao tržišne ponude preduzeća
Kompetencije su pak, kao neka vrsta internog znanja, nedostupne direktnoj percepciji potrošača, kao, međutim, prema rezultatima istraživanja, i samih menadžera. Oni nalaze indirektan izraz u upotrebnoj vrednosti finalnog proizvoda kroz efikasnost korišćenja sposobnosti i resursa u proizvodnom i organizacionom sistemu sa određenom konfiguracijom.
Ključna kompetencija je kompetencija višeg reda koja se bavi stvaranjem najveće upotrebne vrijednosti, a to je kolektivno znanje koje omogućava organiziranje i upravljanje korištenjem drugih kompetencija i sposobnosti, čime se stvara dodatna upotrebna vrijednost.
Komplementarnost upotrebne vrijednosti koju stvara ključna kompetencija otkriva njenu sinergijsku prirodu (vidi sliku 6). Istovremeno, postojeće praktički izvan dimenzija mogućnosti i proizvoda, osnovne kompetencije ne proizilaze iz potreba tržišta – budući da je u određenoj mjeri univerzalna, u stanju je omogućiti pristup (da bude „ključ“) određenom broju. tržišta koja mogu biti veoma različita jedno od drugog.
Praalad i Hamel zapažaju takva svojstva ključnih kompetencija. Doslovno, napisali su da „osnovna kompetencija ima tri glavna svojstva: ... prvo, daje potencijalni pristup širokom spektru tržišta, drugo, dodaje značajnu upotrebnu vrijednost konačnom proizvodu, koju percipira kupac, treće, ona zahtijeva velike troškove i trud da se kopiraju konkurentske ključne kompetencije." Različiti autori su predložili i druge karakteristike ključnih kompetencija. Do sada je identifikovano osam važnih nekretnina.
Rice. 6. Model ključne kompetencije
Prije svega, složenost je svojstvena osnovnoj kompetenciji. To je derivat sveukupnosti resursa i sposobnosti, prilično ga je teško identifikovati, nevidljiv je. Specifična ključna kompetencija može se koristiti samo u okviru poslovnog sistema u kojem postoji, odnosno inherentna je samo datoj konfiguraciji resursa i sposobnosti. Kompetentnost se, za razliku od drugih organizacijskih sredstava, ne troši korištenjem. Naprotiv, i jedan broj autora je to naveo kao glavnu stratešku prednost koja proizilazi iz formiranja konkurentske prednosti zasnovane na kompetenciji, razvija se, povećava mu se kvalitet, značajno povećava efikasnost njegove upotrebe - ovo je najotporniji na habanje. i dugoročnu imovinu organizacije. Istovremeno, ključna kompetencija je neponovljiva, odnosno ne može se direktno kopirati ili koristiti od strane konkurenata, a nezamjenjiva - ne može se zamijeniti nekom drugom kompetencijom. Osnovna kompetencija organizacije, najčešće, u početku je bolje razvijena od konkurencije i orijentisana je na kupca (po definiciji). I, konačno, budući da osnovna kompetencija uključuje skup drugih kompetencija i sposobnosti, može se koristiti za njihovo jačanje.
Ključna kompetencija leži na preseku internih uslova poslovanja i preferencija potrošača, od čijeg korišćenja zavisi postizanje maksimalnog udela u upotrebnoj vrednosti. Upravo je povećanje dodane upotrebne vrijednosti kroz razvoj ključnih kompetencija osnova za postizanje održive konkurentske prednosti. Veća upotrebna vrijednost proizvoda može se iskoristiti za implementaciju dvije osnovne vrste strategija – diferencijacije i vođenja troškova. Ovo sugerira ideju da ključne kompetencije pružaju mogućnosti za stjecanje u konkurenciji i kvalitativne prednosti koja se može pripisati svojstvima proizvoda i kvantitativne prednosti koja se može pripisati jačoj finansijskoj poziciji. Dalje, ovo se vraća na ranije izrečeni zaključak o univerzalnosti ključne kompetencije koja omogućava njeno ispoljavanje na potrošačkom i industrijskom tržištu.
Odlažući ovaj zaključak za kasnije razmatranje, napominjemo da u ovom slučaju analiza kompetencija treba da obuhvati i kvalitativne i kvantitativne aspekte, odnosno procijeni ne samo potrošačke i tržišne prednosti, već i finansijske parametre razvoja na putu ključnih kompetencije, tj. u prvom aproksimaciji udio dodatnih troškova i dobiti.
Svrha strateške analize ključnih kompetencija je da ponudi novu osnovu za formiranje strateškog plana, čije izvršenje vodi ka nastanku (održavanju) održive konkurentske prednosti, kao i da se proceni potencijal ovog plana. sa stanovišta finansijskog stanja i mogućnosti organizacije ili poslovnog sistema u celini.
Cilj je podijeljen u nekoliko zadataka. Prije svega, potrebno je modelirati unutrašnju strukturu odnosa i međuzavisnosti između postojećih resursa, sposobnosti i kompetencija svojstvenih poslovnom sistemu. Općenito, to se radi na sljedeći način.
U procesu modeliranja poslovnih procesa organizacije otkrivaju se sposobnosti i resursi uključeni u stvaranje proizvoda i njihov doprinos njegovoj konačnoj upotrebnoj vrijednosti. Kvalitativna struktura potrošačke vrijednosti u kontekstu važnosti i prioriteta za potrošača svojstava proizvoda koje on percipira i usluge koja prati prodaju utvrđuje se u procesu direktnog istraživanja. Inicijalna identifikacija skupa kompetencija odvija se u procesu upoznavanja sa funkcionisanjem poslovnog sistema i gradi se peer review u saradnji sa menadžmentom.
Važno je odrediti koji poslovni procesi (sposobnosti) stvaraju maksimalan udio prioriteta potrošačke vrijednosti za kupca i koji resursi su uključeni u to. Iz niza ovako rangiranih operativnih i tržišnih kombinacija sposobnosti i resursa posredno se izdvaja hijerarhija postojećih kompetencija i, shodno tome, identificira ključna kompetencija kao organiziranje i upravljanje stvaranjem maksimalnog udjela „kvaliteta ” upotrebna vrijednost koja odgovara većini potreba.
U slučaju kada proizvod ne zauzima vodeću poziciju na tržištu, a zadatak nije precizno identifikovati postojeću ključnu kompetenciju, već odrediti ciljnu kompetenciju koju treba steći izvana ili razviti unutar poslovnog sistema, zatim se na osnovu rezultata analize raspona postojećih ponuda konkurentskih tržišnih ponuda različitih kompanija, kao i preferencija potrošača, gradi hipotetička struktura i hijerarhija resursa i sposobnosti potrebnih za zadovoljavanje ciljnog tržišta (za smanjenje troškova i vremena). za adaptaciju na osnovu postojeće strukture koliko god je to moguće), te se određuju ciljne kompetencije i ključne kompetencije.
Tehnički, zadatak izvođenja ovakve "kontra" analize rješava se uzastopnim popunjavanjem skupa relacijskih matrica sekundarnim podacima dobijenim kao rezultat analize primarnih informacija i dobijanja rezultata na sintetičkim matricama. Stoga je za izvođenje ove faze rada potrebna odgovarajuća materijalno-tehnička baza alata za informatizaciju, koja se sastoji od standardnog hardvera i originalnog softverskog proizvoda. U ćelijama matrica sekvencijalno se ispisuje stepen zavisnosti ili jačine kontrolnih vektora između sposobnosti, resursa i kompetencija organizacije, pa je ključ za izgradnju softverskog alata matematički aparat za pretvaranje odgovarajućih analitičkih koeficijenata. u integralne sintetičke indikatore.
Rezultat ove faze analize je referentna hijerarhija kompetencija (postojećih i ciljnih) sa naznakom za svaki potreban stepen razvoja i uključenosti u proces upravljanja.
Na osnovu ovih informacija, već u drugoj fazi, direktno se formira akcioni plan čiji se finansijski parametri izračunavaju na osnovu potrebnih troškova za formiranje ili reorganizaciju baze kompetencija, sposobnosti i resursa i povećanje priliva finansijskih sredstava. tokovi, predviđeni kao rezultat proširenja tržišnog udjela za veličinu ciljnog segmenta, sa skupom potreba identifikovanim u ranim fazama analize. Ova faza formiranja strateškog plana provodi se općim metodama, široko obrađenim u literaturi, te stoga nije uključena u problematično područje ovog članka.
Redoslijed strateškog planiranja zasnovanog na ključnim kompetencijama organizacije, koji je ranije opisan, sažet je na sl. 7.
Rice. 7. Opća shema za analizu ključnih kompetencija
Strateško planiranje se zasniva na rezultatima rangiranja kompetencija organizacije, koje se sprovodi u skladu sa eksternim i internim uslovima poslovnog sistema. Odnosno, strateško postavljanje ciljeva, u skladu sa logikom škole kompetencija, postaje derivat postojećih kompetencija.
Uzimajući kao osnovu za definiciju „ključne kompetencije“ organizacije karakterizaciju koju su ovom fenomenu dali Praalad i Hamel, možemo zaključiti da bi ključne kompetencije trebale uključivati one koje sadrže većinu svojstava dobara i usluga koje proizvodi organizacije (vidi sliku 8).
Rice. 8 Osnovne kompetencije kao izvor najvećeg broja i raznovrsnosti svojstava dobara i usluga
Stoga će se među cjelokupnim skupom kompetencija koje se razmatraju, organizacije od neključnih kompetencija razlikovati upravo po stepenu (tj. broju i snazi) zatvorenosti svojstava dobara i usluga za njih.
Kompetencije proizlaze iz sposobnosti organizacije. Sposobnosti su posredovane resursima kojima organizacija raspolaže. Potrebni resursi su određeni potrošačkim svojstvima robe i usluga.
Tako se gradi analitički lanac, prikazan na sl. 9:
Rice. 9. Redoslijed analize ključnih kompetencija
Kao primjer, analiza ključnih kompetencija izvršena je za Forte-IT, koji razvija i implementira sisteme kompjuterske telefonije zasnovane na Dialogic hardveru.
Generalno, sistemi kompjuterske telefonije se mogu opisati kao uslužne aplikacije zasnovane na integraciji telefonske linije i računara, omogućavajući na određeni način obradu dolaznih telefonskih poziva pomoću računara. Na osnovu tehnologija kompjuterske telefonije mogu se kreirati proizvodi kao što su informacioni sistemi, govorna pošta, prosleđivanje poziva, automatska služba, razglasni sistemi, daljinsko glasanje, telelotrije, automatizacija naplate za korišćenje komunikacionog kanala itd.
Kompanija nudi širok spektar rješenja kako za telekom operatere tako i za korporativne klijente. Proizvod je softversko-hardverski kompleks, koji se u pravilu formira po principu ključ u ruke i ili se prenosi na klijenta (u slučaju korporativne narudžbe, mali i srednji sistemi), ili se pružaju usluge instalacije od strane stručnjaka kompanije kod klijenta (telekom operater, veliki projekti) kako u samostalnom obliku, tako iu integraciji sa drugim postojećim sistemima.
Nakon isporuke, kupcu se obezbjeđuju postprodajne usluge za sistem u garantnom roku, a već na ugovornoj osnovi pružaju se usluge skaliranja i proširenja funkcionalnosti sistema.
Odmah je potrebno rezervisati da sistemi za korporativne klijente imaju nisku dodanu vrednost i visoke jedinične transakcione troškove. Ovakvi sistemi se smatraju neophodnim proizvodom za prisustvo na ovom tržištu, ali ovaj segment nije ciljan za kompaniju. Dakle, zadatak analize bio je fokusiran na identifikaciju ključnih kompetencija Forte-IT-a kao osnove za strateško planiranje postojećeg poslovanja za proizvodnju i implementaciju sistema računarske telefonije za telekom operatere.
Trenutno je razvijena sljedeća linija proizvoda za telekom operatere, prikazana u tabeli. 1.
Za kompletnost informacija o liniji proizvoda kompanije, treba napomenuti da su svi sistemi korporativnih klijenata izgrađeni na IntelleScript platformi, na kojoj se, u skladu sa zahtjevima klijenta za funkcionalnošću, može formirati bilo koja aplikacija računarske telefonije: rješenje od interesa klijentu se formira od postojećih funkcionalnih blokova.
Tabela 1
Linija proizvoda za telekom operatere
Generalno, za svaki tip aplikacije postoje, u principu, dva rješenja - čisto hardversko i softversko i hardversko. Na tržištu hardverskih rješenja postoje giganti poput AT&T, Ericsson, Motorola itd. To su, moglo bi se reći, tradicionalna rješenja - sistemi zatvorene arhitekture i visoke cijene, nekoliko puta, ponekad i više od nekoliko redova veličine, veće od cijene softverskih i hardverskih sistema.
Potonje – dostignuća moderne kompjuterske tehnologije – postoje u obliku IBM-kompatibilnog računara („obična“ ili industrijska konfiguracija), Dialogic kompjuterske telefonske ploče i softvera. Trošak takvih sistema je mnogo niži, vrijeme implementacije je smanjeno, zbog upotrebe ploča jednog proizvođača, standardi su unificirani, au isto vrijeme, zbog upotrebe softverskog kompleksa, povećani zahtjevi se postavljaju na grešku tolerancija sistema, posebno u oblastima telekom operatera koji pružaju plaćene usluge.
Tokom niza intervjua, kako sa zaposlenima kompanije, tako i sa predstavnicima njenih klijenata, identifikovani su glavni primarni zahtevi za svojstva proizvoda kompanije i napravljena njihova dvostepena detaljizacija. Rezultati su prikazani u tabeli. 2. U budućnosti, ova detaljna struktura upotrebne vrijednosti komercijalne ponude kompanije omogućava vam da shvatite koje unutrašnje komponente i u kojim omjerima čine krajnje svojstvo proizvoda koje percipira potrošač, koje sposobnosti, resurse i kompetencije i da u kojoj meri su uključene u proizvodnju ovih komponenti, što će pomoći da se aktivnosti strateškog plana preciznije fokusiraju.
tabela 2
Identifikacija potrošačkih svojstava proizvoda i struktura potrošačke vrijednosti
Koristeći metodu multivarijantne komparativne analize, primarne nekretnine su rangirane po važnosti za telekom operatere. Ova metoda vam omogućava da rangirate skup faktora, od kojih se svaki ne može direktno kvantificirati. Ljudski mozak, po pravilu, nije u stanju izvući nedvosmislen zaključak o relativnoj važnosti više od tri ili četiri nekvantitativna faktora u isto vrijeme. Stoga se za rješavanje takvog problema koristi metoda koja se zasniva na procjeni punog skupa kombinacija dva faktora (vidi sliku 10).
U matrici za poređenje kombinacija dva faktora (sl. 10) označava se važniji (procena se vrši ekspertskom metodom), zatim se izračunava koliko je „poena“ svaki faktor postigao i u skladu sa Dobijenim procjenama formira se hijerarhija faktora prema stepenu važnosti: što je skor veći, to je svojstvo važnije. Ako više faktora osvoji isti broj bodova, onda se njihovo rangiranje vrši u skladu sa početnim stručnim mišljenjem o njihovoj važnosti, označenom u matrici.
Rezultati ovakvog rangiranja svojstava Forte-IT proizvoda prikazani su na sl. jedanaest.
Istovremeno se radilo na analizi internih uslova poslovanja, identifikovanju resursa, sposobnosti i kompetencija kompanije (vidi listu i opis na Sl. 12). Odnos između njih je procijenjen za tri grupe parnih odnosa:
- 1 grupa- odnosi (svojstva, resursi);
- 2 grupa- odnosi (resursi, sposobnosti);
- 3 grupa- odnosi (sposobnosti, kompetencije).
Ako prođe X = (x1, x2, x3, ... , xn) definisati skup svojstava dobara i usluga, kroz Y = (y1, y2, y3, ..., ym)- puno resursa Z = (z1, z2, z3, ..., zk)- mnoge sposobnosti, i kroz C = (c1, c2, c3, ..., cl)- skup kompetencija, tada se uspostavljene grupe odnosa mogu specificirati matricama, odnosno (XY), (YZ), (ZC).
Za primer koji se razmatra sa IT kompanijom Forte, specifični odnosi će biti specificirani matricama prikazanim na slici 13 (strelice pokazuju vektore uticaja, ćelije matrice sadrže kvantitativne procene stepena uticaja na pet tačaka skala). U matričnom dijelu (YZ) stavlja se stepen uključenosti resursa u izvođenje procesa i, shodno tome, zavisnost nivoa kvaliteta sposobnosti od određenog resursa. Slično na dnu matrice (ZC) naznačen je stepen zavisnosti („kontrolisanja“) sposobnosti od svake kompetencije identifikovane ekspertskom metodom. stav (XY) prikazan je stepen „uvođenja“ svakog resursa u pojedinačna svojstva proizvoda, a shodno tome i stepen zavisnosti svojstava od kvaliteta odgovarajućih resursa.
Rice. 10. Multivarijantni obrazac za benčmarking
Utvrditi kako su svojstva Forte IT proizvoda i usluga povezana s njegovim kompetencijama, tj. da bismo dobili relaciju (XC), izvršićemo sekvencijalno zatvaranje relacije (XY) na stavu (ZC) koristeći jednostavno pravilo kompozicije. Ali prije nego što to formuliramo, napominjemo da je svaki element z definiran istim elementom x različito, ovisno o tome kako se element ponaša u ovom slučaju y. Drugim riječima, građenje odnosa (XZ) na osnovu odnosa (XY) I (YZ), potrebno je uporediti kako svojstva roba i usluga određuju različiti resursi, a resursi, zauzvrat, učestvuju u realizaciji mogućnosti kompanije. Dakle, najtačnija kvantitativna procjena efikasnosti uticaja određene sposobnosti na formiranje svakog svojstva proizvoda može se dobiti izračunavanjem ponderisanog prosjeka stepena uključenosti resursa u implementaciju ove sposobnosti, ponderisane stepenom "uvođenja" ovih resursa u svako specifično svojstvo proizvoda.
Odnosno, pravilo kompozicije izgleda ovako:
(1)
Omjer dobiven korištenjem ovog pravila sastava (XZ) karakterizira odgovarajuća matrica (slika 14, vrijednosti su zaokružene na cijele brojeve).
Pravilo kompozicije (1) se na sličan način primjenjuje za pronalaženje zatvaranja upravo dobivene relacije (XZ) na stavu (ZC) i definicije odnosa (XC)(Slika 15, vrijednosti zaokružene na cijele brojeve).
Tako su u ovoj fazi analize dobijeni podaci o tome kako svojstva proizvoda zavise od kvaliteta znanja, vještina i iskustva kolektivno ili pojedinačno dostupnih zaposlenima u kompaniji, odnosno od kompetencija. Kao što je prethodno definisano, ključne kompetencije su one najvišeg reda, koje su najviše uključene u oblikovanje upotrebne vrijednosti roba i usluga koje kompanija nudi.
Rice. 11. Rangiranje svojstava proizvoda po važnosti
Pritom je potrebno voditi računa da svako svojstvo proizvoda (element strukture upotrebne vrijednosti) ima različitu težinu za krajnjeg potrošača. Odnosno, da bi se izgradila hijerarhija kompetencija, potrebno je pronaći ponderisane prosječne vrijednosti u stupcima matrice odnosa (XC), ponderisane hijerarhijom zahtjeva za svojstva proizvoda, prikazanom na Sl. 11, gdje niži integralni rezultat odgovara smanjenju nivoa hijerarhije kompetencija (vidi rezultat na slici 16).
Rice. 12. Resursi, sposobnosti i kompetencije kompanije
Rice. 13. Tri grupe odnosa između unutrašnjih uslova poslovanja
Ova posljednja matrica omogućava da se izvuče nedvosmislen zaključak o ključnim kompetencijama organizacije, dok se upotrebna vrijednost proizvoda razumije kao skup zahtjeva koje mu nameće hijerarhija. Ove kompetencije su, u opadajućem redoslijedu po važnosti, "vještine organizacije", "vještine ljudi" i "specijalno programiranje".
Podaci dobijeni nakon detaljnog upoznavanja sa aktivnostima kompanije i specifičnostima tržišta sistema računarske telefonije ne iznenađuju. Teško je tvrditi da je sposobnost organiziranja ključna u poslovanju općenito, te da je bez određenih znanja i iskustva u ovoj oblasti sam izgled proizvoda doveden u pitanje. Za Forte IT posebno je akutno pitanje organizacije proizvodnog procesa - kreiranje proizvoda zahtijeva i opće i posebne vještine programiranja, individualni programeri se specijaliziraju za određene blokove proizvoda koji se stvara, neki od njih nisu stalno zaposleni, ali se uključuju po potrebi u obavljanju određenih funkcija. Sposobnost organizovanja zavisi od performansi gotovo svih sposobnosti kompanije.
Rice. 14. Uticaj sposobnosti na formiranje svojstava proizvoda
Rice. 15. Utjecaj kompetencija na formiranje svojstava proizvoda
Rice. 16. Hijerarhija kompetencija
Sposobnost rada sa ljudima, druga najvažnija kompetencija, nije samo stvaranje efikasnog tima. Ova kompetencija se manifestuje i u obuci stručnog kadra, razvoju sopstvene baze kompetencija za industrijske potrebe, razmeni iskustava i usavršavanju. Sposobnost pregovaranja o unosnim ugovorima u potpunosti se oslanja na ovu kompetenciju. Na kraju krajeva, posebnost tržišta sistema kompjuterske telefonije leži u gotovo potpunom odsustvu industrijskih ili prosječnih pokazatelja tržišnih cijena. Istu funkcionalnost telekom operater, kao što je gore navedeno, može dobiti na najmanje dva načina - hardversko rješenje i hardversko-softversko rješenje, štaviše, u kategoriji hardversko-softverskih rješenja mogu biti ponude od desetak kompanija, razlike u cijeni između kojih može doći do iste narudžbe. Istovremeno, preniska cijena neće uvijek odražavati niži kvalitet izrade, a često i veličinu ambicija menadžmenta kompanije. Stoga je važno moći predvidjeti raspon cijena čija donja granica neće uplašiti kupca jeftinošću, gornja granica neće biti veća od budžeta koji kupac odredi za uvođenje nove usluge .
Dvije gore navedene kompetencije mogu se nazvati ključnim kompetencijama. Upravo te kompetencije razlikuju Forte-IT od konkurenata, a konkurentska prednost kompanije svakako zavisi od stepena njihovog razvoja.
Konačno, tek na trećem mjestu je kompetencija u specijalnom programiranju. Zaista, ovo je, na svoj način, „prijelazna” kompetencija. S jedne strane, maksimalni broj funkcionalnosti proizvoda direktno ovisi o tome, što je na industrijskom potrošačkom tržištu osnova za preferiranje jednog proizvoda pred drugim. Međutim, nivo konkurencije za ovu kompetenciju je smanjen, jer svaka kompanija, u ovoj ili onoj meri, može steći (razvijati ili steći) veštine specijalnog programiranja tabli računarske telefonije. Jedinstvenost ove kompetencije je već donekle ograničena objedinjavanjem standarda zasnovanih na gore navedenim dijaloškim pločama. Stoga, iako su specijalisti iz ove oblasti programiranja manje zastupljeni na tržištu rada od specijalista opšteg programiranja, oni nisu nosioci jedinstvenog znanja. Pošteno radi, treba napomenuti da nema toliko zaista iskusnih programera ploča za kompjutersku telefoniju i svi oni imaju posao u svojoj specijalnosti. Stoga će novajlija na ovom tržištu ili morati da potroši vrijeme na pripremanje vlastitog tima programera, ili da kupuje stručnjake iz drugih kompanija.
Može biti iznenađenje da poznavanje tržišta nije važna kompetencija. Ovo pokazuje specifičnosti ovog tržišta, odnosno praktično odsustvo bilo kakvog analitičkog materijala, generalizovanih informacija, statistike itd. Poznavanje tržišta se svodi na informacije o aktivnostima konkurenata i novim uslugama telekom operatera u Rusiji i inostranstvu, koje se distribuiraju u toku ličnih kontakata. Stoga je ovdje važnija „sposobnost rada sa ljudima“ nego poznavanje tržišta kao takvog. I na kraju, poznavanje ekonomije, finansija i zakonodavstva toliko je zajedničko čitavoj industriji da se ne može ni svrstati u kategoriju izvora konkurentske prednosti.
Prilikom prijema analitičkih podataka, formiranja strateškog plana, oni se zasnivaju na principu obrnute logike: pronalaze se nosioci ključnih i najvažnijih kompetencija, identifikuju sposobnosti (poslovni procesi) i resursi kojima oni upravljaju i gradi se dalji razvoj poslovanja sa cilj održavanja i razvoja upravo ovih i sa njima direktno povezanih elemenata.
Dobijena slika nedvosmisleno odražava značaj svake kompetencije, a samim tim i konkretnih menadžera koji su nosioci ovih znanja, izvođača uključenih u implementaciju relevantnih sposobnosti, te resursa koji se pretvaraju u elemente upotrebne vrijednosti i uvode u novi kvalitet u finalni proizvod.
Rezultat analize, dakle, nije samo zaključak o efikasnosti postojeće konfiguracije poslovnog sistema u smislu stvaranja upotrebne vrednosti, već i nedvosmisleno definisanje tačke za što efikasniju primenu napora i resursa, strukturiranje i rangiranje ostatka polja.
Dalje formiranje strateškog plana zasniva se na jačanju osnovnih kompetencija i srodnih sposobnosti i kompetencija korištenjem kako internih (ljudski resursi, materijalno-tehnička baza, privlačenje finansijskih sredstava itd.) tako i eksternih razvojnih metoda (strateška savezništva, spajanja i preuzimanja) ., partnerstva). Književnost
- Andrews, K., (1987) Koncept korporativne strategije, Irwin, Homewood, Illinois.
- Ansoff, H.I., (1965) Korporativna strategija: Analitički pristup poslovnoj politici za rast i ekspanziju, McGraw-Hill, New York.
- Ansoff, H.I., (1987) Korporativna strategija / asistirao Edward J. McDonnell, Rev. izd., London: Penguin.
- Argenti, J., (1974) Sistematsko korporativno planiranje, Sunbury-on-Thames: Nelson.
- Barney, J.B., (1995) Pogled iznutra za konkurentskom prednosti, u Campbell, A., Luchs, K.S., (1997) Strategija zasnovana na osnovnim kompetencijama, London: International Thomson Business Press, str. 13-29.
- Campbell, D., Stonehouse, G. i Houston, B. (1999). Poslovna strategija: Uvod. Oxford: Butterworth-Heinemann.
- D'Aveni R. (1994) Hypercompetition, New York: Free Press.
- Hayes, R.H., (1985) Strateško planiranje naprijed unatrag? Harvard Business Review, Vol. 63, br. 6, str. 111-119.
- Heene, A., Sanchez, R., (1997) Strateški menadžment zasnovan na kompetencijama, London: John Wiley.
- Itami, H., Roehl, T., (1987) Mobilizing Invisible Assets, Harvard University Press.
- Kay, J.A., (1993) Temelji korporativnog uspjeha: Kako poslovne strategije dodaju vrijednost. Oxford: Oxford University Press.
- Learned, E.P., Christensen, R.C., Andrews, K.R., Guth, W.D., Poslovna politika: Tekst i slučajevi, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois, 1965. (revidirano izdanje 1969.).
- Levitt, T., (1983) Globalizacija tržišta, Harvard Business Review, maj/jun.
- Lindblom, C.E., (1959) The Science of Muddling Through, Public Administration Review, 19.
- Mintzberg, H., Quinn, J., Ghoshal, S. (1995) Strateški proces. European Edition.
- Mintzberg, H., Waters, J.A., (1985.) O strategijama, namjernim i nastalim, Strategic Management Journal, Vol. 6, str. 257-272.
- Ohmae, K. (1983) The Mind of Strategist. Penguin.
- Porter, M.E. (1980) Konkurentska strategija: Tehnike za analizu industrija i konkurenata. New York: The Free Press.
- Porter, M.E., (1985) Competitive Advantage, New York: The Free Press.
- Prahalad, C.K., Hamel, G., (1990) Osnovna kompetencija korporacije, Harvard Business Review, vol. 68, br. 3, str. 79-91.
- Quinn, J.B., (1978) Strateška promjena: "Logički inkrementalizam", Strategic Management Journal, 10.
- Quinn, J.B., (1999) Strateški outsourcing: Levering Knowledge Capabilities, Harvard Business Review, Summer, str. 9-21.
- Selznick, P., (1957) Leadership in Administration, New York: Harper.
- Stalk G, Evans P i Shulmann L E, (1992) Takmičenje u sposobnostima: nova pravila korporativne strategije, Harvard Business Review, mart / april, str. 57-69.
- Stevenson, H.K., Analiza korporativnih snaga i slabosti, Pregled upravljanja Sloan, vol. 17, br. 3 (proljeće 1976), str. 51-68.
- Stonehouse, G., Hamill, J., Campbell, D., Purdie, T., (2000.) Globalno i transnacionalno poslovanje: Strategija i upravljanje, Chichester: Wiley.
- Sun-Tsu, Umijeće ratovanja.
- Efremov V.S. Koncept strateškog planiranja u poslovnim sistemima. - M: Izdavačka kuća "Finpres", 2001.
Root Competence kompanije je posebna kombinacija tri
faktori:
1) konkurentan(idealno − jedinstveno)
tehnološke vještine, što - kao posebna tehnologija aktivnosti
− primjenjuju se na skali date kompanije prilikom kreiranja njenog
specifični proizvodi;
2) konkurentan(idealno − jedinstveno)
netehnološke vještine, koji se koriste u ovoj skali
kompanije, prije svega, da implementiraju kreirane specifične
proizvodi;
3) kolektivno učenje, što je na nivou ove kompanije
pretvara u učenje efektivna znanja, vještine i sposobnosti.
Dopuna definicije 1 citatima modernih gurua
strategije.
„Ključna kompetencija je ona koja odgovara njenoj
naziv - sposobnosti, vještine i sposobnosti.
Osnovna kompetencija je više čvor vještina i "tehnologija"
niti jednu diskretnu vještinu niti jednu diskretnu
"tehnologija".
„Korijenska kompetencija je individualni kolektiv
učenje u organizaciji; posebno učenje kako
koordinirati vještine koje pružaju raznolik
proizvodnju proizvoda i kako integrirati takve vještine sa
brojni progresivni trendovi u razvoju
relevantne "tehnologije".
„Korijenske kompetencije su konkretni, pristupačni načini
budućim prilikama."
„Jasno je da su najvrednije specifične ključne kompetencije −
to su kompetencije koje predstavljaju pristupačne puteve ka širim
raznolikost potencijalnih tržišta proizvoda.
„Ključne kompetencije se uvijek sastoje od kombinacije sljedećeg
komponente:
Kompleksne, višekomponentne "tehnologije"
(tvrde i meke);
Kolektivno učenje (višestepeno,
multifunkcionalni);
Sposobnost širenja (napolje
tradicionalni poslovi, preko geografskih granica)”6.
Čak i jednostavna primarna analiza već citiranog materijala na
kompetencije, a još više dublje uranjanje u ovo
probleme, pokazati: prepoznati, ispravno identificirati i
pinpoint beton osnovne kompetencije ove kompanije
− Nije jednostavno .
nadaleko poznat, takozvani troelementni Hamel test −
Prahalada .
Prvi test(element) - provjeravanje određene populacije
vještina ove kompanije - prema kriteriju "Vrijednost za potrošača".
Prema ovom kriterijumu, specifična jezgra kompetencije date
kompanija u ovoj konkretnoj situaciji - mora doprinijeti većina
ogroman doprinos− u vrijednost koju percipira potrošač. Na primjer, G. Hamel i K. Prahalad to primjećuju know-how
Honda u okolini stvaranje i proizvodnja motora− da,
to je ona osnovna kompetencija. I Hondine poslovne vještine, koje ona
koristi u sistemu svojih odnosa sa dilerima - br.
Drugi test− provjera određenog skupa vještina date
preduzeća - prema kriterijumu "Teškoća reprodukcije za konkurente".
Ključno pitanje za ovaj test je − kako teško takmičari
u ovoj konkretnoj situaciji, reprodukovati određeni korijen
kompetencije ova kompanija?
Praksa rada sa kompetencijama je pokazala da je sve realno
ključne kompetencije je bilo vrlo teško oponašati izvana
takmičari. Istovremeno, "spektar" praktični odgovori on
postavljeno pitanje se kretalo od "teško, ali sasvim moguće" (min)
− do „praktično nemoguće reproducirati” (maks.).
Ovaj test pomaže u identifikaciji
individualne kompetencije - bilo jednostavne ili samo takmičarski ,
i drugi kao jedinstveno .
Gde najslabiji kompetencije su bile −
nije teško oponašati konkurenciju osnovne kompetencije;
A najjači − gotovo neponovljiv unikat
osnovne kompetencije.
Treći test− testiranje određenog skupa vještina
ovog preduzeća - po kriterijumu "Potencijal tržišne realizacije".
Provjera prema ovom kriteriju je studija, za svaku
kompetencije, mogućnosti napredna proizvodnja i
produžena implementacija maksimalna linija proizvoda, zasnovana na
što leži u specifičnoj ključnoj kompetenciji kompanije.
Takvo testiranje treba da završi ne samo jedan od
alternativni zaključci poput "Da" ili "Ne". Ali, u slučaju
zaključak "da" preliminarna procjena stvarne prilike
proširena proizvodnja i uspješna proširena prodaja dalje
stara i nova tržišta dotične root I final
proizvodi - za svaki specifične osnovne kompetencije dato
kompanije, kako iz taktičke tako i iz strateške perspektive.
„Kompetencija je zaista osnovna kompetencija
samo kada definiše konkretnu stvarnu osnovu za
portfolio ključnih kompetencija, posebno visoko
nivo, nije velika. Čak i za velike kompanije koje
smatraju se univerzalno priznatim svjetskim liderima, dimenzija takvih
portfolio ne prelazi 4 − 6 pozicije.
Na primjer, u njegovoj knjizi Takmičenje za budućnost G. Hamel
i K. Prahalad detaljno predstavljaju portfolio ključnih kompetencija
Kompanija Canon. Po njihovom mišljenju, osnova je čitave ogromne nomenklature
Canon proizvodi su do 1994. bili samo četiri root
kompetencije: 1) precizna mehanika; 2) visoka kvaliteta
optika; 3) mikroelektronika; 4) elektronski prenos slike .
U svojim radovima, G. Hamel i K. Prahalad, kao i njihovi sljedbenici
dati mnogo primjera specifičnih ključnih kompetencija
određene kompanije. U cilju predstavljanja konkretnih
primjeri kako se kaže "ne širi misao na drvo."
Do danas postoji nekoliko primjera
identifikovane osnovne kompetencije i prema ruskom
kompanije.
Dakle, kompanija "Irkut" (UAC) ima stvaranje i proizvodnju
jedinstveni amfibijski avion .
Osnovna kompetencija Sistema-Halsa je − dodjela zemljišta ,
one. mogućnost prijema i brzog uređenja izgradnje
obećavajuće zemljišne parcele unutar granica grada Moskve.
Jedinstveno osnovna kompetencija Izhevsk Mechanical
biljka" − stvaranje novog modela pištolja, tj. brzo duboko
integrisani proces razvoja i proizvodnje novog modela
puške (od projekta do serije).
Kao što je pokazala naša praksa podučavanja i savjetovanja,
da identifikuju, identifikuju i, što je najvažnije, da duboko i detaljno
razumijevanje cjelokupni sadržaj svake konkretne kompetencije
datoj kompaniji - treba koristiti tzv formula
osnovna kompetencija .
Radim na ovome formula svi konkretni "kandidati" za
naziv "Korijenska kompetencija kompanije" preporučujemo da popunite
kompletan originalni opis svaku specifičnu kompetenciju ovoga
kompanija i ona portfolio ključnih kompetencija općenito.
Relevantni radni dokument može biti naslovljen, na primjer,
“Opis (početna formalizacija) portfelja ključnih kompetencija
kompanija Gamma.
Kompetencije kao korijene konkurentnosti
U svom najpoznatijem članku „Korijenske kompetencije
Korporacije»1 G. Hamel i K. Prahalad kroz original
lijepa slika (šema 5.3.3) predstavljaju dvije glavne
moment koncepta.
Prvo, grafikon 5.3.3 prikazuje poređenje modernog
kompanije sa drvetom. I tako proizvodi ove kompanije ( root
I final) „rastu“ iz specifičnih ključnih kompetencija date
kompanije.
To jest, shema 5.3.3 jasno pokazuje odnos korijena
kompetencije kompanije sa svojim specifičnim proizvodima, kao i zašto
neke posebne kompetencije kompanije su precizno navedene
root .
Drugo, pošto se uzimaju u obzir pravi proizvodi,
koji se uspješno prodaju na određenim tržištima
konkurentnost pojedinih proizvoda kompanije
odlučan posebna svojstva relevantan specifično
osnovne kompetencije ovoga konkretna kompanija .
Root Competence (Osnovna kompetencija) konkretna kompanija −
to je složen nelinearni sistem koji uključuje sljedeće elemente:
1) određeni skup (podsistem) specifično konkurentno
(Idealno − jedinstveno) tehnološke poslovne vještine ova kompanija;
2) odgovarajući skup (podsistem) specifično
konkurentan (Idealno − jedinstveno) netehnološke poslovne vještine
ova kompanija;
3) odgovarajući skup (podsistem) specifično
konkurentan (Idealno − jedinstveno) učenje poslovnih veština
ovoj konkretnoj kompaniji .
Analiza kasnijih radova G. Khamela i K. Prahalada i, što je najvažnije,
prakse implementacije Modeli Strategija ključnih kompetencija ,
omogućilo nam je da razlikujemo dva glavna tipa ključnih kompetencija.
Prvi tip su ključne kompetencije koje pružaju
samo situaciono neophodno
takmičarski nivo, bez eksplicitnog izdvajanja takvih proizvoda među
sličnih konkurentskih proizvoda.
Drugi tip su ključne kompetencije koje pružaju
ovih konkretnih proizvoda situaciono dovoljno
takmičarski nivo– zbog posebnih svojstava takvih proizvoda,
omogućavajući im da se jasno razlikuju od analoga - kako jedinstveno .
Pojavljuju se dva relevantna pojma: konkurentan
osnovne kompetencije ova kompanija i jedinstveni korijen
kompetencije ove kompanije.
na drugu ključnu tačku koncepta G. Hamela i
K. Prahalada. Njegova suština je da je teško ponovljiva
za konkurente (po definiciji), jedinstvene osnovne kompetencije
- Ovo jedan od najvažnijih temelja – strateški održivo
konkurentnost- ovu kompaniju.
Dakle, moderne kompanije - u razvoju i implementaciji
njihove ukupne strategije treba dati prioritet
navigirati – identificirati, ojačati i razviti - njihov
osnovne kompetencije; i prije svega - jedinstveno
osnovne kompetencije .
„Osnovne kompetencije ove kompanije su njene
individualni izvor za razvoj budućih proizvoda. Oni
su „korijeni“ konkurentnosti i specifični proizvodi
a usluge - "voće"... Tim vrhunskih menadžera svake pojedinosti
kompanija koja nije u stanju da preuzme odgovornost za
stvaranje i razvoj njenih osnovnih kompetencija - spontano
rizici - budućnost ove kompanije.
„Korijenske kompetencije su životvorni izvor novog
mogućnosti za razvoj poslovanja. Mora da su posebni
fokus korporativne strategije na nivou cele kompanije.
Concrete Corporation (kompanija) − kao drvo − raste iz svojih posebnih korijena.
Proizvodi korijena koji se njeguju korijenskim kompetencijama stvaraju
poslovne jedinice čiji su plodovi finalni proizvodi .
Model (profil) kompetencija
Do danas je najčešći pristup zasnovan na konceptu kompetencije.
Kompetencije predstavljaju lične karakteristike osobe, njenu sposobnost obavljanja određenih funkcija, tipove ponašanja i društvene uloge, kao što su orijentacija na interese klijenta, sposobnost rada u grupi.
Kompetencije uključuju i individualne karakteristike (npr. timski rad, kreativnost, komunikacija) i vještine (npr. pregovaranje ili poslovno planiranje).
Potonja definicija u većoj mjeri otkriva koncept kompetencije u smislu aktivnosti zapošljavanja, budući da se, po pravilu, procjena vrši u dva smjera:
- lične karakteristike(kompetencije ponašanja);
- ocjenjivanje znanja i vještina u stručnoj oblasti.
Takvu raspodjelu ne treba smatrati klasifikacijom kompetencija, jer svaka organizacija formuliše svoje zahteve za zaposlene i grupne kompetencije u zavisnosti od specifičnosti određene pozicije. Razvoj (definisanje i formulisanje) kompetencija za zaposlene u organizaciji vrši se na osnovu strategije organizacije. U ovom slučaju uobičajeno je razgovarati o tome osnovne kompetencije kompanije.
Ključne kompetencije- to su kompetencije razvijene na nivou organizacije, koje se koriste za karakterizaciju i evaluaciju njenih zaposlenih, posebno za kandidate za upražnjena radna mjesta.
1. Pružiti vrijednost potrošačima. Kada pokušava da identifikuje ključne kompetencije, organizacija treba da proceni da li određena veština doprinosi vrednosti koju korisnik percipira, drugim rečima, da li kompetencija poboljšava kvalitet i/ili smanjuje cenu pružene usluge/proizvoda.
2. Da bude prepoznatljiv odnosno jedinstven u svojoj vrsti, teško reproduciran od strane konkurenata.
3. Osigurajte prelazak na sutrašnja tržišta. Prilikom definiranja ključnih kompetencija važno je apstrahirati od kvalitativnih parametara proizvoda i odrediti kako se postojeće kompetencije mogu koristiti za proizvodnju.
Proces formiranja modela kompetencija organizacije može se predstaviti kao dijagram prikazan na sl. 17. Kao što se vidi iz slike, formiranje profila ključnih kompetencija jedan je od zadataka strateškog planiranja i upravljanja organizacijom. Sadržaj ključnih kompetencija proizilazi iz strategije razvoja organizacije.
Rice. 17. Šema formiranja ključnih kompetencija organizacijeBroj ključnih kompetencija za različite kompanije može varirati. Istovremeno, njihova pretjerana detaljizacija dovodi do poteškoća u procjeni i odabiru osoblja (na primjer, u prisustvu 50-100 kompetencija). Svaka razvijena kompetencija treba da bude maksimalno posebno formulisan, jer iste riječi, fraze, pojmovi mogu se različito tumačiti u različitim uslovima.
Na primjer, vrlo često postoji takav zahtjev za kandidate kao komunikacijske vještine. Međutim, ovaj termin ima mnogo parametara.
Primjer parametara zahtjeva kandidata:
društvenost:
- Sposobnost brzog povezivanja sa strancima
- Ljubazna, prijateljska komunikacija
- Sposobnost ubeđivanja
- Sposobnost javnog govora
- Stalna želja za povezivanjem sa ljudima
- Dobro održan govor
- Gramatički ispravan govor
Osnovna kompetencija je jedinstveno svojstvo koje kompanija ima ili može imati i koje omogućava kompaniji da bude bolja od drugih (Prahalad i Hamel, 1990). Koncept ključnih kompetencija zasniva se na sljedećoj ideji: najvažnije komponente koje određuju održivost konkurentske prednosti kompanije su njena jedinstvena materijalna i nematerijalna imovina (Barney, 1991).
Kada primijeniti model
Osnovni model kompetencije koristi se kao strateški alat za identifikaciju mješavine jedinstvenih sredstava koja mogu biti potrebna za stvaranje vrijednosti i isporuku vrijednosti kupcima. Sam proces formulisanja ključnih kompetencija podstiče menadžere da shvate i analiziraju snage i sposobnosti koje izdvajaju kompaniju od konkurencije. Ako se gradi na principu "izvana unutra", a analiza strateškog procesa u njegovoj primjeni počinje od eksternog okruženja, onda u modelu ključnih kompetencija u verziji koju predlažu Prahalad i Hamel (1990.), suprotno istina je. Njihov model se zasniva na pretpostavci da je konkurentnost kompanije u konačnici određena njenom sposobnošću da stvori ključne kompetencije koje vode do neočekivanih proizvoda koji se proizvode po niskoj cijeni i mnogo brže nego što to mogu konkurenti. Upravo ovim pristupom može se postići održiva konkurentska prednost (slika 1).
Kako koristiti model
Ključnu kompetenciju biznis percipira kao centralni element koji mora zadovoljiti tri uslova:
- mjerljivo doprinijeti uočenim potrošačkim koristima krajnjih proizvoda;
- biti teško kopirati konkurentima;
- biti u mogućnosti da se naširoko koristi za proizvodnju velikog broja proizvoda i opsluživanje mnogih tržišta.
Kompanija koja može identificirati jedinstvena sredstva potrebna za proizvodnju vrijednih dobara i usluga, a zatim ih stvoriti ili nabaviti, može postići održivu konkurentsku prednost. Prahalad i Hamel su 1990. objavili članak u Harvard Business Reviewu o ključnoj kompetenciji korporacije, za koju su kasnije dobili prestižnu nagradu. Zatim su ušli dublje u ovu ideju i objavili je u knjizi objavljenoj 1994. godine. U njoj se govorilo o tome kako bi se industrije mogle takmičiti u budućnosti. U ovom radu autori su pozvali menadžere da dobiju odgovore na sljedeća ključna pitanja.
- Koju ćemo vrijednost isporučiti našim kupcima za, recimo, 10 godina?
- Koje nove kompetencije (kombinacija vještina i tehnologija) ćemo morati razviti ili steći da bismo stvorili takvu vrijednost?
- Na šta trebamo obratiti pažnju u interakciji sa našim potrošačima?
Osnovna pitanja u ovom slučaju formuliraju se na sljedeći način: odakle nam takva jedinstvenost i kako je možemo sačuvati? Razmišljanje o odgovorima na ova pitanja i pokušaj da se shvate koje bi trebalo da budu ključne kompetencije kompanije, navodi menadžere da preispitaju i, u idealnom slučaju, mobilišu sve unutrašnje snage koje kompanija ima. Važna komponenta ovog procesa je predviđanje (foresight). U budućnosti će, naravno, biti novih roba i usluga, čije stvaranje još nije moguće. Pojaviće se nove industrije i novi proizvodi o kojima trenutno i ne razmišljamo. Menadžeri moraju shvatiti da će sve takve neizvjesnosti imati određeni utjecaj na njihovo poslovanje, te stoga moraju odlučiti kako bi konkurentska arena mogla izgledati u budućnosti. Prahalad i Hamel (1990) tvrde da proces razmišljanja o ključnim kompetencijama pomaže da se razjasni u kojoj mjeri kompanija može zauzeti dio još nepoznatog budućeg poslovanja. Da bi razvili osjećaj predviđanja, menadžeri mogu koristiti dvije preporuke.
- Razmišljajte o kompaniji ne kao o grupi poslovnih jedinica, već kao o skupu ključnih kompetencija.
- Odredite koje su jedinstvene kompetencije kompanije (ili bi trebale biti). Da biste to učinili, potrebno je analizirati kako kompanija posluje, kao i razmotriti učinak njenih aktivnosti u smislu specifičnih procesa, proizvoda i usluga. Na primjer, umjesto da se Volvo vidi samo kao proizvođač automobila, na njega treba gledati kao na kompaniju s jedinstvenim kompetencijama u razvoju proizvoda, osiguravanju sigurnosti i sigurnosti svojih radnika i testiranju svojih mašina.
- Ostavite svoje trenutne ideje o tome šta vaša kompanija jeste ili bi mogla biti.
- Definirajte granice vašeg poslovanja i proširite ih.
- Nemojte se plašiti da razgovarate o stvarima koje ne razumete.
- Budite dobri sa paradoksima (situacije koje nemaju logično objašnjenje, iznenađenja) i loši sa paradigmama (situacije date kao primer, uzor).
- Zamislite sebe na mjestu potrošača vaših proizvoda.
- Razmišljajte u smislu potreba.
Kada menadžment ima ideju o tome koje ključne kompetencije njihova kompanija ima ili bi trebala imati, sljedeći korak je razvoj strateške arhitekture. Ovo nije poslovni plan, već opći okvir za poslovanje, tako da kompanija može uhvatiti (potencijalno) značajan dio budućih prihoda od novih prilika. Prilikom kreiranja strateške arhitekture razmatraju se pitanja i vremenski okviri, što se zajedno može nazvati širokim pristupom analizi prilika. Pri tome je potrebno odgovoriti na sljedeća pitanja.
- Koje kompetencije treba razvijati?
- Koje nove grupe potrošača treba dobro razumjeti?
- Koje nove kanale distribucije treba istražiti?
- Koji su prioriteti u razvoju novih proizvoda?
zaključci
(Vjeruje se da proces formulisanja ključnih kompetencija podstiče lidere i menadžere da razmišljaju o snagama i sposobnostima koje razlikuju kompaniju od konkurenata. Međutim, u praksi je ovaj proces zapravo toliko težak da čak ni Hamel i Prahalad ne mogu, jer Čini se, u svojim napornim naporima da pruže dovoljno primjera koji bi pomogli u demonstriranju univerzalne prirode razmišljanja zasnovanog na ključnim kompetencijama, ovi autori se ponekad zbune i ne prave jasnu razliku između ključnih proizvoda i ključnih kompetencija.
Čak i kada se ovaj model posmatra u retrospektivi, što povećava šanse da se on predstavi u povoljnijem svjetlu, vidi se koliko je teško identificirati ključne kompetencije, a kamoli kako precizno artikulirati nepoznatu budućnost. Osim toga, ključne kompetencije nisu uvijek tako jedinstvene i neponovljive kako ih smatraju lideri i menadžeri kompanije. I na kraju, treba napomenuti da ako su vaše ključne kompetencije pohranjene samo u glavama ljudi koji potom napuštaju kompaniju, onda vjerovatno želite da preispitate koje su kompetencije zapravo ključne za vas.
Ključne kompetencije uključuju:
- kolektivna obuka koja se sprovodi u kompaniji;
- sposobnost kombinovanja više veština, sposobnosti i tehnologija;
- sposobnost kombinovanja resursa i znanja na način da se potrošačima obezbede najbolji proizvodi i usluge;
- sve ono što kompaniju razlikuje od drugih i čini je konkurentnom;
- osnova kompanije, one "cigle" od kojih se kompanija formira u jedinstvenu celinu.
Kontrolna lista za identifikaciju ključnih kompetencija
- Da li je to važan izvor konkurentske prednosti?
- Da li to čini kompaniju jedinstvenom?
- Da li se široko koristi u kompaniji?
- Je li teško kopirati?
- Je li teško razumjeti da li je to kombinacija tehnologija, procesa i praksi u ovoj kompaniji?
Primjeri ključnih kompetencija
- Sony - minijaturizacija elektronske opreme.
- Honda - stvaranje motora visokih performansi i moćnih vozila.
- Apple se bavi stvaranjem korisničkih (prijateljskih, kako ih zovu) računalnih sučelja i dobrog dizajna svojih proizvoda.
- Canon - integracija precizne mehanike, odlične optike i mikroelektronike.
- 3M nudi inovativna ljepila i podloge.
Profesija Direktor za razvoj Poslovna zaduženja Direktora za regionalni razvoj
Predmet: Likvidnost i solventnost preduzeća, metode vrednovanja i upravljanja
Korištenje indikatora logističkih performansi
Pojam i elementi logističkog procesa
Opis poslova šefa odsjeka autotransporta Opis poslova šefa odjeljenja transportne ambalaže