Hlavním cílem řízení rizik projektu. Řízení rizik projektu podle RMBOC. Analýza a hodnocení rizik projektu

12.04.2020

Rizika vyplývají z nejistot, které existují v každém projektu. Rizika mohou být „známá“ – taková, která jsou identifikována, posouzena, pro která je plánování možné. Rizika „neznámá“ jsou rizika, která nejsou identifikována a nelze je předvídat. Přestože konkrétní rizika a podmínky jejich výskytu nejsou definovány, projektoví manažeři z minulých zkušeností vědí, že většinu rizik lze předvídat.

Při realizaci projektů s vysokou mírou nejistoty v takových prvcích, jako jsou cíle a technologie k jejich dosažení, věnuje mnoho společností pozornost vývoji a aplikaci metod řízení podnikových rizik. Tyto metody zohledňují jak specifika projektů, tak metody podnikového řízení.

American Project Management Institute (PMI), který vyvíjí a publikuje standardy v oblasti projektového řízení, výrazně přepracoval části upravující postupy řízení rizik. Nová verze PMBOK (přijetí se očekává v roce 2000) popisuje šest postupů řízení rizik. V tomto článku nabízíme stručný přehled postupů řízení rizik (bez komentáře).

Řízení rizik- jedná se o procesy spojené s identifikací, analýzou rizik a rozhodováním, které zahrnují maximalizaci pozitivních a minimalizaci negativních důsledků vzniku rizikových událostí.

Proces řízení rizik projektu obvykle zahrnuje následující postupy:

- výběr přístupů a plánování činností řízení rizik projektu.
Identifikace rizika- identifikace rizik, která mohou ovlivnit projekt, a dokumentace jejich charakteristik.
Kvalitativní hodnocení rizik- kvalitativní analýza rizik a podmínek jejich výskytu za účelem zjištění jejich dopadu na úspěšnost projektu.
Kvantifikace- kvantitativní analýza pravděpodobnosti výskytu a dopadu důsledků rizik na projekt.
- stanovení postupů a metod ke zmírnění negativních důsledků rizikových událostí a využití možných přínosů.
Sledování a kontrola rizik- monitorování rizik, identifikace zbývajících rizik, implementace plánu řízení rizik projektu a hodnocení účinnosti opatření ke zmírnění rizik.

Všechny tyto postupy se vzájemně ovlivňují, stejně jako s jinými postupy. Každý postup se v každém projektu provádí alespoň jednou. Ačkoli jsou zde uvedené postupy považovány za samostatné prvky s dobře definovanými charakteristikami, v praxi se mohou překrývat a vzájemně ovlivňovat.

Plánování řízení rizik

Plánování řízení rizik- rozhodovací proces pro aplikaci a plánování řízení rizik pro konkrétní projekt. Tento proces může zahrnovat rozhodnutí o organizaci, personální obsazení postupů řízení rizik projektu, výběr preferované metodiky, zdroje dat pro identifikaci rizik, časový rámec pro situační analýzu. Je důležité plánovat řízení rizik adekvátně jak úrovni a typu rizika, tak důležitosti projektu pro organizaci.

Identifikace rizika

Identifikace rizika určuje, která rizika pravděpodobně ovlivní projekt, a dokumentuje charakteristiky těchto rizik. Identifikace rizik nebude účinná, pokud nebude pravidelně prováděna po celou dobu životnosti projektu.

Identifikace rizik by měla zahrnovat co nejvíce účastníků: projektové manažery, zákazníky, uživatele, nezávislé specialisty.

Identifikace rizik je iterativní proces. Identifikaci rizik může zpočátku provádět část projektových manažerů nebo skupina rizikových analytiků. Další identifikaci může zvládnout základní skupina projektových manažerů. K vytvoření objektivního hodnocení se mohou v konečné fázi procesu zúčastnit nezávislí specialisté. Možné reakce lze identifikovat během procesu identifikace rizik.

Kvalitativní hodnocení rizik

Kvalitativní hodnocení rizik- proces předkládání kvalitativní analýzy identifikace rizik a identifikace rizik vyžadujících rychlou reakci. Toto posouzení rizik určuje důležitost rizika a rozhoduje o tom, jak reagovat. Dostupnost doprovodných informací usnadňuje stanovení priority různých kategorií rizik.

Kvalitativní hodnocení rizik je posouzení podmínek pro vznik rizik a stanovení jejich dopadu na projekt standardními metodami a prostředky. Použití těchto nástrojů pomáhá částečně se vyhnout nejistotě, která se v projektu často vyskytuje. Během životní cyklus projekt musí být neustále přehodnocován riziky.

Kvantifikace rizika

Kvantifikace rizika zjišťuje pravděpodobnost výskytu rizik a dopad důsledků rizik na projekt, což pomáhá týmu projektového managementu přijímat správná rozhodnutí a vyhýbat se nejistotám.

Kvantitativní hodnocení rizik vám umožňuje určit:

pravděpodobnost dosažení konečného cíle projektu;
rozsah, v jakém riziko ovlivní projekt, a množství nepředvídaných nákladů a materiálů, které mohou být potřeba;
rizika vyžadující rychlou reakci a větší pozornost, jakož i dopad jejich důsledků na projekt;
skutečné náklady, odhadované termíny dokončení.

Kvantitativní hodnocení rizik často doprovází hodnocení kvalitativní a vyžaduje také proces identifikace rizik. Kvantitativní a kvantitativní hodnocení rizik lze použít samostatně nebo společně, v závislosti na dostupném čase a rozpočtu, potřebě kvantitativního nebo kvalitativního hodnocení rizik.

Plánování reakce na riziko

Plánování reakce na riziko je vývoj metod a technologií ke snížení negativní vliv rizika pro projekt.

Přebírá odpovědnost za účinnost ochrany projektu před vystavením rizikům. Plánování zahrnuje identifikaci a kategorizaci každého rizika. Efektivita návrhu odezvy bude přímo určovat, zda dopad rizika na projekt bude pozitivní nebo negativní.

Strategie plánování reakce by měla odpovídat typům rizik, nákladové efektivitě zdrojů a časovým plánům. Otázky projednávané během schůzek by měly odpovídat úkolům v každé fázi projektu a měly by být dohodnuty se všemi členy týmu projektového managementu. Obvykle je vyžadováno několik možností strategií reakce na rizika.

Sledování a kontrola

Sledování a kontrola monitorovat identifikaci rizik, identifikovat zbytková rizika, zajistit realizaci plánu rizik a vyhodnocovat jeho účinnost vůči zmírňování rizik. Evidují se indikátory rizik spojených s realizací podmínek pro realizaci záměru. Sledování a kontrola doprovází proces realizace projektu.

Řízení kvality projektu poskytuje informace, které vám pomohou při rozhodování. efektivní řešení předcházet rizikům. Komunikace mezi všemi projektovými manažery je nezbytná pro poskytnutí kompletních informací o realizaci projektu.

Účelem monitorování a kontroly je zjistit, zda:

Systém reakce na rizika byl zaveden v souladu s plánem.
Reakce je dostatečně účinná nebo je potřeba provést změny.
Rizika se oproti předchozí hodnotě změnila.
Nástup dopadu rizik.
Byla přijata nezbytná opatření.
Ukázalo se, že dopad rizik byl plánovaný nebo byl náhodným výsledkem.

Kontrola může zahrnovat výběr alternativních strategií, přijetí úprav, přeplánování projektu tak, aby bylo dosaženo základní linie. Mezi projektovými manažery a rizikovou skupinou by měla být neustálá interakce, všechny změny a jevy by měly být zaznamenávány. Zprávy o průběhu projektu by měly být generovány pravidelně.

Jak ukázala soutěž podnikatelských záměrů pořádaná společností „Corporate Finance“ a časopisem „Finanční ředitel“, nejčastější chybou podniků plánujících realizaci investičních projektů je nedostatečné prostudování rizik, která mohou ovlivnit ziskovost projektů 1 . Protože takové chyby mohou vést k nesprávným investičním rozhodnutím a významným ztrátám, je velmi důležité včas identifikovat a posoudit všechna rizika projektu.

Projektovými riziky se zpravidla rozumí očekávané zhoršení konečných ukazatelů efektivnosti projektu, vznikající pod vlivem nejistoty. Z kvantitativního hlediska je riziko obvykle definováno jako změna číselných ukazatelů projektu: čistá současná hodnota (NPV), vnitřní norma návratnost (IRR) a doba návratnosti (PB) 2 .

Na tento moment Neexistuje jednotná klasifikace rizik podnikových projektů. Lze však rozlišit tato hlavní rizika vlastní téměř všem projektům: marketingové riziko, riziko nedodržení harmonogramu projektu, riziko překročení rozpočtu projektu a také obecná ekonomická rizika.

Dále zvážíme rizika projektu na příkladu továrny na šperky, která se rozhodla uvést na trh nový produkt – zlaté řetízky 3 . Pro výrobu produktu se nakupuje dovezené zařízení. Bude instalován v prostorách podniku, jehož výstavba se plánuje. Cena hlavní suroviny – zlata – je stanovena v amerických dolarech na základě výsledků obchodování na londýnské burze kovů. Plánovaný objem prodeje je 15 kg měsíčně. Produkty mají být prodávány jak prostřednictvím vlastních prodejen (30 %), z nichž některé jsou umístěny ve velkých obchodních centrech, tak prostřednictvím dealerů (70 %). Prodeje mají výraznou sezónnost s prudkým nárůstem v prosinci a poklesem prodeje v dubnu až květnu. Uvedení zařízení by mělo proběhnout před zimním vrcholem prodejů. Doba realizace projektu je pět let. Manažeři považují čistou současnou hodnotu (NPV) za hlavní měřítko výkonnosti projektu. Odhadovaná plánovaná NPV je 1 765 tisíc $.

Hlavní typy rizik projektu

Marketingové riziko

Marketingové riziko je riziko nepřijetí zisku v důsledku poklesu objemu prodeje nebo ceny produktu. Toto riziko je u většiny investičních projektů jedno z nejvýznamnějších. Důvodem jejího vzniku může být odmítnutí novinky trhem nebo příliš optimistický odhad budoucích prodejů. Chyby při plánování marketingové strategie vznikají především z důvodu nedostatečného pochopení potřeb trhu: nesprávné umístění produktu, nesprávné posouzení konkurenceschopnosti trhu nebo nesprávná cena. Také chyby v propagační politice, například výběr špatná cesta propagace, nedostatečný rozpočet propagace atd.

Ano, v náš příklad 30 % řetězců se plánuje prodat samostatně a 70 % prostřednictvím prodejců. Pokud se ukáže, že struktura prodeje je odlišná, například 20 % – prostřednictvím obchodů a 80 % – prostřednictvím prodejců, u kterých více než nízké ceny, pak firma nedostane původně plánovaný zisk a v důsledku toho se výkonnost projektu zhorší. Této situaci lze předejít především komplexním posouzením tržního prostředí marketingovým oddělením.

Tempo růstu tržeb lze také ovlivnit vnější faktory. Například část vlastní prodejny společnosti v dotyčný případ otevírá v nových obchodních centrech, respektive objem prodeje v nich bude záviset na míře „propagace“ těchto center. Pro snížení rizika v nájemní smlouvě je proto nutné stanovit kvalitativní parametry. Sazba pronájmu tedy může záviset na výkonu obchodní dům harmonogram spuštění obchodních prostor, zajištění dopravy kupujících na místo prodeje, včasná výstavba parkovišť, spuštění zábavní centra atd.

Rizika nedodržení harmonogramu a překročení rozpočtu projektu

Důvody vzniku takových rizik mohou být objektivní (například změna celní legislativy v době celního odbavení zařízení a v důsledku toho zpoždění nákladu) a subjektivní (například nedostatečné prostudování a nejednotnost v realizace projektu). Riziko nedodržení harmonogramu projektu vede ke zvýšení doby návratnosti, a to jak přímo, tak v důsledku ušlých příjmů. V náš případ toto riziko bude velké: pokud společnost nestihne začít prodávat nový produkt před koncem zimního vrcholu prodejů, utrpí velké ztráty.

Podobně je celkový výkon projektu ovlivněn rizikem překročení rozpočtu.

Stanovení reálného času a rozpočtu projektu

Pro přesnější posouzení času a rozpočtu projektu existují speciální metody, zejména metoda analýzy PERT ( Technika hodnocení a kontroly programu), vyvinuté v 60. letech 20. století americkým námořnictvem a NASA k odhadu doby výstavby balistické střely Polaris. Metodika se ukázala jako účinná a následně byla použita k posouzení nejen načasování, ale i zdrojů projektu. V současné době je PERT analýza jednou z nejpopulárnějších a nejjednodušších technik.

Smysl této metody spočívá v tom, že při přípravě projektu jsou uvedeny tři odhady období realizace (náklady projektu) - optimistický, pesimistický a nejpravděpodobnější. Poté se očekávané hodnoty vypočítají pomocí následujícího vzorce: Očekávaný čas (náklady) = (optimistický čas (náklady) + 4 x nejpravděpodobnější čas (náklady) + pesimistický čas (náklady)): 6. Koeficienty 4 a 6 jsou získány empiricky na základě statistických dat velký počet projekty. Výsledek výpočtu je později použit jako základ pro získání zbývajících indikátorů projektu. Je však třeba poznamenat, že návrh analýzy PERT je účinný pouze tehdy, pokud dokážete zdůvodnit hodnoty všech tří odhadů.

Pokud je práce prováděna externími dodavateli, pak jako způsob minimalizace těchto rizik mohou být ve smlouvě sjednány zvláštní podmínky. V našem příkladu se tedy při přípravě projektu plánuje výstavba místnosti a instalace zařízení, kterou provádí externí protistrana. Doba trvání těchto prací by měla být tři měsíce, náklady - 500 tisíc amerických dolarů. Po dokončení prací společnost plánuje získat další příjmy z výroby řetězů ve výši 120 tisíc amerických dolarů měsíčně při ziskovosti 25%. Pokud dodavatel způsobí prodloužení doby opravy a instalace například o jeden měsíc, pak společnost přijde o 30 000 USD (1 x 120 x 25 %) na zisku. Aby se tomu zabránilo, smlouva definuje sankce ve výši 6 % z hodnoty smlouvy za jeden měsíc prodlení vinou dodavatele, tedy 30 tisíc amerických dolarů (500 tisíc x 6 %). Velikost sankcí se tedy rovná možné ztrátě.

Při realizaci projektu pouze samostatně je mnohem obtížnější minimalizovat rizika, přičemž může narůstat výše ztrát.

V našem příkladu pokud si zařízení nainstalujete svépomocí, v případě zpoždění jednoho měsíce bude ztráta zisku také činit 30 tisíc amerických dolarů. Je však třeba vzít v úvahu dodatečné mzdové náklady zaměstnanců během tohoto měsíce. V našem příkladu takové náklady dosahují 7 tisíc amerických dolarů. Celkové ztráty společnosti se tak budou rovnat 37 tisícům amerických dolarů a doba návratnosti projektu se zvýší o 1,23 měsíce (1 měsíc + 7 tisíc amerických dolarů: (120 tisíc amerických dolarů x 25 %)). Proto je v tomto případě potřeba přesnější odhad doby trvání a ceny práce, stejně jako efektivní řízení proces realizace projektu a jeho průběžné sledování.

Obecná ekonomická rizika

Obecná ekonomická rizika zahrnují rizika spojená s faktory mimo podnik, například rizika změn směnných kurzů a úrokových sazeb, zvýšení nebo snížení inflace. Mezi taková rizika patří i riziko zvýšené konkurence v odvětví v důsledku celkového vývoje ekonomiky v zemi a riziko vstupu nových hráčů na trh. Je třeba poznamenat, že tento typ rizika je možný jak pro jednotlivé projekty, tak pro společnost jako celek.

V našem příkladu nejvýznamnější je měnové riziko. Při výpočtu projektu jsou všechny peněžní toky často uváděny ve stabilní měně, jako jsou americké dolary. Aby však bylo možné lépe zohlednit měnové riziko, měly by být peněžní toky počítány v měně, ve které je platba provedena. V opačném případě můžete podcenit měnové riziko, protože kolísání směnných kurzů nebude zohledněno. Pokud se například příliv i investice počítají ve stejné měně a směnný kurz dolaru roste, ale cena produktu v rublu se nezmění, pak ve skutečnosti obdržíme nižší příjem v dolarovém vyjádření. Použití různých měn pro výpočet tento faktor zohlední, ale jedna měna nikoli. To platí zejména v našem případě, když jsou všechny kapitálové investice do opravy budovy a nákupu zařízení prováděny v cizí měně a výnosy z prodeje výrobků - v rublech.

Analýza rizik projektu

Postup hodnocení a analýzy rizik projektu lze znázornit jako diagram (viz obr. 1).

Hodnocení rizik se provádí během procesu plánování projektu a zahrnuje kvalitativní a kvantitativní analýzu. Pokud je na základě výsledků hodnocení projekt přijat k realizaci, pak podnik stojí před úkolem řídit identifikovaná rizika. Podle výsledků realizace projektu se shromažďují statistiky, které umožňují v budoucnu přesněji identifikovat rizika a pracovat s nimi. Pokud je nejistota projektu příliš vysoká, pak může být zaslán k revizi, po které jsou rizika přehodnocena.

Postup řízení rizik projektu, stejně jako shromažďování a používání statistických informací v konkrétní situaci závisí na specifikách společnosti a realizovaného projektu a není v tomto článku uvažován.

Podívejme se podrobněji na kvalitativní a kvantitativní hodnocení rizik projektu.

Kvalitativní analýza rizik

Výsledkem kvalitativní analýzy rizik je popis nejistot spojených s projektem, příčin, které je způsobují, a v důsledku toho i rizik projektu. Pro popis je vhodné použít speciálně navržené logické mapy - seznam otázek, které pomáhají identifikovat existující rizika. Tyto mapy lze vyvíjet jak samostatně, tak s pomocí konzultantů (viz obr. 2).

V důsledku toho se vytvoří seznam rizik, kterým je projekt vystaven. Dále musí být seřazeny podle stupně důležitosti a velikosti možných ztrát a hlavní rizika by měla být analyzována pomocí kvantitativní metody pro přesnější posouzení každého z nich.

V našem příkladu analytici identifikovali tato hlavní rizika: nedosažení plánovaných objemů prodejů z důvodu jejich nižšího fyzického objemu (ve fyzickém vyjádření) a nižších cen, jakož i snížení ziskových marží v důsledku rostoucích cen surovin.

Kvantitativní analýza rizik

Kvantitativní analýza rizik je nezbytná pro posouzení toho, jak mohou nejvýznamnější rizikové faktory ovlivnit výkonnost investičního projektu. Analýza umožňuje například zjistit, zda malá změna objemu prodeje povede k výrazné ztrátě zisku nebo zda bude projekt ziskový i při realizaci 40 % plánovaného objemu prodeje.

Existuje několik hlavních metod pro provedení takové analýzy: analýza vlivu jednotlivých faktorů (analýza citlivosti), analýza vlivu komplexu faktorů (analýza scénářů) a simulační modelování (metoda Monte Carlo). Zvažme každý z nich podrobněji pomocí ukazatelů našeho příkladu.

Analýza citlivosti. Jedná se o standardní metodu kvantitativní analýzy, která spočívá ve změně hodnot kritických parametrů ( v našem případě fyzický objem tržeb, náklady a prodejní cena), jejich dosazení do finančního modelu projektu a výpočet ukazatelů výkonnosti projektu pro každou takovou změnu. Analýzu citlivosti lze realizovat pomocí specializovaných softwarových balíků (Project Expert, Alt-Invest) a Excelu. Výpočty pro analýzu jsou nejpohodlněji prezentovány ve formě tabulky (viz tabulka 1).

Takový výpočet se provádí pro všechny kritické faktory projektu. Míru jejich vlivu na výslednou efektivitu projektu (v tomto případě na NPV) je vhodnější zobrazit na grafu (viz obr. 3).

Výsledek uvažovaného projektu je tedy nejsilněji ovlivněn prodejní cenou, dále výrobními náklady a nakonec fyzickým objemem prodeje.

Přestože má prodejní cena velký vliv na NPV, pravděpodobnost jejího kolísání může být velmi nízká, takže změny tohoto faktoru budou představovat malé riziko. K určení této pravděpodobnosti se používá tzv. "strom pravděpodobnosti". Nejprve se na základě znaleckých posudků určí pravděpodobnost první úrovně - pravděpodobnost, že se skutečná cena změní, to znamená, že se stane více, méně nebo rovna plánované ( v našem případě tyto pravděpodobnosti se rovnají 30, 30 a 40 %), a pak pravděpodobnost druhé úrovně je pravděpodobnost odchylky o určitou hodnotu. V našem příkladu zdůvodnění je následující: pokud se cena stále ukáže být nižší než plánovaná, pak s pravděpodobností 60% nebude odchylka větší než -10%, s pravděpodobností 30% - od -10 do - 20 % as pravděpodobností 10 % - od -20 do -30 % . Podobně odchylky v pozitivní stránka. Odchylky o více než 30 % v jakémkoli směru považovali odborníci za nemožné.

Konečná pravděpodobnost odchylky prodejní ceny od plánované hodnoty se vypočítá vynásobením pravděpodobností první a druhé úrovně, takže konečná pravděpodobnost snížení ceny o 20 % je poměrně malá – 9 % (30 % x 30 %) ( viz tabulka 2).

Celkové riziko podle NPV v našem příkladu se vypočítá jako součet součinů konečné pravděpodobnosti a hodnoty rizika pro každou odchylku a rovná se 6,63 tisíc dolarů(1700 x 0,03 + 1123 x 0,09 + 559 x 0,18 - 550 x 0,18 - 1092 x 0,09 - 1626 x 0,03). Potom se očekávaná hodnota NPV, upravená o riziko spojené se změnou prodejní ceny, bude rovnat 1758 tisíc USD(1765 (cílová NPV) - 6,63 (očekávané riziko)).

Riziko změn prodejní ceny tak snižuje NPV projektu o 6,63 tisíce amerických dolarů. V důsledku podobné analýzy dvou dalších kritických faktorů se ukázalo, že nejnebezpečnější je riziko změn fyzického objemu tržeb: očekávaná hodnota tohoto rizika byla 202 tisíc amerických dolarů a očekávaná hodnota riziko změn v nákladech 123 tisíc amerických dolarů. Ukazuje se, že změna maloobchodní ceny není pro uvažovaný projekt nejdůležitějším rizikem a lze ji zanedbat se zaměřením na řízení a prevenci dalších rizik.

Analýza citlivosti je velmi jasná, ale její hlavní nevýhodou je, že je analyzován vliv pouze jednoho z faktorů a ostatní jsou považovány za nezměněné. V praxi se obvykle mění několik ukazatelů najednou. Analýza scénářů pomáhá takovou situaci posoudit a upravit NPV projektu na míru rizika.

Analýza scénáře. Pro začátek je nutné určit seznam kritických faktorů, které se budou současně měnit. K tomu můžete pomocí výsledků analýzy citlivosti vybrat 2–4 faktory, které mají největší vliv na výsledek projektu. Uvažovat více faktorů současně nedává smysl, protože to jen komplikuje výpočty.

Obvykle se zvažují tři scénáře: optimistický, pesimistický a nejpravděpodobnější, ale v případě potřeby lze jejich počet zvýšit. V každém ze scénářů jsou zafixovány odpovídající hodnoty vybraných faktorů, načež jsou vypočteny ukazatele výkonnosti projektu. Výsledky jsou uvedeny v tabulce (viz tabulka 3).

Stejně jako u analýzy citlivosti je každý scénář založen na znalecké posudky je přiřazena pravděpodobnost jeho realizace. Data každého scénáře jsou nahrazena do hlavního finančního modelu projektu a jsou určeny očekávané hodnoty NPV a rizikové hodnoty. Velikost pravděpodobností, stejně jako v předchozím případě, musí být zdůvodněna.

Očekávaná hodnota NPV v tomto případě bude rovna 1572 tisíc USD(-1637 x 0,2 + 3390 x 0,3 + 1765 x 0,5). Na rozdíl od předchozí fáze analýzy jsme tak získali jedno přesnější komplexní hodnocení efektivnosti, které bude využito při dalším rozhodování o projektu. Je třeba vzít v úvahu, že velký rozdíl mezi plánovanými a odhadovanými hodnotami NPV ukazuje na vysokou nejistotu projektu. V projektu mohou být další rizikové faktory, které je třeba vzít v úvahu.

Simulační modelování. V případě, kdy nelze nastavit přesné odhady parametrů (například 90, 110 a 80 %, jako při analýze scénáře) a analytici mohou určit pouze intervaly možných výkyvů indikátoru, použije se simulační metoda Monte Carlo. . Nejčastěji se taková analýza provádí za účelem identifikace měnových rizik (kolísání směnného kurzu v průběhu roku), dále rizik kolísání úrokových sazeb, makroekonomických rizik a dalších.

Vzhledem ke své složitosti jsou výpočty Monte Carlo vždy prováděny pomocí softwarových produktů s odpovídající funkcí (Project Expert, Alt-Invest, Excel). Hlavní význam výpočtů je následující. V první fázi jsou nastaveny hranice, ve kterých se může parametr měnit. Poté program náhodně (simulující náhodnost tržních procesů) vybere hodnoty tohoto parametru z daného intervalu a vypočítá ukazatel výkonnosti projektu, přičemž zvolenou hodnotu dosadí do finančního modelu. Provádí se několik stovek těchto experimentů (s elektronickými výpočty to trvá několik minut) a je získáno mnoho hodnot NPV, pro které se vypočítá průměr (m) a hodnota rizika (směrodatná odchylka, d). . V souladu se statistickým pravidlem (tzv. „pravidlo tří sigma“) bude hodnota NPV v následujících intervalech (viz tabulka 4):

s pravděpodobností 68,3 % - v rozmezí m ± d;
s pravděpodobností 94,5 % - v rozmezí m ± 2d;
s pravděpodobností 99,7 % - v rozmezí m ± 3d.

Jak je vidět z tabulky, m = 1725, d = 142. To znamená, že nejpravděpodobnější hodnota NPV bude kolísat kolem hodnoty 1725. Aplikací pravidla „tři sigma“ zjistíme, že s pravděpodobností 99,7 %, hodnota NPV spadá do rozsahu 1725 ± (3 x 142), přičemž i jeho spodní hranice je větší než nula. Proto s vysokou mírou pravděpodobnosti bude výsledek našeho projektu pozitivní. Pokud byl získán negativní výsledek s dvojnásobnou nebo trojnásobnou odchylkou (to je možné při nízké NPV projektu nebo vysoké citlivosti na faktor), pak pomocí pravidla „tři sigma“ můžete určit, jaká je pravděpodobnost tato odchylka je a vyvodit závěr o možnosti nepříznivého výsledku. Pokud například v m ± d je hodnota NPV > 0 a v m -2d je hodnota NPV< 0, это значит, что с вероятностью до 13,1% ((94,5% - 68,3%) : 2) эффективность проекта отрицательна, он имеет довольно высокий риск и может быть пересмотрен.

V našem příkladu je projekt výroby zlatých řetízků obecně charakterizován nízkou mírou rizika, jelikož NPV projektu bude velmi pravděpodobně kladná a vypočtené maximální riziko při realizaci pesimistického scénáře je 193 tis. USD (1765 tisíc - 1572 tisíc) . Proto lze projekt přijmout. Přesto se vyplatí pojistit se proti riziku nedodržení spouštění kapacit (výstavba a instalace zařízení), stejně jako riziku zvýšení nákladů (například nákupem opcí na nákup zlata). Kromě toho musíte věnovat pozornost propagaci zboží: reklamní politice společnosti a výběru místa prodeje. Toho lze dosáhnout na základě předchozí praxe nebo vypracováním nájemních smluv a smluv pro dodavatelské řetězce s distributory.

Závěrem podotýkáme, že aplikace popsaného přístupu k analýze rizik projektu často umožňuje již v první fázi hodnocení projektu rozhodnout o jeho dalším vývoji a vyvodit závěry o možné způsoby minimalizace rizik. Je třeba zdůraznit, že předpokladem takové analýzy musí být rozumné odborné posudky, jinak bude efektivita práce nízká.

„Čím složitější je obchodní model projektu, tím pečlivěji je nutné posuzovat rizika“

Rozhovor s ředitelem odboru podnikových financí investiční společnosti ATON (Moskva) Dmitrij Aleevskij

- Myslíte si, že existují rozdíly mezi projektovými a operačními riziky společnosti?

Zdá se mi, že mezi těmito riziky nejsou zásadní rozdíly. Projektová rizika jsou logickým rozšířením operačních rizik, protože většina projektů společnosti je založena na již existujícím obchodním modelu.

- Společnosti však vyhodnocují rizikovost konkrétního projektu, byť jen proto, aby pochopily, jak jeho realizace ovlivní celkové riziko podnikání. Jak pečlivě by se mělo přistupovat k hodnocení rizik projektu?

Přístupy k hodnocení takových rizik by měly záviset především na tom, jak typický je projekt pro společnost, a nikoli na částce potřebné k jeho realizaci. Stavba nového obchodního řetězce tak může být vysokorozpočtovým projektem, ale jeho realizace již využije slavných společností technologie, které prodejně zaručeně zajistí příliv zákazníků a stabilní příjem: analýza kapacity trhu, stanovení spotřebitelských preferencí v dané oblasti a vhodná reklama.

Pokud se firma rozhodne diverzifikovat své podnikání a pořídí si například síť čerpacích stanic pro umístění svých prodejen, pak bude muset čelit zcela jiné míře rizika. Pro maloobchodníky bude toto podnikání zcela nové a budou nuceni brát v úvahu faktory, které jim nejsou známy: nákup benzínu, ceny, umístění čerpacích stanic atd. Pokud lze rozhodnutí o otevření dalšího obchodu učinit dne na základě toho, že společnost potřebuje přítomnost v oblasti, pak by mělo být rozhodnutí o nákupu čerpacích stanic propracováno do nejmenších detailů, protože riziko takové investice bude díky jedinečnosti projektu pro tuto společnost nesrovnatelně vyšší. S novou akvizicí se navíc změní i hlavní byznys: dodavatelské řetězce se stanou složitějšími, manažeři se budou muset rozhodovat v oblasti, kterou neznají. Čím složitější je tedy obchodní model projektu, tím pečlivěji je nutné posuzovat rizika.

- V jakém pořadí se provádějí činnosti hodnocení rizik projektu?

Nejprve se provede analýza citlivosti a analýza scénářů, které jsou založeny na zjednodušené definici parametrů projektu (diskontní sazba, podmínky vnější prostředí atd.). To vám umožňuje buď projekt odmítnout, nebo se rozhodnout pro provedení podrobnější studie a stanovení oblastí pro další práci. S kladným výsledkem studie jsou rozpracovány všechny aspekty, které mohou nějakým způsobem ovlivnit výsledek projektu. Poté je opět provedena kvantitativní analýza na základě aktualizovaných údajů a opatření k eliminaci (pojištění) rizik zjištěných v průběhu prací. Pokud se nakonec rozhodne o realizaci projektu, pak by celková míra jeho rizika, tedy částka, o kterou investor přijde v případě neúspěchu (s přihlédnutím ke všem pojistným opatřením), neměla překročit přijatelnou míru hodnota, například 20 % NPV projektu.

Rozhovor Anny Netešové

1 Více o výsledcích soutěže viz článek „Jak se nemýlit při sestavování podnikatelského plánu“, „Finanční ředitel“, 2003, č. 4. - Poznámka. vydání.
2 Vzorce pro výpočet těchto ukazatelů nejsou v tomto článku uvedeny, protože byly již publikovány v našem časopise (viz článek „Odhad cash flow investičního projektu“, „Finanční ředitel“, 2002, č. 4) . Kromě toho lze tyto vzorce najít v jakékoli učebnici věnované finanční řízení nebo investiční odhad. - Poznámka. vydání.
3 V zájmu zachování důvěrnosti obchodních informací autor zvažuje příklad s podmíněnými údaji, který je založen na skutečném projektu z jeho osobní zkušenost. – Poznámka. vydání.

Řízení rizik projektu zahrnuje procesy související s plánováním řízení rizik, identifikací a analýzou rizik, reakcí na rizika, monitorováním a řízením rizik projektu. Většina těchto procesů je v průběhu projektu aktualizována. Cílem řízení rizik projektu je zvýšit pravděpodobnost výskytu a dopadu příznivých událostí a snížit pravděpodobnost výskytu a dopadu nepříznivých událostí na projekt. Na Obr. Obrázek 11-1 poskytuje přehled procesů řízení rizik projektu a Obrázek 11-1. 11-2 ukazuje diagram závislostí těchto procesů a jejich vstupů, výstupů a dalších procesů z této oblasti znalostí. Procesy řízení rizik projektu zahrnují následující:

11.1 Plánování řízení rizik- volba přístupu, plánování a
provádění operací řízení rizik projektu.

11.2 Identifikace rizika- určení, která rizika mohou ovlivnit
pro projekt a dokumentování jejich vlastnosti.

11.3 Kvalitativní analýza rizik- umístění rizik podle jejich stupně
prioritu pro další analýzu nebo zpracování vyhodnocením a
sečtením pravděpodobnosti jejich výskytu a dopadu na projekt.

11.4 Kvantitativní analýza rizik- kvantitativní analýza potenciálu
dopad identifikovaných rizik na celkové cíle projektu.

11.5 Plánování reakce na riziko- rozvoj možného
možnosti a akce ke zvýšení příznivých
příležitosti a snížit hrozby pro dosažení cílů projektu.

11.6 Monitoring a řízení rizik- sledování
identifikovaná rizika, sledování zbytkových rizik,
identifikace nových rizik, provádění plánů reakce na rizika a
hodnocení jejich efektivity v průběhu celého životního cyklu projektu.

Tyto procesy interagují jak mezi sebou, tak s procesy z jiných oblastí znalostí. V závislosti na potřebách projektu se do každého procesu může zapojit jeden nebo více lidí nebo skupin. Každý proces probíhá během každého projektu alespoň jednou, a pokud je projekt rozdělen do fází, pak v jedné nebo více fázích projektu. Ačkoli jsou procesy v této příručce prezentovány jako samostatné prvky s dobře definovanými rozhraními, v praxi se mohou překrývat a vzájemně na sebe působit; takové překryvy a interakce zde nejsou popsány. Procesní interakce jsou podrobně popsány v kapitole 3.

Řízení na klenba znalost na řízení projekty (ŘízeníPMBOK® ) Třetí edice

Riziko projektu je nejistá událost nebo stav, který, pokud nastane, má pozitivní nebo negativní dopad na alespoň jeden z cílů projektu, jako je načasování, náklady, rozsah nebo kvalita (tj. v závislosti na konkrétním projektu: když cíl projektu je definován jako dodání výsledků podle určitého harmonogramu nebo dodání výsledků, které nepřekročí náklady na dohodnutý rozpočet atd.). Riziko může být způsobeno jednou nebo více příčinami, a pokud nastane, může být ovlivněno jedním nebo více faktory. Riziko může být například způsobeno potřebou získat povolení od místního výboru pro ochranu životního prostředí nebo nedostatkem personálu zapojeného do vývoje projektu. Počátkem rizika bude v těchto případech zpoždění ve vydání povolení nebo nedostatek personálu podílejícího se na vývoji projektu. Výskyt kterékoli z těchto neznámých událostí může ovlivnit cenu projektu, jeho harmonogram nebo realizaci. Rizikové podmínky mohou také zahrnovat aspekty vnějšího prostředí organizace nebo projektu, které zvyšují riziko (například špatné postupy projektového řízení, nedostatek společných systémů řízení, provozování více projektů současně nebo závislost na externích účastnících projektu, které nelze kontrolovat) .

Řízení na klenba znalost na řízení projekty (ŘízeníPMBOK® ) Třetí edice
238 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Obrázek 11-1. Obecné schémařízení rizik projektu

Řízení na klenba znalost na řízení projekty (ŘízeníPMBOK® )

Kapitola 11 - Řízení rizik projektu

Příčinou rizika je nejistota, která je přítomna ve všech projektech. Známá rizika jsou rizika, která byla identifikována a analyzována. Reakce na tato rizika lze plánovat pomocí procesů popsaných v této kapitole. Ale pro neznámá rizika není možné plánovat reakce. V takových případech je rozumné, aby projektový tým přidělil obecnou rezervu pro nepředvídané události, která bude zahrnovat tato neznámá rizika, jakož i všechna známá rizika, pro která není vývoj konkrétních reakcí nákladově efektivní nebo proveditelný.

Organizace zvažují rizika do té míry, do jaké korelují s hrozbami projektu nebo příležitostmi, které zvyšují pravděpodobnost úspěchu projektu. Rizika, která představují hrozbu pro projekt, mohou být přijata, pokud je riziko úměrné přínosu, který lze přijetím tohoto rizika získat. Například přijetí harmonogramu „zrychlené cesty“ (oddíl 6.5.2.3), který by mohl být porušen, představuje riziko pro dřívější ukončení projektu. Rizika příležitostí (jako je urychlení práce najmutím dalšího personálu) mohou být přijata za účelem co nejlepšího dosažení cílů projektu.

Postoj k riziku ze strany jednotlivců a v širším měřítku i organizací je podmíněn jejich chápáním rizika a reakcí na výskyt rizika. Kde je to možné, měl by být postoj k riziku vyjádřen explicitně. Pro každý projekt by měl být vyvinut konzistentní přístup k riziku, aby vyhovoval požadavkům organizace, a informace o riziku a řízení rizik by měly být otevřené a spolehlivé. Reakce na rizika odrážejí, jak organizace chápe rovnováhu mezi přijetím rizika a averzí k riziku.

K dosažení úspěchu v celém projektu musí organizace předem přijmout proaktivní a konzistentní opatření k řízení rizik.

Řízení na klenba znalost na řízení projekty (ŘízeníPMBOK® ) Třetí edice
240 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Poznámka: Ne všechny interakce procesů a ne všechny datové toky mezi nimi

procesy.

Obrázek 11-2.Diagramzávislostiprocesyproprocesřízenírizika

projekt

Kapitola 11 - Řízení rizik projektu

11.1 Plánování řízení rizika

Pečlivé a podrobné plánování zvyšuje pravděpodobnost úspěšného dosažení výsledků ostatních pěti procesů řízení rizik. Plánování řízení rizik je proces identifikace přístupů a plánování operací pro řízení rizik projektu. Plánování procesů řízení rizik zajišťuje, že úroveň, typ a transparentnost řízení rizik je úměrná jak riziku samotnému, tak hodnotě projektu pro organizaci, stejně jako alokace dostatečného času a zdrojů na provádění činností řízení rizik a stanovení celkového základu pro posouzení rizik. Proces plánování řízení rizik by měl být dokončen brzy ve fázi plánování projektu, protože je rozhodující pro úspěch ostatních procesů popsaných v této kapitole.

Obrázek 11-3. Plánování řízení rizik: vstupy, nástroje a metody,

11.1.1 Plánování řízení rizika: vstupy

Postoj k riziku a tolerance rizika organizací a jednotlivců zapojených do projektu ovlivňuje plán řízení projektu (oddíl 4.3). Postoje k riziku a toleranci k riziku mohou být zakotveny v prohlášení o základních principech nebo projeveny v konkrétních akcích (oddíl 4.1.1.3).

Organizace mohou mít předem určené přístupy k řízení rizik, jako jsou kategorie rizik, obecné definice pojmů a termínů, standardní šablony, schémata pro rozdělení rolí a odpovědností, jakož i určité úrovně pravomocí pro rozhodování.

.4 Plán řízení projektu

Popis naleznete v části 4.3.

11.1.2 Plánování řízení rizik: nástroje a metody

.1 Plánování schůzek a revize

Projektový tým se sejde, aby vypracoval plán řízení rizik. Jednání se mohou zúčastnit projektový manažer, jednotliví členové projektového týmu a účastníci projektu, zástupci organizace odpovědné za plánování rizik a operace reakce a případně další.

Na těchto jednáních jsou sestavovány základní plány pro provádění operací řízení rizik. Prvky rizikových nákladů a plánované činnosti jsou také vypracovány a zahrnuty do rozpočtu projektu a harmonogramu. Rozdělení odpovědnosti v případě rizika je schváleno. Obecné šablony organizací pro kategorie rizik a definice termínů (např. úrovně rizika, pravděpodobnost rizika podle typu rizika, dopad rizika na cíle projektu podle typu cíle a matice pravděpodobnosti a dopadu) jsou přizpůsobeny každému jednotlivému projektu. Výstupy těchto operací jsou shrnuty v plánu řízení rizik.

11.1.3 Plánování řízení rizik: výstupy

.1 Plán řízení rizik

Plán řízení rizik obsahuje popis struktury řízení rizik projektu a způsob jeho provádění v rámci projektu. Tento plán je součástí plánu řízení projektu (oddíl 4.3). Plán řízení rizik obsahuje následující prvky:

Metodologie. Definice přístupů, nástrojů a zdrojů dat,
které lze použít k řízení rizik v daném projektu.

Rozdělení rolí a odpovědností. Seznam exekučních pozic,
podpora a řízení rizik pro každý typ operace,
zahrnuty do plánu řízení rizik a do nich přiřazovat zaměstnance
pozice a vyjasnění jejich povinností.

Vývoj rozpočtu. Alokace zdrojů a odhad nákladů
opatření nezbytná pro řízení rizik. Tato data
jsou zahrnuty do základního plánu nákladů projektu (oddíl 7.2.3.1).

Načasování. Stanovení načasování a frekvence regulačního procesu
rizika v průběhu celého životního cyklu projektu a
identifikovat činnosti řízení rizik, které je třeba provést
zahrnout do harmonogramu projektu (oddíl 6.5.3.1).

Kategorie rizik. Struktura na jejímž základě
systematická a komplexní identifikace rizik s žádoucím
míra detailu; tato struktura přispívá
účinnost a kvalita identifikace rizik. Organizace může
použít dříve vyvinutou klasifikaci typických rizik.
Takovou strukturu lze vyvinout nakreslením
hierarchická struktura rizik (HRS) (obr. 11-4), ale stejný úkol
lze jednoduše vyřešit uvedením různých aspektů projektu. V
proces identifikace rizik, kategorie rizik mohou
být přezkoumán. Považuje se za osvědčený postup přezkoumání kategorií
rizika při plánování řízení rizik, před nimi
kategorie budou použity v procesu identifikace rizik. Před
než přijmout pro použití v současném projektu klasifikaci rizik,
na základě předchozích návrhů může být nutné upřesnit,
změnit nebo přizpůsobit specifikům nového projektu.

Řízení na klenba znalost na řízení projekty (ŘízeníPMBOK® ) Třetí edice

Kapitola 11 - Řízení rizik projektu

Stanovení pravděpodobnosti výskytu rizik a jejich důsledků. Svědomitá a důvěryhodná kvalitativní analýza rizik předpokládá, že jsou identifikovány různé úrovně pravděpodobnosti výskytu rizik a jejich dopadu. Obecné definice úrovní pravděpodobnosti a úrovní dopadu jsou přizpůsobeny projekt od projektu během procesu plánování řízení rizik a poté použity v procesu kvalitativní analýzy rizik (oddíl 11.3).

Obrázek 11-4. Příklad struktury rizikové hierarchie (HRS)

Lze použít relativní stupnici, na které je pravděpodobnost popisná, v rozsahu od „vysoce nepravděpodobné“ po „téměř pravděpodobné“. Můžete také použít obecnou stupnici, na které pravděpodobnost odpovídá číselné hodnotě, například: 0,1 - 0,3 - 0,5 - 0,7 - 0,9. Další způsob klasifikace pravděpodobnosti zahrnuje vytvoření popisů stavu projektu odpovídajících uvažovanému riziku (například stupeň dokončení návrhu produktu).

Stupnice hodnocení dopadu odráží významnost dopadu (negativní pro hrozby nebo pozitivní pro příležitosti) rizika, pokud k němu dojde. Rozsah hodnocení dopadů se může lišit v závislosti na cíli potenciálně ovlivněném rizikem, typu a velikosti projektu, strategiích přijatých organizací a její finanční situaci, jakož i citlivosti organizace na konkrétní typ dopady. Škála relativního dopadu obsahuje pouze popisná označení, jako je „velmi nízký“, „nízký“, „střední“, „vysoký“ a „velmi vysoký“, uspořádané v pořadí zvyšující se závažnosti vystavení riziku, jak je definováno organizací. Totéž lze provést jiným způsobem, přiřazením číselných hodnot těmto důsledkům. Tyto číselné hodnoty mohou být lineární (např. 0,1 – 0,3 – 0,5 – 0,7 – 0,9) nebo nelineární (např. 0,05 – 0,1 – 0,2 – 0,4 – 0,8). Nelineární měřítko může odrážet záměr organizace vyhnout se hrozbám s velkým dopadem nebo využít nejpříznivější příležitosti, i když je pravděpodobnost výskytu relativně nízká. Při použití nelineární škály je důležité pochopit, co čísla znamenají a jak spolu souvisí, jak se tato čísla získávají a jak mohou ovlivnit různé cíle projektu.

Na Obr. 11-5 je příkladem definic negativní důsledky, které lze využít při hodnocení dopadu rizik na čtyři cíle projektu. Obrázek ukazuje relativní i digitální (v tomto případě nelineární) zápis. Účelem tohoto obrázku není ukázat, že relativní a digitální označení jsou ekvivalentní, ale pro ilustraci dvou možností v jedné tabulce, nikoli dvou.

Matice pravděpodobnosti a důsledků. Prioritizace rizik odpovídá možné míře významnosti jejich důsledků pro dosažení cílů projektu. Typickým způsobem stanovení priority rizik je použití vyhledávací tabulky nebo matice pravděpodobnosti a dopadu (viz obrázek 11-8 a oddíl 11.3.2.2). Obvykle organizace sama určuje kombinace pravděpodobnosti a dopadu, které určují míru rizika jako „vysoké“, „střední“ nebo „nízké“, což zase určuje význam pro plánování reakce na rizika (oddíl 11.5). Tyto kombinace v procesu plánování řízení rizik lze přezkoumat a přizpůsobit konkrétnímu projektu.

Obrázek 11-5. Stanovení stupnice hodnocení dopadu pro čtyři cíle projektu

Kapitola 11 - Řízení rizik projektu

Vytříbená riziková tolerance účastníků projektu. Během
proces plánování řízení rizik tolerance rizika
účastníci projektu mohou být upraveni ve vztahu k
konkrétní projekt.

Formuláře pro hlášení. Popisuje obsah a formát registru rizik
(části 11.2, 11.3, 11.4 a 11.5) a jakékoli další požadované zprávy
podle rizik. Obsahuje definici jak
dokumentaci, analýzu a výměnu informací o výsledcích procesu
řízení rizik.

Sledování. Dokumenty, jak zaregistrovat všechny aspekty
rizikové operace ve prospěch tohoto projektu i do budoucna
projekty a zahrnutí do dokumentů o nashromážděných znalostech.
Dokumenty, kdy a jak budou procesy auditovány
řízení rizik.

Identifikace rizika

Identifikace rizik zahrnuje identifikaci rizik, která mohou ovlivnit projekt, a dokumentaci jejich charakteristik. V případě potřeby mohou aktivity identifikace rizik zahrnovat: projektového manažera, členy projektového týmu, tým pro řízení rizik (pokud existuje), odborníky na předmět mimo projektový tým, zákazníky, koncové uživatele, další projektové manažery, účastníky projektu a rizika odborníci na řízení. Přestože hlavní role při identifikaci rizik náleží těmto specialistům, měla by být podporována účast všech pracovníků v tomto procesu.

Identifikace rizik je iterativní proces, protože nová rizika mohou být objevena v průběhu životního cyklu projektu (oddíl 2.1). Frekvence opakování a složení účastníků při provádění každého cyklu se mohou v každém případě lišit. Členové projektového týmu by měli být zapojeni do tohoto procesu, aby si vytvořili pocit „vlastnictví“ a odpovědnosti za rizika a za akce, které na ně mají reagovat. Účastníci projektu, kteří nejsou součástí projektového týmu, mohou poskytnout další objektivní informace. Po procesu identifikace rizik obvykle následuje proces kvalitativní analýzy rizik (oddíl 11.3). Pokud je identifikace rizik řízena zkušeným manažerem rizik, může po identifikaci bezprostředně následovat kvantitativní analýza rizik (oddíl 11.4). V některých případech může reakce určovat samotná identifikace rizika; tato opatření by měla být zaznamenána pro další analýzu a implementaci během procesu plánování reakce na rizika (oddíl 11.5).

11.2.1 Identifikace rizik: vstupy

.1 Faktory vnějšího prostředí podniku

Při identifikaci rizik to může dopadnout užitečné informace z otevřených zdrojů, včetně komerčních databází, vědeckých prací, benchmarkingu a dalších výzkumných prací v této oblasti (část 4.1.1.3).

.2 Aktiva organizačního procesu

Informace o realizaci předchozích projektů mohou být k dispozici v archivech předchozích projektů, a to jak v původní podobě, tak ve formě nashromážděných znalostí (oddíl 4.1.1.4).

.3 Popis rozsahu projektu

Předpoklady projektu jsou uvedeny v prohlášení o rozsahu projektu (oddíl 5.2.3.1). Nejistota v projektových předpokladech by měla být považována za potenciální zdroj projektového rizika.

.4 Plán řízení rizik

Klíčovými vstupy do procesu identifikace rizik z plánu řízení rizik jsou schéma role a odpovědnosti, příspěvek na činnosti řízení rizik v rozpočtu a harmonogramu a kategorie rizik (oddíl 11.1.3.1). Tyto činnosti se někdy odrážejí v hierarchické struktuře zdrojů (obrázek 11-4).

.5 Plán řízení projektu

Proces identifikace rizik také vyžaduje pochopení plánu, nákladů a plánů řízení kvality, které jsou součástí plánu řízení projektu (oddíl 4.3). Výstupy procesu z jiných oblastí znalostí by měly být analyzovány, aby se identifikovala možná rizika v průběhu projektu.

11.2.2 Identifikace rizik: nástroje a metody

1 Analýza dokumentace

Můžete provést strukturovanou kontrolu projektové dokumentace, včetně plánů, předpokladů, předchozí historie projektu a dalších zdrojů. Kvalita plánů, stejně jako konzistentnost plánů a jejich soulad s požadavky a předpoklady projektu mohou sloužit jako indikátory možnosti rizika v projektu.

.2 Metody sběru informací

K identifikaci rizik lze použít následující metody shromažďování informací:

Brainstorm. Cílem brainstormingu je vytvořit podrobný seznam rizik projektu. Brainstorming obvykle vede projektový tým, často za účasti odborníků z různých oblastí, kteří nejsou členy týmu. Generování nápadů souvisejících s riziky projektu probíhá pod vedením facilitátora. To může být založeno na systému kategorií rizik (oddíl 11.1), jako je hierarchická struktura rizik. Rizika dále podléhají identifikaci a kategorizaci podle typů a upřesňují jejich definice.

Řízení na klenba znalost na řízení projekty (ŘízeníPMBOK® ) Třetí edice

Kapitola 11 - Řízení rizik projektu

Delphi metoda. Delphi metoda je způsob, jak dosáhnout konsensu mezi
experti. Tato metoda naznačuje, že odborníci
projektové riziko se na něm anonymně podílí. Používáním
Facilitátor dotazníku shromažďuje představy o důležitých rizicích projektu.
Souhrny odpovědí jsou sestaveny a poté vráceny odborníkům.
pro další komentáře. Konsensu lze dosáhnout v několika málo
cykly tohoto procesu. Delphi metoda pomáhá překonat
zkreslení při vyhodnocování dat a eliminuje nadměrný vliv
jednotlivci na výsledku práce.

Ankety. Provádění průzkumů mezi zkušenými zaměstnanci
účast na projektu mezi účastníky projektu a odborníky v této oblasti,
může pomoci identifikovat rizika. Výsledky ankety
jsou jedním z hlavních zdrojů informací v procesu sběru
identifikační údaje o riziku.

Identifikace základní příčiny. Tato identifikace nejvíce
významné příčiny rizik projektu. To vám umožňuje dávat
přesnější definice rizik a skupinová rizika podle jejich důvodů
volající. Reakce na riziko může být pouze účinná
když je zaměřena na odstranění základní příčiny
výskyt rizika.

Analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb (analýzaSWOT) Tato metoda umožňuje analyzovat projekt z pohledu každého z nich
výše uvedených stran, což poskytuje úplnější obrázek o rizicích
projekt.

.3 Analýza kontrolních seznamů

Kontrolní seznamy identifikace rizik lze vytvořit na základě historických informací a znalostí získaných z předchozích podobných projektů i z jiných zdrojů. Jako kontrolní seznam rizik můžete také použít nejnižší úroveň hierarchie zdrojů. I když může být kontrolní seznam jednoduchý a snadno vyplnitelný, není možné vytvořit vyčerpávající kontrolní seznam. Speciální pozornost by měly být uvedeny na otázky, které nejsou zohledněny v kontrolním seznamu. Po uzavření projektu by měl být kontrolní seznam zkontrolován, aby byl optimalizován pro použití v budoucích projektech.

.4 Analýza předpokladů

Každý projekt je koncipován a rozvíjen na základě souboru hypotéz, scénářů a předpokladů. Analýza předpokladů je nástroj pro posouzení platnosti předpokladů, jak jsou aplikovány na projekt. Tato analýza identifikuje rizika projektu vyplývající z nepřesných, nekonzistentních nebo neúplných předpokladů.

.5 Metody zobrazení s grafy

Mezi způsoby zobrazení rizik ve formě grafů patří:

Diagramy příčin a následků(část 8.3.2.1). Tyto grafy
také známý jako Ishikawa nebo grafy rybího oka
kostra“ slouží k identifikaci příčin rizik.

Systémový diagram nebo diagram závislosti procesu. Tento druh
grafický displej zobrazuje pořadí interakce
různé prvky systému mezi sebou a jejich příčinná souvislost
komunikace (oddíl 8.3.2.3).

Diagramy vlivu. grafické znázornění situací,
zobrazení vzájemných vlivů, časových souvislostí událostí a další
vztahy mezi proměnnými a výsledky.

Řízení na klenba znalost na řízení projekty (ŘízeníPMBOK® ) Třetí edice
248 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

11.2.3 Identifikace rizik: výstupy

Výstupy identifikace rizik jsou obvykle obsaženy v dokumentu, který lze nazvat registr rizik.

.1 Registr rizik

Hlavními výstupy procesu identifikace rizik jsou počáteční záznamy v registru rizik, který se stává součástí plánu řízení projektu (oddíl 4.3). V konečném důsledku jsou výstupy dalších procesů řízení rizik zaznamenávány do registru rizik tak, jak jsou dokončeny. Příprava registru rizik začíná během procesu identifikace rizik, během kterého se registr naplní následujícími informacemi. Tyto informace jsou pak zpřístupněny prostřednictvím dalších procesů souvisejících s řízením projektu nebo řízením rizik projektu.

Seznam identifikovaných rizik. Tento seznam obsahuje
seznam a popisy identifikovaných rizik, včetně hlavních
jejich příčiny a nejisté předpoklady projektu.
Téměř každé téma projektu může být předmětem určitého
rizika. Zde jsou nějaké příklady. Několik druhů výrobních prací
velké komponenty, které vyžadují dlouhou dobu,
nachází na kritické cestě projektu. Riziko může nastat, když
když neshody v průmyslových vztazích v přístavu mohou
vést ke zpoždění v dodávkách komponent, a v důsledku toho
oddálit dokončení stavby. Další příklad může být
situace, se kterou plán řízení projektu počítá
obsazení deseti účinkujících a dostupné zdroje
je jich jen šest. Nedostatek zdrojů může vést k
prodloužení doby potřebné k dokončení práce a do
zpoždění plánovaných operací.

Seznam akcí potenciální reakce. Potenciál
reakce na rizika lze identifikovat během procesu identifikace
rizika. Tyto akce, pokud jsou definovány, mohou být užitečné v
jako vstupy do procesu plánování reakce na rizika (oddíl 11.5).

Hlavní příčiny rizika. Takové důvody
představují základní podmínky nebo události, porozumění
které mohou sloužit jako klíč k identifikaci konkrétního rizika.

Vyjasnění kategorií rizik. V procesu identifikace seznam
rizikové kategorie mohou být doplněny o nové kategorie. Možná na
na základě výstupů procesu identifikace rizik bude potřeba
rozšířit nebo zpřesnit hierarchickou strukturu zdrojů,
vyvinuté během procesu plánování řízení rizik.

11.3 Kvalitativní analýza rizika

Kvalitativní analýza rizik zahrnuje prioritizaci identifikovaných rizik, jejíž výsledky jsou následně využity např. při kvantitativní analýze rizik (část 11.4) nebo plánování reakce na rizika (část 11.5). Organizace mohou výrazně zlepšit výkonnost projektu tím, že se zaměří na rizika s nejvyšší prioritou. Kvalitativní analýza rizik upřednostňuje identifikovaná rizika na základě jejich pravděpodobnosti výskytu, jejich dopadu na dosažení cílů projektu, pokud se tato rizika vyskytnou, a také s přihlédnutím k řadě dalších faktorů (například časový rámec a tolerance rizika spojená s omezeními nákladů projektu). , harmonogram, obsah a kvalita).

Stanovením míry pravděpodobnosti a dopadu, jakož i dat získanými z rozhovorů s odborníky, je možné korigovat systematickou zkreslenost dat, která se během tohoto procesu často vyskytuje. Za přítomnosti plánovaných operací, jejichž provádění je velmi pevně svázáno s určitými časovými intervaly a vystaveno riziku, se stupeň důležitosti rizika mnohonásobně zvyšuje. Posouzení kvality dostupných informací souvisejících s riziky projektu může také pomoci pochopit význam rizika v daném projektu.

Řízení na klenba znalost na řízení projekty (ŘízeníPMBOK® ) Třetí edice

Kapitola 11 - Řízení rizik projektu

Kvalitativní analýza rizik je obvykle rychlý a nenákladný způsob, jak stanovit priority v procesu plánování reakce na rizika, a v případě potřeby poskytuje základ pro provádění kvantitativní analýzy rizik. Kvalitativní analýza rizik podléhá zdokonalování v průběhu životního cyklu projektu a měla by odrážet všechny změny související s riziky projektu. Kvalitativní analýza rizik vyžaduje výstupy z procesů plánování řízení rizik (oddíl 11.1) a identifikace rizik (oddíl 11.2). Jakmile je kvalitativní analýza rizik dokončena, můžete přejít ke kvantitativní analýze rizik (část 11.4) nebo přímo k plánování reakce na riziko (část 11.5).

Obrázek 11-7. Kvalitativní analýza rizik: vstupy, nástroje a metody, výstupy

11.3.1 Kvalitativní analýza rizik: Vstupy

Kvalitativní analýza rizik může čerpat z údajů o rizicích z předchozích projektů a znalostní báze.

Ve standardních nebo opakujících se projektech jsou pokaždé lépe srozumitelná rizika. Pro projekty založené na nejnovějším pokroku v technologii nebo poprvé využívající jakoukoli technologii, stejně jako pro velmi složité projekty, vysoký stupeň nejistota. Stupeň nejistoty lze posoudit prozkoumáním prohlášení o rozsahu projektu (oddíl 5.2.3.1).

.3 Plán řízení rizik

Pro kvalitativní analýzu rizik jsou nezbytné následující prvky plánu řízení rizik: 1) rozdělení rolí a odpovědností při řízení rizik, rozpočtu a plánovaných operacích řízení rizik; 2) kategorie rizika; 3) stanovení pravděpodobnosti výskytu a možných následků; 4) matice pravděpodobnosti a důsledků a 5) upravená tolerance rizika účastníků projektu (stejně jako faktory podnikového prostředí, viz část 4.1.1.3). Obvykle jsou tyto vstupy přizpůsobeny pro konkrétní projekt během procesu plánování řízení rizik. Pokud tyto vstupy nejsou k dispozici, mohou být vyvinuty během procesu kvalitativní analýzy rizik.

.4 Registr rizik

Klíčovým prvkem v registru rizik pro provádění kvalitativní analýzy rizik je seznam identifikovaných rizik (oddíl 11.2.3.1).

11.3.2 Kvalitativní analýza rizik: nástroje a metody

.1 Stanovení pravděpodobnosti a dopadu rizik

Stanovení pravděpodobnosti výskytu rizika zahrnuje provedení výzkumu s cílem určit míru pravděpodobnosti výskytu konkrétního rizika v procesu realizace projektu. Hodnocení dopadu rizik identifikuje potenciální dopad, který by mohl mít na cíl projektu (např. čas, náklady, rozsah nebo kvalitu), včetně negativních dopadů na hrozby a pozitivních dopadů na příležitosti.

U každého identifikovaného rizika se posuzuje pravděpodobnost a dopad. Hodnocení rizik může vycházet z výsledků průzkumů nebo společných jednání s odborníky vybranými podle kritéria znalostí v oblasti kategorizace rizik. Dotazovaní mohou zahrnovat členy projektového týmu a případně jednotlivce, kteří nejsou zapojeni do projektu, ale mají široké znalosti v oboru. Vzájemné hodnocení je nutností, protože v databázích organizací nemusí být dostatek informací o rizicích týkajících se minulých projektů. Diskuse mohou vyžadovat pomoc zkušeného facilitátora, protože účastníci nemusí mít dostatečné zkušenosti s hodnocením rizik.

Na základě výsledků průzkumů nebo setkání je stanovena pravděpodobnost výskytu a dopad každého rizika na cíle projektu. Zaznamenávají se také vysvětlující informace, včetně předpokladů použitých pro stanovení úrovně rizika. Pravděpodobnost a dopad rizik jsou seřazeny podle definic uvedených v plánu řízení projektu (oddíl 11.1.3.1). V některých případech nejsou rizika se zjevně nízkou mírou pravděpodobnosti výskytu a dopadu zahrnuta do hodnocení rizika, ale jsou zařazena do seznamu rizik, která jsou dále sledována.

.2 Matice pravděpodobnosti a důsledků

Stanovení priority rizik pro následnou kvantitativní analýzu (část 11.4) a reakci (část 11.5) je založeno na hodnocení rizika. K přiřazení určitého místa riziku dochází na základě odhadů pravděpodobnosti jejich výskytu a následků (kapitola 11.3.2.2). Odhad důležitosti rizik, a tedy stanovení priorit pro léčbu, se obvykle provádí pomocí vyhledávací tabulky nebo matice pravděpodobnosti a důsledků (oddíl 11-8). Taková matice obsahuje kombinace pravděpodobnosti a dopadu, které přiřazují rizikům konkrétní pořadí: nízkou, střední nebo vysokou prioritu. V závislosti na preferenci organizace může matice obsahovat popisné termíny nebo číselná označení.

Organizace by měla určit, které kombinace pravděpodobnosti a dopadu odpovídají vysokému riziku (červená zóna), střednímu riziku (žlutá zóna) nebo nízkému riziku (zelená zóna). V černobílé matici mohou být tyto podmínky označeny různými odstíny šedé. V matici znázorněné na Obr. 11-8, tmavě šedá oblast (nejvyšší číselné hodnoty) označuje vysoké riziko, středně šedá oblast (nejnižší číselné hodnoty) označuje nízké riziko a světle šedá oblast (střední číselné hodnoty) označuje střední riziko. Obvykle jsou tato pravidla pro bodování rizik stanovena organizací před zahájením projektu a jsou zahrnuta do aktiv organizačního procesu (oddíl 4.1.1.4). Pravidla pro bodování rizik lze upřesnit u jednotlivých projektů během procesu plánování řízení rizik (oddíl 11.1).

Pro tyto účely se také často používá matice pravděpodobnosti a důsledků, jako je ta na obr. 11-8.

Řízení na klenba znalost na řízení projekty (ŘízeníPMBOK® ) Třetí edice

Kapitola 11 - Řízení rizik projektu

Obrázek 11-8. Matice pravděpodobnosti a důsledků

Jak je znázorněno na Obr. 11-8 může organizace seřadit každé riziko samostatně pro každý cíl (například náklady, čas nebo rozsah). Kromě toho může organizace stanovit způsoby, jak určit celkové hodnocení každého rizika. A konečně, hrozby a příležitosti lze řídit pomocí stejné matice a definic různých úrovní důsledků.

Hodnocení rizika vám pomáhá řídit vaši reakci na riziko. Například u rizik, která mají negativní dopad na cíle projektu (hrozby), pokud se vyskytnou, a proto se nacházejí ve vysoce rizikové zóně (tmavě šedá) matice, jsou vyžadována preventivní opatření a strategie agresivní reakce. . U hrozeb umístěných v oblasti s nízkým rizikem (středně šedá) nemusí být preventivní akce vyžadována. Stačí, aby byly zařazeny na seznam sledovaných osob nebo přidány do rezervy pro nepředvídané události.

Totéž platí pro příležitosti: ty, které lze nejsnáze získat a slibují největší přínos (nacházejí se v oblasti s vysokým rizikem – tmavě šedá), by měly mít nejvyšší prioritu. Příležitosti s nízkým rizikem (středně šedá) by měly být sledovány.

Posuzování kvality dat o riziku

Aby kvalitativní analýza rizik byla spolehlivá, přesná a nezkreslená data, jsou zásadní. Analýza kvality rizikových dat je technika pro hodnocení užitečnosti rizikových dat pro projektové řízení. Analýza zahrnuje zkoumání hloubky pochopení rizik a také přesnosti, kvality, spolehlivosti a integrity dat o rizicích.

Použití údajů o riziku nízké kvality může mít za následek, že výsledky kvalitativní analýzy rizik budou v projektu málo použitelné. Při absenci vysoce kvalitních dat může být nutné shromáždit nová, kvalitnější data. Shromažďování informací o rizicích je často obtížné a vyžaduje více času a zdrojů, než bylo původně plánováno.

.4 Klasifikace rizik

Pro identifikaci oblastí projektu, které jsou nejzranitelnější vůči nejistotě, lze rizika projektu klasifikovat podle zdroje rizika (například pomocí WBS), podle oblasti projektu ovlivněné rizikem (například pomocí WBS), nebo podle nějakého jiného kritéria (například podle fáze projektu). Efektivní systém Reakce na rizika lze vyvinout seskupením rizik podle jejich základních příčin.

.5 Posouzení naléhavosti rizika

Rizika, která vyžadují okamžitou reakci, mohou být považována za nejnaléhavější. Prioritní ukazatele mohou zahrnovat dobu odezvy na riziko, příznaky a známky rizika a hodnocení rizika.

11.3.3 Kvalitativní analýza rizik: výstupy

Vytvoření registru rizik začíná během procesu identifikace rizik. Registr rizik je aktualizován na základě informací získaných z kvalitativní analýzy rizik a následně je aktualizovaný registr rizik zařazen do plánu řízení projektu. Aktualizace registru rizik na základě informací z kvalitativní analýzy rizik zahrnují:

Relativní pořadí nebo seznam priorit rizik projekt. Klasifikovat rizika podle jejich jednotlivce
významnosti, lze použít matici pravděpodobnosti a důsledku.
Projektový manažer pak může použít seznam rizik,
prioritou zaměřit se na
na ty, které jsou pro projekt velmi důležité, a
reakce na riziko může poskytnout nejlepší výsledek. Rizika mohou
být upřednostněny samostatně z hlediska nákladů, času,
obsah a kvalitu, jak mohou organizace
hodnotit význam některých cílů projektu ve vztahu k jiným.
Měl by být popsán základ pro posouzení pravděpodobnosti a dopadu
zahrnuta do seznamu hodnocených rizik, protože je pro projekt důležitá.

Rizika seskupená podle kategorií. Seskupování rizik podle
kategorie mohou identifikovat základní příčiny, které jsou jim společné
oblasti projektu, kterým je třeba věnovat zvláštní pozornost.
Identifikace rizikových koncentrací zvyšuje efektivitu
reakce na riziko.

Seznam rizik vyžadujících okamžitou reakci. Rizika
vyžadující okamžitou reakci a rizika, na něž reakce
lze provést později, lze je umístit do různých skupin.

Seznam rizik pro další analýzu a reakci. Některá rizika mohou vyžadovat další zvážení
(včetně kvantitativní analýzy rizik), jakož i další
akce reakce.

Seznam rizik s nízkou prioritou, která je třeba monitorovat. Rizika, která v důsledku kvalitativní analýzy rizik neobdržela
vysoká priorita, mohou být umístěny na seznam pro další použití
jejich neustálé sledování.

Trendy ve výsledcích kvalitativní analýzy rizik. Jak postupujete
opakované analýzy mohou odhalit trendy některých rizik, která
může sloužit jako základ pro určení naléhavosti reakce na ně
rizika nebo potřeba dalšího zvážení.

Řízení na klenba znalost na řízení projekty (ŘízeníPMBOK® ) Třetí edice

Kapitola 11 - Řízení rizik projektu

11.4 Kvantitativní analýza rizika

Kvantitativní analýza je prováděna ve vztahu k těm rizikům, která byla v procesu kvalitativní analýzy rizik kvalifikována jako potenciálně nebo významně ovlivňující konkurenční vlastnosti projektu. V procesu kvantitativní analýzy rizik je vyhodnocen účinek takových rizikových událostí a těmto rizikům je přiřazen digitální rating. Tato analýza také představuje kvantitativní přístup k rozhodování za nejistoty. Během tohoto procesu se používají techniky, jako je simulace Monte Carlo a analýza rozhodovacího stromu; používají se pro:

Stanovení počtu možných výstupů projektu a míry jejich
pravděpodobnosti

Odhady pravděpodobnosti dosažení konkrétních cílů projektu

Identifikujte rizika, která vyžadují největší pozornost
kvantifikace jejich relativní příspěvek k celkovému riziku projektu

Stanovení realistických a dosažitelných nákladových cílů,
harmonogram nebo rozsah s přihlédnutím k rizikům projektu

Určení nejlepšího řešení projektového řízení v situaci, kdy
některé podmínky nebo odchody zůstaly nedefinované

Kvantitativní analýza rizik se obvykle provádí po kvalitativní analýze rizik, i když zkušení projektoví manažeři někdy provádějí kvantitativní analýzu ihned po identifikaci rizik. V některých případech není k vytvoření účinných reakcí na rizika vyžadována kvantitativní analýza rizik. Volba metody (metod) analýzy v každém konkrétním projektu je dána dostupností času a rozpočtu a také potřebou kvalitativního nebo kvantitativního vyjádření rizik a jejich důsledků. Aby bylo možné určit, jak úspěšně (a úspěšně) se podařilo snížit celkové riziko projektu, po plánování reakce na rizika je nutné rizika znovu kvantifikovat, stejně jako část monitorování a řízení rizik. Analýza trendů může naznačovat potřebu větší či menší operace řízení rizik. Toto je vstup do procesu plánování reakce na rizika.

11.4.1 Kvantitativní analýza rizik: Vstupy

.1 Aktiva organizačního procesu

Informace o předchozích projektech podobných tomu současnému, výsledky studia podobných projektů rizikovými specialisty a databáze rizik, které mohou být dostupné z průmyslových nebo soukromých zdrojů.

.2 Popis rozsahu projektu

Popis naleznete v části 5.2.3.1.

.3 Plán řízení rizik

Pro kvantitativní analýzu rizik jsou nezbytné následující prvky plánu řízení rizik: 1) rozdělení rolí a odpovědností při řízení rizik, rozpočtu a plánovaných operacích řízení rizik; 2) kategorie rizika; 3) hierarchická struktura zdrojů a 4) propracovaná riziková tolerance účastníků projektu.

.4 Registr rizik

Klíčové prvky registru rizik pro kvantitativní analýzu rizik jsou: seznam identifikovaných rizik, relativní pořadí nebo prioritní seznam rizik projektu a rizika seskupená podle kategorií.

.5 Plán řízení projektu

Plán řízení projektu zahrnuje:

Plán řízení harmonogramu projektu. Plán řízení plánu
projekt nastavuje formát a kritéria pro vývoj a kontrolu
harmonogram projektu (popis viz úvodní část kapitoly 6).

Plán řízení nákladů na projekt. Plán řízení nákladů
projekt stanoví formát a kritéria pro plánování,
strukturování, hodnocení, rozpočtování a nákladový controlling
projektu (popis viz úvodní část kapitoly 7).

11.4.2 Kvantitativní analýza rizik: nástroje a metody

.1 Metody sběru a prezentace dat

Ankety. Ke kvantifikaci pravděpodobnosti se používají průzkumy
výskyt a dopad rizik na cíle projektu. Požadované
informace závisí na typu pravděpodobnosti
rozdělení. Například u některých hojně používaných modelů
distribucí, musíte sbírat informace o optimistických (nízkých),
pesimistický (vysoký) a nejpravděpodobnější scénář, zatímco pro ostatní
modely - informace o středních a směrodatných odchylkách. Příklady
Tříbodové odhady pro ocenění jsou uvedeny na Obr. 11-10.
Je důležité zdokumentovat důvody pro klasifikaci rizik
součástí průzkumů rizik, jak mohou tyto dokumenty
obsahovat informace o spolehlivosti a spolehlivosti analýz.

Řízení na klenba znalost na řízení projekty (ŘízeníPMBOK® ) Třetí edice

Kapitola 11 - Řízení rizik projektu

Obrázek 11-10. Rozsah odhadů nákladů na projekt na základě výsledků průzkumu na

Rozdělení pravděpodobnosti. Spojité rozdělení pravděpodobnosti představuje nejistotu hodnot, jako je doba trvání rozvrhových činností a náklady na prvky projektu. K reprezentaci nejistých událostí, jako jsou výsledky testů nebo možný scénář rozhodovacího stromu, lze použít diskrétní rozdělení. Na Obr. 11-11 jsou dva příklady běžně používaných spojitých rozdělení. Tato zkreslená rozdělení popisují vzorce, které jsou v souladu s údaji obvykle získanými z analýzy rizik projektu. Jednotnou distribuci lze použít v případech, kdy neexistují žádné preferované hodnoty mezi zadanou horní a dolní hranicí, k čemuž dochází například v rané fázi návrhu.

Odborná recenze. Odborníci v oboru, interní i externí (například technici nebo statistici), ověřují data a metody.

.2 Kvantitativní analýza rizik a techniky modelování

Nejběžnější metody kvantitativní analýzy jsou:

Analýza citlivosti Pomáhá analýza citlivosti
určit, která rizika mají největší potenciální dopad
pro projekt. Analýza určuje, do jaké míry
nejistota každého prvku projektu se odráží ve zkoumaném
cíle projektu, pokud zbývající nedefinované prvky akceptují
základní hodnoty. Jeden z typických způsobů zobrazení výsledků
analýza citlivosti je graf tornáda, který je užitečný, když
srovnání relativní důležitosti proměnných s vysokou
stupeň nejistoty, s jinými, stabilnějšími proměnnými.

Analýza očekávané peněžní hodnoty. Analýza očekávané hotovosti
náklady (ODS) je statistický koncept, s níž
průměrný výsledek se počítá pro případy, kdy budoucnost zahrnuje
scénáře, které nelze s jistotou předvídat (tj
podmínky nejistoty). Obvykle ODS Opportunities
je vyjádřena pozitivně a rizika jsou vyjádřena záporně.
množství. Výpočet ODS se provádí vynásobením hodnoty každého z nich
možný výsledek na pravděpodobnost jeho výskytu a následně výsledný
hodnoty se sečtou. Nejčastěji se tento typ analýzy používá v
analýza rozhodovacího stromu (obr. 11-12). Pro analýzu nákladů a rizik
rozvrh, doporučuje se použít simulaci, protože tato metoda
efektivnější a méně náchylné k chybám
než analýza očekávané peněžní hodnoty.

Analýza rozhodovacího stromu. Typicky struktura analýzy rozhodovacího stromu
je postaven na základě diagramu rozhodovacího stromu (obr. 11-12), který
popisuje uvažovanou situaci, přičemž bere v úvahu každou z dostupných
volby a možný scénář. Kombinuje náklady
každá možnost volby, pravděpodobnost výskytu každé
možný scénář, stejně jako odměny za každou alternativu
logická cesta. Vytvoření rozhodovacího stromu to umožňuje
analýza ODS (nebo jiné aktivity, které nás zajímají
organizace) pro každou alternativu za předpokladu, že všechny
odměny a související rozhodnutí jsou již vyčísleny
výraz.

Řízení na klenba znalost na řízení projekty (ŘízeníPMBOK® ) Třetí edice

Kapitola 11 - Řízení rizik projektu

Obrázek 11-12. Diagram rozhodovacího stromu

Modelování a imitace. Modelování projektu využívá model ke stanovení důsledků dopadu detailních nejistot na výsledky projektu jako celku. Simulace se obvykle provádí metodou Monte Carlo. V simulaci je model projektu vypočítán vícekrát (iterativně), přičemž vstupy jsou náhodně vybrány z funkce rozdělení pravděpodobnosti (například náklady na prvky projektu nebo trvání rozvrhových činností) vybraných pro každou iteraci z rozdělení pravděpodobnosti každé proměnné. Vypočítá se rozdělení pravděpodobnosti (např. Celkové náklady nebo datum dokončení).

Při analýze nákladů na riziko lze jako modelový model použít tradiční WBS (oddíl 5.3.3.2) nebo hierarchickou nákladovou strukturu. Analýza rizik rozvrhu používá diagram priority (oddíl 6.2.2.1). Výsledky modelování nákladového rizika jsou uvedeny na Obr. 11-13.

Obrázek 11-13. Výsledky modelování nákladů a rizik

11.4.3 Kvantitativní analýza rizik: výstupy

.1 Registr rizik (aktualizace)

Tvorba registru rizik začíná v procesu identifikace rizik (bod 11.2) a v procesu kvalitativní analýzy rizik (bod 11.3) je aktualizován. Další aktualizace registru rizik probíhá při kvantitativní analýze rizik. Registr rizik je součástí plánu řízení projektu. Hlavní prvky, které je třeba aktualizovat, jsou:

Pravděpodobnostní analýza projektu. V procesu pravděpodobnostní analýzy
projekt vyhodnocuje potenciální výstupy harmonogramu projektu
a náklady, seznam termínů dokončení milníků a
hodnota, stejně jako tyto informace, jsou přiřazeny odpovídající
úrovně soukromí. Tento výstup, obvykle vyjádřený jako
kumulativní rozdělení pravděpodobnosti, používané ve spojení s
tolerance rizika účastníků projektu pro kvantitativní hodnocení
nákladové a časové složky rezervy na nepředvídané události
okolnosti. Takové nouzové rezervy
nutné snížit na přijatelnou úroveň rizika pro organizaci
překročení výdajů ve vztahu ke stanoveným cílům projektu. Například na
rýže. 11-13 Náklady na nepředvídané události 75. percentilu
je 9 USD, tedy asi 22 % ve srovnání s 41 USD, což
se získá z odhadů s nejvyšší pravděpodobností.

Pravděpodobnost dosažení nákladových a časových cílů. Když projekt
čelí rizikům pomocí výsledků kvantitativní analýzy
rizik, je možné posoudit pravděpodobnost dosažení cílů projektu na pozadí
aktuální plánované ukazatele. Například na Obr. Pravděpodobnost 11-13
dosažení ocenění 41 USD (obrázek 11-10) je asi 12 %.

Kapitola 11 - Řízení rizik projektu

Seznam prioritně hodnocených rizik. Tento seznam zahrnuje
rizika, která představují největší hrozbu nebo nejlepší
dobré příležitosti pro projekt. Patří mezi ně rizika, která
vyžadovat maximální finanční prostředky pro nepředvídané okolnosti a ty
které s největší pravděpodobností ovlivní
kritická cesta.

Trendy ve výsledcích kvantitativní analýzy rizik. Tak jako
při opakovaných analýzách může být trendů více
zřejmé, a to může přispět k rozhodování, které ovlivňuje
reagovat na rizika.

Plánování Odezva na rizika

Plánování reakce na rizika je proces vývoje cest a identifikace akcí ke zvýšení příležitostí a snížení hrozeb pro cíle projektu. Tento proces začíná po kvalitativní analýze rizik a kvantitativní analýze rizik. Zahrnuje identifikaci a jmenování jedné nebo více odpovědných osob ("Risk Response Officers"), které jsou odpovědné za reakci na každé dohodnuté a rozpočtované riziko. Plánování reakce na rizika zvažuje rizika podle svých priorit; podle potřeby se do plánů řízení nákladů, harmonogramu a projektu přidávají nové zdroje a činnosti.

Plánované operace reakce na rizika musí být přiměřené závažnosti rizika, nákladově efektivní při řešení problému, včasné, realistické v kontextu projektu a odsouhlasené všemi zúčastněnými stranami a provádění činností musí být svěřeno odpovědným osoba. Často je vyžadována volba nejlepší způsob reakce na rizika z několika možnosti.

Část Plánování reakce na riziko představuje nejčastěji používané přístupy k plánování reakce na rizika. Rizika zahrnují hrozby a příležitosti, které mohou ovlivnit úspěšnost projektu, a reakce jsou zvažovány pro každý typ zvlášť.

Obrázek 11-14. Plánování reakce na riziko: vstupy, nástroje a metody,

11.5.1 Plánování reakce na riziko: vstupy

.1 Plán řízení rizik

Mezi důležité prvky plánu řízení rizik patří: rozdělení rolí a odpovědností, definice analýz rizik, prahové hodnoty rizik (nízké, střední a vysoké), čas a rozpočet potřebný k dokončení činností řízení rizik projektu.

Výstupy procesu plánování řízení rizik, které jsou důležitými vstupy pro plánování reakce na rizika, zahrnují: pravděpodobnostní analýzu projektu, pravděpodobnost dosažení časových a nákladových cílů projektu, seznam priorit vyhodnocených rizik a trendy zjištěné v výsledky kvantitativní analýzy rizik.

.2 Registr rizik

Nejprve je registr rizik vytvořen během procesu identifikace rizik, poté aktualizován během kvalitativní a kvantitativní analýzy rizik. Při vývoji reakce na riziko může být během procesu plánování reakce na rizika nutné odkázat na informace o identifikovaných rizicích, základní příčiny rizik, seznam možných akcí reakce na rizika, seznam osob odpovědných za rizika, symptomy a příznaky. rizik.

Mezi důležité vstupy do procesu plánování reakce na rizika patří: 1) relativní hodnocení nebo seznam rizik projektu seřazený podle priority, 2) seznam rizik vyžadujících okamžitou reakci, 3) seznam rizik vyžadujících další analýzu a reakci, 4) trendy ve výsledcích kvalitativní analýzy rizik, 5) hlavní příčiny rizik, 6) rizika seskupená podle kategorií a 7) seznam rizik s nízkou prioritou, která by měla být sledována. Další aktualizace registru rizik probíhá při kvantitativní analýze rizik.

11.5.2 Plánování reakce na rizika: nástroje a metody

Existuje několik strategií reakce na rizika. Pro každé riziko je nutné zvolit strategii nebo kombinaci různých strategií, která se jeví jako nejúčinnější pro jeho řešení. Chcete-li vybrat nejvhodnější způsob reakce na rizika, můžete použít nástroje pro analýzu rizik (například analýzu rozhodovacího stromu). Poté je nutné vypracovat konkrétní opatření pro realizaci zvolené strategie. Je možné definovat primární a záložní strategii. V případě, že zvolená strategie nefunguje nebo se ukáže jako neúčinná, a také v případě akceptovaného rizika, lze vypracovat a implementovat krizový plán. Často existuje rezerva na nepředvídané události z hlediska času a nákladů. A konečně, pohotovostní plány mohou být vypracovány spolu s podmínkami, za kterých jsou tyto plány uváděny do praxe.

.1 Strategie reakce na negativní rizika (hrozby)

Existují tři typické strategie, jak reagovat na vznik hrozeb nebo rizik, které mohou mít negativní dopad na dosažení výsledků projektu. Takovými strategiemi jsou: únik, transfer nebo redukce.

Únik. Vyhýbání se rizikům zahrnuje změnu plánu řízení projektu tak, aby eliminovala hrozbu způsobenou negativním rizikem, izolovala cíle projektu od důsledků rizika nebo oslabila ohrožené cíle (například rozšířit rozsah harmonogramu nebo snížit rozsah). projektu). Některým rizikům v raných fázích projektu lze předejít vyjasněním požadavků, získáním informací, zlepšením komunikace nebo provedením due diligence.

Řízení na klenba znalost na řízení projekty (ŘízeníPMBOK® ) Třetí edice

Kapitola 11 - Řízení rizik projektu

Přenos. Přenos rizika zahrnuje přenos negativních důsledků
hrozby s odpovědností za reakci na riziko vůči třetí straně. Přenos
riziko jednoduše přenese odpovědnost za jeho řízení na jinou stranu; riziko
není to vyloučeno. Převod odpovědnosti za riziko je nejvíc
efektivní ve vztahu k finančním rizikům. Přenos rizika je prakticky
vždy zahrnuje platbu rizikové prémie přebírající straně
riziko. Nástrojů pro přenos rizik je mnoho a jsou rozmanité; ony
patří zejména využití pojištění, záruky plnění
smlouvy, záruky atd. Podmínky převodu odpovědnosti
určitá rizika vůči třetí osobě mohou být stanovena ve smlouvě. v
v mnoha případech u smlouvy o nákladech a přínosech rizikové náklady
lze převést na kupujícího, a to ve smlouvě s pevnou cenou
riziko může být přeneseno na prodávajícího, pokud již probíhá vývoj projektu
je ve stabilním stavu.

Pokles. Snížení rizika zahrnuje snížení pravděpodobnosti a/nebo
důsledky negativní rizikové události na přijatelné limity.
Přijetí preventivních opatření ke snížení pravděpodobnosti výskytu
riziko nebo jeho důsledky jsou často účinnější,
spíše než snaha eliminovat přijaté negativní důsledky
po vzniku rizikové události. Jako příklady aktivit pro
rizika lze snížit: implementací méně složitých procesů,
provedení více testů nebo výběr dodavatele,
jejichž zásoby jsou stabilnější. Ke snížení rizik
může vyžadovat vývoj prototypu, na jehož základě
úměrné zvýšení pravděpodobnosti rizika z
bench model k procesu nebo produktu. Pokud není možné snížit
pravděpodobnost, zmírňování rizika by mělo být zaměřeno na důsledky
riziko, konkrétně ty vazby, které určují jejich závažnost.
Například vývoj redundantního subsystému může snížit
následky selhání hlavního systému.

Strategie reakce na pozitivní rizika (příležitosti) Níže jsou uvedeny tři způsoby, jak reagovat na rizika, která mají potenciálně pozitivní dopad na cíle projektu: využít, sdílet, posílit.

Používání. Tuto strategii lze zvolit tak, aby reagovala na rizika
pozitivní dopad, pokud je to nutné, že toto příznivé
příležitost by se naplnila. Tato strategie
navrženy tak, aby eliminovaly všechny nejistoty spojené s rizikem
nejvyšší úrovně, za pomoci opatření, která vznik této zajišťují
příležitost v různých podobách. Přímo
odpověď na tato příležitost zahrnují: zapojení do
projekt talentovanějších pracovníků s cílem zkrátit čas,
nutné dokončit nebo poskytnout vyšší kvalitu,
než bylo původně plánováno.

Sdílení. Sdílení pozitivní
riziko zahrnuje přenesení odpovědnosti na třetí stranu,
schopni co nejlépe využít
výhodnou příležitostí pro projekt. Mezi aktivity s
Mezi možnosti sdílení patří:
vytváření partnerství se společnou odpovědností za rizika, týmy,
založené specializované společnosti nebo společné podniky
speciálně pro správu příležitostí.

Získat. Při aplikaci této strategie „velikost“ příznivé
příležitostí zvýšením pravděpodobnosti výskytu a/nebo
pozitivní dopad, stejně jako identifikaci a maximalizaci
hlavní zdroje těchto pozitivních rizik. Chcete-li to zlepšit
pravděpodobnost, můžete zkusit zmírnit nebo posílit příčinu, která způsobuje
vhodnou příležitost, a cílevědomě posilovat podmínky pro její vznik.
Můžete také ovlivnit zdroje vlivu tím, že se pokusíte zvýšit
citlivost projektu na tuto příležitost.

Řízení na klenba znalost na řízení projekty (ŘízeníPMBOK® ) Třetí edice
262 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

.3 Celková strategie reakce na hrozby a příležitostiPřijetí: Tato strategie se používá, když je nepravděpodobné, že by eliminovala všechna rizika z projektu. Tato strategie znamená, že projektový tým se rozhodl neměnit plán projektu kvůli riziku, nebo nenašel jinou vhodnou strategii reakce na rizika. Tato strategie se vztahuje buď na hrozby, nebo na příležitosti. Může být aktivní nebo pasivní. Pasivní přijetí této strategie neznamená žádná preventivní opatření, takže projektový tým může v případě rizikové události jednat podle vlastního uvážení. Nejběžnější formou aktivního přijetí této strategie je vytvoření rezervy pro nepředvídané události, která zahrnuje čas, peníze nebo zdroje pro řízení známých – nebo v některých případech potenciálních a dokonce neznámých – hrozeb a příležitostí.

.4 Strategie reakce na nepředvídané události

Některé odpovědi jsou navrženy tak, aby byly použity pouze v případě, že nastanou určité události. Pro některá rizika může projektový tým zavést plán reakce na rizika, který lze zavést pouze za předem stanovených podmínek – pokud existuje důvěra a dostatečné důkazy, že plán bude úspěšně realizován. Události, které spouštějí mechanismus reakce na mimořádné události, by měly být identifikovány a sledovány, jako je absence přechodných milníků nebo vysoká úroveň priority přiřazená konkrétnímu dodavateli.

11.5.3 Plánování reakce na rizika: výstupy

.1 Registr rizik (aktualizace)

Nejprve je registr rizik vytvořen během procesu identifikace rizik, poté aktualizován během kvalitativní a kvantitativní analýzy rizik. Během procesu plánování reakce na rizika jsou vybrány vhodné možnosti reakce na rizika, schváleny a zahrnuty do registru rizik. Registr rizik by měl být sestaven tak, aby jeho úroveň podrobnosti odpovídala pořadí priorit a plánovaným opatřením pro reakci na rizika. Obvykle jsou podrobně popsána rizika s vysokou a střední prioritou. Rizika, kterým je přiřazena nízká úroveň priority, jsou zahrnuta do seznamu pro pravidelné sledování. Prvky registru rizik v této oblasti mohou zahrnovat:

Identifikovaná rizika, jejich popis, projektové oblasti pro které
ovlivňují (například prvek WBS), příčiny rizik (např.
komponenta ISR) a jak mohou ovlivnit cíle projektu

Osoby odpovědné za rizika, jejich odpovědnost

Výstupy kvalitativní a kvantitativní analýzy včetně seznamu rizik
projekt seřazený podle priority a pravděpodobnostní analýza projektu

Dohodnuté strategie reakce na rizika

Specifické akce potřebné k uplatnění zvolené strategie
Odezva

Příznaky a známky rizika

Rozpočet a rozvrh činností potřebných k dokončení vybraných
způsoby, jak reagovat na rizika

dočasné a rozpočtové rezervy pro nepředvídané okolnosti,
navrženy tak, aby byla zajištěna tolerance účastníků projektu k riziku

Řízení na klenba znalost na řízení projekty (ŘízeníPMBOK® ) Třetí edice

Kapitola 11 - Řízení rizik projektu

Pohotovostní plány a podmínky
při kterých jsou uváděny do činnosti

Záložní plány používané jako odpověď na
výskyt rizika v případě počáteční reakce na riziko
se ukázalo jako nedostatečné

Zbytková rizika zbývající po plánované reakci na riziko a
i ty, které byly pořízeny vědomě

Sekundární rizika vyplývající z aplikace reakce na
rizika

Pohotovostní rezervy vypočtené na základě
kvantifikační data projektu a prahové hodnoty organizačního rizika.

.2 Plán řízení projektu (aktualizace)

Plán řízení projektu se aktualizuje, když se přidávají plánované aktivity reakce na rizika, které projdou testem a jsou v procesu uspořádány v určitém pořadí. obecné vedení změny (oddíl 4.6). Celková kontrola změn se provádí jako součást procesu řízení a kontroly provádění projektu (oddíl 4.4), aby bylo zajištěno, že provádění a kontrola schválených činností jsou součástí probíhajícího projektu. Jakmile byly strategie reakce na rizika schváleny, měly by být zpětně vráceny do příslušných procesů z jiných oblastí znalostí, včetně rozpočtu a harmonogramu.

.3 Smluvní ujednání týkající se rizik

Aby bylo možné jasně definovat odpovědnost každé ze stran v případě každého jednotlivého rizika, jsou sepisována smluvní ujednání (například pojistné smlouvy, smlouvy o poskytování služeb atd.).

11.6 Sledování a řízení rizika

Plánované aktivity reakce na rizika (oddíl 11.5) zahrnuté v plánu řízení projektu jsou prováděny během životního cyklu projektu, nicméně projektové aktivity by měly být průběžně monitorovány a kontrolovány z hlediska nových a změněných rizik.

Sledování a řízení rizik (oddíl 4.4) je proces identifikace, analýzy a plánování nově se objevujících rizik, sledování identifikovaných rizik a rizik na seznamu sledovaných rizik a přezkoumávání a provádění operací reakce na rizika a hodnocení jejich účinnosti. Proces monitorování a řízení rizik využívá různé techniky, jako je analýza trendů a odchylek, které vyžadují údaje o výkonu shromážděné během realizace projektu. Sledování a řízení rizik, stejně jako další procesy řízení rizik, jsou nepřetržitý proces vyskytující se po celou dobu životního cyklu projektu. Další cíle procesu monitorování a řízení rizik je třeba stanovit, pokud:

Konstrukční předpoklady stále platné

Analýza trendu ukázala, že od prvotního posouzení stav
riziko se změnilo

Zásady a postupy řízení jsou řádně implementovány
rizika

Rezervy nákladů a harmonogramu musí být aktualizovány současně s
změny rizik projektu.

Řízení na klenba znalost na řízení projekty (ŘízeníPMBOK® ) Třetí edice
264 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Monitorování a řízení rizik může zahrnovat výběr alternativních strategií, implementaci pohotovostního a záložního plánu, přijímání nápravných opatření a aktualizaci plánu řízení projektu. Osoba reagující na rizika by měla projektovému manažerovi pravidelně podávat zprávy o účinnosti plánu, jakýchkoli nepředvídaných účincích a úpravách nezbytných k řádnému řízení rizika. Monitorování a řízení rizik také zahrnuje aktualizaci aktiv organizačních procesů (oddíl 4.1.1.4), včetně projektových znalostních bází a šablon pro řízení rizik, které budou potřebné pro budoucí projekty.

Výkon práce" href="/text/category/vipolnenie_rabot/" rel="bookmark"> provedení projektové práce, např. výsledky analýz, které by mohly ovlivnit proces řízení rizik.

11.6.2 Monitorování a řízení rizik: nástroje a metody

.1 Kontrola rizik

V procesu monitorování a řízení rizik je často nutné identifikovat nová rizika a revidovat známá rizika pomocí procesů popsaných v této kapitole. Kontrola rizik by měla být prováděna pravidelně podle plánu. Řízení rizik projektu by mělo být jedním z bodů programu všech schůzí projektového týmu. Objem a míra detailnosti opakování závisí na postupu projektu ve vztahu ke stanoveným cílům. Pokud například vznikne riziko, které není v registru rizik nebo v seznamu rizik, která je třeba sledovat, nebo pokud je jeho dopad na cíl projektu odlišný od toho, co se očekává, pak plánované činnosti reakce na rizika nemusí být dostatečné. V tomto případě bude řízení rizik vyžadovat dodatečné plánování reakce na rizika.

.2 Audit rizik

Audit rizik zahrnuje studium a dokumentaci výsledků hodnocení účinnosti opatření reakce na rizika souvisejících s identifikovanými riziky, studium základních příčin jejich vzniku a také hodnocení účinnosti procesu řízení rizik.

.3 Analýza odchylek a trendů

Trendy během realizace projektu podléhají validaci pomocí údajů o průběhu. Ke sledování celkové výkonnosti projektu lze použít analýzu získané hodnoty (oddíl 7.3.2.4) a další metody analýzy projektových odchylek a trendů. Na základě výstupů těchto analýz je možné predikovat potenciální odchylky projektu v době jeho dokončení z hlediska nákladů a harmonogramu. Odchylky od základní linie mohou naznačovat důsledky způsobené hrozbami nebo příležitostmi.

.4 Technické měření výkonu

Při technickém měření výkonu se porovnávají technické výsledky získané při realizaci projektu s plánovanými. Odchylky jako větší nebo menší funkčnost ve vztahu k těm plánovaným v době milníku přispívat k usnadnění prognózování stupně úspěšnosti při dosahování cílů rozsahu projektu.

.5 Analýza rezervy

Během realizace projektu mohou vzniknout rizika, která mají pozitivní nebo negativní dopad na rozpočet nebo na rezervy pro nepředvídané události (oddíl 11.5.2.4). Analýza rezerv pro stanovení přiměřenosti rezervy porovnává výši zbývajících rezerv na nepředvídané události s počtem zbývajících rizik v kterémkoli okamžiku procesu realizace projektu.

Řízení na klenba znalost na řízení projekty (ŘízeníPMBOK® ) Třetí edice
266 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

.6 Stavové schůzky

Řízení rizik projektu může být jedním z bodů programu pravidelných schůzek o stavu. V závislosti na identifikovaných rizicích, jejich prioritizaci a obtížnosti reakce může být tento bod programu zdlouhavý nebo nemusí být vůbec vyžadován. Čím častěji je řízení rizik aplikováno, tím je řízení snazší a časté diskuse o rizicích rozhovory o rizicích, zejména hrozbách, usnadňují a zpřesňují.

11.6.3 Monitorování a řízení rizik: výstupy

.1 Registr rizik (aktualizace)

Aktualizovaný registr rizik obsahuje:

Výsledky přezkumu rizik, auditu rizik a pravidelného přezkumu
rizika. Tyto výsledky mohou zahrnovat aktualizace pravděpodobnosti,
důsledky, priority, plány reakce, odpovědnost za rizika a
další prvky registru rizik. V důsledku toho můžete také
zvážit uzavřená rizika, která již nejsou použitelná.

Skutečné výsledky rizik projektu a výsledky reakce na
rizika, která mohou projektovým manažerům pomoci při formování
rizikové plány v rámci celé organizace i při plánování budoucnosti
projekty. Tím je uzavřen dokument o řízení rizik, který
se stává vstupem do procesu uzavření projektu (oddíl 4.7) a jeho součástí
dokumentace k uzavření projektu.

Použití pohotovostních plánů nebo řešení často vede k nutnosti změnit plán řízení projektu v reakci na riziko. Požadované změny jsou připraveny a odeslány do procesu Integrated Change Control (část 4.6) jako výstup z procesu Monitoring and Risk Management. Schválené požadavky na změnu jsou zdokumentovány a stávají se vstupy do procesu řízení a kontroly projektu (oddíl 4.4) a procesu monitorování a řízení rizik.

Doporučená nápravná opatření zahrnují pohotovostní plány a plány řešení. Ty nejsou původně plánovanými reakcemi na rizika, ale jsou nezbytné pro řízení rizik, která nebyla dříve identifikována nebo byla pasivně přijata. Řešení by měla být řádně zdokumentována a zahrnuta do procesu řízení a řízení realizace projektu (oddíl 4.4) a do procesu monitorování a kontroly projektové práce (oddíl 4.5). Doporučená nápravná opatření jsou vstupy do procesu integrovaného řízení změn (oddíl 4.6).

Řízení na klenba znalost na řízení projekty (ŘízeníPMBOK® ) Třetí edice

Kapitola 11 - Řízení rizik projektu

.5 Aktiva organizačního procesu (aktualizace)

Šest procesů řízení rizik projektu poskytuje informace, které lze použít v budoucích projektech a měly by být součástí aktiv organizačního procesu (oddíl 4.1.1.4). Na konci projektu lze aktualizovat šablony plánu řízení rizik (včetně matice pravděpodobnosti a dopadu) a registr rizik. Rizika lze dokumentovat a hierarchii zdrojů aktualizovat. Znalosti získané jako výsledek činností řízení rizik projektu mohou zaujmout místo v nashromážděné znalostní databázi organizace. Můžete také přidat informace do databází vaší organizace o aktuální cena a trvání projektových aktivit. Mezi aktiva organizačních procesů patří také konečná verze registru rizik, šablony plánu řízení rizik, kontrolní seznamy a struktury rozdělení rizik.

.6 Plán řízení projektu (aktualizace)

Pokud schválené žádosti o změnu ovlivňují procesy řízení rizik, pak by měly být aktualizovány příslušné části plánu řízení projektu a připravena nová verze, aby odrážela schválené změny.

Řízení na klenba znalost na řízení projekty (ŘízeníPMBOK® ) Třetí edice
268 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Analýza rizik projektu začíná jejich klasifikací a identifikací, tedy jejich kvalitativním popisem a definicí – jaké typy rizik jsou vlastní konkrétnímu projektu v daném prostředí za stávajících ekonomických, politických, právních podmínek.

Analýza rizik - postupy pro identifikaci rizikových faktorů a posouzení jejich významnosti, v podstatě analýza pravděpodobnosti, že nastanou určité nežádoucí události a nepříznivě ovlivní dosažení cílů projektu. Analýza rizik zahrnuje hodnocení rizik a metody pro snížení rizik nebo snížení nepříznivých účinků s nimi spojených.

Hodnocení rizik je kvantitativní nebo kvalitativní stanovení velikosti (míry) rizik.

Analýza rizik projektu se dělí na kvalitativní (popis všech očekávaných rizik projektu, stejně jako odhad nákladů na jejich důsledky a opatření ke zmírnění) a kvantitativní (přímé propočty změn efektivity projektu vlivem rizik).

Analýza rizik projektu je založena na hodnocení rizik, které spočívá ve stanovení velikosti (míry) rizik. Metody pro stanovení kritéria pro kvantitativní hodnocení rizik zahrnují:

· metody statistického hodnocení založené na metodách matematické statistiky, tj. disperze, směrodatná odchylka, variační koeficient. K aplikaci těchto metod je zapotřebí dostatečně velké množství počátečních dat a pozorování;
metody odborného posouzení založené na využití odborných znalostí v procesu
analýza projektu a zohlednění vlivu kvalitativních faktorů;
· metody analogií založené na analýze podobných projektů a podmínek jejich realizace pro výpočet pravděpodobnosti ztrát. Tyto metody se používají, když existuje reprezentativní základ pro analýzu a jiné metody jsou nepřijatelné nebo méně spolehlivé, tyto metody jsou široce používány na Západě, protože v praxi projektového řízení se hodnocení projektů provádí po jejich dokončení a hromadí se významný materiál pro následné použití;
Kombinované metody zahrnují použití několika metod najednou.

Používají se také metody pro konstrukci komplexních rozdělení pravděpodobnosti (rozhodovací stromy), analytické metody (analýza citlivosti, analýza bodu zvratu atd.) a analýza scénářů.

Analýza rizik je nejdůležitější fází analýzy investičního projektu. V rámci analýzy je řešen problém sladění dvou prakticky protichůdných aspirací - maximalizace zisku a minimalizace projektového rizika.

Výsledkem analýzy rizik by měla být zvláštní část podnikatelského plánu projektu, včetně popisu rizik, mechanismu jejich vzájemného působení a kumulativního účinku, opatření k ochraně před riziky, zájmů všech stran na překonání nebezpečí rizik; posouzení postupů analýzy rizik provedených odborníky, jakož i jimi používaných počátečních údajů; popis struktury rozložení rizik mezi účastníky projektu na základě smlouvy s uvedením předpokládané odškodnění za ztráty, platby profesního pojištění, dluhové závazky atd.; doporučení k těm aspektům rizik, které vyžadují zvláštní opatření nebo podmínky v pojistné smlouvě.

Jednou z oblastí analýzy rizik investičního projektu je kvalitativní analýza nebo identifikace rizik.

Kvalitativní analýza rizik projektu se provádí ve fázi vypracování podnikatelského plánu a povinné komplexní prověřování investičního projektu umožňuje připravit rozsáhlé informace pro analýzu jeho rizik.

Prvním krokem při identifikaci rizik je upřesnění klasifikace rizik ve vztahu k připravovanému projektu.

V teorii rizik se rozlišují pojmy faktor (příčina), druh rizika a druh ztráty (škody) z výskytu rizikových událostí.

Rizikové faktory (příčiny) jsou chápány jako takové neplánované události, které se mohou potenciálně naplnit a mají odchylný vliv na zamýšlený průběh projektu, nebo některé podmínky, které způsobují nejistotu ve výsledku situace. Některé z těchto událostí přitom bylo možné předvídat, jiné předvídat nebylo možné.

Druh rizik je klasifikace rizikových událostí pro stejný typ důvodů jejich vzniku.

Druh ztráty, škody - klasifikace výsledků realizace rizikových událostí.

Analýza rizik se provádí z hlediska:

zdroje, příčiny tohoto typu rizik;
pravděpodobné negativní důsledky způsobené možnou realizací tohoto rizika;
konkrétní předvídatelná opatření k minimalizaci uvažovaného rizika.

Na Obr. 1. Je znázorněn vztah mezi riziky projektu a předpokládaným ziskem z jeho realizace.

Rýže. jeden.

Čím vyšší je riziko projektu, tím nižší je úroveň očekávaného zisku.

Hlavní výsledky kvalitativní analýzy rizik jsou:

Identifikace konkrétních rizik projektu a jejich příčin;
· Analýza a ekvivalent nákladů hypotetických důsledků možné implementace uvedených rizik;
Návrh opatření k minimalizaci škod a nakonec odhad jejich nákladů.

Kromě toho jsou v této fázi stanoveny hraniční hodnoty (minimální a maximální) možné změny ve všech faktorech (proměnných) projektu, kontrolované na rizika.

Matematický aparát analýzy rizik je založen na metodách teorie pravděpodobnosti, což je dáno pravděpodobnostní povahou nejistoty a rizik. Úlohy kvantitativní analýzy rizik jsou rozděleny do tří typů:

přímky, ve kterých je míra rizika posuzována na základě předem známých pravděpodobnostních informací;
· inverzní, když je nastavena přijatelná úroveň rizika a jsou určeny hodnoty (rozsah hodnot) počátečních parametrů, s přihlédnutím k omezením uloženým na jeden nebo více proměnných počátečních parametrů;
· úkoly výzkumu citlivosti, stability efektivních, kriteriálních ukazatelů ve vztahu k variaci výchozích parametrů (rozdělení pravděpodobnosti, oblasti změny těch či oněch hodnot atd.).

To je nezbytné z důvodu nevyhnutelné nepřesnosti výchozích informací a odráží míru spolehlivosti výsledků získaných při analýze rizik projektu.

Vypracování podnikatelského plánu se neomezuje pouze na výpočty budoucích příjmů a výdajů. V různých fázích práce - od zdání prvotní myšlenky až po analýzu konečných výsledků - je nutné vypočítat možná rizika investičního projektu, která umožní jejich vyrovnání na přijatelnou úroveň pro společnost. Stávající metody identifikaci a analýzu rizik lze podmíněně rozdělit do tří skupin

Kvalitativní metody umožňují především provádět logickou analýzu možných událostí a jejich důsledků (viz tabulka 1). Jim silný bod je, že jsou použitelné již v nejranějších fázích vývoje projektu, od okamžiku vytvoření konceptu. Hlavní nevýhodou je nemožnost seřadit rizika na základě jakékoli metodiky. Samozřejmě, že hodnocení může analytik provést intuitivně a vyjádřit tak, že analýze některých rizik bude věnovat větší pozornost než jiným.

METODY KVALITATIVNÍ ANALÝZY RIZIKA Tabulka 1

		Komentář
analogická metoda	Jedná se o porovnání řady znaků plánovaného projektu s dříve realizovanými projekty	Vyžaduje historické informace a jasné pochopení jejich použitelnosti v konkrétní situaci
Náležitou péči	Jedná se o sběr a podrobné prostudování informací o navrhované protistraně nebo místě projektu	Vyžaduje značnou manažerskou vůli od vedení, protože to často zahrnuje náklady na informace a externí služby a také delší dodací lhůty
Kauzální analýza	Zahrnuje heuristickou identifikaci rizikových událostí, formální logickou analýzu jejich možných příčin a vývoj protirizikových opatření.	Použitelné v nejranějších fázích analýzy projektu. Umožňuje kriticky zvažovat učiněná rozhodnutí, podněcuje hledání možností a „zlepšení spolehlivosti projektu“ obecně
Metoda události-důsledek (HAZOR, Hazard and Operaability Research)	Jedná se o rozdělení projektu (systému) na prvky, stanovení jejich výsledků a identifikaci rizik pomocí speciálního algoritmu a sady klíčových slov.	Použitelné pro identifikaci v zásadě jakýchkoli specifických rizik Velmi pracné

Kvantitativní-kvalitativní metody jsou založeny na použití odborných posouzení, vyjádřených buď v bodech, nebo v kategoriích, jako je „střední“, „významný“, „přijatelný“ (viz tabulka 2). Silnou stránkou je zavedení priorit v kvalitativní analýze. Nevýhoda - "sklon k diskretizaci", výsledkem analýzy je buď pořadí preferencí, nebo úsudek o příslušnosti k nějaké kategorii.

KVANTITATIVNÍ A KVALITATIVNÍ METODY ANALÝZY RIZIK Tabulka 2

		Komentář
Expertní aditivní modely	Jedná se o stanovení složení hodnotících parametrů, jejich váhových koeficientů a ohodnocení jednoho nebo více projektů pomocí vážené částky, na základě jejíž hodnoty se rozhoduje o míře rizika.	Aplikujme již ve fázi rozpracování konceptu projektu. Umožňuje seřadit a vybrat projekty a jejich možnosti v rané fázi analýzy
Rizikový profil, tabulka rizik	Zahrnuje hodnocení rizik projektu pro řadu parametrů a jejich reflexi na skupině vhodných škál. Stupnice mohou být rovnoběžné nebo mohou tvořit paprskový diagram. V důsledku grafického propojení získaných odhadů je získán „profil“, který je porovnáván s „akceptovatelným“ nebo „referenčním“ profilem	Jedná se o nástroj pro vizualizaci rizikové struktury projektu a formální posouzení, zda projekt odpovídá rizikové politice organizace. Vyžaduje, aby tato politika v organizaci skutečně existovala, v takovém případě je to povinný nástroj, který se má používat
Riziková mapa	Zahrnuje umístění projektu do různých rizikových souřadnic a vytvoření vhodné politiky řízení rizik v projektu	Podobně

Kvantitativní metody nedávají bodové, ale intervalové a pravděpodobnostní odhady parametrů projektu, zejména jeho efektivnosti (viz tabulka 3). To je jejich absolutní výhoda. Pokud však nejsou založeny na kvalitativní analýze, může jejich aplikace představovat formální manipulaci s čísly, která může být zavádějící.

KVANTITATIVNÍ METODY ANALÝZY RIZIK Tabulka 3

Projekty jsou realizovány v podmínkách nejistoty.

Pod nejistotou rozumí se neúplnost nebo nepřesnost informací o předpokladech, podmínkách nebo důsledcích projektu, včetně souvisejících nákladů a výsledků.

Jeho příčiny mohou být: nevědomost, náhoda a odpor.

Nejistota vede k rizikům a odpovídajícím důsledkům.

Riziko(jak to definuje slovník) je možnost nebo pravděpodobnost nebezpečí, ztráty nebo jiných nepříznivých následků.

Standard projektového řízení PMBOK a další standardy dávají mírně odlišné definice.

Riziko je:

- nejistá událost nebo stav, který, pokud nastane, pozitivně nebo negativně ovlivňuje projekt;

– kombinace pravděpodobnosti (kvalitativní nebo kvantitativní), že u projektu dojde k nežádoucím událostem, jako je překročení nákladů, zpoždění plánu, výpadky zabezpečení nebo selhání při dosažení požadovaného technologického průlomu;

– důsledky (dopady nebo problémy), pokud dojde k nežádoucí události;

– možnost vytvoření ztráty.

Hlavní rizikové charakteristiky jsou následující:

♦ riziko je situační (neexistuje shoda v tom, jak riziko snížit nebo se mu vyhnout);

♦ rizika jsou propojena (jedna riziková událost může vést k dalším);

♦ míra rizika je relativní (čím významnější je konečný výsledek, tím větší je riziko přijatelné);

♦ významnost rizika je subjektivní:

a) individuální přístup k riziku;

b) postoj k riziku na podnikové úrovni;

♦ riziko je funkcí času (riziko se vždy vztahuje k budoucímu času), čas ovlivňuje hodnocení rizika;

♦ riziko lze kontrolovat.

Existují dva druhy rizik – statické a dynamické. Statické riziko odpovídá „čisté“ nejistotě, proto se nazývá „čisté riziko“, a dynamické riziko- "spekulativní nejistota" a má jiný název "spekulativní riziko".

Čisté riziko je pravděpodobnost nevratné ztráty majetku v důsledku nenapravitelného poškození ekonomického subjektu způsobeného nepředvídatelnými změnami řady faktorů vnějšího i vnitřního prostředí. Spekulativní riziko je spojeno s výskytem nepředvídaných změn hodnoty posuzovaného objektu pod vlivem faktorů prostředí a také s nepřiměřenými manažerskými rozhodnutími.

Podle oblasti rizika existují:

♦ projektová rizika: faktory, které mohou vést k selhání projektu;

♦ podnikatelská rizika: Dopad na organizaci, pokud projekt selže.

Projektové řízení zahrnuje nejen konstatování skutečnosti přítomnosti nejistot, rizik, jejich analýzu, ale také řízení rizik.

Řízení rizik projektu- soubor metod pro analýzu a neutralizaci rizikových faktorů, včetně procesů, které zajišťují identifikaci, analýzu, plánování rizik, vývoj reakcí a kontrolu v průběhu celého životního cyklu projektu.

Cílem řízení rizik projektu je zvýšit pravděpodobnost a dopad pozitivních událostí a snížit pravděpodobnost a dopad negativních událostí na výsledky a cíle projektu.

Hlavní fáze procesu řízení rizik jsou znázorněny na Obr. 5.5.

Rýže. 5.5 Kroky v procesu řízení rizik

Podívejme se podrobněji na fáze procesu řízení rizik.

1. Probíhá plánování řízení rizik pro celý tým je vyvinut a fixován jednotný přístup k řízení rizik.

Plán řízení rizik by měly popisovat postupy, které budou použity k řízení rizik během realizace projektu.

Kromě dokumentování výsledků procesů identifikace rizik by plán měl řešit:

– odpovědnost za řízení v různých oblastech rizik;

– postupy pro sledování rizik projektu;

– rozložení pravděpodobnosti a dopadu rizik v průběhu životního cyklu projektu;

– strategie „omezování“ rizik;

– náklady na strategii;

- harmonogram akcí.

Plán řízení rizik může být formální nebo neformální, detailní nebo obecný, podle potřeb projektu, tzn. tento plán je součástí celkového plánu projektu.

Výsledkem procesu je tedy plán řízení rizik, který zatím neuvádí konkrétní rizika a opatření k jejich řízení, ale pouze stanoví pravidla, která budou uplatňována ve zbytku procesů řízení rizik.

2. Účel procesu identifikace rizika – identifikovat rizika , které mohou ovlivnit projekt a dokumentovat jejich vlastnosti.

V důsledku toho se objeví registr rizik, který je nejen seznamem rizik, ale také Dodatečné informace na nich (o velikosti rizika, vlastníkech rizik, možných opatřeních reakce atd.).

Složení parametrů charakterizujících riziko a promítnutých do registru je stanoveno v Plánu řízení rizik.

Identifikace rizika- nejde o jednorázovou akci, měla by být prováděna pravidelně v průběhu projektu.

K identifikaci rizik projektu existují různé metody a nástroje:

Kontrola a analýza veškeré existující dokumentace;

Shromažďování dodatečných dat;

Brainstorm;

Rozhovor na základě (ne)standardního dotazníku;

SWOT analýza;

Grafické metody - například "Ishikawa diagram".

V důsledku procesu identifikace rizika projektový tým by měl obdržet:

Seznam rizik;

Seznam poplachových signálů ("spouštěčů").

3. Pro stanovení priority identifikovaných rizik je použit proces. kvalitativní analýza rizik .

Seznam rizik seskupený podle priorit se dále používá pro kvantitativní analýzu rizik a pro identifikaci rizik, která vyžadují vypracování plánu reakce.

Výsledkem celého procesu řízení rizik je registr rizik, který je aktualizován o data z kvalitativní analýzy rizik.

Kvalitativní analýza rizik by měla nakonec vést k následujícím výsledkům (obr. 5.6).

Rýže. 5.6 Poměr úrovní očekávaného zisku a rizika projektu

4. Kvantitativní analýza posuzuje rizika, která byla v procesu kvalitativní analýzy rizik kvalifikována jako potenciálně nebo aktuálně významně ovlivňující k dosažení cílů projektu.

Kvantitativní analýza rizik se provádí:

Zjistit možné varianty dokončení projektu a míru jejich pravděpodobnosti;

posouzení pravděpodobnosti dosažení konkrétních cílů projektu;

identifikace rizik, která vyžadují největší pozornost, kvantifikací jejich relativního příspěvku k celkovému riziku projektu;

stanovení realistických a dosažitelných cílů nákladů, harmonogramu nebo rozsahu s přihlédnutím k rizikům projektu;

· určení nejlepšího řešení projektového řízení v situaci, kdy některé podmínky nebo výstupy zůstávají nedefinované.

5. Po posouzení důležitosti rizik je nutné vyvinout metody odezvy na ně. Jednou z metod je plánování reakce na rizika .Jejím účelem je vyvinout opatření, která je třeba přijmout pro zvýšení pravděpodobnosti a dopadu pozitivních rizik na projekt a snížení pravděpodobnosti a dopadu negativních rizik na projekt.

Hlavním výstupem je registr rizik, doplněný o vybrané způsoby reakce na rizika.

Pro každé riziko je určena odpovědná osoba, která bude provádět plánované činnosti.

Monitorování provádění plánu reakce na rizika a hodnocení jeho účinnosti by mělo být prováděno v průběhu celého životního cyklu projektu.

6. Sledování a kontrola rizik (řízení) za nimi .

Jakmile je zvolena metoda reakce, je důležité kontrolovat její implementaci prostřednictvím monitorování a také sledovat vznik nových rizik. Pokud k riziku došlo, projektový tým by měl identifikovat tuto událost a aplikovat plánovaný dopad. Strategie řízení rizik jsou vyvíjeny za účelem snížení nebo předcházení rizik.

Strategie řízení rizik:

averze k riziku - jedná se o výběr takového konstrukčního řešení z možných alternativ, které téměř zcela eliminuje vznik rizikové události. Tato strategie zahrnuje akce na změnu technických řešení nebo alternativní způsob realizace projektu, který toto riziko nemá;

přenos rizika. Rizika jsou převedena na jinou stranu (obvykle za poplatek). Jsou zohledněny ve smluvní dokumentaci (pro převedení odpovědnosti spojené s rizikem na zákazníka nebo jinou stranu zapojenou do projektu) nebo převedeny na třetí stranu, která se na projektu nepodílí (pojištění);

snížení rizik (snížení dopadu a/nebo následků). Ke snížení rizika jsou přijímána opatření ke snížení pravděpodobnosti a/nebo nepříjemných následků z výskytu rizikové události na přijatelnou úroveň. Mezi tyto činnosti patří příprava alternativních pracovních plánů, dodatečné testování, duplicita dodavatelů, přizvání odborníků, další školení účastníků projektu atd.;

riskování - jedná se o uznání existence rizika a odmítnutí aktivních protiopatření z důvodu jejich nemožnosti nebo nevhodnosti. Přijetí této strategie předpokládá do budoucna pouze sledování situace pro včasnou detekci změn úrovně ohrožení (na základě „spouštěčů“). Při volbě této strategie je nutné připravit „RE-active plán“.

poslední články

2022-03-20 06:19:03
Podnikový výrobní plán: co to je?
2022-03-14 22:16:45
Licence na tetovací salon
2022-03-09 19:16:05
Pro začátečníky: chov brojlerů doma Převařená voda pro brojlery

Populární články

Výběr redakce

2022-01-23 12:56:25

kresby brigantiny (bez názvu)
Základní údaje jachty Celková délka (s čelenem), m 10,00 Celková délka trupu, m 8,65 Délka DWL, m 7,00 Celková šířka (s...
2022-01-18 11:39:17

Licencování činnosti
V Rusku vyžadují určité typy obchodních aktivit získání povolení nebo licence. Vše v seznamu...
2022-01-13 15:41:32

Vlastní domácí podnikání Kontextová reklama pro webmastera
Dnes chci mluvit o způsobech monetizace webu, tzn. zvažte ne všechny možné možnosti vydělávání peněz na internetu (už jsem o nich psal), jmenovitě ...
2022-01-03 14:59:18

Průjem u brojlerů: příčiny a co dělat?
Pěstování zdravých a produktivních potomků brojlerových kuřat je v moci každého farmáře. Ale k tomu nestačí vlastnit velký dobytek, musíte být schopni ...
2021-12-29 20:06:11

Elektronická knihovna Ústavu světové literatury Ruské akademie věd
Jedna z prvních a nejoblíbenějších elektronických knihoven v ruském jazyce byla otevřena v roce 1994. Autoři a čtenáři denně doplňují knihovnu na...