Upravljanje projektnim portfeljem u organizaciji. upravljanje portfeljem. Proces upravljanja projektnim i programskim portfeljem

BCG matrica

Prvi korporativni model strateški menadžment smatra se BCG modelom. Ovaj model predstavlja svojevrsni prikaz pozicija specifičan tip poslovanja u strateškom prostoru definiranom s dvije koordinatne osi:

Mjerenje stope rasta tržišta dotičnog proizvoda,

Mjera relativnog tržišnog udjela proizvoda organizacije.

Pojava BCG modela bila je logičan završetak jednog istraživački rad koju su tada proveli stručnjaci konzultantske tvrtke Boston Consulting Group. U studiji različitih organizacija koje proizvode 24 glavna proizvoda u sedam industrija, utvrđeno je da udvostručenje obujma proizvodnje smanjuje varijabilni trošak proizvodnje jedinice outputa za 10-30%, a taj se trend pojavljuje u gotovo svakom tržišnom segmentu, koji postalo temelj za zaključak da su varijabilni troškovi proizvodnje jedan od glavnih, ako ne i glavni čimbenik uspješnosti poslovanja.

BCG pristup uključuje tri glavna koraka:

Podjela djelatnosti poduzeća na SZH i procjena dugoročnih izgleda potonjeg;

Usporedba SZH jedna s drugom pomoću matrice;

Razvoj strateških ciljeva u odnosu na svaki SPP.

Glavna svrha korištenja matrice je pomoći upravitelju u određivanju zahtjeva za tijek financijskih sredstava između SBA-ova u portfelju tvrtke. Vjeruje se da je razina prihoda ili novčanog toka funkcionalno ovisna o stopi rasta tržišta i relativnom udjelu organizacije na tom tržištu.

Odluke koje predlaže BCG model ovise o položaju pojedine vrste poslovanja organizacije u strateškom prostoru koji tvore dvije koordinatne osi.

Y-os- važnost stopa rasta tržišta, što je važno iz tri razloga:

1. Organizacija koja gradi svoje poslovanje na tržištu visokog rasta može postići brzo povećanje relativnog udjela ubrzavanjem vlastite stope rasta poslovanja, bez posebnih radnji usmjerenih na smanjenje sličnog poslovanja konkurenata.

2. Rastuće tržište, u pravilu, obećava povrat ulaganja u ovu vrstu poslovanja u bliskoj budućnosti.

3. Povećane stope rasta tržišta negativno utječu na novčani tok čak i u slučaju prilično visoke stope povrata, budući da zahtijevaju povećana ulaganja u poslovni razvoj.

Na x-osi neke konkurentske pozicije organizacije u ovom poslu mjere se kao omjer obujma prodaje organizacije u ovom SBA-u i obujma prodaje najvećeg konkurenta organizacije u ovom SBA-u.

Dakle, BCG model je matrica 2x2, na kojoj su poslovna područja predstavljena krugovima sa središtem u sjecištu koordinata koje tvore odgovarajuće stope rasta tržišta i relativni udio organizacije na odgovarajućem tržištu. Svaki krug ucrtan na matricu karakterizira samo jedan SZH. Veličina kruga proporcionalna je ukupnoj veličini tržišta. Veličina tržišta najčešće se mjeri obujmom prodaje, a ponekad i vrijednostima imovine. Posebno treba istaknuti da podjela sjekira na 2 dijela nije učinjena slučajno. U izvornoj verziji BCG modela pretpostavlja se da je granica između visokih i niskih stopa rasta povećanje proizvodnje od 10% godišnje.

Zvijezde - visoko konkurentno poslovanje na brzo rastućim tržištima - idealna pozicija. Riječ je o novim poslovnim područjima koja zauzimaju relativno velik udio na brzo rastućem tržištu, a poslovanje u kojima donosi visoku dobit. Glavni problem je vezan uz definiciju prava ravnoteža između prihoda i ulaganja u ovom području kako bi se zajamčio povrat potonjeg u budućnosti.

krave muzare Visoko konkurentno poslovanje na zrelim, zasićenim, stagnirajućim tržištima dobar je izvor novca za tvrtku. „Krave muzare“ su nekadašnje „zvijezde“ koje trenutno organizaciji osiguravaju dovoljno profita da zadrži svoju konkurentsku poziciju na tržištu. Međutim, s vremenom se rast relevantne industrije osjetno usporio. Novčani tok na ovim pozicijama je dobro uravnotežen, budući da ulaganje u SBA-ove zahtijeva minimum.

Teška djeca (upitnici, divlje mačke) - nema dobre konkurentske pozicije, ali posluje na obećavajućim tržištima „upitnika“, čija budućnost nije definirana. Ova mala poduzeća natječu se u rastućim industrijama, ali zauzimaju relativno mali tržišni udio, što dovodi do potrebe za povećanim ulaganjima kako bi zaštitili svoj tržišni udio i osigurali opstanak na njemu. Međutim, mala poduzeća imaju velike poteškoće u stvaranju prihoda za organizaciju i neto su potrošači gotovine, a ne generatori gotovine, i to ostaju sve dok se njihov tržišni udio ne promijeni. Postoji određeni stupanj neizvjesnosti u vezi s ovim SBA-ovima: hoće li postati profitabilni za organizaciju u budućnosti ili neće. Jedno je jasno, da će bez značajnijih dodatnih ulaganja SZH vjerojatnije skliznuti na pozicije "pasa".

psi - kombinacija slabih konkurentskih pozicija s tržištima koja su u stanju stagnacije – „psi“ – otpadnici poslovnog svijeta. Ovo je SBA s relativno malim tržišnim udjelom u sporo rastućim industrijama. Novčani tok u poslovnim područjima obično je vrlo nizak, a češće čak i negativan. Bilo koji potez organizacije prema stjecanju velikog tržišnog udjela jedinstveno je odmah napadnut od strane dominantnih konkurenata u industriji. Samo vještina menadžera može pomoći organizaciji da zadrži takve pozicije.

Temeljna analitička vrijednost BCG model je da je uz njegovu pomoć moguće odrediti ne samo strateške pozicije svake vrste poslovanja organizacije, već i dati preporuke o strateškoj ravnoteži novčanog toka. Strateška ravnoteža shvaćena je u smislu izgleda za organizaciju da troši i prima gotovinu od svakog SBA-a u budućnosti.

1. Višak sredstava od krava muzara trebao bi se koristiti za razvoj odabranih divljih mačaka i uzgoj zvijezda u razvoju. Dugoročni ciljevi su jačanje pozicije "zvijezda" i pretvaranje atraktivnih "divljih mačaka" u "zvijezde", što će portfelj tvrtke učiniti atraktivnijim.

2. Divlje mačke sa slabijim ili nejasnim dugoročnim izgledima trebale bi se skinuti kako bi se smanjila potražnja za njima financijski izvori u društvu.

3. Tvrtka mora izaći iz industrije kada se tamo smješteni SBA klasificiraju kao "pse" - "žetvom", "skidanjem" ili likvidacijom.

4. Ako poduzeću nedostaju novčane krave, zvijezde ili divlje mačke, tada se moraju poduzeti ustupci i uklanjanje kako bi se uravnotežio portfelj. Portfelj bi trebao sadržavati dovoljno "zvijezda" i "divljih mačaka" kako bi se osigurao zdrav rast tvrtke, te "krava gotovine" - kako bi se osigurale investicije za "zvijezde" i "divlje mačke".

Na temelju toga postoje sljedeće opcije strategije unutar BCG matrice

1) Rast i povećanje tržišnog udjela – transformacija „upitnika“ u „zvijezdu“ (agresivni „upitnici“ ponekad se nazivaju „divlje mačke“).

2) Održavanje tržišnog udjela strategija je za muzne krave čiji su prihodi važni za rastuća poduzeća i financijske inovacije.

3) „Žetva“, odnosno izvlačenje što veće kratkoročne dobiti, pa i nauštrb smanjenja tržišnog udjela, strategija je za slabe „krave“ lišene budućnosti, neuspješne „upitnike“ i „pse“ .

4) Likvidacija ili napuštanje poduzeća i korištenje dobivenih sredstava u drugim industrijama je strategija za "pse" i "upitnike" koji nemaju više mogućnosti za ulaganje u poboljšanje svoje pozicije.

glavni dostojanstvo BCG matrica je

Usredotočujući se na zahtjeve novčanog toka za različite vrste SBA-ova i ističući kako se ti tokovi mogu koristiti za optimizaciju portfelja korporacije:

Model se koristi za istraživanje odnosa između SBA-ova kao i njihovih dugoročnih ciljeva;

Model može biti temelj za analizu različitih stupnjeva razvoja SZH i analizu njegovih potreba na različitim stupnjevima razvoja;

To je jednostavan, lako razumljiv pristup organiziranju poslovnog portfelja organizacije.

Međutim, BCG matrica ima niz značajnih nedostatke.

Ovo je pojednostavljeni model u dvije dimenzije, koji ne uzima u obzir niz važnih čimbenika. Posao s malim tržišnim udjelom može biti vrlo profitabilan i imati jaku konkurentsku poziciju.

Ne procjenjuje uvijek ispravno poslovne mogućnosti. Za SBA, definiran kao "pas", može preporučiti izlazak s tržišta, dok vanjske i unutarnje promjene mogu promijeniti poziciju poslovanja.

Rast tržišta nije jedini čimbenik koji određuje privlačnost malih poduzeća. Model je pretjerano fokusiran na novčani tok, dok je za organizaciju jednako važna izvedba ulaganja. Usmjeren na super rast i zanemaruje mogućnost oporavka poslovanja, primjenu najboljih metoda upravljanja.

Početkom 1970-ih pojavio se analitički model koji su zajednički predložili General Electric Corporation i konzultantska tvrtka McKinsey & Co. i nazvan "GE/McKinsey model". Do 1980. postao je najpopularniji multivarijantni model za analizu strateških pozicija poduzeća.

Glavna značajka ovog modela bila je da su po prvi put u njemu, za usporedbu vrsta poslovanja, uzeli u obzir ne samo "fizičke" čimbenike (kao što su obujam prodaje, dobit, povrat ulaganja itd.), već i subjektivne karakteristike poslovanja, kao što su volatilnost tržišnog udjela, tehnologija, status osoblja itd. Za pozicioniranje u McKinsey matrici preporuča se koristiti karakteristike faktora atraktivnosti industrije i faktora konkurentskog statusa.

Čimbenici tržišne atraktivnosti i konkurentskog statusa prikazani su u tablici.

atraktivnost ocjenjuje se u četiri koraka:

Određeni su kriteriji atraktivnosti SZH (stope rasta tržišta, diferencijacija proizvoda, značajke konkurencije, profitne marže u industriji, potrošačka vrijednost, lojalnost potrošača marki);

Utvrđuju se težine relativne važnosti pojedinih čimbenika;

Utvrđuje se atraktivnost pojedinih industrija u portfelju korporacije;

Ukupne ponderirane procjene izvode se za svaki SBA.

Čimbenici za ocjenu atraktivnosti pozicije organizacije (tablica)

Slično ocijenjeno konkurentski status firme u SZH:

Strateški menadžer identificira ključne čimbenike uspjeha za svaku industriju u kojoj se tvrtka natječe (relativni tržišni udio, rast tržišnog udjela, distribucijska mreža, kvalifikacije osoblja, lojalnost kupaca, tehnološke prednosti, patenti, know-how);

Svakom ključnom čimbeniku uspjeha dodijeljena je odgovarajuća težina na temelju relativne važnosti čimbenika za konkurentsku poziciju;

Rang konkurentske snage u svakom SBA utvrđuje se u skladu s relativnom važnošću faktora uspjeha za industriju;

Izračunava se puni ponderirani indeks konkurentske pozicije SPP-a.

Čimbenici za ocjenu konkurentskog statusa

GE/McKinsey model se sastoji od 9 ćelija. SPP su u tri od njih okarakterizirani kao "pobjednici" ili najpoželjnija područja poslovanja. Tri su ćelije okarakterizirane kao gubitnice, koje su najmanje poželjne za poslovanje (relativno slaba konkurentska pozicija u neatraktivnim djelatnostima).

Razmotrite položaje matrice:

Pobjednik 1 - najviši stupanj tržišnu privlačnost i relativno jake prednosti. Organizacija će vjerojatno biti neprikosnoveni lider ili jedan od lidera na ovom tržištu. Može ga ugroziti samo eventualno jačanje pozicija pojedinih konkurenata. Stoga bi strategija organizacije u takvoj poziciji trebala biti usmjerena na zaštitu svoje pozicije uz pomoć dodatnih ulaganja.

Pobjednik 2 - najveći stupanj tržišne atraktivnosti i prosječna razina relativnih prednosti organizacije. Organizacija nije vodeća u branši, ali ne zaostaje previše. Strateški zadatak organizacije je identificirati slabe i snage a zatim ulaganjem potrebnim za kapitalizaciju prednosti i poboljšanje slabosti.

Pobjednik 3 - prosječna tržišna privlačnost, ali jasne prednosti na tržištu. Za takvu organizaciju potrebno je prije svega: odrediti najatraktivnije tržišne segmente i ulagati u njih; razvijaju svoju sposobnost da izdrže utjecaj konkurenata; povećati obujam proizvodnje i time postići povećanje profitabilnosti svoje organizacije.

Gubitnik 1 - karakterizira prosječna atraktivnost tržišta i niska razina relativnih prednosti na tržištu. Za ovu poziciju preporučljivo je pronaći mogućnosti za poboljšanje u područjima s niskom razinom rizika, razvijati ona područja u kojima ovaj posao ima jasno nisku razinu rizika, nastojati, ako je moguće, okrenuti pojedinačne prednosti poslovanja u profit, a ako ništa od toga nije moguće, onda jednostavno napustite ovaj posao.

Gubitnik 2 - niska atraktivnost tržišta i prosječna razina relativnih prednosti. Za ovu poziciju nema posebnih snaga ili mogućnosti. Industrija je prilično neatraktivna. Organizacija očito nije vodeća u ovoj vrsti poslovanja, iako se u ostalima može smatrati ozbiljnom konkurencijom. U ovoj poziciji preporučljivo je usredotočiti se na smanjenje rizika, zaštititi svoje poslovanje u najprofitabilnijim područjima tržišta, a ako konkurenti pokušavaju otkupiti ovaj posao i ponuditi dobru cijenu, onda je bolje pristati.

Gubitnik 3 - određeni su niskom atraktivnošću tržišta i niskom razinom relativnih prednosti organizacije u ovoj vrsti poslovanja. U takvoj poziciji čovjek može samo težiti ostvarivanju profita koji se može ostvariti, suzdržati se od bilo kakvog ulaganja ili u potpunosti napustiti ovu vrstu posla.

Vrste poslovanja koje spadaju u tri ćelije smještene duž dijagonale, idući od donjeg lijevog do gornjeg desnog ruba matrice, nazivaju se " granica". To su vrste poslovanja koje mogu rasti pod određenim uvjetima i, obrnuto, smanjivati ​​se.

Upitnik(analog "divlje mačke" BCG matrice) - relativno beznačajne konkurentske prednosti organizacije koja se bavi poslom koji je vrlo atraktivan s gledišta stanja na tržištu. Moguće su sljedeće strateške odluke:

1) razvoj organizacije u smjeru jačanja onih njezinih prednosti koje obećavaju da će se pretvoriti u snagu;

2) izdvajanje organizacijom svoje niše na tržištu i ulaganje u njen razvoj;

3) ako ni 1) ni 2) nije moguće, onda je bolje napustiti ovu vrstu posla.

Srednji posao- prosječna razina tržišne privlačnosti, prosječna razina relativnih prednosti organizacije u ovoj vrsti poslovanja. Ova situacija također određuje oprezno strateško ponašanje: ulagati selektivno i samo u vrlo profitabilne i najmanje rizične aktivnosti.

tvorci profita(analogno "kravama muzarama" BCG matrice). - vrste poslovanja organizacije s niskom razinom tržišne privlačnosti i visokom razinom relativnih prednosti same organizacije u ovoj industriji. U ovoj poziciji treba upravljati investicijama sa stajališta postizanja učinka u kratkom roku. Istodobno, ulaganja bi trebala biti koncentrirana oko najatraktivnijih tržišnih segmenata.

Uravnoteženi SBA portfelj trebao bi sadržavati uglavnom "pobjednike" i "pobjednike" u nastajanju, mali broj "profitabilnih" i nekoliko "upitnika" s potencijalom da prerastu u "pobjednike".

Tvrtke često imaju neuravnotežene portfelje. Vrste takve neravnoteže prikazane su u tablici. 9.1. stranica 63

Glavni problemi	Tipični simptomi	Tipične prilagodbe
Previše gubitnika	Neadekvatan profit neadekvatan rast	"Skini se" (likvidacija) "Žetva" u SZH - "gubitak" Stjecanje "proizvođača profita" Stjecanje "pobjednika"
Previše "upitnika"	neadekvatan financijski tokovi Neadekvatan profit	"Svlačenje" /likvidacija/ "Žetva" u odabranim "upitnicima"
Previše onih koji profitiraju	neadekvatan rast Pretjerani financijski tokovi	Stjecanje "pobjednika" Uzgoj/razvoj odabranih "upitnika"
Previše novih "pobjednika"	Pretjerani zahtjevi za sredstvima Pretjerani napor upravljanja Nestabilan rast i PF	"Svlačenje" odabranih "pobjednika" u razvoju Akvizicija "profitaša"

Strateške implikacije analize temeljene na McKinsey matrici su jasne:

- "gubitnici" moraju biti "svučeni", likvidirani ili podvrgnuti procesu žetve;

Pozicije "pobjednika" i "pobjednika" u razvoju treba ojačati, uključujući, ako je potrebno, financijskim ulaganjima;

Tvrtke moraju odabrati "upitnike" koji se mogu pretvoriti u "pobjednike";

- "proizvođače profita", s obzirom na njihov jak konkurentski položaj, treba koristiti za reinvestiranje profita u "pobjednike" ili odabrane "upitnike";

- "srednji biznis" treba pokušati ili pretvoriti u "pobjednike", ili "razgolititi" ako je dugoročno neperspektivan.

Prednosti McKinsey matrice:

Fleksibilnost. Pristup uzima u obzir da različite industrije karakteriziraju različiti čimbenici konkurentskog uspjeha.

Strateški važnije varijable nego u BCG pristupu.

Nedostaci MacKinsey matrice:

Daje broj strateške odluke, ali ne precizira koji bi trebao imati prednost.

Strateški menadžer ovu analizu mora nadopuniti subjektivnim procjenama.

Određeni statični prikaz tržišne pozicije poduzeća.

Jedan od prvih zahtjeva za postavljeni SZH poduzeća je njegova ravnoteža u vremenu. To znači da se mora izbjegavati sinkroni početak i kraj životnih ciklusa SZH. Poželjno je izvršiti njihovo razumno "preklapanje", odnosno neusklađenost faza životnih ciklusa različitih SZH, što će osigurati ujednačen razvoj aktivnosti poduzeća bez recesija. Hoferova matrica može se koristiti kao tijek rada za balansiranje.

Algoritam za balansiranje skupa SZH:

1. Raspodjela SZH u stanicama matrice. Početne informacije: faza životni ciklus, budući KSF, veličina tržišta (promjer kruga), tržišni udio poduzeća, dobit u danom SBA, strateška ulaganja planirana za ovu fazu životnog ciklusa.

2. Zbrajanje obujma prodaje i dobiti u oba bloka vertikalno i horizontalno (ćelije).

3. Određivanje ciljnih brojki za poduzeće kao cjelinu (ovise o stavovima menadžmenta, strategiji poduzeća te dostupnosti i dostupnosti resursa).

4. Raspodjela doprinosa različitih SBA-ova postizanju ciljnih brojki, uzimajući u obzir potrebu za uravnoteženjem faza životnog ciklusa.

5. Raspodjela novčanih kapitalnih ulaganja po fazama životnog ciklusa.

6. Provjera dostupnosti resursa.

7. Određivanje potrebnih promjena u skupu SZH.

Dakle, kontinuirano povećanje prodaje i dobiti zbog aktualizacije skupa SZH koji se nalaze u različitim fazama životnog ciklusa podržava se na razini strateških odluka. To se postiže rezanjem nekih SBA-ova, proširenjem drugih, povlačenjem iz postojećih i prelaskom na nove SBA-ove. Ove radnje povezane su s troškovima resursa poduzeća u SZH, koji su u različitim fazama životnog ciklusa. Stoga, ako se velike svote novca ulažu u SBA koji je bio u početnoj fazi, preporučljivo je uložiti dodatne resurse u fazi sazrijevanja kako bi se osigurala solidna osnova dobiti.

Pristup razvijen u Hofer modeli uključuje dodjelu 7 tipova strategija za organizaciju, ovisno o njezinoj konkurentskoj poziciji i stupnju tržišne zrelosti (sl.).

1. Glavni cilj strategije rasta tržišnog udjela sastoji se u značajnom i trajnom povećanju udjela relevantne vrste poslovanja na tržištu. Provedba ove strategije zahtijeva više kapitalnih ulaganja od prosjeka industrije. Značajno povećanje tržišnog udjela obično rezultira horizontalnim spajanjima ili razvojem jedinstvenih konkurentskih prednosti. U svakoj fazi razvoja tržišta mogu postojati različite prilike za konkurentsku prednost. U fazi razvoja konkurentsku prednost moguće je steći dizajnom proizvoda, promocijom proizvoda na tržište, njegovom kvalitetom. U fazi istiskivanja to se može postići karakteristikama samog proizvoda, segmentacijom tržišta, cijenama, poboljšanjem usluge ili učinkovitošću distribucije. U drugim fazama ima manje prilika: konkurentske prednosti postižu se uglavnom zbog pogrešaka vođe ili kao rezultat velikog tehničkog postignuća.

2. Namjena strategije rasta je ostati konkurentan na brzo rastućim tržištima. Apsolutni obujam kapitalnih ulaganja dosta je visok, ali u odnosu na razinu industrije prosječan. U početnim fazama tržišta brzo rastu i potrebni su značajni resursi da bi ih se držalo, štoviše, potrebno je ojačati konkurentsku poziciju ove vrste poslovanja prije početka faze istiskivanja kako ne bi došlo do istiskivanja .

3. Primjena profitne strategije karakteristično za fazu zrelosti životnog ciklusa tržišta, kada se konkurencija stabilizira, a rast tržišta usporava. Glavni cilj razvoja poslovanja treba biti njegova profitabilnost, a ne rast. Ulaganje se mora održavati na razini potrebnoj za održavanje odgovarajućih količina, a profit se ne smije maksimizirati. Profitabilnost se može postići kao rezultat kvalificirajuće segmentacije tržišta i učinkovitog korištenja postojeće imovine. Kako bi se poboljšala učinkovitost korištenja resursa, potrebno je identificirati područja u kojima se mogu smanjiti troškovi, povećati prihodi i maksimizirati potencijal sinergijskih učinaka. Uspješna profitna strategija nužno bi trebala dovesti do povećanja pozitivnog novčanog toka koji bi se mogao koristiti za ulaganje u rastuće poslovanje. Dobit se može reinvestirati u istu vrstu posla samo ako je lider u industriji postao pasivan ili je sama industrija na rubu tehnološkog proboja.

4. Namjena koncentracija tržišta i strategije smanjenja imovine je preispitivanje veličine i razine korištenja sredstava za brzo povećanje mase dobiti i razvoj sposobnosti organizacije. To se postiže preraspodjelom materijalnih resursa i kadrova u skladu s novim segmentima tržišta.

5. Svrha primjene strategije promocije– što prije zaustaviti proces pada prodaje. Ponekad to može zahtijevati ulaganje kapitala i resursa, u drugim slučajevima poduzeće je sposobno samofinancirati se.

Ove strategije treba primjenjivati ​​samo na tvrtke s dobrim potencijalom za buduću profitabilnost. Prije donošenja strategije pomaka potrebno je analizirati uzrok pada: je li to posljedica pogrešaka prethodne strategije ili loše provedbe strategije. Nakon što se donese odluka o prelasku, vrsta poslovanja ima 4 alternative: povećanje prihoda, smanjenje troškova, smanjenje imovine ili bilo koja kombinacija ove tri opcije.

6. Strategije eliminacije i odvajanja može se poduzeti s ciljem dobivanja što više gotovine u procesu izlaska (postupno ili brzo) iz poslovanja. Treba ih primijeniti kada posao još ima neku vrijednost i nekome je nekako privlačan. U suprotnom, malo je vjerojatno da će se provesti. Provedba ovih strategija može uključivati ​​prodaju neiskorištene opreme, smanjenje broja kupaca s dugim dospijećem potrošačkog duga i smanjenje proizvodnje proizvoda s ispodprosječnim i visoke zahtjeve svojim rezervama. Na kraju, čak i prestanak poslovanja imat će blagotvoran učinak na stanje organizacije, jer. možda je bolje napustiti tržište i prestati rasipati resurse u konkurenciji i usredotočiti se na razvoj drugih mogućnosti.

Hofer i Schendel definiraju 4 moguće vrste neuravnoteženog poslovnog portfelja i njihove karakteristike:

1. Poslovni portfelj s velikim brojem slabih poslova u kasnijim fazama tržišnog životnog ciklusa često pati od nedostatka mase profita potrebne za generiranje rasta.

2. Višak slabih poduzeća u ranim fazama životnog ciklusa tržišta također dovodi do manjka u masi dobiti.

3. Previše jakih i stabilnih poduzeća stvaraju višak ponude novca, ali ne osiguravaju povećanje područja za ulaganja.

4. Poslovni portfelj s obiljem rastućih, potencijalno jakih poduzeća zahtijeva puno pažnje, stvara negativan novčani tok, volatilnost u rastu i povratu ulaganja.

SBA-ovi s velikim potencijalom "upitnika" i "pobjednici u nastajanju" moraju se podržati da postanu "izvrsni pobjednici" i "proizvođači profita" u budućnosti. Potencijalno "gubitnička" SZH trebala bi se što brže "skinuti". Poduzećima u malim i malim poduzećima koja su u fazi zrelosti i propadanja mora se upravljati na način da se iskoristi njihova konkurentska snaga. Svaki višak gotovine u ovim SBA-ovima trebao bi se koristiti za potporu "pobjednicima u nastajanju" i SBA-ima koji prolaze kroz fazu usporavanja.

Poput McKinseyeve matrice, ova matrica omogućuje menadžerima da procijene stupanj do kojeg je SBA portfelj uravnotežen. Uravnoteženi portfelj trebao bi sadržavati "Dobitnike u nastajanju" i "Dobitnike", neke "Dobitnike u nastajanju" i "znakove pitanja" visokog potencijala.

Matrica vam omogućuje procjenu dinamike portfelja SZH. S druge strane, on samo nadopunjuje McKinsey matricu, budući da ne odražava mnoge značajne čimbenike.

Neosporne prednosti ove tehnike:

Prilika za menadžere da analiziraju posljedice diversifikacije;

Prikaz potrebnih novčanih tokova između pojedinih SZH, sposobnost top menadžmenta poduzeća da ispravno rasporedi resurse;

Koncept ravnoteže SBA portfelja omogućuje vam da identificirate trenutnu SBA strukturu i optimizirate dugoročnu profitabilnost (uravnotežen portfelj je snaga tvrtke, a neuravnotežen portfelj je njena slabost).

Međutim, matrična tehnika analize SZH također može dovesti do određene "zamke":

Velik broj SBA-ova može stvoriti probleme preopterećenja informacijama za menadžment poduzeća (u praksi se to događa ako se broj SBA-ova približi 40-50), i, posljedično, slaba ukupna rješenja;

Može doći do sukoba između financijskih prioriteta SZH i cijele tvrtke;

Pojednostavljena primjena matrične tehnike može stvoriti probleme tvrtkama koje koriste vertikalnu integraciju ili povezanu diverzifikaciju (treba uzeti u obzir dodatni važan strateški odnos između SBA-ova).

Matrica Arthur D. Little

ModelADL-LC (ArthureD.malo-životciklus), multivarijantni model za strateška analiza diverzificirane tvrtke. Matrica Arthura D. Littlea po koordinatama se ne razlikuje od Hoferove matrice.

Natjecateljske pozicije karakterizirane su tablicom.

Konkurentske pozicije	Karakteristično
	Lider u industriji. Postavlja industrijski standard i kontrolira ponašanje drugih konkurenata. Posao ima širok raspon strateških opcija. Položaj je rezultat apsolutnog monopola ili dobro zaštićenog tehnološkog vodstva.
	Ne postoji apsolutna prednost, ali tvrtka može odabrati svoju strategiju bez obzira na akcije konkurenata. Relativni tržišni udio može biti 1,5 puta veći od udjela najbližeg konkurenta.
Primjetno	Ravnopravan među liderima u slabo koncentriranim industrijama gdje su svi sudionici na istoj razini. Posao karakterizira relativna sigurnost, postoji mogućnost poboljšanja vlastitog položaja.
	Specijalizacija u uskoj ili relativno zaštićenoj tržišnoj niši. Moguće je zadržati ovu poziciju dugo vremena, ali nema šanse da se poboljša.
	Slabost je povezana ili sa samim poslovanjem ili s pogreškama u upravljanju. Takav posao ne može opstati sam od sebe.

Različite faze životnog ciklusa industrije karakteriziraju promjene tijekom vremena u obujmu prodaje, tokovima novca i dobiti te ukupnoj proizvodnji.

Industrija na pozornici iza rođenje, u pravilu, karakterizira brzi obujam prodaje, nedostatak profita i negativan novčani tok. Postoji apsorpcija gotovine za razvoj industrije.

Na pozornici razvoj Sve veći broj kupaca počinje tražiti proizvode ove industrije. Prodaja brzo raste, pojavljuju se profiti koji brzo rastu, iako novčani tok još uvijek može biti negativan.

Na pozornici zrelost tržište je potpuno zasićeno. Većina kupaca kupuje proizvode prilično redovito. Zrelost karakteriziraju stabilnost kupaca, tehnologija, širenje tržišnih udjela, iako se na tržištu njegove distribucije nastavlja tržišno natjecanje. Prodaja dostiže vrlo visoku razinu, profit doseže vrlo visoku razinu i počinje opadati.

Na pozornici starost kupci gube interes za proizvode, dolazi do pada potražnje, promjene u asortimanu robe. Prodaja naglo pada, profit pada, novčani tok polako pada, svi parametri konvergiraju na nulu.

Na ovaj način, osnovna ideja Model je da poslovni portfelj organizacije treba biti uravnotežen u smislu životnog ciklusa, generiranog i potrošenog novca, ponderirane prosječne stope povrata i broja vrsta poslovanja koje zauzimaju vodeću poziciju.

Matrica modela je prikazana na sl.

Model pretpostavlja 24 opcije za rafinirane strategije, od kojih su većina tipične strategije i njihove varijante. Razmotrite popis strategija koje nudi ADL.

	Obrnuta integracija
	Razvoj poslovanja u inozemstvu
	Razvoj proizvodnih kapaciteta u inozemstvu
	Racionalizacija marketinškog sustava
	Povećanje proizvodnog kapaciteta
	Izvoz istih proizvoda
	Izravna integracija
	Nesigurnost
	Početna faza razvoja tržišta
	Licenciranje u inozemstvu
	Potpuna racionalizacija
	Prodor na tržište
	Racionalizacija tržišta
	Metode i funkcije učinkovitosti
	Novi proizvodi / nova tržišta
	Novi proizvodi / ista tržišta
	Racionalizacija proizvoda
	Racionalizacija proizvodnog asortimana
	Čisto preživljavanje
	Isti proizvodi / nova tržišta
	Isti proizvodi / ista tržišta
	Učinkovita tehnologija
	Tradicionalna učinkovitost smanjenja troškova
	Odbijanje proizvodnje

Od 24 moguće strategije, 9 je izravno povezano s organizacijom i provođenjem relevantnog istraživanja i razvoja (I, J, K, N, O, P, Q, R, V). Potreba za OCD-om također se vidi u nizu strategija (B, C, G, W). Mogu se identificirati kao "tehnička podrška sa značajnim elementima istraživanja i razvoja". Dakle, razmatranje metoda upravljanja SZH portfeljem tvrtke dalo je lako predvidljiv rezultat: iu ovom slučaju istraživanje i razvoj djeluje kao najvažniji strateški alat poslovanja.

Konkurentski položaj	Strategije životnog ciklusa proizvoda		Strategije
	Podrijetlo		Potencijalno isplativa pozicija, novac se uzima kao na posudbu. Koristi se strategija pune usmjerenosti na povećanje tržišnog udjela – brzi rast ili strategija držanja pozicije – pokretanje novog posla. Stope ulaganja su nešto više od tržišnih stopa.
	Razvoj		Profitabilna pozicija koja stvara pozitivan novčani tok. Prirodni razvoj može se provoditi kroz: držanje pozicije - postizanje vodstva u cijenama ili zadržavanje tržišnog udjela - zaštita pozicije. Ulaganja potrebna za održavanje rasta i suzbijanje konkurencije
	Zrelost		Profitabilna pozicija koja proizvodi neto novac. Prirodni razvoj može se odvijati kroz zadržavanje udjela - rast uz proizvodnju ili zadržavanje položaja - zaštita položaja. Dobit se reinvestira prema potrebi.
	Starenje		Profitabilna pozicija, proizvođač gotovine. Prirodni razvoj može se provoditi kroz zadržavanje položaja – zaštitu položaja. Dobit se reinvestira prema potrebi.
	Podrijetlo		Pozicija se može pokazati neprofitabilnom, pa se uzima zajam i odmah ulaže. Razvoj se može ostvariti kroz pokušaj poboljšanja situacije - početak ili potpuna želja za udjelom - brz rast.
	Razvoj		Potencijalno profitabilna pozicija, ali gotovina se posuđuje. Prirodni razvoj može se postići pokušajem poboljšanja situacije – postizanjem cjenovnog vodstva ili snažnom potragom za udjelom – brzi rast. Reinvestiranje dobiti provodi se po potrebi.
	Zrelost		Umjereno profitabilna pozicija. Proizvođač gotovine. Prirodni razvoj može se provesti pravilnim iskorištavanjem – zajedno s proizvodnjom. Selektivni razvoj kroz pronalaženje i zaštitu vaše niše ili dokaza o održivosti. Ulaganje je minimalno i selektivno.
	Starenje		Umjereno profitabilna pozicija. Uravnoteženi novčani tok. Izbor razvoj s punim radnim vremenom kroz iskorištavanje tržišne niše ili postupno ukidanje. Ulaganja su minimalna ili nikakva.
	Podrijetlo	Neprofitabilna pozicija. Gotovina se posuđuje. Prirodni ili selektivni mogu se provoditi kroz selektivnu potragu za vlastitom pozicijom – koncentriranom ili dokazom održivosti. Ulaganja su vrlo selektivna.
	Razvoj	Neprofitabilna pozicija. Gotovina se posuđuje. Prirodni ili selektivni razvoj može se provoditi kroz: selektivnu potragu za svojim položajem – koncentraciju, diferencijaciju ili dokazivanje održivosti kroz: stratešku potragu za svojim udjelom. Selektivno ulaganje.
	Zrelost	Minimalna profitabilna pozicija. Novčani tok je uravnotežen. Selektivni razvoj može se provoditi kroz: traženje niše i fiksiranje u njoj - zadržavanje niše. Ako se održivost ne može dokazati, preporučuje se izlaz kroz fazni izlaz. Minimalna ulaganja ili ne.
	Starenje	Minimalna profitabilna pozicija. Pretraga gotovine je uravnotežena. Ako se održivost ne može dokazati, preporučuje se izlaz: postupno gašenje ili napuštanje. Odbijanje ulaganja ili deinvestiranja.
	Podrijetlo	Neprofitabilna pozicija. Gotovina se posuđuje. Održivost se može dokazati kroz: sustići - sustići. Ako ne, izađite i odbijte ulagati.
	Razvoj	Neprofitabilna pozicija. Gotovina se posuđuje ili je njeno kretanje uravnoteženo. Održivost se može dokazati smjenom ili obnovom. Ako ne, izađite kroz neuspjeh. Investirati ili ne investirati.
	Zrelost	Neprofitabilna pozicija. Gotovina se posuđuje i proizvodi. Dokaz održivosti - smjena ili obnova. Ako se održivost ne može dokazati, izlaz je postupno povlačenje. Selektivno ulaganje ili neulaganje.
	Starenje	Neprofitabilna pozicija: izlaz - neuspjeh. Odbijanje ulaganja.

ADL-LC matrica je posebno korisna za visokotehnološke industrije gdje je životni ciklus kratak i gdje poslovni uspjeh zahtijeva primjenu odgovarajućih strategija. U tom smislu, ADL također preporučuje korištenje generalizirane matrice

	Tehnološki položaj
			povoljno
		Akvizicija od strane druge tvrtke	Slijedite strategiju vođe	Intenzivno istraživanje i razvoj, tehnološko vodstvo
	povoljan	racionalizacija		Potraga za isplativim područjima primjene tehnologije
		Likvidacija poduzeća	Racionalizacija	Organizacija rizičnog projekta

Nedostaci modela:

1. Svrhovitost praktične primjene modela, kao i kvaliteta i točnost njegovih rezultata, značajno ovisi o ispravnosti određivanja stvarne trajektorije životnog ciklusa svakog konkurentskog tržišta.

2. Model ne razmatra strategije koje predlažu značajne promjene u životnom ciklusu i ne predviđaju odgovarajuće radnje usmjerene na takve promjene.

3. Model je vrlo multivarijantan, ali je strateški izbor gotovo kruto određen.

Thompson i Stricklandova matrica

Matrica uključuje procjenu dva parametra:

rast tržišta

Konkurentski položaj poduzeća.

Ovisno o kombinaciji ovih karakteristika, razlikuje se 14 strategija.

PROSTOR matrica

Ova tehnika matrice uključuje analizu diverzificirane tvrtke na temelju 4 parametra:

Strateški potencijal poduzeća

Konkurentska prednost poduzeća

Privlačnost industrije

stabilnost okoline

Prethodno

privlačnost posuđeni novac je sastavni dio financijske politike svakog poduzeća. Međutim, kako bi se postigli poslovni ciljevi bez gubitka financijske stabilnosti, dugom se mora upravljati. Proces upravljanja dužničkim portfeljem poduzeća može se podijeliti u nekoliko glavnih faza: utvrđivanje potrebe za financiranjem duga i strukture obveza duga, odabir najpovoljnijih uvjeta za privlačenje, kao i praćenje provedbe kreditnog plana.

Utvrđivanje obujma dužničkih obveza

Pri planiranju obima dužničkih obveza poduzeće treba nastojati ne samo zadovoljiti vlastite potrebe za posuđenim sredstvima, već i zaštititi se od rizika nelikvidnosti i održati financijsku stabilnost. Stoga se maksimalni iznos zaduživanja određuje na temelju kreditne sposobnosti poduzeća. To mogu biti pokazatelji kao što su ograničenje iznosa likvidnih sredstava (LA) i ograničenje iznosa vlastitih sredstava (IC). izvor informacija za

njihov izračun su financijski izvještaji i podaci upravljačkog računovodstva.

Ograničenje iznosa likvidnih sredstava određuje se formulom:

LA = SA - NLA, gdje je SA - zbroj svih sredstava bilance (valuta bilance);

NLA - iznos nisko likvidne imovine (rezultat odjeljka I "Dugotrajna imovina" bilance, iznos dugoročne (više od 12 mjeseci) potraživanja, vrijednost zaliha u proizvodnji u tijeku).

Ukupni iznos posuđenog kapitala ne bi smio prijeći granicu izračunatu prema

iznos likvidnih sredstava. Moguće su opcije kada je iznos likvidnih sredstava ograničen na iznos samo kratkoročnog zaduženja.

Ako dug prelazi ograničenje iznosa likvidnih sredstava, tada uprava društva mora poduzeti mjere za normalizaciju stanja (vidi odjeljak "Kontrola izvršenja kreditnog plana").

Ako je iznos posuđenog kapitala (LC) ograničen iznosom ne samo likvidnih sredstava, već i vlasničkog kapitala (SC; ukupno dio III"Kapital i rezerve" bilance) iznos pozajmljenih sredstava odredit će se prema vrijednosti najmanjeg od dva limita: ZK.< min (ЛА; СК).

Omjer iznosa posuđenog kapitala i kapitala omogućuje vam određivanje stupnja ovisnosti poduzeća o financiranju zaduživanjem. Što je ovaj omjer manji, to je niža razina financijski rizik(Ovaj koeficijent mora biti manji ili jednak 1).

Treba napomenuti da se ograničenja zaduživanja trebaju povremeno preispitivati, uzimajući u obzir osobitosti djelatnosti tvrtke. Na primjer, ako je tvrtka aktivno uključena u investicijske aktivnosti, tada se dugoročno posuđena sredstva možda neće uzeti u obzir pri izračunu ograničenja.

Financijske i gospodarske aktivnosti društva trebale bi se tijekom godine odvijati na način da na kraju svakog tromjesečja (ili drugog izvještajnog datuma) obujam zaduživanja bude u granicama odabranih pokazatelja kreditne sposobnosti društva. duga i vlasničkog kapitala, tako da će u budućnosti, u slučaju oštre promjene tržišnih uvjeta, tvrtka zajmoprimac moći servisirati svoj dug bez narušavanja financijskih omjera dogovorenih s vjerovnicima. Granica zaduživanja računa se u pravilu ne na godinu dana, već na duže razdoblje. Trajanje tog razdoblja ovisi o maksimalnom roku na koji tvrtka zajmoprimac očekuje svoj dugoročni financijski model, kao i o uvjetima zaduživanja. Naša tvrtka koristi dva omjera za određivanje iznosa posuđenih sredstava: omjer duga i EBITDA i omjer kapitala i EBITDA. Ti su omjeri fiksni u našoj internoj financijskoj politici i izračunavaju se za razdoblje do tri godine. Uspoređujemo naše omjere s omjerima naših međunarodnih rudarskih kolega s najmanje 'BBB' investicijskim rejtingom i nastojimo ih održati na odgovarajućoj razini. Vladimir Belkovski, Glavni financijski direktor MC2 (joint venture između WPP Grupe i Video International Group of Companies, Moskva) Maksimalan iznos posuđenih sredstava treba odrediti zasebno za svaki slučaj (vrstu) posudbe. Pretpostavlja se da bi predviđeni novčani tok poduzeća tijekom razdoblja korištenja posuđenih sredstava trebao biti dovoljan za ispunjavanje obveza prema vjerovnicima, uzimajući u obzir specifičnosti pojedine vrste zaduživanja. Mihail Bulušev, Glavni financijski direktor tvrtke Avtomir (Moskva) Prihvatljivi iznos zaduživanja uvelike ovisi o tome hoće li se tvrtka radije baviti rizičnijim i profitabilnijim aktivnostima, povećavajući financijska poluga, odnosno manje rizično, ali i manje isplativo. Pridržavamo se umjerene politike i usredotočeni smo na prosjeke industrije, kao i slušamo preporuke banaka koje su kreditirale.

Preporučljivo je razviti tri opcije za plan privlačenja financiranja u tvrtku (plan zajma):

Agresivno (pretpostavlja velike količine zaduživanja na kratko vrijeme koje će biti usmjerene uglavnom na investicijske aktivnosti);

Umjeren (prema ovom planu privučena sredstva planiraju se usmjeriti u tekuće aktivnosti);

Smanjeno (svedeno na prikupljanje posuđenih sredstava samo u slučaju nužde, za otplatu dugova, uključujući i dobavljačima).

Ovisno o verziji plana formira se struktura dužničkog portfelja, odnosno utvrđuju se vrste financijskih instrumenata, uvjeti i načini njihovog privlačenja.

Vrste posuđenih sredstava u dužničkom portfelju

Pri formiranju dužničkog portfelja poduzeće utvrđuje udio kratkoročno i dugoročno posuđenih sredstava u njemu. U pravilu se kratkoročni krediti i zajmovi koriste za nadopunjavanje radnog kapitala poduzeća, dugoročni - za financiranje investicijskih aktivnosti.

Omjer dugoročnih i kratkoročnih posuđenih sredstava u dužničkom portfelju ovisi o nizu čimbenika: strategije razvoja poduzeća, specifičnosti poslovanja, fluktuacije tržišta. Na primjer, uz smanjenje prosječne kamatne stope na kredit, korištenje prethodno primljenog dugoročnog kredita može se pokazati neisplativim. Također važno brzina i trošak privlačenja kredita: proces dobivanja kratkoročnih kredita zahtijeva manje vremena, a stope za njih su obično niže nego za dugoročne.

Osobno iskustvo

Dilara Mahmutova, Zamjenik direktora

odjel trezorskog poslovanja dd

Aeroflot Glavni strateški zadatak financijske jedinice tvrtke je osigurati tekuće i investicijske aktivnosti poslovanja. U skladu s tim ciljem, dužnički portfelj dijeli se na kratkoročna i dugoročno posuđena sredstva. Dugoročni krediti koje su nam dale velike međunarodne financijske institucije pod jamstvom europskih izvozno-kreditnih agencija koriste se za podršku investicijskim aktivnostima tvrtke – puštanje u rad nova tehnologija(obnova flote zrakoplova), izgradnja novog ureda i dr. Kratkoročni krediti namijenjeni su prvenstveno održavanju tekuće likvidnosti poduzeća. Oni predstavljaju nekoliko revolving (revolving) kreditnih linija privučenih na neosiguranoj osnovi. Jedan od glavnih čimbenika koji je utjecao na strukturu našeg portfelja kratkoročnih posuđenih sredstava je sezonalnost svojstvena tržištu zračnog prometa (formiranje sezonskih neravnoteža između prihoda i rashoda za osnovne djelatnosti).

Sergej Gryaznykh,šef riznice

"MMC "Norilsk Nickel" Glavni čimbenici koji utječu na strukturu dužničkog portfelja uključuju, prvo, sposobnost tvrtke da generira slobodni novčani tok iz poslovnih aktivnosti - novac koji ostane nakon što su prihodi pokrili troškove i kapitalna ulaganja. U tom slučaju tvrtka privlači, u pravilu, kratkoročna sredstva za pokrivanje privremenih nedostataka u likvidnosti. Jedan od najprikladnijih i najjeftinijih instrumenata zaduživanja za te svrhe je sindicirani bankovni zajam koji se daje u obliku revolving kreditne linije.

Drugi čimbenik, koji je osobito karakterističan za rudarsku industriju, jest prisutnost investicijskih projekata koji se izvode "od nule". Na primjer, kada se razvija novo polje, potrebno je stvoriti infrastrukturu (stanovanje, ceste, zračne luke, škole), osim toga, razvoj novih polja često je povezan s potrebom uvođenja temeljno novih tehnologija. Razdoblje povrata takvih projekata, u pravilu, nije manje od 10-15 godina. Tijekom tog vremena mogu se promijeniti cijene metala, tečajevi itd. Rizici vezani uz realizaciju investicijskih projekata mogu se smanjiti privlačenjem dugoročnog financiranja u obliku obvezničkih zajmova na deset i više godina ili ugovaranjem projektnog financiranja.

I treći čimbenik je korištenje takve metode širenja poslovanja od strane tvrtke kao što su spajanja i akvizicije. Ovisno o pristupima reguliranja omjera duga i kapitala, sadržanih u financijskoj politici poduzeća, takve se transakcije tradicionalno financiraju razmjenom dionica ili povećanjem duga. U potonjem slučaju, u pravilu, najprije se privlači sindicirani zajam do šest mjeseci uz jamstvo preuzete tvrtke, a potom se refinancira izdavanjem dugoročnih obveznica ili dugoročnim bankovnim kreditima. Trenutno, kada većina poduzeća u sektoru goriva i sirovina ima višak likvidnih sredstava, najčešće se koristi LBO shema financiranja 1 .

Sergej Vorobjov, financijski direktor

LLC "Relief-center" (Ryazan) Struktura dužničkog portfelja u određenoj mjeri ovisi o veličini tvrtke - što je veća, to "nadjev" portfelja može biti raznolikiji. Na primjer, obveznice, zadužnice, kreditne mjenice dostupne su samo u srednjim -

Našu djelatnost - distribuciju karakterizira visok obrtaj sredstava, osim što je sezonskog karaktera. Stoga uglavnom privlačimo kratkoročne bankovne kredite za nadopunu obrtnog kapitala. Za investicijske projekte vezane uz otvaranje novih trgovina dobivamo dugoročne kredite, kupujemo vozila na leasing.

Na strukturu dužničkog portfelja također utječu složenost postupka privlačenja i uvjeti koje postavljaju vjerovnici. Na primjer, davanje pravog iznosa dugovnog financiranja poduzeću može zahtijevati jamstva ili kolateral treće strane, koje ono možda nema. Ako je istodobno financiranje ciljano, možete koristiti zajam investicijske banke, izdajući ga uz osiguranje dugotrajne imovine zajmoprimca.

Osobno iskustvo

Andrej Krivenko, financijski direktor

Agama Group of Companies (Moskva) Naša tvrtka je privukla prvi zajam investicijske banke kao projektno financiranje osigurano budućim imovinskim pravima na nekretninu. Nije bilo drugog načina da se izgradnja ovog objekta završi u najkraćem mogućem roku. Dostupna sredstva i kolateral trgovačko poduzeće, čiji prihodi rastu više od 60% godišnje, br. Objekt je dovršen i sada uspješno funkcionira. Glavni nedostaci ovakvog financiranja su mali iznos kredita, visoka kamata i relativno kratak rok (dvije godine). Rok za davanje investicijskih kredita osiguranih nekretninama nekoliko je puta dulji i obično se kreće od pet do osam godina.

Konačno, pri određivanju vrsta zaduživanja u dužničkom portfelju, važne točke za tvrtku mogu biti iznos posuđenih sredstava i želju za stjecanjem javne kreditne povijesti. Ako poduzeće treba značajan iznos, želi u budućnosti postati javno i proširiti svoje sposobnosti zajmoprimca, tada može prikupiti sredstva na tržištu vrijednosnih papira izdavanjem zadužnica ili, nešto kompliciranije, obvezničkih zajmova. Ovo su prilično učinkoviti načini posuđivanja koji ne zahtijevaju kolateral. Međutim, izdavatelj će biti dužan isplatiti kuponski dohodak vlasnicima obveznica pravodobno kako ne bi pokvarili kreditnu povijest, kao i ispuniti zahtjeve Federalne službe za financijska tržišta Rusije za relevantne instrumente.

Osobno iskustvo

Mihail Bulušev, financijski direktor

Tvrtka Avtomir (Moskva) Tradicionalno bankovno kreditiranje nije pogodno za financiranje projekata izgradnje novih auto salona, ​​budući da je provedba projektnog financiranja za svaki od njih prilično kompliciran organizacijski i pravni zadatak. Stoga se pokazalo da nam je isplativije privući veliki iznos odmah izdavanjem obvezničkog zajma.

Dodatna prednost obvezničkog zajma je diversifikacija izvora financiranja čime se smanjuju rizici. Osim toga, pojava drugog izvora financiranja omogućuje pregovore s bankama iz povoljnijeg položaja. Važan rezultat ovakvog zaduživanja je i stjecanje javne kreditne povijesti, čime se širi krug potencijalnih vjerovnika i investitora. Što se tiče mjeničnih kredita kao moguće alternative obveznicama i bankovnim kreditima, oni za našu tvrtku nisu atraktivni zbog visokog postotka povrata, kraćih rokova, a troškova organizacije i servisiranja usporedivih s izdavanjem obveznički zajam. Aleksandar Larionov, Direktor financija, OJSC INPROM (Taganrog) Radni kapital u našoj tvrtki nadopunjuje se privlačenjem srednjoročnih zajmova na razdoblje od jedne do jedne i pol godine i izdavanjem vlastitih računa na razdoblje od 3 do 12 mjeseci. Budući da se naša tvrtka razvija vrlo brzo i potrebna su dugoročna ulaganja, menadžment nastoji “produljiti” kreditna sredstva izdavanjem petogodišnjih obvezničkih zajmova. U strukturi tekućeg dužničkog portfelja oni čine oko 50%.

Vrednovanje načina posuđivanja

Kako bi odabrala najprikladniju opciju financiranja, tvrtka treba odvagnuti prednosti i nedostatke različitih metoda ( komparativne karakteristike vidi tablicu. 1), kao i procijeniti učinkovitost zaduživanja usporedbom rezultata privlačenja posuđenih sredstava s troškovima njihova dobivanja i servisiranja 1 .

Osobno iskustvo

Andrej Krivenko, financijski direktor

Grupa tvrtki Agama (Moskva) Opće pravilo pri odabiru načina financiranja sljedeće: budući pozitivni tok od primitaka koji se planiraju dobiti od predmeta financiranja mora pokriti negativni tok od otplate duga

financije: strategija i taktika

stol 1 Usporedne karakteristike metoda prikupljanja posuđenih sredstava (prosječni podaci)

Karakteristično	Zajmovi za mjenice	Obveznički zajmovi	Bankovni krediti
Minimalni iznos, milijun USD u protuvrijednosti u rubljama			Od 0,5 ovisno o banci
Optimalni iznos, milijun USD u protuvrijednosti u rubljama			Nije instalirano
Prosječni rok privlačnosti	Kratkoročno; najčešće do 1 godine	srednjoročno; najčešće 1-5 godina	Od nekoliko mjeseci do 7 godina (za investicijske kredite)
Stopa, % godišnje			Obično niže od zadužnica, ali veće od obveznica
Registracija	Nije obavezno	Potrebna je registracija prospekta pri Federalnoj službi za financijska tržišta Rusije	Nije obavezno
	Nedostaje	Porez na transakcije s vrijednosnim papirima 0,2% od nominalnog iznosa emisije, ali ne više od 100 tisuća rubalja.
Vrijeme procesiranja	Najmanji u usporedbi s drugim metodama	Najveći u usporedbi s drugim metodama (od tri mjeseca)	Prosječno vrijeme 1-2 mjeseca
Zahtjevi za objavu podataka	Bitno	Najveći	Značajno u skladu s pravilima banke
Ograničenja	Nema (za banke - u obliku standarda Središnje banke Ruske Federacije)	Maksimalni iznos kredita nije veći od odobren kapital; starost poduzeća itd.	Neizravno (za banku - maksimalni iznos po zajmoprimcu, standardi Središnje banke Ruske Federacije)
Publicitet	Značajno s dovoljnim iznosom kredita i zapisima kojima se može ponovno trgovati	Najveći koji utječe na formiranje javne kreditne povijesti	Najmanje: posudbe su obično privatne
Troškovi smještajne infrastrukture	Moguće je platiti usluge konzultanata, organizatora	Troškovi provizija burzi, agentima, pokrovitelju itd.	Ponekad bankovne naknade za održavanje kreditnog računa
Datum dospijeća plaćanja kamata	Na kraju mandata	Na kraju roka ili u nekoliko faza s velikom učestalošću (polugodišnji, tromjesečni kuponi ili ponude za prijevremeni otkup od strane izdavatelja)	Obično mjesečno
Sigurnosni zahtjevi	Nedostaje	Najčešće nema, ali u nekim slučajevima, na primjer, ako je tvrtka mlađa od tri godine, potrebna su jamstva trećih strana	U pravilu, kolateral, jamstva trećih strana itd., kao i drugi uvjeti, na primjer prijenos novčanih tokova na račun banke vjerovnika
Mogućnost sekundarne cirkulacije duga na tržištu	može biti	može biti	ograničeno
Mogućnosti prijevremene otplate	Veliki (otkupom na tržištu)	Najveći (otkupom na tržištu)	Ograničeno ili odsutno
Prema dostavljenim podacima direktor tvrtke CJSC "Financijska rezerva" Denis Ivanov

tablica 2 Zbirna tablica komercijalnih ponuda za plasman obveznica

Banka	Usklađenost sa traženim popisom usluga	Mogućnost srednji financiranje po stopi od barem 3 milijarde rubalja	Minimalna zajamčena stopa kupona, bazni bodovi	Troškovi uvjetnog održavanja, tisuća rubalja	Naknada organizatora, tisuća rubalja	Troškovi izdavatelja po organizaciji i usluga zajmovi (isključujući usluge treće strane) tisuća rubalja.
						7 (gr. 5 + gr. 6)
Organizator 1	Dopisuje se	može biti
Organizator 2	Dopisuje se
Organizator 3	Dopisuje se	može biti
Organizator 4	Dopisuje se	može biti
Organizator 5	Dopisuje se	U partnerstvu s bankom - 10
Organizator 6	Djelomično
Organizator 7	Dopisuje se
Organizator 8	Dopisuje se	može biti
Organizator 9	Dopisuje se	može biti
Organizator 10	Djelomično	U partnerstvu s bankom - 5

—>

i plaćanja kamata na to. Stoga rok financiranja ne smije biti kraći od razdoblja povrata investicije.

Primjerice, gradnja nekretnina se dugoročno isplati pa se način financiranja svodi na kredit investicijske banke. U tom je slučaju rizik nemogućnosti servisiranja duga minimalan.

Prema autoru, jedan od glavnih kriterija za odabir uvjeta za privlačenje posuđenih sredstava trebao bi biti minimiziranje troškova njihovog održavanja. Pritom se uzimaju u obzir tarife usluga, provizije i drugi dodatni uvjeti vezani uz servisiranje i otplatu kredita i zajmova; razina kamatnih stopa koja prevladava na financijsko tržište; uvjeti privlačnosti; pravni troškovi, konzultantske usluge itd. Sve to, kao i niz usluga koje kreditne institucije pružaju, u konačnici

utjecat će i na izbor zajmodavca (organizatora plasmana). Na primjer, ne može svaka banka zajmoprimcu osigurati potreban iznos sredstava ili, na primjer, financiranje premošćivanja.

Društvo može provesti natječaj (otvoreni ili zatvoreni) za izbor vjerovnika 1 ili organizatora zaduživanja. U sklopu poziva za sudjelovanje u natječaju navedeni su parametri i uvjeti predloženog zaduživanja.

Na primjer, ako tvrtka odabere aranžera za obveznički zajam, tada se popis predloženih usluga, minimalna zajamčena stopa kupona, iznos naknade, trošak usluga treće strane u vezi s organizacijom obvezničkog zajma, mogućnost srednjeg financiranja itd. traže se. Za objektivnu procjenu svih komercijalnih prijedloga i odabir najpovoljnijih od njih, može se sastaviti sažeta tablica (vidi tablicu 2).

Troškovi servisiranja kredita (kolona 5) izračunavaju se na sljedeći način: 5 = iznos zajma

Uvod

Relevantnost odabrane teme leži u činjenici da je samo portfeljno ulaganje jedna od glavnih metoda upravljanja financijama poduzeća. Pomaže u rješavanju niza nacionalnih gospodarskih problema, poboljšanju strukture kapitala i nadopunjavanju vlasničkog kapitala. Ovu važnost potvrđuje trenutna situacija na ruskom tržištu dionica. Danas su banke, brokerske kuće, privatni investitori, internet trgovci pojačali svoj rad na području formiranja i upravljanja investicijskim portfeljem. NA modernim uvjetima opća ekonomska nestabilnost, ulaganja iu burzu iu imovinu izdavatelja povezana su s visokim rizicima. Stoga je proučavanje sustava upravljanja portfeljem u poduzeću od posebne važnosti.

Investicijski portfelj je skup investicijskih projekata i vrijednosnih papira uključenih u njega. Glavni cilj upravljanja portfeljem je osigurati najučinkovitije načine za provedbu investicijske strategije. dioničko društvo u određenim fazama svog razvoja. U procesu realizacije glavnog cilja u upravljanju portfeljem rješavaju se sljedeće radnje.

U procesu formiranja investicijskog portfelja osigurava se nova kvaliteta ulaganja s određenim karakteristikama. Dakle, investicijski portfelj djeluje kao alat kojim se uz minimalan rizik i određenu likvidnost postiže traženi povrat.

Svrha kolegija je proučiti teorijske osnove investicijskog portfelja, analizirati strukturu investicijskog portfelja OAO SIBUR-Mineralna gnojiva i dati preporuke za poboljšanje strukture investicijskog portfelja.

Za postizanje navedenog cilja potrebno je riješiti niz zadataka:

1. Proučiti teorijske osnove portfolio ulaganja.

2. Proučite vrste investicijskog portfelja.

3. Proučiti principe i faze formiranja investicijskog portfelja.

4. Proučiti metode formiranja investicijskog portfelja.

5. Analizirajte strukturu investicijskog portfelja OAO SIBUR-Minudobreniya.

6. Analizirati utjecaj čimbenika na investicijski portfelj OAO SIBUR-Minudobreniya.

Predmet kolegija je OAO SIBUR-Minudobreniya, a predmet studije je aktivnost poduzeća u formiranju i upravljanju investicijskim portfeljem.

Za izradu seminarskog rada korištena je nastavna i metodička literatura te službena web stranica tvrtke. Kao informacijska baza studije korišteni su radovi vodećih i domaćih autora o formiranju investicijskog portfelja: Bocharova V.V. "Ulaganja: investicijski portfelj, izvori formiranja i izbor strategije" i Kuznetsova B.T. "Upravljanje investicijama", kao i financijska izvješća JSC "SIBUR-Minudobreniya", najnovije analitičke studije i preglede investicijskog tržišta.

1. Teorijske osnove portfolio ulaganja.

1.1. Pojam i vrste investicijskog portfelja.

Investitor se u procesu investicijske aktivnosti neizbježno suočava sa situacijom odabira investicijskih objekata različitih investicijskih karakteristika kako bi u najvećoj mjeri ostvario postavljene ciljeve. Većina ulagača prilikom plasiranja sredstava bira nekoliko objekata ulaganja, tvoreći tako određeni skup njih. Svrhoviti odabir takvih objekata je proces formiranja investicijskog portfelja.

Investicijski portfelj je skup investicijskih instrumenata koji služe za postizanje vaših ciljeva.

Investicijski portfelj je namjenski formiran skup financijskih instrumenata namijenjenih financijskom ulaganju u skladu s razvijenom investicijskom politikom. .

Vrijednosni papiri, nekretnine, plemeniti metali i kamenje, antikviteti, kolekcionarski predmeti mogu djelovati kao instrumenti ulaganja. No, valja imati na umu da ulaganja u nekretnine imaju svoje specifičnosti. Stoga su ulaganja u nekretnine često značajne veličine i mogu biti prilično rizična zbog pada cijena nekretnina.

Što se tiče ostalih ulaganja u nekretnine, mogućnost njihovog korištenja kao instrumenta ulaganja treba procijeniti sa stajališta njihove isplativosti i rizika. S ove točke gledišta, zlato je najprikladnije kao alternativa financijskim ulaganjima. Zbog toga jedan broj investitora dio svog kapitala ulaže u kupnju zlata kao sredstva osiguranja od inflacije i negativnih posljedica gospodarske krize. .

Glavna zadaća portfeljnih ulaganja je stvoriti optimalne uvjete za ulaganje, a pritom investicijskom portfelju osigurati investicijska svojstva koja se ne mogu postići plasiranjem sredstava u jedan objekt. U procesu formiranja portfelja spajanjem investicijske imovine postiže se nova kvaliteta ulaganja: osigurava se potrebna razina prihoda za zadanu razinu rizika.

Prilikom formiranja bilo kojeg investicijskog portfelja, investitor slijedi sljedeće ciljeve:

1) postizanje određene razine profitabilnosti;

2) kapitalni dobici;

3) minimiziranje rizika ulaganja;

4) likvidnost uloženih sredstava na prihvatljivoj razini za ulagača;

5) iznalaženje načina za ubrzanje realizacije investicijskih projekata.

Treba naglasiti da niti jedna investicijska vrijednost nema gore navedena svojstva u agregatu, što dovodi do alternativnosti navedenih ciljeva za formiranje investicijskog portfelja. Dakle, sigurnost se obično postiže nauštrb visoke profitabilnosti i rasta ulaganja. .

S obzirom na alternativne investicijske ciljeve, nemoguće je postići njihovo istovremeno postizanje. Stoga, investitor mora dati prioritet određenom cilju kada gradi svoj portfelj.

Prema ciljevima stvaranja prihoda od ulaganja razlikuju se dvije glavne vrste - portfelj prihoda i portfelj rasta:

1) dohodovni portfelj je investicijski portfelj formiran prema kriteriju maksimiziranja razine dobiti od ulaganja u tekućem razdoblju, neovisno o stopi rasta uloženog kapitala u dugom roku. Ova vrsta portfelja može se podijeliti na:

1) portfelj s fiksnim prihodom ovo je portfelj koji se sastoji od visoko pouzdanih vrijednosnih papira i donosi prosječan povrat uz minimalnu razinu rizika;

2) visokoprinosni portfelj uključuje visokoprinosne vrijednosne papire koji donose visoke povrate uz prosječnu razinu rizika.

2) portfelj rasta je investicijski portfelj formiran prema kriteriju maksimiziranja stope rasta uloženog kapitala u nadolazećem dugoročnom razdoblju, neovisno o razini formiranja dobiti od ulaganja u tekućem razdoblju. Formiranje takvog investicijskog portfelja mogu priuštiti samo financijski stabilna poduzeća. Ova vrsta portfelja može se podijeliti na sljedeće vrste:

1) portfelj jednostavnog rasta formira se od vrijednosnih papira čija tržišna vrijednost raste. Svrha ove vrste portfelja je povećanje vrijednosti portfelja;

2) portfelj visokog rasta usmjeren je na maksimiziranje rasta kapitala. Portfelj uključuje vrijednosne papire brzorastućih kompanija. Ulaganja su prilično rizična, ali u isto vrijeme mogu donijeti najveći prihod;

3) najmanje je rizičan portfelj umjerenog rasta. Sastoji se uglavnom od vrijednosnih papira poznatih tvrtki, koje karakterizira, iako ne visoka, ali stalna stopa rasta tržišne vrijednosti. Sastav portfelja ostaje stabilan tijekom dugog vremenskog razdoblja i usmjeren je na očuvanje kapitala;

4) portfelj prosječnog rasta je kombinacija investicijskih svojstava portfelja umjerenog i visokog rasta. To jamči prosječni kapitalni dobitak i umjereni stupanj rizika. To je najčešći model portfelja.

Za sve investitore također je uobičajeno razlikovati tri vrste portfelja u odnosu na rizik:

1) agresivni (špekulativni) portfelj je investicijski portfelj formiran prema kriteriju maksimiziranja tekućeg dohotka, bez obzira na razinu rizika ulaganja. Investitor teži brzom rastu uloženih sredstava, za to je spreman uložiti u rizične vrijednosne papire, brzo promijeniti strukturu svog portfelja, vodeći špekulativnu igru ​​na tečajevima vrijednosnih papira;

2) umjereni (kompromisni) portfelj je formiran skup instrumenata financijskog ulaganja, za koji je ukupna razina rizika portfelja blizu tržišnog prosjeka, kako bi se postigao taj cilj, spreman je na rizična ulaganja, ali u ograničeni iznos;

3) konzervativni portfelj je investicijski portfelj formiran prema kriteriju minimiziranja razine rizika ulaganja. Takav portfelj, formiran od strane najopreznijih investitora, praktički isključuje korištenje financijskih instrumenata čija razina rizika ulaganja premašuje tržišni prosjek. .

UPRAVLJANJE PORTFELJOM PROIZVODA

U posljednje vrijeme sve se više pozornosti posvećuje upravljanju portfeljem proizvoda u poduzeću. Među metodama upravljanja najraširenije su upravljanje portfeljem proizvoda temeljeno na konceptima životnog ciklusa proizvoda (LCT) kao i korištenjem matrica Boston Consulting Group (BCG). Razmatranju ovih metoda i posvećen je ovaj kontrolni rad.

Matrix Boston Consulting Group već je postao glavna tema ne samo među marketinškim stručnjacima, već i među marketinškim stručnjacima, financijskim direktorima, pa čak i menadžerima ljudskih resursa. I tako je već dugo. Toliko davno da se to doživljava kao dogma. Odnosno, uopće se ne percipira (kao alat prikladan za stvarnu upotrebu).

Zaoštravanje konkurentskog okruženja, brzi razvoj grana znanosti i tehnologije, dostupnost informacija i materijalnih resursa određuju razvoj i implementaciju učinkovite tehnologije Poslovno upravljanje procesima.

Trenutno jedan od kritični faktori Ono što osigurava uspjeh tvrtke je vrijeme tijekom kojeg se provode strateško planiranje i operativne aktivnosti kako bi se stekla prednost u „zauzimanju“ niše na tržištu. Na primjer, Benettonu je potrebno 2-3 tjedna da dizajnira, proizvede i plasira novu kolekciju odjeće. Automobilske tvrtke također skraćuju rokove razvoja. Fraze "Život se ubrzava" i "Sve se mijenja" mogu se smatrati sloganima sadašnjeg vremena. Stoga, da bi opstala i uspješno poslovala, poduzeće mora imati nekoliko vrsta proizvoda – više područja roba ili usluga koje se nalaze u različitim fazama životnog ciklusa, od kojih se za svako razvijaju vlastite strategije.

Ako sistematiziramo glavne pristupe i metode upravljanja portfeljem proizvoda u poduzeću, možemo ih ukratko opisati na sljedeći način.

Model konkurentskih snaga Michaela Portera ilustrira vanjsko mikrookruženje funkcioniranja poduzeća (slika 1).

Sl. 1.

Analiza konkurentskih snaga koje djeluju na poduzeće radi se s ciljem identificiranja prilika i opasnosti s kojima se poduzeće može suočiti u industriji. U skladu s ovim pristupom razlikuje se pet odjeljaka proračuna (djelujućih sila).

Obrazloženje za ovaj model temelji se na tezi da što je veći pritisak tih sila, postojeća poduzeća imaju manje mogućnosti za povećanje cijena i profita. Potrebno je utvrditi u kojem se dijelu modela poduzeće pozicionira: ako u sektoru “konkurenata”, onda je pod pritiskom ostalih sudionika i mora primjenjivati ​​strategije usmjerene na postavljanje barijera za svaki sektor. Ako poduzeće sebe smatra “novim sudionikom” ili “supstitutom” (proizvođačem zamjenske robe), tada može iskoristiti trenutnu situaciju kao priliku za osvajanje tržišta.

Životni ciklus proizvoda (LCT). Proizvodi se, poput živih bića, rađaju, razvijaju i umiru. Sve vrste proizvoda, tehnologija i usluga imaju određeni životni ciklus. U tipičnom scenariju može se razlikovati 5 faza životnog vijeka proizvoda (slika 2):

Pojava na tržištu je vrijeme velikih ulaganja;

Rast - ako proizvod ostane na tržištu, ne možete tu stati, već povećati prodaju, smanjiti troškove, promovirati dinamičan rast;

Zrelost - uspjeh privlači suparnike;

Zasićenost mnogih sudionika, poteškoće u aktivnostima svakog sudionika;

Pad dobavljača gubi interes, proizvod umire.

sl.2. Životni ciklus proizvoda.

Situacija se mijenja u svakoj fazi i zahtijeva odgovarajuću promjenu strategije i taktike ponašanja poduzeća na tržištu. Stoga treba upravljati proizvodima. U fazama zrelosti i zasićenja sve aktivnosti službe trebale bi biti usmjerene na „potiskivanje“ konkurentskih marki proizvoda. Glavni naglasak stavljen je na prednosti proizvoda tvrtke u odnosu na konkurenciju kako bi se što dulje zadržao postojeći obujam prodaje i osvojeni tržišni udio.

Odgovor na pitanje treba li povisiti ili sniziti cijenu proizvoda tijekom krize je dvosmislen. Odabrati pravi argument (ZA - "izmuzeti" proizvod, on će ipak "umrijeti", ili PROTIV - manje ljudi želi kupiti proizvod, ali trebate preuzeti kapacitet proizvodnje) potrebno je, pak, odgovoriti na niz drugih pitanja:

Što rade konkurenti?

Kakvo je stanje na tržištu?

Što planirate učiniti s ovim padom?

Odgovor na treće pitanje sugerira četiri moguća scenarija (o kojima će biti više riječi u nastavku):

Ne raditi ništa (recesija je privremena, staro tržište nije privlačno);

Unaprijediti proizvod (karakteristike izgradnje; ponovno lansiranje proizvoda; proširenje asortimana) - okvir internih mogućnosti;

Pokretanje novog modela (opcija zakašnjenja);

Promijenite položaj proizvoda (mnogi problemi).

Strategija "Feature Growth" uključuje dodavanje dodatnih značajki, prednosti, dizajna, stila, kako bi se proizvodu dao zamah, premjestio u novo područje rasta, kako bi se oduprla prijetnja ulaska u fazu zrelosti. To bi mogao biti "novi poboljšani proizvod" koji se često spominje u reklamama. No, tu može postojati opasnost: primjerice, Philips, tvrtka koja puno ulaže u inovacije, suočena je s fenomenom nerealiziranih ideja.

Strategija ponovnog lansiranja proizvoda. Godine 1985. Coca Cola je lansirala novi proizvod, New Coce, koji je doživio neuspjeh. Nakon nekog vremena, Coca Cola je ponovno lansirala proizvod (iako se sada zvao Classic Coce). Subbuteo je 2000. godine objavio da povlači elektroničku nogometnu igru ​​s tržišta, što je izazvalo proteste brojnih obožavatelja. Nakon nekog vremena Subbuteo je platio nogometnim zvijezdama da podrže proizvod, a kao rezultat toga, prodaja zrelog proizvoda počela je rasti. Tako je elektronska igra dobila drugu mladost.

Strategija "Širenje asortimana". Poduzeće - proizvođač boja počinje proizvoditi ne samo bijelu boju, već sada briljantnu, ultrabijelu, romantičnu, nijanse boja itd., zbog čega je izlazak proizvoda u fazu zrelosti usporen. Takva strategija može daleko dogurati. Na primjer, zrakoplovna tvrtka Virgin, proširujući svoj asortiman, počela je proizvoditi gramofonske ploče, Cosmopolitan - proizvodnju jogurta, Dunhill - putne kofere.

Nova strategija razvoja proizvoda. Zašto tvrtke žele žrtvovati vlastite proizvode razvijajući nove? Na primjer, tvrtka koja pruža medicinske usluge, otvara proizvodnju namještaja, a proizvođač automobila gradi sportski kompleks. Odgovor: želja da se stigne ispred konkurenata na otvaranju nova niša na tržištu.

Strategija “Repozicioniranja proizvoda” se poduzima ako je inicijalno odabrano “pogrešno tržište” ili “pogrešan segment”, a lansiranje novog proizvoda je nemoguće zbog nedostatka resursa. Na primjer, Lucozade je proizveo piće s vitaminom C i predstavio ga kao obogaćeno piće za djecu. Zatim je strategijom repozicioniranja proširila horizont lansiranjem reklame u kojoj je proizvod pozicionirala kao "sportsko energetsko piće". Time je tvrtka dobila pristup još jednom segmentu pokazujući razumijevanje mape potrošačke percepcije proizvoda.

Osnovne strategije M. Portera. U 80-im godinama prošlog stoljeća, profesor Harvard Business School M. Porter sugerirao je da se sve strategije za stvaranje održivih konkurentskih prednosti poduzeća nekako uklapaju u tri tipične opcije: strategija troškovnog vodstva, diferencijacija, koncentracija (Tablica 1).

stol 1

Čimbenici uspjeha M. Portera

Te se strategije nazivaju osnovnima jer ih slijede sve vrste poduzeća ili industrije, bilo da se radi o proizvodnim, uslužnim ili neprofitnim poduzećima.

Strategija troškovnog vodstva (tablica 2) temelji se na produktivnosti rada i podrazumijeva pažljivu kontrolu nad fiksnim troškovima, ulaganje u proizvodnju, temeljit razvoj novih proizvoda i niske troškove marketinškog oglašavanja. Fokus strategije su niži troškovi u odnosu na konkurente; proizvodnja ima dominantnu ulogu. Zrakoplovna tvrtka Virgin, pridržavajući se ove strategije, počinje kontrolirati troškove već iz ureda uprave: umjesto zidova - tanke prozirne pregrade, jeftin pribor za pisanje, asketizam. Distribucija avio karata vrši se putem interneta ili agenata, broj polijetanja i slijetanja zrakoplova je maksimalan (kako bi se smanjilo vrijeme zadržavanja zrakoplova na zemlji). U ovom slučaju ne koristi se velika zračna luka Heathrow, već uzletišta drugih, jeftinijih.

Svrha strategije diferencijacije je dati uslugama (robama) distinktivna svojstva koja su važna za kupca i koja razlikuju tvrtku od konkurenata (tablica 3). Istovremeno, tvrtke mogu koristiti povećanu (premijsku) cijenu. Na primjer, putnici koji su u zrakoplovu i lete u isto vrijeme slijede različite ciljeve: pokazati društveni status; nastaviti raditi s dokumentima i na brodu; uživajte u panoramskom pogledu; letjeti brzo i jeftino, itd. Svaka kategorija putnika ima svoje sheme za kupnju i dostavu karata, razine cijena, pakete usluga itd.

tablica 2

Značajke strategije vodstva u smanjenju troškova

Prednosti strategije	Rizici strategije
Sposobnost oduprijeti se izravnim konkurentima čak iu slučaju cjenovnog rata i ostvariti profit po cijenama koje su minimalno prihvatljive za konkurente	Tehnološke promjene mogu poništiti prethodna iskustva i ulaganja, što je temelj troškovnog vodstva.
Jaki kupci ne mogu postići smanjenje cijene ispod razine prihvatljive najjačem konkurentu	Pretjerano obraćanje pažnje na troškove može lišiti tvrtku mogućnosti pravovremenih promjena u metodama trgovanja
Niski troškovi pružaju zaštitu od jakih dobavljača, jer daju tvrtki veću fleksibilnost u slučaju viših cijena sirovina.	Inflacija troškova (povećanje cijena resursa) koja smanjuje sposobnost poduzeća da održi razlike u cijenama
Niski troškovi stvaraju prepreku ulasku novih konkurenata	Tvrtke koje ponovno ulaze na tržište mogu imati bolje, a time i učinkovitije tehnologije.

Tablica 3

Značajke strategije diferencijacije

Prednosti strategije	Rizici strategije
U odnosu na konkurente, smanjuje zamjenjivost robe, povećava lojalnost robnoj marki, smanjuje osjetljivost na cijenu i time povećava profitabilnost.	Razlika u cijeni u usporedbi s troškovno dominantnom konkurencijom postaje tolika da nije moguće održati lojalnost marki
Odanost kupaca otežava novim konkurentima ulazak na tržište i smanjuje pritisak kupaca na tvrtku	Uloga faktora diferencijacije opada kako proizvod postaje poznatiji
Povećana profitabilnost povećava otpornost poduzeća na moguće akcije jakog dobavljača	Percepcija diferencijacije je smanjena pod utjecajem imitacija
Posebnosti tvrtke štite je od konkurentskih tvrtki koje pružaju slične usluge.	Prijetnja novih tehnologija

Strategija koncentracije podrazumijeva usmjeravanje napora poduzeća na potrebe jednog segmenta bez težnje pokrivanja cijelog tržišta. Cilj tvrtke je zadovoljiti potrebe odabranog ciljnog segmenta bolje nego što to mogu konkurenti. Ova se strategija također naziva strategijom specijalizacije. Tu strategiju slijede, primjerice, proizvođači luksuznih dodataka, odjeće, automobila ili jeftini pružatelji usluga stanovništvu.

Tablica 4

Značajke strategije koncentracije

sl.3.

Upravljanje portfeljem proizvoda. Odabir prioriteta i raspodjela resursa omogućuje vam implementaciju marketinškog alata koji su razvili stručnjaci Boston Consulting Group - Bostonske matrice, prikazane na slici 3. Ovaj alat vam omogućuje distribuciju resursa, usporedbu segmenata, tržišta, teritorija, vrsta poslovanja, potrošača. Matrica koristi dva parametra: rast - pokazatelj atraktivnosti i udio - pokazatelj snage na tržištu. Dakle, postoje četiri kategorije proizvoda.

STARS je dobar proizvod, ali zahtijeva značajna ulaganja za održavanje uspjeha. Budućnost ovog proizvoda je u magli.

WILD CATS je relativna novost na tržištu. Jaka konkurencija. Jesu li rezultati vrijedni truda? Ovo je posao s obećavajućom budućnošću kad bi bilo sredstava.

KRAVE MUZNE. Ovaj proizvod treba aktivno koristiti. Ima prilično jaku poziciju na tržištu, ali nema rasta. Treba uložiti napore u smanjenje resursa. To je veliki gotovinski posao, ali kakva je dugoročna perspektiva?

PSI. Vjeruje se da ovaj proizvod treba zbrinuti ili minimizirati resurse. Ovo je posao koji će uskoro uopće prestati biti biznis... Ili će to postati za nekoliko godina. Uostalom, moderno tržište se toliko brzo mijenja da je teško predvidjeti daleku budućnost.

I što, onda sve ispočetka?

U idealnom slučaju, kaže Boston Consulting Group, tvrtka bi trebala imati prva tri proizvoda. Ovo je uravnotežen portfelj. Ali BCG matrica ima određena ograničenja: ne uzima u obzir druge čimbenike (vrijeme, promjene čimbenika vanjske i unutarnje okoline itd.). I što je najvažnije - omjer fiksnih i varijabilnih troškova za projekte. "Ubij psa na spavanju" - i neugodno ćete se iznenaditi da su se jučerašnje ZVIJEZDE pretvorile u DIVLJE MAČKE, a KRAVE MOTARKE u PSE. Stoga treba biti iznimno oprezan pri donošenju odluka na temelju BCG matrice.

Dakle, mehanizam za primjenu Bostonske matrice je sljedeći:

Dodijelite grupu stručnjaka (od 5 osoba);

Odredite raspon proizvoda koji se istražuju;

Razviti popis pokazatelja koji karakteriziraju razinu relativnog tržišni udio i rast;

Odrediti bodovnu ljestvicu za vrednovanje svakog pokazatelja;

Ispunite matricu;

Odaberite PSE, DIVLJE MAČKE, KRAVE MONTAŽE i ZVIJEZDE;

Razvijte akcijski plan za premještanje PSA u kvadrant DIVLJE MAČKE i KRAVE GOTOVINICE.

Očito, dovršena Bostonska matrica, budući da je, kao i drugi marketinški alati, rezultat stručnih procjena, omogućuje vam da odredite segment svakog proizvoda s dovoljnom točnošću za praksu i, na temelju procjene tržišne situacije, odaberete najoptimalnije strategije . Ali na današnjem tržištu, to je još uvijek dobro jer vam omogućuje da "probudite svoje uspavane PSE."

POPIS KORIŠTENIH IZVORA

1. Aleksunin V.A. Marketing. M.: Daškov i K, 2009. - 216 str.

2. Baryshev A.F. Marketing. M.: Academia, 2009. - 224 str.

4. Gerasimov B.I., Zharikov V.V. itd. Marketing: tutorial. M.: Forum, 2009. - 320 str.

5. Durovich A.P. Marketing istraživanje. Minsk: TetraSystems, 2009. - 432 str.

6. Zazykin V.G., Zazykina E.V. i dr. Psihologija oglašavanja i oglašivačke djelatnosti. M.: Elit, 2009. - 224 str.

7. Knyshova E.N. Marketing. M.: Forum, 2009. - 282 str.

8. Levinson J.K. Gerilski marketing: jednostavni načini za veliku zaradu po niskoj cijeni. M.: Eksmo, 2009. - 400 str.

9. Malashenko N.P. Marketing na potrošačkom tržištu. M.: Omega-L, 2009. - 207 str.

11. Pankrukhin A.P. Marketing: Udžbenik. M.: Omega-L, 2009. - 656 str.

12. Rychkova N.V. Marketinške inovacije. M.: KnoRus, 2009. - 226 str.

OMRP standard ( RMG) ističe tri razine zrelosti poduzeća, implementacija projektnog pristupa:

• 1) upravljanje projektima (RMZ - upravljanje projektima Model zrelosti)",
• 2) upravljanje programom i projektom ( R2MZ - Model zrelosti upravljanja programima i projektima)",
• 3) upravljanje portfeljem, programom i projektom (RZMZ - Model zrelosti upravljanja portfeljem, programom i projektom).

Podrazumijeva se da se tvrtka može preseliti u nova razina zrelost tek nakon svladavanja prethodne razine, tj. Da biste dobro upravljali portfeljem, prvo morate savladati upravljanje projektima i programima.

Svaka razina ima pet podrazina zrelosti. Ove podrazine imaju isti naziv za svaki model:

• 1) početni proces (odvajanje projektne aktivnosti od glavne aktivnosti);
• 2) proces koji se ponavlja ( projektna aktivnost standardiziran na temelju modela procesa);
• 3) određeni proces (organizacija mora imati vlastite središnje kontrolirane procese i postaviti nove projekte (programe, portfelje) za te procese);
• 4) kontrolirani proces (organizacija mora razviti pokazatelje za ocjenu učinkovitosti projekata i aktivno upravljati kvalitetom);
• 5) optimalan proces (organizacija treba optimizirati svoje procese).

U projektno orijentiranoj organizaciji velik dio stvarnih ulaganja ostvaruje se u obliku projekta. Kompleks ovih ulaganja s organizacijskog gledišta može se predstaviti kao skup projekata. A budući da je obujam investicijskih resursa tvrtke ograničen, potrebno je odrediti ne samo potrebnu količinu resursa za postizanje ciljeva, već i omjere njihove raspodjele za pojedine projekte, čija će provedba omogućiti postizanje ciljeva. Problem je izdvojiti te projekte i obujam investicijskih sredstava za svaki od njih.

Projektni portfelj- ovo je:

• skup projekata i (ili) programa i drugih radova koji se kombiniraju kako bi se osiguralo učinkovito upravljanje postizanje poslovnih ciljeva (Standard upravljanja projektima izdat od strane PMf);
• skup projekata ili programa i drugih aktivnosti koje se zajedno kombiniraju u svrhu učinkovitog upravljanja i postizanja strateških ciljeva poduzeća. Projekti i programi uključeni u projektni portfelj nisu uvijek izravno povezani ili međuovisni;
• skup projekata ili programa i drugih aktivnosti objedinjenih radi učinkovitog upravljanja tim aktivnostima radi postizanja strateških ciljeva;
• skup aktivnih programa, projekata, podportfelja i drugih aktivnosti poduzeća u određenom trenutku. Skup tehnološki neovisnih projekata koje tvrtka provodi pod ograničenjima resursa kako bi postigla svoje strateške ciljeve;
• organizirani skup projekata kojima se upravlja s jedinstvenog metodološkog stajališta, prema jedinstvenim pravilima, u okviru jedinstvenog konsolidiranog proračuna portfelja.

Treba napomenuti da se slijed projekata tzv lanac projekata i nije portfelj, ali bi mogao biti program.

Vrste portfelja:

• samostalni projekti u tijeku (što je bio razlog da ih nazovemo portfeljem);
• mreža 0 mreža), tj. skup međusobno povezanih projekata (neki projekti mogu započeti tek nakon završetka faze drugih projekata i utjecati na odluku o pokretanju sljedećih).

Klasifikacija portfelja projekata ovisno o rizicima

i prilike povezane s ovim portfeljima:

• manje rizični portfelji projekata - portfelji projekata čiji je cilj tehnička ponovna oprema (bez zamjene tehnološkog principa), obnova proizvodnih sredstava koja ne nose globalne i važne inovacije, rizici takvih projekata također su minimalni;
• portfelji izravnih ulaganja, uključujući u obliku zatvorenih investicijskih fondova za nekretnine. Tipičan primjer su građevinski portfelji, kada jedan programer može istovremeno pratiti 40-50 zgrada - redoslijedom početne izgradnje, rekonstrukcije i održavanja. Takvi se portfelji uglavnom temelje na provjerenim tehnologijama gradnje. Inovativnost u projektima izravnih ulaganja javlja se u slučaju integracije, spajanja tradicionalnih aktivnosti s netradicionalnima (financijske tehnologije, tehnologije osiguranja, tehnologije za nestandardnu ​​promociju roba i usluga na tržištu), npr. netradicionalne komponente u portfelj se može razlikovati kao financijske i realne opcije;
• inovativni portfelji, uključujući sorte: a) portfelja inovativnih proizvoda i usluga(rezultat implementacije portfelja su nove robe i usluge visoke inovativnosti i posebni načini njihove tržišne promocije i određivanja cijena); b) portfelji organizacijskih promjena(proizlaziti organizacijske promjene- pojedinačne poslovne inicijative); u) portfelji stvaranja vrijednosti(rezultat - elementi korporativnog brenda, poslovni ugled tvrtki i njihovih prvih osoba ( PR), reklamne kampanje). Inovativni projekti su "startupi", tj. imaju visoke rizike i mogućnosti za provedbu. Konkretno, startupovi jure za rizikom smrtnosti dojenčadi (u smislu životnog ciklusa prema Adizesu). Princip seed venture pretpostavlja da će od 10 inovacija u portfelju u godini ostati jedna ili dvije, a upravo će se te dvije preživjele inovacije koje evoluiraju u status “zvijezda” prema Bostonskoj matrici isplatiti početno ulaganje za cijeli portfelj. Portfelj inovacija karakteriziraju visoki rizici, mogućnosti i učinkovitost.

Životni ciklus portfelja uključuje sljedeće faze:

• 1) utvrđivanje potreba i mogućnosti;
• 2) odabir projekata za njihovo spajanje u portfelj;
• 3) planiranje i izvođenje projekata;
• 4) lansiranje proizvoda (korištenje rezultata);
• 5) primanje beneficija.

Smisao ove klasifikacije životnih faza portfelja je pokazati da:

• portfelj se formira puno prije pojave pojedinačnih projekata (identifikacija potreba i mogućnosti);
• iniciranje pojedinačnih projekata (vezano uz specifične postupke, na primjer, izrada projektne povelje) kao prve faze njihovog života počinje nakon utvrđivanja potreba i mogućnosti te nakon uključivanja tih projekata u portfelj;
• korištenje rezultata i primanje koristi nisu vezani uz životni vijek projekta, već su povezani s postojanjem portfelja, na primjer, u smislu određivanja učinkovitosti i postizanja ciljeva;
• portfelj mora osigurati postizanje ciljeva, i to dugoročnih, dok provedba projekta u skladu sa svim zahtjevima ne jamči postizanje ciljeva poduzeća.

Upravljanje portfeljem organizacije - ovo je:

• centralizirano upravljanje jednim ili više portfelja (identifikacija, prioritizacija, autorizacija, upravljanje i kontrola projekata, programa i drugih povezanih aktivnosti radi postizanja određenih strateških ciljeva);
• kompleksan koncept koji uključuje niz ključnih problema čije rješenje osiguravaju tehnologije upravljanja portfeljem;
• osiguravanje da se projekti i programi pregledaju kako bi se odredila prioritetna raspodjela resursa i uskladio portfelj sa strategijama organizacije;
• kombinacija discipline upravljanja projektima i strateškog planiranja, jer pridonosi odabiru projekata s najvećim tržišnim potencijalom;
• alat koji omogućuje transparentnost u sagledavanju usklađenosti strateških ciljeva organizacije s taktičkim planovima za njihovu provedbu, izraženih u pojedinačnim projektima i programima;
• integracija, simbioza procesnog i projektnog pristupa upravljanju organizacijom.

Problemi integriranog upravljanja projektima i projektnim portfeljima potrebno je osigurati:

• racionalno strateški orijentirano upravljanje poslovanjem;
• održivo funkcioniranje i konkurentni razvoj poduzeća;
• učinkovito korištenje ograničenih resursa;
• dobivanje najveće moguće koristi od provedbe projekata tvrtke.

Provedba metodologije upravljanja projektnim portfeljem u praksi pruža organizaciji mogućnost dobivanja procjene prioriteta projekata i njihove provedbe, omogućuje vam da poboljšate proces provedbe projekta i povećate predvidljivost rezultata dobivenih u skladu s strategiju organizacije, brzo reagirati na promjene tržišnih uvjeta.

Bit koncepta integriranog upravljanja projektima i projektnim portfeljima u organizaciji je predstaviti svoje aktivnosti u obliku skupa projekata različitih prioriteta, različitih ciljeva i područja, koji osiguravaju postizanje strateških ciljeva tvrtke u složena i učinkovita raspodjela ograničenih resursa na sve projekte kako bi se postigla maksimalna korist. Upravljanje poduzećem temeljeno na predstavljanju poslovanja kao kompleksa projekata objedinjenih u projektne portfelje omogućuje osiguranje strateškog razvoja poduzeća i postizanje sinergijskog učinka, koji se prvenstveno izražava u činjenici da učinkovitost portfelja u cjelini bude veća. veći je od ukupnih pokazatelja uspješnosti pojedinih projekata u portfelju. osim sinergijski učinak unutar projektnog portfelja manifestira se kroz:

• dijeljenje resursa između portfeljnih projekata, što dovodi do uštede troškova;
• racionalno upravljanje ograničenim resursima u provedbi portfeljnih projekata;
• pojava prednosti u vremenskom usklađivanju pojedinih projekata, ušteda vremena zbog podjele posla, pri čemu se može izvršiti privremena obustava izvođenja pojedinih radova na pojedinim projektima uz preusmjeravanje dijela resursa na kritične radove drugih projekata i naknadni nastavak izvođenja obustavljenih radova nakon oslobađanja sredstava na kritičnim poslovima;
• dobitke zahvaljujući najbolji uvjeti privlačenje posuđenog kapitala;
• optimizacija troškova projekta unutar portfelja.

Razni stručnjaci u tom području upravljanje projektima dodijeliti od tri do 16 faza ili procesa upravljanja projektnim portfeljem.

Klasifikacija procesa upravljanja projektnim portfeljem u projektu i standard upravljanja projektnim portfeljem PMI:

• proces strateškog planiranja(određivanje ciljeva, ključni kriteriji učinkovitost, mogućnosti);
• procesi usklađivanja i odobravanja(identifikacija, kategorizacija, evaluacija, selekcija, identifikacija rizika portfelja, analiza rizika, prioritizacija, razvoj metoda odgovora na rizik, balansiranje portfelja, usklađivanje portfelja, odobrenje komponenti);
• (kontrola rizika portfelja, pregled izvješćivanja o portfelju, praćenje promjena strategije);
• komponentni procesi(izvršenje komponente i izvješćivanje). Voditelj portfelja analizira obje pojedinačne komponente,

te portfelja u cjelini, u sprezi s pokazateljima uspješnosti i strateškim ciljevima tvrtke.

Procesi upravljanja portfeljem uključuju:

• procesi strateške prilagodbe portfelja(identifikacija, kategorizacija projekata, evaluacija, odabir (selekcija) projekata, prioritizacija (prioritizacija), balansiranje portfelja, odabir i izgradnja komunikacija za prilagodbu portfelja, autorizacija, identifikacija, analiza i odgovor na rizike);
• procesi praćenja i kontrole(formuliranje izvješća, strateške promjene, kriteriji prilagodbe, kontrola rizika).

Proces upravljanja projektnim portfeljem sastoji se od 12 glavnih koraka:

• 1) definiranje projektnih portfelja koje je potrebno formirati u organizaciji - dio procesa strateškog planiranja i upravljanja u organizaciji. Portfelji bi trebali odražavati razvojne strategije organizacije, geografsku lokalizaciju tržišta, linije proizvoda i druge važne čimbenike;
• 2) definiranje kategorija projekata u portfeljima na temelju najvažnijih kriterija za organizaciju;
• 3) identifikaciju svih tekućih i predloženih projekata i njihovo grupiranje u kategorije i programe, izrada registra projekata;
• 4) analiza da su svi projekti usklađeni sa strateškim ciljevima organizacije na temelju usporedbe ciljeva i sadržaja svih projekata u portfelju s jednim ili više strateških ciljeva organizacije;
• 5) određivanje stupnja važnosti projekata u programima i portfeljima, određivanje prioriteta;
• 6) razvoj glavnog rasporeda za projektne portfelje, formiranje sažetih informacija o svakom projektu i svakom programu u svakom portfelju, uzimajući u obzir dodijeljene prioritete;
• 7) formiranje i održavanje banke podataka ključnih resursa",
• 8) raspoređivanje raspoloživih resursa na programe i projekte u portfeljima;
• 9) usporedba financijskih potreba (osobito u smislu gotovine) s raspoloživim sredstvima;
• 10) donošenje odluka o tome kako odgovoriti na nedostatak novca ili nedostatak drugih ključnih resursa, i kako se rukovoditi odobravanjem popisa financiranih projekata i prioriteta;
• 11) planiranje, odobravanje i upravljanje svakim programom i svakim projektom korištenje procesa upravljanja projektima organizacije, i pomoćni sustavi i alate za svaku kategoriju projekata;
• 12) redoviti revizija prioriteta, preraspodjela resursa, preraspodjela kalendara svi programi i projekti u portfeljima.

Uzimajući u obzir specifičnosti industrije i same organizacije, izrađuje se pozornica i odabire metodologija za formiranje portfelja projekata. Na primjer, formiranje portfelja projekata za razvojnu tvrtku može uključivati ​​sljedeće korake:

• formiranje zemljišne banke pomoću dva pristupa (prvi pristup je od ideje do traženja zemljišne čestice, što znači određivanje kriterija koje zemljišna čestica mora zadovoljiti za realizaciju određenog razvojnog projekta, te odabir onih čestica koje zadovoljavaju odabranim kriterijima; drugi pristup - od zemljišne parcele do traženja ideje koji uključuje analizu svih prijedloga za zemljišne parcele, odabir najprofitabilnijih opcija za mjesto i razvoj koncepta razvojnog projekta koji se može implementirati na ovom mjestu);
• procjena resursnog potencijala nalazišta i formiranje koncepta projekta, tj. izrada koncepta projekta, mogućnosti mogućeg razvoja lokacije na temelju analize ograničenja, mogućnosti povezivanja komunikacija, ekologije mjesta, trendova u razvoju tržišta nekretnina na području koje se razmatra, prometna dostupnost, kao i niz drugih čimbenika;
• procjena projekta i mogućih rizika – vođenje BUBATI- analizu kako bi se identificirali čimbenici koji najviše utječu na uspjeh projekta; analiza razvijenih koncepata radi odabira optimalnog; koristiti za odabir modela projekata pozornica kapija koriste se u istraživačkom i razvojnom radu (identifikacija faza evaluacije i provedbe projekta, procjena u svakoj fazi perspektive projekta i odluka o njegovoj daljnjoj provedbi).

Još jedan primjer. Portfelj diversificirane IT tvrtke može se formirati kao rezultat primjene sljedećeg algoritma za konstrukciju poslovnog procesa odabira projekta:

• 1) utvrđivanje izvora potencijalnih projekata organizacije i prikupljanje informacija;
• 2) dodjelu kategorija projekata sličnih karakteristika;
• 3) formuliranje obveznih uvjeta za uključivanje projekata u portfelj;
• 4) razvoj skupa kriterija za ocjenu učinkovitosti svake kategorije projekata;
• 5) određivanje pondera i mogućih vrijednosti svakog kriterija;
• 6) određivanje ciljnih vrijednosti za odabir projekata u portfelju;
• 7) formiranje procedure provedbe poslovnog procesa;
• 8) raspodjela odgovornosti između odjela i zaposlenika društva za provedbu poslovnog procesa;
• 9) ugrađivanje poslovnog procesa u procesni model organizacije;
• 10) razvoj kriterija za ocjenu učinkovitosti poslovnog procesa.

Redom ćemo razmotriti bit i sadržaj svih procesa upravljanja projektnim portfeljem.

Identifikacija- identifikaciju potencijalnih projekata na temelju informacija iz različitih izvora, proces prikupljanja komponenti (projekata, programa) za daljnju kategorizaciju. U fazi identifikacije formira se mnoštvo ideja (inicijativa) za daljnju analizu, vrši se preliminarna selekcija i formiraju baze podataka o parametrima inicijativa.

Kako prepoznati izvore informacija o potencijalnim projektima? Izvori informacija o potencijalnim projektima organizacije: kupci tvrtke; službeni izvori; neformalna komunikacija voditelji projekata s kupcima; objavljeni otvoreni natječaji komercijalne organizacije, tijela vlasti i međunarodne organizacije; predstavljanje razvoja tvrtke potencijalnim klijentima i uspostavljanje preliminarnih dogovora o potencijalnim projektima; predstavništva u drugim regijama, obavljanje marketinške aktivnosti; partneri organizacije.

Ideje, potencijalni projekti (inicijative) trebaju imati dvije skupine karakteristike: 1) klasa (projekt, program ili nešto drugo), vremenski okvir provedbe, veličina proračuna, poslovni cilj; 2) skup parametara, karakteristika, na primjer, potrošači i tržišta, sponzori, ključni dionici itd.

Prije nastavka odabira projekata potrebno ih je razdvojiti (klasificirati) u zasebne relativno homogene grupe ili kategorije. Kategorizacija - podjela projekata u homogene skupine. Primjeri kategorija projekta uključuju smanjenje rizika, smanjenje troškova, povećanje tržišnog udjela itd. Za IT tvrtku specijaliziran za razvoj, implementaciju i održavanje vlastitih softver, ponudio sljedeće kategorije projekata:

• vanjski projekti(koji imaju vanjskog kupca), posebice projekti razvoja softvera po narudžbi za domaće tržište, projekti razvoja softvera po narudžbi za inozemno tržište, projekti prodaje i implementacije standardnih rješenja, održavanje vlastitog softvera;
• interni projekti (čiji je naručitelj sama tvrtka): projekti razvoja ili razvoja vlastitih alata, projekti razvoja standardnih rješenja.

Evaluacija projekta. Ovaj proces se provodi u kontekstu kategorija projekta i na temelju informacija iz procesa identifikacije (identifikacije) projekata. Proces evaluacije promatra se kao skup radnji za utvrđivanje privatne i cjelovite vrijednosti projekata predloženih za uključivanje u portfelj. Pri tome se privatna vrijednost predlaže shvatiti kao značaj i učinkovitost projekta s obzirom na njegov pojedinačni aspekt (usklađenost s ciljevima organizacije, financijska učinkovitost, rizici, utjecaj na stvaranje obitelji budućih proizvoda i tehnologije, zadovoljstvo korisnika itd.). Razmatranje različitih aspekata projekta omogućuje vam da dobijete skup privatnih vrijednosti. Integralna vrijednost - holističku učinkovitost projekta za cijeli niz razmatranih kriterija.

Razvoj modela za procjenu investicijskih portfelja je dao G. Markowitz teorija, formulirao u svom djelu “Portfolio Selection: Effective Diversification of Investments”. Markowitzov model temelji se na ideji da investitor traži određenu razinu povrata i minimizira rizik. Ako je rizik visok, investitor nastoji povećati prinos na svoj portfelj kako bi u slučaju pada vrijednosti pojedinih komponenti portfelja ukupni prinos ostao na željenoj razini. Prema G. Markowitzu, racionalan investitor nastoji diversificirati portfelj iu njegov sastav uključiti imovinu čija je korelacija troška (ili profitabilnosti) minimalna u odnosu na drugu imovinu portfelja. Takva diversifikacija portfelja omogućuje smanjenje odstupanja povrata investicijskog portfelja od planirane vrijednosti. Markowitzeva teorija na prvom mjestu usmjerena je na sastavljanje investicijskog portfelja vrijednosnih papira kojima se trguje na burzi. Za formiranje npr. portfelj razvojnih projekata potrebno je ocijeniti čimbenike koji utječu na isplativost projekata, pokazatelje rizika i isplativosti, kao i razdoblje provedbe projekta, minimalni iznos vlastitih ulaganja potrebnih za pokretanje projekta, sinergijski učinak projekta i sl.

Glavni nefinancijski kriteriji za formiranje tehnološki portfelj za poduzeće aktivno u inovacijama: strateška vrijednost tehnologije za poduzeće, uzimajući u obzir potencijal proizvoda; vjerojatnost tehničkog i komercijalnog uspjeha tehnologije. Za procjenu, na primjer, strateške vrijednosti tehnologije, potrebno je procijeniti komercijalni i tehnički potencijal svakog od njenih mogućih proizvoda koje proizvodi poduzeće. Dakle, značaj tehnologije za potrošače proizvoda definiran je kao vrijednost korištenja tehnologije za proizvodnju određenog finalnog proizvoda. Procjenu provode stručnjaci – specijalisti tehničkih službi i trgovci. Svakoj tehnologiji se dodjeljuje određena ocjena od 1 (malo značenje, proizvod se može proizvesti bez korištenja ove tehnologije) do 10 (veliko značenje, proizvodnja i prodaja proizvoda bez ove tehnologije je nemoguća). A integrirani pokazatelj značaja tehnologije jednak je ponderiranoj prosječnoj procjeni značaja tehnologija za sve moguće scenarije. Strateška vrijednost mjeri koliki dio buduće prodaje tvrtke generira određena tehnologija. Vjerojatnost tehničkog i komercijalnog uspjeha određuje razinu rizika tehnologije, na temelju pozicija njezine tehničke izvedivosti i prihvaćanja od strane potrošača. Stoga je potrebno procijeniti dvije vrste rizika: komercijalni (vjerojatnost da u budućnosti proizvod temeljen na tehnologiji neće biti komercijalno uspješan) i tehnički (vjerojatnost nemogućnosti razvoja gotovih proizvoda temeljenih na njoj u planiranom vremenu). razdoblje).

Izbor- proces formiranja skupa projekata koji zadovoljavaju prihvaćene kriterije i modele vrednovanja, uzimajući u obzir raspoložive resurse. Proces selektivnog odabira koristi informacije o procesima identifikacije, kategorizacije i evaluacije.

Upute za evaluaciju projekta(bodovanje) može biti usklađenost sa strateškim ciljevima organizacije, konkurentske prednosti, tržišna atraktivnost, tehnička izvedivost, rizici, profitabilnost, strateška vrijednost tehnologije. Primjer postupak bodovanja za odabir projekta predstavljen u tablici. 5.1. Pretpostavimo da tvrtka ima volumen ulaganja koji se može usmjeriti na provedbu portfelja projekata, 101 milijun rubalja. Projekti koji su prema mišljenju stručnjaka dobili najviše bodova u područjima "strategije", "razdoblja provedbe", "profitabilnosti" (K i M), prema obračunskoj osnovi, iznos sredstava potrebnih za provedbu iznosi 101 milijun rubalja. Ti su projekti odabrani u portfelju. A projekt H nije prihvaćen, jer ima niži rang (zbroj bodova ocijenjen od strane stručnjaka) i nedostatak sredstava za pokretanje i provedbu projekta.

Tablica 5.7

Bodovanje projekata za odabir u portfelju tvrtke

Kao rezultat odabira dobivamo skup projekata koji se razlikuju po sastavu u smislu značaja i vrijednosti pojedinih projekata za organizaciju. Projekti različito doprinose postizanju ciljeva organizacije, važni su organizaciji na različite načine, kao i potrošačima. Projekte je potrebno međusobno usporediti i odrediti prioritete, tj. postavlja se pitanje koje projekte uopće realizirati?

Određivanje prioriteta - utvrđivanje značaja projekata u njihovoj međusobnoj usporedbi, rangiranje projekata. Za rangiranje se može koristiti bodovno-rang metoda, koja omogućuje uzimanje u obzir važnosti projekata prema različitim kriterijima. Rangiranje se provodi za svaki kriterij uz naknadno usrednjavanje. Na primjer, prvi kriterij je usklađenost sa strategijom organizacije, drugi su tržišne prednosti.

Razmatramo tri projekta. Prvi projekt po prvom kriteriju - usklađenost sa strategijom organizacije - dobiva rezultat od 10 bodova, drugi - 40 bodova, treći - 50 bodova. Sukladno tome, rangovi projekata prema ovom kriteriju su sljedeći: prvi projekt - rang je 3, drugi - 2, treći - 1. Zatim, projekte ocjenjujemo prema drugom kriteriju - tržišne prednosti. Prvi projekt po drugom kriteriju dobiva 40 bodova, drugi projekt 70 bodova, treći projekt 20 bodova. Sukladno tome, rangovi projekata prema ovom kriteriju su sljedeći: prvi projekt - rang je 2, drugi - 1, treći - 3. Zatim utvrđujemo prosječni rang projekata: prvi projekt - prosječni rang je (2 + 3): 2 = 2,5; drugi projekt - prosječni rang je (2 + 1): 2 = 1,5; treći projekt - prosječni rang je (1 + 3): 2 = 2,0. Na temelju prosječnog ranga, prioriteti projekata su sljedeći: prvi počinje s provedbom drugi projekt, drugi je treći, a treći je prvi projekt.

Čimbenici koji utječu na prioritete projekta: datum završetka ili isporuke i njezina udaljenost; rizik od kazni; važnost kupca za organizaciju; konkurentski rizik; tehnički rizik; rizik uzrokovan državnim regulatornim tijelima; zdravstveni rizik i odgovornost za sigurnost proizvoda; sponzorstvo projekta; povrat (povrat na uloženi kapital); iznos troškova, ulaganja i (ili) dobiti, kao i rizik povezan s njima; utjecaj na druge projekte; utjecaj na pridružena društva i podružnice; utjecaj na određenu liniju proizvoda; politički rizik i rizik ograničenog gledišta pri razmatranju projekata. Relativna važnost čimbenika koji utječu na prioritete projekta varira i ovisi o vrsti organizacije i projektu koji se razmatra, no navedeni čimbenici mogu se nazvati najvažnijima.

Balansiranje portfelja - formiranje takve strukture portfelja u smislu skupa parametara koji bi odgovarali idejama dioničara i višeg menadžmenta o optimalnom omjeru između različitih karakteristika portfelja. Mogu se koristiti kriteriji balansiranja, na primjer, strateška važnost za poslovanje (niska, srednja, visoka); inovativnost (niska, srednja, visoka); očekivane financijske procjene; tehnološka konkurentnost (osnovna, ključna, nova, itd.).

Izgradnja komunikacije na prilagodbama portfelja sugerira da je potrebno uspostaviti izravne i Povratne informacije s dionicima, osiguravajući njihovo sudjelovanje i informiranje o promjenama u portfelju projekta i njegovoj izvedbi.

Izrada izvješća o portfelju projekata - analiza portfelja kako bi se utvrdilo da on uključuje samo one komponente koje pridonose ostvarenju strateških ciljeva. Ako portfelj uključuje projekte koji ne odgovaraju, kao što analiza može pokazati, strateškim ciljevima organizacije, tada biste trebali ili uključiti nove projekte s ovim svojstvom u portfelj, ili isključiti postojeće projekte, ili ponovno odrediti prioritete projekata.