விஞ்ஞான அடிப்படையிலான கொள்கைகளின் அடிப்படையில் மட்டுமே பயனுள்ள நிறுவன மேலாண்மை சாத்தியமாகும். மேலாண்மைக் கொள்கைகளின் புறநிலை அடிப்படையானது சமூகத்தில் செயல்படும் புறநிலை பொருளாதாரச் சட்டங்கள் மற்றும் மதிப்புகளின் அமைப்பாகும். இது நிறுவனத்தின் பணியாளர்களின் நடத்தையை நிர்வகிக்கும் விதிகள் மற்றும் ஒழுங்குமுறைகளின் வளர்ச்சிக்கு வழிவகுக்கிறது. நிர்வாகக் கோட்பாடுகள் இப்படித்தான் உருவாகின்றன. வணிக அமைப்பு. அவை மேலாண்மை நடைமுறையின் புறநிலைச் சட்டங்களின் பிரதிபலிப்பாகும்.

மையத்தில் மேலாண்மை நடவடிக்கைகள்பின்வரும் கட்டுப்பாட்டு சட்டங்கள் பொய்.

1. அமைப்பு ஒற்றுமை தயாரிப்பு நிர்வாகம். வெளிப்புற சூழலின் நிலை மாறும்போது அமைப்பின் உள் இணைப்புகளின் நிலைத்தன்மையை இது குறிக்கிறது.
2. உற்பத்தி மற்றும் நிர்வாகத்தின் விகிதாசாரம். முக்கியமான பணிமேலாண்மை என்பது கணினியின் தனிப்பட்ட பகுதிகள் மற்றும் அதன் துணை அமைப்புகளின் இடைமுகத்தை உறுதி செய்வதாகும். முக்கிய மற்றும் துணை உற்பத்தியின் விகிதாசாரமானது பொருளாதார மற்றும் தொழில்நுட்ப நிலைமைகளின் காரணமாகும்.
3. நிர்வாகத்தின் மையப்படுத்தல் மற்றும் பரவலாக்கம். நிர்வாகத்தின் மையப்படுத்தல் என்பது ஒரு மேலாண்மை அமைப்பு மற்றும் அதன் அமைப்பை நிர்மாணிப்பதை உள்ளடக்கியது, இது அமைப்பின் ஒவ்வொரு இணைப்பையும் நிர்வாகத்தின் விஷயத்திற்கு ஒரு நிலையான கீழ்ப்படிதலை உருவாக்குகிறது. மறுபுறம், இணைப்புகளின் ஒரு குறிப்பிட்ட சுதந்திரம் அவற்றின் செயல்பாட்டின் வெவ்வேறு நிலைமைகள் மற்றும் தீர்க்கப்படும் பணிகளின் அளவு ஆகியவற்றால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது.
4. கட்டுப்பாடு மற்றும் கட்டுப்படுத்தப்பட்ட அமைப்புகளின் தொடர்பு மற்றும் போதுமான தன்மை. இது கட்டுப்படுத்தப்பட்ட ஒரு கட்டுப்பாட்டு அமைப்பின் கடிதத்தை குறிக்கிறது.

ஒரு குறிப்பிட்ட அமைப்பு, கட்டமைப்பு மற்றும் நிறுவனத்தின் அமைப்புக்கான தேவைகளை கொள்கைகள் வரையறுக்கின்றன. நிர்வாகத்தில், டபிள்யூ. டெய்லர், ஏ. ஃபயோல், ஜி. ஃபோர்டு, ஜி. எமர்சன் மற்றும் பலர் உருவாக்கிய கொள்கைகள் அறியப்படுகின்றன.ரஷ்யாவில், ஏ.ஏ. போக்டானோவ், ஏ.கே. காஸ்டெவ், பி.எம்.கெர்ஜென்ட்சேவ் ஆகியோரால் உருவாக்கப்பட்ட கொள்கைகள்.

AT நவீன மேலாண்மைகொள்கைகளின் வகைப்பாட்டிற்கு வெவ்வேறு அணுகுமுறைகள் உருவாக்கப்பட்டுள்ளன. மிகவும் பொதுவான அணுகுமுறை ஏ.ஏ. பெல்யாவ் மற்றும் ஈ.எம். கொரோட்கோவ். இது தனிப்பட்ட நிறுவனங்களின் செயல்பாடுகளை நிர்வகிப்பதில் பொதுவான, குறிப்பிட்ட மற்றும் சூழ்நிலையாக கொள்கைகளை பிரிப்பதை அடிப்படையாகக் கொண்டது. நிர்வாகக் கொள்கைகளை வகைப்படுத்துவதற்கான மற்றொரு அணுகுமுறை, நிறுவனத்தின் நிலையான மற்றும் மாறும் நிலையின் கொள்கைகளையும், நிறுவனத்தின் பொதுவான கொள்கைகளையும் முன்னிலைப்படுத்துவதாகும். இது E.A. ஸ்மிர்னோவ் என்பவரால் உருவாக்கப்பட்டது. கட்டமைப்புக் கோட்பாடுகள், செயல்முறைக் கோட்பாடுகள், இறுதி முடிவின் கொள்கைகள் உள்ளிட்ட நிறுவனக் கொள்கைகளின் வகைப்பாடும் உறுதிப்படுத்தப்படுகிறது.

கொள்கைகள் என்பது மேலாண்மை நடவடிக்கைகளுக்கு அடிப்படையான நம்பிக்கைகளை வெளிப்படுத்தும் கருத்துக்கள். இது சில விதிகள், மேலாண்மை விஷயத்தின் நடத்தை விதிமுறைகளில் அதன் வெளிப்பாட்டைக் காண்கிறது. அதாவது, ஒரு நிறுவனத்தை (நிறுவனம்) நிர்வகிப்பதற்கான நடைமுறை நடவடிக்கைகளில் மேலாண்மை முறைகளை செயல்படுத்துவதாகும்.

முக்கிய கொள்கைகளில் பின்வருவன அடங்கும்.

1. ஜனநாயக மத்தியத்துவத்தின் கொள்கை. பொருளின் மையப்படுத்தப்பட்ட நிர்வாகத்தின் கலவை மற்றும் அதன் தனிப்பட்ட இணைப்புகளின் சுதந்திரம்.
2. அரசியல் மற்றும் பொருளாதார தலைமையின் ஒற்றுமையின் கொள்கை. சமூகத்தின் குறிக்கோள்களின் கீழ்ப்படிதலைக் கவனிப்பது முக்கியம், இது ஒரு குறிப்பிட்ட நபரால் செயல்படுத்தப்படுகிறது அரசியல் அமைப்பு, மற்றும் இந்த அரசியல் அமைப்பின் கட்டமைப்பிற்குள் செயல்படும் பொருளாதார நிறுவனங்களின் இலக்குகள்.
3. திட்டமிட்ட கொள்கை வீட்டு பராமரிப்பு. உற்பத்தியின் வளர்ச்சியின் திசை, வேகம் மற்றும் விகிதாச்சாரத்தின் நீண்ட காலத்திற்கு வளர்ச்சி.
4. பொருள் மற்றும் தார்மீக ஊக்கங்களின் கொள்கை.
5. அறிவியல் மேலாண்மை கொள்கை. சமூகத்தின் வளர்ச்சியின் வடிவங்கள் மற்றும் புறநிலை போக்குகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வதன் அவசியத்தை நடைமுறையில் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வதோடு, புறநிலையாக நிலவும் சூழ்நிலை மற்றும் முன்னறிவிப்பின் முடிவுகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வதன் மூலம் முடிவுகளை எடுக்க வேண்டும்.
6. பொறுப்பின் கொள்கை. A. Fayol மூலம் நிர்வாகக் கோட்பாட்டில் ஆதாரப்படுத்தப்பட்டது மற்றும் தெளிவான கட்டுமானத்தை உள்ளடக்கியது நிறுவன கட்டமைப்புமேலாண்மை, ஒரு படிநிலை அடிப்படையிலான கீழ்நிலை அமைப்பு, உரிமைகள் மற்றும் கடமைகளின் சமத்துவம், கட்டளை ஒற்றுமை.
7. பணியாளர்களை சரியான தேர்வு மற்றும் வேலை வாய்ப்பு கொள்கை.
8. பொருளாதாரம் மற்றும் செயல்திறன் கொள்கை.
9. துறை மற்றும் பிராந்திய நிர்வாகத்தின் கலவையின் உகந்த கொள்கை.
10. பொருளாதார முடிவுகளின் வாரிசு கொள்கை.

எந்தவொரு அமைப்பும் (நிறுவனம்) என்பதால் சமூக அமைப்பு, பின்னர் அத்தகைய ஒரு பொருளின் மேலாண்மை முறையான அணுகுமுறையின் கொள்கைகளின் அடிப்படையில் இருக்க வேண்டும். முக்கியமானவை:

• படிநிலைக் கொள்கை. இது நிறுவனத்தின் பல-நிலை நிர்வாகத்தை எடுத்துக்கொள்கிறது, ஒவ்வொரு நிலையும் கீழ் மட்டத்தை நிர்வகிக்கிறது மற்றும் அதே நேரத்தில் உயர் மட்ட நிர்வாகத்தின் பொருளாகும்.
• தேவையான பன்முகத்தன்மையின் கொள்கை. கட்டுப்பாட்டு அமைப்புகட்டுப்படுத்தப்பட்ட அமைப்பை விட குறைவான சிக்கலானதாக இருக்க வேண்டும்.
• கருத்து கொள்கை. பொருளின் உண்மையான நிலைக்கும் திட்டமிடப்பட்ட நிலைக்கும் இடையே உள்ள முரண்பாட்டைக் கண்டறிதல் மற்றும் ஒரு குறிப்பிட்ட திசையில் செயல்படும் வகையில் கணினியை மீண்டும் கட்டமைக்க நிர்வாகத்தின் சரிசெய்தல்.

5.2.2. நிறுவன, நிர்வாக மற்றும் வடிவமைத்தல் தகவல் கட்டமைப்புகள்நிறுவனங்கள்

நிறுவன வடிவமைப்பின் குறிக்கோள்கள் பின்வருமாறு:

1. உருவாக்கம் புதிய அமைப்பு;

நிறுவன நிர்வாகத்தின் நிறுவன கட்டமைப்புகளின் வகைகள்

நிறுவனத்தில் உள்ள அனைத்து உள்-நிறுவன செயல்முறைகளும் நிறுவன கட்டமைப்புகளின் கட்டமைப்பிற்குள் தொடர்கின்றன. நிறுவன அமைப்பு ஒவ்வொரு கட்டமைப்பு உறுப்புக்கும் பணிகள், செயல்பாடுகள், உரிமைகள் மற்றும் கடமைகளை சரிசெய்கிறது. நிறுவன மேலாண்மை விதிவிலக்கல்ல. நிறுவன மேலாண்மை பொறிமுறையானது நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளை செயல்படுத்துவதை நோக்கமாகக் கொண்ட மேலாண்மை நடவடிக்கைகள், நுட்பங்கள், நடைமுறைகள் ஆகியவற்றின் அமைப்பாகும்.

நிர்வாகத்தின் நிறுவன அமைப்பு, ஒட்டுமொத்தமாக நிறுவனத்தின் செயல்பாடு மற்றும் வளர்ச்சியை உறுதி செய்யும் நிலையான ஒன்றோடொன்று இணைக்கப்பட்ட கூறுகளின் வரிசைப்படுத்தப்பட்ட தொகுப்பாக புரிந்து கொள்ளப்படுகிறது. இது மேலாண்மை எந்திரத்தின் துறைகளின் தொகுப்பு, அவற்றின் ஒன்றுக்கொன்று சார்ந்திருத்தல் மற்றும் பரஸ்பர உறவுகளை உள்ளடக்கியது. அவற்றுக்கிடையே கிடைமட்ட மற்றும் செங்குத்து இணைப்புகள் உள்ளன. கிடைமட்ட இணைப்புகள் ஒருங்கிணைப்பின் தன்மையில் உள்ளன மற்றும் ஒற்றை நிலைகளாக செயல்படுகின்றன. செங்குத்து இணைப்புகள் கீழ்நிலையை வெளிப்படுத்துகின்றன மற்றும் மேலாண்மை படிநிலையை உருவாக்குகின்றன. நேரியல் மற்றும் செயல்பாட்டு இணைப்புகள் மேலாண்மை கட்டமைப்பில் உருவாகின்றன. ஒரு நிறுவன அல்லது கட்டமைப்பு அலகு நடவடிக்கைகளுக்கு பொறுப்பான வரி மேலாளர்களுக்கு இடையிலான உறவை நேரியல் உறவுகள் பிரதிபலிக்கின்றன. செயல்பாட்டு இணைப்புகள் அதிகாரங்களின் விநியோகம் காரணமாக மேலாண்மை செயல்பாடுகளை செயல்படுத்துவதற்கான உறவை வெளிப்படுத்துகின்றன.

நிறுவன அமைப்பு பிரதிபலிக்கிறது:

1. நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்கள் மற்றும் நோக்கங்கள்;
2. தொழிலாளர்களின் செயல்பாட்டுப் பிரிவு மற்றும் ஊழியர்களின் அதிகாரங்களின் நோக்கம்;
3. நிறுவனத்தின் சமூக-கலாச்சார சூழலின் நிலையை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது.

நேரியல் அமைப்பு ஒரு படிநிலை ஏணி வடிவத்தில் பரஸ்பர கீழ்நிலை உறுப்புகளிலிருந்து உருவாகிறது. இந்த வழக்கில் தலைவர் நேரியல் மற்றும் அனைத்து மேலாண்மை செயல்பாடுகளும் அவரது பொறுப்பில் உள்ளன. இது முரண்பட்ட பணிகளை விலக்குவதற்கு வழிவகுக்கிறது, வேலையின் முடிவுகளுக்கான முழுமையான பொறுப்பு மற்றும் கட்டளையின் ஒற்றுமை. தீமைகள் பயனுள்ள நிர்வாகத்திற்கான தலையின் பரந்த கண்ணோட்டத்தின் தேவை மற்றும் தலையில் அதிக பணிச்சுமை ஆகியவை அடங்கும்.

நிர்வாகத்தின் செயல்பாட்டு அமைப்பு உழைப்பின் சமூகப் பிரிவை அடிப்படையாகக் கொண்டது மற்றும் சில பணிகளைச் செய்வதற்கு அலகுகளை உருவாக்குவதை உள்ளடக்கியது. நிர்வாக செயல்பாடுகள். மேலாண்மை தாக்கம் நேரியல் மற்றும் செயல்பாட்டு என பிரிக்கப்பட்டுள்ளது. இந்த மேலாண்மை கட்டமைப்பின் நன்மை மிகவும் திறமையான மேலாண்மை, ஆனால் பணிக்கான கட்டளை மற்றும் பொறுப்பின் ஒற்றுமையில் மீறல் இருக்கலாம்.

நேரியல்-செயல்பாட்டு அமைப்பு என்பது ஒரு வகையான மேலாண்மை கட்டமைப்பாகும், இதில் மேலாண்மை நடவடிக்கைகள் நேரியல் செயல்களாக பிரிக்கப்படுகின்றன, அவை செயல்படுத்துவதற்கு கட்டாயமாகும், மேலும் செயல்பாட்டுக்கு பரிந்துரைக்கப்படுகின்றன.

பிரிவு மேலாண்மை அமைப்பு (தயாரிப்பு) நிறுவனத்தை சில தொகுதிகளாகப் பிரிப்பதை அடிப்படையாகக் கொண்டது, அவை ஒவ்வொன்றும் ஒரு குறிப்பிட்ட வகை தயாரிப்புகளில் இறுதி பயனர்களின் தேவைகளை தனித்தனியாக உற்பத்தி செய்து சேவை செய்கின்றன. இந்த மேலாண்மை அமைப்பு பொதுவானது பெரிய நிறுவனங்கள்பல வகையான உற்பத்தியுடன். அத்தகைய தொழில்களின் மேலாளர்கள் நேரியல் மற்றும் செயல்பாட்டு அம்சங்களில் நிர்வாகத்தை மேற்கொள்கின்றனர். ஆனால் ஒவ்வொரு தொழில்துறையிலும் இணையான சேவைகளின் தோற்றம் தொடர்பாக, நிர்வாக எந்திரத்தை பராமரிப்பதற்கான செலவுகள் அதிகரித்து வருகின்றன.

மேட்ரிக்ஸ் கட்டுப்பாட்டு அமைப்பு செங்குத்து நேரியல் மற்றும் செயல்பாட்டுக் கட்டுப்பாட்டு இணைப்புகள் மற்றும் கிடைமட்ட இணைப்புகளின் கலவையை அடிப்படையாகக் கொண்டது. இத்தகைய மேலாண்மை அமைப்பு நெகிழ்வுத்தன்மையால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது, வெளிப்புற சூழலில் ஏற்படும் மாற்றங்களுக்கு விரைவாக மாற்றியமைக்கிறது. நிறுவனத்தில், நிரந்தர செயல்பாட்டுத் துறைகளுடன், குறிப்பிட்ட சிக்கல்களைத் தீர்க்க தற்காலிக திட்டக் குழுக்கள் உருவாக்கப்படுகின்றன.

ஒரு முக்கிய பங்கு பயனுள்ள மேலாண்மைவிளையாடு தகவல் அமைப்புகள். மேலாண்மை தகவல் அமைப்பு (MIS) முதன்மைத் தகவல்களைச் சேகரிப்பதில், நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளைத் திட்டமிடுவதில் மற்றும் கட்டுப்படுத்துவதில் மேலாளருக்கு உதவ உதவுகிறது.

MIS ஆனது பரிவர்த்தனை மற்றும் பரிவர்த்தனை அமைப்புகள் மற்றும் வெளிப்புற மூலங்களிலிருந்து தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட தரவை ஒருமுகப்படுத்த வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது. இந்த தரவுத்தளமானது மேலாளரின் தகவலை பொதுமைப்படுத்துவதற்கு ஆரம்ப தகவலை மிகவும் வசதியாக மாற்றுவதை சாத்தியமாக்குகிறது.

இருப்பினும், MIS கள் தனித்தன்மையைக் கொண்டுள்ளன, அவற்றின் திறன்கள் சில தகவல்களை வழங்குவதற்கு மட்டுப்படுத்தப்பட்டவை, ஆனால் முடிவெடுக்கும் ஆதரவில் பங்களிக்க அனுமதிக்காது. இதற்காக, முடிவு ஆதரவு அமைப்புகள் (டிஎஸ்எஸ்) உருவாக்கப்படுகின்றன. SPR என உருவாக்கப்படுகிறது கணினி அமைப்புகள், தீர்க்கப்படும் சிக்கல்களின் மாறும் உள்ளடக்கத்தில் முடிவுகளை எடுக்க உதவுகிறது. MIS உடனான தொடர்புகளின் அடிப்படையில், ஒரு நியாயமான நிர்வாக முடிவை நெகிழ்வாகவும், தகவமைப்பு ரீதியாகவும், உடனடியாகவும் உருவாக்க DMS அனுமதிக்கிறது.

அறிவு சார்ந்த மேலாண்மை அமைப்புகளும் தோன்றியுள்ளன. அதாவது, இந்த வகையான தகவல் மேலாண்மை அமைப்பு செயற்கை நுண்ணறிவின் ஒரு குறிப்பிட்ட பதிப்பைக் குறிக்கிறது. பரிவர்த்தனைகள் பற்றிய தகவல்களை முறைப்படுத்துவது மட்டுமல்லாமல், அதன் அடிப்படையிலும் இது அனுமதிக்கிறது மென்பொருள் தயாரிப்புமேலாண்மை முடிவுகளுக்கான விருப்பங்களை வழங்குகிறது.

இவ்வாறு, கருதப்படும் மேலாண்மை அமைப்புகள், ஒரு நிறுவனத்தை நிர்வகிப்பதற்கும், பரிவர்த்தனைகளை திறம்பட செய்வதற்கும் நிர்வாகத்தின் சாத்தியங்களை விரிவுபடுத்துகின்றன.

தகவல் அமைப்புகள் வடிவமைப்பு துறையில் வல்லுநர்கள் அத்தகைய அமைப்புகளை உருவாக்கும் மற்றும் பயன்படுத்தும் செயல்முறையை அவர்களுடன் தொடர்புபடுத்துகிறார்கள் வாழ்க்கை சுழற்சி. எனவே, சிக்கலின் உள்ளடக்கத்தை தீர்மானிப்பதற்கான 1 வது கட்டம் மற்றும் ஒரு தகவல் அமைப்பை உருவாக்குவதற்கான சாத்தியக்கூறுகள் தனிமைப்படுத்தப்படுகின்றன. ஒரு உண்மையான அமைப்பின் 2 வது கட்ட உருவாக்கம் மென்பொருள்ஒரு குறிப்பிட்ட அளவிலான மேலாண்மை பணிகளை தீர்க்க. அத்தகைய அமைப்பை செயல்படுத்துவதற்கான 3 வது கட்டம் அமைப்பின் செயல்பாட்டு ஆணையத்தில் உள்ளது. 4 வது கட்டம் தகவல் அமைப்புகளின் வளர்ச்சியில் உள்ளது. ஒரு விதியாக, செயல்படுத்தப்பட்ட மேலாண்மை அமைப்பின் வெற்றிகரமான செயல்பாடு தகவல் அமைப்புகளின் மேலும் வளர்ச்சிக்கான ஆசைகளை உருவாக்குகிறது.

உள்-நிறுவன நிர்வாகத்தின் வளர்ச்சியின் முக்கிய திசைகள்

தற்போது, ​​வணிக வெற்றியை அந்த நிறுவனங்களால் அடைய முடிந்தது:

1. அதன் செயல்பாட்டின் முக்கிய பகுதிகளில் கவனம் செலுத்துங்கள், நிறுவனத்தின் முக்கிய மதிப்புகளை நம்புங்கள்;
2. நேரத்தை திறம்பட பயன்படுத்துதல், புதுமை;
3. அமைப்பின் நெகிழ்வான வடிவங்களை அறிமுகப்படுத்தியது பொருளாதார நடவடிக்கை;
4. ஒவ்வொரு பணியாளரின் உந்துதலுடனும் கூட்டு வேலையின் நன்மைகளை இணைக்கவும்;
5. பொருளாதார நடவடிக்கைகளை ஒழுங்கமைத்தல் மற்றும் நிர்வகிப்பதற்கான மேம்பட்ட முறைகளின் அடிப்படையில் உயர் மட்ட நிர்வாகத்தை ஒழுங்கமைத்தல்.

நிறுவன நிர்வாகத்தின் வளர்ச்சியின் முக்கிய போக்குகள்:

1. நிறுவனத்தின் நவீன பொருள் மற்றும் தொழில்நுட்ப தளத்தை உருவாக்குவதில் மட்டுமல்லாமல், தரம் மற்றும் போட்டித்தன்மையை மேம்படுத்துவதன் மூலம் நிறுவனத்தின் இலக்குகளை அடைவதில் அறிவியல் மற்றும் தொழில்நுட்ப முன்னேற்றத்தின் வளர்ந்து வரும் பங்கு;
2. நிர்வாகத்தின் ஜனநாயகமயமாக்கலின் வளர்ந்து வரும் பங்கு நிறுவன கலாச்சாரம்நிறுவனங்கள்;
3. நிறுவன முடிவுகளின் புதிய வடிவங்கள்: இருந்து பிணைய அமைப்புநிறுவனத்தின் பிரிவுகளின் அதிகபட்ச பொருளாதார சுதந்திரத்திற்கு நிறுவனத்திற்குள் உள்ள கட்டமைப்புகளின் தொடர்பு. உறுப்பில் பெருநிறுவன நிர்வாகம்நிறுவன வளர்ச்சியின் மூலோபாய சிக்கல்களின் தீர்வு குவிந்துள்ளது, ஒருங்கிணைந்த போக்குகளை செயல்படுத்துகிறது, மேலும் கீழ் பிரிவுகள் தங்கள் செயல்பாடுகளுக்கு சுயாதீனமாக நிதியளிக்கின்றன மற்றும் வேறு எந்த நிறுவனங்களுடனும் கூட்டாண்மைகளில் நுழைகின்றன. அதாவது, கடினத்தன்மையின் அளவு, நிறுவனத்திற்குள் உள்ள கட்டமைப்புகளின் படிநிலை குறைகிறது;
4. நிறுவனம் செயல்படும் பிராந்தியத்தின் பண்புகள் காரணமாக உறவுகள் மற்றும் சார்புகளின் நெருக்கம் காரணமாக நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளில் ஒருங்கிணைப்பின் கூர்மையான அதிகரித்த பங்கு. இது வெளிப்பாட்டைக் காண்கிறது:
   • சிக்கல்களைக் கணிக்க வேண்டிய அவசியத்திலும், சிரமங்களையும் அவற்றைக் கடப்பதற்கான வழிகளையும் அடையாளம் காணவும்;
   • நிறுவனத்தின் வேலையில் குறுக்கீடுகளை ஏற்படுத்தும் காரணங்களை நீக்குவதில்;
   • வணிக நிறுவனங்களுடன் பொருளாதார உறவுகளை பராமரிக்க வேண்டிய அவசியம்;
   • மேலாண்மை நடவடிக்கைகளில் ஒருங்கிணைப்பு செயல்முறைகளின் தீவிர வளர்ச்சி, இது நிறுவனத்தின் வெளிப்புற சூழலில் குவிந்துள்ள நன்மைகளை முழுமையாகப் பயன்படுத்த அனுமதிக்கிறது;
5. ரஷ்ய சந்தைப் பொருளாதாரத்தின் திறந்த தன்மை தொடர்பாக நிர்வாகத்தின் சர்வதேச தன்மையை வலுப்படுத்துதல்.

முடிவுரை

1. மேலாண்மைக் கொள்கைகளின் புறநிலை அடிப்படையானது சமூகத்தில் செயல்படும் புறநிலை பொருளாதாரச் சட்டங்கள் மற்றும் மதிப்புகளின் அமைப்பாகும். இது நிறுவனத்தின் பணியாளர்களின் நடத்தையை நிர்வகிக்கும் விதிகள் மற்றும் ஒழுங்குமுறைகளின் வளர்ச்சிக்கு வழிவகுக்கிறது.
2. மேலாண்மை நடவடிக்கைகள் பின்வரும் மேலாண்மை முறைகளை அடிப்படையாகக் கொண்டவை:
   • உற்பத்தி மேலாண்மை அமைப்பின் ஒற்றுமை,
   • உற்பத்தி மற்றும் நிர்வாகத்தின் விகிதாசாரம்,
   • நிர்வாகத்தின் மையப்படுத்தல் மற்றும் பரவலாக்கம்,
   • கட்டுப்பாடு மற்றும் கட்டுப்படுத்தப்பட்ட அமைப்புகளின் தொடர்பு மற்றும் போதுமான தன்மை.
3. முக்கிய கொள்கைகளில் பின்வருவன அடங்கும்:
   • ஜனநாயக மத்தியத்துவத்தின் கொள்கை,
   • அரசியல் மற்றும் பொருளாதார தலைமையின் ஒற்றுமையின் கொள்கை
   • திட்டமிட்ட நிர்வாகத்தின் கொள்கை,
   • பொருள் மற்றும் தார்மீக ஊக்கங்களின் கொள்கை,
   • அறிவியல் மேலாண்மை கொள்கை,
   • பொறுப்பின் கொள்கை
   • பணியாளர்களை சரியான தேர்வு மற்றும் வேலைவாய்ப்பு கொள்கை,
   • பொருளாதாரம் மற்றும் செயல்திறன் கொள்கை,
   • துறை மற்றும் பிராந்திய நிர்வாகத்தின் உகந்த கலவையின் கொள்கை,
   • பொருளாதார முடிவுகளின் வாரிசு கொள்கை.
4. ஒரு நிறுவனத்தின் நிறுவன, மேலாண்மை மற்றும் தகவல் கட்டமைப்புகளின் வடிவமைப்பு என்பது ஒரு நிறுவனத்தின் சூழ்நிலை காரணிகளுக்கு (இலக்குகள் மற்றும் நோக்கங்கள், கட்டமைப்பு, பணியாளர்கள், தொழில்நுட்பங்கள், நிறுவன அளவு) இடையே ஒரு கடிதத்தைக் கண்டறியும் செயல்முறையாகும். வெளிப்புற சுற்றுசூழல்) மற்றும் மூலோபாய இலக்குகள். இந்த செயல்முறையின் விளைவாக ஒரு புதிய நிறுவன கட்டமைப்பை உருவாக்குவது, நம்பகத்தன்மை, நிலைத்தன்மை மற்றும் செயல்திறன் ஆகியவற்றால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது.
5. நிறுவன வடிவமைப்பின் குறிக்கோள்கள் பின்வருமாறு:
   • ஒரு புதிய அமைப்பை உருவாக்குதல்;
   • இருக்கும் பகுதியின் முன்னேற்றம் நிறுவன அமைப்பு;
   • தற்போதுள்ள நிறுவன அமைப்பின் தீவிர மாற்றம்.
6. பின்வரும் வகையான நிறுவன மேலாண்மை கட்டமைப்புகள் உள்ளன: பாரம்பரிய (நேரியல், நேரியல்-செயல்பாட்டு), பிரிவு, அணி.
7. பயனுள்ள நிர்வாகத்தில் தகவல் அமைப்புகள் முக்கிய பங்கு வகிக்கின்றன. இந்த அமைப்புகளின் பின்வரும் வகைகள் வேறுபடுகின்றன: மேலாண்மை தகவல் அமைப்புகள், மேலாண்மை முடிவு ஆதரவு அமைப்புகள், அறிவு சார்ந்த மேலாண்மை அமைப்புகள்.

ஏ. ஃபயோல் வகுத்த கொள்கைகள் கீழே உள்ளன.

1. கட்டுப்பாட்டின் ஒற்றுமை. அமைப்பின் கட்டமைப்பைப் பொருட்படுத்தாமல், அதிகாரப் பரவலாக்கம் மற்றும் அதிகாரப் பிரதிநிதித்துவத்தின் அளவு, ஒரு நபர் முழு நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளுக்கும் முழு மற்றும் முழுமையான பொறுப்பை ஏற்க வேண்டும்.
2. ஸ்கேலர் பரிமாற்ற முறை. முழு மற்றும் முழுமையான பொறுப்பு என்பது நிர்வாகத்தின் மூலம் மற்ற நபர்களுக்கு அதிகாரத்தின் ஒரு பகுதியை நிர்வகிக்க மட்டுமல்லாமல், மாற்றுவதற்கும், ஒப்படைப்பதற்கும் உள்ள உரிமையாகும்.
3. சமர்ப்பிப்பு ஒற்றுமை. எந்தவொரு பணியாளரும் (பணியாளர்) ஒரு மேற்பார்வையாளர் மட்டுமே இருக்க முடியும்.
4. இணக்கத்தின் கொள்கை. ஒப்படைக்கப்பட்ட அதிகாரம் பொறுப்பின் நிலைக்கு ஒத்திருக்க வேண்டும். ஒரு நபருக்கு சில கடமைகள் ஒதுக்கப்பட்டால், இந்தக் கடமைகளை நிறைவேற்றத் தேவையான பொருத்தமான அதிகாரங்களைக் கொண்டிருக்க வேண்டும்.
5. நிர்வாகத்தின் அளவு. திறமையான நிர்வாகத்தில் உள்ள நபர்களின் எண்ணிக்கை குறைவாக உள்ளது. இது பல சூழ்நிலைகளைப் பொறுத்தது, நிகழ்த்தப்பட்ட வேலையின் தன்மையைப் பொறுத்தது.
6. தொடர்பு, தகவல் தொடர்பு அமைப்பு. முறையான மற்றும் முறைசாரா தகவல்தொடர்பு இரண்டும் நிறுவப்பட்டு தொடர்ந்து பராமரிக்கப்பட வேண்டும்.
7. நோக்குநிலை கொள்கை. நிறுவனங்கள் தங்களுக்கு ஒதுக்கப்பட்ட பணிகளின் தன்மைக்கு ஏற்ப கட்டமைக்கப்பட வேண்டும் மற்றும் அகநிலை காரணிகளைச் சார்ந்து இருக்கக்கூடாது.
8. தேர்ந்தெடுக்கும் கொள்கை. நிர்வாகமானது திட்டத்தின் எல்லைக்கு அப்பாற்பட்ட மற்றும் விதிவிலக்கான, அதாவது வணிகம் செய்வதற்கு சாதகமான அல்லது பாதகமான தகவலை மட்டுமே பெற வேண்டும். இதனால், தேவையற்ற, பயன்படுத்த முடியாத தகவல்களை துண்டிக்க முடியும்.
9. வேலை வேறுபாடு. வெவ்வேறு வகையான வேலைகள் வெவ்வேறு குணாதிசயங்களைக் கொண்டுள்ளன, அவை ஒரு நிறுவனத்தை உருவாக்கும் போது கருத்தில் கொள்ள வேண்டும். எடுத்துக்காட்டாக, மிகவும் திறமையான தனிப்பட்ட உழைப்புக்கு, அரை-திறன் மீண்டும் மீண்டும் செயல்படும் செயல்பாடுகளை விட வேறுபட்ட நிபந்தனைகள் தேவைப்படுகின்றன.
10. ஒரு சிக்கலான தனிமத்தை எளிய கூறுகளாக உடைத்தல், சிறப்பு மற்றும் தரப்படுத்தல். இந்த முறைகள் நிறுவனத்தில் தங்கள் பயன்பாட்டைக் கண்டறிய வேண்டும், ஏனெனில் அவை செலவுகளைக் குறைக்கும்.
11. செயல்பாட்டுக் கட்டுப்பாடு. இந்த நோக்கத்திற்காக தெளிவாகக் குறிக்கப்பட்ட ஒரு கருவிக்கு இந்த செயல்பாடு ஒப்படைக்கப்பட வேண்டும். நிர்வாகத்தின் ஒரு குறிப்பிட்ட பகுதி தினசரி நடவடிக்கைகளின் முன்னேற்றத்தை கண்காணிக்க வேண்டும். படைப்பாற்றலை ஊக்குவிக்க வேண்டும்.
12. திட்டமிடல் எப்போதும் வேலைக்கு முன்னதாக இருக்க வேண்டும்.
13. நெகிழ்வுத்தன்மை. அமைப்பின் கட்டமைப்பு முறைகள், பணிகள், குறிக்கோள்கள், வணிக நடவடிக்கைகளின் அளவு, புதிய தொழில்நுட்பங்கள் மற்றும் வளங்களின் தோற்றம் ஆகியவற்றில் மாற்றங்கள் தொடர்பாக மாற்றங்களைச் செய்ய அனுமதிக்க வேண்டும். நிச்சயமாக, குறிப்பிடத்தக்க மாற்றங்களைச் செய்வதற்கு ஒரு விரிவான ஆய்வு தேவைப்படுகிறது.
14. நிறுவனத்தின் அனைத்து மட்டங்களிலும் கிடைக்கும். நிறுவனத்தின் எந்தவொரு பணியாளரும் (பணியாளர்) புகாரைத் தாக்கல் செய்ய, கருத்துகளை தெரிவிக்க அல்லது தொடர்புடைய மேலாளரிடம் புகார் செய்ய உரிமையும் வாய்ப்பும் இருக்க வேண்டும்.

கார்ப்பரேட் ஒழுக்கத்தை எவ்வளவு கண்டிப்பாக கடைபிடிப்பது விரைவான மற்றும் எதிர்பாராத வெற்றிகரமான முடிவுகளுக்கு வழிவகுக்கும் என்பது பற்றிய புத்தகம். கட்டாய அனுபவ ஆதாரங்கள் இல்லாத போதிலும், அணிகள் அல்லாத குழுக்களை விட அணிகள் சிறந்த முடிவுகளை வழங்குவதாக ஆசிரியர்கள் நம்புகின்றனர்.

நூல்:

பயனுள்ள குழுவை உருவாக்குவதற்கான உலகளாவிய கொள்கைகள்

திறமையான குழுவை உருவாக்குவதற்கு நிரூபிக்கப்பட்ட செய்முறை எதுவும் இல்லை. எடுத்துக்காட்டாக, டீல் டு ஸ்டீல் பணிக்குழு முதலில் ஒரு சாத்தியமான குழுவாக இருந்தது மற்றும் ஒரு சில புத்திசாலித்தனமான முடிவுகள், புதிய யோசனைகள் மற்றும் திருப்புமுனைகள் இல்லாமல் இருந்திருந்தால், அந்த மட்டத்தில் இருந்திருக்கலாம் - அல்லது ஒரு பணிக்குழு நிலைக்கு முன்னேறியிருக்கலாம். பல கதைகளைப் போலவே, டீல் டு ஸ்டீல் டாஸ்க் ஃபோர்ஸ் கதையானது, ஒரு சாத்தியமான அணிக்கும் உண்மையான அணிக்கும் இடையே உள்ள வித்தியாசம் சிறியதாக இருக்கக்கூடும் என்பதை நிரூபிக்கிறது, மேலும் ஒரு முக்கிய வடிவமைக்கும் நிகழ்வின் குழுவில் ஏற்படும் தாக்கத்தின் விளைவாக மாற்றம் ஏற்படுகிறது. அல்லது, இந்த வேறுபாடு குறிப்பிடத்தக்கதாக இருக்கலாம், அதாவது, செயல்திறன் பற்றிய நீண்டகால புறக்கணிப்பு காரணமாக.

எவ்வாறாயினும், குழு செயல்திறன் வளைவை நகர்த்துவதற்குத் தேவையான அபாயங்களை சாத்தியமான அணிகள் எடுக்க உதவும் சில உலகளாவிய கொள்கைகளை நாங்கள் கண்டறிந்துள்ளோம். இந்தக் கொள்கைகள் கீழே பட்டியலிடப்பட்டு, டீல் டு ஸ்டீல் டாஸ்க் ஃபோர்ஸ் மற்றும் பிற குழுக்களுடன் விளக்கப்பட்டுள்ளன.

1. வேலை செய்வதற்கான அவசர உணர்வையும் சரியான திசையையும் உருவாக்குங்கள்.குழுவிற்கு உண்மையிலேயே முக்கியமான மற்றும் அவசரமான பணி உள்ளது என்பதை அனைத்து குழு உறுப்பினர்களும் நம்ப வேண்டும், மேலும் அவர்களிடமிருந்து என்ன எதிர்பார்க்கப்படுகிறது என்பதைப் புரிந்து கொள்ள வேண்டும். உண்மையில், மிகவும் குறிப்பிடத்தக்க மற்றும் அவசரமான பணி, உண்மையான குழுவின் பிறப்பின் நிகழ்தகவு அதிகமாகும். சிறந்த குழு சாசனங்கள் இறுதி முடிவுகளைப் பற்றி போதுமான அளவு தெளிவாக உள்ளன, ஆனால் அதே நேரத்தில், குழு உறுப்பினர்கள் சுயாதீனமாக பணி, குறிப்பிட்ட இலக்குகள் மற்றும் வணிகத்திற்கான அணுகுமுறையை உருவாக்க அனுமதிக்கும் அளவுக்கு சாசனங்கள் நெகிழ்வானவை. இதைச் செய்வது எப்போதும் தோன்றும் அளவுக்கு எளிதானது அல்ல.

என்ரானில் உள்ள பைப்லைன் குழுமத்தின் தலைவரான ரான் பர்ன்ஸ், பணிக்குழுவின் பணி மற்றும் பெருநிறுவன மாற்றத் திட்டத்தை முதன்மையான முன்னுரிமைகளாகக் கருதுவதாக தெளிவுபடுத்தினார். கூடுதலாக, அவர் தனது வார்த்தைகளை செயல்களால் ஆதரித்தார்; எடுத்துக்காட்டாக, பர்ன்ஸ் தனது வேலை நேரத்தில் மூன்றில் ஒரு பங்கை "தனிப்பட்ட முறையில் தடைகளை உடைப்பதில்" செலவிட்டார். அணியின் புரவலர்களாக, அவர் ஹார்டன் மற்றும் ப்ரெண்டிஸ் ஆகிய இரண்டு சிறந்த மேலாளர்களைத் தேர்ந்தெடுத்தார். அவர்களும் பர்ன்ஸும் அணியுடன் நிறைய நேரம் செலவிட்டனர் மற்றும் ஒவ்வொரு சந்தர்ப்பத்திலும் அதன் நடவடிக்கைகளுக்கு தங்கள் ஆதரவை பகிரங்கமாக வெளிப்படுத்தினர். இதன் விளைவாக, டீல் டு ஸ்டீல் குழுவின் திசை, வாய்ப்பு மற்றும் அவசரத்தை வடிவமைக்க பர்ன்ஸ், ஹார்டன் மற்றும் ப்ரெண்டிஸ் உதவினார்கள். ஜானசெக்கின் கூற்றுப்படி, பர்ன்ஸ் "உண்மையில் காரணத்தைத் தூண்டியது மற்றும் மக்களை ஊக்கப்படுத்தியது. அவர் மாற்றத்தை உண்மையாக விரும்பினார்."

2. குழு உறுப்பினர்களை அவர்களின் திறமைகள் மற்றும் திறன்களின் அடிப்படையில் தேர்ந்தெடுக்கவும், ஆளுமைப் பண்புகளை அல்ல.தங்கள் பணியை நிறைவேற்ற, அணிகளுக்கு நிரப்பு திறன்கள் தேவை. அவை மூன்று வகைகளாகப் பிரிக்கப்படுகின்றன: 1) தொழில்முறை மற்றும் செயல்பாட்டு திறன்கள்; 2) சிக்கலைத் தீர்க்கும் திறன்; 3) தனிப்பட்ட திறன்கள். சாத்தியமான அணிகள் கண்டுபிடிப்பது முக்கியம் சரியான சமநிலைஏற்கனவே தேவையான திறன்களைக் கொண்ட ஊழியர்களுக்கும், குழு அதன் செயல்பாடுகளைத் தொடங்கிய பிறகு இந்த திறன்களை வளர்த்துக் கொள்ளக்கூடியவர்களுக்கும் இடையில்.

பல தலைவர்கள் ஆட்களை சேர்ப்பதன் முக்கியத்துவத்தை மிகைப்படுத்தி மதிப்பிடுகின்றனர், "சரியான தொடக்க வரிசை இல்லாமல்" ஒரு பயனுள்ள குழுவை உருவாக்குவது சாத்தியமில்லை என்று நம்புகிறார்கள். இருப்பினும், சில மேம்பட்ட தொழில்சார் அல்லது செயல்பாட்டு திறன்களைத் தவிர, பெரும்பாலான மக்கள் தேவையான திறன்களை வளர்த்துக் கொள்ள முடியும். பிறகுஒரு அணியில் சேருதல். நாம் அனைவரும் திறமையானவர்கள் தனிப்பட்ட வளர்ச்சி; திறமையை மையமாகக் கொண்ட ஒரு தகுதியான பணி மட்டுமே நமக்குத் தேவை. எனவே, சரியான திறன்களைக் கொண்ட வேட்பாளர்களைக் கண்டுபிடிப்பதில் கவனம் செலுத்துவதற்குப் பதிலாக, குழு உறுப்பினர்களின் தொழில்முறை வளர்ச்சியில் நேரத்தையும் முயற்சியையும் முதலீடு செய்ய அதன் தலைவர் உட்பட குழு தயாரா என்பதை தீர்மானிக்க மிகவும் முக்கியமானது. தயாராக இல்லை என்றால், அத்தகையவர்களை அணியில் சேர்ப்பது அல்லது அவர்களை வைத்திருப்பது அர்த்தமற்றது.

மூலம், ஊழியர்களின் சரியான தேர்வு இலக்கு அல்லது சிறப்பு திட்ட குழுக்களுக்கு மட்டும் முக்கியம். நிர்வாகிகள், உற்பத்தியாளர்கள் அல்லது கலைஞர்களால் உருவாக்கப்பட்ட தொகுதிக் குழுக்கள், அணித் தேர்வில் கவனமாக இருக்க வேண்டும். ஒரு நிலை தானாகவே குழு உறுப்பினர்களுக்கு உத்தரவாதம் அளிக்கிறது என்று கருதுவது மிகவும் பொதுவானது. ஆனால் குழு இன்னும் ஒரு சாத்தியமான குழுவாக இருக்கும்போது, ​​அதன் உறுப்பினர்களிடையே தேர்ச்சி பெறுவதற்கான திறன்கள் மற்றும் திறன்களை கவனமாக மதிப்பீடு செய்வது அவசியம். எடுத்துக்காட்டாக, கார்டன் ஸ்டேட் பிரிக்ஃபேஸ் டீம் (அத்தியாயம் 3) ஃபோர்மேன்களை தங்கள் சொந்த பணிக் குழுக்களை பணியமர்த்துமாறு அறிவுறுத்தியபோது இதுவே செய்யப்பட்டது. நீண்ட காலமாக அருகருகே பணிபுரியும் நபர்களைத் தேர்ந்தெடுப்பதன் மூலம், ஃபோர்மேன் அவர்களின் திறன்கள் மற்றும் வளர்ச்சிக்கான சாத்தியக்கூறுகளை புதிதாகப் பார்க்கிறார்கள்.

குழுவின் உருவாக்கம் முடிந்ததும், பயிற்சி பற்றிய கேள்வி அடிக்கடி எழுகிறது. முறையான கற்றல் நிச்சயமாக நன்மை பயக்கும், இருப்பினும் இது எப்போதும் சிறந்த அல்லது தேவையான திறன்களை வளர்ப்பதற்கான ஒரே வழி அல்ல. குழுவின் குறிப்பிட்ட தேவைகளுக்கு சரியான நேரத்தில் மற்றும் தனிப்பட்டதாக இருக்கும்போது பயிற்சி மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும். எடுத்துக்காட்டாக, ஜெனரல் எலெக்ட்ரிக், பிரச்சனைகளைத் தீர்ப்பது, முடிவெடுப்பது, தனிப்பட்ட தொடர்பு மற்றும் குழுப்பணி ஆகியவற்றில் முன்னணி அணிகளுக்கு பயிற்சி அளிக்கிறது. Motorola உதவிக்காக நேரடியாக நிபுணர்களைத் தொடர்பு கொள்ள விரும்பும் எவரையும் ஊக்குவிக்கிறது. அவ்வாறு செய்வதன் மூலம், மோட்டோரோலா பயிற்சி பொருத்தமானது என்பதை உறுதிப்படுத்த முயல்கிறது, ஏனெனில் அதன் உள்ளடக்கம் தனிநபர் அல்லது குழு செய்யும் குறிப்பிட்ட பணியுடன் நேரடியாக தொடர்புடையது.

ஹார்டன் மற்றும் ப்ரெண்டிஸ் என்ரானின் அனைத்துப் பகுதிகளிலிருந்தும் ஆட்களை நியமித்து, டீல்-டு-ஸ்டீல் டாஸ்க் ஃபோர்ஸை அதன் பணியை நிறைவேற்றத் தேவையான முழு அளவிலான தொழில்முறை மற்றும் செயல்பாட்டுத் திறன்களை வழங்கினர். அவர்கள் உள்ளுணர்வாக தனிப்பட்ட திறன்களை கணக்கில் எடுத்துக் கொண்டனர், தங்கள் மனதை வெளிப்படையாகப் பேசத் தயாராக உள்ளவர்களைத் தேர்ந்தெடுத்தனர். பணிக்குழு எந்த முறையான பயிற்சித் திட்டங்களிலும் ஈடுபடவில்லை என்றாலும், சிக்கல் தீர்க்கும் மற்றும் முடிவெடுக்கும் தரத்தை மேம்படுத்துவதற்கு தேவையான போது வெளிப்புற நிபுணர்களை அது ஈர்த்தது.

3. முதல் சந்திப்புகள் மற்றும் செயல்பாடுகளில் கவனம் செலுத்துங்கள். ஆரம்ப பதிவுகள் நிறைய அர்த்தம். சாத்தியமான குழுக்களின் முதல் சந்திப்புகளில், அனைவரும் தங்கள் அனுமானங்கள் அல்லது அச்சங்களை உறுதிப்படுத்த, முடக்க அல்லது அகற்றுவதற்காக பிறர் அனுப்பிய சிக்னல்களை உன்னிப்பாகக் கண்காணிக்கிறார்கள். பணியாளர்கள் குழுத் தலைவர் மற்றும் குழுவை ஒழுங்கமைத்து கட்டுப்படுத்தும் அல்லது ஒரு வழியில் அல்லது வேறு வழியில் செல்வாக்கு செலுத்தும் எந்த மேலாளரிடமும் சிறப்பு கவனம் செலுத்துகிறார்கள். மேலும், எப்போதும் போல, தலைவர்களின் செயல்கள் அவர்களின் வார்த்தைகளை விட மிக முக்கியமானவை.

டீல் டு ஸ்டீல் குழுவின் அமைப்பாளர்களான பர்ன்ஸ், ஹார்டன் மற்றும் ப்ரெண்டிஸ், ஆரம்பத்தில் இருந்தே அவர்கள் அணிக்காக எவ்வளவு நேரம் ஒதுக்கினார்கள் என்பதன் மூலம் அவர்களின் தீவிரத்தன்மையை அடையாளம் காட்டினார்கள். Fred Mott, ELITE குழு உறுப்பினர்களின் பரிந்துரைகளை ("நீங்கள் வழங்குவது எதுவாக இருந்தாலும்") மற்றும் சிறந்த நபர்களை அணிக்குள் கொண்டு வருவதற்கான தனது உறுதியை அவர் நம்பியபோதும் அவ்வாறே செய்தார். சீல்டு ஏர் கார்ப்பரேஷனில் உள்ள ஆலை மேலாளர் (பின்னர் மேலும்) தனது நவீனமயமாக்கல் திட்டத்தை செயல்பாட்டு குறித்த தொடர் கருத்தரங்குகளுடன் தொடங்கினார். பொருளாதார குறிகாட்டிகள்- மற்றும் வேலையில் மேற்கொள்ளப்பட்டது. ஒரு ஊழியர் பின்னர் கூறியது போல், "அவர் எங்கள் நிறுவனத்தின் தலைவிதியைப் பற்றி உண்மையிலேயே அக்கறை கொண்ட ஒரு நேர்மையான நபர் என்பது எனக்கு உடனடியாகத் தெளிவாகியது."

டீல் முதல் ஸ்டீல் வரையிலான குழுவின் அனுபவம், பணியிடத்திற்கு வெளியே உள்ள சந்திப்புகள் தடைகளை அகற்றவும், மேலும் திறந்த உறவுகளை ஏற்படுத்தவும் உதவுகின்றன என்பதைக் காட்டுகிறது. நல்ல ஆரம்பம். அத்தகைய கூட்டங்களின் நன்மை என்னவென்றால், அவை பங்கேற்பாளர்களுக்கு அதிக நேரம் கொடுக்கின்றன முறைசாரா தொடர்புஉளவியல் ரீதியாக வசதியான சூழலில். அதே நேரத்தில், அத்தகைய சந்திப்புகள் இல்லாமல் ஆரம்ப தடைகளை வெற்றிகரமாக கடக்கும் அணிகள் உள்ளன.

ஆரம்ப கூட்டங்கள் மற்றும் செயல்பாடுகள் உண்மையான முதல் சந்திப்பு அல்லது நிகழ்வுக்கு மட்டுமே அவசியமில்லை; எடுத்துக்காட்டாக, டீல் டு ஸ்டீல் குழுவைப் பொறுத்தவரை, "முதல் சந்திப்பு" பல முன்-தொடக்கக் கூட்டங்களை உள்ளடக்கியது. கூடுதலாக, சாத்தியமான மேலாண்மை அல்லது பணிக்குழுக்கள் போன்ற நிரந்தர குழுக்களுக்கு, முதல் சந்திப்பு அதன் ஊழியர்கள் உண்மையில் ஒரு குழுவாக முதல் முறையாக சந்திப்பதை அர்த்தப்படுத்துவதில்லை. ஒரு விதியாக, அத்தகைய "முதல் சந்திப்புகள்" ஒரு புதிய தலைவரின் வருகையுடன் அல்லது அதற்குப் பிறகு, ஒரு புதிய திட்டம் அல்லது முன்முயற்சி வெளியிடப்படும் போது அல்லது ஒரு பணி மாறும் போது நடைபெறும். எடுத்துக்காட்டாக, Cosmo Products நிர்வாகிகளுக்கு (அத்தியாயம் 5), இந்த முதல் சந்திப்பு ஊழியர்களிடமிருந்து கடுமையான கருத்துக்களைக் கேட்ட பிறகு நடந்தது, இருப்பினும் இதற்கு முன் பல ஆண்டுகளாக உயர் மேலாளர்கள் தொடர்ந்து சந்தித்தனர். துரதிர்ஷ்டவசமாக, பல சாத்தியமான அணிகள் அத்தகைய சந்திப்புகளை "முதல்" என்று உணரவில்லை, மாறாக தற்போதுள்ள தலைமைப் பழக்கம் மற்றும் நடைமுறைகளுக்கு அடிபணிகின்றன, கூட்டுப் பொறுப்பைக் காட்டிலும் தனிநபர் மீது அதிக கவனம் செலுத்துவது உட்பட. இதனால், அவர்கள் எதிர்கொள்ளும் பணிகளை அடிப்படையில் வேறுபட்ட வழியில் அணுகுவதற்கான வாய்ப்பை அவர்கள் இழக்கிறார்கள்.

சுற்றுச்சூழலை விட அணித் தலைவரின் செயல்பாடுகள் மிக முக்கியம். உதாரணமாக, அலுவலகத்திற்கு வெளியே நடந்த கூட்டத்தில், தலைமையகத்தில் நடந்த முதல் கூட்டங்களை விட ஜானசெக் மிகவும் பயனுள்ளதாக இருந்தது. துணைக்குழுக்களை ஒன்றிணைப்பதன் மூலம், அவர் தனது நெகிழ்வுத்தன்மையையும் தவறுகளை ஒப்புக்கொள்ளும் விருப்பத்தையும் காட்டினார். மற்றவர்களை பேச விடாமல், பேசுவது மட்டுமல்ல, கேட்க வேண்டும் என்ற எண்ணத்தையும் வெளிப்படுத்தினார். மற்றும் அவர், ஒரு இயக்க நிறுவனத்தின் மேலாளராக, கருத்தில் கொள்ள கற்றுக்கொள்ள வேண்டும் என்பதை அங்கீகரித்து சந்தைப்படுத்தல் நிறுவனங்கள்அவரது வாடிக்கையாளர்களாக, தனிப்பட்ட தப்பெண்ணங்கள் மற்றும் பழக்கவழக்கங்களை முறியடிப்பதற்கான விருப்பத்தை வெளிப்படுத்தியுள்ளார். Janáček இன் வெற்றிக்கான திறவுகோல் அவரது அணுகுமுறை, நெகிழ்வுத்தன்மை மற்றும் அணுகுமுறை ஆகும், இது செயல்பாட்டின் மூலம் ஆதரிக்கப்பட்டது - இது முழு குழுவிற்கும் தொனியை அமைக்கும் போது தனிப்பட்ட பிரச்சினைகளை தீர்க்க அனுமதிக்கும் திறந்த விவாதத்தை ஊக்குவிக்கிறது.

"முதல் சந்திப்புகள்" எதுவாக இருந்தாலும், குழுவில் அவரது வார்த்தைகள் மற்றும் செயல்களின் சாத்தியமான தாக்கத்தை தலைவர் அறிந்திருக்க வேண்டும். எடுத்துக்காட்டாக, எங்கள் அறிமுகமானவர்களில் ஒருவர் நிறுவனத்தின் மற்றொரு பிரிவிலிருந்து மாற்றப்பட்டார் மற்றும் ஏற்கனவே இருக்கும் குழுவின் தலைவராக நியமிக்கப்பட்டார். சாத்தியமான அணிக்கான அவரது அறிமுகம் ஒரு இரவு விருந்தில் நடைபெற இருந்தது. அவரது புதிய அணியைச் சேர்ந்த ஒரு சில பணியாளர்கள் மட்டுமே அவரை தனிப்பட்ட முறையில் அறிந்திருந்தனர், ஆனால் மற்றவர்கள் அவரைப் பற்றி ஒரு சுறுசுறுப்பான தலைவர் மற்றும் மகிழ்ச்சியான நபர் என்று நிறைய கேள்விப்பட்டிருக்கிறார்கள். குழு ஒரு வரவேற்பு ஸ்கிட் மூலம் தங்களை விஞ்சியது, மகிழ்ச்சியுடன் கழித்த மாலை முடிவில், எங்கள் நண்பரிடம் சில வார்த்தைகள் சொல்லும்படி கேட்கப்பட்டது. ஆனால் சில முக்கிய கருப்பொருள்கள் அல்லது ஊழியர்களுக்கான எதிர்கால நடவடிக்கைக்கான பகுதிகளை கோடிட்டுக் காட்டுவதற்குப் பதிலாக, "உங்கள் குழுவில் இணைவதில் நான் உண்மையிலேயே மகிழ்ச்சியடைகிறேன்" என்று மட்டும் கூறினார். இதனால், அவர் ஒரு முக்கியமான வாய்ப்பை இழந்தார், மேலும் மற்றொரு வாய்ப்பு அவருக்கு வழங்கப்படவில்லை.

4. தெளிவான நடத்தை விதிகளை அமைக்கவும்.அனைத்து உண்மையான அணிகளும் சில நடத்தை விதிகளை உருவாக்குகின்றன, அவை அவற்றின் இறுதி முடிவுகளை அடையவும் செயல்திறனை அதிகரிக்கவும் உதவுகின்றன. மிக முக்கியமான ஆரம்ப விதிகள் செறிவு (உதாரணமாக, "கூட்டங்களின் போது தொலைபேசி அழைப்புகளால் திசைதிருப்பப்படுவது தடைசெய்யப்பட்டுள்ளது"), விவாதங்களின் தன்மை ("இல்லை புனித பசுக்கள்”), ரகசியத்தன்மை ("நாம் வெளியிட முடிவு செய்வதைத் தவிர வேறு எந்த தகவலும் இந்த அறையை விட்டு வெளியேறக்கூடாது"), பகுப்பாய்வு அணுகுமுறை ("உண்மைகள் எங்கள் நண்பர்கள்"), இறுதி முடிவில் கவனம் செலுத்துதல் ("எல்லோரும் பணிகளைப் பெற்று அவற்றைச் செய்கிறார்கள்") , ஆக்கபூர்வமான விமர்சனம் ("சுட்டி விரல்கள் இல்லை") மற்றும், மிக முக்கியமாக, தனிப்பட்ட உள்ளீடு ("எல்லோரும் ஒரு உண்மையான வேலையைச் செய்கிறார்கள்").

இத்தகைய விதிகள் கவனம், திறந்த தன்மை, அர்ப்பணிப்பு மற்றும் நம்பிக்கையை ஊக்குவிக்கின்றன. அவை செயல்திறன் சார்ந்தவை. எடுத்துக்காட்டாக, ஒப்பந்தத்திலிருந்து ஸ்டீல் குழுவில், "மக்களை மதிப்பீடு செய், செயல்முறை அல்ல" என்ற விதி அறிமுகப்படுத்தப்பட்டது, இது மோதல்களை ஆக்கபூர்வமான கட்டமைப்பில் வைத்திருக்க உதவியது. இந்த விதிகள் எழுத்துப்பூர்வமாக இருக்க வேண்டியதில்லை; அவர்கள் பேசாமல் இருக்கலாம். அத்தியாயம் 7 இல் விவரிக்கப்பட்டுள்ள NYC பார்ட்னர்ஷிப் குழுவில், தலைவர்கள் தங்கள் இடத்தில் கூட்டங்களுக்கு கீழ்படிந்தவர்களை அனுப்புவது கண்டிப்பாக தடைசெய்யப்பட்டுள்ளது. இந்த விதி அதிகாரப்பூர்வமாக இல்லாவிட்டாலும், அது ஒருபோதும் மீறப்படவில்லை.

அதே நேரத்தில், அத்தகைய விதிகள், அவை எழும் போது, ​​குழுவின் வலிமையை சோதிக்கின்றன. எடுத்துக்காட்டாக, பொதுக் கூட்டங்களுக்கு முன்னுரிமை கொடுக்கப்பட வேண்டும் என்பதை அதன் உறுப்பினர்கள் அனைவரும் ஒப்புக்கொண்டு, அவற்றைத் தவிர்க்கத் தொடங்கினால், இது போன்ற சிறிய விஷயங்களைக் கூட சமாளிக்க குழுவின் இயலாமையை இது குறிக்கிறது, முக்கிய பணி ஒருபுறம் இருக்கட்டும். விதிகளை நிறுவிய பின்னர், குழு அவற்றை அமல்படுத்த வேண்டும். நாங்கள் ஆய்வு செய்த ஒரு குழுவானது வெளிப்படையான விவாதத்தை ஊக்குவிப்பதற்காக முழுமையான இரகசியத்தன்மையை ஒப்புக்கொண்டது. ஆனால் விரைவில் ஒரு ஊழியர் வெளிநாட்டவருடனான உரையாடலில் இந்த விதியை மீறினார். இது மற்றவர்களுக்குத் தெரிந்ததும், குழுத் தலைவர் பணிவுடன் ஆனால் உறுதியாக மீறுபவரைக் கண்டித்தார், அதன் பிறகு குழு விவாதங்கள் இன்னும் வெளிப்படையாகவும் ஆக்கப்பூர்வமாகவும் மாறியது.

5. சில உடனடி இலக்குகள் மற்றும் செயல்திறன் சார்ந்த இலக்குகளை அமைத்து செயல்படுத்தவும்.பெரும்பாலான அணிகள் அவர்களை ஒன்றிணைக்கும் முக்கிய செயல்பாடுகளின் மூலம் உயர் செயல்திறனுக்கான பாதையை வழிநடத்துகின்றன. இந்த பாதையில் முதல் படியை எடுக்க, சாத்தியமான அணிகள் ஆரம்ப கட்டத்தில் அடையக்கூடிய சில லட்சியமான ஆனால் அடையக்கூடிய இலக்குகளை தாங்களாகவே அமைத்துக் கொள்ளலாம்.

எடுத்துக்காட்டாக, மோட்டோரோலா, சீல்டு ஏர் கார்ப்பரேஷன் மற்றும் ஜெனரல் எலக்ட்ரிக் ஆகியவற்றில் நாங்கள் கவனித்த சாத்தியமான அடிமட்டக் குழுக்கள், குறைத்தல் போன்ற பல அளவிடக்கூடிய இலக்குகளை அமைத்துள்ளன. உற்பத்தி சுழற்சி, டெலிவரிகளின் நேரத்தை உறுதி செய்தல், ஸ்கிராப் அல்லது குறைபாடுகளின் சதவீதத்தைக் குறைத்தல், உபகரணங்களை வேலை செய்ய எடுக்கும் நேரத்தைக் குறைத்தல் போன்றவை. மற்ற அணிகள் இலக்குகளை நிர்ணயிக்கின்றன, ஆனால் அளவிட முடியாதது, இருப்பினும் அளவிடக்கூடியது. உதாரணமாக, "டல்லாஸ் மாஃபியா" துல்லியமாக அத்தகைய இலக்கை நோக்கி நகர்கிறது - எளிமையான வங்கி பரிவர்த்தனைகளை புதுமையானவற்றுடன் மாற்றுகிறது. நிதி சேவைகள்- உங்கள் செயல்திறனை மதிப்பிடுங்கள்.

இலக்குகள் எதுவாக இருந்தாலும் - அளவு அல்லது தரம், அவற்றின் சாதனைக்கு ஒரு குறிப்பிட்ட "சக்திகளின் திரிபு" தேவை. ஓரிரு ஆண்டுகளுக்கு முன்பு, ஒருவர் முன்னணியில் இருந்தார் நிதி நிறுவனம்சாதனைக்கான பொதுவான இயக்கிகளை அடையாளம் காண உலகெங்கிலும் உள்ள அதன் பல வெற்றிகரமான பிரிவுகளின் செயல்திறனை பகுப்பாய்வு செய்தது. ஒவ்வொரு சந்தர்ப்பத்திலும், உயர்மட்ட மேலாளர்கள் தங்கள் பிரிவுக்கான இலக்குகளை நிர்ணயித்துள்ளனர், அந்த நிறுவனத்தில் உள்ள மற்ற மேலாளர்கள் "பைத்தியக்காரத்தனமாக இல்லாவிட்டாலும் கிட்டத்தட்ட உண்மையற்றது" என்று கருதுகின்றனர். கூடுதலாக, பெரும்பாலான சந்தர்ப்பங்களில், இந்த இலக்குகளை அடையும் வழியில், மேலாண்மை குழு ஒரு உண்மையான அணியாக மாறியது.

அதுதான் முக்கியம் அத்தகைய லட்சிய இலக்குகளால் உருவாக்கப்படும் முடிவுகள் வெற்றியாக கருதப்பட வேண்டிய அவசியமில்லை. என்ரானில், ஒரு செயல்பாட்டு நிறுவனத் தலைவர் பட்ஜெட் மீதான தனது கட்டுப்பாட்டை விட்டுக்கொடுக்க மறுத்தது, டீல்-டு-ஸ்டீல் டாஸ்க் ஃபோர்ஸை அணிதிரட்ட உதவியது. உலகளாவிய தலைமையகம் சம ஊதிய முன்மொழிவை நிராகரித்தது டல்லாஸ் மாஃபியாவிலும் அதே விளைவை ஏற்படுத்தியது. ஒரு புத்திசாலி குழு, அத்தகைய நிகழ்வுகளின் மதிப்பைப் புரிந்துகொள்வது மற்றும் அவற்றின் விளைவுகளைப் பொருட்படுத்தாமல் அவற்றிலிருந்து கிடைக்கும் நன்மைகள்.

6. உண்மைகள் மற்றும் தகவல்களுடன் உங்கள் குழுவைப் புதுப்பிக்கவும்.புதிய தகவல் சாத்தியமான குழுவை மறுபரிசீலனை செய்வதற்கும் பணியை விரிவுபடுத்துவதற்கும் தூண்டுகிறது, பணியை வகுக்க உதவுகிறது, தெளிவான இலக்குகளை அமைக்கிறது மற்றும் வணிகத்திற்கான அணுகுமுறையை மேம்படுத்துகிறது. டீல்-டு-ஸ்டீல் பணிக்குழு பனிப்பாறை திட்டத்தின் அனைத்து தவறுகளையும் பகுப்பாய்வு செய்தபோது, ​​அது அவர்களின் பயிற்சியைத் தொடங்கவும் ஒரு குழுவாக ஒன்றிணைக்கவும் உதவியது.

மாறாக, சாத்தியமான குழுக்கள் தங்கள் உறுப்பினர்களின் கூட்டு அறிவு மற்றும் அனுபவத்தின் மூலம் தங்களுக்குத் தேவையான அனைத்து தகவல்களையும் ஏற்கனவே பெற்றிருப்பதாகக் கருதுவதில் தவறு செய்கின்றன. டீல் டு ஸ்டீல் போன்ற இலக்குக் குழுக்கள், ஊழியர்கள் அல்லது மேலாளர்கள் தங்கள் தற்போதைய வேலையில் குழு அணுகுமுறையைப் பயன்படுத்த முயற்சிப்பதைக் காட்டிலும் குறைவாகவே இந்த வலையில் விழுகின்றன. எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, பணிக்குழுக்கள் மற்றும் சிறப்பு திட்டக் குழுக்கள் உருவாக்கப்படுகின்றன, புதிய தகவல்களைச் சேகரித்து பகுப்பாய்வு செய்யும் நோக்கத்திற்காக அல்ல. இதற்கு நேர்மாறாக, நீண்ட கால, நிரந்தரப் பணிகளில் உள்ள சாத்தியமான குழுக்கள் புதிய தகவல்களையும் வெவ்வேறு பார்வைகளையும் துண்டிக்கும் பழக்கங்களை எளிதில் உருவாக்குகின்றன. இருப்பினும், காஸ்மோ புராடக்ட்ஸ் நிர்வாகிகள் ஊழியர்களின் கருத்துக்களைக் கேட்ட பிறகு நடந்ததைப் போல, புதிய உண்மைகள் பெரும்பாலும் அத்தகைய குழுக்களை செயல்பாட்டிற்கு ஊக்கப்படுத்தலாம்.

7. ஒன்றாக நிறைய நேரம் செலவிடுங்கள்.பொது அறிவு நமக்குச் சொல்வது போல், அணிகள் ஒன்றாக நிறைய நேரம் செலவிட வேண்டும், குறிப்பாக ஆரம்பத்தில். ஆனால் சாத்தியமான அணிகள் பெரும்பாலும் இதை புறக்கணிக்கின்றன. ஒன்றாக செலவழித்த நேரத்தை ஓரளவு திட்டமிட வேண்டும், ஓரளவு திட்டமிடக்கூடாது. ஆக்கப்பூர்வமான யோசனைகளை உருவாக்குவதற்கும் தனிப்பட்ட இணைப்புகளை உருவாக்குவதற்கும் முறைசாரா, முன்கூட்டிய தொடர்புகள், அத்துடன் பிவோட் அட்டவணைகள், வாடிக்கையாளர் ஆய்வுகள், போட்டியாளர் ஆராய்ச்சி, சக ஊழியர்களுடன் தொடர்புகொள்வது மற்றும் மேற்பூச்சு சிக்கல்களின் தொடர்ச்சியான விவாதம் ஆகியவற்றின் கூட்டுப் பகுப்பாய்வு தேவைப்படுகிறது. சற்றே ஆச்சரியப்படும் விதமாக, குழு உறுப்பினர்களுக்கிடையே அந்தத் தொடர்பு இருப்பதைக் கண்டோம் எப்பொழுதும் இல்லைதனிப்பட்டதாக இருக்க வேண்டும். ரேபிட் ரெஸ்பான்ஸ் (அத்தியாயம் 5) மூலம் நாம் பார்த்தது போல, குழுக்கள் அதிகளவில் தொலைத்தொடர்புகளைப் பயன்படுத்துகின்றன.

பிஸியான நிர்வாகிகள் வேண்டுமென்றே அவர்கள் ஒன்றாகச் செலவிடும் நேரத்தைக் குறைக்கிறார்கள். அவர்கள் உடல் ரீதியாக அருகில் இருந்தாலும் கூட, அவை தொடர்புகளை கட்டுப்படுத்துகின்றன. மேலாளர்களை அவர்களின் வேலையிலிருந்து முடிந்தவரை திசைதிருப்பும் வகையில் வழக்கமான கூட்டங்கள் முடிந்தவரை குறுகியதாக வைக்கப்படுகின்றன. நிகழ்ச்சி நிரல் மிகவும் கண்டிப்பாக பின்பற்றப்படுகிறது. எடுத்துக்காட்டாக, கூட்ட அட்டவணையில் இருந்து வெளியேறாதபடி திட்டமிடப்பட்ட விவாதங்கள் பெரும்பாலும் நடுவில் குறுக்கிடப்படுகின்றன. பெரும்பாலும், டீல் டு ஸ்டீல் பணிக்குழுவின் தொடக்கத்தில் நடந்தது போல், மக்கள் கூட்டத்திலிருந்து வெளியேற (உதாரணமாக, அழைப்பின் அவசியத்தைக் கூறி) அல்லது அதை முழுவதுமாகத் தவிர்க்க ஒரு காரணத்தைத் தேடுகிறார்கள். முடிவுகள் வருந்தத்தக்கவை: சாத்தியமான அணிக்கு நேரமில்லை கற்றுக்கொள்ளஒரு குழுவாக இருக்கும். திட்டமிடப்படாத மற்றும் திறந்த சந்திப்பு அல்லது மூன்று நாள் பின்வாங்கல் ஒன்று சிறந்த வழிகள்இத்தகைய நிகழ்வுகள் முறைசாரா தொடர்பு மற்றும் சிக்கலைத் தீர்ப்பதற்கான நேரத்தை வழங்குவதால், இந்த ஸ்டீரியோடைப் உடைக்க வேண்டும். ஆனால் அவர்கள் பணிக்குத் திரும்பும் போது, ​​சாத்தியமான குழு கடுமையாகத் திட்டமிடப்பட்ட, ஊடாடாத சந்திப்புகளுக்குத் திரும்பினால், ஆஃப்சைட் சந்திப்புகள் கூட வேலை செய்யாது.

எடுத்துக்காட்டாக, நாங்கள் படித்த சாத்தியமான உயர்மட்ட நிர்வாகக் குழு, ஒரு நம்பிக்கைக்குரிய தொடக்கத்தைப் பெறுவதற்காக தொடர்ச்சியான வெளியூர் சந்திப்புகளைப் பயன்படுத்தியது. அவர்கள் விரைவாக ஒரு ஊக்கமளிக்கும் பொதுவான பணி, குறிப்பிட்ட இலக்குகளின் தொகுப்பு மற்றும் அவர்களின் நிரப்பு திறன்களின் அடிப்படையில் ஒரு அணுகுமுறையை உருவாக்கினர், மேலும் பரஸ்பர மரியாதை மற்றும் நம்பிக்கையின் உறுதியான அடித்தளத்தை அமைத்தனர். துரதிர்ஷ்டவசமாக, மேலாளர்கள் மேலும் பணிக்கு அவர்களிடமிருந்து குறைந்தபட்ச தொடர்பு தேவை என்று தவறாக நம்பினர். இருப்பினும், ஒன்றாகச் செலவழித்த நேரத்தைக் குறைப்பதன் மூலம், அவர்கள் அதைக் கவனிக்காமல், அணியின் பணி மற்றும் இலக்குகள் பற்றிய தெளிவான புரிதலை இழந்தனர். மேலும், அவர்கள் நம்பிக்கை மற்றும் மரியாதையின் அடிப்படைகளை அழித்தார்கள். ஆறு மாதங்களுக்குப் பிறகு, அவர்கள் அணியின் நோக்கம் மற்றும் குறிக்கோள்களை வெவ்வேறு மற்றும் முரண்பாடான வழிகளில் விளக்கத் தொடங்கினர். மேலும், அந்த நேரத்தில் அவர்கள் ஒன்றிணைந்து தங்கள் வேறுபாடுகளை சமாளிக்கும் விருப்பத்தை இழந்தனர். வலுவான அணியாகத் தொடங்கி, அவர்கள் ஒரு போலி அணியாக மாறினார்கள், அது இறுதியில் ஒரு முழுமையான மாற்றியமைக்க வேண்டியிருந்தது.

மாறாக, மிகவும் வெற்றிகரமான அணிகள் எப்பொழுதும் முடிந்தவரை அதிக நேரத்தை ஒன்றாகச் செலவிடுவதற்கான வழியைக் கண்டுபிடிக்கின்றன, குறிப்பாக விஷயங்கள் தவறாக நடக்கும்போது. பர்லிங்டன் நார்தர்ன் இன்டர்மாடல் குழு தினசரி காலை கூட்டங்களை நடத்தியது மற்றும் வணிக நாள் முழுவதும் மற்றும் இரவில் கூட விரிவாக உரையாடியது. தேவை ஏற்பட்டபோது, ​​ஞாயிற்றுக்கிழமையும் சந்தித்தனர். ஆயிரக்கணக்கான மைல்களுக்கு அப்பால் உள்ள ரேபிட் ரெஸ்பான்ஸ் டீமின் உறுப்பினர்கள் ஒரு நாளைக்கு பல மணிநேரம் தொலைபேசியில் பேசிக் கொண்டனர். டீல் டு ஸ்டீல் பணிக்குழுவில் உள்ள ஊழியர்கள் இந்த பணிக்காக அதிக நேரம் செலவிட்டனர், அது அவர்களின் இரண்டாவது வேலையாக மாறியது. குறிப்பிடத்தக்க வகையில், வெற்றிகரமான பணிக்குழுக்கள் மற்றும் சிறப்புத் திட்டக் குழுக்களில், இந்த "இரண்டாவது வேலை" மற்றும் அதில் செலவழித்த நேரம் ஆகியவை பெரும்பாலும் மக்களுக்கு அவர்களின் முழுநேர வேலையை விட அதிக திருப்தியைத் தருகின்றன.

8. நேர்மறையான கருத்து, அங்கீகாரம் மற்றும் வெகுமதிகளின் சக்தியைப் பயன்படுத்துங்கள்.பாசிட்டிவ் ஃபீடிங் மற்ற எல்லா இடங்களிலும் உள்ள அதே வழியில் அணிகளுக்கு வேலை செய்கிறது. கோல்ட் ஸ்டார் கிவ்அவே குழு செயல்திறனுக்கு முக்கியமான புதிய நடத்தைகளை வலுப்படுத்த உதவுகிறது. உதாரணமாக, கூச்ச சுபாவமுள்ள ஒருவர் முதலில் தனது கருத்தை வெளிப்படையாக வெளிப்படுத்தும் போது, ​​பொதுவான காரணத்திற்காக மேலும் பங்களிக்க அவரை ஊக்குவிக்கும் வகையில் குழு கவனத்துடன் மற்றும் ஆதரவாக இருக்க வேண்டும். இதேபோல், ஒரு முக்கியமான, சர்ச்சைக்குரிய தலைப்பைக் கொண்டுவரும் அபாயத்தை யாராவது எடுக்கும்போது, ​​மற்ற குழு உறுப்பினர்கள் மற்றும் குறிப்பாக குழுத் தலைவர், நேர்மறையாக நடந்துகொள்வார்கள், அதன்மூலம் முக்கியமான விஷயங்களைப் பற்றி விவாதிக்க அவர்கள் விருப்பம் காட்டலாம்.

அனைத்து மட்டங்களிலும் நேர்மறையான கருத்து மற்றும் அங்கீகாரம் வேலை செய்கிறது. தன்னார்வ நிர்வாகிகளின் குழுவை மிகவும் வெற்றிகரமான நியூயார்க் நகர கூட்டாண்மையாக மாற்ற டேவிட் ராக்பெல்லர் இதை திறமையாகப் பயன்படுத்தினார் (அத்தியாயம் 7 ஐப் பார்க்கவும்). ஒவ்வொரு சந்திப்பிலும், ராக்பெல்லர் ஒவ்வொரு தலைவரையும் புகழ்வதற்கு ஒரு காரணத்தைக் கண்டுபிடித்தார், மேலும் அவரது பாராட்டு எப்போதும் பொதுவான காரணத்திற்காக இந்த நபரின் குறிப்பிட்ட பங்களிப்புடன் தொடர்புடையது. ராக்ஃபெல்லரின் பணியாளர்கள் அத்தகைய மதிப்புரைகளைத் தயாரிப்பதில் உதவுவதாக சிலர் சந்தேகிக்கின்றனர். ஆனால் அதைப் பொருட்படுத்தவில்லை. ராக்ஃபெல்லர் குழுவின் அனைத்து உறுப்பினர்களும் பொதுவான பணிக்கான அவரது உண்மையான அர்ப்பணிப்பை அங்கீகரித்தனர், மேலும் அவர் மிகவும் பிஸியான மனிதர், பொதுவான காரணத்திற்காக அவர்கள் செலவிடும் நேரத்தையும் முயற்சியையும் உண்மையில் பாராட்டுகிறார். வலுவான ஆளுமைகள் கூட நேர்மறைக்கு பதிலளிக்கின்றன பின்னூட்டம்அது உண்மையான போது.

உயர் செயல்திறனுக்காக குழு உறுப்பினர்களை அடையாளம் கண்டு வெகுமதி அளிக்க பல வழிகள் உள்ளன, மேலும் நிதி வெகுமதிகள் அவற்றில் ஒன்றாகும். எடுத்துக்காட்டாக, என்ரானில் உள்ள ரான் பர்ன்ஸைப் போலவே, பிரச்சனை தீர்க்கப்பட வேண்டிய அவசரத் தேவையை குழுவிற்கு விளக்கும்போது, ​​தலைவர்கள் உடனடி வெகுமதிகளை உறுதியளிக்கிறார்கள். சில நேரங்களில் அணிகள் நிறுவனங்களில் ஏற்கனவே இருக்கும் போனஸ் மற்றும் ஊக்கத்தொகை அமைப்புகளைப் பயன்படுத்திக் கொள்ளலாம். சில நேரங்களில் ஒரு சாத்தியமான அணியை உருவாக்க வேண்டும் சொந்த வழிகள். எடுத்துக்காட்டாக, அத்தியாயம் 3 இல் விவரிக்கப்பட்டுள்ள Zebra Kodak குழு, ஒரு உணவகத்தில் இரவு உணவிற்காக விதிவிலக்கான ஊழியர்களுக்கு சான்றிதழ்களை வழங்கியது. இறுதியில், அணியின் சாதனைகளிலிருந்து திருப்தி உணர்வு முக்கிய வெகுமதியாகிறது. ஆனால் அது நடக்கும் வரை, சாத்தியமான குழுக்கள் ஊழியர்களின் அர்ப்பணிப்பு மற்றும் பங்களிப்புகளை அங்கீகரித்து அவர்களுக்கு வெகுமதி அளிப்பதற்கான பிற வழிகளைக் கண்டறிய வேண்டும்.

I. அடிப்படை - எந்தவொரு நிறுவனத்திற்கும் இணங்க தேவையான கொள்கைகள்:

• 1. நிபுணத்துவம் (நிறுவனத்தின் அனைத்து துறைகளும் செயல்படுத்துவதற்கு முடிந்தவரை சிறப்பு வாய்ந்ததாக இருக்க வேண்டும் தனிப்பட்ட படைப்புகள்முடிக்கப்பட்ட தயாரிப்பின் உற்பத்திக்கான ஒட்டுமொத்த வளாகத்தில் சேர்க்கப்பட்டுள்ளது).
• 2. விகிதாச்சார (அனைத்து பிரிவுகளும் பட்டறையின் பிரிவுகளும் அவற்றின் செயல்திறன் (திறன்) அடிப்படையில் ஒருவருக்கொருவர் விகிதாசாரமாக (சமமாக) இருக்க வேண்டும்.
• 3. இணைநிலை (தனி பகுதிகளை ஒரே நேரத்தில் செயல்படுத்துதல் உற்பத்தி செயல்முறைஎனவே, வேலையின் பரந்த முன், உற்பத்தியின் குறுகிய காலம்).
• 4. தொடர்ச்சி (ஒரு தயாரிப்பு உற்பத்தியில் குறுக்கீடுகளை நீக்குவது ஒரு திறமையான நிறுவனத்தால் உறுதி செய்யப்படுகிறது பழுது வேலை, வேலையின் ஒரு படைப்பிரிவு வடிவத்தை பராமரித்தல் மற்றும் பல).
• 5. நேர்மை (அத்தகைய வேலைகளின் அமைப்பு தேவைப்படுகிறது, இதனால் பகுதிகளின் இயக்கம் குறுகிய பாதையில் நடைபெறுகிறது)
• 6. ரிதம் (வழக்கமான அல்லது குறையும் இடைவெளியில் தயாரிப்புகளின் விநியோகத்தை உறுதி செய்தல்)

II. கூடுதல் - நிறுவனத்தின் தொழில்நுட்ப உபகரணங்களைப் பொறுத்து கொள்கைகள்:

• 1. தன்னியக்கத்தன்மை (ஒரு தொழிலாளியின் பங்கேற்பு இல்லாமல் உற்பத்தி செயல்முறையின் செயல்திறன், அதன் செயல்பாடு கவனிப்புக்கு மட்டுமே குறைக்கப்படுகிறது).
• 2. நெகிழ்வுத்தன்மை ( நவீன போக்குகள்சந்தை, உலகப் பொருளாதாரம், உறுதியற்ற தன்மை, உற்பத்தி அமைப்புக்கு ஒரு புதிய தேவையை முன்வைக்கிறது - நெகிழ்வுத்தன்மை, அதாவது, உபகரணங்களை மறுசீரமைப்பதற்கான சாத்தியம், பரந்த அளவிலான உபகரணங்களின் பயன்பாடு மற்றும் பல)
• 3. சிக்கலானது ( நவீன செயல்முறைகள்உற்பத்தி தயாரிப்புகள் முக்கிய, துணை மற்றும் சேவை செயல்முறைகளின் பின்னிப்பிணைப்பால் வகைப்படுத்தப்படுகின்றன. முக்கிய உற்பத்தி செயல்முறைகளின் உபகரணங்களுடன் ஒப்பிடும்போது அவற்றின் ஆட்டோமேஷனில் உள்ள பின்னடைவு காரணமாக துணைப் பொருட்கள் அதிகரித்து வருகின்றன)
• 4. நம்பகத்தன்மை (உற்பத்தி செயல்முறையின் நிலையான முன்னேற்றம், சம்பந்தப்பட்ட உபகரணங்களின் நம்பகத்தன்மை மற்றும் பயன்படுத்தப்படும் தொழில்நுட்பங்கள்)
• 5. சுற்றுச்சூழல் நட்பு (ஐஎஸ்ஓ தரநிலைக்கு ஏற்ப உற்பத்தி செயல்முறைகளின் சுற்றுச்சூழல் உத்தரவாதத்தை நோக்கமாகக் கொண்டது).
• 5. உற்பத்திக்கான அமைப்பின் படிவங்கள், முறைகள் மற்றும் வகைகள்

படிவம் - உற்பத்தி செயல்முறையின் கூறுகளின் இடம் மற்றும் நேரத்தில் ஒரு குறிப்பிட்ட கலவை:

• 1. உற்பத்தியின் செறிவு (ஒன்று அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட ஒத்த வகைப் பொருட்களின் செறிவு பெரிய நிறுவனங்கள்
  ஒரு சிறிய பிராந்தியத்தில்).
• 2. உற்பத்தியின் சிறப்பு (அதன் படி உழைப்பைப் பிரித்தல் சில வகைகள்மற்றும் வடிவங்கள், செறிவு உற்பத்தி நடவடிக்கைகள்ஒப்பீட்டளவில் குறுகிய சமூகப் பகுதிகளில் உள்ள நிறுவனங்கள், தனிப்பட்ட தொழில்நுட்ப செயல்பாடுகள் அல்லது தயாரிப்புகளின் வகைகள்:
  • Ш பொருள் நிபுணத்துவம் (முடிக்கப்பட்ட தயாரிப்பு
    உற்பத்தியின் இறுதி நுகர்வுக்கு)
  • Ш விரிவான நிபுணத்துவம் (ஒரே மாதிரியான பாகங்களின் உற்பத்தி
    மற்றும் முனைகள்)
  • Ш தொழில்நுட்ப நிபுணத்துவம் (உற்பத்தியின் சில நிலைகளின் ஒதுக்கீடு சுய தொழில்தொழில்கள்)
  • Ш கூட்டுறவு நிபுணத்துவம் (கூட்டாக தயாரிப்புகளை உற்பத்தி செய்யும் நிறுவனங்களுக்கு இடையே உற்பத்தி மற்றும் மேலாண்மை இணைப்புகளை நிறுவுதல் மற்றும் பயன்படுத்துதல், ஒரே திட்டத்தின்படி செயல்படுதல், பொதுவான உற்பத்தி பிரச்சனைக்கு தீர்வுகளை வழங்குதல்)
  • Ш ஒருங்கிணைந்த நிபுணத்துவம் (தொழில்நுட்ப சங்கிலியின் இடை-உற்பத்தி இணைப்புகளை எளிதாக்குவதற்காக பல்வேறு தொழில்களை ஒரு குழுவாக இணைத்தல்)

• 1. ஒற்றை (ஒரு நகலில் பரந்த அளவிலான தயாரிப்புகள்).
• 2. தொகுதி (குறிப்பிட்ட தொகுதிகளில் ஒப்பீட்டளவில் வரையறுக்கப்பட்ட அளவிலான தயாரிப்புகளை அவ்வப்போது தயாரித்தது)
• 3. ட்ரேக்கிள் (தொடர் உற்பத்தி, பெரிய வெளியீடு)

• 1. நிறை (குறுகிய பெயரிடல், ஒரு குறிப்பிட்ட காலப்பகுதியில் தொடர்ச்சியாக உற்பத்தி செய்யப்படும் அல்லது பழுதுபார்க்கப்பட்ட பொருட்களின் உற்பத்தியின் ஒரு பெரிய அளவு).
• 2. தொடர் (நிறை மற்றும் ஒற்றை இடையே இடைநிலை வகை, வரையறுக்கப்பட்ட தயாரிப்பு வரம்பு, குறிப்பிட்ட கால அளவுகளில் தயாரிக்கப்படுகிறது). துணைப்பிரிவு:
  • SH பெரிய தொடர்
  • Ш நடுத்தர தொடர்
  • ஷ் சிறிய அளவிலான
• 3. ஒற்றை ( பெரிய வகைஉற்பத்தி செய்யப்பட்ட பொருட்கள், உற்பத்தியின் ஒழுங்கற்ற மறுநிகழ்வு).
• 6. திறந்த கூட்டு-பங்கு நிறுவனத்தின் "AVTOVAZ" வேலையின் பகுப்பாய்வு

JSC "AVTOVAZ" - மிகப்பெரிய உற்பத்தியாளர் கார்கள்ரஷ்யா மற்றும் கிழக்கு ஐரோப்பாவில். நமது நாட்டின் மொத்த உள்நாட்டு உற்பத்தியில் இதன் பங்கு 1% ஆகும்.

1970 - 2009 காலகட்டத்தில், நிறுவனம் 22 மில்லியன் கார்களை உற்பத்தி செய்தது. ஆட்டோமொபைல் வளாகத்தின் தற்போதைய உற்பத்தி திறன் ஆண்டுக்கு 700,000 வாகனங்களை உற்பத்தி செய்வதை சாத்தியமாக்குகிறது.

வாடிக்கையாளர்களுக்கு தரமான கார்களை உருவாக்குவதே நிறுவனத்தின் நோக்கம் மலிவு விலை, பங்குதாரர்களுக்கு நிலையான லாபத்தைக் கொண்டு வருதல், ஊழியர்களின் நல்வாழ்வை மேம்படுத்துதல் மற்றும் தந்தையின் நலனுக்காக வணிகத்தின் மதிப்பை அதிகரித்தல்.

உற்பத்தி வகை - தொடர், அதாவது, குறிப்பிட்ட அளவிலான தயாரிப்புகள், குறிப்பிட்ட கால அளவுகளில் உற்பத்தி.

உற்பத்தியின் அமைப்பின் வடிவம் தொழில்நுட்பமானது. இந்த படிவம் உபகரணங்களின் முழுமையான ஏற்றுதலை உறுதி செய்கிறது மற்றும் தொழில்நுட்ப செயல்பாட்டில் அடிக்கடி ஏற்படும் மாற்றங்களுக்கு ஏற்றது.

இந்த நிறுவனத்தில், உற்பத்தியை ஒழுங்கமைக்கும் முறை பயன்படுத்தப்படுகிறது, ஏனெனில் அதன் பயன்பாட்டிற்கான பின்வரும் நிபந்தனைகள் பூர்த்தி செய்யப்படுகின்றன:

• 1. வெளியீட்டின் அளவு போதுமானதாக உள்ளது மற்றும் நீண்ட காலத்திற்கு மாறாது;
• 2. உற்பத்தியின் வடிவமைப்பு உற்பத்தி செய்யக்கூடியது, தனிப்பட்ட கூறுகள் மற்றும் பாகங்கள் கொண்டு செல்லக்கூடியவை, தயாரிப்புகளை கட்டமைப்பு சட்டசபை அலகுகளாகப் பிரிக்கலாம், இது சட்டசபையில் ஓட்டத்தை ஒழுங்கமைக்க மிகவும் முக்கியமானது;
• 3. செயல்பாடுகளில் செலவழித்த நேரத்தை அமைக்கலாம்
  போதுமான துல்லியத்துடன், ஒத்திசைக்கப்பட்டு, ஒரே மதிப்பாக குறைக்கப்பட்டது, பணியிடங்களுக்கு பொருட்கள், பாகங்கள், சட்டசபை அலகுகள் ஆகியவற்றின் தொடர்ச்சியான விநியோகம் உறுதி செய்யப்படுகிறது, உபகரணங்களை முழுமையாக ஏற்றுவது சாத்தியமாகும்.

JSC "AVTOVAZ" நிர்வாகத்தின் மேட்ரிக்ஸ் நிறுவன அமைப்பு உள்ளது.

இந்த அமைப்பு நிறைவேற்றுபவர்களின் இரட்டை அடிபணிதல் கொள்கையை அடிப்படையாகக் கொண்டது: ஒருபுறம், செயல்பாட்டு பிரிவின் நேரடித் தலைவருக்கு, பணியாளர்கள் மற்றும் பிற வளங்களை திட்ட மேலாளருக்கு வழங்குகிறது, மறுபுறம், தற்காலிக குழுவின் தலைவருக்கு , தேவையான அதிகாரங்களைக் கொண்டவர் மற்றும் நேரம், தரம் மற்றும் வளங்களுக்கு பொறுப்பானவர். அத்தகைய நிறுவனத்துடன், திட்ட மேலாளர் இரண்டு துணைக்குழுக்களுடன் தொடர்பு கொள்கிறார்: உறுப்பினர்களுடன் திட்ட குழுமற்றும் செயல்பாட்டு அலகுகளின் மற்ற ஊழியர்களுடன் அவருக்கு தற்காலிகமாக மற்றும் வரையறுக்கப்பட்ட அளவிலான சிக்கல்கள் குறித்து புகார் தெரிவிக்கின்றனர்.

நிரல் மேலாண்மை அனைத்து நிரல் தகவல்தொடர்புகளையும் ஒருங்கிணைத்து அதன் இலக்குகளை சரியான நேரத்தில் அடைவதற்கு பொறுப்பான சிறப்பாக நியமிக்கப்பட்ட மேலாளர்களால் மேற்கொள்ளப்படுகிறது. அதே நேரத்தில், உயர்மட்ட மேலாளர்கள் தற்போதைய சிக்கல்களில் முடிவுகளை எடுக்க வேண்டிய அவசியத்திலிருந்து விடுவிக்கப்படுகிறார்கள். இதன் விளைவாக, நடுத்தர மற்றும் கீழ் மட்டங்களில், நிர்வாகத்தின் செயல்திறன் மற்றும் குறிப்பிட்ட செயல்பாடுகள் மற்றும் நடைமுறைகளை நிறைவேற்றுவதற்கான தரத்திற்கான பொறுப்பு அதிகரிக்கிறது, அதாவது, தெளிவாக வரையறுக்கப்பட்ட படி வேலைகளை ஒழுங்கமைப்பதில் சிறப்பு பிரிவுகளின் தலைவர்களின் பங்கு. நிரல் குறிப்பிடத்தக்க வகையில் அதிகரித்து வருகிறது.

பணிகளுக்கு முன்னுரிமை அளிப்பதில் எழும் சிக்கல்கள் மற்றும் திட்டங்களில் பணிபுரியும் நிபுணர்களுக்கு நேரத்தை ஒதுக்குவது நிறுவனத்தின் ஸ்திரத்தன்மையை சீர்குலைத்து அதன் நீண்ட கால இலக்குகளை அடைவதை கடினமாக்குகிறது. மேட்ரிக்ஸ் மேலாண்மை கட்டமைப்பில் வேலை ஒருங்கிணைப்பை உறுதிப்படுத்த, நிரல் கட்டுப்பாட்டு மையம் தனிப்பட்ட செயல்பாட்டு மற்றும் நேரியல் பிரிவுகளால் மேலாண்மை நடைமுறைகளை செயல்படுத்துவதை இணைக்க வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது.

நிறுவனங்களில் மேட்ரிக்ஸ் கட்டமைப்புகளின் பயன்பாட்டின் அளவு மிகவும் குறிப்பிடத்தக்கது, இது அவற்றின் செயல்திறனைக் குறிக்கிறது, இருப்பினும் இரட்டை அடிபணிதல் அமைப்பு பணியாளர் மேலாண்மை மற்றும் அதன் பயனுள்ள பயன்பாட்டில் பல சிக்கல்களை ஏற்படுத்துகிறது.

இந்த நிறுவன அமைப்பு அதன் நன்மைகள் மற்றும் தீமைகள் உள்ளன.

நன்மைகள்:

• 1. நிறுவனத்தின் உள் மற்றும் வெளிப்புற நிலைமைகளை மாற்றுவதற்கு விரைவாக பதிலளிக்கும் திறன்
• 2. செயல்பாட்டு கட்டமைப்புகளுடன் தீவிரமாக தொடர்பு கொள்ளும் நிரல் அலகுகளை உருவாக்குவதன் மூலம் நிர்வாக மற்றும் நிர்வாக பணியாளர்களின் ஆக்கப்பூர்வமான செயல்பாடுகளை அதிகரித்தல்
• 3. நிபுணத்துவம் மூலம் பணியாளர்களின் பகுத்தறிவு பயன்பாடு பல்வேறு வகையானதொழிலாளர் செயல்பாடு
• 4. நிர்வாகத்தின் பரவலாக்கம் மற்றும் தலைமைத்துவத்தின் ஜனநாயகக் கொள்கைகளை வலுப்படுத்துவதன் காரணமாக நடவடிக்கைகளின் உந்துதலை அதிகரித்தல்
• 5. தனிப்பட்ட திட்டப் பணிகளின் மீதான கட்டுப்பாட்டை வலுப்படுத்துதல்
• 6. அதிகாரத்தின் ஒரு குறிப்பிட்ட பகுதியை ஒப்படைப்பதன் மூலம் உயர்மட்ட மேலாளர்கள் மீதான சுமையைக் குறைத்தல்
• 7. திட்டத்தை முழுவதுமாக செயல்படுத்துவதற்கான தனிப்பட்ட பொறுப்பை அதிகரிப்பது மற்றும் அதன் கூறுகள்.

குறைபாடுகள்:

• 1. சிக்கலான அடிபணிதல் அமைப்பு
• 2. நிரல் மேலாளர்களிடையே ஆரோக்கியமற்ற போட்டியின் "ஆவி" இருப்பது
• 3. குறிக்கோள்களால் நிர்வாகத்தின் பணிகளுக்கு இடையே உள்ள சக்திகளின் "தொடர்பு" தொடர்ந்து கண்காணிப்பதற்கான தேவை
• 4. புதிய திட்டத்தில் வேலை செய்வதற்குத் தேவையான திறன்களைப் பெறுவதில் சிரமம்.

JSC AVTOVAZ நிர்வாகத்தின் நிறுவன கட்டமைப்பை மேம்படுத்துவதற்கான முன்மொழிவுகள்:

ஒரு செயல்பாட்டு மேலாண்மை கட்டமைப்பை உருவாக்குவது முழு அளவிலான நிர்வாகத்தின் கொள்கையை அடிப்படையாகக் கொண்டது: ஒவ்வொரு மேலாளருக்கும் தனது திறனுக்குள் உள்ள சிக்கல்களுக்கு அறிவுறுத்தல்களை வழங்க உரிமை உண்டு. இது நிபுணர்களின் ஊழியர்களை உருவாக்குவதற்கான நிலைமைகளை உருவாக்குகிறது, அவர்கள் தங்கள் திறமையின் மூலம், ஒரு குறிப்பிட்ட பகுதிக்கு மட்டுமே பொறுப்பு. துறைகளுக்கிடையேயான பணியின் இத்தகைய பரவலாக்கம் தனிப்பட்ட சேவைகளை நிர்வகிப்பதற்கான சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதில் நகல்களை அகற்றுவதை சாத்தியமாக்குகிறது மற்றும் உள்ளடக்கம் மற்றும் தொழில்நுட்பத்தில் ஒரே மாதிரியான வேலையைச் செய்வதற்கான துறைகளின் நிபுணத்துவத்திற்கான வாய்ப்பை உருவாக்குகிறது, இது நிர்வாகத்தின் செயல்பாட்டின் செயல்திறனை கணிசமாக அதிகரிக்கிறது. கருவி. அதே நேரத்தில், செயல்பாட்டு கட்டமைப்பில் பல குறைபாடுகள் உள்ளன: 1. ஒரு குறிப்பிட்ட அளவிற்கு முழு கட்டுப்பாட்டின் கொள்கை கட்டளையின் ஒற்றுமையின் கொள்கையை மீறுகிறது. ஒவ்வொரு நடிகரும் வெவ்வேறு மேலாளர்களிடமிருந்து பல தகவல் தொடர்பு சேனல்கள் மூலம் ஒரே நேரத்தில் வழிமுறைகளைப் பெறுகிறார்கள். இதனால், வேலையின் செயல்பாட்டு நிபுணத்துவம் உடைகிறது மேலாண்மை செயல்முறை, இயற்கையில் ஒன்று.

செயல்பாட்டுக் கொள்கையின்படி கட்டப்பட்ட மேலாண்மை அமைப்பு தனிப்பட்ட மேலாளர்களின் உளவியல் தனிமைப்படுத்தலின் வளர்ச்சிக்கு பங்களிக்கிறது, அவர்கள் தங்கள் துறைகளின் பணிகளை மிக முக்கியமான பணிகளாக கருதுகின்றனர். எனவே கிடைமட்ட உறவுகளின் பலவீனம் மற்றும் கட்டுப்படுத்தும் மற்றும் ஒருங்கிணைக்கும் உடலின் தேவை. செயல்பாட்டு கட்டமைப்பில் அத்தகைய உறுப்பு இல்லை.

ஒரு நிறுவனத்தின் உற்பத்தி அமைப்பு என்பது உற்பத்தி செயல்முறையின் அமைப்பின் ஒரு வடிவமாகும், இதில் நிறுவனத்தின் அளவு, கலவை, அளவு மற்றும் குறிப்பிட்ட ஈர்ப்புஉற்பத்தி அலகுகள், அத்துடன் அவற்றின் தளங்கள் மற்றும் பணியிடங்கள். நிறுவனங்களின் உற்பத்தி அமைப்பு, நிறுவனத்தின் அளவு, தயாரிப்புகளின் வகைகள் மற்றும் தன்மை, அதன் உற்பத்தியின் தொழில்நுட்பம், நிலை மற்றும் உற்பத்தியில் ஒத்துழைப்பின் அளவு ஆகியவற்றால் பாதிக்கப்படுகிறது. JSC AVTOVAZ இன் உற்பத்தி அமைப்பு நிறுவன விளக்கப்படத்தில் இருண்ட நிறத்தில் சிறப்பிக்கப்பட்டுள்ளது.