Теория на ограниченията Система за управление на проекти. Теория на ограниченията за управление на ИТ проекти с помощта на метода “Критична верига”. ти ден. Проектна среда и управленско поведение в управлението на проекти

Сергей Гончаренко
Водещ специалист по системи за управление, консултант по управление на проекти в ARB-Consulting

Когато планирате всеки проект, всички задачи в крайна сметка имат конкретна начална и крайна дата в календара. И би било просто чудесно за проекта, ако всички задачи започват и приключват стриктно в съответствие с тези дати. Или поне тези, които лежат на критичния път на проекта. Следователно при управление на проекти, поне ръководителят на проекта, полага огромни усилия, за да гарантира, че всяка задача е завършена на планираната дата.

Но по-голямата част от проектите все още изостават от графика. На практика е невъзможно да се знае продължителността на всички задачи със 100% точност на етапа на планиране, дори и в случаите, когато такава задача вече е била изпълнявана преди. Това може да бъде предотвратено още на етапа на изпълнение. невидими обстоятелства:

• Смяна на изпълнител, например поради болест или уволнение на предварително назначен
• Проблеми с доставчици, ако задачата е свързана с външни ресурси
• Проблеми с финансирането
• и просто законът на Мърфи - ако нещо лошо може да се случи, то непременно ще се случи

Всеки проект крие рискове, свързани с несигурност. Това означава, че всяка задача ще има вероятност за завършване на планираната дата по-малка от 100%. Така че защо очакваме целият проект, състоящ се от много последователни и паралелни задачи, които нямат 100% шанс да завършат в планираното време, да завърши на планираната дата?

Към това трябва да добавим, че вероятността за изпълнение на две последователни задачи с вероятност за изпълнение в планираното време, равна на 90%, вече е 81%. С други думи, ако не използваме положителни отклонения за онези задачи, които приключват по-рано от планираната дата в календара, тогава вероятността да завършим целия проект навреме клони към нула.

Но в това се крие един от проблемите. планиране . Задачите, които са изпълнени предсрочно, не могат да предадат щафетата на следващите. Ресурсите, които са необходими за тази задача, не са готови, те са заети с други задачи и по други проекти. Времето на тези ресурси е предварително разпределено според календарни плановевсички проекти, в които участват. Следователно често просто няма кой да отиде на задачата, която биха могли да изпълнят по-рано.

Освен това, ако се опитате да си спомните случаи от вашата практика, когато задачите са изпълнени по-рано от насрочената дата, тогава няма да си спомните много такива случаи. По-голямата част от задачите бяха изпълнени със закъснение или в най-добрия случай в строго определено време. Защо се случва това? Какво би станало, ако някой по време на планирането ни каже, че му трябват 20 дни за тази работа, а той я направи за 10 дни? Най-вероятно веднага ще планираме 10 дни за подобна задача в следващия проект.

Следователно, осъзнавайки, че това ще се случи, хората продължават да изпълняват задачата, опитвайки се да проверят отново резултата или да го подобрят. И тъй като няма ограничение за съвършенство, можете да се усъвършенствате за неопределено време или до желаната дата. Въпреки че, разбира се, по-често хората все още преминават към други задачи, но не информират ръководителя на проекта за това, така че следващия път да не намалят времето за тази задача и да има резерв за непредвидени обстоятелства. По този начин положителните разлики в продължителността на изпълняваните задачи рядко помагат на проекта да завърши навреме.

Как да процедираме в такъв случай? Един от най-добри практикиработа по проекти, които решават този проблем, предлага Теория на ограниченията. Метод на критичната веригаотчита психологията на изпълнителя и насърчава използването на положителни отклонения в продължителността на задачите, за успешното завършване на целия проект. Като за начало ще трябва да промените начина си на мислене и да се отдалечите от точните календарни дати за завършване на всяка задача, за да се съсредоточите върху крайната дата за целия проект.

По време на проекта трябва да се съсредоточите върху текуща оценкаизпълнители относно оставащата продължителност на задачата, а не на някаква дата, до която, както сте предвидили на етапа на планиране, трябва да имате време да изпълните задачата. Метод на критичната веригаще ви позволи да реагирате на проблеми в задачите навреме от самото начало на проекта, но е фокусирано върху основната дата - крайната дата на целия проект.

Репутацията на ръководителя на проекта и на цялата фирма зависи от това колко често целият проект е завършен навреме. Клиентите няма да бъдат доволни, че повечето задачи са изпълнени точно в планираното време, ако целият проект закъснява. Инвестициите в повечето проекти започват да се възвръщат едва след приключването им. Прилагайки метода на критичната верига, ще увеличите значително брой проекти, завършени навреме.

Независимо дали работите в сектора на услугите, индустрията, ИТ технологиите, дизайна или маркетинга, управлението на проекти е незаменима част от вашия бизнес. Всяка компания непрекъснато се променя. И за да се справите с възникналите проблеми и да ги разрешите навреме, трябва да управлявате промените като проект.

Всеки проект има цел, начало и край. Само краят на проекта води до възможност за печелене на нови пари. Следователно най-важният въпрос става: можем ли да спазим срока и в рамките на определения бюджет? Традиционният подход към управлението на проекти изглежда така: проектът се разделя на отделни задачи, на които се задават календарни начални и крайни дати. Добре разработеният план трябва да бъде лесен за изпълнение. Но как в този случай да се вземат предвид всички непредвидени обстоятелства? Възможно ли е ефективно да инициирате, планирате и контролирате проекти въз основа само на интуицията? Как тогава да намалим рисковете? В същото време е известно, че дори добре планираните проекти, в хода на тяхното изпълнение, се избиват от бюджета и календарните дати.

Да управляваш проект означава да можеш да се справяш с несигурността. Проектите никога не са подобни един на друг и винаги съдържат някаква вероятност за събития. Но модерен пазаризисква проектите да бъдат завършени навреме и изцяло. Ето защо при изпълнението на повечето проекти не са достатъчни само опит и здрав разум, а е необходима и подходяща методология за управление на проекти.

Методът на критичната верига, базиран на принципите на теорията на ограниченията, ви позволява ефективно да управлявате несигурността в проектите. Използването на инструмента за буфер на проекта помага да се получи навременна информация за тези задачи, които сега водят до забавяне и застрашават бюджета. На този семинар ще получите инструмент, който ще ви позволи да приоритизирате, да определите действителните задачи на проекта и да разпределите точно ресурсите.

Целевата аудитория: мениджъри, които управляват многозадачна среда, ръководители на проекти, маркетолози, дизайнери, ИТ специалисти.

Цел:овладейте метода на критичната верига и Scrum за управление на проекти.

В този семинар вие:

• Запознайте се с TOC и Agile подхода;
• научете всичко за метода на критичната верига и Scrum за управление на проекти;
• научете как да планирате критичната верига на проекта и scrum спринта;
• разбират как да управляват проект с помощта на буфера на проекта;
• получавате готови решения за управление на несигурността в проекта.

Програма на семинара

1-ви ден. Проектна среда и управленско поведение в управлението на проекти

1. Нежелани явления в проектите: неспазване на срокове, многократно отлагане на срокове за завършване, надхвърляне на бюджета, бързане и обработка, намаляване на функционалността и спецификациите, постоянна липса на ресурси, конкуренция за тях.
   • Проблеми, които възпрепятстват управлението на проекта.
   • Характеристики на управлението на проекти на участниците в семинара.
   • Основните характеристики на средата за управление на проекти: несигурност, многозадачност, локални показатели за ефективност.
2. Типично поведение за средата за управление на проекти: изготвяне на подробни графици на проекти, наблюдение на точността на изпълнение на задълженията по крайните срокове на задачите, ранно стартиране на проекти за изпълнение, „лоша“ многозадачност.
3. Въведение в TOS. Принципи и допускания.
4. Основният конфликт на дизайнерската среда.
5. Основни погрешни схващания в управлението на проекти:
   • игра, която демонстрира въздействието на многозадачността;
   • обсъждане на синдрома на ученика и ефекта на Паркинсон.
6. Конкурентно предимство в проектната среда (надеждност във времето, осигуряване на качеството и съответствие с бюджета).
7. Концепцията за критичната верига (CCPM) и нейната разлика от концепцията за критичния път.
8. Философия Agile. Scrum концепция за управление на проекти.

2-3-ти ден. Управление на критични верижни проекти

1. Настройка на управлението и въвеждането на нови показатели за ефективност, които ви позволяват да видите динамиката на приходите от проекти.
2. Намаляване на многозадачността:
   • замразяване на част от текущи проекти;
   • ускоряване изпълнението на останалите проекти;
   • проекти за размразяване, тъй като предишните са завършени, "виртуален барабан";
   • стартиране на нови проекти.
3. Комплект инструменти (пълна подготовка на проекта за стартиране):
   • подготовка на проекти в съответствие с приоритетите;
   • определяне на обема на работа за изготвяне на проекти;
   • изключване на риска от загуба на клиенти поради късно стартиране на проекти.
4. Планиране:
   • изграждане на добри PERT планове;
   • дефиниране на критична верига, като се вземат предвид ограничените ресурси, концепцията за проектен буфер, концепцията за захранващ буфер;
   • разделяне на портфолиото от проекти.
5. Управление на изпълнението на проекта:
   • ежедневно отчитане на изпълнението на задачите, комуникационни въпроси;
   • осигуряване изпълнението и подготовката на задачите в съответствие с установените приоритети;
   • своевременно приемане на коригиращи мерки от висшето ръководство;
   • регулиране на скоростта на изпълнение в точката на интегриране на проекта.
6. Отстраняване на забавяния на проекти по вина на клиенти.
7. Възлагане на поръчки с подизпълнители:
   • контрол на изпълнението на работата;
   • използване на ефективни стимули за навременно изпълнение от страна на изпълнителя.
8. Продажба на надеждността на завършването на проекта навреме.
9. Контрол на натоварването: независимо от ръста на продажбите, компанията винаги спазва сроковете.
10. Процес на непрекъснато подобряване:
    • доклад за причините за забавяне;
    • анализ на причините за забавяне;
    • иницииране на проекти за подобряване на ефективността.
11. Разширение на мощността:
    • идентифициране на ресурсите, отговорни за забавянето на проектите;
    • осигуряване на навременна наличност на необходимите трудови ресурси.
12. Внедряване конкурентно предимство"ранна доставка":
    • формиране на "бонус пазар";
    • разработване на бонус оферта;
    • продажба на "ранна доставка";
    • бързо завършване на проекта.
13. Софтуер за управление на проекти за TOC и Scrum.
14. Организация на работата в проекта по метода Scrum:
    • планиране и приоритизиране на работата;
    • Роли на Product Owner и Scrum Master
    • провеждане на скръм срещи;
    • провеждане на ретроспекция.
15. Споделяне на CCPM и Scrum методи.
16. Примери за прилагане на метода на критичната верига и Scrum в предприятия от различни индустрии.

Всяка система има своя собствена цел, за да се постигнат целите на PM системата, е необходимо тя непрекъснато да се подобрява. Теорията за ограниченията на Goddratt се основава на идентифициране на ограниченията в системите, идентифициране на ключови проблеми и тяхното елиминиране. Авторът на теорията предлага да се използва алгоритъм от пет стъпки за идентифициране на "слабото звено във веригата". Алгоритъмът на процеса на непрекъснато подобряване на TOC е представен по-долу.

Фигура 6. Алгоритъм на процеса на непрекъснато подобряване на TOC

В допълнение към петте насочващи стъпки, Goldratt предложи използването на последователни методи за логическо разсъждение за TOC, представени по-долу на фиг. 7.

Фигура 7. Метод на последователно разсъждение за TOC

За да се разбере какво трябва да се промени, за да стане системата по-добра, е необходимо да се анализира настоящата реалност. Изграждането на дърво на настоящата реалност ще помогне при идентифицирането на ключовия конфликт на системата. Дървото е изградено на базата на връзките „ако, тогава“ и се чете отдолу нагоре. Ако разглеждаме управлението на проекти като система, понякога това, което не ви харесва в него, не винаги е самият проблем, а може да бъде само сигнал за неговото съществуване. Самият проблем се крие в първопричините за конфликтите, които съществуват в системата. Идентифицирането и елиминирането на ключов проблем не само елиминира всички нежелани ефекти, свързани с него, но и предотвратява тяхната поява. Изграждането на TDR започва с идентифицирането на нежелани събития (AE), които водят до идентифициране на ключов конфликт.

Диаграмата за разрешаване на конфликти на Thundercloud (DRC) има за цел да разреши конфликтите, които обикновено са в основата на проблема. Основната идея на ДРК е, че повечето от реалните проблеми са причинени от конфронтация или конфликт, което пречи на проблема да бъде решен по обичайния начин.

Фигура 8. Диаграма за разрешаване на конфликти с гръмотевичен облак

Дървото на бъдещата реалност (FRT) е инструмент, който гарантира, че действията, които ще бъдат изпълнени за отстраняване на проблема, ще доведат до желаните резултати. Освен това DBR ви позволява да определите кои Отрицателни последициможе да предизвика планирани действия.

Фигура 9. Дърво на бъдещата реалност

Дървото на прехода ви позволява да изградите стратегия за постигане на целта на системата. След идентифициране на проблемите и формулиране на стратегия се изготвя план за промяна, който трябва да бъде ясно ръководство за действие за постигане на поставените цели за подобряване на системата.

В продължение на много години системният подход за подобряване на системите се занимава с три основни въпроса: проблемът, решението и прилагането на решението. Теорията на ограниченията (TOC) предоставя практически решенияза подобряване на системите в ключови области на управление. Една такава област е управлението на проекти. Тази статия има за цел да подобри способността на ръководителя на проекти да управлява проекти в сложна и стресираща среда.

Успехът на синхронизираното управление на среда, в която се изпълняват много проекти едновременно, зависи от два глобални фактора: наличието на добри професионални ръководители на проекти и използвания метод за управление на проекти.

В тази статия искаме да разгледаме решение за управление на проекти по метода " Критична верига» ( Английски Критична верига управление на проекти, CCPM). Името "Критична верига" е избрано, за да подчертае разликата между подхода CBTдалеч от традиционния метод на критичен път. Решение CBTсе фокусира върху завършването на целия проект навреме. Той е холистичен, защото разглежда проекта като цяло, а не всяка отделна задача поотделно. Има смисъл, защото можем да предоставим концептуална рамка за решението, използвайки мисловни процеси. TOC. Това е взаимноизгодно, защото отчита и подкрепя важните нужди на ключовите заинтересовани страни.

Проектите като вид дейност са на повече от хиляда години. Някои от тях са довели до величествени структури, които с право се считат за чудеса на света. Въпреки това, едва през втората половина на двадесети век значението на управлението на проекти става толкова очевидно. Изискванията към времето и парите, инвестирани в проекти, станаха доминиращи. Превърна управлението на проекти в професия. Официалният "старт" е разработването и използването на диаграмата за изграждането на Nautilus, първата атомна подводница в началото на 50-те години. Беше наложително това основен проектв определени времеви рамки. За метода на планиране и управление PERTизползва концепцията Английски, CPM, метод на критичен път). Впоследствие това се превърна в преобладаващия подход за управление на проекти. Удивително е, че основните принципи на управление на проекти са все още същите, каквито са били преди 60 години, въпреки факта, че по-голямата част от проектите не успяват да завършат навреме, в рамките на бюджета и първоначалните спецификации.

USMC - База за поддръжка на тежко оборудване - Олбани, Джорджия, САЩ

Внедряване през 2001 г. на TOC решения за управление на проекти "Критична верига" и управление на производство "Барабан-Буфер-Въже".

Цели на изпълнение:

• Увеличаване на прохода (Throughput);
• Намаляване на разходите;
• Намалете обема на текущата работа (WIP);
• Намаляване на цикъла на ремонтни дейности;
• Спазвайте работния график в 90+% от случаите.

Резултати от изпълнението, представени от ръководството на базата в официалната презентация:

Фигура 13. Резултатите от внедряването на TOC решения, базирани на поддръжката на тежко оборудване на морската пехота на САЩ.

Одед Коуен, международен директор на Goldratt Schools,

Елена Федурко, районен управителУчилища Goldratt в Русия и рускоезичните региони

Преглеждания: 4 673

Няма нищо по-трайно от нещо временно. В управлението на проекти самият проект може да изглежда като нещо малко, лесно управляемо. Но седмицата се превръща в месец, месецът в тримесечие, крайните срокове горят, а малък, временен проект прераства в чудовище, което поглъща време и ресурси.

Вече разгледахме различни методологии за управление на проекти в минали прегледи. Можете да се запознаете с,, и.

Днес ще говорим за:

• как да оцените и предвидите графика на проекта от нулата в CCPM?
• какви правила трябва да знаете за правилното изчисляване на времето?
• Защо методът на критичната верига е изборът на стотици успешни компании?
• как да въведете метода на критичната верига (CCM) във вашата компания?
• Как мога да внедря CCPM с помощта на услугата Worksection?

Произход на методологията

За първи път в книгата прозвуча понятието "метод на критичната верига".Книгите-предшественици на Елияху представят отделни идеи и техники, които по-късно се сливат в CCPM: от барабан-буферно въже (DBR) до теория на ограниченията (TOC). Последният в крайна сметка се трансформира в една от най-популярните методологии за управление на проекти.

TOC (Теория на ограниченията) е методология за управление на проекти и организации, създадена от Елияху Голдрат. TOC се основава на намирането и управлението на основното ограничение на системата, което определя нейната ефективност.

DBR (барабан-буфер-въже) е един от методите на теорията на ограниченията, насочен към "разширяване" на ограниченията на системата, подчинявайки производството на най-ефективното използване на ограничението. Той е изграден върху използването на работен график за ограничение (барабан), който съдържа защитен буфер, който предпазва от престой (буфер), и върху организирането на механизъм за своевременно освобождаване на работата в производството.

Още през 1997 г. Голдрат, създателят на теорията на ограниченията, осъзнава, че за да се приложи методологията в живота, тя трябва да бъде възможно най-проста и разбираема. Удобният за потребителя подход 20 години след създаването на теорията на ограниченията доведе до нейната бизнес версия - CCPM - Управление на проекти в критична верига. И тъй като всичко ново е добре забравено старо, CCPM се оказа подобен както на TOC на същия Goldratt, така и на PERT метод. Последният е разработен за изчисляване на очакваната продължителност на проекта или времето за постигане на задачите на определени етапи от него и е използван в модификации в много организации.

PERT е едновременно метод и инструмент за мрежово планиране. Методът ви позволява да оцените продължителността на задачите въз основа на 3 оценки с по-нататъшното им използване при изграждане на диаграма.

Всички предишни методи, разработени преди началото на втората половина на 20 век, са остарели. Методът на критичната верига беше първият ефективен методуправление на проекти след разработването на PERT, а все пак са изминали 45 години от изобретяването на последния!

Развитието на CCPM не приключи с издаването на четири книги, които популярно говорят за прилагането на методологията в управлението на бизнес проекти. Всяка година на рафтовете се появяват десетки книги за управление на проекти, които по някакъв начин използват метода на критичната верига (препоръчително) и създадена от основателя на метода Goldratt, британската компания Goldratt предлага услуги за внедряване на CCPM в управлението на проекти на фирми.

Оценяване на сроковете на проекта от нулата с помощта на CCPM

Когато започнете да работите върху критичната верига (CC) на проекта, е невъзможно да пренебрегнете въпроса за оценката на времето на задачите и продължителността на проекта като цяло.

Изчисляването на сроковете на проекта е по-трудно, отколкото може да изглежда на пръв поглед. Ако директно помолите изпълнителите да посочат средното време, за което задачата ще бъде изпълнена, те в най-добрия случай ще посочат времето с резерв, а в най-лошия ще гарантират, че задачата ще бъде изпълнена бързо и ще изложат наяве цялата проект до удар.

За да избегнете тази често срещана грешка, трябва да имате предвид следните правила:

• Времето трябва да се оцени въз основа на 100% изтегляне на изпълнител. Това, първо, ще поддържа всички изпълнители в добра форма, предотвратявайки прекъсвания, и, второ, значително ще намали общата продължителност на проекта.
• трябва да се отдели част от очакваното време буфери- можете да изчислите тази част по проста схема: общото очаквано време се намалява наполовина, а втората половина става буфер;
• разликата между средните и вероятните оценки на времето трябва да бъде значителна − използвайте коефициент 2x или повече(повече за това по-късно). Това ще помогне да се избегне официалното разграничение между различни видовевреме и е полезно при използване на метода PERT.

Удобно е да се изчисли времето за изпълнение на отделните задачи в даден проект и неговото завършване по метода PERT. Но времето се основава на 3 пъти (най-добрият, вероятният и най-лошият)не включва възможността за повреди и закъснения. Най-важният инструмент за справяне с тях е буферът на проекта, който се поставя между датата на завършване на последната задача и датата на завършване на проекта. По този начин дължината на критичната верига, което означава, че времето на проекта се изчислява от първата задача в рамките на CC до началото на буфера на проекта.

В услугата Worksection изчислените срокове могат да се въвеждат директно в зададените задачи и съответно подзадачи.
Струва си да решите предварително дали ще бъдат посочени срокове за изпълнение на задачите с буферили свързани задачи ще имат изместени начални дати.

В допълнение към буфера на проекта е важно да се вземе предвид захранващ буфер (буфер за сливане на пътя)- запасът от време, който се намира между етапа на работа на некритичната верига и етапа на работа в рамките на критичната верига. Обикновено дължината на такъв буфер е 50% от дължината на некритичната верига, към която се добавя.

Дешифриране на PERT като метод и диаграма

Говорейки за метода на критичната верига, е невъзможно да пренебрегнем един от популярните методи за мрежово планиране - PERT (Техника за оценка и преглед на програмата).

За първи път е използван на подводницата Polaris през 1958 г. за изграждане на график, който включва повече от 3300 изпълнители. Това показва спецификата на PERT като метод за мрежово планиране за големи проекти (средно над 300-400 операции).

Според метода продължителността на всяка задача има граници, които се изчисляват според статистическото разпределение.

Ключовият момент е, че 3 стойности се използват наведнъж за оценка на времето за всяка задача:

1. оптимистичен (най-добър);
2. очаквано (вероятно);
3. песимистичен (най-лошият).

Колкото по-голяма е общата продължителност на проекта, толкова по-висока е цената на грешката: броят на променливите се увеличава, статистическите грешки в оценката на времето се увеличават и се появява рискът от промени в ключовите елементи на плана. За да се справите с тези проблеми, можете да погледнете сърфиста. Той постоянно балансира, за да остане на гребена на вълната на дъската възможно най-дълго. Няма една правилна позиция на тялото!

Това е, което вдъхнови създаването на "планиране на пътуваща вълна". И така, проектът на Buns Landsdorp Mars One предполага продължителността на проекта за колонизация на Марс за 22 години - от 2011 до 2033 г. Всеки етап отнема 1-2 години и е планиран на официалния уебсайт на проекта. Но липсата на опит в решаването на задачите и уникалността на проекта доведоха до факта, че очакваният график се измести. Очакваната продължителност на проекта е нараснала до 24 години!

Защо изобщо се нуждаем от три цели стойности? Те се използват в математическата формула за оценка на среднопретегленото време за завършване на операция (проект):

tE = (tO + 4tM + tP) / 6

• където tE е времето на операцията (проекта);
• tO е оптимистичното (най-доброто) време;
• tM е очакваното (вероятното) време;
• tP е песимистичното (най-лошото) време.

Както при всяко изчисление, тук са възможни грешки. Методът PERT по своята същност подценява очакваната продължителност на проектната задача.
Това означава, че колкото повече задачи има, толкова повече грешки може да срещнете.

По същата причина би било правилно участие на експертив областта на проекта, което може да намали разликата между трите оценки на времето на проекта и по този начин да намали процента на грешки.

Ето как изглежда диаграмата PERT

Диаграмата PERT представлява задачите, които трябва да бъдат изпълнени, за да завършите целия проект. Състои се от елементи:

• Стрелки- определят посоката от една задача към друга и посочват събитията, които трябва да се случат;
• Стаи- се възлагат на всяка задача;
• Дни/седмици/месеци- са посочени както под всяка задача въз основа на резултатите от прилагането на формулата PERT, така и в хоризонтален график, който определя времето, в рамките на което се изпълняват всички задачи по проекта.

Как да създадете работеща PERT диаграма? Ето 4 прости стъпки:

1. Направете списък с етапи (големи части от проекта) и задачи в рамките на етапите на проекта. Запишете ги като задачи в проекта.
2. Използвайте формулата PERT, за да определите времето, необходимо за завършване на всяко събитие. Посочете начална и крайна дата за задачите.
3. Дефинирайте зависимости между задачите, за да създадете връзки. Помислете за буферни зони.
4. Линиите в диаграмата трябва да са свързани със задачи, които са свързани с изпълнението на предишната. Визуализирайте диаграмата на хартия или бяла дъска на среща на екип.

Не е необходимо да рисувате график ръчно - можете да използвате специален софтуер(например, ).

Предимства и недостатъци на методиката

CCPM, както всеки друг метод за управление на проекти, има своите плюсове и минуси. Дали ще го използвате за постигане на целите на компанията или не зависи от формата и размера на компанията, обхвата на предоставяните услуги или продукти, корпоративната култура и други фактори.

Така че защо компании като American Express, Boeing Commercial Airplanes, Ford Motor Company и Heineken използват метода на критичната верига в ежедневната си работа?

Предимства на CCPM:

1. балансирано във времето натоварване на ресурсите - за разлика от метода на критичния път, вие не сте ограничени от твърда последователност от задачи или строго планиране.
2. изпълнява се една задача за единица време - може да се счита както за плюс (няма опасност от припокриване на задачите), така и за минус, тъй като към изпълнителя се предявяват повишени изисквания за способност за бързо превключване между задачи и вериги от задачи.
3. лесно се откриват възникващи забавяния и заплахи от нарушаване на датите на завършване на проекта - благодарение на буферите (буфери на проекта, буфери за ресурси и време и буфер за захранване), ръководителят на проекта е в състояние да „защити“ датата на завършване на проекта от вариации на задачите.
4. ресурс фокусиране върху критични важни задачи- ви позволява да премахнете конкуренцията за ресурси в рамките на проекта.
5. облекчава такива заболявания на проекта като "синдром на ученик", използването на многозадачност, от ефектите на законите на Паркинсон и Мърфи.

В случая с Евровизия 2017 наличните ресурси са достатъчни, за да спестят значително бюджетни разходи. И така, мястото е Международният изложбен център, открит през 2002 г. Той идеално се вписва в съществуващата концепция за телевизионно шоу с участието на Голям бройзрители.

Така че за всеки плюс на метода на критичната верига има минус.

Недостатъци на CCPM:

1. увеличено време за изпълнение на проекта - това се случва за сметка на времеви буфери, тъй като при използване на метода на критичната верига ключът е датата на завършване на целия проект, а не крайният срок за изпълнение на отделна задача. В повечето случаи колкото по-дълго време отнема завършването на един проект, толкова по-висока е цената.
2. повишени изисквания за квалификацията на ръководител на проекти - за успешното внедряване на CCPM не е достатъчно да прочетете няколко книги, имате нужда от практика и внимателно изучаване на хартия. Не може без нито едно от двете.
3. обемността на метода на критичната верига в „суха“ форма - когато създавате план за CCPM, трябва да вземете предвид дузина фактори: задачи, срокове, буфери и много други. Дори ако ръководителят на проекта подреди тези сложности, как да покаже на ръководството как наистина работи? В крайна сметка първоначалният план ще се промени с по-нататъшното развитие на проекта. И основната цел на проекта не е изпълнението на плана (макар и подробен), а ефективното постигане на поставените цели.
4. необходимостта от сформиране на отделни екипи за всеки проект произтича от невъзможността един ресурс да се използва едновременно в няколко различни проекта. В тази връзка Одед Коуен, международен експерт в TOC, отбеляза, че MCC е по-подходящ за големи проекти и предприятия, по-специално в областта на инсталирането на телекомуникационни мрежи, ремонта и преоборудването на самолети и разработването на продукти за следващите поколение безжични технологии.

За какви проблеми с управлението на проекти ръководителите на проекти не говорят?
Четири бариери в живота на всяка организация, през които преминават всички ръководители на проекти - или се отказват и проектът не достига до финалния етап.

• "Синдром на ученик" - колкото повече време е отделено за изпълнение на задачата (включително предпазна мрежа), толкова по-късно лицето ще започне да изпълнява тази задача. Желанието да се отложи изпълнението на задача до последната минута се обяснява с отлагане, мързел и лошо замислено управление. Последното може да се пребори чрез ограничаване на времето за изпълнение на задачата.

• Мултитаскингът е изпълнението на няколко задачи едновременно, което обикновено води до неспазване на планираните срокове или до влошаване на качеството на извършената работа. Според изследване на катедрата по психология на университета в Юта, само 2% от хората на Земята са в състояние ефективно да изпълняват няколко задачи едновременно. А Американската психологическа асоциация отбеляза, че постоянното превключване между задачите намалява производителността с до 40%, отколкото ако ги изпълнявате на опашка.

• Закон на Паркинсон - обемът на работата има тенденция да се увеличава, за да се запълни времето, определено за нейното изпълнение.

• Законът на Мърфи - Ако нещо лошо може да се случи, то ще се случи. Подсъзнанието също знае за закона на Мърфи, така че участниците в проекта се стремят да се застраховат, като заложат резерв от време и няколко пъти удължават сроковете за изпълнение на задачата.

Алтернативен изглед: Разлики между метода на критичната верига (CCPM) и метода на критичния път (CPM)

Основни разлики между метода на критичната верига и критичния път:

1. критичният път в CPM има "идеализиран" характер, в CCPM пътят се изгражда, като се вземат предвид ограниченията на ресурсите.
2. основните задачи на CPM са планиране на проекти, определяне на най-приоритетните задачи; Основната задача на метода на критичната верига е да завърши проекта възможно най-бързо, като се вземат предвид ограниченията на ресурсите.
3. Методът на критичния път се основава на прогнозиране на графика на проекта, докато CCPM се основава на първоначалната несигурност на продължителността на работата.
4. методът на критичния път е по-подходящ за определяне на момента на пускане на продукт, а CCPM е по-подходящ за проекти, в които крайният срок е вече известен.
5. Методът на критичния път се основава на твърда последователност от задачи, докато методът на критичната верига се основава на гъвкаво планиране.

Има два твърдо фиксирани крайни срока в CCPM − дати на стартиране и пускане на продукта(предаване на проекта). Разработка и работа с верига от задачи и е основна целметод. Критичната верига е последователност от задачи по проекта. От тяхното изпълнение зависи изпълнението на самия проект. Дължината на критичния път и датата на завършване на проекта зависят от размера на задачите и ресурсите за тяхното изпълнение. В това CCPM е подобен на CPM (поради което те толкова често се бъркат): най-дългият път на веригата - критичен .

Лорънс Лийч, в „Навреме и в рамките на бюджета: Управление на проекти от критична верига“, предупреждава срещу често срещана грешка. Често мениджърите използват първоначално изградената критична верига като основа на ограниченията за изпълнение на проекта. Би било по-правилно да се изгради нова на базата на първичната верига, като вече се вземат предвид ограниченията на ресурсите.

Виртуална критична верига
неговите свойства са подобни на обичайната верига.
Важно е да останете силни в състояние на напрежение.
Определя се силата на всяка верига
силата на най-слабото звено.
Ако окачите многотонен товар на верига, където една връзка е направена от дърво, а всички останали са направени от най-здравия титан, тогава е по-добре да се отдалечите,
защото ще падне в следващата секунда.

Най-яркият пример за това как слабото звено разрушава целия проект е компютърната игра No Man’s Sky. За него беше стартирана цяла маркетингова кампания, обвързана с датите на големите изложения за игри E3 2014 и 2015 г. Те бяха силни звена в критичната верига на No Man's Sky Game Release, което спечели на проекта високи отзиви задочно в пресата и титлата "Най-добра оригинална игра" и " Най-добрата играот независим разработчик" още преди пускането. Една от най-важните връзки беше създаването на проектен документ и, както показват отрицателните отзиви след пускането на продукта на пазара, най-слабата.

Скучен геймплей, не оригинални идеии стройната концепция на играта погреба надеждата за успех. И дори мощна маркетингова кампания, поръчване на реклама в най-големите специализирани издания и добър графичен дизайн не спасиха от пълен провал на пазара. Така че слабата връзка се спука - проектният документ ( Подробно описаниеразвити компютърна игра, сюжетът и същността на проекта), основата на основите на проекта за игра - и цялата верига се разпадна, загубила смисъла си.

Примерът с No Man's Sky показва това Силата на една верига се определя от най-слабите звена в нея.правила истинския животработи и за условната верига: укрепете слабото звено и критичната верига ще стане жизнеспособна. За какво е?

Влиза в действие теория на ограниченията (TOC), което подсилва метода на критичната верига. Едно от правилата на TOC е, че един проект може да свърши толкова работа, колкото ви позволява да направите най-слабото звено във веригата.говорене обикновен език, е необходимо да се започне работа в съответствие със силата на най-слабото звено.

В случая на No Man's Sky, след като определиха dizdok като най-слабия елемент, разработчиците имаха два начина:

• преразпределете натоварването и увеличете количеството ресурси за създаване на документ за разработка;
• намаляване на количеството изразходвани ресурси маркетингова кампанияи други връзки, които отнемат повечето ресурси.

Никой няма да оспори уникалността на всеки проект: целите, сроковете, ресурсите, степента на новост, мащабът на компанията се различават във всеки случай и единственият правилен, 100% работна схеманевъзможно за създаване.

Ние предлагаме набор от практически стъпки за използване на MCC при индивидуално планиране на проекти. Те ще ви бъдат полезни, дори ако вече сте се сблъсквали с CCPM в работата по проекти. Ако MCC е нов за вас, по-долу ще има подробен контролен списък. С негова помощ е лесно да се изгради диаграма на план на проекта, като се използва методът на критичната верига.

7 практически стъпки:

1. Обяснете на екипа, който ще работи по проекта, важността на защитата на продължителността на задачата и оценките на ресурсите от ръководството. За съжаление, хаотичното и бързо изпълнение на задачите може да изглежда зрелищно, но не и ефективно и да се превърне в истинско бедствие за ръководителя на проекта.
   В Worksection можете да зададете правата на всеки член на екипа, така че само PM да може да задава срокове и бюджет, но той ще предпише това само след съгласуване и одобрение с целия екип.
2. Елиминирайте конкуренцията за ресурси чрез балансиране на натоварването. Благодарение на това ще изчезне и необходимостта от превключване на ресурси между задачи.
   Забележете неравномерно натоварване можете в раздела Хора, където можете да видите колко задачи има всеки отделен изпълнител.
3. Планирайте задачи, които не зависятот всякакви други задачи, започвайки от крайната дата на проектадо началото му!
   На вградената диаграма на Гант можете да посочите кои задачи са свързани и кои са независими от другите.
4. За да решите трайно проблема с недостъпността на ресурсите, добавете буфери за ресурси към критичната верига.
   Можете да посочите с етикети кои ресурси са необходими за дадена задача и да контролирате натоварването в списъка със задачи.
5. Вмъкнете дизайнерски буфер в края на проекта, за да натрупате свободно време (около 50% от дължината на цялата критична верига).
   Посочете го в името на проекта или основната задача. Можете да направите задачата "Окончателна / Доставка на проекта" и да присвоите началната й дата на деня след всички задачи плюсрезервно време. Същата дата трябва да бъде обявена на клиентите.
6. Изчислете и подредете захранващите буфери за всички пътища, от които зависят критичните вериги.
   Това трябва да се направи, преди да зададете начална и крайна дата за задачите.
7. Разработване на работна схема за проследяване на представянето на изпълнителите при работа по задачите. Те трябва да работят възможно най-бързо и да не забавят предаването на резултатите от работата след нейното завършване.
   В секцията Отчети можете да изберете формат По хора и да проследявате изпълнените задачи за избран период от време.

ЧЕК-ЛИСТ на примера на Евровизия 2017 и проекти на Lockheed

Създаването на проектен план под формата на критична верига от нулата не е лесна задача, но ако имате контролен списък за избор на оптималния CC път, всичко става по-лесно. Ако бяхте организатор на най-големия международен конкурс за песен на Евровизия в Украйна, какво трябва да направите според CCPM?

1. Определете всички задачи, необходими за завършване на проекта.

Това са редица големи блокове (реклама, техническа поддръжка, сигурност), които са разделени на няколко малки: реклама - на SMM, запис на радио джингли, пускане на тематични телевизионни програми; техническа поддръжка - за анализ на ездачите на артистите, търсене и подбор на специалисти, сътвор единична мрежатехник; охрана - за брифинг на полицията и Националната гвардия, планиране на затваряне на улици, организиране на пунктове с металдетектори.

2. Изградете формираните задачи в логическа верига, като за времетраене посочите средната стойност.

Ако вашият екип е отговорен за организирането на Евровизия, значи сте спечелили държавен търг, и имате достатъчно опит, за да определите средната продължителност на всяка от задачите. И така, брифингът на полицията и Националната гвардия ще отнеме около седмица - с висококачествено изучаване на конфликтни ситуации и теоретични лекции, но ще отнеме около 8 часа, за да се блокират улиците по време на церемонията по откриването.

3. Посочете изходните ресурси - изпълнители, финанси, материално-техническа база. Повечето компании имат база от специалисти, с които поддържат връзки.

Затова търсенето и подборът на специалисти, които ще техническа поддръжкаАрените ще се проведат първи според вече съществуващия списък. Преди да направите заявка, трябва да актуализирате материално-техническата и финансовата база, за да разберете какви специалисти, в какво количество и при какви условия можете да привлечете.

4. Идентифицирайте възможните конфликти на ресурсите – колкото по-малко ресурси, толкова повече такива конфликти могат да възникнат по време на живота на проекта. Променяйки крайните срокове за изпълнение на задачите, напълно се отървете от ресурсните противоречия. Получената верига от взаимосвързани задачи с ресурси и срокове ще бъде критична.

Двама координатори на доброволци на Евровизия във вашия екип имат 900 доброволци под свой надзор. Освен това всеки от тях често работи в два сектора. Необмисленото използване на такъв мощен човешки ресурс може да доведе до объркване и ниска ефективност. Ето защо е по-логично да се направи график на смените, според който част от доброволците винаги ще бъдат свободни и могат да бъдат включени в решаването на "спешни" или дребни текущи задачи, като създаване на пакети със сувенири за чуждестранни делегации, проверка документи за преса акредитация и др.

5. Работете с получената верига, като намалите продължителността до максимум. Това може да се постигне чрез промяна на приоритета и реда на задачите в диаграмата.

Можете произволно да организирате брифинги за доброволци от Евровизия: на първия медицински грижи, евакуация, разговорен курс на английски езики т.н. Но когато избирате сред условията, вие вече поставяте „знания по английски език на ниво не по-ниско от средно ниво“. И ако не всички доброволци ще общуват директно с чуждестранни делегации, тогава всеки може да се наложи да спаси живота на човек. Затова даваме приоритет на обученията по оказване на първа помощ, които правим задължителни, и премахваме статуса „задължителен“ от курса по говорим език, което автоматично освобождава 2 дни в критичната верига.

6. Добавете буфер на проекта в края на живота на проекта (до 50% от общата продължителност на CCPM).

Да се ​​отклоним от Евровизия. Lockheed, която е специализирана в създаването на самолети в областта на гражданската авиация, решава да стартира нов проектбезпилотен самолет за въздушна фотография на горещи точки на Далеч на изток. Датата на проекта е съвсем ясна - 19 февруари 2017 г. След като сте разработили план, използвайки метода на критичната верига, разбирате, че 1 година и 3 месеца са достатъчни, за да стартирате експериментален прототип.

Като се вземат предвид възможните технологични иновации, бюрократичните проблеми с регистрацията на прототипа и новостта на проекта в гражданската авиация, струва си да се добави буфер на проекта от 9 месеца. В резултат на това получавате чисти 2 години, през които можете уверено да осигурите работещ и най-важното безопасен прототип, за който ще получите необходимия сертификат.

7. Уверете се, че всички задачи са необходими за постигане на крайната цел.

Политиката на Lockheed е широко да популяризира вътрешната работа, не на последно място да популяризира компанията и да я направи по-привлекателна за потенциалните акционери. Но когато разработвате дрон за въздушна фотография за военна поръчка, не се нуждаете от блока задачи „Реклама“, за да постигнете крайната цел. В бъдеще, когато можете да адаптирате устройството за граждански нужди, този блок от задачи ще стане актуален. Същото важи и за дизайнерските решения.

8. Добавете предпазни буфери - същият механизъм като в буфера за проектиране, само за една критична верига, а не за целия проект. Това е въздушна възглавница за ръководители и екипи, работещи по проекти с кратки срокове.

Ярък пример какспасява проекта от пропуснати срокове

В работата по дрона участват няколко отдела на Lockheed, всеки от които отговаря за отделно самолетно звено. За да изпълняват задачите си в рамките на обща критична верига, правилото от клауза 6 работи - защитен буфер от 50% от продължителността на критичната верига за създаване на отделен възел безпилотен автомобилще защити проекта от проблеми във времето.

9. Проверете получената критична верига за грешки, ресурсни и времеви конфликти.

В Habrahabr екип от 7 души плюс или минус двама служители се счита за оптимален. И ако има 30 от тях, както в проекта на Lockheed за създаване на дрон? А ако са повече от 1000, както в случая с проекта за подготовка на Евровизия?

Чрез заместване на финансови, материални и технически ресурси, буфери и други променливи във формулите, вероятността от грешка ще се увеличи значително. Ето защо големи компаниипри прилагането на нови методи за управление се включват треньори или цели екипи, които преподават управление на проекти въз основа на методите на критичния път и верига, както и TOC като цяло.

Двойна проверкавсе още не се е намесил в нито един план (дори ако са отделени няколко дни за него в критичната верига) и няма нужда да говорим колко ще спести ресурси, ако грешка бъде открита рано.

План за управление на проекти в критична верига

Планът на критичната верига е основата за обмен на информация, благодарение на което действията в критичната верига са ясни не само за ръководителя на проекта, но и за другите изпълнители на плана.

Планът за управление на проекта включва:

1. подробно описание на съдържанието на проекта- без разбиране на спецификата, важността на проекта, неговата цел е невъзможно да се състави висококачествен работен план за управление на този проект.
2. структура на разбивка на работата за изпълнение на проекта- за да създадете безпилотен автомобил за въздушна фотография и видео заснемане, опростената йерархия изглежда така: първо трябва да създадете концепцията на устройството, след това трябва да извършите всички необходими изчисленияи едва тогава да се изгради прототип. Ако промените реда, проектът никога няма да стигне до своя логичен край.
3. списък на лицата, отговорни за изпълнението на задачи в йерархична структура- това е ръководител на проекти, специфични отдели на компанията, специалисти, които се планира да бъдат изнесени.
4. график на проекта по метода на критичната верига.

Спецификата на големите проекти води до допълнения към плана. В допълнение към непосредствената критична верига (график на проекта с подравнени ресурси), те добавят:

• отделни предметни планове за охрана, снабдяване, персонал и др. AT международен стандартуправление на проекти ISO 21500:2012 те се наричат ​​още " предметни групи". В случай на дрон, изграден от Lockheed, същественият план за обществена поръчка ще включва процесите, необходими за придобиване на услугите на външни специалисти и електронни системиуправление на апарата, както и да управлява взаимодействия с доставчици на ниво търгове и комуникация веднага след сключване на договори.
• препоръки за обмен на информация в проекта, правила за отчитане, разпространение и одобрение на документация - за това са създадени например стандартни формиотчетност за големи компании.
• спецификации и стандарти– при подготовка на кетъринг за чуждестранни делегации това могат да бъдат санитарно-хигиенни и санитарно-противоепидемични правила и норми за предприятията. Кетъринг. Те са важни както от гледна точка на безопасността на храната на блок масата, така и от гледна точка на спазването на тръжните условия, на базата на които е избран кетърингът.
• план за управление на промените- гарантира, че всички работят по един и същ план за управление на проекти, по едно и също съдържание и с едни и същи изисквания към продукта.

Планът за управление на проекта помага за решаването на следните задачи:

1. определяне посоката на проектирането
2. фиксиране на началните условия и настройки, които станаха основа на плана
3. проследяване на резултатите от избора, когато има различни опции
4. установяване на комуникация между участниците в проекта
5. определяне на критерии, по които ръководството, ръководителят на проекта и самите участници ще могат да контролират и анализират проекта.

Въпреки огромния брой методи и предложени структури на планове за управление на проекти, едно нещо остава общо: важността да се следват участниците в проекта според текущата, одобрена версия на плана.

Фирмени критици

Успешните случаи са задължителни за всеки метод за управление на проекти, които определят бъдещата му съдба. Помислете за най-известните по метода на критичната верига.

Проект за защита от наводнения на брега на река Тонебецу, Сунагогуми (Япония)

Първоначално проектът беше планиран да бъде завършен не по-рано от средата на есента, но с помощта на CCPM той беше завършен два месеца по-рано - през първата половина на август. Благодарение на това Тонебецу посрещна сезона на тайфуните напълно въоръжен. И не само заради укрепените брегове: друга полза от използването на метода на критичната верига е местните общности и правителствата да бъдат информирани за напредъка.

Компанията вдъхнови правителството да насърчи ориентиран към човека подход към концепцията за управление на проекти. През 2007 г. тази инициатива стартира заедно с Реформата на благоустройството, която от своя страна се превърна в обществена инициатива, която получи национална подкрепа през 2009 г.

Доставка на хладилници и климатици Danfoss

— международна компанияпродажба хладилни помещенияи климатици в повече от 100 държави. Като всяка развиваща се компания, Danfoss се сблъсква с класическите проблеми на "управлението": непродуктивна многозадачност, липса на разбиране за състоянието на проектите и техния приоритет. Всичко това доведе до дълги и несъстоятелни срокове за доставка на стоки. Лоялността на клиентите бързо намаляваше и компанията трябваше да вземе решение.

Изборът се оказа правилен. За 2 години - от началото на 2015 г. до края на 2016 г. - Danfoss успя да осигури доставката на стоките навреме в 91% от случаите. През 2016 г. компанията е получила само едно оплакване от купувач за проблеми с доставката. При работа с нова методология на Danfoss те използваха управление на проекти от Exepron.

Извеждане на проекти на ново високо ниво, Radianz

След като създаде компания - мрежа от финансови услуги - през 2000 г., ръководството веднага се натъкна на неработещ екип. Някои специалисти се ръководеха от теорията на рисковете, други се фокусираха върху чистата продажба на продукта. Проектите на Radianz включваха високо ниво на несигурност и сложност, така че за да успеят, беше необходимо да се намери идеалната методология за управление на проекти за такива условия.

Марк Стивън, директор бизнес планиране в Radianz, идентифицира следните задачи:

1. ясна визуализация на отчетите за състоянието на всички проекти на компанията;
2. способност за планиране на използването на ключови ресурси в различни проекти;
3. възможност за проследяване на връзката между ефективността на проекта и причините за неговия успех, за да имате представа за по-нататъшни пътища за развитие и подобрение.

Като начало Марк избра и плати за обучението на специалисти по методологията на критичната верига, които по-късно разработиха програма за въвеждане на MCC в компанията на три етапа - от март 2001 г. до септември 2002 г.

На първия етап методът беше използван в два пилотни проекта, на втория бяха добавени още шест проекта, а до есента на 2002 г. методът на критичната верига беше използван при едновременното стартиране на 35 проекта.

Като резултат:

• ефективността на проекта е увеличена с 50%;
• имаше ясно визуално отчитане на дейностите на компанията и отделните проекти;
• стана възможно да се проследи връзката между успеха и неуспеха на проекта и техните причини;
• формирането на различни видове статистики, които спомогнаха за подобряване на работата на компанията.

Към 2016 г. Radianz има повече от 900 служители и годишен доход от 250 милиона долара.

Приложения и разширения

Софтуерът, който работи на алгоритъма на критичната верига, значително улеснява работата на ръководителите на проекти и изпълнителите на задачи в рамките на проекти.

Преди да използвате приложения или разширения, ще бъде полезно да научите как да изграждате критична верига по старомодния начин - ръчно. Първо, ще разберете по-добре как да използвате различни функции на специализиран софтуер и какво ще даде той за изграждане на верига, и второ, ще можете да разберете откъде идват неочакваните резултати от използването на програми.

Украинска облачна услуга за управление на проекти и съвместна работакоманди по критичната верига. Много удобен за дигитални и дизайнерски агенции.

Той за CCPM има:

• контрол на зареждането на задачите на всеки член на екипа (филтриране по хора), избягва престой и претоварване на колеги
• изграждане на хронологични връзки между задачите чрез диаграма на Гант
• определяне на крайни срокове, като се вземат предвид буферите за сигурност
• приоритети на задачите
• удобно изчисляване на ресурсите, изразходвани за задачата: време, пари, служители.

С помощта на програмата Edrow Max можете да създавате диаграми не само чрез метода на критичната верига, но и чрез критичния път - с рисуване от нулата или с помощта на вградени шаблони.

Присъда

Всеки от проектите се характеризира с определени параметри: цел, срок, ресурси, степен на новост. Но основната задача е правилно планиране: определяне на цели, определяне на ресурси, както човешки, така и материални, организиране на задачи за проекта.

Методът на критичната верига е създаден за управление на големи проекти, чийто брой изпълнители и формат не гарантират 100% навременно завършване на проекта. Чрез приоритизиране на задачите, разпределяне на ресурси и добавяне на времеви буфери, CCPM може значително да намали общите разходи за време и ресурси на даден проект.