II. MANAGEMENT DE BAZĂ

11. Relaţiile organizaţionale în sistemul de management. Forme de organizare a sistemului de management

Structura de management organizațional asigură implementarea funcțiilor generale și specifice de control, menține legăturile corespunzătoare verticale și orizontale și separarea elementelor de control. Verticalîmpărțirea este determinată de numărul de niveluri de conducere, precum și de relațiile de subordonare și de conducere ale acestora. Orizontalăîmpărțirea se realizează în funcție de caracteristicile industriei. Poate fi orientat spre subproces productie industriala; produse manufacturate; condiţiile spaţiale de producţie. Structura organizatorică reglementează împărțirea sarcinilor în departamente și unități; competența lor în rezolvarea anumitor probleme; interacţiunea generală a acestor elemente. Astfel, compania este creată ca structură ierarhică.

Sarcina managerilor este să aleagă structura care corespunde cel mai bine scopurilor și obiectivelor organizației, precum și influențele interne și externe care o afectează. factori externi. „Cea mai bună” structură este cea care permite cel mai bine unei organizații să interacționeze eficient cu mediul său extern, să aloce și să dirijeze eforturile angajaților săi în mod productiv și eficient, și astfel să satisfacă nevoile clienților și să își atingă obiectivele cu eficiență ridicată.

Structura organizatorică a aparatului de management este o formă de diviziune a muncii pentru managementul producției. Fiecare divizie și poziție este creată pentru a îndeplini un set specific de funcții de management sau locuri de muncă. Pentru a îndeplini funcțiile unității, funcționarii acestora sunt învestiți cu anumite drepturi de gestionare a resurselor și sunt responsabili pentru îndeplinirea funcțiilor atribuite unității. Diagrama structurii organizatorice a managementului reflectă poziția statică a diviziilor și posturilor și natura legăturii dintre ele.

Există conexiuni: liniar(subordonare administrativa), funcţional(în domeniul de activitate fără subordonare administrativă directă), interfuncțional sau cooperant(între departamente de același nivel).

În funcție de natura conexiunilor, se disting mai multe tipuri principale de structuri de management organizațional: liniar(fiecare manager asigură conducerea unităților de nivel inferior în toate tipurile de activități); funcţional(implementează o legătură strânsă între managementul administrativ și implementarea managementului funcțional); liniar-funcțional(directorii de linie sunt manageri unici și sunt asistați de organe funcționale; managerii de linie de la nivelurile inferioare nu sunt subordonați din punct de vedere administrativ managerilor funcționali de la nivelurile superioare de conducere); matrice(caracterizat prin faptul că antreprenorul poate avea doi sau mai mulți manageri (unul este liniar, celălalt este șeful de program sau direcție); divizional (diviziunile sau sucursalele se disting fie prin arie de activitate, fie geografic); multiplu(combină diverse structuri la diferite niveluri de conducere, de exemplu, o structură de management de sucursală poate fi utilizată pentru întreaga companie, iar în sucursale poate fi liniar-funcțională sau matriceală).

Eficacitatea managementului companiei depinde în mare măsură de o delimitare clară a competențelor serviciilor individuale de management (diviziuni), de responsabilitățile acestora și de asigurarea unor relații normale de lucru în cadrul acestora. Prin urmare, scheletul managementului - ​​structura sa organizațională - trebuie să fie acoperit cu „mușchiul managementului”. Acest lucru este facilitat de următoarele reguli: reglementări privind departamentele și serviciile; descrierea postului.

Elementul principal al structurii de conducere este poziţia oficială. Fișele postului oferă o delimitare clară a responsabilităților și drepturilor între angajații companiei. Acestea contin: partea generala; principalele sarcini și responsabilități; drepturi; responsabilitatea angajatului. De obicei, o fișă a postului este baza pentru certificarea unui angajat pe baza rezultatelor activităților sale.

Delegație– transferul către alții (de obicei subordonați) a răspunderii și a dreptului de autor al operațiunilor și/sau aprobarea anumitor acțiuni. Există diferite niveluri de delegare (delegarea activităților, dar nu evaluări, responsabilitate, autor al acțiunilor). Avantaje delegare: eliberarea timpului managerului; oportunitatea managerului de a se angaja într-o muncă mai importantă (de exemplu, decizii strategice); posibilitatea unei evaluări mai profunde a potențialului subordonaților; motivarea celor cărora li se efectuează delegarea; un mijloc de dezvoltare a artelor și abilităților angajaților; lucra cu rezerva de personal. Defecte delegare: organizarea delegării necesită un anumit timp și efort din partea managerului; există un anumit risc; organizația poate pur și simplu să nu aibă oameni cu resurse suficiente de timp și competență.

Lista acțiunilor în timpul delegării:
1. Evidențiați ceea ce este esențial în întreaga varietate de activități.
2. Stabiliți activitățile de delegat.
3. Evaluați beneficiile delegării.
4. Identificați persoanele potrivite pentru delegare.
5. Discutați despre activitățile transmise.
6. Stabiliți intervale de timp și asigurați delegarea.
7. Stabiliți nivelurile de responsabilitate pentru delegare.
8. Revizuirea și evaluarea rezultatelor delegării.

Un alt factor în funcționarea eficientă a unei organizații este gradul de centralizare a managementului. Centralizarea înseamnă concentrarea puterii la nivelul de vârf al conducerii organizației. Scopul centralizării este de a crește sinergia, de a îmbunătăți coordonarea și de a preveni erorile la nivelurile inferioare de management. Aspectele negative ale centralizării includ o scădere a eficienței managementului și o scădere a capacității de adaptare la noile condiții de muncă. Descentralizarea este transferul sau delegarea drepturilor și responsabilității pentru o serie de decizii cheie către nivelurile inferioare de conducere ale organizației. Scopul descentralizării este de a facilita procesele de luare a deciziilor și inițiativele la niveluri inferioare de management, eficiența managementului și adaptabilitatea ridicată a organizației la noile condiții. Aspectele negative ale descentralizării sunt izolarea părților, ceea ce duce adesea la conflicte, slăbirea controlului și unitatea în acțiune.

Structura organizatorică birocratică caracterizat prin următoarele caracteristici:
1. O diviziune clară a muncii, care duce la apariția unor specialiști de înaltă calificare în fiecare post.
2. Ierarhia nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat.
3. Prezența unui sistem interconectat de reguli și standarde formale generalizate, asigurând uniformitatea îndeplinirii sarcinilor de către angajați și coordonarea diferitelor sarcini.
4. Spiritul de impersonalitate formală cu care funcționarii își îndeplinesc atribuțiile oficiale.
5. Efectuarea angajării în strictă conformitate cu cerințele de calificare tehnică. Protecția angajaților împotriva concedierilor arbitrare.

Structura organizatorica functionala utilizat pe scară largă în companiile mijlocii. Departamentalizarea funcțională este procesul de împărțire a unei organizații în elemente separate, fiecare dintre ele având propriile sarcini și responsabilități specifice, clar definite. În principiu, crearea unei structuri funcționale se reduce la gruparea personalului în funcție de sarcinile largi pe care le îndeplinesc. Caracteristicile și trăsăturile specifice activităților unei anumite unități corespund celor mai importante domenii de activitate ale întregii organizații. Blocurile funcționale tradiționale ale companiei sunt departamentele de producție, marketing și finanțe.

Structura organizatorică divizială presupuneîmpărțirea unei organizații în elemente și blocuri pe tipuri de bunuri sau servicii, grupuri de clienți sau regiuni geografice.

Dacă activitățile organizației acoperă zone geografice mari, în special la nivel internațional, atunci poate fi oportună structurarea organizației pe o bază teritorială, de exemplu. la locul diviziilor sale. Structura regională facilitează rezolvarea problemelor legate de legile locale, obiceiurile și nevoile consumatorilor. Această abordare simplifică comunicarea organizației cu clienții, precum și comunicarea între membrii organizației.

De la începutul anilor 60 ai secolului XX, multe organizații au început să dezvolte și să implementeze tipuri noi, mai flexibile de structuri organizaționale, care, în comparație cu birocrația, au fost mai bine adaptate la schimbările rapide ale condițiilor externe și apariția unei noi tehnologii de înaltă tehnologie. Astfel de structuri sunt numite adaptativ, deoarece pot fi modificate rapid în concordanţă cu schimbările din mediu şi cu nevoile organizaţiei în sine. Un alt nume pentru aceste sisteme mai flexibile – organic structurilor. Este legat de capacitatea lor de a se adapta la schimbările din mediu, la fel cum fac organismele vii. Structura organică este construită pe obiective și ipoteze care sunt radical diferite de cele care stau la baza birocrației.

Există metode de influență directă asupra personalului organizației care sunt directive, obligatorii, bazate pe disciplină, responsabilitate, putere, constrângere - metode organizatorice si administrative.

La număr metode organizatorice includ: designul organizațional; regulament; raționalizarea. În același timp, nu sunt indicate anumite persoane și anumite date de execuție. Cu metode administrative (comandă, direcție, instrucție), sunt indicați executanți și termene specifice. Metodele organizaționale se bazează pe situații tipice, în timp ce metodele manageriale se referă în mare parte la situații specifice. Esența reglementării organizaționale este de a stabili reguli care sunt obligatorii și de a determina conținutul și ordinea activităților organizaționale (statute ale întreprinderii, statutul societății, standarde interne, reglementări, instrucțiuni, reguli de planificare, contabilitate etc.).

De obicei, metodele administrative se bazează pe cele organizatorice. Metode administrative implementat sub formă de ordin, rezoluție; comenzi, instrucțiuni, comenzi, recomandări.

Cuvinte cheie

companie / / sistem de control/ funcții / principii / legi / feedback / structură / model / întreprindere / sistem economic și social / sistem de management / funcții / principii / legi / feedback / structură / model

adnotare articol științific despre economie și afaceri, autorul lucrării științifice - Yu. M. Lisetsky

Articolul consideră întreprinderea ca fiind deschisă sistem socio-economic, care operează în cadrul unei abordări situaționale, care presupune schimbarea formelor, metodelor, sistemelor și stilului de management al întreprinderii în funcție de condițiile obiective ale mediului extern, precum și un proces mai accelerat de convergență a modelelor de management. Se arată că managementul este un proces intenționat și constant de influență a subiectului managementului asupra obiectului managementului, care vizează schimbarea stării conform unui anumit plan de acțiune și este o funcție integrală a oricărui sistem. Sunt date principiile de bază (legile ciberneticii) ale construcției sistemelor de control - diversitatea, diferența dintre întreg și particular, adăugare externă, feedback, anti-entropie, precum și modele cibernetice și funcționale. sistem de control. Prezentat sistem de controlîntreprinderea ca formă de întruchipare reală a relațiilor de management și componența acesteia - subsisteme de metodologie de management, proces de management, structura de management și tehnologie de management. Rezolvarea problemei urgente a restructurării producției și, mai ales, sistem de control Este recomandabil ca aceștia să efectueze pe baza principiilor sistemului pentru a crea un model organizațional și economic eficient pentru gestionarea unei întreprinderi de producție.

subiecte asemănătoare lucrări științifice despre economie și afaceri, autorul lucrării științifice este Yu. M. Lisetsky

• Modele pentru susținerea sistemelor informaționale ale întreprinderii pe etape ale ciclului de viață

  2018 / Yu. M. Lisetsky

• Întreprinderea ca sistem cu scop

  2018 / Lisetsky Yu.M.

• Model de date obiect-proces în sistemele informaționale de management

  2017 / Shchekochikhin O.V.

• Modelul conceptual cognitiv al sustenabilității financiare și economice a unei întreprinderi

  2015 / D.V. Butenko, L.N. Butenko

• Modelarea resurselor informaționale în organizarea proceselor a unui sistem de management al întreprinderii

  2014 / Shvedenko V. N., Veselova N. S.

• Complex software-algoritmic pentru protecția și managementul întreprinderilor

  2017 / V. G. Matveykin, B. S. Dmitrievsky, V. I. Mednikov, S. G. Semerzhinsky

• Etapele dezvoltării unui sistem informatic și analitic integrat pentru prelucrarea informațiilor economice în organizații

  2016 / M.A. Belyaeva, O.K. Bezotosova

• Metodă de planificare a dezvoltării unui sistem de management administrativ al rețelei de telecomunicații

  2015 / D.N. Dementyev, V.G. Grişakov, M.V. Verijnikov, I.V. Loginov

• Despre unele probleme ale domeniului suport de decizie

  2016 / O.V. Tihaniciev

• Principii de bază ale creării sistemelor de automatizare pentru proiectare și control în sistemele de producție de inginerie mecanică

  2019 / G. B. Burdo, N. A. Semenov

Articolul consideră o întreprindere ca un sistem economic și social deschis care acționează în termeni de abordare situațională. Aceasta presupune modificări ale formelor, metodelor, sistemelor, stilului de management al întreprinderii în funcție de condițiile obiective ale mediului, precum și convergența accelerată a modelelor de management. Este demonstrat că managementul este un proces intenționat și continuu de management supus influenței asupra unui obiect controlat, care are ca scop schimbarea unei stări conform unui plan definit și care este o funcție esențială a oricărui sistem. Există principii de bază (legi cibernetice) ale sistemelor de management al clădirilor care includ varietate, diferențe de general față de particular, adăugare externă, feedback, anti-entropie, precum și modele cibernetice și funcționale ale unui sistem de management. Lucrarea consideră un sistem de management al întreprinderii ca o formă de implementare reală a interconexiunilor manageriale și componența acestuia incluzând subsistemul de metodologie, proces, structură și tehnică de management.

Textul lucrării științifice pe tema „Sistemul de management al întreprinderii”

UDC 519.25+004.9 Data trimiterii articolului: 30/01/18

B01: 10.15827/0236-235Х.031.2.246-252 2018. T. 31. Nr 2. Str. 246-252

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ÎNTREPRINDERILOR

Yu.M. Lisetsky 1, doctor în științe tehnice, CEO, [email protected]

1 Compania "ES & TI UKRAINE", av. Academician Palladina, 44, Kiev, 03680, Ucraina

Articolul examinează o întreprindere ca sistem socio-economic deschis care funcționează în cadrul unei abordări situaționale, care presupune schimbarea formelor, metodelor, sistemelor și stilului de management al întreprinderii în funcție de condițiile obiective ale mediului extern, precum și de un proces mai accelerat de convergenţă a modelelor de management.

Se arată că managementul este un proces intenționat și constant de influență a subiectului managementului asupra obiectului managementului, care vizează schimbarea stării conform unui anumit plan de acțiune și este o funcție integrală a oricărui sistem.

Sunt prezentate principiile de bază (legile ciberneticii) pentru construirea sistemelor de control - diversitatea, diferența dintre întreg și particular, adăugare externă, feedback, anti-entropie, precum și modele cibernetice și funcționale ale sistemului de control.

Sistemul de management al întreprinderii este prezentat ca o formă de întruchipare reală a relațiilor de management și al componenței sale - subsisteme de metodologie de management, proces de management, structura de management și tehnologie de management.

Este recomandabil să se rezolve problema urgentă a restructurării structurale a producției și, în primul rând, a sistemului de management al acesteia pe baza principiilor de sistem pentru a crea un model organizațional și economic eficient pentru gestionarea unei întreprinderi de producție.

Cuvinte cheie: întreprindere, sistem socio-economic, sistem de management, funcții, principii, legi, feedback, structură, model.

În condiții moderne economie de piata, dezvoltarea activă a antreprenoriatului, modernizarea sectorului public, conținutul relațiilor organizatorice, manageriale, socio-economice atât în ​​sistemul administrației publice, cât și în managementul la nivelul unei întreprinderi individuale se modifică semnificativ. Crearea formelor corporative de management, schimbările în psihologia managerilor, stilul de comportament economic și reevaluarea lor a rolului și locului lor în sistemul economic trezesc un interes justificat pentru problemele de teorie și practică ale conducerii unei întreprinderi moderne.

Noua abordare la managementul producţiei este că orice întreprindere este considerată ca un sistem socio-economic deschis care operează în cadrul unei abordări situaţionale. Prin urmare, formele, metodele, sistemul și stilul managementului întreprinderii trebuie să se schimbe semnificativ în funcție de condițiile obiective ale mediului extern, obiective, strategie, tehnologie etc. Astăzi putem vorbi despre un proces mai accelerat de convergență a modelelor de management.

Managementul ca funcție de sistem

Managementul este un proces intenționat, continuu, de influență a subiectului managementului asupra obiectului managementului, care urmărește schimbarea stării obiectului și/sau a subiecților (inclusiv însuși) conform unui plan pregândit. Aceasta este activitatea de a aduce un proces obiectiv la un scop ales subiectiv. Baza oricărui management

oportunitatea stă în mod necesar.

Când se studiază și se analizează orice sistem, este necesar să se facă distincția clară între cele două caracteristici principale ale sale - funcție și scop.

Funcția sistemului este o caracteristică care determină schimbarea stărilor sistemului. Setul tuturor stărilor posibile ale unui sistem este predeterminat de numărul elementelor sale, diversitatea și interrelațiile acestora.

Funcția de conducere este un tip special de activitate de conducere, forme specifice de influență managerială asupra activităților sistemului, care determină și determină conținutul relațiilor de afaceri.

Scopul sistemului este o anumită stare (de dorit, specificată extern sau stabilită de sistemul însuși) a ieșirilor sale, adică o anumită valoare sau un set de valori ale funcției sistemului.

Scop proces de producție la întreprindere este producerea optimă a unei game date de produse cu utilizarea cât mai raţională a resurselor tehnologice limitate şi metode progresive de organizare a producţiei.

Setul de stări observabile ale unei funcții de sistem descrie traiectoria sistemului. Conceptele de funcție, scop și traiectorie ale unui sistem se referă la acesta ca o entitate holistică, și nu la elemente individuale.

Caracteristicile importante ale unui sistem sunt structura, dimensiunea și complexitatea acestuia.

Structura de management este un set ordonat de elemente ferm interconectate,

asigurarea functionarii si dezvoltarii organizatiei in ansamblu.

Structura organizatorică a aparatului de management este o formă de diviziune a muncii pentru managementul producției.

Fiecare divizie și unitate de personal din întreprindere este creată pentru a îndeplini un anumit set de funcții de conducere sau de muncă, li se alocă anumite drepturi de gestionare a resurselor și sunt responsabile pentru îndeplinirea funcțiilor atribuite diviziei.

Structura organizatorică reglementează repartizarea sarcinilor între departamente, competența acestora în rezolvarea anumitor probleme și interacțiunea generală a acestor elemente.

În cadrul structurilor organizatorice are loc întregul proces de management, precum și mișcarea fluxurilor de informații, la care participă managerii de la toate nivelurile.

Mărimea unui sistem se caracterizează prin numărul de elemente și conexiunile dintre ele, complexitate - prin diversitatea, eterogenitatea proprietăților elementelor și caracteristicile conexiunilor dintre ele.

Managementul ca proces de influență a unui subiect asupra unui obiect al managementului este de neconceput fără un sistem de management, care este de obicei înțeles ca un mecanism care asigură procesul de management, adică multe elemente interdependente care funcționează într-o manieră coordonată și intenționată. Elementele care participă la procesul de management sunt combinate într-un sistem folosind conexiuni de informații și, mai precis, conform principiului feedback-ului.

Definind conceptul de „management”, fondatorul francez al școlii administrative (clasice) de management A. Fayol numește șase astfel de funcții (operații):

Tehnic (producție, fabricație și prelucrare);

Comercial (cumparare, vanzare si schimb);

Operațiuni financiare (strângerea de fonduri și eliminarea acestora);

Asigurări (asigurări și protecție a bunurilor și a persoanelor);

Contabilitate (contabilitate, costing, contabilitate, statistica etc.);

Administrativ (prognoză, organizare, management, coordonare și control).

Dezvăluind conținutul operațiunii administrative, omul de știință explică: „A gestiona înseamnă a organiza, dispune, coordona și controla; să prevadă, adică să țină cont de viitor și să elaboreze un program de acțiune; să organizeze, adică să construiască organismul material și social dual al întreprinderii; comanda, adică forța personalul să lucreze corespunzător; coordona atunci

există să se conecteze, să unească, să armonizeze toate acțiunile și toate eforturile; să controleze, adică să aibă grijă ca totul să se întâmple în conformitate cu regulile stabilite și ordinele date.”

Orice proces de management are caracteristici:

Necesitatea de a crea și opera un sistem complet;

Influență intenționată asupra sistemului, al cărei rezultat este realizarea ordinii relațiilor și conexiunilor capabile să îndeplinească sarcinile atribuite;

Prezența unui subiect și obiect al managementului ca participanți direcți la management;

Informația ca principală legătură între participanții la management;

Prezența ierarhiei în structura de management (elemente, subsisteme, sisteme, zone, regiuni etc.);

Utilizarea diferitelor forme de subordonare a obiectului de control față de subiectul de control, în cadrul cărora se folosesc diferite tehnici, forme, metode, metode și mijloace de control.

Bazat pe împărțirea lumii înconjurătoare în trei componente principale (natura fără viață, natura vie și societatea umană), managementul este împărțit în mod tradițional în următoarele tipuri:

Management tehnic în natură lipsită de viață (în sisteme tehnice) - managementul proceselor științifice și tehnice și al corpurilor fizice, sistemelor de mașini etc.;

Control biologic în organismele vii (în sistemele biologice) - controlul proceselor care au loc în natura vie și asociate cu viața organismelor;

Managementul socialîn societate (în sistemele sociale) - managementul ca influență asupra activităților oamenilor uniți în diferite grupuri sociale cu interese diferite.

Fiecare tip de management se distinge prin scopul său, originalitatea calitativă, caracteristicile specifice și intensitatea funcțiilor și operațiunilor de conducere efectuate.

Oamenii de știință nu au un consens în ceea ce privește compoziția cantitativă a funcțiilor manageriale. De exemplu, sunt identificate cinci funcții principale de management (anticipare, organizare, comandă, coordonare și control), în muncă - șase (planificare, organizare, management, conducere, lucru cu personalul și control), în - zece (stabilirea obiectivelor, organizare, coordonarea, luarea deciziilor de management, planificarea, reglementarea, controlul, lucrul cu personalul, conducerea și administrația) și în patru (planificare, organizare, motivare și control) și luarea deciziilor ca funcție transversală și de interconectare. Acest set pare a fi cel mai optim deoarece

că conceptul de organizare este destul de larg și atotcuprinzător și include acele funcții pe care unii autori le identifică drept funcții de management.

Planificare. Cu ajutorul acestei funcții, scopurile întreprinderii (organizației), mijloacele și cele mai multe metode eficiente pentru a le realiza. Un element important al funcției îl reprezintă previziunile posibilelor direcții de dezvoltare și planurile strategice. În această etapă, întreprinderea trebuie să determine ce rezultate reale poate obține, să-și evalueze punctele forte și părţile slabe, precum și starea mediului extern ( conditii economiceîntr-o țară dată, reglementări guvernamentale, poziții ale sindicatelor, acțiuni ale organizațiilor concurente, beneficii pentru consumatori, atitudini publice, evoluții tehnologice etc.).

Organizare. Această funcție de management formează structura organizației și îi asigură tot ceea ce este necesar (personal, mijloace de producție, fonduri, materiale etc.), adică în această etapă se creează condițiile pentru atingerea scopurilor organizației. O bună organizare a muncii personalului vă permite să obțineți rezultate mai eficiente.

Motivația. Este procesul de motivare a oamenilor să acționeze pentru a atinge obiectivele organizației. Îndeplinesc această funcție, managerul oferă stimulente materiale și morale angajaților și creează cele mai favorabile condiții pentru manifestarea abilităților și creșterea profesională a acestora. Cu o bună motivare, personalul își îndeplinește sarcinile în conformitate cu obiectivele organizației și planurile acesteia. Procesul de motivare presupune crearea de oportunități pentru ca angajații să își satisfacă nevoile, sub rezerva îndeplinirii corespunzătoare a atribuțiilor lor. Înainte de a motiva personalul să lucreze mai eficient, managerul trebuie să afle nevoile reale ale angajaților săi.

Control. Această funcție de management presupune evaluarea și analizarea eficacității performanței organizației. Cu ajutorul controlului se evaluează nivelul de realizare a obiectivelor întreprinderii și ajustarea necesară a acțiunilor planificate. Procesul de control include stabilirea standardelor, măsurarea rezultatelor obținute, compararea acestor rezultate cu planurile și, dacă este necesar, revizuirea obiectivelor primare. Controlul reunește toate funcțiile de management, vă permite să mențineți direcția dorită a activităților organizației și să corectați prompt deciziile greșite.

Principii de proiectare a sistemelor de control

Atunci când se construiesc sisteme de control de orice grad de complexitate, este necesar să se țină cont de principiile (legile) de bază ale ciberneticii.

Legea diversității necesare. Esența acestei legi este că diversitatea unui sistem complex necesită un management destul de divers. Legea justifică necesitatea planificării multivariate și a găsirii soluțiilor optime. Managementul bazat pe luarea în considerare a unei singure versiuni a planului nu poate fi considerat științific. Managementul optim, bazat pe luarea în considerare a diferitelor opțiuni, este managementul științific care respectă legea diversității necesare. Cu cât sistemul în sine este mai complex și, prin urmare, mai divers, cu atât optimitatea în management devine mai importantă.

Legea diferenței dintre întreg și parțial (legea apariției). Esența acestei legi este că sistemul are proprietăți integrale, adică nu inerente elementelor sale constitutive. Cu cât este mai mare sistemul și cu cât este mai mare discrepanța de scară între parte și întreg, cu atât este mai mare probabilitatea ca proprietățile întregului să fie foarte diferite de proprietățile părților. Apariția este una dintre formele de manifestare a principiului dialectic al trecerii modificărilor cantitative în cele calitative. Legea diferenței dintre întreg și parțial arată discrepanța dintre optima locală a subsistemelor individuale și optimul global al întregului sistem, precum și necesitatea unei considerații integrale a sistemului, realizând un optim general. La sintetizarea sistemelor de control, se acceptă în general că interesele comune (emergente) sunt concentrate în centrul sistemului, în corpul central, la nivelul superior al ierarhiei, în timp ce interesele individuale, intrinseci (imanente) sunt localizate în corespunzătoare. elemente.

Legea complementului extern. În sistemele complexe, prognoza stării mediului și dezvoltarea influențelor de control folosind metode formale pot fi efectuate doar aproximativ. Ca urmare, monitorizarea semnificativă a funcționării unei scheme de management formalizate și corectarea acesteia prin luarea unor decizii suplimentare (externe) informale sunt întotdeauna necesare. Astfel de ajustări pot fi considerate ca rezultat al funcționării unei cutii negre construite între ieșirea subsistemului de control formalizat și intrarea subsistemului controlat.

Cum sistem mai complex, cu atât mai naturale vor fi abaterile care nu au fost luate în considerare la planificarea și crearea sistemelor. Prin urmare, sistemul de control trebuie să aibă rezerve, compensatori și reglementatori adecvate pentru a corecta astfel de abateri nesocotite. Setul de proceduri informale de ajustare pentru influențele de control obținute algoritmic (formal) și stabilirea diverșilor parametri se numește adăugire externă, iar cea teoretică

necesitatea unei astfel de compensații informale este principiul sau legea suplimentării externe.

Legea feedbackului impune construirea unui sistem folosind bucle închise. Pentru economie, aceasta înseamnă necesitatea de a concentra planificarea și contabilitatea într-o singură mână.

Legea anti-entropiei se rezumă la faptul că managementul sistemului urmărește întotdeauna reducerea incertitudinii în cunoștințele despre construcția și comportamentul sistemului gestionat prin creșterea gradului de conștientizare a informațiilor la luarea deciziilor. Controlul este întotdeauna asociat (pentru un anumit grad de complexitate a sistemului) cu limitarea gradelor de libertate ale sistemului, ceea ce este necesar pentru a determina comportamentul vizat al sistemului.

Astfel, modelul cibernetic al sistemului de control va arăta așa cum se arată în Figura 1.

Conexiuni aleatorii

Mediul extern

INTRARE (resurse) x(t)

Comunicare directă

Obiect de control t

* IEȘIRE (produse)

Subiectul managementului

^rfeedback

Legături deterministe

Orez. 1. Modelul cibernetic al sistemului de control 1. Un model cibernetic al unui sistem de management

Acest model este o formalizare a relației dintre subiectul managementului, obiectul managementului și conexiunile cu mediul extern.

Intrarea în modelul cibernetic este dată sub forma unui vector de variabile de intrare x(t) pentru fiecare interval de timp x(t) = ^(0, x2(t) , ..., x(t)] și este caracterizat prin totalitatea tuturor resurselor utilizate în obiect .

Parametrii de ieșire sunt descriși de vector

U(():U(0 = [MO,U2(0, ...,y„(0).

Parametrii influențelor de control sunt descriși de vectorul z(t) = ^(0, Z2(t) , z¿(t)], care caracterizează condițiile procesului și poate avea efecte stabilizatoare și destabilizatoare.

Sistem de management al întreprinderii

În prezent, într-o întreprindere există două forme de diviziune a muncii: orizontală și verticală. Prima formă este împărțirea muncii în părțile sale componente activitati generale pu-

tema împărțirii muncii în sarcini individuale. Rezultatul diviziunii orizontale a muncii este formarea diviziilor de întreprindere care realizează anumite părți ale procesului de transformare global. Deoarece munca într-o întreprindere este împărțită între departamente și interpreți individuali, cineva trebuie să-și coordoneze acțiunile pentru a atinge un obiectiv comun. Este necesar să se separe munca managerială de cea executivă. Astfel, nevoia de management este direct legată de procesele de diviziune a muncii din întreprindere.

În orice proces de management, există un obiect care este gestionat și un organism care efectuează management. În procesul de control, acest organ primește anumite informații despre starea mediului extern, unde se află obiectul și cu care este conectat. Toate aceste informații sunt percepute de organul de conducere, care, pe baza acestuia, elaborează informații de orientare (ia decizii). Pe baza deciziei luate, un anumit organ executiv exercită controlul asupra obiectului controlat. Aceste trei componente (împreună cu conexiunile informaționale) formează sistemul de management.

Un sistem de control este un set sistematizat de mijloace de influențare a unui obiect controlat pentru ca acest obiect să atingă un anumit scop.

Adesea, organele de conducere și executive ale unui obiect de control sunt combinate într-un singur concept - subiectul controlului.

Subiectul managementului este o asociație definită structural de persoane și manageri la nivel personal care desfășoară activități de management și au autoritatea în acest sens.

Obiectul managementului îl constituie persoane individuale sau grupuri de persoane către care se îndreaptă acțiunile organizate, sistematice, sistematice ale subiectului managementului.

Sistemul de control poate fi reprezentat ca o combinație a două subsisteme: gestionat și control (Fig. 2).

Managementul se realizează întotdeauna într-un scop specific, specific unui obiect de control dat și legat de starea obiectului și de mediul în care se află.

Este foarte important să se determine scopul managementului, care ar trebui să fie același pentru fiecare obiect gestionat. Gradul de realizare a obiectivului de management stabilit este determinat cu ajutorul funcției de management al țintei.

Analiza modelului funcțional al sistemului de control indică faptul că pentru a implementa un control optim, nu este suficient să existe o funcție de control țintă și restricții stabilite pentru aceasta. Avem nevoie și de informații despre co-

Sistem de control

Mediul extern

Mediul extern

Orez. 2. Modelul funcțional al sistemului de control 2. Un model funcțional al unui sistem de management

starea obiectului de control și a mediului extern și ansamblul stărilor posibile ale elementelor sistemului de control. Fără informații nu există management. Mai mult, managementul este un proces continuu de prelucrare a informatiei: pe baza unei informatii se produce alta care, la randul ei, devine material pentru obtinerea de noi informatii etc.

Atentie speciala este necesar să se acorde atenție calității informațiilor. Dintre toate tipurile de informații care intră în organul de conducere, cea care vine prin liniile de feedback de la obiectul de control este extrem de importantă.

Feedback-ul este orice transfer de influență de la ieșirea unui sistem la intrarea acestuia. În sistemele de control, feedback-ul poate fi definit ca o conexiune informațională prin care partea de control primește informații despre consecințele controlului unui obiect, adică informații despre noua stare a obiectului care apare sub influența acțiunilor de control (Fig. 3). ).

Acțiunile de control care vin de la partea de control la partea controlată pot fi de natură diferită - energie, material, informații, în funcție de natura obiectului controlat. Dintre toate sistemele, sistemele care sunt controlate de volum sunt deosebit de distinse.

Orez. 3. Feedback

Smochin. 3. Feedback

al cărui obiect sunt oamenii, grupurile de oameni. Astfel de sisteme se numesc sisteme management organizațional, sau organizatorice. Acțiunile de control din ele vizează organizarea (coordonarea) comportamentului unor grupuri de oameni, adică în esență sunt informaționale.

Un sistem de management al întreprinderii reprezintă principiile și mecanismele de luare a deciziilor, fluxul de informații, planificarea, precum și sistemele de motivare și stimulente materiale; este o formă de întruchipare reală a relațiilor de management.

Sistemul de management al întreprinderii se bazează pe trei componente principale:

Suport informațional pentru dezvoltarea și implementarea soluțiilor;

Un set de proceduri standard de afaceri pentru rezolvarea sarcinilor atribuite;

Sistemul de motivare a personalului.

Un sistem de management al întreprinderii este un ansamblu de toate elementele, subsistemele și comunicațiile dintre ele, precum și procesele care asigură funcționarea specificată a organizației.

Scopul functionarii unui sistem de management al intreprinderii este pregatirea si implementarea influentelor manageriale sau a deciziilor pentru formarea comportamentului necesar al sistemului condus (sau obiectului de control) in conditiile diferitelor influente ale mediului in vederea atingerii scopurilor formulate.

Un sistem de management al întreprinderii este o formare complexă de procese și fenomene, a căror îmbunătățire poate avea loc cu diferite grade de detaliu. Eficacitatea reală economică, organizatorică și psihologică a unei astfel de îmbunătățiri depinde de metodologia și timpul de implementare, intuiția și pregătirea profesională a managerului. Având în vedere un set mai extins de elemente care sunt incluse în sistemul de management al întreprinderii, putem distinge patru subsisteme: metodologie, structură, proces și tehnici de management (Fig. 4).

Metodologia de management include scopuri și obiective, principii, legi și modele, funcții și metode de management.

Orez. 4. Compoziția sistemului de management al întreprinderii

Smochin. 4. Compoziția sistemului de management al întreprinderii

Procesul de management este un sistem de comunicare, tehnologie de management (dezvoltare și implementare decizii de management), Suport informațional.

Structura de conducere cuprinde structuri funcționale și organizatorice, o diagramă a relațiilor organizaționale, scheme specifice de interacțiuni între organele superioare de conducere și o structură de personal.

Tehnologia de management include tehnologia computerizată și organizațională, rețelele de comunicații (interne sau externe, cum ar fi Internetul) și un sistem de flux de documente.

La rândul lor, metodologia și procesul de management formează activitățile de management, iar structura și tehnica managementului formează mecanismul de management. Starea elementelor sistemului de management al întreprinderii afectează direct eficiența funcționării acestuia în ansamblu.

Concluzie

Astfel, restructurarea joacă un rol semnificativ în rezolvarea problemelor întreprinderii. sistem comun gestionându-le. Mecanismul organizatoric și economic pentru funcționarea unei întreprinderi în condițiile de piață ar trebui să înceapă să funcționeze pe principii moderne de management care să permită integrarea tuturor tipurilor de resurse

pentru a atinge obiectivele în cea mai mare măsură posibilă.

Principiul principal al sistemului de management ar trebui să fie producerea produsului potrivit la momentul potrivit și în cantitatea potrivită, iar scopul ar trebui să fie reducerea costurilor de producție și creșterea competitivității.

Utilizarea metodologiei abordării sistem-țintă presupune identificarea a două grupe principale de factori care influențează formarea și dezvoltarea structurilor organizaționale ale managementului întreprinderii. Primul grup reflectă influența trăsăturilor caracteristice de producție ale întreprinderilor, al doilea - influența mediului extern.

În condițiile moderne, schimbările constante ale mediului extern și creșterea complexității tehnologiilor afectează negativ starea generală a întreprinderii. Diviziunile în urmă afectează negativ rezultatele întreprinderii în ansamblu, activitățile managerilor de mijloc sunt adesea ineficiente, există un număr mare de costuri prost controlate - toate acestea sunt trăsături caracteristice activităților întreprinderilor mari și motivele declinului general. in productie.

Prin urmare, restructurarea structurală a producției și, mai ales, a sistemului de management al acesteia devine o sarcină din ce în ce mai urgentă, în rezolvarea căreia este indicat să se folosească principii sistemice. management modern pentru a crea un model organizatoric și economic eficient pentru conducerea unei întreprinderi de producție și a-l adapta în practică.

Literatură

1. Kudryavtsev E.M. Organizarea, planificarea și managementul unei întreprinderi. M.: ASV, 2011. 416 p.

2. Frenkel A.A., Tikhomirov B.I., Sergienko Ya.V., Volkova N.N. O nouă abordare a studiului tendințelor de dezvoltare economică. Economie și antreprenoriat. 2017. Nr 9. Partea 3. pp. 39-46.

3. Shiryaev V.I., Baev I.A., Shiryaev E.V. Managementul întreprinderii: modelare, analiză, management. M.: Librocom, 2015. 272 ​​​​p.

4. Fayol H. Administration industrielle et générale. Paris: Dunod et Pinat, 1917, 174 p.

5. Kunz G., O'Donnell S. Management: systemic and situational analysis of management functions; [tradus din engleză; editat de D.M. Gvishiani]. M.: Progress, 1981. 250 p.

6. Zhuravel V.I., Zaporozhan V.N. Management în sistem îngrijire medicală. Odesa: Editura OMU, 2000. 432 p.

7. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentele managementului. M.: Delo, 1997. 704 p.

8. Lisetsky Yu.M. Model și sistem de management al întreprinderii // Tehnologii 1nformatsshsh și modellyukga: All-Ucraine. științific-practic conf. Cherkassy, ​​​​2014. P. 55.

9. Korotkov E.M. Cercetarea sistemelor de control. M.: DeKA, 2000. 183 p.

10. Deming W.E. Ieșire din criză. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor = Out of the Crisis. M.: Editura Alpina, 2011. 400 p.

11. Gaifullin B., Obukhov I. Sisteme moderne managementul întreprinderii // Computer Press. 2001. N° 9. p. 23-27.

Software și sisteme

DOI: 10.15827/0236-235X.031.2.246-252

UN SISTEM DE MANAGEMENT AL ÎNTREPRINDERILOR

Yu.M. Lisetskiy 1, Dr.Sc. (Inginerie), director general, [email protected] 1 S&T Ucraina, Academician Palladin Ave. 44, Kiev, 03680, Ucraina

Abstract. Articolul consideră o întreprindere ca un sistem economic și social deschis care acționează în termeni de abordare situațională. Aceasta presupune modificări ale formelor, metodelor, sistemelor, stilului de management al întreprinderii în funcție de condițiile obiective ale mediului, precum și convergența accelerată a modelelor de management.

Este demonstrat că managementul este un proces intenționat și continuu de management supus influenței asupra unui obiect controlat, care are ca scop schimbarea unei stări conform unui plan definit și care este o funcție esențială a oricărui sistem.

Există principii de bază (legi cibernetice) ale sistemelor de management al clădirilor care includ varietate, diferențe de general față de particular, adăugare externă, feedback, anti-entropie, precum și modele cibernetice și funcționale ale unui sistem de management. Lucrarea consideră un sistem de management al întreprinderii ca o formă de implementare reală a interconexiunilor manageriale și componența acestuia incluzând subsistemul de metodologie, proces, structură și tehnică de management.

Cuvinte cheie: întreprindere, sistem economic și social, sistem de management, funcții, principii, legi, feedback, structură, model.

1. Kudryavtsev E.M. Organizatsiya, planirovanie și upravlenie predpriyatiem. Moscova, ASV Publ., 2011, 416 p.

2. Frenkel A.A., Tikhomirov B.I., Sergienko Ya.V., Volkova N.N. O nouă abordare a studiului tendințelor de dezvoltare economică. Ekonomika ipredprinimatelstvo. 2017, vol. 9, i. 3, pp. 39-46 (în rus.).

3. Shiryaev V.I., Baev I.A., Shiryaev E.V. Upravlenie predpriyatiem: modelirovanie, analiz, upravlenie. Moscova, KD Librokom Publ., 2015, 272 p.

4. Fayol H. Administration industrielle et générale. Paris, Dunod et Pinat Publ., 1917, 174 p.

5. Koontz H., O"Donnell C. Management: A Systems and Contingency Analysis of Managerial Function. Ed. a 2-a. McGraw-Hill Inc. Publ., US, 1976, 768 p. (ed. rusă: Moscova, Progress Publ. , 1981, 250 p.).

6. Zhuravel V.I., Zaporozhan V.N. Menedzhment v sisteme medicinskoy pomoshchi. Odesa, Odesa Medical Univ. Publ., 2000, 432 p.

7. Mescon M., Albert M., Khedoori F. Management. Colegiul Harpercollins Div. Publ., 1988, 777 p. (Ed. rus.: Moscova, Delo Publ., 1997, 704 p.).

8. Lisetskiy Yu.M. Modelul și sistemul de management al întreprinderii. Informatsiyni ta modelyuyuchi tekhnologiï: vseukr. nauk.-prakt. conf. . Cherkassy, ​​2014, p. 55.

9. Korotkov J.M. Issledovanie sistem upravleniya. Moscova, DeKA Publ., 2000, 183 p.

10. Deming W.E. Ieșirea din Criză. MIT Press, 2000, 524 p. (Ed. rus.: Moscova, Alpina Publ., 2011, 400 p.).

11. Gayfullin B., Obukhov I. Sisteme moderne de management al întreprinderilor. Presă de calculator. 2001, voi. 9, pp. 23-27 (în rus.).

Primit 30.01.18 2018, vol. 31, nr. 2, pp. 24b-252

Exemple de descriere bibliografică a unui articol

1. Lisetsky Yu.M. Sistem de management al întreprinderii // Produse și sisteme software. 2018. T. 31. Nr 2. P. 246-252. DOI: 10.15827/0236-235X.031.2.246-252.

În teoria managementului occidental, pe baza conceptelor de comportament organizațional, structura companiei este considerată ca fiind cel mai important factor care determină motivele și formele de comportament (activitate) ale întregii echipe și ale membrilor ei individuali. În acest sens, structura organizatorică include concepte de management precum: relația dintre responsabilitate și autoritate, centralizare și descentralizare, responsabilitate și control, standarde de control, politica organizațională a companiei, modele de decizii de management, proiectarea sarcinilor generale și individuale și unele altele. În esență, vorbim aici despre partea de conținut a structurii de management; despre ce scopuri servește și ce procese de management oferă.

Astfel, oferind o descriere generală a structurii organizatorice, putem evidenția câteva prevederi care determină semnificația acesteia.

• 1. Structura organizatorica a societatii asigura coordonarea tuturor functiilor de conducere.
• 2. Structura organizației definește cu precizie drepturile și responsabilitățile artiștilor interpreți (puteri și responsabilități) la niveluri de conducere.
• 3. Funcționarea eficientă a companiei, supraviețuirea și prosperitatea acesteia depind de calitatea structurii organizatorice.
• 4. Structura adoptată în această firmă specifică determină comportamentul organizațional al angajaților săi, i.e. stilul de management și calitatea muncii în echipă. Structurile organizaționale au un număr mare de tipuri și forme. Ne vom uita la cele două clasificări cele mai comune ale structurilor organizaționale.

Structuri organizaționale formale și informale. Structura formală a unei firme este structura aleasă și stabilită de conducerea de vârf prin intermediul corespunzătoare evenimente organizatorice, ordine, repartizarea puterilor, norme juridice etc. Structura informală nu este supusă ordinelor și instrucțiunilor. Ea apare pe baza relațiilor dintre membrii echipei, a unității sau contradicțiilor dintre punctele lor de vedere, interese, scopuri etc. Structura informală este o reflectare a relațiilor interpersonale din cadrul structurii formale.

Să ne oprim mai în detaliu asupra structurilor organizaționale formale, care se referă la structurile de conducere mecaniciste și organice. Cu diferite grade de acuratețe, toate structurile de management specifice pot fi clasificate într-unul dintre tipurile denumite. Această împărțire se bazează pe relația dintre componentele interne ale structurii organizaționale, ceea ce ne permite să identificăm esența construcției acesteia. Sub acest aspect, structura organizatorica este definita ca o combinatie a urmatoarelor trei componente: complexitate, formalizare, centralizare.

Prima componentă – complexitatea – înseamnă gradul de diferențiere a diferitelor tipuri de activități de management, inclusiv funcțiile acestuia (diferențiere orizontală și verticală). Cu cât gradul de diferențiere este mai mare, cu atât structura organizatorică a firmei este mai complexă.

A doua componentă, formalizarea, este determinată de gradul de uniformitate (utilizare) a regulilor și procedurilor de management. Cu cât structura va fi mai formalizată, cu atât mai multe reguli și proceduri stabilite de mai sus sunt în vigoare.

Al treilea indicator al proprietăților structurii organizatorice a unei companii este gradul de centralizare (descentralizare) a managementului în ea. Depinde de ce niveluri de decizii de management sunt luate.

În practică, există diverse combinații ale acestor componente, dând o mare varietate de structuri specifice de management. Acestea pot fi structuri cu semne pronunțate, de exemplu, de complexitate într-o corporație mare sau o formă rigidă de management (grad ridicat de centralizare), și invers, structuri organizatorice simple cu două sau trei niveluri de subordonare, forme de activitate destul de libere. , subordonare etc. Între acești doi poli extremi se află un număr mare de combinații structurale. Toate, în funcţie de gradul de exprimare a celor trei componente pe care le conţin: complexitate, formalizare şi centralizare, se împart în cele două grupe indicate mai sus: grupul structurilor mecaniciste şi grupul structurilor organice.

Structura organizatorică mecanicistă se caracterizează printr-o mare complexitate, în special printr-un număr mare de diviziuni orizontale; grad ridicat de formalizare; rețea limitată de informații; nivel scăzut de participare în general personalului de conducereîn luarea deciziilor.

O structură organică, dimpotrivă, este mai simplă, are o rețea informațională largă, este mai puțin formalizată, iar managementul ei este descentralizat.

Există diferite forme de organizare a întreprinderii. La intrarea pe piață, întreprinderile noastre autohtone pot acum alege independent una sau alta formă de organizare a managementului cu la având în vedere factorii şi condiţiile dezvoltării sale.

Fiecare organizație de management are propriile sale caracteristici, care includ: ierarhie de autoritate, structură formală, coordonare deliberată, interschimbabilitatea angajaților, restricții de mediu, diviziunea muncii.

De obicei, majoritatea angajaților dintr-o organizație doresc să atingă un obiectiv comun prin eforturi comune. Pe baza obiectivelor stabilite și a caracteristicilor de management selectate, se formează structuri organizaționale tipice.

De obicei, organizațiile sunt structurate în funcție de un sistem de linii, un sistem de linii multiple sau un sistem de linii de sediu. Acestea sunt modelele de bază ale organizării manageriale. Combinațiile de modele de bază pot fi o organizare secțională și o organizație de management matrice.

1. Sistem liniar (Fig. 3)

Se bazează pe principiul unității ordinelor, adică fiecare subnivel are un singur superior direct și primește ordine de la el. În acest sistem, săritul peste autorități nu este practic permis.

Într-un sistem liniar, gândirea ierarhică este în prim plan. Un sistem liniar este de obicei folosit pentru sarcini standardizate, soluții repetate, atunci când sarcini foarte simple, adică structuri organizaționale de rutină.

Avantaj: reglementarea precisa a relatiilor de subordonare, impartirea clara a drepturilor si responsabilitatilor, stabilirea fara ambiguitate a sarcinilor, acest sistem este usor vizibil atat din interior cat si din exterior, control strict al sefului.

Defect: sistem non-mobil, ceea ce duce la probleme moduriîntre departamente, pierdere de timp.

2. Sistem cu mai multe linii sau un sistem de funcții, când un număr de autorități sunt subordonate unei singure instituții, în timp ce un angajat are mai mulți superiori. Comenzile și instrucțiunile vor fi date de către specialistul care îndeplinește această funcție.

3. Linia de sediu sau sistem divizional (Fig. 4).

Un astfel de sistem combină avantajele unui sistem liniar cu avantajele unui sistem multilinie. Aceste avantaje includ nivelul de profesionalism, rapiditatea comenzilor Și cale mai scurtă de comunicare și informare.

Cu un sistem de personal, există o delimitare clară a competențelor și responsabilităților, care este, de asemenea, combinată cu o specializare profundă. Aici sunt combinate doar avantajele.

Cu acest sistem, relațiile ierarhice sunt duse dincolo de limite Și Aici este respectat principiul unității instrucțiunilor, sarcinilor și conducerii.

Orez. 4. Sistem de organizare sediu-linie

Avantajul principal este descărcarea liniilor de control, puterea de control (viteza) crește, calitatea deciziilor luate crește, sunt necesari muncitori mai calificați.

Defecte: posibilitatea de conflict între sediu și întreaga linie. Sediul poate supraestima oarecum puterile sale, presiunea constantă a termenelor limită și conflictul dintre subordonați și luarea deciziilor calitativ slabă;

4. Organizare secțională(Fig. 5).

Cu ajutorul acestuia se rezolva problema promovarii supravegheate a produselor comerciale pe diverse piete. În practica străină, multe întreprinderi mari își întocmesc structura întreprinderilor pe baza produselor sau grupelor de produse pe care le produc și creează un sistem unificat în jurul unui singur produs, care are ca scop vânzarea acestui produs.

Scop: luarea autonomă a deciziilor privind vânzările, producția, personalși creșterea profitului. Organizarea secțională urmărește maximizarea profiturilor.

5. Organizarea matriceală(Fig. 6)

Conceptul de matrice provine din matematică. Un organ matriceal conectat prin relații reciproce dispuse într-o diagramă dreptunghiulară se numește matrice. În sistemul matriceal există funcții principale și transversale.

Principalele funcții sunt legate de realizările producției și vânzările de produse.

Funcțiile transversale sunt asociate cu îndeplinirea sarcinilor care se referă la funcțiile principale.

Orez. 6. Organizarea matriceală

Avantaje: descărcarea managementului și înalta responsabilitate pentru produsul fabricat și vânzările acestuia.

Defecte: diviziuni complexe de competențe, conflictul între departamente este posibil.

Până de curând, economia noastră a fost caracterizată cel mai mult de o structură liniar-funcțională. Baza structurii liniar-funcționale este utilizată în organizarea întreprinderilor occidentale.

2.2. CARACTERISTICI ALE ORGANIZĂRII DE GESTIONARE A COMPLEXULUI DE PETROLI ȘI GAZE

Înainte de 1991, sectorul petrolului și gazelor era caracterizat de prezența întreprinderilor de stat și, în același timp, a unor întreprinderi puternic monopolizate.

Aceste întreprinderi dețineau toate zăcămintele de petrol și gaze, se numeau asociații de producție pentru producția de petrol și gaze. Aceste asociații au inclus, alături de NGDU, următoarele întreprinderi:

Organizații de foraj (UBR);

Baze de servicii de producție (PSB);

Instalatii de reparatii (RP);

O serie de alte afaceri care acoperă infrastructura. Întreprinderile de stat au fost deținute în totalitate până în 1991.

sistem de conducte intra și inter-camp,

Din 1991, în complexul de petrol și gaze au apărut producători independenți. Cu toate acestea, activitățile acestor producători au fost strâns legate de stat, astfel de producători includ:

ANC (societăți petroliere pe acțiuni), care s-au înființat practic cu ajutorul statului;

Pur întreprinderi de stat;

Companii cu capital privat, care sunt angajate în principal în deservirea companiilor petroliere de stat;

Societăți mixte (JV).

De la sfârșitul anului 1993 și începutul anului 1994, s-au format primele companii integrate vertical (VIC) în sectoarele petrolului și gazelor, ceea ce duce la o schimbare a conceptului de proprietate și, în același timp, obiectivul este mai clar stabilit. : generarea de profit maxim, saturarea pieței interne cu petrol și gaze, dezvoltarea în continuare a potențialului de export și încercarea de demonopolizare a sectorului petrolului și gazelor.

În noiembrie 1992, Președintele a semnat un decret privind specificul organizării companiilor petroliere și transformării acestora în companii petroliere pe acțiuni. În această perioadă s-au format patru mari societăți pe acțiuni:

Surgutneftegaz (CIS);

Rosneft.

S-a presupus imediat că întreprinderile lui Rosneft se vor împărți într-un număr de mari companii petroliere pe acțiuni; acestea au fost primele semne de integrare verticală.

Ce a implicat această integrare?

Tranziția către companii integrate vertical (VIC) a luat în considerare o serie de caracteristici:

Ei au menținut un grad mare de control guvernamental (prin acțiuni);

La aceste întreprinderi există o concentrare a unei părți semnificative a activelor de petrol și gaze în mâinile statului;

Direcția fondurilor primite din vânzarea de acțiuni și dividende este concentrată și consolidată la nivelul guvernului federal și este îndreptată către reconstrucția și extinderea producției;

La organizarea unor astfel de companii s-a presupus o abordare diferențiată a deznaționalizării.

Astfel, la organizarea primelor companii integrate pe verticală, la baza reorganizării conducerii a stat principiul menținerii unei singure producții și complex tehnologic(Fig. 7,8).

Orez. 7. Schema de integrare verticală în producția de petrol

Orez. 8. Organizarea managementului unei mari companii interne de petrol și gaze

Corporația Centrală - management financiar, management al strategiei întreprinderii. Include departamente separate: servicii juridice, personal, cercetare și protecția mediului.

Servicii - cercetare, dezvoltare sondaje, tehnologia informației, dezvoltarea de noi tehnologii, îmbunătățirea celor vechi.

Domeniul de activitate - explorarea și pregătirea rezervelor, captarea fracțiilor ușoare, producția de petrol și gaze, pregătirea și transportul acestora, rafinarea petrolului și transportul produselor petroliere.

O structură organizatorică tipică a unei companii petroliere pe acțiuni (JOC) este prezentată în Fig. 9.

Orez. 9. Structura organizatorică a ANC

Scopul prelegerii:

Introduceți crearea unei structuri organizaționale ca parte a procesului de organizare.

Obiectivele cursului:

Dezvăluie esența structurii organizaționale;

Evidențiați etapele de proiectare a unei structuri organizaționale;

Oferiți o clasificare a structurilor organizatorice;

Arătați avantajele și dezavantajele structurilor organizaționale;

Explicați necesitatea centralizării și descentralizării în management.

Plan:

1. Crearea unei structuri organizatorice.

2. Structuri organizatorice birocratice.

3. Structuri organizatorice adaptative.

4. Organizații centralizate și descentralizate.

1. Crearea unei structuri organizatorice.

Decizia de a alege structura organizației este întotdeauna luată de managerii superiori. Este necesar să alegeți o structură care se potrivește cel mai bine cu scopurile, obiectivele și strategia organizației.

Etapele proiectării unei structuri organizatorice:

1. Împărțiți organizația pe orizontală în blocuri largi corespunzătoare celor mai importante domenii de activitate pentru implementarea strategiei.

2. Stabiliți relația de puteri ale diferitelor poziții.

3. Definiți responsabilitățile postului ca un set de sarcini și funcții specifice, încredințați implementarea acestora unor persoane specifice.

Structura rezultată nu este definitivă. Acesta trebuie să se schimbe și să fie reorganizat în timpul funcționării organizației în conformitate cu modificările planurilor acesteia.

Structurile organizaționale sunt împărțite în birocratice și adaptive.

2. Structuri organizaționale birocratice (clasice sau tradiționale, sau mecaniciste).

Conceptul de birocrație a fost formulat inițial de M. Weber. El a propus birocrația ca un anumit model normativ pe care organizațiile ar trebui să se străduiască să-l atingă. Un sistem de birocrație rațională se caracterizează printr-o diviziune clară a muncii, ierarhizarea nivelurilor de conducere, prezența unui sistem interconectat de reguli și standarde formale generalizate, angajare în conformitate cu cerințele de calificare etc. Multe organizații moderne folosesc o structură birocratică în diferite moduri. variante, deoarece se potriveste foarte bine pentru majoritatea companiile industriale, întreprinderi din sectorul serviciilor și toate tipurile agentii guvernamentale. Obiectivitatea deciziilor luate permite unei birocrații gestionate eficient să se adapteze la schimbările în curs. Promovarea angajaților pe baza competenței lor permite un flux constant de specialiști tehnici și lucrători administrativi înalt calificați și talentați într-o astfel de organizație. Birocratia are caracteristici negative asociat cu exagerarea importanței regulilor, procedurilor, normelor standardizate care asigură angajații să își îndeplinească sarcinile, precum și interacțiunii cu clienții și publicul. Aceasta duce la faptul că organizația își pierde flexibilitatea comportamentului în raport cu schimbările din mediul extern și intern.

În funcție de scopurile și obiectivele organizațiilor, pot fi utilizate diferite tipuri de structuri birocratice. În acest scop sunt folosite diverse sisteme departamentalizarea- acesta este procesul de împărțire a unei organizații în blocuri separate, care pot fi numite departamente, divizii, sectoare.

Clasificarea structurilor birocratice.

1. Structura organizatorica functionala(Fig. 11.1). Foarte utilizat de companiile mijlocii. Folosit departamentalizarea functionala- procesul de împărțire a unei organizații în elemente separate, fiecare dintre ele având propriile sarcini și responsabilități specifice clar definite. Se rezumă la gruparea personalului în funcție de sarcinile pe care le îndeplinesc. Principalele blocuri funcționale tradiționale: departamente de producție, marketing, finanțe, vânzări etc. Ele pot fi împărțite în unități mai mici (unități secundare): servicii de inginerie, reparații etc. Este recomandabil să folosiți structura în organizații care produc o gamă limitată de produse, care operează în condiții externe stabile și necesită rezolvarea unor probleme standard, de exemplu, companii din industria metalurgică, industria cauciucului și industriile materiilor prime.

Fig. 11.1 – Schema bloc a structurii organizatorice funcționale

Beneficiile structurii: stimulează specializarea afacerilor și profesionale, reduce dublarea funcțiilor și consumul resurse materialeîn zonele funcționale, îmbunătățește coordonarea funcțiilor în zonele funcționale.

Dezavantajele structurii: departamentele pot fi mai interesate să-și realizeze scopurile și obiectivele decât obiectivele generale ale organizației, ceea ce crește posibilitatea de conflicte în zonele funcționale, lanțul de comandă de la manager la subordonatul direct devine foarte lung.

2. Structura organizatorică divizială. Potrivit pentru organizațiile cu o gamă largă de produse, care operează într-un mediu cu nevoi și tehnologii în schimbare rapidă, care operează pe mai multe piețe, tari diferite. Tipuri de structuri divizionare:

Fig. 11.2 – Organigrama structurii organizatorice a produsului

- Băcănie(Fig. 11.2). Autoritatea de a gestiona producția și comercializarea oricărui produs sau serviciu este transferată unui manager care este responsabil pentru acest tip de produs. Șefii serviciilor secundare (producție, tehnică și vânzări) trebuie să îi raporteze.

Beneficiile structurii: vă permite să acordați o mare atenție fiecărui tip specific de produs, să răspundeți mai rapid la schimbările în condițiile concurentei, tehnologie, cererea consumatorilor, îmbunătățiți coordonarea muncii, deoarece toate activitățile pentru un anumit produs sunt sub conducerea unei singure persoane.

Dezavantajele structurii: costuri crescute din cauza dublării aceleiași lucrări pentru diferite tipuri de produse.

- Orientat spre consumator(Fig. 11.3) . Toate diviziile sunt grupate în jurul anumitor grupuri de consumatori. Avantaje și dezavantaje

Fig. 11.3 – Organigrama unei structuri organizaționale orientată spre consumator

- Regional(Fig. 11.4) . Folosit atunci când activitățile organizației acoperă zone geografice mari, în special la nivel internațional. Structura regională facilitează rezolvarea problemelor legate de legislația locală, obiceiurile și nevoile consumatorilor și simplifică comunicarea organizației cu clienții. Avantaje și dezavantaje similar cu structura produsului.

Fig. 11.4 – Schema bloc a structurii organizatorice regionale

3. Structuri organizatorice adaptative (organice).

Din anii 1960. Unele organizații s-au confruntat cu situații în care mediul lor extern s-a schimbat atât de repede, proiectele au devenit atât de complexe, tehnologia a evoluat atât de rapid încât structura organizațională birocratică a devenit un obstacol în funcționarea lor. A încetinit luarea deciziilor, iar organizațiile nu au putut să răspundă eficient la schimbările din mediul extern. Prin urmare, au început să fie dezvoltate și implementate tipuri noi, mai flexibile de structuri organizaționale, care să fie mai potrivite schimbărilor rapide ale mediului extern și apariției noilor tehnologii.

Tipuri de structuri adaptive:

1. Organizarea proiectului este o structură temporară creată pentru a rezolva o problemă specifică. Cei mai calificați angajați ai organizației sunt adunați într-o singură echipă pentru a implementa un proiect complex la timp cu un anumit nivel de calitate, fără a depăși bugetul stabilit. Când proiectul este finalizat, echipa se desființează. Membrii săi se mută la un nou proiect, revin la lor loc de munca permanent sau părăsiți organizația. Avantajul principal: concentrarea pe rezolvarea unei probleme (de exemplu, dezvoltarea unui nou tip de armă, construirea unui baraj, lansarea unei rachete pe Lună etc.).

2. Structura organizatorică a matricei(Fig. 11.5) (opțiune de organizare a proiectării). Membrii echipă de proiect raportează atât managerului de proiect cât și șefului acelor departamente funcționale în care lucrează permanent. Managerul de proiect are puteri de proiect, variind de la linie la personal . Responsabil în general pentru integrarea tuturor activităților și resurselor, pentru planificarea și monitorizarea progresului proiectului. Șefii departamentelor funcționale îi deleagă o parte din responsabilitățile lor și, de asemenea, controlează progresul muncii efectuate. Cadrul este folosit în multe industrii: chimică, bancar și asigurări, electronică și informatică, chiar și unele organizatii guvernamentale. De bază defect structuri: complexitate, o mulțime de probleme apar din cauza impunerii competențelor managerilor de proiect și funcționali, ceea ce subminează principiul unității de comandă și duce adesea la conflicte. Avantaje: vă permite să obțineți o mai mare flexibilitate în comparație cu structurile funcționale, resursele de muncă pot fi distribuite eficient pe măsură ce apar noi proiecte, oferă oportunități mai mari de coordonare, caracteristice structurilor divizionare, deoarece Managerul de proiect coordonează toate comunicările dintre participanții la proiect.

Fig. 11.5 – Diagrama bloc a unei structuri organizatorice matriceale

3. Organizatii de tip conglomerat.Întreaga organizație ia forma care se potrivește cel mai bine situației particulare. Un departament poate folosi o structură de produs, altul una funcțională, iar un al treilea o structură matrice sau proiect. Conducerea superioară a organizației (corporației) este responsabilă pentru planificare pe termen lung, dezvoltarea politicilor, coordonarea și controlul activităților în cadrul companiei. Adiacent grupului central se află un număr de firme care sunt unități economice independente, complet autonome în managementul operațional. Ei raportează companiei-mamă în atingerea obiectivelor cheie de profitabilitate și menținerea limitelor de cost stabilite de managementul superior. Spre deosebire de departamentalizare, nu există nicio dependență între firme. Conglomeratul poate cumpăra sau vinde orice companie, ținând cont de performanța acesteia, acest lucru nu afectează în niciun fel activitățile altor divizii. Structura este utilizată activ în industriile intensive în cunoștințe.

4. Organizații centralizate și descentralizate.

Organizații centralizate– organizații în care conducerea superioară păstrează cea mai mare parte a autorității necesare pentru a lua decizii importante.

Organizații descentralizate– organizații în care puterile sunt distribuite între nivelurile inferioare de conducere. De regulă, managerii de mijloc au puteri foarte mari.

În practică, nu există structuri complet centralizate sau descentralizate. Gradul de centralizare determină posibilitatea clasificării unei organizaţii ca fiind mai mult sau mai puţin centralizată (descentralizată) în comparaţie cu alte organizaţii. Gradul de centralizare este determinat de următoarele caracteristici:

1. Numărul de decizii luate la niveluri inferioare. Cu cât iau mai multe decizii managerii inferiori, cu atât este mai mare gradul de descentralizare.

2. Importanța deciziilor luate la niveluri inferioare. În organizațiile descentralizate, managerii de mijloc și juniori pot lua decizii legate de cheltuirea unor resurse materiale și de muncă semnificative pentru a determina noi direcții pentru activitățile organizației.

3. Consecințele deciziilor luate la niveluri inferioare. Dacă managerii de mijloc și juniori iau decizii care afectează mai multe funcții, organizația este descentralizată.

4. Cantitatea de control asupra muncii subordonaților. În organizațiile descentralizate, managerii superiori rar revizuiesc deciziile de zi cu zi ale managerilor din subordine. Activitățile acestora sunt evaluate pe baza rezultatelor totale obținute (nivel de profitabilitate, creștere etc.)

În cadrul unei organizații pot exista diferite grade de centralizare în divizii.

Beneficiile centralizării:

Îmbunătățește controlul și coordonarea, reduce numărul de decizii eronate ale managerilor mai puțin experimentați;

Vă permite să evitați o situație în care unele departamente cresc și se dezvoltă în detrimentul altora sau al organizației în ansamblu;

Vă permite să utilizați experiența și cunoștințele personalului organului administrativ central.

Beneficiile descentralizării:

Este imposibil să gestionezi centralizat organizațiile mari din cauza cantității uriașe de informații necesare și a complexității procesului de luare a deciziilor;

Oferă dreptul de a lua decizii managerului care este cel mai aproape de problema care a apărut și, prin urmare, o cunoaște mai bine;

Stimulează inițiativa și permite individului să se identifice cu organizația în ansamblu;

Ajută la pregătirea tinerilor lideri pentru poziții superioare.

Concluzii:

1. Structurile organizaționale se împart în birocratice (funcționale și divizionare) și adaptive (proiect, matrice și conglomerat). Fiecare structură are propriile sale avantaje și dezavantaje.

2. Se selectează o structură organizațională care se potrivește cel mai bine cu scopurile, obiectivele și strategia organizației. Acesta trebuie să se schimbe și să fie reorganizat în timpul funcționării organizației în conformitate cu modificările planurilor acesteia.

3. O organizație poate avea diferite grade de centralizare (descentralizare).

Literatură:

Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentele managementului. – M.: Delo 2004.

Ch. 12 „Construirea unei organizații”.