Sustavi upravljanja logističkim opskrbnim lancem. Upravljanje logističkim procesima u opskrbnim lancima. Za i protiv profesije

Proces uspostave isporuke materijala od dobavljača do potrošača trebao bi omogućiti fleksibilan sustav koji može brzo odgovoriti na zahtjeve proizvodnje vezane uz promjene tržišnih uvjeta. U prisustvu konkurencije, poduzetnici prate pozitivne trendove koji se javljaju na tržištu. Na promjene u proizvedenim proizvodima može utjecati smanjenje ili povećanje potražnje potrošača, što zahtijeva odgovarajuće smanjenje ili povećanje obujma proizvodnje, pojavu na tržištu novog proizvoda izrađenog od novog materijala koji poboljšava uporabna svojstva proizvoda. Sve to zahtijeva od poduzetnika brzo donošenje odluka vezanih uz promjene uvjeta nabave sirovina. Stoga je prije uspostavljanja ekonomskih odnosa s dobavljačima potrebno proučiti potencijal dobavljača, fokusirajući se na zahtjeve proizvodnje i moguće promjene u uvjetima isporuke.

Opskrba potrebnim sirovinama ili materijalima može se izvršiti ili izravno od proizvođača do potrošača ili preko posrednika. Isporuka od proizvođača do potrošača naziva se tranzit, a preko posredničkog skladišta.

Tranzitni oblik opskrbe materijalima može značajno smanjiti vrijeme provedeno materijalnim tokovima u sferi cirkulacije, a također vam omogućuje smanjenje troškova distribucije smanjenjem troškova operacija utovara i istovara, skladištenja. Korištenje tranzitne sheme opskrbe preporučljivo je koristiti za velike serije zaliha stalnog asortimana u velikim serijama, kada proizvodi ne zahtijevaju dodatni logistički rad i operacije za pripremu za proizvodnu potrošnju.

Poslovi posrednika mogu uključivati ​​poslove vezane uz obavljanje niza proizvodnih usluga za pripremu proizvoda za proizvodnu potrošnju, provedbu postprodajnih usluga za prodane proizvode, kao i pružanje niza drugih vrsta poslovnih usluga.

Prilikom razmatranja pitanja odabira ili prelaska s jednog oblika isporuke na drugi, potrebno je uzeti u obzir troškove transporta i nabave.

Transportno – nabavni troškovi su troškovi vezani uz organizaciju narudžbe i njezinu realizaciju, kao i troškovi nabave i dopreme materijalnih sredstava. Oni su samo dio logističkih troškova.

To uključuje:

• · troškovi formiranja mreže opskrbnih lanaca, te odabir i procjena dobavljača;
• · troškovi špedicije;
• poštansko-telegrafske, putne, reprezentativne i druge troškove;
• manjkovi i gubici na putu u okviru normi prirodnog gubitka;
• · ostali troškovi (sigurnost, ispunjavanje dodatnih zahtjeva potrošača i dr.).

Ovisno o tome tko je dobavljač, određuje se vrsta logističkog sustava. Ako se kretanje materijalnih tokova odvija u tranzitu, tada se formira logičan sustav s izravnim vezama. Ako se koristi skladišni oblik isporuke, tada se formira slojeviti logistički sustav. Ponekad poduzeće-potrošač istovremeno prima materijalna sredstva iz različitih izvora – proizvođača i posrednika – tada se u praksi najčešće koriste fleksibilni logistički sustavi.

Najviše učinkovit sustav Upravljanje lancem opskrbe primjena je logističkog sustava točno na vrijeme. Korištenje ovog sustava omogućit će postizanje velikog uspjeha u volatilnosti tržišta konačnog proizvoda, kao iu razvoju novih proizvoda.

Primjena sustava „just in time“ osigurava rad potrošača s znatno manjim zalihama sirovina i materijala nego u uvjetima tradicionalne opskrbe. Zbog toga se povećavaju zahtjevi za pouzdanošću svih sudionika u logističkom procesu, uključujući i transportne radnike. Ako se u uvjetima tradicionalne opskrbe pri odabiru prijevoznika prije svega obraća pozornost na tarife prijevoza, onda se pri korištenju sustava „just in time“ prednost daje prijevozniku koji može jamčiti pouzdanost ispunjavanja rokova isporuke.

Tvrtke koje koriste JIT sustav karakteriziraju sljedeće karakteristike:

• · stabilna proizvodnja;
• česte isporuke u malim serijama;
• · isporuke na temelju dugoročnih narudžbi;
• minimalna količina povezane dokumentacije;
• · obujam informacija o isporukama je fiksan za cijeli obujam, ali može varirati od jedne do druge isporuke;
• Nedostatak ponude robe s viškom ili manjkom;
• Dobavljači su orijentirani na korištenje standardnih spremnika i pakiranja.

Korištenje sustava "just in time" omogućuje vam postizanje sljedećih rezultata:

• Smanjite troškove držanja zaliha
• Smanjite broj brakova
• Smanjite kapacitet pohrane.

Prednosti za dobavljača:

Održavanje kvalificirane radne snage

smanjenje troškova skladištenja;

· pojednostavljenje postupka usklađivanja isporuka zbog blizine dobavljača.

Primjeni sustava "just in time" treba prethoditi diferencijacija asortimana (nomenklature) isporučene robe ili proizvodnih resursa kako bi se istaknule najznačajnije pozicije. ABC analiza može se koristiti kao alat za razlikovanje.

Metodologija izračuna ABC dana je u Dodatku.

Logistički procesi podrške resursima za aktivnosti poduzeća imaju značajan utjecaj na njegovo gospodarstvo, uzimajući u obzir tehnologiju ispunjavanja naloga i formiranje troškova. Istodobno, u području podrške javljaju se tipični problemi koje je potrebno riješiti u svakoj proizvodnji, a to su:

Napraviti ili kupiti? - Odrediti koje će komponente (komponente) finalnog proizvoda biti proizvedene u vlastitim pogonima, a koje će biti predmet nabave;

Koliko kupiti, a koliko napraviti? - Za formiranje odgovora na ovo pitanje potrebna je organizacija postupaka predviđanja potreba tržišta, planiranje potreba materijala, utvrđivanje mogućnosti proizvodnje vlastitim pogonima i veličina utjecaja unutarnjih i vanjskih čimbenika;

Gdje bih mogao kupiti? - Odgovor na ovo pitanje zahtijeva utvrđivanje izvora nabave i dobavljača;

Kada kupiti? – Odgovor na ovo pitanje može biti rezultat provođenja odgovarajuće politike nabave koja se razvila u uvjetima implementacije sustava upravljanja zalihama optimalnog za sadašnje uvjete.

Informacijska baza za uspješno rješavanje ovih problema je integracija sljedećih podataka:

Parametri strateški razvoj poduzeća;

Prognoze tržišta, proizvodni program i plan prodaje proizvoda i njihovih sastavnih dijelova;

Tehničko-tehnološka dokumentacija, utrošci materijala, sirovina, sastavnih dijelova proizvoda, popis tipskih i posebnih dijelova proizvoda i sl.;

Katalozi materijala dostupnih na tržištu, cjenici (cjenici) za njih, informativni vodiči, brošure, informacije s izložbi, sajmova i sl.;

Popis dobavljača (ime, adresa, kontakt telefoni) s podacima o njima o cijenama, uvjetima za izvršenje narudžbe, kvaliteti proizvoda i sl.;

Dostupne tehnologije isporuke transporta i skladištenja: podaci o cijeni, vremenu, potencijalu itd.

Uzimajući u obzir razumnu definiciju opskrbne logistike kao aktivnosti upravljanja i fizičkog osiguravanja potrebnih materijala za fazu proizvodnje do prvog radnog mjesta u skladu s prihvaćenim logističkim konceptom i logističkim ciljevima, moramo prepoznati da je učinkovitost logističkih odluka u na polje ponude značajno utječu "postfazni" čimbenici . Iskustvo je dokaz za to. strateški menadžment. Postoje najmanje dva važna pitanja koja se ne mogu rangirati jer su povezana na istoj razini, naime:

Strategija stupnja specijalizacije proizvodnje;

Strategija odnosa s dobavljačima.

Dakle, logističke odluke koje se tiču ​​izbora optimalne razine specijalizacije i optimalnih odnosa s dobavljačem odnose se na strateške odluke. Strateške odluke u opskrbnoj logistici trebale bi uključivati ​​i izbor količine i hijerarhije izvora te, u određenoj mjeri, sadržaja transportnih i skladišnih tehnologija za izbor načina transporta i mjesta za među i konačno skladištenje opskrbnih materijala i dijelova, sadržaj modela upravljanja zalihama u opskrbi itd.

Donošenje strateške logističke odluke o optimalnoj razini proizvodne specijalizacije (dubine proizvodnje) nalazi se u ravnini problema klasičnog MOU-a. (Engleski) Make or Buy - "napravi ili kupi"). Grafički se suština ovog problema može protumačiti kao što je prikazano na sl. 5.1.

Riža. 5.1. Grafička interpretacija zadatka MOU ("napravi ili kupi")

U pojednostavljenoj verziji, slika prikazuje izravnu ovisnost troškova nabave o količini (vrijednosti) nabave materijala u nedostatku komponente fiksnih troškova, izravnu ovisnost troškova proizvodnje, uzimajući u obzir komponentu fiksnih troškova NA n ali njihovo uravnoteženje u sjecišnoj točki A, koja odgovara kritičnoj ("indiferentnoj") razini količine kupljenih / proizvedenih materijala za odgovarajuće vremensko razdoblje M cr: na godišnja potreba u materijalima (dijelovima) koji prelaze ovu vrijednost, svrhovito je organizirati vlastita proizvodnja komponente, i ako je potrebno, neće premašiti ovu vrijednost, njihova kupnja od proizvođača treće strane izgleda isplativo.

Istodobno, dobivanje prve procjene troškova u svakom pojedinom slučaju ne mora uvijek značiti konačne odluke. Često su potrebni kriteriji, kao što je prikazano u donjem algoritmu (Slika 5.2).

Riža. 5.2. Postupak donošenja odluke o korištenju vanjskog opskrbnog lanca

Izvor: Yakimishin

Već iz ovog hipotetskog primjera jasno je koliko je u strateškoj dimenziji važna pouzdanost prognoznih procjena potreba za materijalima i dijelovima. Međutim, ne manje važni u optimizaciji specijalizacije proizvodnje su interni i vanjski faktori. Prvi od njih je jasno dostupan proizvodni potencijal, kapacitet, razina stručnosti, kvalifikacije osoblja. Drugi su izgledi za odnose s potencijalnim dobavljačima - strateškim partnerima ili običnim proizvođačima/posrednicima.

Konkretno, na temelju prikazanog semantičkog modela može se zaključiti složenost i slaba struktura odlučivanja o kupnji materijala koji čine proizvod (sl. 5.3).

Riža. 5.3. Semantički model za razvoj nabavne politike strojograđevnog poduzeća

Izvor: Kostjuk

Posljednjih 20 godina bilježi se stalni porast udjela nabavljenih dijelova, materijala, repromaterijala u vrijednosti prodaje. U mnogim industrijama ovaj udio doseže 70 %.

Očito je da probleme opskrbe u ovim uvjetima treba rješavati dalje strateškoj razini u sprezi s drugim funkcionalnim strategijama – marketinškom, proizvodnom i financijskom. Općenito, strategija opskrbe može se provoditi na dva načina: konfrontacijski, odnosno vođenje konkurentske borbe s dobavljačem, ili kooperativni. Izbor konkurentske ili zadružne strategije opskrbe ovisi prvenstveno o općoj strategiji konkurencije. Tsesielskaya je ilustrirala ovaj pristup u odabiru strategije u sljedeća dva primjera:

1) "Phar-Mor" - veliki lanac jeftinih trgovina, brzo raste u Sjedinjenim Državama. Jednog dana kupac može kupiti proizvod jedne tvrtke, a drugi dan mu se nude proizvodi druge tvrtke. Ono što je uvijek tu je niske cijene. Tvrtka apelira na kupce koji se voze 30 minuta da kupe jeftini sapun Camay. Strategija firme temelji se na čvrstoj, agresivnoj nabavnoj politici ("We push people into where they squeak" - "Mi guramo ljude tamo gdje škripe"). Princip je kupnja velikih količina, iznuđivanje velikih popusta, do iscrpljivanje svih mogućih ustupaka vanjskog dobavljača i stalna potraga za „prilikama“. Očito je riječ o konfrontacijskoj strategiji u odnosima s dobavljačima.

2) "Bumper Work" - mala (100 ljudi) tvrtka u Denvilleu i (Illinois), postala je jedini dobavljač branici za "Toyotu" u SAD-u (za tvornice koje nadopunjuju automobile proizvedene u Japanu dijelovima proizvedenim u Americi) . Toyota je učinila mnogo kako bi natjerala dobavljača da branike napravi jeftinije, bolje i brže. Tehničari i menadžeri iz "Bumper Worksa" pozvani su u Japan da se upoznaju s proizvodnim sustavima "Toyote". Japanski stručnjak posjetio je Danville i pomogao da se operacija "istiskivanja" na preši smanji sa 90 minuta na 22 minute. Toyota je zatim poslala dva konzultanta da poboljšaju organizaciju proizvodnog prostora, obuče osoblje, nadziru razine proizvodnje, poboljšaju kvalitetu i kontroliraju zalihe. Time je proizvodnja u godinu dana porasla za 60%, a broj reklamacija smanjen za 80%. Cijena metalnog otpada po braniku pala je s 1,28 USD na 0,73 USD. Očito je riječ o kooperativnoj strategiji u odnosima s dobavljačima.

Dakle, u strategiji konfrontacijske ponude nema mehanizama razmjene i pružanja informacija, osim cijene. S druge strane, strategija kooperativne ponude, u cilju postizanja sinergijskog učinka, zahtijeva aktivne mehanizme za integriranje napora, resursa, informacija i provodi se u sljedećim oblicima:

Marketinški pristup isporuci;

Zajedničke operativne aktivnosti;

Konceptualno partnerstvo.

Široko razumijevanje opcija strategije nabave može se prikazati u matrici u nastavku (Slika 5.4).

Riža .

Izvor: Kostoyuk

Nakon rješavanja strateških i koncepcijskih zadataka, slijedi faza identifikacije i donošenja logističkih odluka, ograničenih samo na opskrbni sektor. Generalizirani objekti upravljanja logistikom u isporukama mogu se pratiti na dijagramu na sl. 5.5.

Iz ovog dijagrama može se vidjeti da organizacija procesa opskrbe obuhvaća tri podprocesa:

Proces narudžbe - od koga, kada, koliko, kako i slično;

Proces nabave i isporuke – odakle, način prijevoza, tehnologija prijevoza, ruta itd.;

Riža. 5.5. Dijagram procesa nabave

Izvor:

Osim strukturiranja procesa opskrbe, prikazana shema razmatra sljedeće elemente kao regulatorne čimbenike:

Organizacija logistike - tko formira narudžbu (odjel marketinga, odjel opskrbe, odjel logistike itd.);

Dobavljači - izbor dobavljača;

Posrednici - izbor prijevoznika;

Skladišne ​​jedinice - izbor skladišne ​​"vertikale";

Vlastito skladište - razina skladištenja, politika zaliha.

Prethodno je definiran određeni popis tipičnih logističkih objekata opskrbe za koje je preporučljivo donijeti odgovarajuće odluke. Ova tipična rješenja uključuju:

Planiranje materijalnih potreba;

ostvarenje materijalnih potreba po izvorima, odnosno izbor dobavljača;

Ostvarenje materijalnih potreba u planu prostorno-vremenske transformacije, odnosno izbor tehnologija za kretanje materijala;

Podešavanje parametara protok materijala od izvora opskrbe do prvog radnog mjesta u području proizvodnje, odnosno izbor sustava upravljanja zalihama, uvjeti za njihovo obnavljanje i slično.

Zajednički preduvjet za donošenje ovih tipičnih logističkih odluka je formiranje potpunih pouzdanih informacija o sirovinama, materijalima, dijelovima, poluproizvodima, kako neovisno o izvoru podrijetla tako i ovisno o izvoru podrijetla, transportnim tehnologijama. Prvi korak u formiranju takve baze podataka je strukturna analiza stvarnih (ako poduzeće postoji) ili projektiranih rezervi resursa u zalihama prema asortimanu, količini i cijeni u konačnom proizvodu, predvidljivosti potreba za njima, te slično. Jedan od glavnih načina za dobivanje takvih informacija je kvantitativna analiza troškova, prema kojoj se provodi klasifikacija materijala. To je takozvana ABC analiza.

Metoda ABC analize je modifikacija Paretovog pravila (pravilo 80:20), čija je suština da uvijek postoji mali dio cjeline koji ima presudan utjecaj na nju. Klasični primjeri pravila 80:20 bili bi:

20% kupaca konzumira 80% prodane robe;

20% akademske discipline je izvor 80 % znanje učenika;

20% stanovnika grada odgovorno za 80 % zločini;

20% komponenti gotovog proizvoda čini 80% njegove vrijednosti;

20% artikala asortimana stvara 80 % dobit od prodaje i slično.

Modificirano Pareto pravilo, ABC analiza omogućuje odvajanje materijala ne u dvije skupine (20 % "uzroka" koji čine do 80% "posljedica", a 80% "uzroka" - samo 20% "posljedica") - važni i nevažni, i tri: vrlo važni, značajni kao posredni i nevažni. Primijenimo ABC analizu klasifikacije materijala.

Grafički prikaz ABC analize asortimana materijala (slika 5.6) temelji se na sljedećim ograničenjima:

Skupina A uključuje one materijale čiji je asortimanski broj (do 20%) približno 80 % trošak u strukturi ponude;

Grupa C uključuje one materijale čija količina asortimana (oko 50%) čini samo 5% troška u strukturi ponude;

Grupa B ima srednji položaj: količina asortimana je 30%, trošak je samo 15%.

Asortimantska skupina A, koju karakterizira visok udio nabavne cijene (utrošak u proizvodnji) za najmanji količinski udio, zahtijeva izuzetnu pozornost i provođenje posebnih postupaka planiranja zahtjeva, naručivanja, vođenja zaliha. Prema skupini C, au određenim granicama, skupina B ne zahtijeva primjenu strogih pristupa karakterističnih za skupinu A, te daje određenu slobodu u planiranju potreba za materijalima, hitnosti izvršenja narudžbi i odabiru sustava upravljanja zalihama.

Riža. 5.6. Grafička interpretacija ABC analize raspona materijala

Postupak podjele raspona ponude prema kvantitativno-troškovnoj metodi ABC analize je sljedeći:

Izračun troška (troškova potrošnje) svake pozicije zaliha u asortimanu zaliha;

Rangiranje asortimana prema kriteriju sudjelovanja u trošku troškova (zalihe, promet) u padajućem redoslijedu;

Izračun postotka svake pozicije u trošku troškova;

Izrada kumulativnog niza materijala;

Studija kumulativnog reda;

Podjela asortimana isporuke u ABC skupine prema prihvaćenim kriterijima podjele.

Imajte na umu da je ABC analiza uspješno korištena u problemima optimizacije razine specijalizacije proizvodnje (vidi odjeljak 5.2), robna politika(asortimanska politika), prodajna politika, zalihe Gotovi proizvodi itd.

Planiranje materijalnih potreba industrijsko poduzeće u osnovi se sastoji od dva dijela:

Planiranje glavnih (osnovnih) materijala potrebnih za izradu konačnog proizvoda;

Planiranje potreba za pomoćnim materijalima, kao što su oprema, gorivo, rezervni dijelovi za strojeve, pogonski materijal.

Predmet našeg istraživanja su glavni materijali, sirovine, komponente, koje izravno tvore konačni proizvod. Općenito, potrebe za takvim materijalima mogu biti:

Neovisan, proizlazi iz vanjske potražnje, kao što je prodaja zamjenskih dijelova;

Ovisno o internim potrebama za sirovinama, materijalima, dijelovima za proizvodnju finalnih proizvoda.

Planiranje materijalnih potreba temelji se na prognozi prodaje gotovih proizvoda koja se može provesti razne metode: klasificiran, na primjer, kao normativni, faktorijalni i parametarski, ili kao determinanta. minirani, stohastički i heuristički. Tehnologija formiranja prognoze prodaje predmet je disciplina marketinškog ciklusa, stoga se ovdje ne razmatra. Međutim, moguće je dati, primjerice, kratkoročnu prognozu potražnje za pivom koristeći jednofaktorski Brovnov model, temeljen na usklađivanju prognoze i stvarnih pokazatelja. Izračun prognoze za studeni prema ovom modelu izgleda ovako:

gdje - odnosno, prognoza i stvarna potražnja za pivom u listopadu tekuće godine;

α - faktor izravnanja.

Takav je model izuzetno jednostavan za korištenje i zahtijeva samo fiksiranje prethodne prognoze, iako postoje određene poteškoće u određivanju faktora izravnanja, koji se može izračunati iterativnim izračunima, uz pretpostavku α = 0,1; 0,2; ...; 0,9 - pogreška (standardna devijacija) za prethodno razdoblje (mjesec).

Tradicionalno, u sustavu planiranja materijalnih potreba, predviđanju podliježu samo finalni proizvodi (uključujući rezervne dijelove, poluproizvode), koji se šalju na tržište, a materijalne potrebe koje proizlaze iz njihovih sastavnih elemenata izravno se izračunavaju. Ovaj izračun temelji se na dizajnu proizvoda, potrebno razdoblje kalkulaciju, vrijeme isporuke narudžbe za nabavu materijala, razinu zaliha materijala. Shematski se to može prikazati na sljedeći način: a- pravi primjer, b- hipotetski primjer (Sl. 5.7).

Riža. 5.7. Strukturiranje proizvoda za izračun zahtjeva materijala: a - materijalna struktura stola; b - strukturna struktura proizvoda A

U dijagramu pravokutnici označavaju komponente različitih razina (D, D, I), koje se sastoje od elemenata nižih razina; krugovi - jednostavni elementi koji su predmet kupnje (b,c,f,e,f,h,k,l).

Svrhovitost standardizacije i unifikacije planiranja materijalnih potreba zbog informatizacije dovela je do pojave klase tzv. MRP sustava za planiranje materijalnih potreba, izgrađenih na dva elementa:

Plan proizvodnje gotovih proizvoda;

Strukturna struktura konačnog proizvoda.

Shematski je funkcioniranje MRP sustava prikazano na sl. 5.8.

Riža. 5.8. Planiranje materijalnih potreba: MRP sustav

Sustav planiranja materijalnih potreba ( Engleski MRP- Planiranje materijalnih potreba), ovisno o strukturi proizvoda, stopama utroška i potražnje za tim proizvodima, izračunava (u slučaju tzv. ovisne potražnje) u skladu s prethodno izrađenim planom proizvodnje, potrebe za sirovinama, materijalima i sastavnim dijelovima. elementi. Ova metoda prevodi operativni plan proizvodnje u "neto potrebe" u prihvaćenoj vremenskoj raspodjeli. U utvrđenom jediničnom vremenskom razdoblju koristit ćemo se jednadžbom stanja zaliha:

A + B - C \u003d X, (5.2)

gdje ALI- iznos zaliha u skladištu;

NA- veličina otvorenih (prihvaćenih, ali još neizvršenih) naloga;

C - veličina neto potreba;

x- otprema rezervi (za buduću upotrebu). Korištenje MRP sustava zahtijeva:

Jasno definirana identifikacija svih stavki inventara;

Pristup podacima o statusu i razini svakog inventurnog artikla;

Pažljivo obrađene informacije o komponentama proizvoda;

Poznavanje ciklusa svih inventarnih stavki;

Prihvat i izdavanje svakog artikla kroz skladište;

Neovisnost proizvodnih procesa elemenata proizvedenih u poduzeću.

Osnova za funkcioniranje MRP sustava je plan proizvodnje finalnih proizvoda i njihovo strukturno raspoređivanje u zasebne module, podmodule, njihove elementarne dijelove. Glavni plan proizvodnje izrađuje se na temelju narudžbi kupaca i rokova isporuke koje oni određuju te dostupnih predviđanja prodaje. Materijalno konstruktivno uređenje proizvoda je podjela konačnog proizvoda na njegove pojedinačne komponente, dijelove. ponovno se dijele na sastavne dijelove potrebne za njihovu izradu. Tako se pojavljuje višerazinska slika strukture proizvoda. Primjer takve strukture bio bi obični stol proizveden u tvornici (Sl. 5.4, a).

MRP sustav zahtijeva podjelu vremena na kratke (obično tjedan dana) segmente i jasno definiranje materijalnih potreba po pojedinim fazama proizvodnje (na pojedinim razinama detaljizacije proizvoda), što se sastoji u stalnoj usporedbi (unutar utvrđenog vremena granicama i na pojedinim razinama detaljizacije proizvoda) potreba za ovom komponentom (sirovinama) s planom proizvodnje, kao i s trenutnim zalihama i isporukama "na putu". Na temelju toga moguće je točno odrediti kada će stići narudžba za određene sirovine i komponente za proizvodnju. Osim toga, znajući provedbu, možete odrediti prilikom naručivanja ovih materijala. Generalizirano proces planiranja materijalnih potreba mogu se predstaviti sljedećim redoslijedom:

1. Na temelju plana proizvodnje odrediti bruto potrebe za konačnim proizvodom (razina 0).

2. Da bismo dobili neto potrebe za krajnjim proizvodom, potrebno je od bruto potreba oduzeti broj krajnjih proizvoda na zalihama. Postavite datum početka proizvodnog procesa na način da na vrijeme zadovoljite neto potražnju kupca.

3. Ako postoje razine razvoja proizvoda, tada ćemo koristiti shemu razvoja proizvoda prema materijalima od kojih se sastoji. Na temelju neto potrebe koja je bila na prvoj razini izračunava se bruto potreba za elemente potrebne na ovoj razini.

Ako nema sljedećih razina, idite na korak 5.

4. Za svaki od sastavnih elemenata redom:

b) odrediti trenutak prijenosa narudžbe na temelju vremena provedbe isporuke ovog elementa, kao i drugih bitnih uvjeta. Povratak na točku 3.

5. Ako nema daljnjih razina raščlambe stavki, dovršite kreiranje plana materijalnih potreba.

MRP vam omogućuje značajno ograničavanje zaliha. Ova metoda zahtijeva korištenje naprednog i snažnog računala i softver.

Varijanta MRP sustava najviši stupanj tehnološki razvoj razmotriti sustav planiranja proizvodnih resursa, koji je definiran kao MRP II ( Engleski Planiranje proizvodnih resursa, koje koristi ista operativna pravila, ali pokriva širi raspon pitanja. Uzima u obzir korištenje kapacitet proizvodnje i tehničke opremljenosti proizvodnje uz integriranje svih operacija s financijskim planiranjem. Ovo je vrlo složen sustav koja za svoj učinkoviti rad zahtijeva veliku informacijsku bazu u obliku dobro organiziranih i pažljivo popunjenih baza podataka.

Sustav MRP II ima sljedeće karakteristike:

Financijski podaci (računi) dolaze upravo iz trgovinskih transakcija. Financijski računi su proširenje poslovnih računa;

Dopuštena je mogućnost modeliranja situacije na način da je moguće virtualno provjeriti donesene odluke odgovarajućim metodama;

Poduzeće se promatra kao jedinstveni sustav koji integrira sve najvažnije elemente u procesima planiranja i kontrole: prodaja, proizvodnja, zalihe, planiranje, financijski tokovi.

Tehnologije MRP II sustava toliko su univerzalne i standardne da ih danas poduzeća koriste bez obzira na:

Njihova veličina (dostupnost relativno jeftine opreme i njezinog softvera omogućila je njihovu upotrebu čak iu tvornicama sa samo nekoliko ljudi);

Poteškoće u proizvodnji;

Vrsta proizvodnog procesa;

Vrsta proizvodnje (diskretna, hardverska, mješovita).

Provedba MRP II nije samo u implementaciji informacijskog sustava u poduzeću. To je prvenstveno u zamjeni u poduzeću neformalan sustav upravljanja proizvodnjom formalan(odnosno sustav koji se temelji na jedinstvenom planiranju proizvodnje).

Kroz ovu integraciju sredstava u MRP sustav II istodobno postiže integraciju funkcionalnih strategija, posebice logističke, financijske, proizvodne i marketinške. Dakle, zahvaljujući planiranju sredstava za proizvodnju, moguće je donijeti optimalne odluke o planu nabave, odnosno kada kupovati iu kojoj količini.

Međutim, u procesu realizacije marketinških potreba moraju se uzeti u obzir značajni čimbenici. marketinško okruženje. Konkretno, politika formiranja nabave materijala može se smatrati marketinškim alatom (slika 5.10).

Sljedeća odluka koja je potrebna za odgovor na pitanje "gdje kupiti?" je izbor izvora nabave, odnosno dobavljača. Logistički koncept odabira dobavljača uključuje razumnu upotrebu višekriterijskog sustava ocjenjivanja za vjerojatnog dobavljača. Korištenje takvih alata za procjenu leži u ravnini s koordinatama "razina informacija" - "razina pouzdanosti", to jest, teže je točnije procijeniti, zahtijeva više ažurne informacije pa samim tim i skuplji, i obrnuto. Odjeljak i 5.3 raspravljaju o nekim tipičnim tehnikama odabira dobavljača.

Istodobno, treba imati na umu da priroda odnosa s dobavljačima može biti sasvim drugačija iu skladu s odabranom strategijom nabave (slika 5.9).

Riža. 5.9. Matrica opcija odnosa s dobavljačima

Kako organizirati učinkovito logističko upravljanje opskrbnim lancem

Za uspješno poslovanje na visoko konkurentnom tržištu, trgovačke, proizvodne i transportno-logističke tvrtke moraju održavati visoku kvalitetu robe i usluga, osigurati točnost isporuka, brzo reagirati na promjenjive potrebe kupaca i održavati optimalnu razinu troškova.

Uspješnost rješavanja ovih problema izravno ovisi o kvaliteti organizacije upravljanja opskrbnim lancem (Supply Chain Management) kroz cijeli ciklus distribucije proizvoda – od nabave sirovina i proizvodnje gotovih proizvoda do isporuke robe do krajnji kupac. Pitanje transportna logistika igra ključnu ulogu u ovom procesu.

U ovom ćemo članku govoriti o tome kako organizirati operativne operacije pomoću "1C: TMS Logistics. Transportation Management" - sustava za integrirana automatizacija transportne i logističke procese.

Upravljanje lancem opskrbe u 1C:TMS

"1C:TMS Logistika. Upravljanje transportom" (1C:TMS) rješava jedan od ključnih zadataka upravljanja opskrbnim lancem poduzeća - automatizira isporuku materijalnih artikala i usluga od izvora proizvodnje do krajnjeg kupca.

Sustav je pogodan kako za upravljanje međunarodnim opskrbnim lancima tako i za organizaciju međugradskog i unutargradskog prijevoza.

Mogućnosti 1C:TMS za upravljanje logističkom opskrbom

1C:TMS ima modularnu strukturu. Svaki modul automatizira određenu vrstu zadataka upravljanja opskrbom robom: planiranje prijevoza, upravljanje radom mobilnog osoblja, satelitsko praćenje rada prijevoza, upravljanje imovinom voznog parka.

Ovi moduli zajedno pokrivaju cijeli niz logističkog upravljanja transportom u opskrbnom lancu:

· Izrada naloga za prijevoz;

· Obračun preliminarne cijene usluga prijevoza;

Formiranje letova i sastavljanje optimalnih ruta;

· Izdavanje putnih listova;

· Operativno vođenje rada udaljenih zaposlenika (vozača, špeditera, dostavljača) - zadaci istovara, primanje izvješća i SMS poruka, govorna komunikacija;

· GLONASS/GPS praćenje zadataka uz povezivanje telematičke opreme (stvarne rute, vrijeme prolaska kontrolnih točaka, potrošnja goriva, različiti pokazatelji rada transporta);

· Vođenje tarifne politike;

· Obračun troškova održavanja voznog parka poduzeća (troškovi goriva, rezervnih dijelova i popravaka, plaće vozača i dr.);

· Organizacija interakcija između sudionika u procesu upravljanja opskrbnim lancem;

· Dobivanje analitike nakon izvršenja letova i zatvaranja zahtjeva za prijevoz.

Funkcionalnost sustava moguće je konfigurirati u skladu s individualnim potrebama korisnika i prilagoditi specifičnostima svake tvrtke koja koristi vlastiti ili unajmljeni prijevoz.

Modularna struktura omogućuje korištenje samo potrebne funkcionalnosti u bilo kojem trenutku i brzo proširenje mogućnosti sustava ako je potrebno.

Integracija sustava upravljanja opskrbnim lancem s korporativnim sustavima

1C:TMS je kreiran na platformi 1C:Enterprise i može se lako integrirati s bilo kojim 1C programom, kao i s rješenjima drugih dobavljača (SAP, Oracle, itd.). To vam omogućuje besprijekornu integraciju sustava upravljanja opskrbnim lancem u korporativni informacijski sustav, iskorištavajući prednosti sinergije zajedničke upotrebe nekoliko softverskih rješenja.

Integracija omogućuje povezivanje ključnih poslovnih procesa tvrtke, uključujući nabavu i prodaju robe i usluga, upravljanje zalihama, interno i eksterno upravljanje dokumentima, planiranje i kontrolu odjela, upravljanje odnosima s kupcima, regulirano računovodstvo, izvješćivanje itd.

Prednosti automatiziranog upravljanja opskrbom i logistikom

Međunarodni rusko-njemački program

Dragi kolege!

Ako su među Vašim profesionalnim problemima problemi značajnog smanjenja zaliha materijala, sirovina, komponenti u opskrbnom sustavu, međuoperacijskih i međuprodajnih zaliha u proizvodnji, kao i zaliha gotovih proizvoda u prodajnom prostoru; ako su zadaci ubrzanja prometa kapitala i smanjenja troškova proizvodnje hitni za vas, tada, najvjerojatnije, ne možete bez uspješnog razvoja logistike u praksi vaše tvrtke. Ako Vam je, uz to, stalo do uspostavljanja dugoročnih poslovnih odnosa, postizanja visoke pouzdanosti interakcije s poslovnim partnerima u područjima opskrbe i marketinga, danas je nemoguće bez novog područja funkcionalnog upravljanja – upravljanje opskrbnim lancem – čija je svrha učinkovita integracija poslovnih procesa tvrtke i njenih partnera kako bi se osigurala visoka kvaliteta opskrbe robe do krajnjeg potrošača.
Visoka ekonomska škola u St. Petersburgu državno sveučilište Ekonomija i financije više od deset godina provodi smjer logistike u području prekvalifikacije, usavršavanja i savjetovanja. akumulirali smo tijekom ovog vremena profesionalno iskustvo, intelektualni kapital, inovativna rješenja mogu postati vaša i pomoći u provedbi opsežnog zadatka - modernizacije vaše tvrtke. Studiranje na našem rusko-njemačkom programu "Logistika i upravljanje lancem opskrbe" pomoći će vam da svladate skup alata i metoda usmjerenih na organiziranje i upravljanje kretanjem materijalnih, financijskih, informacijskih i drugih tokova u proizvodnim sustavima i promicanje robe potrošačima, analiziranje i organiziranje funkcioniranja logistički sustavi i opskrbnih lanaca.

Mnogi diplomanti našeg programa trenutno su potpredsjednici i direktori logistike i upravljanja lancem opskrbe, menadžeri i stručnjaci u logističkim odjelima niza tvrtki u različitim industrijama u St. Petersburgu i Rusiji.
Čekamo vas na našem programu i aktivno ćemo doprinijeti učinkovitoj realizaciji vaših profesionalnih i ljudskih ambicija.

Vidimo se na programu, dođite - bit će zanimljivo.

[više] [sakrij]

Direktor programa "Logistika i upravljanje lancem opskrbe"
Uvarov Sergej Aleksejevič
doktor ekonomskih znanosti, prof.

Opće informacije o programu

Program naprednog usavršavanja "Upravljanje logistikom" obujma 100 sati nastave, namijenjen voditeljima tvrtki i tvrtki, kao i djelatnicima trgovine, prodaje, logistike, opskrbe, organizacije prodaje, transporta i skladišnih usluga, predložila je Visoka ekonomska škola na tržištu obrazovne usluge 1999. godine.
Sljedeća faza u razvoju ovog obrazovnog područja, zbog velike potražnje za stručnjacima u području logistike, od 2001. godine, bio je program stručne prekvalifikacije "Logistički menadžment" s obujmom od više od 500 sati učenja.
Od 2005. godine program je promijenio svoj status i pozicionirao se kao međunarodni rusko-njemački program "Upravljanje logistikom", a od 2007. godine, uzimajući u obzir trendove u razvoju logistike u inozemstvu iu Rusiji, transformiran je u međunarodni Rusko-njemački program "Logistika i upravljanje lancem opskrbe" .

Program je razvijen i implementiran zajedno sa Sveučilištem u Bremenu (Njemačka).

Uvođenje modernog upravljanja logistikom u poslovnu praksu omogućit će tvrtkama značajno smanjenje zaliha u nabavi, proizvodnji i marketingu; ubrzati obrt kapitala; smanjiti troškove proizvodnje.

Upravljanje lancem nabave usmjereno je na osiguranje visoke kvalitete isporuke proizvoda i usluga za krajnjeg korisnika; iskorištavanje logističke integracije; održivi razvoj korporacije i povećanje konkurentnosti.

Programska misija

Povećanje konkurentnosti poduzeća prekvalifikacijom menadžera i stručnjaka opskrbe, marketinga, logistike i usluga upravljanja opskrbnim lancem na temelju stjecanja kompetencija i razvoja vještina koje omogućuju implementaciju algoritma za uštedu resursa za poduzetničku aktivnost.

Ciljana publika

• viši rukovodećeg osoblja;
• funkcionalni menadžeri;
• analitičari i istraživači operacija u području logistike.

Ciljevi programa

• Majstorstvo moderne tehnike logistika kao znanost i praksa upravljanja procesima kretanja robe.
• Stjecanje sustavnog razumijevanja naprednih domaćih i stranih pristupa formiranju i funkcioniranju opskrbnih lanaca.
• Stjecanje vještina učinkovito upravljanje u području upravljanja logistikom.

Ključne značajke programa

♦ Sveučilišna teorijska baza, temeljen na temeljnim općim ekonomskim konceptima i suvremenoj upravljačkoj paradigmi logistike i upravljanja opskrbnim lancem.

♦ Primijenjena orijentacija osigurati funkcioniranje poduzeća svih organizacijsko-pravnih oblika u cilju racionalnog organiziranja logističkih aktivnosti, kao i formiranja prostora za logističku integraciju ključne funkcije upravljanje integriranim procesima u opskrbnim lancima.

♦ Interdisciplinarna priroda obuke na temelju formiranja kompromisa s drugim vrstama funkcionalnog upravljanja.

♦ Međunarodni aspekt programa osiguran sudjelovanjem stranih partnera.

Organizacija obrazovnog procesa

Učiteljsko osoblje

u obrazovnom procesu i metodički rad vodeći predavači-konzultanti St. Petersburg State University of Economics, priznati lideri u području poslovne obuke i savjetovanja, kao i stručnjaci iz St. Petersburg poduzeća. Iz Njemačke u programu sudjeluju vodeći predavači sa Sveučilišta u Bremenu.

Sergej Aleksejevič Uvarov, doktor ekonomskih znanosti, profesor, prov. Odsjek Državnog ekonomskog sveučilišta u Sankt Peterburgu
Igor A. Arenkov, doktor ekonomije, profesor Državnog ekonomskog sveučilišta u Sankt Peterburgu
Viktor Petrovič Černov, doktor ekonomije, profesor Državnog ekonomskog sveučilišta u Sankt Peterburgu
Jevgenij Ivanovič Zajcev, doktor ekonomije, profesor Državnog ekonomskog sveučilišta u Sankt Peterburgu
Vladimir Konstantinovič Kozlov, kandidat ekonomije, izvanredni profesor, Državno ekonomsko sveučilište u Sankt Peterburgu
Vladimir Vladimirovič Tkač, kandidat ekonomije, izvanredni profesor, Državno ekonomsko sveučilište u Sankt Peterburgu
Elena Arsentievna Koroleva, doktor ekonomskih znanosti, profesor, prov. odjel SPbGUVK
Hans-Dietrich Haasis, doktor ekonomije, profesor na Sveučilištu u Bremenu

Studentima je osigurana potrebna nastavna literatura, čiji su značajan dio pripremili nastavnici koji sudjeluju u nastavnom procesu. Široko su distribuirani brojni udžbenici i nastavna pomagala koje su napisali nastavnici programa, kao i sverusko i međunarodno priznanje. Posebno dizajnirani setovi nastavnog materijala i vodiči za učenje, računalni programi, poslovne igre čine proces učenja učinkovitijim.

Kvalifikacija stečena tijekom školovanja omogućuje vam uspješan rad u području ekonomije, organizacije i menadžmenta poduzetničke aktivnosti u konkurentskom okruženju.

Diplomanti programa Logistika i upravljanje lancem opskrbe primaju diploma od stručna prekvalifikacija , potvrđujući pravo (usklađenost s kvalifikacijama) za održavanje nove vrste profesionalna djelatnost i potvrda Sveučilište u Bremenu (Njemačka).

Uprava programa

Kontrola znanja i rad na certificiranju

Tijekom obuke polažu se ispiti iz sljedećih disciplina:

• Upravljanje.
• Upravljanje zalihama u logistici i opskrbnim lancima
• Informacijski sustavi i tehnologija u logistici i opskrbnim lancima
• Ekonomsko-matematičke metode i modeli.

Testovi se održavaju za ostale discipline. Cjelovit ispit provodi se za svaki modul specijalizacije.

Završna faza obuke je obrana atestnog rada. Svaki pripravnik priprema rad o problemu koji predlaže njegovo poduzeće ili sam bira temu.

Postupak upisa na program

Polaznici programa mogu biti samo osobe s visokim obrazovanjem.

Prema pravilima prijema, ulazno testiranje nije predviđeno. Ukoliko imate pitanja o izobrazbi i upisu u program, obavlja se individualni razgovor s voditeljem programa.

Sklapanje ugovora i plaćanje obuke

Prije sklapanja ugovora o izobrazbi na ovom programu, budući studenti moraju dostaviti sljedeće dokumente:

1. Zahtjev za upis studenta na studij "Logistički menadžment".
2. Kopija radne knjižice.
3. Diploma i kopija diplome više obrazovanje(ovjerava se po primitku dokumenata).
4. Tri fotografije 3x4.

Svi navedeni dokumenti dostavljaju se u sektor veza (soba 233, tel. 310-38-62).

Plaćanje školarine moguće je izvršiti odjednom ili u fazama (uvjeti plaćanja se razmatraju pojedinačno prilikom sklapanja ugovora).

Recenzije bivših studenata

U procesu studiranja uspjela sam se upoznati s kolegama - zanimljivi ljudi i proširite svoj društveni krug. Posebno je ugodno primijetiti kompetentnu podršku obrazovnog procesa s praktičnim i kvalitetnim nastavni materijali i pristup znanstvenoj knjižnici.

Po mom mišljenju, program treninga na HES-u je optimalna kombinacija parametri kao što su marka obrazovna ustanova, trajanje izobrazbe, kvaliteta nastave, iznos i uvjeti plaćanja.
U procesu usavršavanja uspio sam upoznati kolege – zanimljive ljude i proširiti krug kontakata. Posebno je ugodno primijetiti kompetentnu podršku obrazovnom procesu s praktičnim i visokokvalitetnim metodološkim materijalima i mogućnošću korištenja znanstvene knjižnice. poslovne igre i treninzi, koji su se izmjenjivali s predavanjima, davali su treningu dinamičan karakter i, ponekad, izazivali oštre rasprave među slušateljima, naglašavajući time zainteresiran odnos prema postavljenim pitanjima.
Veliko hvala profesorima koji nam hrabro prenose znanja i nove trendove iz svijeta logistike. Nezaboravna predavanja Uvarova S.A., Koroleva E.A., Kuleshova A.V., kao i drugih nastavnika programa omogućila su strukturiranje postojećeg i stečenog znanja, kao i povećanje učinkovitosti njihove upotrebe u praksi.
Nakon diplome promijenio sam posao. Trenutno sam voditelj odjela logistike tvrtke Profmekhanika LLC, istaknutog igrača na tržištu nabave rezervnih dijelova za uvezenu opremu za izgradnju cesta. Sjedište tvrtke nalazi se u Sankt Peterburgu, postoje podružnice u Moskvi, Tjumenu, Irkutsku, kao i skladišta u Njemačkoj, Finskoj i Sankt Peterburgu.
Nadam se da će za 3-4 godine biti prilike za nastavak studija i diplomu MBA iz logistike.

[više] [sakrij]

Jurij Drozdov Voditelj odjela logistike, Profmekhanika doo Izdanje 2006

U područje logistike ušao sam sasvim slučajno, moje prvo obrazovanje je filološko. Osnove nabave sam shvatio, da tako kažem, uronjenjem. No smatrao sam da samo iskustvo nije dovoljno – potrebno je znanje. Jako mi se svidio HES-ov program strukturalnih sadržaja i odabrala sam ovu poslovnu školu. Sada svjesno mogu reći da nisam pogriješio.

U područje logistike ušao sam sasvim slučajno, moje prvo obrazovanje je filološko. Osnove nabave sam shvatio, da tako kažem, uronjenjem. No smatrao sam da samo iskustvo nije dovoljno – potrebno je znanje. Jako mi se svidio HES-ov program strukturalnih sadržaja i odabrala sam ovu poslovnu školu. Sada svjesno mogu reći da nisam pogriješio.
O tome što je trening dao može se dugo govoriti. Meni je valjda najvažnije samopouzdanje. Često komuniciram s direktorima i višim menadžmentom velike tvrtke, ponekad monopol, i osjećam se najbolje. Uvijek mogu ne samo praktično, nego i teoretski potkrijepiti svoje stajalište ili ovu ili onu odluku i inzistirati na svom.
Tijekom studija radio sam u tvrtki Heineken kao stručnjak za nabavu, osiguravajući sirovine za tvornicu u St. Moje su odgovornosti uključivale cijeli proces nabave, od natječaja do obrade zahtjeva. Stekavši nova znanja, promijenio sam dosta toga u svom radu, što je dovelo do poboljšanja učinka, te daljnjeg napredovanja u karijeri. na ovaj trenutak Radim kao voditelj odjela za nabavu opreme na projektu Timan, JSC RUSAL.
Veliko hvala nastavnicima i cjelokupnom osoblju Visoke ekonomske škole.

[više] [sakrij]

Tatjana Kirjanova Voditelj Odjela za nabavu opreme Odjela za opskrbu LLC "Timan-Inženjering" Izdanje 2006

Program stručnog osposobljavanja "Upravljanje logistikom" na Visokoj školi ekonomije Državnog ekonomskog sveučilišta u Sankt Peterburgu ocjenjujem samo pozitivno. U skladu sa svojim profesionalnim interesima, želim napomenuti da su mi se jako svidjeli nastavnici u predmetu "Trgovinska logistika" (posebno praktična nastava), jer je u njima rečeno puno zanimljivih i korisnih stvari iz područja trgovine. klase.