kolektivne navike. Enciklopedija marketinga. Zdrave navike za djecu

Kažu da je navika druga priroda. Drugim riječima, znajući samo o navikama i ovisnostima, možete sa sigurnošću izvući pravi zaključak o osobi koja je prvi put vidi. Ali unutra modernog društva, gdje se tako često govori o pušenju, ovisnosti o alkoholu i drogama, mnogi su potpuno zaboravili da ne postoje samo loše, već i dobre navike. Oni su ti koji bi hteli da daju Posebna pažnja.

Korisne ljudske navike

Čovjek formira svoje navike od djetinjstva. I dobro je ako je u blizini neko ko daje tačan primjer. Ali često odgoj djeteta završi upravo ono što je nemoguće. Grizite nokte, jedite noću, gledajte TV do kasno itd. Sve ovo se posebno odnosi na loše postupke. Vremenom, svaka osoba počinje shvaćati pogrešnost svojih postupaka i počinje se pitati - kako promijeniti svoje navike? Svi težimo savršenstvu, ali ponekad ne primjećujemo najjednostavnije radnje koje ne samo da nam mogu očuvati zdravlje, već i učiniti uspješnim ljudima. Kao primjer, evo 10 najjednostavnijih navika uspješnih ljudi:

1. Trčanje ujutro (pomažu tijelu da se probudi i započne aktivan rad mozga).
2. Usklađenost s dnevnom rutinom (poboljšava dobrobit i pomaže u održavanju mladosti).
3. Higijena (pomaže u rješavanju mnogih bolesti).
4. Kampiranje, piknik itd. (pomozite da se opustite, skupite snagu, a takođe i pronađete harmoniju sa sobom i prirodom).
5. Planiranje vašeg vremena (pomaže u smanjenju rizika od više sile, štedi vaše živce i omogućava vam da budete gospodar svog života).
6. Pozitivno razmišljanje (možete i da vam to postane navika i spasite se većine nategnutih problema).
7. Stalni samorazvoj (omogućava vam da budete moderni i uspješna osoba)
8. Bavljenje omiljenim vrstama kreativnosti i drugim hobijima (pomaže u pronalaženju mira i mira).
9. Održavanje doma čistim i urednim (red u kući garantuje red u životu)
10. Komunikacija sa uspješni ljudi(stalna težnja ka uspjehu će dovesti do karijere i duhovnog rasta).

Ovo je samo mali dio onoga što je postalo norma za ljude koji su odavno postali gospodari svojih života. A ako želite da se pridružite njihovim redovima, prvo morate da počnete da razvijete dobru naviku.

Kako razviti dobre navike?

Odlučivši da promijenite način života, razmislite o tome šta je to zdrava navika. Prema mišljenju većine ljudi, dobre navike leže u tome što ne nanose štetu svom vlasniku i svijetu oko sebe. Ne radi se samo o upravljanju zdravog načina životaživot. Čak i odbijanje nošenja pravog krzna ili odlaganje smeća nakon izleta u prirodu također se smatraju ispravnim postupcima. Kako možete razviti dobru naviku?

Jednostavno rečeno, prilično je lako. Ali u praksi je stvaranje novog načina života ponekad veoma teško. Pogotovo kada je u pitanju rastanak sa starim navikama koje su se stekle godinama. ipak, nova navika može zauvijek promijeniti vas i vaš život, tako da vrijedi pokušati. Psiholozi kažu da je urađeni posao moguće dovesti do automatizma za 21 dan. Drugim riječima, tri sedmice morate svaki dan obavljati istu radnju. Ako propustite barem jedan dan, morate početi brojati tri sedmice od početka. Napravite plan ili emitujte znakove za sebe i prekrižite svaki dan kada radite ovu akciju. Na vama je da odlučite koju ćete naviku steći za sebe. Ali kao primjer dobrih navika možete uzeti sljedeće.

Navike služe kao polazna ćelija ujedno i društvenog i kulturnog života ljudi. Oni razlikuju jedan narod od drugog, jedan društveni sloj od svih ostalih.

Postoje kolektivne navike stečene u procesu socijalizacije i individualne. Navike proizlaze iz vještina i jačaju se kroz ponovljeno ponavljanje.

Navika je ustaljeni obrazac (stereotip) ponašanja u određenim situacijama. Većinu navika drugi niti odobravaju niti osuđuju. Ali postoje takozvane loše navike (glasno pričanje, čitanje za večerom, grizenje noktiju) - one ukazuju na loše manire.

Maniri su spoljašnji oblici ljudskog ponašanja koji dobijaju pozitivnu ili negativnu ocjenu drugih. Oni se zasnivaju na navikama.

Maniri razlikuju obrazovane od nevaspitanih, aristokrate i sekularne ljude od običnih ljudi. Ako se navike stiču spontano, onda se moraju njegovati i dobri maniri.

Prema mišljenju austrijskog etnologa K. Lorenza (1903--1989), funkcija manira je da umiri ljude, da postigne sporazum između njih Kravchenko A.I. Kulturologija. - M., 2005. - S. 95.. Tradicija i običaji imaju istu ulogu. Grubo kršenje običaja dovodi do uništenja društva, a sitno narušavanje lijepog ponašanja. Namjerni propust u prakticiranju dobrih manira je jednak agresivnom ponašanju.

Nepoznavanje kulturnog koda drugog naroda, uključujući dobro ponašanje i bonton, ne samo da uzrokuje manje nesporazume, već doprinosi međusobnom neprijateljstvu naroda. Uspeh veoma velikih poduhvata, recimo, političkih pregovora ili poslovnih ugovora, često zavisi od razumevanja manjih karakteristika jezika ili ponašanja.

Etiketa

Zasebno, maniri čine elemente, odnosno karakteristike kulture, a zajedno čine poseban kulturni kompleks koji se naziva bonton.

Sam koncept "bontona" izdvojio se relativno nedavno. Bonton kao obredna norma i kulturni standard je sistem pravila ponašanja prihvaćenih u posebnim kulturnim krugovima koji čine jedinstvenu cjelinu.

Međutim, bonton se može shvatiti i šire - kao poseban oblik svakodnevne komunikacije, koji sadrži skup pravila pristojnosti i posebne formule za kolokvijalni govor. Odvojeni elementi bontona isprepleteni su u kulturnom tkivu komunikacije između predstavnika svih slojeva društva, ali neki u većoj, dok drugi u manjoj mjeri. Etiketa je primjer telefonski razgovor. Pravila bontona ne preporučuju pozivanje prijatelja u službu po privatnim stvarima, a kod kuće - po službenom poslu.

Koncepti "bonton" i "komunikacija" nisu ekvivalentni. Bonton se uvijek primjenjuje u komunikaciji, ali nije svaka komunikacija bonton. Pojam komunikacije je mnogo širi od bontona.

Rice. 2.

Svaki čin kulturne komunikacije pretpostavlja prisustvo najmanje dva partnera različitog komunikacijskog statusa. Komunikacijski partneri mogu se razlikovati po godinama, polu, socijalnom statusu, nacionalnosti, konfesionalnoj pripadnosti, stepenu poznanstva i srodstvu. Ovisno o njima mijenjaju se stil, taktika i strategija komunikacije. Na primjer, mlađi je dužan da sluša starijeg i ne prekida njegov govor, muškarac u komunikacijskom procesu nema pravo da kaže dami takve fraze koje bi je mogle zbuniti, recimo, vulgarnošću ili dvosmislenošću. Kultura komunikacije omogućava da podređeni u razgovoru sa šefom pokaže neke elemente laskanja, a muškarac u komunikaciji sa ženom da pokaže elemente flerta. U ovom slučaju, bonton treba shvatiti kao „skup posebnih tehnika i osobina ponašanja uz pomoć kojih se identifikuju, održavaju i odigravaju komunikativni statusi komunikacijskih partnera“ Kravchenko A.I. Kulturologija. - M., 2005. - S. 95. . Bonton se može uporediti sa sistemom kulturnog zadržavanja, jer je dizajniran da osigura uljudnu komunikaciju između neravnopravnih partnera.

Pitanja i zadaci

1. Šta je kulturna norma? Navedite primjere.

Kulturna norma je recept, zahtjev, želja za očekivanjem odgovarajućeg (društveno odobrenog) ponašanja.

Na primjer, zabrana ubistva, krađe; pozdraviti na sastanku; međusobno poštovanje; nemojte koristiti psovke u na javnim mestima; ustupite svoje mjesto u javnom prijevozu starijima; određeni zahtjevi za odjećom osobe u zavisnosti od situacije itd.

2. Kako se tradicija razlikuje od običaja? Promatrajte svoju okolinu, koje primjere i jednog i drugog možete pronaći?

Običaj je tradicionalno uspostavljen obrazac ponašanja. Tradicija je sve što je naslijeđeno od prethodnih generacija. Drugim riječima, tradicija je dublji (u vremenu) običaj. Odnosno, sada možemo stvoriti novi običaj, koji će postati tradicija ako ga budu primjenjivale sljedeće generacije.

Običaji uključuju proslavu Maslenice, Božića, Nove godine, Uskrsa. Tradiciji - staviti božićno drvce u kuću za novu godinu.

3. * Predmet istraživanja su navike, a predmet posmatranja vaša porodica i vi. Iz dana u dan gledajte na svakodnevno ponašanje sebe i svojih najmilijih. Napravite listu od 15-20 individualnih i kolektivnih navika.

Individualne navike: rano ustajanje, jutarnje vježbe, dobar doručak, ispeglana odjeća, čitanje ležeći, gledanje televizije ležeći, uglačane cipele, osmeh pri susretu, crtanje po papiru dok razgovaramo telefonom, piti čaj bez šećera , pijte mlijeko noću, uvijek radite domaće zadatke, zaspite uz TV, sušite kosu fenom, glasno uključujete TV, čitate noću, glasno pričate, svakodnevno koristite parfem, šminkate se svaki dan, pjevate u tuš.

Kolektivne navike: umijte lice nakon buđenja, umijte lice prije spavanja, perite zube 2 puta dnevno, poželite " dobro jutro" i " Laku noc“, šetnja prije spavanja, obavezan doručak, istuširati se svaki dan, pozdraviti se kada izađete iz kuće, pozdraviti kada dođete kući, operite suđe, nosite maramice, doručkujte sa porodicom, osjećate se ugodno u hladna soba, provetrite stan pre spavanja, večerajte sa porodicom.

4. * Moda i hobiji su ono što vam najviše poznaje. Kako moda utiče na ponašanje vaših najmilijih i prijatelja? Objasnite izraz "modan čovjek". Razmislite o tome koji se fenomeni u ljudskom životu mogu povezati s modom?

Postoje kategorije ljudi koji žele da se istaknu i koji žele biti kao drugi. Moda tome doprinosi. Međutim, među tinejdžerima je to način da se izdvojite od drugih (ko ima hladniji telefon, ko ima odjeću koja odgovara najnovijim modnim trendovima), i obrnuto, drugi tinejdžeri, gledajući svoje vršnjake, žele biti poput njih i početi ih oponašati. A iza svega toga gubi se individualnost same osobe.

"Modna osoba" je sljedbenik modnih trendova koji se oblači i vodi prema tim trendovima, jer moda može biti ne samo za odjeću i tehnologiju, već i za određene stilove ponašanja.

Moda u ljudskom životu povezana je prvenstveno sa razvojem samog društva (ekonomskog, industrijskog, kulturnog). Također, moda će ovisiti o klimatskim karakteristikama regije prebivališta, kao i o nacionalnim karakteristikama različitih naroda.

5. Šta je obred, ritual, ceremonija? Šta znaš o njima? Da li ih je potrebno pratiti?

Obred - skup radnji utvrđenih običajem ili ritualom. U obredima su izražene neke religijske ideje i kućne tradicije. Rituali se odnose na sve segmente stanovništva. Prate važne trenutke ljudskog života vezane za rođenje (krštenje, imenovanje), vjenčanje (sklapanje provoda, nevjesta, zaruke), ulazak u novo polje djelovanja (vojna zakletva), prelazak u drugo doba (inicijacija), smrt (sahrana, dženaza). , komemoracija).

Ritual je visoko stiliziran i pažljivo planiran skup gesta i riječi koje izvode osobe koje su za to posebno odabrane i pripremljene. Ritual ima simboličko značenje. Dizajniran je da dramatizira ovaj događaj, da izazove strahopoštovanje kod publike. Upečatljiv primjer rituala je žrtvovanje osobe paganskim bogovima.

Ceremonija - niz radnji koje imaju simbolično značenje i posvećene su proslavi bilo kojeg događaja ili datuma. Naglašava posebnu vrijednost proslavljenih događaja za društvo ili grupu. Primjer ceremonije je inauguracija predsjednika, dodjela nagrada pobjedniku na Olimpijskim igrama.

Obredi, rituali i ceremonije postali su sastavni dio naših života. Ceremonije mogu biti i međunarodne prirode i bez njih se ne može, jer se ne tiču ​​jedne osobe, već nekoliko država. Po mom mišljenju, osoba sama bira da izvodi određene obrede i rituale. Netko će se jednostavno potpisati u matičnom uredu, a neko će odigrati vjenčanje sa svim potrebnim ceremonijama; neko će otići u crkvu da osveti uskršnji kolač, a neko će to smatrati nepotrebnim za sebe.

6. Recite nam o moralu koji igra veliku ulogu u našim životima.

Izvršenje nekog djela i posljedica njegove odluke u situaciji moralnog izbora na ovaj ili onaj način utiče na interese ljudi i društva. Pošto moralni izbor izražava stvarnu povezanost osobe sa drugim ljudima, a dobijeni rezultat za njih ima određeno značenje, on toj osobi uvijek nameće određenu odgovornost. Ova odgovornost se uslovno može podijeliti na unutrašnju i eksternu. Unutrašnja odgovornost, koja je atribut takve moralne kategorije kao što je savjest, je sposobnost osobe da shvati posljedice svojih postupaka i djeluje u skladu s tom sviješću, vođeni moralnim standardima. Vanjska odgovornost djeluje kao društvene sankcije

Kao i pre hiljadama godina, tako je i danas moral zabeležen u Bibliji od velike važnosti, kao što su:

1. Poštuj svog oca i svoju majku.

2. Ne ubijaj.

3. Ne čini preljubu.

4. Ne kradi.

5. Ne svjedoči lažno na bližnjega svoga.

6. Ne žudi za kućom bližnjega svoga; ne poželi ženu bližnjega svoga... ništa što ima bližnji.

7. Čemu služe sankcije i kako se primjenjuju?

Sankcije su nagrade ili kazne koje potiču ljude da se pridržavaju društvenih normi.

U ovom slučaju, sankcija se donosi ocjenom ponašanja ljudi. Ocjenjivanje svakog čina kao dobrog, moralna svijest nalaže da se i ubuduće vrše slične radnje. Nasuprot tome, negativna ocjena znači moralnu zabranu takvih postupaka u budućnosti. Dakle, moralna sankcija služi kao dodatno sredstvo regulacije ponašanja ljudi, pojačava moralne zahtjeve izražene u moralnim normama i principima. Posebnost moralne sankcije je i to što za njeno sprovođenje nisu potrebna nikakva zvanično odobrena ovlašćenja ili stvarna moć. Svaka osoba, budući da ima moralnu svijest, može procijeniti tuđe i svoje postupke. Autoritet moralne sankcije nije zasnovan na službenoj ili društveni status osobe koja daje procjenu, ali na njenu svijest, određuje se time koliko je ona sama ovladala sadržajem moralnih zahtjeva i u stanju je izraziti njihovo značenje za druge ljude. Kako je moral jedan od oblika ideologije, moralna sankcija se primjenjuje ne samo na postupke pojedinaca, već i na socijalne institucije, društvene pojave, pa čak i na određeno društvo u cjelini.

Određeni stepen prkosa postoji u svakoj zajednici i u bilo kojoj grupi. Kršenje etiketa palače, ritual diplomatskog razgovora ili braka izaziva neugodnost, dovodi osobu u težak položaj. Ali to ne povlači za sobom oštru kaznu.

U drugim slučajevima, sankcije su opipljivije. Korištenje varalice na ispitu prijeti da vam snizi ocjenu, a gubitak knjige iz biblioteke može rezultirati novčanom kaznom. U nekim je društvima i najmanje odstupanje od tradicije, a da ne govorimo o ozbiljnom ponašanju, strogo kažnjavano. Sve je bilo pod kontrolom: dužina kose, kodeks oblačenja, držanje. Isto su činili i vladari drevne Sparte u 5. veku pre nove ere. e. i sovjetski partijski organi u 20. veku.

Kulturne norme su različite za različite narode, odnosno, i sankcije za te narode će biti različite.

8. * Predvidjeti posljedice nepoštovanja kulturnih normi.

Norme su praktičan alat za utjelovljenje vrijednosti i ideala. A ako se pojave kontradikcije između sredstava i ciljeva, društvo počinje da se potresa sukobima, ratovima i revolucijama.

Čak i ako nakratko zamislite da su kulturne norme prestale da se poštuju, u glavi vam se pojavljuje sljedeća slika. Sve ulice su zatrpane smećem, ljudi bacaju smeće sa prozora stanova. Osim bezobrazluka od ljudi nećete ništa čuti. Starci i djeca su napušteni, o njima se ne brine. Svako radi samo ono što mu je od koristi.

?Problem. Šta mislite da je najbolji način da se nosite sa lošim navikama? Zašto se boriti protiv njih?

U društvu je općeprihvaćeno da je pušenje jedna od loših navika. Ipak, grizite nokte, pričajte glasno, čitajte za večerom, stalno prekidajte sagovornika, uđite u stan u cipelama (pogotovo ako je prljav), ostavite prljavo posuđe (gdje god je to moguće), šrknite, prežderajte se, čačkajte nos, radite ne perite To su takođe loše navike. Loše navike govore o lošem ponašanju. Zamislimo ukratko da vam je u posjetu došao prijatelj koji ima sve ove loše navike. Osim toga, pušio je iu vašoj sobi. To niko ne voli. A izlazak s njim u šetnju biće nezgodan zbog njegovog ponašanja.

Osoba živi u društvu, komunicira sa drugim ljudima. I teško je komunicirati sa osobom kada te ne sluša i stalno prekida. Društvo postavlja određene zahtjeve u ponašanju prema ljudima kojih se moraju pridržavati ako žele živjeti u ovom društvu.

Navike se mogu prevazići samodisciplinom i razvojem pozitivnih kvaliteta i navika.

Radionica. Pomozite gubitniku da ispravi tabelu u kojoj su dati pojmovi i definicije, ali su oba na mjestima pomiješana. (tabela ispravljena)

Bernard Ros Poglavlje iz Navike postignuća. Kako koristiti dizajn razmišljanja za postizanje ciljeva za koje ste mislili da su nemogući
Izdavačka kuća "Mann, Ivanov i Ferber"

Pripadnost grupi daje nam priliku da se izrazimo. Većina nas pripada različitim grupama: porodici, prijateljima, kolegama, kolegama iz razreda itd. Način na koji gradite odnose unutar ovih grupa određuje vaš odnos prema različitim životnim situacijama i može obogatiti ili, obrnuto, osiromašiti vaš život.

U nastavku ćemo govoriti o tome kako se bolje uklopiti u tim, o vašem ličnom fizičkom prostoru, o govoru tijela i o takvoj interakciji sa timom koji radi za vas.

Timski rad

U svom nastavnom i organizacionom radu kao rektor Instituta za dizajn, veći dio dana provodim u interakciji sa različite grupe ljudi. U našoj d.školi nastavu najčešće izvode timovi profesora. Ali ovu metodu mi drugačije shvatamo nego na Stanfordu: sve organizujemo tako da čitav tim nastavnika bude prisutan na predavanju i praktičnoj nastavi. I sve je to spremno za uključivanje u obrazovni proces. Na Univerzitetu Stanford, uz rijetke izuzetke, timski pristup se shvata kao štafetna trka: svaki nastavnik trči svoju distancu i predaje štap sljedećem, napuštajući utrku. Polazimo od činjenice da ako je na nastavi istovremeno prisutan cijeli tim nastavnika, onda učenici i slušaoci imaju priliku dobiti mnogo više od konvencionalnih metoda. Moj kolega Jim Adams voli timski rad. Kaže: „Volim da predajem u timu jer možemo da izrazimo različita mišljenja pred publikom, dajući tako učenicima priliku da nas bolje vide i razumiju naš svijet.“ Nažalost, nisu sve moje kolege dostigle Jimov nivo prosvjetljenja kada je u pitanju timsko takmičenje. Jedno je jasno: svi imamo koristi od izražavanja različitih mišljenja u istoj publici.

Klasičnu potvrdu teze o prednostima timske nastave dobio sam kada me Bill nazvao uveče nakon naše prve takve lekcije. Bili smo članovi nastavnog tima koji je predavao kurs Transformativna moć dizajna. Zaista sam želeo da radim sa Billom jer je on bio moj najbliži prijatelj, dizajner svetske klase koji je dizajnirao prvi laptop i jedan od trojice osnivača čuvene IDEO dizajnerske agencije. Između nas je bio telefonski razgovor.

Bill: Zanima me tvoje mišljenje o našoj današnjoj lekciji.
Ja: Mislim da je bilo super. L šta ti misliš?
Bill: Da, svidjelo mi se.
Dobro sam!
Bill: Učini mi uslugu. Sljedeći put mi dajte svoje PowerPoint slajdove večer prije predavanja.
Ja: Ti već znaš šta ću reći. Zašto ti trebaju?
Bill: Nije u pitanju sadržaj. Želim da popravim natpis.
Ja: Da li se smeješ?
Bill: Ne.

Dva dana kasnije Bill i njegova supruga Karin bili su s nama na večeri. Pokazao sam svoje slajdove našim suprugama: obje su dizajnerice. Obojica su pristojno rekli da natpisi nisu loši. Međutim, odjednom sam shvatio da je Bill u pravu. Bilo je mnogo grešaka. I nije se ustručavao da mi ih ukaže: koristio sam previše različitih fontova, i po stilu i po veličini; ali gore od toga - nisam ubacio logo naše d.škole. Nakon što je Bill završio nabrajanje mojih grešaka, Karin ga je čak nazvala "nacistom". Svi smo se odlično nasmijali.

Sljedeće sedmice ispričao sam ovu priču svojoj grupi. Ova epizoda me je naoružala izrekom koju sam ponavljao svojim studentima do kraja semestra: "Sredite svoja slova ili će se Bill pobrinuti za vas." Sve je ovo bilo zabavno.

Izvukla sam važnu lekciju iz situacije. Studirao sam inženjering. Pre svega sam brinuo o sadržaju rada. Bill je studirao za dizajnera. Neprijatno izgled proizvod mu izaziva napad glavobolje. Da sam vodio svoju grupu sam, slušaoci nikada ne bi iskusili osjetljivost na formiranje koju im je Bill tako prirodno pokazao. Razmjena i prenošenje različitih gledišta i pristupa problemu obogaćuje proces učenja kako za učenike tako i za nastavnike. Upravo to se može postići ako se u istoj učionici okupe nastavnici različitih profila.

Naravno, Bill će kasnije pripremiti sve slajdove za prezentaciju PowerPoint format, brošure i edukativni materijali za naš opšti kurs. Sve je urađeno izuzetno elegantno, a logo d.school ponosno se vijorio na svakom komadu. Sada, gledajući materijale za moje predavanje, rado se sjećam Billa. A istovremeno ga proklinjem zbog beskrajnog vremena i truda koje sam utrošio da bi moje prezentacije makar i izdaleka ličile na minimalni nivo njegove visoke estetike.

Kako učenici rade u timu

Od učenika nam je potreban i timski rad. Većina naših kurseva se bazira na realizaciji konkretnih projekata od strane grupa studenata. Grupe su sastavljene od studenata iz različitih disciplina. Obično ne ograničavamo organizacione forme u grupama.

Ovaj pristup se donekle razlikuje od tradicionalnog. U mnogim drugim obrazovne institucije administracija obično diktira studentskim timovima koju strukturu treba da usvoje i jasno dodjeljuje odgovornosti unutar timova. Mnogo me podsjeća na moje djetinjstvo. Naš učitelj u trećem razredu stvorio je rigidno strukturiranu grupu učenika, misleći da će nas to pripremiti za realnost života. Međutim, ova kruta struktura ubijala je svaku inicijativu u nama, onemogućavala nam stjecanje potrebnih vještina i uskraćivala nam fleksibilnost u rješavanju problema.

Saradnja rad na projektu zahtijeva vještine i sposobnosti koje se razlikuju od onih koje se koriste u solo radu.

Osim toga, unutar tima se stvaraju interni odnosi između učesnika. Obično student projektni timovi sastoji se od četiri osobe, a sa takvom timskom arhitekturom uvijek ima mjesta Različiti putevi rješavanje unutrašnjih sporova. Ponekad imamo tri protiv jednog. Ili jedan protiv tri! Ponekad se dva mišljenja suprotstavljaju dvojici, ponekad dva odvojeno suprotstavljaju trećem i četvrtom članu tima. Većina grupa općenito dobro funkcionira i sporovi se obično rješavaju konstruktivno. Imamo profesionalnog psihologa (zovemo ga d.shrink - psihijatar) koji promoviše ideju da što je interakcija u timu otvorenija, tim će biti produktivniji.

Postoje mnoge teorije o tome kako odabrati timove koji će se dobro slagati s različitim tipovima ličnosti i različite vrste vještine i sposobnosti24. Mislim da je ovdje najvažnije vjerovati da postoje značajne razlike među ljudima. Studenti u timovima su različiti, makar samo zato što studiraju različite specijalnosti, imaju različite navike učenja i način postupanja. Svaki član tima mora biti svjestan da način na koji predlaže rješavanje problema nije nužno jedini ispravan. Kasnije će mu to dobro poslužiti i na poslu i u porodici.

Nadam se da ste već shvatili koliko volim šale? pa...

Na ročištu, sudija mu, nakon što je saslušao tužioca, kaže: „Potpuno si u pravu“.
Optuženi uzbuđeno uzvikuje: "Ali, časni Sude, ovako se to zaista dogodilo..."
Sudija mirno kaže optuženom: "I potpuno si u pravu." Čuvši ovo, prisutni gledalac na sastanku daje znak: „Samo trenutak, vaša visosti. Ovi ljudi ne mogu biti u pravu u isto vrijeme."
Sudija odgovara: "I ti si u pravu."

Značenje šale je sljedeće: ponekad su sve izjave koje su u suprotnosti jedna s drugom tačne. Većina onoga što radimo ne uklapa se u zakone igre sa jasnim rezultatom. Uvijek možete pronaći poseban način, posebno za tim. Kontradikcije u timu su čak korisne ako su formulirane s poštovanjem i prijateljstvom. Važno je da ne utiču na pojedince i da ne uništavaju osjećaj međusobne podrške i razumijevanja.

Važno je da svaki član tima ima udjela u ukupnom uspjehu. Kada učesnici imaju različito razumijevanje svojih obaveza i ciljeva, stvari mogu poći naopako. Tada se lako može ispostaviti da će se neko od članova tima početi smatrati jedinim pravim. U principu, dobro je posjedovati istinu, kao i shvatiti da ona sama po sebi još ne može biti osnova za konkretne radnje. A vi ste ti koji dajete smisao svemu što vas okružuje. Zato se okupite i pomozite timu da uradi svoj najbolji posao!

Konstruktivna kritika

Naši seminari usvajaju sistem kritike koji sam jednom naučio na času sinektike sa pokojnim Džordžom Prinsom. Ideja je da se kritika koristi kao podrška za poboljšanje performansi studentskog tima. Kritika treba da sadrži dvije izjave „Sviđa mi se“ i jednu „Volio bih da…“ Na primjer, mogu reći: „Sviđa mi se što ste uzeli u obzir sigurnost u svom projektu, a generalno mi se sviđa dizajn“ . Zatim, nakon kratke pauze, mogu dodati: "Volio bih da je ovaj model manji."

Prva stvar koja vam odmah upada u oči u ovim izjavama: između "volim" i "volio bih" ne postoji opozicija "ali". Samo kratka pauza razdvaja izjave. Drugo, fraza "Želio bih to..." se izgovara na pozitivan način kako bi se tim potaknuo da unaprijedi svoj projekat. Uključuje sve koji čuju komentar, uključujući nastavnika koji ga govori, u proces pronalaženja rješenja. Ako koristimo negaciju ne da izrazimo istu misao, onda bi to zvučalo kao: "Ovaj model neće raditi, prevelik je." Ovo je izjava za blokiranje, dok "želio bih" implicira "Da, i".

Ovaj oblik kritike koristi se u našim programima industrijskog dizajna dugi niz godina. Sada je u Institutu za dizajn to postalo pravilo i koristi se za dvosmjernu komunikaciju između nastavnika i učenika. Ocjenu rada učenika izgrađenog po ovom pravilu nakon svakog zadatka može dati grupa nastavnika i učenika koji žele da učestvuju u diskusiji. Osim toga, jednom u nekoliko sedmica održavaju se opći seminari na kojima učestvuju svi studenti i nastavnici. Na osnovu njihovih rezultata, sadržaj kursa se može mijenjati.

Metoda “volim/želim” ne ograničava redoslijed i broj izjava. Ponekad se u grupi prvo iznesu sve teze koje počinju sa „volim“, a zatim slede teze „voleo bih“. Imamo čak i modifikovanu verziju ove kombinacije, koju su izmislili studenti koji nisu bili zadovoljni što je njen završni deo bila izjava „Voleo bih“. Tako jednostavno navode da bi željeli nešto promijeniti u ovom projektu, ne navodeći konkretan put. Dakle, drugoj izjavi dodaju treću u obliku "Šta ako...?" Predloženo je konkretno rješenje problema (ranije su u tu svrhu bile fraze koje počinju sa „Želio bih.“. Ovdje možete izgraditi sljedeći lanac: „Volim da se sastajem sa našim timom“ - „Želio bih potrošiti više vrijeme sa timom” - “Šta ako se nađemo nakon predavanja?”

Kada je u pitanju kritika studentskog rada, ja lično preferiram opciju „Sviđa mi se/želim to...“ Fraza „Želim da...“ je efikasna kada je u pitanju pronalaženje načina za poboljšanje ideje. Ima pozitivno značenje, slično izjavi "Kako bismo mogli...?" Fraze "Želio bih pronaći način da postignem ______________" i "Kako bismo mogli postići __________________" - dobri načini ohrabrite ljude da aktivno krenu naprijed s pozitivnim stavom.

Sve opcije podrazumevaju efikasan mehanizam povratne informacije. Oni pomažu u stalnom poboljšanju kvaliteta obrazovanja. Studenti i nastavnici vole ovu tehniku ​​i ona daje osjećaj vlasništva i zajednice svim članovima studijske grupe. Ove iste tehnike mogu se koristiti za konstruktivnu kritiku u mnogim drugim situacijama; njihov obim nije ograničen na obrazovni rad sa studentima ili na terenu više obrazovanje.

Ove tehnike se mogu efikasno koristiti i na poslu i u privatnom životu.

Nekada smo imali čovjeka koji nikada prije nije predavao na Institutu za dizajn i koji je bio naviknut na formalne evropske tradicije visokog obrazovanja. Na kraju prvog predavanja, jedan od profesora sa Stanforda mu je objasnio da imamo tradiciju da nakon predavanja održimo kratku sesiju na temu „Feedback: Sviđa mi se / sviđa mi se“. Taj učitelj je pristao da učestvuje u tome. Kakvo je bilo njegovo čuđenje kada je vidio da su i učenici otišli na čas. Pomisao da će mu reći o svom odnosu prema njegovom učenju činila mu se bogohulom. Ali bio je hrabar čovjek i izdržao je to prvo iskustvo. Nakon nekoliko takvih zajedničkih sesija sa učenicima i nastavnicima, postao je njihov veliki obožavatelj. Došlo je čak do toga da ako se predavanje iz nekog razloga malo odužilo i ostalo je manje vremena za „feedback” čas, on je insistirao da se ono održi u potpunosti.

Ponašanje i karakteristike nacionalnih kultura

Čitalački klub koji pohađa moja supruga Ruth pristao je na javna čitanja prvog nacrta rukopisa za ovu knjigu. Jedna od članica kluba, Marcia, poslala mi je e-mail u kojem mi se zahvalila i dala mi do znanja da uživa u čitanju. Međutim, vježbe pod naslovom "Tvoj red" su je uplašile.

“Šta je sa stidljivim ljudima?” ona je pitala.

Sjećam se toga. I setio sam se jednog veoma neprijatnog incidenta, koji sam dao sve od sebe da zaboravim. Ovo je možda bila najnesretnija situacija u mom iskustvu u nastavi.

U to vrijeme predavao sam postdiplomski studij industrijskog dizajna, tačnije projektovanja mehaničkih uređaja. Razmotrili smo jednu od njihovih varijanti, koja se zove mehanizam sa četiri šipke. Učenicima sam dao zadatak da pronađu primjere takvih mehanizama u životu i naizmjenično izlažu odgovore na tabli. Sve je išlo kako treba dok jedna učenica nije počela da izlaže, gotovo bez upotrebe terminologije koju smo koristili na času. Pokazao sam na sliku njenog crteža projektovanu na ekran (postojao je crtež pokretača repa aviona) i upitao kako se to zove. Nije odgovorila.

Naljutio sam se i gunđao: „Ovo je peta sedmica kursa. Meni je potpuno neprihvatljivo da se ne može nazvati mehanizmom sa četiri trake. O njima smo pričali dva puta sedmično od prvog predavanja. Gdje si bio?"

Djevojka nije rekla ni riječ. Otišla je u suzama i više se nije vratila na moje časove. Ona je bila iz Kine i za nju je bilo posebno ponižavajuće što sam je natjerao da izgubi obraz pred svojim kolegama studentima. Čim sam shvatio šta sam uradio, osetio sam se veoma neprijatno. Sedmicu za sedmicom sam čekao da se vrati. Do sada mi je jako žao što nisam našao kontakt sa njom i nisam joj pružio ruku pomoći.

Dvije godine kasnije, pojavila se u mom razredu. Tada sam ga vodio zajedno sa Šeri Šepard, koja je morala da obrati posebnu pažnju na devojke. U to vrijeme, Sheri je bila jedina žena profesor na Stanfordovom odsjeku za mašinstvo. Ona i ja smo koristili neke od tehnika opisanih u ovoj knjizi i sesija je prošla vrlo dobro. I tada sam prvi put primetio koliko je stidljiva ova devojka iz Kine. Sada sam shvatio kakav je užas imala kada je morala da govori za odborom pred publikom ispunjenom mladim dizajnerima.

Kada smo imali našu posljednju sesiju "povratne informacije", ova djevojka mi je rekla: "Danas si bio mnogo ljubazniji nego prije." Na srcu mi je laknulo, a djelimično sam sebi oprostio svoju raniju neosjetljivost na njenu stidljivost.

Na Stanfordu ima mnogo međunarodnih studenata. Neki dolaze iz zemalja u kojima je uvredljiv tip ponašanja prihvaćen. Takvi slušaoci se odmah integrišu u grupu. Drugi dolaze iz zemalja u kojima su učili samo pasivnu percepciju znanja i odnos prema nastavnicima kao da su nebeski. Za ove studente, kao i za prirodno stidljive Amerikance, kultura i običaji Silicijumske doline mogu biti iskušenje. Često im je teško da se promovišu, rade u grupi, ostvaruju kontakt sa strancima, traže i pronalaze pomoć, ušuljaju se u kancelariju nastavnika i govore pred publikom.

Danas mnogi rade, studiraju i žive u zemljama koje im nisu matične. Stoga nastaju kulturne i nacionalno-psihološke kontradikcije. Posebno morate biti oprezni u situacijama kada imate posla sa strancima rođenim u vašoj zemlji i koji govore vaš jezik. Ne treba misliti da se, ako neko dobro govori jezikom vaše zemlje, osjeća ugodno u stranoj kulturi. Kada budete u kontaktu sa takvim ljudima, zapamtite da među njima možete sresti strance, i imajte na umu da im se možda neće svideti ili razumeti mnogi fenomeni života koji su vam poznati.

Ovi "stranci" su dvije vrste. Jednom sam imao doktoranta iz Šangaja koji se ponašao na vrlo neobičan način. Tih dana, čak i prije oluje ekonomski rast u ovoj zemlji kineske studente je na školovanje u inostranstvo slala samo vlada, koja im je isplaćivala skromnu stipendiju. Živjeli su vrlo skučeno, vrlo marljivo učili i obično su se kretali ili pješice ili, u najboljem slučaju, na biciklima. Taj slušalac se nije uklapao u opšte kineske norme. U prvih nekoliko mjeseci kupio je sebi auto. Onda je prestao da se pojavljuje na našim nedeljnim sastancima disertacije. Kada se pojavio, nije me posebno obradovao svojim uspjesima.

Ukorio sam ga nekoliko puta. Međutim, nastavio je da se ponaša kao i ranije. Na kraju me to izludilo. Iako mi ga je preporučio poznati kolega iz Šangaja, došlo je vrijeme da prekinem eksperiment. Doktorandu sam rekao da ne želim da nastavim da radim sa njim i da treba sebi da nađe novog mentora. Zaprepastio me rekavši da nemam pravo na ovaj način prekinuti odnose s njim. Onda sam ga pitao koju odluku smatra ispravnom.

Predložio je sistem bodovanja, koji podsjeća na sistem kažnjavanja Ministarstva saobraćaja. Svakom prekršaju se dodjeljuje određeni broj bodova. Ako prekoračite utvrđeno ograničenje, gubite svoja prava.

Ponuda me je nasmijala i nisam je odbio. Iznenađujuće, odmah nakon toga, učenik se dramatično promijenio bolja strana. Nikada se nije ni približio liniji "gubljenja prava". Doktorske studije završio je u roku sa sasvim pristojnom disertacijom. Nakon završenog kursa pronašao je posao u Istočna obala, oženio se, dobio dijete i više se nije vratio u Kinu.

Drugi tip takvog stranca sam često ja kada odem u inostranstvo. Ponekad se pomalo plašim upoznati strane kolege i studente sa pomalo interaktivnim stilom nastave koji je usvojen u Kaliforniji. Jednom sam držao seminar u prepunoj sali na koledžu u Mumbaiju. Nakon 40 minuta napornog napora da probijem led sa učenicima, natjerao sam ih da se otvore i urade sjajan posao u radionici interaktivnih metoda. Tokom nastave, u salu je ušao rektor fakulteta i nakon nekoliko minuta posmatranja našeg rada sa studentima odlučio da mi „pomogne“. Glasno je najavio: "Zahtijevam da profesora ne prekidate do kraja seminara i postavljate pitanja tek nakon što se završi."

Kad bi samo pogled mogao ubiti!

U bilo kojoj grupi, važno je zapamtiti da ne razmišljaju svi na isti način kao vi. To se može dogoditi kako zbog nacionalnih i kulturnih razlika, tako i zbog ličnih karakteristika.

Kada ste zadnji put...?

Iz iskustva znam da kada studenti izostanu sa mog časa, obično se vraćaju kasnije radi teksta predavanja. Improvizujem na predavanjima, tako da nemam "interlinear" kao takav. Umjesto toga, nudim studentima ono što smatram logičnom alternativom: savjetujem im da uzmu bilješke sa predavanja od svojih kolega, prouče ih, a zatim dođu kod mene sa svim pitanjima o onome što ne razumiju. Često se dešava da učenici ne poznaju nikoga iz grupe izbliza i nisu sigurni od koga je bolje tražiti materijale. Stiče se utisak da su slušaoci u istoj grupi kao brodovi u noći, koji prolaze jedni pored drugih sa minimalnim razmakom samo da bi izbegli sudar.

Potreba da pomognem studentima da razbiju taj zid bio je jedan od faktora koji me je inspirisao da kreiram kurs koji bi im pomogao u međusobnoj interakciji. Razvio sam vježbu koja se pokazala vrlo efikasnom u povezivanju ljudi. Ove veze pomažu u otklanjanju sindroma "brodova u noći" i boljem upoznavanju ljudi oko sebe. Putovanje zrakoplovom je sada postalo klasičan primjer ljudi koji provode sate zajedno, pa čak i spavaju jedni pored drugih, ali ne komuniciraju.

Vrlo moćan "ledolomac", koji je razbio led otuđenja među slušaocima, bila je podjela grupe na parove, u kojoj svaki od učesnika priča o sebi. Ovo učenicima daje dobru vještinu samoizražavanja i slušanja sagovornika. Od učenika jedne grupe se zatim traži da kažu članovima druge grupe šta su čuli od svojih partnera. Ovo je odličan način da vidite koliko loše slušaju i koliko malo pamte.

Nakon prvog iskustva međusobnog upoznavanja slušatelja, obično se formiraju veće grupe koje već uključuju šest do osam osoba. Od članova ovih grupa se traži da naizmjence dovrše istu rečenicu. Rečenice koje koristim za ovo uvijek počinju sa: „Kada sam zadnji put...“ Kada svaki učesnik završi ovu rečenicu, počinje sljedeći korak. Sve se vrti u krug: onaj ko prvi završi rečenicu "predaje štafetu" prijatelju. Za svaki krug koristim rečenice koje odražavaju drugačije životne situacije. Obično su to fraze.

Poslednji put kad sam se smejao...
Poslednji put kad sam plakala...
Poslednji put nisam mogao da spavam...
Poslednji put sam uradio dobro delo...
Poslednji put kad sam se naljutio...
Poslednji put kada sam uradio nešto divno...
Poslednji put kada sam uradio nesto glupo...
Poslednji put kada mi se desilo nešto misteriozno...
Poslednji put kada sam ukrao...
Poslednji put kad sam lagao...
Poslednji put kada sam razmišljao o samoubistvu...
Poslednji put kada sam se zaljubila...

Otkrio sam da ova tehnika dobro funkcioniše ne samo sa grupama studenata na univerzitetu. Vježba je vrlo efikasna na više načina. Omogućava ljudima da se malo bolje upoznaju kako bi mogli početi stvarati odnose unutar grupe. To je također jedan od načina da se ljudima pokaže da, općenito, svi imamo vrlo slična životna iskustva. Svi se smijemo, plačemo, gubimo san, radimo stvari na koje se ponosimo, stidimo se i žalimo. Sve je to dio života svakog čovjeka.

Često skrivamo dijelove sebe, plašeći se da nas drugi neće razumjeti ili odobriti. Iz nekog razloga, sigurni smo da oni ne rade ništa kao mi. Iz iskustva znam da su studenti iz najviše različite zemlje svjetovi imaju tendenciju da imaju vrlo slična emocionalna iskustva. Na kraju krajeva, svi smo mi ljudi. Kada učenici govore o sebi, obično se povjerenje među njima ne uspostavlja odmah.

Namerno organizujem prostor u publici da ne čujem odgovore slušalaca. Ovim naglašavam da ovaj događaj podrazumijeva povjerljivu komunikaciju isključivo među studentima.

Ispostavilo se da što iskrenije osoba govori o sebi, to se više ljudi sviđa. Činjenica da neke svoje strane skrivamo od drugih iz straha od njihovog odbacivanja je ironija života. Prikrivanje svojih kvaliteta, a ne njihovo otkrivanje, vodi do odbacivanja.

Tvoj red

Pokušajte primijeniti ove tehnike u normalnom razgovoru. Na primjer, sljedeći put kada sretnete svog novog poznanika, zamolite ga da vam priča o sebi. Potom mu recite kada zadnji put niste mogli dugo da zaspite noću i pitajte sagovornika kada mu se to dogodilo. Zatim pokušajte da ga navedete da priča o tome kada ste se nečemu dobro nasmijali, kada ste napravili nesrećnu grešku, itd. Na kraju razgovora obratite pažnju na to kako se vaš odnos sa sagovornikom promijenio nakon što ste podijelili zanimljive detalje iz života.

Igra imena

Neki ljudi se blisko povezuju sa svojim imenima, drugima se njihova imena ne sviđaju, a treći su prema njima neutralni. Jednom sam zamolio svoje učenike da ocijene privrženost svojim imenima na skali od 1 do 10. Kao rezultat toga, odgovori su posvuda bili distribuirani na njemu.

Na času radim vježbu u kojoj tražim od učenika da smisle ime za koje smatraju da im najviše odgovara. Ili, ako su potpuno zadovoljni svojim imenom, smislite neko drugo koje im se jednostavno sviđa. Nakon toga tražim od učenika da razgovaraju jedni s drugima, trudeći se da ostanu u imidžu novog imena koje su sami odabrali. Ovo je zanimljiv način da barem na kratko pokušate "promijeniti kožu".

Ako vam se ne sviđa svoje ime, lako ga je promijeniti. To se može učiniti službeno ili privatno tako što ćete se jednostavno predstaviti okruženju pod drugim imenom od onoga što se pojavljuje u vašim dokumentima.

Neki namjerno iskrivljuju izgovor svog imena kako bi sakrili svoje etničke korijene. Drugi, naprotiv, insistiraju na tačnom i ispravnom izgovoru svog imena, što ponekad iznenadi ljude s kojima se ne poznaju. Izbor imena u kojem se krije etnička pripadnost vlasnika vrlo je tipičan za estradu. Moj prijatelj po imenu Jose (Jose) Zamora rekao mi je da je bezuspješno slao stotine životopisa raznim organizacijama koje su ostale bez odgovora. Situacija se promijenila, čim je uklonio slovo s i postao Joe (Joe). Naravno, ovo je užasno nepravedno, ali mnogi eksperimenti pokazuju da kandidati za posao sa latinoameričkim ili "crnačkim" imenima (poput Lakisha Washington ili Jamal Jones) mnogo rjeđe dobijaju pozive za intervju od svojih kolega s "bijelim" imenima poput Emily Welch ili Brendan Baker .

Stavovi ljudi prema imenima su složeni. Ovdje je teško napraviti bilo kakvu pretpostavku. Jedno je jasno: kada vas ne zovu svojim imenom, odnos sa partnerom dovodite na potpuno drugačiji nivo nego kada koristite svoje ime. Mnogi ljudi pogrešno vjeruju da imaju loše pamćenje za imena. Lično sam oduvijek bio uvjeren da se iza ovog „lošeg pamćenja“ krije nedostatak želje i koncentracije osobe da zapamti ime sagovornika ili partnera.

Neke metode sugeriraju da u nekim grupama ljudi njihovi članovi glasno i jasno daju svoja imena. Praksa pokazuje da ova metoda rijetko dovodi do činjenice da ljudi pamte imena drugih. To je više pseudo-rješenje problema pamćenja imena. "Tagovi" umjesto imena ne pomažu da se stvarno sazna ime druge osobe. Koristeći takve "tagove", lako se pretvarati da ljudi zaista pamte imena onih oko sebe.

Ako zaista želimo riješiti problem pamćenja imena u grupi ljudi, postoji mnogo drugih metoda za to. Jedan od njih je razbijanje grupe u podgrupe od dva učesnika i rad sa njima. Glavni trik je da svaki član podgrupe kaže nešto nezaboravno o sebi. Istovremeno, poželjno je da to bude nešto što nije sasvim uobičajeno i razumljivo obojici. Ovo “nešto” će u budućnosti igrati ulogu “kuke”. Da biste zapamtili bilo koju informaciju, uključujući imena, ona mora biti shvaćena i ponovljena. Kada članovi jedne podgrupe upoznaju drugi par, oni ne samo da se moraju predstaviti, već i komunicirati samu „udicu“ koja je obojici jasna. Nadalje, možete povećati veličinu grupe i ohrabriti sve njene članove da ponove svoje ime i "kuku" koja je povezana s njim.

U grupama od 30 ili manje ljudi preferiram direktnu metodu, gdje svi stoje u krugu i svaki naizmjence izgovara svoje ime. U manje stresnoj verziji, učenici horski ponavljaju ime koje su upravo čuli. U jednom težem, svako predstavljajući se kaže svoje ime i imena svih onih koji su govorili prije njega. Obje opcije mogu biti zabavnije i smiješnije ako se svaka osoba predstavi kako bi svoje ime popratila nekom gestom ili pokretom. Ostali učesnici će morati da ponove i ime i gest. Gestovi i pokreti se lako pamte. Shodno tome, imena se lakše pamte.

Korisno je pojačati ovu vježbu tako što ćete za svakog slušaoca pripremiti listu imena njegovih drugova i možda njihove fotografije. Nakon prve sesije sa sljedećom grupom, obično postavljam listu grupe sa fotografijama publike na štandu kako bih im olakšala navigaciju.

Bez obzira na to kako se ponašamo kao grupa, trudim se da dam sebe zadaća: saznati imena svih učenika najkasnije do kraja drugog časa. Mnogi nastavnici nikada ne pamte imena učenika. Tako se desilo i sa mnom. Zašto brinuti o tome? Ali sada sam shvatio da jednostavno ne želim da se gnjavim. Mislio sam da ako se pamćenje imena ne dešava automatski, onda jednostavno nemam takvu sposobnost. Zapravo, moje ponašanje nije imalo nikakve veze sa mojim sposobnostima. Bio je to klasičan slučaj kako osoba ne obraća dovoljno pažnje na realizaciju svoje namjere. Tako se razvija navika da se cilj ne postigne.

Ljudi koji pokazuju čuda pamćenja, u većini slučajeva, ulažu ogromne napore da se fokusiraju na ono čega se sjećaju. Oni znaju da inače nećete zapamtiti informaciju. Nije posebna struktura mozga, već koncentracija i svijest ono što razlikuje “njih” od “nas”.

Ali zapamtite da možete pomoći drugima da zapamte vaše ime. Ako ga, predstavljajući se, popratite nezaboravnom "kukom", tada će se okolini lakše nositi sa zadatkom. Oni čije ime ima složeni pravopis pomoći će svojim novim poznanicima tako što će ga napisati. Čak i naizgled jednostavna imena mogu zbuniti osobu. Na primjer, kada izgovorim svoje prezime, ljudi ga ponekad shvate kao Ross, a ne Roth, kako se zapravo piše. Stoga, kada upoznajem nove ljude ili razgovaram telefonom, uvijek to spelujem.

Korištenje imena drugih ljudi vas približava njima. Trebao sam shvatiti ovu jednostavnu istinu prije mnogo godina, kada je profesor biologije moje žene na koledžu saznao imena svojih učenika prije prvog časa. Moja žena se odmah zaljubila u njega, kao i mnogi drugi studenti. Do danas, 59 godina kasnije, ona i dalje voli tog učitelja.

Pamteći imena drugih ljudi, odnose s njima dovodite na novi nivo, zadovoljavajući obje strane.

Ko je ovde glavni?

Kada ljudi počnu da rade u grupi, odmah se postavlja pitanje liderstva. O tome se može ili ne mora razgovarati, može se odlučivati ​​formalno ili neformalno. Mnogo je napisano o rukovođenju i njegovim stilovima. Otkako sam odrastao u SAD-u, ubijeno mi je u glavu da svaka organizacija treba da bude formalno strukturirana sa liderom na vrhu.

Kad sam bio u trećem razredu, učiteljica nas je natjerala da izaberemo predsjednika, potpredsjednika, sekretara i blagajnika. Ovako nas je učiteljica pripremila da postanemo dobri građani. Čini se da tada niko nije primijetio da je ova struktura besmislena, jer ne funkcionira.

U šestom razredu birali smo načelnika škole. Moj prijatelj Seymour je izabran za gradonačelnika javne škole 96 u Bronksu, i pošto sam rotirao njegove plakate za kampanju, postavio me je za svog šefa policije. Mislim da me ovaj post dobro pripremio pravi zivot: Pametno sam to iskoristio da prikrijem svoje grijehe (na primjer, kašnjenje i izostanak). Ali prije, ovo iskustvo iz djetinjstva naučilo me više da shvatim potrebu da radim u strukturi s određenom hijerarhijom, a ne da budem samostalan individualista.

To se dogodilo sredinom 70-ih, a ljudi su tada preispitali mnoge aspekte društvene strukture zemlje. Bilo je to vrijeme kada sam propagirao njegove predizborne plakate na rotatoru, on me je postavio za šefa svoje policije. Mislim da me ovaj post dobro pripremio za stvarni život: pametno sam ga iskoristio da prikrijem svoje grijehe (na primjer, kašnjenje i izostanak). Ali prije, ovo iskustvo iz djetinjstva naučilo me više da shvatim potrebu da radim u strukturi s određenom hijerarhijom, a ne da budem samostalan individualista.

Moje iskustvo na Stanfordu - u smislu liderstva, grupa vršnjaka i grupa studenata - je izvanredno i jedinstveno na svoj način. U početku sam predavao na Mašinskom fakultetu, čiji je fakultet činilo oko 25 ljudi, raspoređenih na tri odsjeka.

Radio sam u odjelu za industrijski dizajn. Rektor je imenovao načelnike sva tri odsjeka. Bila je to vrlo razumna odluka, jer je po pitanjima našeg fakulteta morao da se bavi samo tri profesora umjesto 25. Većina članova fakulteta bila je zadovoljna ovom organizacijom, jer je neko drugi radio umjesto njih administrativne poslove, a oni mogao bezbedno da se bavi nastavnim i naučnim aktivnostima. Međutim, s vremenom sam počeo primjećivati ​​nedostatke u takvoj strukturi.

Dekan fakulteta imao je dovoljno ovlasti da u velikoj mjeri utiče na šefove katedre, jer je kontrolisao sva sredstva koja su im dodijeljena. Da su i menadžeri bili mladi, dekan bi mogao uticati i na njihovu karijeru. Kada su se postavljala teška pitanja, osjećao sam da ponekad šefovi katedre zauzimaju poziciju u kojoj su njihovi lični interesi dominirali nad interesima drugih nastavnika. Štaviše, ponekad pročelnici jednostavno nisu bili u stanju da brane interese katedri pred dekanom. Na odsjeku industrijskog dizajna stvari su došle do toga da je šef uzeo akademsko odsustvo, a na njegovo mjesto su htjeli postaviti nepodobnog kandidata bez dogovora sa nastavnim osobljem.

Dogodilo se to sredinom 70-ih, a ljudi su tada preispitali mnoge aspekte društvene strukture zemlje. Bilo je to vrijeme studentskih nemira, masovnih rasnih protesta i govora, te revizije mnogih društvenih vrijednosti.

U to vrijeme u odjelu industrijskog dizajna radilo je osam ljudi i jednoglasno smo odlučili da restrukturiramo našu grupu tako da to bude ravna organizacija bez vođe. Dekan fakulteta je imao mnogo primedbi na ovo. Odbijajući ih, bio sam siguran da smo stvorili novi efikasan oblik rada odjeljenja. Gledajući unazad, ova forma postoji već više od 40 godina, a odjel dizajna je postao mnogo uspješniji nego prije.

Naša nova struktura bila je zasnovana na sedmičnoj generalnoj skupštini fakulteta i svega toga tehnički radnici. Sastanci nisu imali predsjedavajućeg. Sjeli smo oko velikog okruglog stola i naizmjence identificirali probleme koje je trebalo riješiti, izvještavali o tome šta se dogodilo u protekloj sedmici i planirali buduće aktivnosti. Djelovali smo na osnovu konsenzusa i dogovora. Gotovo nikad nismo glasali. Tokom ovakvih susreta praktično nije bilo zajedljivosti ili ogorčenosti jedni prema drugima. Vladala je atmosfera međusobnog poštovanja, kolegijalnosti i osjećaja da svi prisutni dijele ciljeve kojima smo težili i odgovornost za njihovo postizanje.

Prije reorganizacije rijetko smo se sretali. Niko, osim načelnika odeljenja, nije znao šta se uopšte dešava kod nas, a ljudi nisu hteli da preuzmu odgovornost za „izbacivanje“. At nova forma rad je doživio značajne i vrlo zanimljive promjene. Sada smo svi bili zaduženi za svoj cilj i svi smo željeli da se krene naprijed.

Kada smo tek počinjali da radimo na novi način, glavna zamjerka dekana fakulteta bila je da ako ne postoji jedna odgovorna osoba - šef, koji bi zastupao interese pred rukovodstvom, onda bi katedra postala neupravljiva. Desilo se upravo suprotno. Sada smo predstavljali mnogo jači oblik organizacije unutar fakulteta, jer je iza našeg jednog glasa bilo mnogo glasova stvarnih ljudi.

Sada ni dekan ni rektor nisu mogli uticati na samo jednu osobu, kao ranije. Iza odluke o svakom pitanju stajalo je osam profesora i nastavnika. Ako bi profesor na našem odsjeku imao problema s napredovanjem ili platom, mogli bismo poslati osam osoba (ili drugi broj ovlaštenih) na razgovor sa rektorom ili dekanom. Bio je to moćan novi model koji je zamijenio tradicionalni model upravljanja s jednim čovjekom. Ako je bilo potrebno, mogli smo jednog od nas postaviti za „dnevnog direktora“, ali se potreba za tim nikada nije pojavila.

Odlučili smo da podijelimo administrativne dužnosti između sebe i zamijenimo uloge kako bi bilo lakše komunicirati s nama kao odjelom. Jedan od nas je bio zadužen za finansije, drugi za nastavni plan i program, treći je predstavljao katedru na sedmičnim sastancima sa dekanom, četvrti je bio zadužen za tehničko osoblje. Ali najstrašnije dužnosti pale su na sudbinu onoga ko je bio odgovoran za "nokautiranje" kancelarijskih i obrazovnih prostorija. (Kao kompenzaciju, počastili smo ga pomalo uzvišenom titulom "Kralj soba".)

Sve te obaveze smo izmjenjivali. Po potrebi su uvedena nova opterećenja. Svi smo imali isti glas u rješavanju problema. Ponekad onaj koji je pokazao više interesovanja za određeno pitanje i bavio se njime. Ako niko nije pokazao interesovanje za neki problem, ostavljali smo ga dok se neko ne pozabavi njegovim rešenjem.

Naš novi sistem učinio duge staze prije nego što evoluira u jedinstven i moćan organizacijski model. Zanimljivo je da kada nam na odsjek dođe novi član fakulteta, bilo zbog našeg proširenja, ili radi zamjene penzionisanog, ili iz drugih razloga, obično se lako prilagođava našem organizacijskom obliku i brzo se uklapa u naš jedinstveni tim. Tokom godina smo malo modificirali nedjeljne sastanke: sada je na njima predstavnik studenata, a tehničko osoblje katedre prisustvuje samo svakom drugom sastanku. Također smo produžili naše vremensko ograničenje na dva sata kako bismo omogućili i neke filozofske spekulacije.

Preko 40 godina rada u ovako ravnoj strukturi, razvio sam duboko poštovanje prema ovom obliku organizacije kreativnog rada.

Štaviše, ovo iskustvo me je navelo da vjerujem da je uloga mnogih lidera precijenjena. Menadžer uvijek pokušava pripisati zasluge za svaki uspjeh koji mu je na dohvat ruke. I dobija bodove koje ne zaslužuje, a hijerarhijska struktura izgleda efikasnija nego što zapravo jeste. Sjećam se biografije jednog od naših šefova odjela koji je prešao na višu rukovodeću poziciju na drugom univerzitetu. U dijelu koji sumira njegove administrativne uspjehe, rečeno je da je tokom svog mandata na čelu odjeljenja uspio utrostručiti budžet. Međutim, zaboravio je da objasni da se to dogodilo samo na račun grantova koje je resor zaradio. Nije imao apsolutno nikakve veze s tim. Ne osuđujte ga strogo: možda bih i ja na njegovom mjestu učinio isto.

Takođe sam došao do zaključka da prisustvo lidera u radnoj grupi smanjuje mogućnosti za profesionalni razvoj njenih članova. Ako imamo posla sa hijerarhijskim sistemom, onda su lideri neophodni. Ako pogrešna osoba uđe u ulogu vođe, cijeli sistem može pokvariti. Stara izreka kaže da u svakoj organizaciji treba da postoji šef. Čak je i Adam Smith u svom djelu "Studija o prirodi i uzrocima bogatstva naroda" govorio o tome. O tome je pisao i Fridrih Engels, tvrdeći da "svakom brodu treba svoj kapetan".

Ja definitivno nisam specijalista za brodove i neću se raspravljati sa klasicima kapitalizma i komunizma, ali moj lično iskustvo sugerira da ova teza nije uvijek tačna. Ploski model organizacije sa ličnim učešćem svakog njenog člana u njenoj sudbini odlično funkcioniše već nekoliko decenija i meni odgovara. Mislim da sam imao sreće: većinu svoje karijere proveo sam na Stanfordu upravo u takvoj organizaciji.

Naš model je uvijek funkcionirao bolje od tradicionalnih oblika organizacije nastave i istraživanja koji su previše zastupljeni na Stanfordu. Preporučujem čitaocima u akademskim, poslovnim i drugim oblastima da eksperimentišu s gore opisanim ravnim modelom i pokušaju pronaći opcije koje su prikladne za specifične situacije. Ako uspijete ukloniti slijepe zamke tradicionalnog razmišljanja, možete stvoriti upravljačku strukturu koja će se pokazati kao čvrsta osnova za postizanje vaših planiranih ciljeva.

Smanjite konkurenciju

Ponekad ne možemo uticati na to ko vodi grupu. A tamo gdje postoje grupne hijerarhije i razlike u plaćama, možete pronaći ljude koji se ne stide da se popnu uz leđa drugih i da se popnu na korporativnoj ljestvici.

To su tračevi, izmicatelji i intriganti. Savetujem vam da se uvek klonite takvih ljudi. Ne mogu vas uvjeriti da se neće popeti na visoke pozicije. Nažalost, to se dešava, i to prilično često. Važno je da budete u stanju da se zapitate kakvu ćete vrstu zadovoljstva imati od toga što ste takvi ljudi. Čak i ako dobijete željenu poziciju koju tražite. Ne zaboravite na svoju humanost u potrazi za skupljim automobilom.

U mnogim poslovnim strukturama i akademskim organizacijama kao što su univerziteti, konkurencija se koristi da ohrabri ljude da daju sve od sebe. To su razna takmičenja i takmičenja (za najbolje rezultate u prodaji, za najbolji dizajn itd.), u kojima se ljudi međusobno nadmeću profesionalno. Američka kultura ima stav da pobjednik uzima sve, a ja nisam obožavatelj toga. Pobjeda može biti snažan poticaj za daljnja postignuća za pobjednika, ali može i demoralisati druge. Može smanjiti motivaciju ljudi, povećati zavist i ometati međuljudske odnose u timu. Važno je da se osoba navikne da postiže najbolje rezultate u svojim aktivnostima, bez obzira na situaciju. Po mom iskustvu, konkurencija često izvlači ono najgore kod učenika, a njegovanje vještine interakcije s drugima i dijeljenja zajedničkih ciljeva izvlači najbolje iz njih.

Ako studenti i polaznici stiču znanja u okruženju u kojem postoji stabilan odnos međusobne podrške u timu nastavnika, to im postaje primjer. A ako se učenicima pruži dovoljno slobode, oni razvijaju vlastiti interes za učenje i osjećaj odgovornosti bez doživljaja poraza i razočaranja koji su neizbježni u takmičarskom modelu.

Često čujem da su takmičenja i takmičenja dobar podsticaj za aktivan rad. Slažem se sa ovim, ali mislim da to nisu jedini načini motivacije za visoka postignuća. Mi u Institutu za dizajn uspevamo da postignemo veoma veliko interesovanje studenata za izradu projekata, koristeći više duh saradnje nego konkurencije (predstavljanje ovakvih projekata na raznim izložbama privlači veliki broj gledalaca). Atmosfera saradnje pozitivno utiče na motivaciju studenata i istovremeno je lišena negativnih elemenata takmičarskog modela.

Uvijek tražite ono što možete učiniti za grupu, a ne ono čime se možete istaknuti. Na kraju krajeva, vaša efektivna pomoć grupi će vjerojatnije dovesti do pobjede nego do vašeg ličnog uspjeha. Svi bismo trebali što je više moguće izbrisati ideju konkurencije na poslu iz naših umova. Pretjerana konkurencija dovodi do glasina i intriga i općenito negativno utiče na atmosferu u timu, čak i ako se postigne uspjeh. Možda ćete biti unapređeni, ali izgubite prijatelje i osjetite bol kada vam neko zabije nož u leđa.

Atmosfera takmičenja u timu često stvara složeno ili pogrešno poravnanje snaga. Vi možete imati svog vođu, on može imati svog, itd. Možda je vaš kolega u boljoj poziciji od vas. Možda on dobije više od tebe.

Sve ovo nije bitno. U životu - u stvarnom životu - to nije ono što je važno. Trebali biste biti zadovoljni samo onim ko ste zaista. I ne morate da brinete o tome kako stvari idu sa vašim komšijom.

odličan način eliminisati sukob snaga unutar tima - zajedničko hodanje. Kada sam u kancelariji, ponašam se formalno sa svojim kolegom. Isto važi i za njega. A kada idemo u šetnju da komuniciramo, element hijerarhije odmah nestaje.

Pokušajte da izbegnete situacije u kojima jedan od vas i vaš sagovornik sede za liderskim stolom, dok drugi stoji. U takvoj situaciji se stvara distanca među ljudima, čini da se osoba koja stoji smatra „manje značajnom“. Upoznajte kolege u neutralnom okruženju, kao ravnog ravnom.

Bacite novi pogled na svoju kancelariju

Na odseku za mašinstvo na Stanfordu, svaki profesor ima svoju kancelariju. Koristim ove ormariće već 43 godine. Neko vrijeme mi se svidjelo.

U mojoj kancelariji bila je velika biblioteka literature koja mi je bila potrebna, disertacije mojih doktorskih studenata, kopije članaka iz časopisa, crteža i drugog materijala. Bilo je mnogo dosijea na papiru. Na zidovima su bile uokvirene nostalgične fotografije mog dugogodišnjeg putovanja u Meksiko. Osim toga, postavio sam u svoju kancelariju neke mehaničke modele koje koristim u svojim predavanjima i koji me podsjećaju na moj naučni put. Ponekad sam ih koristio za zabavu posjetitelja.

Nakon što sam svoju sudbinu povezao sa Institutom za dizajn, moj odnos prema kancelariji se donekle promenio. Činjenica je da u d.školi nastavnici nemaju posebne prostorije. Postoji zajednička prostrana prostorija sa stolovima. Podsjeća me na City College of New York, gdje sam započeo svoju nastavničku karijeru, i prostor koji sam dijelio sa kolegama doktorantima na Univerzitetu Columbia. to radno mjesto, vjerovatno ne toliko prestižno za profesora, pa čak i direktora instituta za nauku. Ali odjednom sam se zatekao kako provodim više vremena u ovoj prostoriji na Institutu za dizajn nego u svojoj ličnoj kancelariji na Stanfordu.

To je trajalo oko četiri godine. Tada su se desila dva važna događaja u mom životu. Nakon nekoliko selidbi, Projektni institut se konačno smjestio u posebnu zgradu koju i danas zauzima. I oduzeta mi je kancelarija u staroj zgradi tehničkog fakulteta. Zauzvrat sam dobio nova kancelarija, manji, u posebnom krilu nove zgrade d.škole.

Svoju kolekciju knjiga i izbor naučnih materijala poklonio sam specijalnoj biblioteci Univerziteta Kalifornije u Dejvisu. A sve ostalo je ponio sa sobom u svoju novu kancelariju. Vrlo retko idem tamo. Ponekad čak pustim i nastavnike kojima je zaista potrebna soba.

U d.školi radna mjesta nastavnika nisu čak ni simbolički odvojena jedno od drugog. Više od 20 ljudi smješteno je u jednoj prostranoj prostoriji, gdje se nalaze stolovi, mnoge police sa fasciklama i personalni računari na svakom stolu. Ne postoji hijerarhija u tome ko gdje sjedi. Ponekad ljudi mijenjaju posao.

Kada se Institut za dizajn prvi put uselio u novu zgradu, zaposlili smo ženu po imenu Kim da bude naš glavni računovođa. Prije toga dugo je radila u administraciji i dobro je poznavala računovodstvo i finansije Stanforda općenito. Nakon dvije sedmice mi je rekla da joj je bilo teško da radi svoj posao u prostoriji sa toliko ljudi. Odmah sam joj rekao da ću riješiti njen problem. Kupili smo joj novi personalni računar i smjestili ga u moju novu kancelariju. Dao sam joj ključ i uvjerio je da će samo ona koristiti ovu kancelariju.

Nakon 10 dana našao sam je na svom radnom mjestu u zajedničkoj sobi. Nije htjela više raditi u kancelariji. Osjećajući atmosferu drugarstva i zajedništva, nije mogla da se zaključa u svoju privatnu kancelariju. Tu je imala osjećaj izolacije od tima. Razumio sam je. Čak smo njen novi kompjuter premjestili u zajedničku sobu (mislim da je i njemu laknulo).

Prije nego što smo organizirali zajednički radni prostor u Institutu za dizajn, većinu svog profesionalnog života proveo sam u visokom obrazovanju u lične račune. Tek u Institutu za dizajn sam shvatio koliko je bolji život u njemu da uspostavimo pravi odnos između grupe i pojedinca. Takva organizacija čini čuda u smislu brzine razmjene i asimilacije informacija, kao i interakcije među ljudima. Posao mi je postao drugi dom.

Naravno, svako od nas ima periode kada treba da radimo bez smetnji. U takvim slučajevima koristimo vrlo jednostavnu tehniku: osoba stavlja slušalice, što služi kao signal da ga ne treba uznemiravati. Ako želimo tišinu ili samoću, onda za to koristimo nekoliko prostorija koje su posebno napuštene za tu svrhu.

Ako želite moj savjet o organizaciji radnog prostora u vašem timu, pokušajte da uklonite simbole hijerarhije iz njega. Kada se ljudi naviknu na ovo, radit će efikasnije u atmosferi saradnje.

Prostor i govor tijela

Lokacija osobe u svemiru je izuzetno važna. Osim ako ne moram da koristim podijum ili neku drugu platformu tokom predavanja, radije imam svoje učenike i publiku oko sebe. Štaviše, često insistiram da ovaj krug bude što uži i što „okrugliji“. Što su ljudi bliže jedni drugima, to bolje funkcioniše grupa. Uradio sam brojne eksperimente sa širokim spektrom grupa, a rezultati su u velikoj meri favorizovali veoma guste krugove. Ovo, inače, odgovara jednom od koncepata razmišljanja o dizajnu koji se zove “radikalna saradnja”: kada ljudi sjede u krugu, među njima nema hijerarhije. U krugu nema "loših" ili "dobrih" mjesta. Ovdje ne vrijedi uobičajeni stereotip da odlični đaci sjede u prvim redovima u učionicama, a ljenjivci, klovnovi i begunci sjede u zadnjim redovima. Položaj osobe u krugu drugova znači da se svi vide. Kontakt očima jača odnose.

Promjena veličine kruga ima vrlo primjetan učinak na osjećaj pripadnosti grupi. Ako želimo da svaki učenik u grupi bude aktivan, ne smijemo dozvoliti da iko ispadne iz zajedničkog prostora. Svako treba da bude na istom nivou kao i njegovi drugovi. Ako neko pokuša da se udalji od centra, onda je i fizički i emocionalno udaljen iz grupe. A ako se učenici previše približe centru, blokiraju kontakt očima sa drugim učenicima.

Ako osjećate da ste na periferiji kruga i da ispadate iz grupe, pokušajte se približiti centru. Istovremeno, velike su šanse da ćete se osjećati više uključeni u cjelokupni posao. Promijenite svoju lokaciju i promijenit ćete svoje mišljenje o događaju kojem prisustvujete. Ako vam je teško da se bavite zajedničkim timskim ciljem, pokušajte utvrditi pomaže li vam vaša lokacija ili vas ometa. Nije tajna da je teško uočiti rad učenika koji uvijek sjedi bliže izlazu. A ako ste u vidnom polju nastavnika, onda postoji velika vjerovatnoća da ćete aktivnije raditi na zadatim zadacima.

Često koristim ovaj potez: imam četiri ili više učenika koji rade kao grupa na istom projektu za malim stolom. Ako neko ne pokazuje veliko interesovanje za zajednički posao, a stolica u kojoj sedi je na izvesnoj udaljenosti od stola, lagano guram učenika bliže stolu da ga fizički uključim u zajednički prostor. Obično se to završi činjenicom da osoba koja je upravo zazirala od posla počne pokazivati ​​više aktivnosti. Uvek cenite ono što vam telo govori. Ako ti se sviđa, nastavi tako. Ako vam se ne sviđaju signali iz vašeg tijela, pokušajte pronaći bolju lokaciju.

Veliki sastanci ili okupljanja klasičan su primjer koliko je važna fizička lokacija njihovih učesnika. Često se odvijaju u prostranim prostorijama, u sredini se nalazi pravougaoni sto za koji ljudi sjedaju. Kada je sto predugačak, ne možete vidjeti sve kolege koje sjede na istoj strani stola kao i vi. Ako se ljudi ne vide, efikasnost njihove interakcije je značajno smanjena. A kada jedna osoba vodi sastanak ili ima veći autoritet od drugih, vaše mjesto za stolom u odnosu na ovu osobu može ukazivati ​​na vašu poziciju u hijerarhiji.

Ako želite da se vaš glas čuje na takvim sastancima, postavite se što bliže najutjecajnijim figurama i što je više moguće nasuprot ljudima na koje želite utjecati. Ako se želite sakriti, onda sedite što dalje od onih od kojih se želite sakriti, na istoj strani stola sa njima. Možete čak i potpuno nestati iz njihovog pogleda ako soba ima drugi red stolica. Ako se nemate od koga sakriti i želite aktivno učestvovati u događaju, onda vam najbolje odgovara okrugli sto. Kada sjede za takvim stolom, svaki učesnik sastanka vidi sve ostale. Imajte na umu da vaša lokacija na zajedničkim događajima utječe i na vaš učinak i na vaše stanje uma.

Povoljno fizičko okruženje je veliki plus za rad. Studenti sa Instituta za dizajn Univerziteta Stanford to dobro znaju. Knjiga o našem institutu pod nazivom "Kreiraj prostor" opisuje ključne aspekte organizacije prostora u obrazovnom procesu, koji razvija kreativnost kod učenika po principu "učenje kroz rad".

Zanimljivo je vidjeti kako ljudi ocjenjuju organizaciju prostora u d.školi. Oni koji nas prvi put posjete odmah kažu da su u „kreativnom prostoru“. Učenici to opisuju na isti način. Čini se da im sam prostor u institutu poručuje: “Vidite, ovdje je sve drugačije od ostatka univerziteta.”

Kada smo radili dizajn našeg instituta, uvijek je bilo ozbiljnih sporova između tima d.škole i onih koji rješavaju građevinske i organizacione probleme u drugim zgradama na Univerzitetu Stanford. Ti ljudi su mi mnogo puta rekli: „Da, ovo je možda dobro za vaš institut, ali ko želi da koristi ovu zgradu ako odete odavde?“ Sada se ispostavilo da je to ono što mnogi ljudi žele.

Epigraf je preuzet iz stvarnog razgovora. To se dogodilo mnogo prije nego što su postojali Facebook, Twitter i drugi. društvene mreže. U gornjoj frazi, do razine ironije, vidi se razlika u pristupima komunikaciji između Harolda i moderne generacije, "zakačene" na iglu mreže. Moje srce je sa Haroldom. Zaista ne želim da stranci (i neki prijatelji) ulaze u moj posao.

IDEO je američka dizajnerska i konsultantska agencija osnovana 1991. godine koja razvija dizajn proizvoda i tehnologije. Odnedavno se bavi savjetovanjem o menadžmentu i organizacijskom dizajnu. Ima urede u mnogim zemljama. Ukupan broj zaposlenih od 2015. godine iznosi više od 600 ljudi. Bilješka. transl.

Moj kolega profesor Douglas Wild smatra da je potrebno voditi računa o tipovima ličnosti prilikom sastavljanja radnih i drugih timova. Napisao je tri knjige o tome, od kojih je posljednja Teamnology: The Construction and Organization of Effective Teams. London: Springer-Verlag, 2009.

Za sinektiku, vidi Gordon W. Synectics. New York: Harper, 1961; Princ G. M. Praksa kreativnosti. Njujork: Collier, 1970.

Više puta objavljeno na ruskom jeziku, na primjer: Smith A. Istraživanje prirode i uzroka bogatstva naroda. Moskva: Eksmo, 2007.

Za detaljniji pogled na nedostatke korištenja konkurencije za motivaciju, pogledajte Kohn A. Bez konkurencije; Slučaj protiv konkurencije. Boston: Houghton Mifflin, 1986.

UC Davis je jedan od univerziteta u sistemu Univerziteta Kalifornije. Godine 2005. bio je rangiran na 14. među državnim univerzitetima u SAD-u. News & World Report. Bilješka. transl.

Doorley S., Witthoft S. Make Space. John Wiley & Sons, 2012.