Същността на понятията управленска структура и организационна структура на управление. Основни принциписграда организационни структури.

Видове организационни управленски структури: адаптивни и йерархични. Видове йерархични структури: линейни, функционални линейно-функционални, дивизионни. Характеристики на изграждане на йерархични структури, техните предимства, недостатъци. Видове адаптивни управляващи структури: проектни, матрични, мрежови, виртуални. Причините за появата им, обхват, предимства и недостатъци.

Литература:, с. 128-140; , стр. 48-62; , стр. 139-152; , стр.330-359

Управленска структурае организирана форма на разделение на труда за приемане и изпълнение управленски решения.

Организационна управленска структура (OSU)- това е набор от управленски връзки, разположени в строго подчинение и осигуряващи връзката между управляващите и управляваните системи.

Елементите на управленската структура са:

1. Връзка - позиция или разделение

2. Връзки. Управленската структура се характеризира с наличието на връзки между нейните елементи. Има хоризонтални, вертикални, линейни и функционални връзки.

3. Нива на управление.

Дизайнът на OSS от предприятието е формата организационни дейности, т.е. дейности за изпълнение на функциите на организацията. Като цяло процесът на проектиране на организационната структура на управлението на предприятието може да бъде разделен на три основни етапа:

1. формиране (изясняване) на общата структурна схема на управление въз основа на целите и задачите на производството и управлението;

2. определяне на състава на основните поделения и връзките между тях;

3. Регламент OSU.

В резултат на това се разработват основните организационни правила:

управленска диаграма, щатни таблици, наредби за отдели и служби, длъжностни характеристики.

Процесът на формиране на ОСС завършва с внедряването му.

Традиционните (йерархични) видове организационни управленски структури, разграничени в зависимост от вида на регулираните отношения, включват: линейни, функционални, линейно-функционални, дивизионни.

Линейните организационни структури установяват линейни вертикални връзки, които характеризират лидерство-подчинение по всички управленски въпроси. Всеки служител на организацията е подчинен и отговорен само на един ръководител. Всеки подчинен получава нареждане от един контролен център или от ръководител, който управлява обекта за всички функции и въпроси.

Неговите предимства: пълното прилагане на принципа на единство на командването, простотата и яснотата на вертикалните взаимоотношения, ефективността на въздействието в малък бизнес или в малък мащаб на производство доведоха до сравнително широко разпространен линеен принцип на управление в изграждането на организации. Основният недостатък на линейната структура е, че лидерът трябва да бъде универсален специалист, способен ефективно да изпълнява всички управленски функции.

Функционалната структура е следствие от разделението на управленския труд и се отличава с обособяването и изолирането на специфични функционални звена или управленски персонал на функционален принцип. Той регулира функционалните вертикални връзки, които характеризират лидерство-подчинение в определен кръг от управленски проблеми - по функции.

Предимства: въвеждане на функционални

структура осигурява по-квалифицирано специализирано (функционално) управление, повишавайки неговата ефективност.

Недостатъкът на тази структура е нарушаването на принципа на единство на командването, тъй като ръководителите на производствените звена могат да получат противоречиви инструкции и инструкции от по-високи линейни и функционални ръководители.

Линейно-функционалната структура съчетава предимствата на структурите от линеен и функционален тип. Същността му се състои в това, че с линейното управление на всяко ниво на управление се създават специализирани функционални звена, които имат определени права по отношение на по-ниските нива за конкретни управленски функции. Линейно-функционалната структура е една от най-често срещаните организационни структури на управлението на предприятието. Недостатъците му са ентусиазмът на функционалните служби за директни инструкции и заповеди по отношение на ръководителите на производствените отдели; склонността да се извършва работа само в рамките на възложената му функция; отделяне на центровете за вземане на решения от реалните нужди на пазара, което става особено забележимо при разширяване на мащаба на бизнеса.

За приближаване на центровете за вземане на решения до пазарните условия, подобрение организационни единиципое по пътя на децентрализация на управлението, което доведе до формирането на дивизионни структури. Основните му елементи са клоновете (divisiones) и централния офис. В тази структура значителна част от правомощията на централния офис са делегирани на отделите. Отделите получават оперативна подкрепа

капацитет, функционират като автономни, относително независими центрове за печалба, формирани от продукти, пазари, региони или специфични видоведейности.

Адаптивни OSS - структури, които могат гъвкаво да се променят в съответствие с условията на околната среда. Има два основни типа такива структури: проектни и матрични. Тяхната особеност е включването в структурите на традиционния тип комплекс, т.к

като правило, временни функционални звена, които осигуряват разработването на нови програми, проекти, прехода към производството на нови продукти, преструктурирането на предприятието и управление на кризи. Най-разпространени са новите раздели: управление на проекти, управление на иновации и др.

Задачи за самопроверка:

1. Какви са характеристиките на организационните управленски структури?

2. Какво означават йерархия и връзки?

3. Назовете елементите на организационния дизайн

Практика #1

Проучване на конкретни производствени ситуации. Избор на оптимални организационни управленски структури за конкретни организации

Министерство на образованието и науката на Руската федерация Руски държавен социален университет Факултет социално управлениекатедра по социален мениджмънт и туризъм специалност: управление на организацията (социално)

Курсова работа

по дисциплината "Основи на управлението"

на тема: "Основни организационни структури на управление: класификация и същност"

Изпълнено от: Семшова Н.С.

Група: MO D-2-1.

Научен ръководител: канд

икономика, професор

Мясоедов Виктор Петрович

Въведение.

Понастоящем е невъзможно да се води ефективен бизнес без ясна организация на управлението на връзките. В тази връзка всяка организация трябва да има ясна организационна структура за управление, която трябва да отговаря на всички разпоредби и правила.

Организационната структура на управлението е едно от ключовите понятия на управлението, тясно свързано с целите, функциите, процеса на управление, работата на мениджърите и разпределението на правомощията между тях. В рамките на тази структура се осъществява целият процес на управление, в който участват мениджъри от всички нива, категории и професионални специализации.

Ето защо тази темае релевантни, и аз, като бъдещ мениджър и евентуално предприемач, трябва да проуча всички негови аспекти.

обект срочна писмена работаса организационните структури на управление.

Предмет– изследване и анализ на основните видове механични и органични организационни структури.

целмоята курсова работа е изучаването на организационните управленски структури, разкривайки тяхната същност.

За да постигнете тази цел, трябва да решите следното задачи:

Да разкрие концепцията и принципите на изграждане на организационната структура на управлението;

Разгледайте видовете и видовете организационни структури;

Класифицирайте видовете структури.

При писането на курсовата работа са използвани следните методи:

Метод научен анализ;

Сравнителен метод;

класификация;

Обобщение.

тази работаСъстои се от въведение, две глави, заключение, списък с използвана литература.

Първата глава предоставя информация за концепцията и принципите на изграждане на организационните структури, факторите, влияещи върху избора им и съответно за видовете управленски структури.

Във втория се разглеждат видовете механични и органични управляващи структури, тяхната същност и области на тяхното приложение.

Глава 1.

1.1. Понятието структура на управление.

Организациите създават структури, за да осигурят координацията и контрола на дейностите на своите звена и служители. Структурите на организациите се различават една от друга по сложност, т.е. степента на разделяне на дейностите на различни функции; формализация, т.е. степента, в която се използват предварително установени правила и процедури; съотношението на централизация и децентрализация, т.е. нива, на които се вземат управленски решения.

Организационна структура на управление - това е подреден набор от взаимосвързани елементи, които са в стабилни връзки помежду си и осигуряват функционирането и развитието на организацията като цяло. Структурното изграждане на организацията се определя от логическата връзка на нейните йерархични нива и функционални връзки на управление.

Основните елементи на управленската структура:

Нива на управление - йерархични нива, изолирани поради организацията по вертикала;

Управленски връзки - функционални звена, които съществуват на базата на хоризонтално разделение на организацията;

Хоризонтално разделение на труда - разграничаване на обхвата на дейностите по функционални области;

Вертикално разделение на труда - отделяне на ръководството от прякото изпълнение;

Линейни връзки - насърчаване на информационните потоци между нивата на управление;

Хоризонтални комуникации - обмен на информация между единици от едно ниво;

Диагонални връзки - движение на информация между отдели на различни нива и функционални области.

Понастоящем специалистите, характеризиращи организационните структури, работят с концепцията за департаментизация, която се отнася до процеса на разделяне на компания на отделни блокове или отдели, които имат ясно дефинирани отговорности и задачи и отговорен.

Управленската структура трябва да осигурява стабилни връзки и взаимовръзки на всички структурни компоненти на организацията, които допринасят за изпълнението на поставените цели.

Към управленските структури се налагат определени изисквания, ето основните от тях:

· адаптивност;

· оптималност- рационалността на постигане на целите на организацията;

· гъвкавост- възможност за промяна на формата в съответствие с нуждите;

· устойчивост– стабилна работа при различни външни и вътрешни въздействия;

· надеждност;

· икономика- превишението на резултата от функционирането на структурата над разходите за нейната поддръжка.

Организационната структура изразява формата на разделение и коопериране на труда в областта на управлението и оказва активно въздействие върху функционирането на предприятието. Колкото по-съвършена е структурата на управление, толкова по-ефективно е въздействието върху обекта на управление и толкова по-висока е ефективността на предприятието.

Организационната структура на управление не е нещо замразено, тя непрекъснато се подобрява в съответствие с променящите се условия. Следователно тези структури са много разнообразни и се определят от много фактори и условия. Най-важните от тях са следните:

мащаба на бизнеса;

производствени и индустриални характеристики на предприятието (производство на стоки, услуги, продажба и покупка);

Естеството на производството (масово, серийно, единично);

· обхват на дейност на фирмите (местен, национален, външен пазар);

ниво на механизация и автоматизация управленска работа;

квалификация на служителите.

1.2. Принципи на проектиране на организационна структура.

Организационният дизайн трябва да се разглежда в два аспекта:

Статични – създаване на управленска структура;

Динамичен – подпомагане на протичащите в организацията процеси.

Дизайнът на организационната структура трябва да се разглежда отгоре надолу и да включва 3 основни етапа:

1. състав- формиране на обща структурна схема на апарата за управление на организацията въз основа на дефинирането на нейната концепция, цели, принципи на функциониране, връзки с външната среда;

2. структуриране- определяне на състава на основните звена и връзките между тях чрез установяване на цели, задачи, състава на конкретни структурни звена, разделяне и коопериране на работата на изпълнителите;

3. регулиране– развитие количествени характеристикиуправленски апарат и процедури управленски дейности.

Организационният дизайн е постоянно търсене на най-ефективната комбинация от организационни променливи, като например:

1. Разделение на труда и специализация. Разделението на труда се извършва в две посоки: вертикално (нива на управление) и хоризонтално (специализация с разпределяне на най-критичните области на дейност);

2. Департаментализация - групиране на сходни произведения според резултатите;

3. Комуникации (връзки) и координационен механизъм;

4. Скалата на управляемост и контрол - отговаря на въпроса за броя на хората и работата, които могат да бъдат ефективно комбинирани под едно ръководство;

5. Разпределение на правата и отговорностите;

6. Централизация и децентрализация. Централизацията включва концентрация на правата за вземане на решения на най-високото ниво на управление, децентрализацията - делегиране на правомощия надолу по йерархичната стълба;

7. Диференциация и интеграция. Диференциацията отразява степента на изолация на единиците, интеграцията - степента на сътрудничество.

1.3. Фактори, влияещи върху избора на организационна структура.

Основните фактори, влияещи върху избора на организационна структура на управление са:

· Външна среда.

Нарастващата сложност, динамика и несигурност на средата изисква организацията да бъде много гъвкава, за да осигури адаптивност.

Схемата на организационната структура на управление отразява статичното положение на звената и длъжностите и характера на връзката между тях.

Разграничете връзките:

линейна (административна подчиненост);

Функционални (по сфера на дейност без пряко административно подчинение);

Междуфункционално или кооперативно (между единици от едно и също ниво).

В зависимост от характера на връзките се разграничават няколко основни вида организационни управленски структури:

· линейни;

· функционални;

линейно-функционална;

дивизионен;

регионален;

· матрица;

бакалия

потребителски ориентиран.

Линейна организационна структура на управление- Това е една от най-простите организационни структури на управление. Характеризира се с факта, че начело на всяка структурна единица има един ръководител, надарен с всички правомощия и упражняващ еднолично ръководство на подчинените служители и концентриращ всички управленски функции в ръцете си.

При линейното управление всяка връзка и всеки подчинен има един лидер, през който всички команди за управление преминават по един единствен канал. В този случай връзките за управление са отговорни за резултатите от всички дейности на управляваните обекти. Говорим за разпределението на мениджъри по обект, всеки от които изпълнява всички видове работа, разработва и взема решения, свързани с управлението на този обект.

Тъй като в линейната структура на управление решенията се предават по веригата "отгоре надолу", а ръководителят на по-ниското ниво на управление е подчинен на ръководителя на по-високо ниво над него, един вид йерархия на лидерите на тази конкретна организация е формиран. В този случай се прилага принципът на единоначалието, чиято същност е, че подчинените изпълняват заповедите само на един лидер. По-висш ръководен орган няма право да дава нареждания на изпълнители, заобикаляйки прекия си началник.

Както се вижда от диаграмата, в линейната структура на управление всеки подчинен има началник, а всеки шеф има няколко подчинени. Такава структура функционира в малки организации на най-ниското ниво на управление (секция, бригада, отдел и др.).

При линейна структура системата за управление на организацията се сглобява според производствените характеристики, като се вземат предвид степента на концентрация на производството, технологичните характеристики, гамата от продукти и др.

Линейната структура на управление е логически по-хармонична и формално дефинирана, но в същото време по-малко гъвкава. Всеки от лидерите има пълна власт, но относително малка способност да решава функционални проблеми, които изискват тесни, специализирани познания.

Линейната организационна структура на управление има своите предимства и недостатъци.

Сериозните недостатъци на линейната структура до известна степен могат да бъдат отстранени чрез функционалната структура.

Ориз. 1 Линейна организационна структура на управление

Категорията "структура" отразява структурата, вътрешната форма на системата, състава и взаимовръзката на нейните елементи. Структурата е показател за организацията на системата. Начинът, по който е организирана една система, влияе върху нейната способност да се адаптира към промените във външната среда.

Структурата на една организация обединява съставните елементи на нейната вътрешна среда чрез комуникации, информационни потоци и работни процеси.

В организационната структура се разграничават следните елементи: връзки (отдели, отдели, бюра и др.), нива на управление и връзки между нейните елементи. Основните видове връзки са вертикални (връзки на ръководство и подчинение, тяхната необходимост възниква, когато има няколко нива на управление) и хоризонтални (връзки на сътрудничество, координация на равни елементи).

Вертикалните връзки се делят на линейни, функционални и смесени - линейно-функционални. Могат да се дадат следните дефиниции на структурата.

Управленската структура е подредена съвкупност от стабилно взаимосвързани елементи, които осигуряват функционирането и развитието на организацията като цяло.

Структурата на организацията е фиксираните взаимоотношения, които съществуват между отделите и служителите на организацията.

Организационната структура е съвкупност от структурни единици, които изпълняват определени управленски функции и са взаимосвързани и подчинени една на друга.

2. Изграждане на вертикална структура: разделение на труда, командна верига, делегиране на правомощия, норма на управляемост, централизация и децентрализация, координация

Управленската структура действа като форма на управленския процес и функционира като негово съдържание. Такава зависимост предполага първичността на управленските функции и вторичния характер на структурата. Следователно първо трябва да определите кои функции и до каква степен ще са необходими за управление в тези производствени условия и след това да създадете необходимите контроли. За да се определи обемът и съдържанието на управленските функции, е необходимо да се познават външната среда и целите на управлявания обект, производственият процес, неговият вид, мащаб и технология, естеството на продуктите, броят на служителите, нивото на специализация. , производствена кооперация, ниво на автоматизация на управленския труд, квалификация на работниците, ефективност на тяхната работа.

Нека назовем основните фактори, влияещи върху дизайна на организационната структура:

1) външната среда, нейната динамика, сложност, ниво на несигурност;

2) технология на управление и производство;

3) стратегия, която определя видовете потребители, пазари, териториално разпределение на производството;

4) начини за взаимодействие със средата за постигане на целите на организацията;

5) поведението на служителите, което се определя от потребностите на хората, степента на тяхното удовлетворение, квалификацията и мотивацията на служителите.

Елементите на организационния дизайн включват:

1) разделение на труда и специализация (прекомерно високото ниво на специализация води до изолация на работниците в трудовия процес, намалявайки стимулите за извършване на ограничен брой прости монотонни операции);

2) департаментизация и сътрудничество (департаментизацията е процесът на разделяне на организация на блокове, които се наричат ​​отдели, отдели, сектори, отдели. В зависимост от критериите за разделяне на организацията на блокове, функционална, териториална, продуктова, проектна и смесена департаментализация са изтъкнат);

3) йерархия и обхват на контрол (йерархията отразява вертикалната подчиненост на управленските нива, показва кой на кого докладва, къде и как се разпределят правомощията за вземане на решения. подчинени, които могат да бъдат ефективно управлявани от мениджъра Тесният обхват на контрол означава, че мениджърът докладва на минимален брой подчинени, което води до увеличаване на броя на нивата на контрол в организацията. Широкият обхват на контрол означава докладване на мениджъра на възможно най-много подчинени, което намалява броя на нивата на йерархия в организацията);

4) централизация и децентрализация (централизацията означава концентрацията на правата за вземане на решения на най-високото ниво на управление, децентрализацията - прехвърлянето на правата за вземане на решения на по-ниските нива на йерархията. Децентрализацията осигурява по-голяма гъвкавост на организацията, тъй като ви позволява бързо да отговарят на променящите се условия Децентрализацията е инструмент за делегиране) ;

5) диференциация и интеграция (диференциацията означава такава специализация на звената, при която всяка от тях изпълнява определена завършена работа. Необходимостта от диференциация се причинява от промени, настъпващи в външна среда. Колкото по-висока е степента на диференциация на различните части на организацията, толкова по-голяма е необходимостта от интеграция, т.е. от координиране на техните действия и сътрудничество).

3. Департаментализация. Функционални, дивизионни и матрични структури. Структура на екипа и мрежова структура

Видове организационни структури. Линейна структура. Концепцията за линейна структура се свързва с вертикалното разделение на организацията отгоре надолу и прякото подчинение на по-ниското ниво на управление на най-високото. Същността на линейното управление е, че начело на всяко звено стои ръководител (орган), който изпълнява всички управленски функции. Всеки член на екипа е пряко подчинен само на този лидер (орган). От своя страна последният се отчита пред по-горестоящ ръководител (орган). Вишестоящият ръководител няма право да дава заповеди на служителите, заобикаляйки прекия си началник.

Предимства на линейното управление:

1) получаване от подчинените на последователни, взаимосвързани заповеди, задачи;

2) пълна отговорност на всеки ръководител за резултатите от работата на подчинените му звена;

3) осигуряване на единството на ръководството отгоре надолу.

Но в такава структура всеки ръководител трябва да бъде висококвалифициран специалист и да има многостранни познания. В допълнение, линейните структури нямат гъвкавост, адаптивност, което не им позволява да решават предизвикателни задачиоцеляване в пазарна среда. Въпреки това, развитието на домашния малък бизнес, като правило, започва с прости линейни структури. Едва тогава продължаващото развитие на организацията, натрупването или консолидирането на собствен капитал, принуждава организациите да се преструктурират в други видове организационни структури.

Функционална структура. При функционалното управление подчинението се осъществява в рамките на изпълнението на определена управленска функция. Тази структура подобрява ефективността на управлението чрез участието на квалифицирани специалисти в конкретни области на организацията. Функциите на един пряк ръководител се изпълняват от няколко функционални ръководители. Служителите, включително подчинените ръководители, са подчинени на няколко функционални ръководители. Такава структура позволява на линейните мениджъри да облекчат необходимостта от подробно познаване на всички аспекти на управлението на организацията, но нарушава принципа на единство на командването, намалява отговорността за работата, тъй като изпълнителят получава задачи от няколко функционални мениджъри.

Функционалното управление не изключва напълно линейното управление, но стеснява неговата роля. Наред с линейната йерархия се формира и функционална йерархия. Това обикновено води до двойно подаване. Често функционалните мениджъри са склонни да надценяват важността на своята област на работа. Това води до появата на "болестен" функционализъм, при който целите на функционалните звена се поставят над общата цел на организацията, възникват противоречия между звената и се създава тяхната изолация. Недостатъците на функционалната структура нарастват с усложняването на управлението и увеличаването на броя на функционалните звена.

В чистата си форма функционалната структура практически не се използва. Използва се в органична комбинация с линейна структура, образуващи линейно-функционална структура. Тази структура е лишена от недостатъците, присъщи на линейните и функционалните структури. В такава структура прекият ръководител има щаб, състоящ се от функционални органи за управление (отдели, бюра, групи, отделни специалисти).

Линейно-функционалната структура изисква създаването на специални съвети, съвети, в които линейните ръководители, заедно с функционалните ръководители и експерти, да координират своите действия и решения. Но тази структура има и своите недостатъци: понякога има изкуствено разширяване на административния апарат, отделянето му от производството и увеличаване на разходите за управление.

Тази структура е най-подходяща в онези организации, които произвеждат продукти за масовия пазар с ограничен асортимент, работят при стабилни външни условия и изискват решаването на стандартни, често повтарящи се управленски задачи, за да осигурят функционирането си (фирми в металургичната промишленост, индустрии, произвеждащи суровини ). Общата тенденция е да се разшири функционалното управление, когато човек се издига до по-високи нива на управление.

Ръководството в момента разработва структури на отделите, за да се справи с новите предизвикателства на размера на фирмата, диверсификацията, технологиите и промените в околната среда. В такива структури организацията се разделя на блокове според видовете стоки или услуги, групи клиенти или географски региони. Има продуктови и регионални структури, потребителски ориентирани структури. Такива нови елементи като управление по продукт, потребител, пазар, вградени в линейно-функционални структури, ви позволяват да групирате работата около резултата. Развитието на продуктовите структури беше свързано с появата на многопродуктови диверсифицирани индустрии. Преходът към продуктова структура започва с осъзнаването, че е невъзможно да се съчетаят растежът на организацията, стратегическите проблеми на нейното развитие с текущите проблеми на производството на продукти.

В производствената връзка се разпределят автономни области, свързани с производството на различни продукти. В тези области се назначават мениджъри, които носят пълната отговорност за производството на продукта и реализирането на печалба. Обектите са с подходяща функционална поддръжка.

Рамка, ориентирана към потребителите, групира работата около крайния потребител на продукта. Например стоки за деца, младежи, пенсионери или стоки за дома и др. Ако дейността на организацията обхваща големи географски области, особено в международен мащаб, тогава може да е подходящо да се структурира на териториален принцип, т.е. местоположението на неговите поделения. Регионалната структура улеснява решаването на проблеми, свързани с местното законодателство, обичаите и нуждите на потребителите. Този подход улеснява връзката с клиентите. Като пример могат да служат търговските организации на големи фирми.

Групирането на работа около резултат (продукт, пазар, потребител, проект) реши редица проблеми, възникнали с функционалния подход, при който работата се групира около ресурс, функция. Беше възможно да се премахне текучеството от работата на ръководството на организацията чрез разделяне на оперативното ниво на управление от стратегическото. Това беше улеснено и от прехвърлянето на отговорността за печалбата на ниво клон, което освободи време на висшето ръководство за стратегически задачи. Повишаването на отговорността на ръководителя на отдела допринася за развитието на децентрализация, инициативност, автономия.

Предимства на дивизионните структури:

1) бързата реакция на организацията към промените във външната среда, тъй като нейната гъвкавост се увеличава, тъй като всяко подразделение работи директно за своя пазар и своя потребител;

2) разделяне на текущите проблеми на управлението на производството на продукт от стратегическите проблеми на оцеляването на организацията като цяло, в резултат на което висшето ръководство на компанията се концентрира върху стратегическо планиранеи управление;

3) прехвърляне на отговорността за печалбата на ниво отдели, което развива широчината на мислене и предприемаческия дух на техните ръководители;

4) подобрени комуникации;

5) ориентация на организацията към крайния резултат;

6) високо ниво на координация на функционалните отдели на всеки отдел, тъй като служителите са групирани "под един покрив" и трябва да осигурят ефективността на функционирането на една продуктова линия;

7) намаляване на нивата на управление, което прави процеса на вземане на решения по-децентрализиран.

Недостатъци на продуктовата дивизионна структура:

1) появата на нова "болест" - продуктивнизъм - противопоставянето на продуктовите цели на общите цели на организацията, появата на конкуренция за нейните ресурси;

2) ниска координация на дейностите на отделите, разединение на службите на централата, отслабване на хоризонталните връзки;

3) увеличаване на числеността на персонала, дублиране на работата;

4) нарастващи разходи за поддръжка допълнителни услуги, което намалява общата ефективност;

5) трудност при упражняване на контрол отгоре надолу;

6) запазване в отделите на линейно-функционалните структури и всичките им недостатъци.

Ако проблемът с адаптирането към външната среда не се решава в рамките на групирането на работата около резултата или функцията, тогава изходът е едновременното групиране на работата около резултата и функцията. Появява се матрична структура. Тази структура максимизира ползите и минимизира слаби странифункционален и продуктов подход.

При матрична структура служителите се набират временно от различни функционални звена, за да работят по конкретен проект. Членовете на екипа се отчитат не само пред ръководителя на проекта, но и пред ръководителите на онези функционални звена, в които работят постоянно. Ръководителите на проекти обикновено са отговорни за интегрирането на всички дейности и ресурси, свързани с даден проект. За тази цел всички материални и финансови ресурсипо този проект се предават за тяхно разпореждане. Ръководителите на проекти също така отговарят за планирането на проекта и напредъка на неговото изпълнение във всички количествени, качествени и времеви аспекти.

Ръководителите на функционални отдели решават как и къде трябва да се извърши тази или онази работа, одобряват предложенията на своите специалисти. По този начин основният принцип на формиране на матричната структура е развита мрежа от хоризонтални връзки, чиито многобройни пресечни точки с вертикалната йерархия се формират чрез взаимодействието на ръководителите на проекти с ръководителите на функционални и линейни отдели.

Ефективността на матричната структура се основава на факта, че функционалното знание прониква във всяка работа. Персоналът се използва по-гъвкаво, управленските решения се вземат по-ефективно.

Предимства на матричните структури:

1) висока гъвкавост, адаптивност към промените във външната среда;

2) интеграция различни видоведейности на фирмата в рамките на текущи проекти, програми;

3) сътрудничество между различни функционални звена;

4) по-ефективно използване на ресурсите, включително човешките;

5) обогатяване на съдържанието на работните задачи за служителите;

6) засилване на личната отговорност на конкретен ръководител както за проекта като цяло, така и за неговите елементи;

7) засилване на мотивацията на персонала. Недостатъци на матричните структури:

1) висока сложност, оттук и объркването, причинено от двойната командна верига;

2) увеличаване на времето за срещи, дискусии за решаване на проблеми;

3) борбата за власт, тъй като в нейните рамки правомощията на властта не са ясно дефинирани;

4) необходимостта от обучение на служителите в изкуството на човешките взаимоотношения;

5) високи режийни разходи поради факта, че са необходими повече средства за поддържане на по-голям брой лидери, както и понякога за разрешаване на конфликтни ситуации. Трябва да се отбележи, че преходът към матрични структури по правило не обхваща цялата компания, а само част от нея. Мащабът на приложение на матрични структури или отделни елементи на матричния подход в компаниите е доста значителен.

1. Предприятие в пазарна икономика

1.2. Управление и структура на предприятието

1.2.1.Понятие, принципи, функции и методи на управление

Управлението е централизирано въздействие върху екип от хора с цел организиране и координиране на тяхната дейност в производствения процес. Необходимостта от управление е свързана с процесите на разделение на труда в предприятието.

Основната задача на управлението е да осигури растеж на ефективността на производството на базата на непрекъснато подобряване на техническото ниво, формите и методите на управление, повишаване на производителността на труда като най-важното условие за получаване и увеличаване на доходите на предприятието.

В основата на управлението на предприятието са принципите, които обикновено се разбират като насоки и правила, лежащи в основата на решаването на проблемите, свързани с управлението. Принципите показват най-устойчивите черти на обективните закономерности на управлението.

Най-важните принципи на организацията на управлението на производството са:
1) принципът на целевата съвместимост и концентрация. Състои се в създаването на целенасочена система за управление, насочена към решаване на общ проблем - организиране на производството на онези продукти, в които дадено временуждите на потребителя
2) принципът на непрекъснатост и надеждност. означава създаване на производствени условия, при което се постига устойчивост и непрекъснатост на дадения режим на производствения процес;
3) принципът на планиране, пропорционалност и динамичност. Тя насочва системата за управление към решаване не само на текущи, но и на дългосрочни проблеми на развитието на предприятието с помощта на дългосрочно, текущо и оперативно планиране;
4) демократичен принципразпределение на управленските функции. Тя се основава на методите и правилата на общественото разделение на труда, според които определена част от управленската работа се възлага на всяка функционална единица на предприятието. В същото време трябва да се спазват следните изисквания: подготовката на управленско решение и отговорността за неговото изпълнение се възлага на службата, която е най-добре запозната със състоянието на нещата в съответното съоръжение и е най-заинтересована от изпълнението и високата ефективност на взетото решение;
5) принципът на научната обоснованост на управлението. Изхожда се от факта, че средствата и методите на управление трябва да бъдат научно обосновани и проверени в практиката. Неговото спазване е възможно само на основата на непрекъснато събиране, обработка и анализ на разнообразна информация: научна, техническа, икономическа, правна и др. най-новите технологиии математически методи;
6) принципът на ефективност на управлението. Това включва рационално и ефективно използване на производствените ресурси, освобождаване на конкурентни продукти;
7) принципът на съвместимост на личните, колективните и държавните интереси. Обуславя се от обществения характер на производството;
8) принципът на контрол и проверка на изпълнението взети решения. Тя включва разработването на конкретни мерки за разкриване на недостатъци, които възпрепятстват изпълнението на производствените задачи.

Да се общи функцииконтролите включват:
* планирането е формирането на целта на управлението, избора на начини и методи за постигане на тази цел;
* организацията е създаването на оптимална управленска структура. Мениджърът избира служители за конкретна работа, като им делегира задачи или правомощия, или правото да използват ресурсите на предприятието;
* мотивацията (активирането) е набор от методи, които насърчават служителите да работят най-ефективно;
* контролът и счетоводството е система за регулиране дейността на служителите при изпълнение на работата определена сумаи качество.

Съвременният апарат за управление има в своя арсенал методи на управление: икономически, организационно-административни (административни) и социално-психологически.

По този начин въпросите на планирането, икономическия анализ, организацията на труда, финансирането, кредитирането и икономическите стимули съставляват система от методи на икономическо управление.

Набор от административни актове за ръководство стопанска дейносте организационно-административен метод на управление. Наредби, инструкции и други официални документи, определящи функции, права и лична отговорност длъжностни лицаи производствени екипи, са нормите на административно въздействие.

Социално-психологическите методи на управление са методи за убеждаване, морално и морално въздействие върху психологията на хората.

1.2.2. Производство и обща структура

Структурата на предприятието е неговата вътрешна структура, която характеризира състава на отделите и комуникационната система, подчинението и взаимодействието между тях. Има концепции за производствени, общи и организационни структури за управление.

Съвкупността от производствени единици (цехове, обекти, обслужващи съоръжения и служби), участващи пряко или непряко в производствения процес, техният брой и състав определят производствената структура на предприятието.

Факторите, които влияят върху производствената структура на предприятието, включват естеството на продукта и технологията на неговото производство, мащаба на производството, степента на специализация и кооперирането му с други предприятия, както и степента на специализация на производството в рамките на предприятие.

В зависимост от това кое подразделение е основната структурна производствена единица на предприятието, се различават цехова, извънцехова, корпусна и комбайнова производствена структура.

Цехът е технологично и административно изолирано звено на предприятие, в което напълно се произвежда конкретен продукт или се извършва определен завършен етап от разработването на продукта.

По естеството на дейността работилниците се разделят на:
- основните, които произвеждат продукти, които определят основната цел на предприятието;
- спомагателни (енергийни, ремонтни, инструментални и др.), осигуряващи непрекъсната и ефективна работа на основните цехове;
- сервизни цехове и ферми, които извършват операции по транспортиране и съхранение на материално-технически ресурси и готова продукция;
- вторични цехове, които произвеждат продукти от отпадъците от основното производство или ги оползотворяват;
- експериментални (изследователски) работилници, участващи в подготовката и тестването на нови продукти, разработването на нови технологии.

Основните цехове са разделени на доставки (специализирани в производството на заготовки), обработка (машинна обработка, дървообработка, термична и др.) И монтаж (агрегат и окончателно сглобяване на продукти от части и възли, произведени в други предприятия).

Различават се три типа производствена структура на предприятието: предметна, технологична и смесена (предметно-технологична).

Знак на субектната структура е специализацията на цеховете в производството на определен продукт или група от подобни продукти, възли, части (цехове за производство на двигатели, задни мостове, каросерии, скоростни кутии в автомобилен завод).

Знак за технологичната структура е специализацията на цеховете на предприятието в изпълнението на определена част технологичен процесили отделен етап от производствения процес. Например наличието на леярски, ковашки, щамповани, механични и монтажни цехове в машиностроителен завод.

В практиката често се среща смесена производствена структура, при която част от цеховете са технологично специализирани, а останалите са специализирани.

В предприятия с прости производствен процесизползва се безцехова производствена структура, основата на която е производствената площадка - съвкупност от географски обособени работни места, където се извършва технологично хомогенна работа или се произвежда един и същи вид продукт.

При производствена структура на корпуса основната производствена единица на голямо предприятие е корпус, който съчетава няколко цеха от един и същи тип.

В предприятия с многоетапни производствени процеси и сложна обработка на суровини (металургична, химическа, текстилна промишленост) се използва комбинирана производствена структура. Базира се на подразделения, които произвеждат технологично завършен детайл крайния продукт(чугун, стомана, валцувани продукти).

Общата структура на предприятието е съвкупността от всички производствени, непроизводствени (обслужващи служители и техните семейства) и управленски подразделения на предприятието.

Типична обща структура индустриално предприятиепоказано на фигура 1.

Фигура 1. Типична обща структура на индустриално предприятие

1.2.3. Организационна структура на управление

Организационната структура на управлението е система за управление, която определя състава, взаимодействието и подчинението на нейните елементи.

Между елементите на системата за управление съществуват връзки, които могат да бъдат разделени на:

1) възникват линейни връзки между отдели на различни нива на управление, когато един ръководител е административно подчинен на друг (директор - първоначални работилници - бригадир);

2) функционалните връзки характеризират взаимодействието на мениджърите, изпълняващи определени функции различни нивауправление, между които няма административно подчинение (ръководител на плановия отдел - началник на цеха);

3) междуфункционалните комуникации се осъществяват между звена от едно и също ниво на управление (ръководител на главния цех - началник на транспортния цех).

Известни са няколко типа организационни управленски структури:

Линейното управление е най-опростената система, между елементите на която има само едноканални взаимодействия. Всеки подчинен има само един ръководител, който еднолично разпорежда, контролира и ръководи работата на изпълнителите. Предимствата на линейното управление са: ефективност, яснота на взаимоотношенията, последователност на екипите, повишаване на степента на отговорност на мениджърите, намаляване на разходите за поддържане на управленски персонал. Но лидерът не може да бъде универсален специалист и да отчита всички аспекти на дейността на един сложен обект. Следователно линейното управление се използва в малки предприятия с най-простата производствена технология и в долната връзка. големи предприятия- на ниво бригада на производствения обект.

Линейно-щабовото управление се използва при управлението на цехове и отдели. Единството на командването се поддържа, но лидерът изготвя решение, заповеди и задачи за изпълнителите с помощта на щабни специалисти, които събират информация и я анализират и разработват проекти на необходимите административни документи.

Функционалното управление предвижда разделяне на управленските функции между отделни подразделенияуправленски апарат, който позволява разпръскване на административно-управленската работа и поверяването й на най-квалифицирания персонал. Това обаче води до необходимостта от сложна координация между функционалните служби при изготвяне на важен документ, намалява ефективността на работа и удължава времето за вземане на решение.

Дивизионното управление ви позволява да централизирате стратегическите функции за корпоративно управление ( финансова дейност, разработване на стратегията на компанията и др.), които са концентрирани в най-високите нива на администрацията на корпорацията и децентрализират оперативните управленски функции, които се прехвърлят към производствените звена. Това води до гъвкаво реагиране на промените във външната среда, бързото приемане на управленски решения и повишаване на тяхното качество, но в същото време и увеличаване на размера на управленския апарат и разходите за неговата поддръжка.

Управлението на матрицата разпределя временни тематично-специализирани връзки - проектни екипикоито се формират от специалисти на постоянни функционални отдели. Те обаче са само временно подчинени на ръководителя на проекта. И след приключване на работата по проекта те се връщат към своите функционални звена. Предимства: изключително висока гъвкавост на системата за управление и ориентация към иновации.

В икономическата практика често се среща сложен тип управление - комбинация от изброените видове организационни управленски структури на различни нива на управление на предприятието.